Innovazione e Direzione delle Imprese
AA. 2014-2015
Innovazione e Direzione delle ImpreseAA 2014-2015
Università di Cagliari Michela Loi
Parte II – I paradigmi emergenti di R&D e le forme di collaborazione
Di cosa parleremo oggi?
� Il processo tradizionale di R&D
� I paradigmi emergenti� I paradigmi emergenti
� Il caso Xerox
� Le forme di collaborazione
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Università di Cagliari Manuel Castriotta
Parte II – “workshop” overview
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Parte II – “workshop” overview
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Parte II - Overview
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E’ possibile schematizzare il processo di R&D?
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Manca qualcosa?
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Closed in
Our new market
Other firm´s market
Open innovation
Licence, spin out, divest
Our current market
Internal technology base
Internal/external venture handling
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market
External technology insourcing
External technology base
venture handling
Open innovation:
l’innovazione come un processo aperto che si arricchisce e si fonda su di una complessa combinazione di conoscenze e competenze sia di provenienza interna che esterna alla singola impresa
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Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as firms look to advance their technology”.
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Open Innovation
Idea Generation Selection Execution Commercialization
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Open Innovation
Idea Generation Selection Execution Commercialization
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Open Innovation
Idea Generation Selection Execution Commercialization
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Open Innovation
Selection Execution CommercializationIdea Generation Selection Execution Commercialization
DevelopNew ideas
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Open Innovation
Idea Generation Selection Execution Commercialization
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from inside the organisation
DevelopNew ideas
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from outside the organisation
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Ideas and innovationsinnovations
from inside the organisation
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Production
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IPLi
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ing
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New ideas
Tech
nolo
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Open Innovation
Idea Generation Selection Execution Commercialization
Ideas and innovations
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SelectSuccessful
Ideas
Prototypes and
Production
Lice
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gO
UT
DevelopNew ideas
Tech
nolo
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Production
Product brought
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to market
Tech
nolo
gy
Lice
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Prototypes and
Production
Product brought
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Ideas Production
IP
Lice
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IPLi
cens
ing
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to market
Tech
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gyS
pin-
offs
Tech
nolo
gy
Lice
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gIN
Idee a confronto!Idee a confronto!
Closed InnovationClosed Innovation Open InnovationOpen Innovation
The sharing of knowledge and innovation through IP to foster The sharing of knowledge and innovation through IP to foster economic growth and meet customer needseconomic growth and meet customer needs
Chi ha Chi ha buonebuone competenzecompetenze nelnel settoresettorelavoralavora per per noinoi
Non Non tuttatutta la la gentegente con con buonebuonecompetenzecompetenze lavoralavora per per noinoi. . AbbiamoAbbiamo
bisognobisogno didi lavorarelavorare con con gentegentecompetentecompetente internainterna e e esternaesterna all’impresaall’impresa
Per fare Per fare profittiprofitti dalladalla R&D R&D dobbiamodobbiamo, , scoprierescopriere e e svilupparesviluppare noinoi la techla tech
External R&D External R&D puòpuò crearecreare valorevalore; internal ; internal R&D è R&D è necessarianecessaria per per appropriarsiappropriarsi didi
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scoprierescopriere e e svilupparesviluppare noinoi la techla tech R&D è R&D è necessarianecessaria per per appropriarsiappropriarsi didiparte parte didi questoquesto valorevalore
L’impresaL’impresa cheche per prima per prima mettemette sulsulmercatomercato un’innovazioneun’innovazione vincevince
CostruireCostruire un un solidosolido business model è business model è dadapreferirepreferire all’essereall’essere ilil first moverfirst mover
Se Se sviluppiamosviluppiamo la la miglioremigliore idea idea nelnelsettoresettore superiamosuperiamo ii concorrenticoncorrenti
Se Se riusciamoriusciamo a fare a fare l’usol’uso miglioremigliore delledelle ideeideeinterne interne eded esterneesterne superiamosuperiamo ii concorrenticoncorrenti
DobbiamoDobbiamo monitoraremonitorare la la proprietàproprietàintellettualeintellettuale cosìcosì ii nostrinostri concorrenticoncorrenti
non non possonopossono rubarcirubarci le le ideeidee
PossiamoPossiamo guadagnareguadagnare dall’usodall’uso fattofatto dadaaltrialtri delladella nostra nostra proprietàproprietà intellettualeintellettuale
Un modo di interpretare la open innovation
La conoscenza distribuita all’esterno fa si che il La conoscenza distribuita all’esterno fa si che il nuovo ruolo principale della funzione di R&S sia
quello di operare per connettere e svilupparetutte le conoscenze disperse esternamente
all’impresa.
Dalla Ricerca & Sviluppo
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Alla Connessione & Sviluppo.
Il caso Xerox
� Anni ’70 Palo Alto Silicon Valley
� L’impresa produceva fotocopiatori con l’obiettivo primario della ricerca di ottenere la leadership nel primario della ricerca di ottenere la leadership nel trasferimento delle informazioni automatizzate all’interno del proprio business
� I migliori scienziati americani
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Il caso Xerox
Lo sfruttamento di una tale ricchezza intellettuale e tecnologica portò Xerox a conseguire scoperte scientifiche in diversi campi dello scibile umano:
� Interfacce grafiche che hanno rivoluzionato il mondo dei pc
� La maggior parte dei protocolli ethernet alla base delle comunicazioni via internet
�Software per ricerca via web e tecnologie per le conferenze on-line nonché alcune tra le principali nel
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conferenze on-line nonché alcune tra le principali nel campo dei semiconduttori e dei laser.
Il caso Xerox
Le invenzioni generate dal centro di ricerca dimostrano la validità delle teorie secondo le quali la ricerca è difficilmente orientabile ed il concetto di serendipity è ritenuto funzionale. ritenuto funzionale.
Il panorama delle invenzioni che scaturirono dallo Xerox Parc è estremamente eterogeneo e riguarda diversi mercati di riferimento.
Le ricerche sui laser trovarono applicazione nel mercato tradizionale
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tradizionale
Le tecnologie ethernet rimasero a lungo in attesa di una possibile applicazione ed infine furono sfruttate da altri attori innovativi in mercati estranei all’impresa.
Il caso Xerox
Il meccanismo di funzionamento della closed innovationimpedisce ad un elevato numero di nuove idee di essere sviluppate e successivamente implementate.
Il budgeting favorisce le idee che generano servizi e prodotti per il mercato di riferimento tralasciando le altre che vengono “momentaneamente” messe da parte in attesa di sviluppo.
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Il caso Xerox
�Fenomeni di inerzia organizzativa e miopia strategica
� Le teorie di James McGrobby, direttore ricerche IBM, � Le teorie di James McGrobby, direttore ricerche IBM, descrivono le differenze nella gestione dell’innovazione tecnologica nel caso in cui i nuovi prodotti vengano inseriti nel mercato di riferimento tradizionale oppure in uno diverso
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Il caso Xerox
La metafora “Scacchi vs Poker”
Il problema in questi casi è capire che uso si possa fare della tecnologia inventata. La previsione di tali scenari della tecnologia inventata. La previsione di tali scenari risulta più difficile. Spesso il consumatore finale usa una tecnologia in maniera completamente diversa da come viene pensata dall’inventore
Comportamenti strategici come le start-up al contrario rappresentano esperimenti concreti all’interno di mercati esistenti e pertanto vicini alle reali esigenze dei
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mercati esistenti e pertanto vicini alle reali esigenze dei consumatori. Dai clienti si ottengono feedback concreti.
Il caso Xerox
Da uno studio condotto da Chesbrough (2003) risulta che nonostante PARC sia stato un luogo di scoperte cruciali per lo sviluppo della tecnologia del secolo scorso, Xerox si sia impossessata del valore creato da scorso, Xerox si sia impossessata del valore creato da queste ultime solo in minima parte.
Nella realtà, piccole start-up, concorrenti e spin-off hanno usufruito degli investimenti in R&D del laboratorio per creare valore a scapito di Xerox. In sostanza hanno percepito e creato valore dalle invenzioni di Xerox in
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percepito e creato valore dalle invenzioni di Xerox in maniera efficiente. Le modalità attraverso cui ciò è accaduto sono state del tutto legali e paradossalmente talvolta favorite da Xerox stessa.
Il caso Xerox
I ricercatori, le cui idee venivano messe da parte, difficilmente avrebbero mantenuto le stesse motivazioni nel generarne altre
Xerox pertanto preferiva sostituire i ricercatori e concedere in licenza non esclusiva il brevetto con una partecipazione minima nel capitale della nuova impresa, di solito il 15%...
Le dieci principali spin-off pubbliche derivanti da Xerox generarono il doppio del valore di quest’ultima.
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generarono il doppio del valore di quest’ultima.
Il paradigma dell’Open Innovation vi ha convinto?
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E’ possibile schematizzare il processo di R&D?
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Alcune riflessioni… Il modello tiene conto di questi aspetti?
� Quanto “open”? Vantaggi e svantaggi dell’apertura: performance; opportunismo e free riding
� Strategia: le forme di collaborazione� Strategia: le forme di collaborazione
� Il problema del “filtro” delle idee
� Dinamizzazione” o aumento del ritmo dell’innovazione
� Absorptive capacity/curve di apprendimento
� Venture capital e startups
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� Venture capital e startups
� La “democratizzazione” dell’innovazione
� Serendipity
Quanto “open”?
Laursen and Salter (2006a) equate openness with the number of external sources of innovation
Henkel (2006) focuses on openness as revealing ideas Henkel (2006) focuses on openness as revealing ideas previously hidden inside organizations.
Dahlander and Gann (2010) approach is to provide an analytical frame of different forms of openness and the associated advantages and disadvantages for each type.
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Open Innovation : “le forme di collaborazione per lo sviluppo
dell’innovazione tecnologica”
�Alleanze strategiche�Alleanze strategiche
�Joint venture
�Licensing
�Outsourcing
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�Consorzi di ricerca
Alleanze strategiche e JVs
�Relazioni informali e formali�Relazioni informali e formali
�Il modello di Doz e Hamel: integrazione/trasferimento di competenze
�Alleanze diadiche e network
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�Alleanze diadiche e network
Licensing
�Accordo contrattuale per l’ottenimento dei diritti d’uso di una tecnologia dei diritti d’uso di una tecnologia proprietaria (brevetto, marchio o copyright)
�Fees and royalties
�Vantaggi per i contraenti
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�Vantaggi per i contraenti