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CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO “Um conjunto de 4 processos básicos: planeamento,
organização, liderança e controle o que pressupõe umconjunto de papéis: inter pessoal (representante, líder,elo de ligação), informacional (monitor, disseminador,interlocutor) e decisorial (empreendedor, conciliador,alocador e negociador)” (Henry Mintzberg, 1973, apudDavid Hapton, 1983, p.30)
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CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO “Um processo pelo qual o Gestor cria, dirige, mantém,
opera e controla uma organização” ( Eunice Kwasnicka, 1955, p.17)
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Antecedentes Históricos da GestãoA administração e as organizações tiveram
influências diversas, como:
Filósofos
Organizações militares
Igreja Católica
Revolução Industrial
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Revolução Industrial
Produto de dois importantes eventos do século XVIII:
– surgimento das fábricas;
– invenção das máquinas a vapor.
Invenção das máquinas: aumento da produtividade
Migração das zonas rurais para os centros industriais:
– crescimento das cidades;
– necessidade de infra-estrutura.
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PessoasInformação
EspaçoTempo
DinheiroInstalações
Resultados esperados do
sistema
PlaneamentoOrganização
Execução e direcçãoControle
Gestão
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GESTÃO COMO CIÊNCIAGESTÃO
CONHECIMENTOS
TEORIASTECNICAS
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GESTOR
O GESTOR é o indivíduo dotado de autoridade e capacidades de mobilizar e utilizar os recursos postos a sua disposição pela organização.
O GESTOR é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objectivos).
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Organização
Segundo Maximiano, a Organização é umacombinação de esforços individuais que tem porfinalidade realizar propósitos colectivos. Portanto,uma organização é um sistema que transformarecursos em objectivos (produtos e serviços).
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Além de objectivos e recursos, as organizações temdois outros componentes importantes: processos detransformação e divisão do trabalho.
Por meio dos processos, a organização transforma osrecursos para produzir os resultados. Um processo éum conjunto ou sequência de actividade interligadas,com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, comotrabalho humano e equipamentos, para fornecerprodutos e serviços.
A divisão do trabalho é o processo que permitesuperar as limitações individuais por meio daespecialização. Quando se juntam as tarefasespecializadas, realizam-se produtos e serviços queninguém conseguiria fazer sozinho.
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Funções OrganizacionaisAs funções organizacionais são tarefas especializadas que as pessoas e os grupos
executam, para que a organização consiga realizar seus objectivos.Segundo Maximiano, as funções mais importantes de qualquer organização são:
produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento,finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funçõesespecializadas é o papel da administração geral.
Produção Tem por objectivo fornecer produtos ou serviços da organização. Hátrês tipos principais de processos produtivos:
Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e serviçosidênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos,automóveis, refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, etc.;
Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente ininterruptode um único produto ou serviço, como gasolina, corantes, transmissão deprogramas de televisão, energia eléctrica, etc.;
Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos eserviços sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem deaviões, navios de grande porte e de plantas petroquímicas, organização derealização de Jogos Olímpicos e corridas de Fórmula 1, eleições presidenciais,cortes de cabelo, etc.
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Funções Organizacionais
Marketing O objectivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligaçãoentre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. A função deMarketing é muito ampla e abrange as actividades de:
Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do mercado; Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes,
marcam e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtosem laboratórios e oficinas;
Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda; Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado; Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de actividades como propaganda
e publicidade; Vendas: criação de transacções com o público-alvo. (Em algumas organizações, vendas é
uma função separada de marketing).
Pesquisa e Desenvolvimento O objectivo básico da função de Pesquisa e desenvolvimento é transformar as
informações de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em produtos eserviços.
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Funções Organizacionais
Finanças O objectivo básico da função de Finanças é a protecção e a utilização eficaz dosrecursos financeiros. A função financeira abrange as decisões de:
Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos;
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos;
Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização;
Destinação dos resultados: selecção de alternativas para aplicação dos resultadosfinanceiros da organização.
Recursos Humanos
A função de Recursos Humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objectivosencontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursoshumanos tem como componentes outras funções tais como a de planeamento de mão-de-obra, recrutamento e selecção, treinamento e desenvolvimento, administração depessoal, Avaliação de desempenho, Remuneração ou compensação, funções pós-empregocomo, por exemplo, recolocação profissional, dentre outras.
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Os Princípios da Gestão
O primeiro a definir as funções básicas do Gestor foi Fayol, Peter Drucker,retrabalhou e são hoje conhecidos como Planear, Organizar, Dirigir eControlar. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreramtransformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar"que actualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança).
Planear: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas,como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objectivos. Oplaneamento envolve a determinação no presente do que se espera parao futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão sertomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.
Segundo Chiavenato (1995) o planeamento é a função Gestora quedetermina antecipadamente o que se deve fazer e quais objectivosdevem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que seorganize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partirde certas hipóteses a respeito da realidade actual e futura.
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Organizar: organizar é arrumar, aplicar os recursos emuma estrutura que facilite a realização de objectivos. Énecessário que as actividades sejam adequadas às pessoas eaos recursos da organização, para a realização das tarefas.
Liderar: É influenciar as pessoas para que trabalhem numobjectivo comum. Quando se fala de gerir pessoas éimportante ter em atenção as competências. Paraidentificar competências há que conhecer muito bem aempresa e todos os seus colaboradores.
Controle: Os autores Koontz e O’Donnel (1998)especificam que controle é a função Gestora que consisteem medir e corrigir o desempenho de colaboradores paraassegurar que os objectivos da empresa e os planosdelineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, afunção segundo a qual cada Gestor, do presidente aosupervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está deacordo com o que se tencionava fazer.
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Avaliação do desempenho da Organização
O desempenho das organizações na busca dos objectivosmede-se pela eficiência e eficácia. Quando as organizaçõesresolvem problemas e são eficientes no uso de recursostodos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários,accionistas, a sociedade de forma geral.
Eficácia: relação entre o que se pretendia fazer e o que seconseguiu fazer.. Quanto mais alto o grau de realização dosobjectivos, mais a organização é eficaz.
Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiualcançar e os recursos que foram empregados. Quanto maisalto o grau de produtividade ou poupança (racionalização)na utilização dos recursos, mais eficiente é a organização.
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O Ambiente das Organizações
Ambiente Interno Relações interpessoais Exercício Laboral Orientações Escritas: Existência ou não de normas e
regulamentos escritos. No caso de existirem, terão que ser respeitados, terão que se cumprir as normas.
Ambiente Externo Clientes Fornecedores Concorrentes. Recursos Humanos Grupos Reguladores:
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Relações da Organização com o Ambiente
Concorrentes
FornecedoresGoverno
Tecnologia
Mudanças de hábitos Economia
Consumidor
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Níveis Organizacionais
Institucional: é o pico da pirâmide organizacional,considerado como nível estratégico, onde se define osobjectivos gerais da organização. É o nível com poderde decisão.
Intermédio: Onde se elaboram os planosdepartamentais. É o nível de administradores médios,como exemplo os directores de departamentos
Operacional: é o nível de execução técnica, darealização das actividades.
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Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Planejamento Tático
Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Níveis de Influência da Estrutura Organizacional
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Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
de Primeira Linha
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Funcionários e Operários
(pessoal não-administrativo) Operação
Níveis de Influência da Estrutura Organizacional
Gestão
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Habilidades do Gestor Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos necessários pararealização de tarefas específicas por meio da experiênciaprofissional;
Habilidade Interpessoal: também chamada deHabilidade humana, consiste na capacitação ediscernimento para trabalhar com pessoas, comunicar,compreender suas atitudes e motivações e desenvolver umaliderança eficaz;
Habilidade conceptual: consiste na capacidade para lidarcom ideias e conceitos abstractos. Essa habilidade permiteque a pessoa faça abstracções e desenvolva filosofias eprincípios gerais de acção.
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Papéis do Gestor
Papel interpessoal
Símbolo (Representação): Assume deveres cerimoniais esimbólicos, representa a organização, acompanha visitantesassina documentos legais.
Líder: Responsável pelo bom desempenho dos seussubordinados. Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,orienta e se comunica com os subordinados.
Causador de Ligação: É o vínculo de comunicação dentroe fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
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Papel Informacional Monitorização: É um Observador atento, manda e recebe
informação, lê revistas e relatórios, mantém contactos pessoais. Disseminação: Envia informação para os membros de outras
organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas econtactos.
Porta-voz: Transmite informações para pessoas de fora, atravésde conversas, relatórios e memorandos.
Papel Decisorial Empreendedor: Inicia projectos, identifica novas ideias,
assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros. Resolução de conflitos: Toma acção correctiva em disputas ou
crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo acrises e a mudanças.
Alocação de recursos: Decide a quem atribuir recursos.Programa, orça e estabelece prioridades.
Negociador: Representa os interesses da organização emnegociações com sindicatos, em vendas, compras oufinanciamentos.
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Taylor e a GestãoCientífica
Frederick Taylor (1856-1915)
Desenvolveu princípios e técnicas de eficiência para minimizar problemas
Aplicou métodos e técnicas da engenharia industrial
Preocupações básicas de Taylor:
– eliminar o desperdício;
– elevar os níveis de produtividade.
Conceito de Homo Economicus
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Organização Racional do Trabalho (ORT)
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
2. Estudo da fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização do operário
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e prémios de produção
6. Conceito de Homo Economicus
7. Condições de trabalho
8. Padronização
.9. Supervisão funcional
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Princípios de Taylor
Princípio do Planeamento: planear o método de trabalho
Princípio de Preparo: trabalhadores seleccionados e treinados, trabalhando em local adequado
Princípio do Controle: verificar se tudo está sendo feito como planeado
Princípio da Execução: disciplina e responsabilidade sobre as tarefas
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Henry Ford• Henry Ford (1863-1947)
• Criou a linha de montagem móvel
• Produção em massa
• Especialização do trabalhador
• Padronização das peças
• Dia de trabalho de 8 h
• Duplicou o valor do salário
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Considerações sobre aGESTÃO Científica
• Melhorou a produtividade e eficiência das fábricas
• Introduziu a análise científica no ambiente de
trabalho
• Gratificação diferenciada: recompensas = desempenho
• Colaboração entre a administração e os trabalhadores
• Visão incompleta do homem
• Mecanicismo
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Fayol e a Teoria Clássica
![Page 31: Introdução a gestão](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022060203/559d01d41a28ab615a8b457c/html5/thumbnails/31.jpg)
Teoria Clássica
• Maior expoente: engenheiro de minas Henri Fayol(1841-1925)
• Ampliação do campo de estudo da Gestão :
– ênfase na estrutura;
– visão no todo organizacional;
– atenção para a complexidade do trabalho do Gestor.
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• Fayol contribuiu para a teoria das organizações com:
–Estruturas e Funções das Empresas
–Funções básicas da Administração
–14 Princípios Gerais da GESTÃO
–16 Deveres dos gerentes
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Henri Fayol
• Definiu as Estruturas e Funções da organização
– Definiu 6 funções básicas da Organização:
Fonte: Maximiano (2000)
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Henri Fayol
• Difiniu as funções básicas da GESTÃO :
Planear: visualizar o futuro e traçar o programa de acção
organizar: estabelecer uma estrutura humana e
material para a realizar o empreendimento
comandar: dirigir e orientar o pessoal
coordenar: ligar, unir, harmonizar todos actos e todos os esforços colectivos
Controlar: verificar que tudo corra de acordo
com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
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Criticas à Teoria Clássica• Não considerava o conteúdo psicológico e
social
• Ausência de método rigorosamente científico
• Extremo racionalismo na concepção da administração
• Mecanicismo
• Abordagem de sistema fechado
• Porém, ainda tem sua utilidade no mundo de hoje
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Teoria da Burocracia
• Principal precursor: Max Weber (1864-1920) Alemão
Surgiu no século XX na Europa
• Forma de administração sujeita ao exagero
de regulamentos e controles
• A razão está acima da emoção
• Visão racionalista do ser humano
• Divisão do trabalho e hierarquia
• Facilita a actividade de supervisão do
trabalhador
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Teoria da autoridade de Weber
1. Poder: obter obediência por meio de ameaças e coações
2. Persuasão: obediencia por meio da influencia, lógica e argumentação.
• Definiu 3 bases da autoridade:
CARISMÁTICA: “devoção” dos
seguidores pelo líder
TRADICIONAL: passam de geração a
geração
RACIONAL OU BUROCRÁTICA:
autoridade formal
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Caracteristicas daBurocracia de Weber
1. Divisão do trabalho: tarefas simples eRotineiras para qualquer pessoa2. Hierarquia da autoridade: o de cima controla ode baixo, cadeia de comando3. Seleção formal: por qualificação técnica4. Regras e regulamentos formais: asseguraruniformidade5. Impessoalidade: evitar envolvimento epreferências pessoais6. Orientação de carreira: profissionalismo doCargo
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Críticas à Burocracia Exagero nas regras e nos procedimentos da
documentação
Dependências do executivo ao status burocrático
Impedimento das iniciativas individuais.
Relações impessoais, podem provocar comportamentos estereotipadas e falta de sensibilidade aos problemas pessoais.
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Mayo e a Teoria das Relações Humanas
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Conceitos Iniciais
Desenvolveu-se a partir do início da década de 30
Reacção às teorias de Taylor e Fayol
Ênfase nas pessoas
Entender como os processos psicológicos e sociaisinteragem com o trabalho e influenciam odesempenho
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FACTOS
• A Teoria das Relações Humanas se deve aos seguintesfactos:
1. Necessidade de humanizar e democratizar aadministração
2. Desenvolvimento das ciências humanas e suaaplicação na organização industrial
3. Conclusões da Experiência de Hawthorne: Elton Mayo(1927 e 1933)
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Experimento de Hawthorne(1927 a 1933)
• Realizado pelo Conselho Nacional de Pesquisas nafábrica da Western Eletric Company, no bairro deHawthorne, perto de Chicago
• Coordenação de Elton Mayo
• Objectivo inicial: pesquisar a correlação entre ailuminação e eficiência dos operários, medida pormeio da produção
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Resumo das Conclusões de Mayo
• Tratamento dispensado ao funcionário: influenciafortemente seu desempenho e os funcionários nãoeram motivados somente pelo salário, mais tambémpor outros factores psicológicos
• Lealdade ao grupo: pode ser mais forte que àadministração, havia tendências de liderança
• Esforço colectivo: trabalho em equipe, auto-governo ecooperação, influenciava o comportamento doindividuo
• Autoridade: cooperação e coordenação, no lugar dacoerção
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Decorrências da Teoria das Relações Humanas
• Nova linguagem na administração:
– motivação;
– liderança;
– comunicação;
– organização informal;
– dinâmica de grupo etc.
• São contestados os conceitos clássicos de:
– autoridade;
– hierarquia;
– racionalização do trabalho;
– princípios gerais da administração;
– departamentalização etc.
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Críticas a teoria das R. HumanasFalta de foco adequado no trabalho
Muita ênfase nas relações humanas
Excesso de motivação económica para controlar o comportamento humano.
Super preocupação com a felicidade
Resistência a autoridade Formal
Anti individualismo
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TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
OU
ESCOLA COMPORTALISTA
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Conceitos Iniciais
A partir da da década de 50 nos EUA, por Kurt Lewis(1890-1947) Alemão.
• Valorização do comportamento do indivíduo
• Estudo do comportamento organizacional
• Origens: ciências comportamentais e psicologia organizacional
• Ênfase na Dinâmica dos grupos
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Modelo Motivacional
Força Direccional
Metas desejadas
Realização
Retorno ou feedback
Necessidade ou Espectativas
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Principais Teorias da Motivação Humana
• Teoria da Hierarquia das Necessidades –Maslow
• Teoria ERC ( Necessidades de Existência, Reconhecimento e Crescimento) – Alderfer
• Teoria dos dois Factores s – Herzberg
• Teoria da Realização – McClelland
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Hierarquia das necessidades de Maslow
AutoRealização
Auto-estima
Sociais
segurança
fisiológicas Intervalos de descanso, Conforto
físico, Horário de trabalhorazoável
Responsabilidade por resultados,
Orgulhoe reconhecimento,
Promoções
Amizade dos colegas, Interação
com clientes, Chefe amigável
Condições trabalho, Remuneração , Estabilidade no emprego
Trabalho criativo e
desafiante, Diversidadee autonomia, Participação nas decisões
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TEORIA ERC DE ALDERFER Necessidade de Existência (E): Desejo de bem estar
fisiológico e material
Necessidade de Relacionamento (R) : Desejo de satisfação das relações interpessoais
Necessidades de Crescimento (C): Desejo continuado de crescimento e desenvolvimento pessoal.
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TEORIA DE DOIS FACTORES DE HERZBERG
Factores de Higiene(Extrínseco; de manutenção)
Provoca nível zero de satisfação
Factores de Motivação( Intrínsecos ; Satisfaciente)
Incitam o individuo a satisfação
Estado Neutro de Satisfação• Políticas da empresa e administração•Relacionamento com superiores •Condições de ambiete de trabalho•Vida pessoal, status e segurança•Relacionamentos com subordinados
Alto Estado de Motivação• realização•Reconhecimento•Responsabilidade•Promoção e progresso•crescimento
Insatisfação Alta
Satisfação Alta