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Introduction générale
Les entreprises se trouvent face à une économie de variété, à de nouvelles
exigences de flexibilité et d’innovation et surtout, à un environnement rude où
l’incertitude est culminante. Face à ces nouveaux défis, le changement devient une
condition majeure de survie à laquelle les entreprises ne peuvent plus se soustraire. En
effet, leur efficacité se trouve de plus en plus dépendante de leur capacité de changer
(Vandangeon, 1998 b). De ce fait, il ne s’agit plus pour les organisations de rechercher un
mode de stabilité mais plus d’acquérir une capacité à modifier le mode organisationnel qui
les régit (Perret, 1996).
Le modèle de fonctionnement organisationnel universel et définitif est mis en péril,
laissant la place à un modèle de changement présenté comme incontournable comme
l’expliquait Drucker (1999, p184) : «dans une période révolutionnaire comme celle que
nous vivons, le changement est la norme». Ce modèle pousse l’organisation actuelle à
développer sa capacité à changer, à trouver de nouvelles méthodes de coordination et de
gestion et à améliorer sa productivité. Face à ces impératifs, le processus du changement,
sa conduite et son accompagnement sont devenus au cœur de la réflexion stratégique des
entreprises et au centre des leurs préoccupations managériales.
La nécessité d’évoluer et de se transformer rapidement et fréquemment sans
paralyser l’entreprise étant devenue un impératif général et accepté, les connaissances en
gestion du changement deviennent de plus en plus stratégiques pour les entreprises. La
conduite du changement exige la maîtrise de savoir-faire nombreux et variés. Il n’y a pas
de recettes toutes faites en la matière, c’est pourquoi un sujet si complexe devrait
fortement sensibiliser les dirigeants à la nécessité de développer des compétences en
conduite du changement au sein de leurs entreprises.
Il est actuellement le défi de tout manager qui cherche la survie et le
développement de son entreprise. Oscillant entre des termes à sens positif tel que
l' « évolution », l' « apprentissage », et des termes négatifs comme la « crise », le
« désordre » ; le changement est un concept protéiforme.
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Chapitre I : Le changement organisationnel, Etat de l’art
Les analyses du changement dans les organisations peuvent être regroupées autour
de huit thèmes: les acteurs du changement; les objets du changement; les origines et
sources du changement; les niveaux de celui-ci; les formes du changement; les moteurs et
logique du changement; les étapes, stades et épisodes du changement et, enfin, les finalités
et fonctions du changement.
Cette première partie a pour objet de s’inspirer de la très vaste littérature
concernant le concept du changement dans les organisations
I. Définitions du processus du changement organisationnel :
L’environnement actuel dans lequel vivent les entreprises est sans cesse changeant
avec la mondialisation, l’ouverture de marché et les progrès techniques permanents. Ce
contexte les pousse alors à mobiliser leurs capacités réflexives et leurs ressources
matérielles et immatérielles afin d’assurer un développement durable et soutenu. Ces
entreprises sont ainsi amenées à trouver des moyens permettant d’améliorer ou de changer
leur fonctionnement et cela en fonction de la situation externe de l’environnement et leur
propre situation interne (Uhalde, 2001).
Le changement dans l’organisation est défini comme étant «un type d’événement,
une observation empirique d’une différence dans la forme, la qualité ou l’état d’une entité
à travers le temps. Cette entité peut être un travail individuel, un groupe de travail, une
stratégie d’une organisation, un programme, un produit ou toute une organisation» (Van
de Ven & Poole, 1995, pp510-540). Pour Guilhon (1998), le changement organisationnel
est un processus de transformation radicale ou marginale touchant les structures et les
compétences organisationnelles.
Nous pouvons aussi définir le changement organisationnel comme étant une
rupture par rapport aux modes de fonctionnement et aux raisonnements antérieurs. Il
s’agit donc d’«un processus dynamique qui crée une différence dans un système entre un
instant t et un instant t + 1» (Beriot, 1992, p103). Le changement organisationnel traduit
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ainsi le chemin à parcourir entre un état de départ et un état d’arrivée (Yatchinovsky,
1999), donc entre deux équilibres de l’organisation.
II. L’analyse du processus du changement organisationnel :
La littérature consacre un axe théorique pour étudier le processus du changement
organisationnel sur une période de temps, ayant de ce fait un début et une fin identifiables.
Cette conception du changement, même si elle peut paraître déterminée, ne traduit guère
un chemin à suivre unique (Vandangeon, 1998a). Aussi, la littérature analyse le processus
du changement selon trois approches essentielles : l’approche cognitive et psychosociale,
l’approche managériale et l’approche temporelle1.
2.1 Approche cognitive et l’approche psychosociale :
L’approche cognitive explique le processus de changement en termes de schémas
cognitifs ou interprétatifs. Ces schémas représentent les croyances et le sens partagé au
sein de l’organisation. Ils permettent ainsi d’identifier les éléments qui composent un
système et de trouver les liens entre eux pour avoir une vision cohérente du tout
(Vandangeon, 1998a). Ce qui favorise en outre, selon l’auteur, la compréhension du sens
des comportements des acteurs et de leurs actions et par conséquent la compréhension des
événements organisationnels. En effet, les représentations des acteurs organisationnels
conditionnent leurs manières de percevoir et d’agir qui leur permettent de façonner et de
transformer l’organisation (Perret, 1996).
L’approche psychosociale, quant à elle, est bâtie suite aux travaux développés par
le courant du Développement Organisationnel dans les années 1960. Ce courant peut être
défini comme «un mouvement planifié, concernant l’organisation dans son ensemble et
dirigé par le sommet, pour améliorer l’efficacité et la santé de l’organisation par des
interventions planifiées sur ses processus, en utilisant les apports des sciences du
comportement» (Beckhard, 1975, p12).
D’une manière générale, le changement selon le courant du Développement
Organisationnel est planifié, accordant une place centrale à la dimension psychosociale et
humaine. Le changement serait alors une résultante de la volonté des hommes et non une
caractéristique naturelle de l’organisation (Tessier & Tellier, 1973 ; Child, 1972). La tâche
essentielle dans tout processus de changement repose sur la planification et le passage par
des étapes obligées. Ce qui ne laisse guère de la place à l’initiative spontanée et aléatoire
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(Bennis, 1969 ; Beckhard, 1975 ; Beer, 1976 ; French & Bell, 1978). Aussi, la vision du
changement adoptée au sein de ce courant est de nature systémique prenant en compte le
système dans sa globalité et basée sur la participation des acteurs.
2.2 Approche managériale :
Ce qui est mis en valeur au sein de cette approche, ce sont les actions des individus
et les outils managériaux dont usent les acteurs pour conduire le processus du
changement. Cette perspective aborde le changement sous l’angle de l’organisation et de
ses composantes (valeurs, stratégie, structure, les acteurs et le système de management).
Ainsi, deux types de changement complémentaires débouchent de cette approche :
(Vandangeon, 1998a) :
Le changement incrémental : où seuls des éléments de l’organisation changent.
Le changement révolutionnaire ou radical : où toute l’organisation est changée.
Selon une perspective «d’incrémentalisme logique», Quinn (1980, p37) propose
une vision du processus qui consiste à procéder d’une manière flexible et invite les
protagonistes du changement à composer avec le temps et à organiser le processus étape
par étape en apportant des actions de type incrémental. Il s’agit selon cet auteur, du
passage d’une prise de conscience de la nécessité de changer à la construction d’une
vision de l’organisation. Ce qui génère de nouveaux points de vue remettant en cause les
anciens. Cette perspective «d’incrémentalisme logique» revendique l’importance des
expérimentations locales et «ponctuelles», issues des «sous systèmes», dans l’élaboration
de la stratégie du changement. Quinn soutient alors que cette logique permet une
meilleure décision de la part de la Direction et assure l’appropriation de la stratégie par les
acteurs.
2.3 Approche temporelle, mise en évidence des phases du processus du
changement :
L’approche temporelle présente le processus comme ayant un début et une fin sans
pour autant être défini à l’avance. Il est alors construit par les acteurs (Vandangeon,
1998a). Plusieurs modèles ont été proposés par des auteurs suite à leurs études des
processus de changement : tels que le modèle de Lewin (1947) ou celui de Weick (1969)
et aussi d’un modèle à huit phases, de Kotter (1996).
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2.3.1 Le modèle de Weick (1969) :
Ce modèle proposé par Weick et sa théorie de l’«enactement» suit trois phases de
«Variation, Sélection, Rétention».
La variation ou encore «l’activation2» : partant du postulat que l’environnement est
une production sociale des membres organisationnels, Weick considère que durant
cette phase de variation, les dirigeants collectent les informations concernant
l’environnement et mobilisent les acteurs pour accorder de l’attention à certains
phénomènes. Ensuite, ils tentent de détruire certains aspects «objectifs» de leur
environnement. Ainsi, comme l’explique (Koenig, 1996, p65) «l’enactment est
intimement lié aux changements. En effet, les changements fournissent les enactable
environnements, c’est-à-dire le matériel de base à partir duquel sera enclenché ou non
un processus destiné à y donner une signification». Selon ce dernier auteur, cette phase
«consiste soit à délimiter une fraction du flux d’expériences que connaît l’organisation
et à attirer l’attention dessus, soit à entreprendre une action qui provoque un
changement écologique de nature à contraindre l’activité ultérieur de l’acteur»
(Koenig, 2002, p418).
La sélection : après le traitement des informations collectées, s’établit une phase de
sélection des interprétations en fonction de leur pertinence par rapport au contexte.
Selon Koenig (1996), il s’agit d’une phase où il est possible d’exercer «un pouvoir
discrétionnaire» pour choisir les schémas explicatifs.
La rétention : cette dernière étape correspond à la sélection des interprétations qui
peuvent servir ultérieurement. Il s’agit donc d’«un segment d’expérience» que
l’organisation stocke dans le but de l’exploiter dans des actions et des interprétations
futures (Koenig, 2002). Cette phase favorise donc une mémoire partagée qui permet
aux acteurs d’amorcer ou de freiner une action dans le futur.
2.3.2 Le modèle de Lewin, «Décristallisation, Changement et Recristallisation» :
Le modèle de Lewin (1947) privilégie la compréhension des comportements et des
forces existantes dans l’organisation. Ces forces sont, selon Lewin, de deux natures : des
forces d’attraction ou motrices en faveur du changement et des forces contraignantes qui
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empêchent l’action de changement. Dans le cadre d’un changement, le comportement des
acteurs serait alors la combinaison de ces deux forces qu’il convient de comprendre.
2.3.3 Le modèle de Kotter (1996 ; 2000) :
Ce modèle est de type stratégique composé de huit étapes :
Susciter un sentiment d’urgence : durant cette étape, les protagonistes du
changement doivent tout d’abord être dotés d’un leadership solide et présenter les
arguments qui traduisent que l’organisation actuelle est en péril et qui présentent les
avantages de la situation escomptée. Selon Kotter, le sentiment d’urgence remplace
celui du contentement.
Créer un groupe de direction, un «noyau dur» (une coalition) : ce qui suppose que les
réformateurs s’entourent des bonnes personnes en termes de compétences de
leadership et d’expertise. Cette équipe devrait être dotée d’un fort sentiment
d’engagement et unie autour du changement, capable de le faire valoir et de le gérer.
Les deux premières étapes correspondent à une phase où les réformateurs suscitent
l’intérêt envers le changement. Selon Kotter, si ces deux phases ne sont pas réalisées,
le changement peut être voué à l’échec.
Élaborer une vision et une stratégie de conduite du changement : la vision et la
stratégie doivent être crédibles et motivantes afin de mobiliser et de canaliser les
énergies. Ainsi, pour garantir la crédibilité de la vision, les protagonistes du
changement doivent établir une analyse de l’écart entre l’organisation actuelle et
celle escomptée. Ensuite pour combler cet écart, il convient d’élaborer un plan
stratégique définissant la structure de la vision, les priorités ainsi que les objectifs.
Communiquer et partager la vision de changement : pour la communication de la
vision, les tenants du changement doivent véhiculer un message simple, attrayant et
intelligible.
Les deux étapes précédemment citées permettent du donner du «sens» à l’action du
changement.
Habiliter les employés à prendre des mesures élargies : il s’agit de tenter de lever les
obstacles au changement et d’impliquer les acteurs pour qu’ils deviennent les
partisans de la transformation. Durant cette phase, il convient de se soucier de
renforcer les capacités des acteurs, ce qui nécessite des mesures incitatives propices à
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la recherche et au renforcement de nouveaux comportements. En effet, certains
acteurs restent ancrés dans leurs habitudes jusqu'à ce qu’ils sentent que le danger
est dissipé et qu’ils peuvent faire la transition.
Générer des gains à court terme : ce qui consiste à planifier des améliorations
visibles de la performance, à veiller à leur réalisation et enfin à reconnaître les
acteurs impliqués dans ces actions et de les récompenser.
Consolider les gains afin d’accroître le changement : cette étape correspond au fait
de bâtir sur la base des premiers résultats obtenus afin d’atteindre des améliorations
et accélérer de ce fait le changement. En d’autres termes, il s’agit de mettre à profit
la crédibilité acquise pour changer les systèmes, la structure et la politique s’ils ne
sont pas en cohérence avec la vision. Il convient aussi durant cette étape de renforcer
l’implication des acteurs.
Ancrer les nouvelles approches dans la culture : cette phase correspond à
l’institutionnalisation de nouveaux comportements dans la culture en soulignant le
lien entre ces comportements et les résultats réalisés. Ainsi, l’auteur relègue le
changement de la culture en fin de processus, à la suite du changement des
comportements et de la prise de conscience par les acteurs des avantages collectifs de
la nouvelle situation. Toutefois, Kotter & Schlesinger (1983) invitent à établir une
compréhension préalable de la culture existante, considérée comme une source
possible de résistances. Cette compréhension, qui incombe aux dirigeants, se base sur
un recueil d’informations concernant les comportements d’usage.
2.3.4 Vers un modèle intégrateur :
Nous avons remarqué que les modèles à trois phases présentent des similitudes et
des points de concordance forts. Ainsi, dans le tableau suivant, nous regroupons les
fondements des différents modèles et nous tentons de montrer que les huit étapes du
modèle de Kotter peuvent être réduites à trois étapes. Ce qui nous permet de penser à un
modèle intégrateur des différentes approches temporelles.
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Tableau 2 : Récapitulatif des trois modèles suivant une approche temporelle :
Le modèle intégrateur qui constitue notre point d’ancrage conceptuel concernant
l’approche du changement par les phases pourrait se composer de trois principales étapes :
Phase 1 : Contrer le statu quo en le rendant moins attractif aux yeux des acteurs qui
collectent les informations concernant leur environnement interne et externe. Une prise de
conscience est alors établie quant à la nécessité de changer. C’est une étape de remise en
cause et d’instabilité poussant à l’élaboration d’un projet de changement. Si nous nous
basons sur les postulats de Kotter, cette phase traduit le fait qu’une coalition suscite
l’urgence et construit une vision du changement qu’elle fera valoir et partager avec le
reste des acteurs.
Phase 2 : Introduire le changement par l’établissement d’une réflexion collective
permettant de sélectionner les informations les plus pertinentes parmi celles collectées et
de choisir les schémas explicatifs sous-jacents à ces informations. Cette réflexion porte
aussi sur l’évaluation critique des pratiques et des comportements existants. Ce qui permet
la diffusion et le partage de la vision du changement ainsi que sa mise en oeuvre. En
outre, cette étape comprend à toutes les mesures que la coalition du changement
entreprend pour habiliter les employés et pour les impliquer dans la mise en oeuvre
concrète du projet du changement. Et enfin cette phase permet d’éclairer les acteurs sur
les gains que peut engendrer la nouvelle situation.
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Phase 3 : Pérenniser le changement c'est-à-dire consolider les résultats atteints par les
deux premières étapes. Cette phase reflète alors l’ancrage de l’action de changement dans
la vie organisationnelle quotidienne. Ce qui suppose l’enracinement de nouvelles normes
et l’appropriation de nouveaux comportements.
Conclusion :
Ce premier chapitre a permis de définir le concept du changement organisationnel
et de mettre en vue les principales approches d’analyse du processus du changement
organisationnel. La première approche qualifiée de cognitive appréhende le changement
organisationnel en termes de schémas cognitifs et interprétatifs en tant que moteurs
possibles de transformation et en tant qu’objets de changement. A cette perspective nous
avons associé une approche psychosociale qui accorde une place importante à la
dimension humaine et psychosociale dans le processus du changement.
Ensuite, nous avons exposé l’approche managériale qui analyse le changement
sous l’angle de l’organisation et de ses composantes. Plusieurs éléments ont été intégrés
dans la compréhension du changement organisationnel tel que l’importance du contexte,
l’existence de jeux de pouvoir et des rapports de force entre les acteurs. Et enfin, la
dernière approche que nous avons traitée est celle temporelle qui présente le processus du
changement suivant des phases. Nous avons alors repris les postulats de trois modèles
fondamentaux que nous avons tenté de ressembler dans un modèle intégrateur comme
étant notre référent théorique dans le cadre de cette approche. Nous nous intéressons
ensuite au processus du changement d’une manière plus profonde pour caractériser les
variables qui le composent et faire un éclairage théorique sur leurs dimensions.
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Chapitre II : Les variables explicatives de la dynamique du changement
Dans le chapitre précédent, nous avons mis en lumière les différentes approches
qui analysent le processus du changement organisationnel. Le présent chapitre ambitionne
d’exposer les variables pouvant expliquer ce processus.
Dans la littérature, trois éléments expliquent les mécanismes du processus du
changement, à savoir, l’intentionnalité du changement, son mode de diffusion et les
acteurs du changement
(Vandangeon, 1998 a). Dans ce qui suit, nous traitons les deux premiers éléments,
quant à la troisième variable, à savoir les acteurs du changement et vu leur importance
dans le processus du changement, nous avons jugé nécessaire de consacrer à cette variable
un chapitre (le Chapitre 3 de cette partie).
I. L’intentionnalité du changement :
L’intentionnalité est pensée comme étant un facteur déterminant du changement
dans les organisations. Ainsi, selon cet élément, une distinction est faite entre un
changement imposé et un changement volontaire.
1.1 Le changement imposé :
Le changement organisationnel peut être déterminé par l’environnement interne et
externe à l’organisation. Ce déterminisme de l’environnement est perçu à deux niveaux :
Un determinisme exogéne ;
Un determinisme endogéne.
1.1.1 Relation entre l’organisation et son environnement :
Pour le premier niveau de déterminisme, le changement organisationnel peut se
faire en fonction des évolutions de l’environnement comme étant une source de mutation.
Nous retrouvons alors les fondements de la théorie de la contingence (Lawrence &
Lorsch, 1967) qui stipule l’alignement de l’organisation à son environnement sur la base
d’une analyse profonde du problème rencontré et des caractéristiques de l’organisation.
Cette étude permet ainsi de caractériser au mieux la situation afin de pouvoir identifier
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toutes les options envisageables. Pour Laroche & Nioche (1994), la relation entre
l’organisation et son environnement détermine la capacité de changement. D’autres
comme Smircich & Stubbart (1985) ont montré que le mode relationnel qui relie
l’organisation à son environnement repose sur trois approches :
La conception objective qui considère l’environnement comme une réalité
indépendante et imposée à l’entreprise.
La conception dite perceptive qui conçoit l’environnement indépendamment de
l’entreprise. Il est alors perçu à travers les filtres cognitifs des managers.
La conception qualifiée de constructive qui nie la séparation entre l’organisation et
l’environnement externe et appréhende ce dernier comme le résultat d’une
construction mentale faite par les acteurs.
Aussi, nous citons les travaux appartenant à la théorie de la Sélection Naturelle
(Aldrich, 1979) et les travaux des théories de l'Ecologie des Populations (Hannan et
Freeman, 1984), qui perçoivent la dynamique organisationnelle comme une résultante
d’une action de l'environnement sur l'organisation. Ces théories perçoivent alors
l’organisation comme une entité passive qui répond aux stimuli de l’environnement.
Ainsi, seules les organisations performantes et les mieux alignées à l’environnement
survivent.
1.1.2 Le déterminisme organisationnel :
Certes, les différents travaux cités auparavant montrent l’existence d’une relation
entre le changement dans l’organisation et son environnement. Cependant, la gestion de
cette relation est profondément cognitive, dépendante de la perception qu’ont les
décideurs du changement envers leur environnement (Reitter & al, 1991). Des auteurs ont
alors tenté d’analyser la relation entre la perception cognitive du décideur et le
changement organisationnel.
Il en ressort de cette typologie que la perception de l’environnement dépend du
champ cognitif des dirigeants, elle-même déterminante par la suite de la décision du
changement. Toutefois, cette décision peut s’avérer plus ou moins pertinente. C’est
d’ailleurs l’idée véhiculée dans plusieurs travaux comme ceux de Weitzel & Jonsson
(1989) qui ont identifié des facteurs poussant à l’action inadaptée ou même à l’inaction du
dirigeant alors que l’organisation se trouvait en situation de crise. Pour expliquer ce
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comportement, ces auteurs notent l’attractivité du «laisser faire», l’aspect coûteux et
perturbateur du changement, la mauvaise interprétation de l’information disponible, la
croyance que longévité et immortalité vont de pair ou encore la tendance des dirigeants à
être engagés dans le cours présent de l’action et à justifier des politiques présentes par des
succès passés. Cette perte de lucidité managériale et l’inertie qu’elle implique peuvent être
rapprochées à la notion de «clôture cognitive» (Laroche, 1997) qui empêche de
contourner les vérités considérées comme évidentes. Ainsi, le dirigeant clos peut ne pas
donner de la valeur à un événement, il reste alors prisonnier et gardien de ses croyances.
Et comme le stipule Laroche (1997, p185) : «les faits ne parlent pas, on les fait parler».
Ainsi, la décision de changement reste à la merci de la perception de ce manager clos. Il
s’agit donc d’une dimension du déterminisme organisationnel du changement qui a trait à
la perception de l’environnement de la part du leader.
Outre la perception du dirigeant comme une raison du déterminisme du
changement, d’autres auteurs stipulent que l’application de la théorie de la contingence est
rarement observée dans la réalité car cela suppose que l’organisation soit en mesure de
changer au même rythme que celui de l’environnement. A cet égard, nous citons Hannan
& Freeman (1984) qui montrent que les organisations répondent d’une manière lente aux
évolutions de l’environnement. Cette idée est justifiée par le fait que dans l’organisation,
il existe des forces d’inertie plus importantes que la capacité adaptative.
L’idée de l’inertie fut reprise par Kelly & Amburgey (1991) qui présentent les
caractéristiques organisationnelles (la structure, les procédures, les routines standardisées)
comme des sources d’inertie. Les organisations préfèrent employer les routines du passé
ou alors établir une modification marginale dans les routines existantes et améliorer leur
fonctionnement plutôt que d'essayer de nouvelles routines (Mc Kelvey, 1982). Les
routines peuvent être définies comme des schémas d’action partagés par les acteurs et des
habitudes institutionnalisées qui se répètent dans le temps (Besson & Mahieu, 2005). Elles
constituent alors une sorte de mécanismes isolants («isolating mechanisms») qui
renforcent la stabilité organisationnelle et accentuent les barrières au changement (March,
1991). Ces routines menacent l’organisation d’une paralysie progressive (Doz, 1994 ;
Leonard Barton, 1992 ; March, 1991). Cependant, elles peuvent être modifiées mais, pour
la plupart des auteurs, cela se fait de manière incrémentale ou alors par l’addition de
nouvelles routines ou de sous routines (Weick, 1969) qui vont progressivement évincer les
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anciennes (Levitt & March, 1988). La confrontation des routines existantes avec de
nouvelles routines provoque ainsi un changement qui devient de plus en plus important à
mesure que les routines sont modifiées. Le processus de changement se base donc sur un
choix entre les routines organisationnelles qui, plus elles sont utilisées, plus elles sont
répétées et adaptées à de nouvelles situations organisationnelles (Cyert & March, 1963).
Lorsch (1986), quant à lui, accuse la culture organisationnelle, notamment les croyances
dans lesquelles sont ancrés les acteurs, d’empêcher relativement ces derniers de se
mobiliser pour le changement. Les facteurs organisationnels internes peuvent alors
proliférer la complexité sociale et organisationnelle et encourager l’enracinement dans des
habitudes et des comportements stables. Par conséquent, l’organisation aura tendance à
privilégier la stratégie en place et à écarter le changement (Tushman & Romanelli, 1985 ;
Gersick, 1991).
Nous retiendrons donc que les différents travaux ancrés dans la conception
déterministe du changement mettent en exergue l’influence du contexte organisationnel
externe et interne dans l’action du changement. De plus, cette vision revendique le
caractère d’inflexibilité de l’organisation et les caractéristiques de cette dernière (la
structure et la culture), comme étant des facteurs d’inertie freinant le changement (Perret,
2003).
1.2 Le changement volontaire :
La vision volontariste s’oppose à celle déterministe en mettant en évidence le rôle
prépondérant des choix stratégiques et de l'acteur dans la décision du changement
organisationnel.
Les postulats de cette vision volontariste se fondent sur le fait que les individus
maîtrisent relativement la construction de leurs actions futures qui sont elles même
expliquées par le passé vécu par les acteurs et le contexte. Aussi, cette perspective du
changement organisationnel met en avant le rôle des sentiments personnels des dirigeants
dans les choix stratégiques à réaliser (Stopfrod & Baden-Fuller, 1994) et stipule donc que
le changement décidé est fortement influencé par l’orientation cognitive et
motivationnelle des décideurs (Bobbitt & Ford, 1980). Cette variable cognitive permet
d’ailleurs de distinguer entre les organisations face à un même problème mais qui
n’effectuent pas les mêmes choix (Lawrence & Lorsch, 1967). A cet égard, Dutton &
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Duncan (1987) ajoutent que la décision d’établir un changement résulte d’un processus de
diagnostic stratégique se déroulant en deux phases.
Phase 1 : qui concerne la reconnaissance du problème stratégique et son isolement des
autres problèmes que peut rencontrer l’organisation.
Phase 2 : qui correspond à la compréhension et à l’interprétation du problème isolé. Cette
deuxième phase est importante dans la décision de l’engagement dans un changement
dans la mesure où au cours de cette étape le leader doit s’intéresser à une multitude
d’informations et interpréter ensuite les problèmes sous un angle plus positif et plus
contrôlable. Ce qui est de nature à favoriser l’engagement dans l’action de changement.
Cependant, si le dirigeant ne dispose pas des informations suffisantes pour définir le
problème, il ne peut pas être en mesure de reconnaître les solutions potentielles à ce
problème, il est alors dans une situation de «statu quo» (Stopford & Baden-Fuller, 1994).
Enfin, dans le cadre de l’approche volontariste du changement nous pouvons citer
aussi l’analyse de Crozier & Friedberg (1977) qui offre une vision du changement en
termes d’apprentissage par l’acquisition de nouvelles capacités nécessaires à une logique
d’action.
Après avoir exposé les différents travaux de l’approche volontariste du
changement, nous retiendrons que la démarche de la contingence se trouve entachée de
certaines limites puisqu’elle ne tient pas compte de la réalité organisationnelle alors que
comme le montrent les tenants de l’approche volontariste, le changement est dépendant de
la perception des acteurs. Ces derniers construisent les caractéristiques environnementales
(Weick, 1995) selon leur propre manière de penser et d’interpréter les phénomènes
internes et externes. Ce sont ces interprétations qui permettent de prédire les actions
futures ainsi que le sens du changement (Isabella, 1990). Ce qui nous amène à dire que la
réalité ou l’environnement interne et externe n’est pas toujours une contrainte qui
s’impose à l’organisation dès lors que les actions des acteurs ont des conséquences
directes ou indirectes sur cet environnement (Pfeffer & Salancik, 1978).
II. Le mode de diffusion du changement :
La deuxième variable explicative du processus du changement est son mode de
diffusion et son ampleur qui peut se faire selon Miller & Freisen (1982) de deux
manières : la première consiste à propager le changement d’une manière progressive et la
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deuxième est de nature plus brutale. Dans ce qui suit, nous présentons les caractéristiques
des deux logiques de diffusion.
2.1 Le changement progressif (incrémental) :
Le changement peut être diffusé au sein de l’organisation d’une manière
progressive. Il est alors mis en oeuvre par des ajustements marginaux, réversibles touchant
une partie du système et visant son amélioration. C’est ce que soutient Lindblom (1959)
qui clame l’idée selon laquelle le processus décisionnel du changement suit un processus
continu à caractère itératif et incrémental. Ainsi, selon cet auteur, l’étape de la décision du
changement et celle de sa mise en oeuvre sont indissociables.
Johnson & Scholes (2000) pour leur part, ont proposé une typologie du
changement incrémental selon deux dimensions : le changement à moteur réactif ou
proactif. En outre, ces dimensions permettent de mettre en évidence les rôles des acteurs
et leur importance dans la conduite du changement.
2.1.1 Le changement incrémental à moteur proactif :
Le changement prend la forme d’une progression pas à pas, engagé par les hommes
de toute position hiérarchique. Ces acteurs doivent être créatifs et proactifs pour engager
de nouvelles actions d’expérimentation. Leurs actions s’accompagnent de nouveaux
savoirs, propices à façonner l’avenir organisationnel (Burgelman, 1991 ; Senge, 1991 ;
Tarondeau, 1998).
Cette approche Bottom-up du changement ne peut être considérée comme une
action de changement que si elle entraîne une modification significative dans
l’organisation ou dans l’un des éléments qui la composent. Par conséquent, le changement
à un niveau local peut se propager à un niveau global quand il sort du cadre défini au
départ par la Direction. Ainsi, les initiatives stratégiques locales peuvent engendrer des
conséquences majeures dans l’organisation et l’amener à un changement radical
(Burgelman, 1991). Selon ce dernier auteur, dans le cadre de ce type de changement, le
leader a un rôle important dans la mesure où il est considéré comme étant l’initiateur du
changement et celui à qui incombe la tâche de canaliser les énergies dans le sens du
changement. De plus, le leader de part sa position hiérarchique, doit favoriser le cadre
institutionnel, propice à l’établissement des expérimentations afin de garantir la
conformité de ces dernières avec la mission initiale de l’organisation.
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Aussi, Quinn (1980), par l’intermédiaire de son modèle de changement qualifié
«d’incrément alisme logique», affirme que les changements marginaux établis dans des
sous systèmes organisationnels amènent avec le temps à la transformation globale. En
outre, cette transformation peut être accentuée par la reconnaissance de la part de la
Direction des compétences des acteurs et de la richesse de leurs connaissances de part leur
proximité du niveau opérationnel de l’organisation.
Cependant, les changements émanant du terrain peuvent être mal perçus par la
Direction s’ils sont considérés comme une transgression à la règle et une menace à son
pouvoir. Il s’agit alors d’une sorte de défense de la zone d’incertitude contrôlée par la
Direction et de son pouvoir exercé sur les acteurs (Crozier & Friedberg, 1977). Pour éviter
le blocage des initiatives locales, la participation peut être intégrée pour permettre le
passage du changement local à un niveau plus global. Il s’agit donc de permettre le
passage d’une logique «d’efficacité, qui consiste à atteindre les objectifs fixés par la
direction, à une logique d’efficience qui signifie travailler au mieux compte tenu des
contraintes et des ressources dont on dispose» (Alter & Dubonnet, 1994, p105).
2.1.2 Le changement incrémental à moteur réactif :
Pour ce type de changement, bien qu’il soit conduit d’une manière progressive, il
n’émane pas des hommes mais répond aux pressions exercées par l’environnement sur
l’organisation. Ainsi, les acteurs conduisent des adaptations afin d’aligner l’organisation à
son contexte externe source de perturbations internes et externes. Ces ajustements
permettent d’apporter un certain équilibre entre l’organisation et son environnement et de
ce fait de compenser les perturbations internes (Gersick, 1991). Ce qui s’inscrit dans un
changement logique et rationnel visant à maintenir l’alignement de l’organisation à son
environnement (Vandangeon, 1998a).
Les deux types de changement incrémental se basent sur un paradigme existant et
des routines organisationnelles établies et sont alors initiés par le bas de l’hiérarchie
organisationnelle pour être formalisés par le haut. Plusieurs auteurs, notamment ceux
tenants de la perspective systémique du changement, soutiennent que l’organisation est un
système complexe, composé d’éléments liés entre eux par des liens formels et informels
(Crozier & Friedberg, 1977). Cette interdépendance entre les éléments organisationnels
16
serait la source des liens d’interaction favorisant l’action collective et la création de la
dynamique organisationnelle (Thiétart, 2000).
De ce fait, dans ce contexte, les auteurs, comme Thiétart & Forgues (1993) et
Stacey (1995), préconisent un changement de type incrémental.
2.2 Le changement brutal :
Le changement brutal traduit une modification globale et en profondeur du système
et une destruction irréversible de l’ancienne situation. Ce changement peut être qualifié de
«pénétrant» et «profond» (Ledford & al, 1991) ou encore de «stratégique» ayant «un
impact sur l'ensemble du système de l'organisation et sa stratégie, par rapport aux
changements plus incrémentaux affectant seulement certains éléments de l'organisation,
sans modifier le système dans sa globalité» (Durieux & Vandangeon, 1996).
Ce type de changement touche «non seulement les caractéristiques tangibles de
l’organisation comme la stratégie, la structure organisationnelle et le système de gestion,
mais aussi, inévitablement, ses valeurs fondamentales et son système de croyances et de
présupposés, c’est à dire la culture de l’entreprise» (Allaire & Firsirotu, 1993, p104). Pour
Chanut-Guiheu & Meschi (2003), le changement brutal caractérise le passage d’un état 1 à
un état 2. Ainsi, selon ces deux auteurs, l’organisation part d’un état jugé insatisfaisant
pour atteindre un autre état plus favorable, définitif et stable. Ce passage serait la
condition nécessaire pour la pérennité de l’organisation. Aussi, ces auteurs, notent que
dans le cadre du changement brutal, bien qu’on parte le plus souvent d’un diagnostic de la
situation et de la détection des dysfonctionnements, l’effort est davantage centré sur la
définition de l’état cible souhaité que sur l’analyse des problèmes constatés.
Conclusion :
17
Ce chapitre a tenté de mettre en vue les variables pouvant expliquer le processus du
changement en termes d’intentionnalité et d’ampleur. Qu’il soit imposé par
l’environnement interne ou externe ou généré par une action volontaire ou encore diffusé
d’une manière progressive ou brutale, le changement est une affaire d’individus dès lors
qu’il s’insère au sein du système organisationnel où vivent et interviennent des acteurs en
interaction. Il est alors nécessaire de s’intéresser aux rôles des différents acteurs
organisationnels dans l’amorce, la mise en œuvre et la pérennité du processus du
changement. Ce qui fera l’objet du 3eme chapitre.
18
Chapitre III : Les acteurs du changement
Le changement organisationnel met en exergue le rôle central du dirigeant
réformateur ainsi que celui des autres acteurs organisationnels. Avant de mettre en
évidence les rôles de chaque type d’acteurs dans le changement, une clarification au
niveau du concept d’acteurs organisationnels s’impose. Pour ce faire, nous reprenons la
conception de l’organisation de Crozier & Friedberg (1977) qui considèrent l’organisation
comme «une forme repérable où ont lieu des actions collectives». Le concept de l’action
collective introduit par les deux auteurs, traduit l’existence de personnes oeuvrant dans un
champ d’interaction et de coopération, régi par des règles et des jeux explicites et
implicites.
Le changement est donc avant tout une affaire d’individus. Quel est le rôle des
acteurs dans le changement ? Telle est la question à laquelle nous tentons de répondre
dans ce chapitre, en nous basant sur une classification des acteurs organisationnels selon
leur rang hiérarchique.
I. Rôle du «leader» de l’organisation :
Le rôle des dirigeants dans la conduite du processus du changement a fait l’objet de
plusieurs travaux tels que ceux de Biggart (1977), Quinn (1980), Pettigrew (1985),
Tushman & Romanelli (1985), Nadler & Tushman (1985), Lorsch (1986). D’une manière
générale, la littérature confère au leader deux principaux rôles dans le processus du
changement organisationnel. Le premier est d’exprimer la volonté de changer le système
organisationnel. Le second rôle est d’instaurer le changement et de veiller à sa
pérennisation.
La Direction Générale est considérée comme un «relais de l’action du leader»
(Vandangeon, 1998a, p65), ou encore comme «l’architecte de l’entreprise» (Michaud &
Thoenig, 2001).
II. Rôles de la Direction Générale :
L’engagement de la Direction Générale constitue une condition cruciale du succès
du changement au sein de l’organisation (Beckhard, 1975 ; Virany, Tushman &
Romanelli, 1992) dès lors qu’il permette d’impliquer les autres acteurs dans le processus
du changement et de diminuer, voire d’annihiler, les résistances (Stopford & Baden-
19
Fuller, 1994). En fait, les membres de l’équipe de Direction disposent d’un effet levier qui
reflète le degré avec lequel ils encouragent et stimulent leurs subordonnés dans l’adoption
d’un changement (Leonard Barton & Deschamps, 1988). En effet, les acteurs du bas, dans
leur évaluation qui les amène à l’acceptation ou au refus du changement, sont influencés
par les avis et les actions de la Direction Générale. Nous retiendrons alors que l’équipe de
Direction doit incarner le changement et élaborer des arguments irréfutables en sa faveur.
Plus concrètement, les membres de cette équipe doivent responsabiliser les autres acteurs
et les mettre sous pression par l’urgence permanente (Michaud & Thoenig, 2001). Pour
David (1994), cette strate organisationnelle doit définir les grands cadres de référence et
agir ensuite sur les représentations des autres acteurs, notamment par un effort de
communication (par exemple à travers des réunions formelles et informelles).
Ainsi le rôle du leader, appuyé par l’équipe de D direction, est de créer une
dynamique positive de changement en analysant la situation et en identifiant les écarts par
rapport à la vision. Reste ensuite à ces deux entités stratégiques (le leader et la Direction
Générale) de faire adhérer les autres acteurs à cette dynamique et de tenter de la conserver
en dépit des résistances qui peuvent subvenir. Pour ce faire, ils peuvent faire participer les
acteurs issus d’autres strates organisationnelles afin d’exploiter la richesse que constitue la
diversité de ces derniers.
III. Rôles des cadres intermédiaires : les relais de communication et d’action :
Les managers intermédiaires sont ceux qui travaillent à un niveau intermédiaire de
la hiérarchie (Uyterhoeven, 1972). Les auteurs Wooldridge & Floyd (1990) les situent «à
deux ou trois niveaux en dessous du président directeur général». Les acteurs appartenant
à cette strate organisationnelle intermédiaire sont considérés comme les «champions du
changement» (Fabi & al, 1999) ou comme des «intégrateurs clés» (Van Cauwenbergh &
Cool, 1982), ou encore comme des «coordinateurs» entre le niveau institutionnel et le
niveau technique de l’organisation (Floyd & Wooldridge, 1997). Certains auteurs se sont
penchés sur le rôle effectif des cadres intermédiaires dans le processus du changement.
Floyd & Wooldrige (1990) expliquent l’importance de ce rôle au niveau de la conception
et du développement d’une nouvelle stratégie organisationnelle. Ces auteurs confèrent
alors à ces acteurs une multitude de fonctions telles que : l’identification des problèmes, la
20
proposition des objectifs, la génération et l’évaluation des différentes options et enfin la
prise de décision et sa mise en place.
IV. Les autres acteurs organisationnels :
Par contraste avec ces deux figures «gagnantes», on trouve les « victimes » du
changement qui représentent des individus et/ou des organisations soumises à
l’environnement.
En effet, pour ces acteurs, le changement représente l’inconnu, ce qui provoque
chez eux un sentiment d’anxiété qui inhibe leur volonté d’accepter et de s’engager dans le
changement. Ce processus par lequel passe les individus peut être assimilé à un processus
de «deuil» (Kets de Vries & Miller, 1985). Ces derniers auteurs décrivent alors le
processus d’apprentissage («le processus de perlaboration») par lequel passe les acteurs de
base qui apprennent à supporter la perte et à adapter leurs croyances et leurs valeurs. Il
s’agit là des limites cognitives des individus qui favorisent les résistances au changement.
Ces résistances3 traduisent le résultat d’une évaluation rationnelle de la situation faite par
les acteurs. Donc, si les avantages de la nouvelle situation provoquée par le changement
excèdent les inconvénients, alors les acteurs seront prêts à accepter 78 le changement et à
se comporter comme des moteurs «facilitateurs». Par contre, s’ils ressentent que le
changement met en péril certains avantages ou acquis, ils auront tendance à freiner la mise
en oeuvre de la transformation envisagée (Crozier & Friedberg, 1977).
Conclusion :
Le changement organisationnel est avant tout une affaire d’individus. De ce fait,
dans ce chapitre nous avons abordé une importante variable explicative du processus de
changement à savoir : les acteurs du changement. Nous avons alors tenté de synthétiser les
rôles que la littérature assigne aux différentes strates organisationnelles dans la
conception, la mise en œuvre et la continuité du changement.
21
Chapitre IV : Le rôle des dirigeants dans le changement organisationnel des organisations : cas de Jack welch et C. Ghosn
I. La politique de changement organisationnel de C. GHOSN « citoyen du
monde » :
Ecrit en collaboration avec le journaliste Philippe Riès, "Citoyen du Monde" est
une "autobiographie managériale" de Carlos Ghosn, depuis sa naissance au Brésil jusqu'à
son rôle actuel de PDG de Nissan. Ce parcours lui permet de livrer nombre de réflexions
intéressantes sur la façon dont son enfance d'émigré l'a marqué, sur les mérites et limites
de son éducation, sur son parcours chez Michelin, Renault et surtout Nissan, dont le
redressement sous sa houlette à partir de 1999 occupe plus de la moitié du livre. D'une
lecture agréable et facile, "Citoyen du monde " oscille entre une biographie presque
intimiste où se sent une volonté évidente d'humaniser une image de "cost killer " dur et un
livre de bonnes pratiques managériales de Nissan, dont le redressement sous sa houlette à
partir de 1999 occupe plus de la moitié du livre.
C. Ghosn s'épanche ainsi d'une façon souvent touchante sur son enfance dans une
famille maronite et son adolescence entre Brésil et Liban. Sa formation dans des écoles
jésuites puis à Polytechnique est ensuite décrite avec un curieux mélange d'humilité et
d'immense confiance en soi. Le ton prend progressivement plus de recul sur son éducation
supérieure : "Le système français que j'ai suivi est basé sur la compétition, la sélection et
sur la mise en valeur de l'intelligence. Le travail en équipe, connais pas ! La
communication, connaît pas.Quand nous voyions débarquer des Américains qui étaient
rompus à la pratique des exposés, nous étions sidérés. Nous étions complètement
ignorants de toute une série de choses qui m'ont ensuite été très utiles mais que j'ai dû
apprendre sur le tas... Il en reste des points forts, comme la capacité de passer très vite
d'un dossier à l'autre, de faire de la synthèse, l'exactitude, l'horreur de l'à-peu-près, la
capacité à relever les défis intellectuels. Beaucoup de travail, beaucoup de discipline,
beaucoup d'organisation, c'est cela qu'on apprend ".
22
S'ouvre ensuite la carrière professionnelle de C. Ghosn, répartie entre trois
entreprises relevant du secteur automobile mais très différentes : Michelin, Renault et
Nissan.
D’une tradition familiale très forte, Michelin le marque par sa culture du concret,
du secret, de l'innovation technologique et par sa religion du produit. Rapidement promu
directeur d'usine à Puy-en-Velay, il est remarqué par François Michelin (gratifié au
passage d'un portrait élogieux) qui l'envoie en 1985 redresser la filiale au Brésil alors en
plein marasme économique. Fort de la confiance de F. Michelin, il peut remettre en
questions des directives du siège souvent inadaptées au contexte d'hyper-inflation et
parvient, notamment en réduisant au maximum le besoin en fonds de roulement, à rétablir
la rentabilité de la filiale en trois ans. Nommé ensuite aux Etats-Unis, il devra gérer le
rachat d'Uniroyal-Goodrich dans un contexte de récession économique et d'hyper
concurrence. L'établissement d'équipes transversales entre Michelin USA et Uniroyal pour
mettre en place une stratégie multi-marques, le cross-manufacturing et la refonte de l'outil
industriel mettront cinq ans à porter leurs fruits : Michelin USA devient rentable en 1995.
Enrichi d'une grande culture marketing acquise auprès des plus grands constructeurs
automobiles, tous présents aux Etats-Unis, Ghosn
est rappelé, un peu à contrecoeur, à Clermont-Ferrand, pour former le fils de
François Michelin à prendre la tête de l'entreprise. "Vous préférez toujours être curé au
village qu'être évêque à Rome ", note-t-il – mais peut-être pas pape ou au moins cardinal
en attendant, serait-on tenté de compléter. Ghosn se fait donc recruter en 1996 comme
directeur général adjoint chez Renault, alors en position délicate.
Ghosn découvre une entreprise "dans laquelle on parle beaucoup, très centralisée, à
la fois cynique et généreuse, bureaucratique mais capable de se mobiliser ". Chargé de
rationaliser les coûts chez un constructeur alors en grande difficulté, il dirige un plan
d'économies en formant des équipes transversales soudées autour d'un objectif clair : le
"plan 20Mds ", soit 9-10 000 FF d'économie par véhicule sous trois notamment via une
rationalisation des achats mais aussi la fermeture de l'usine de Vilvoorde. La réussite du
plan lui vaut d'être associé aux projets de concentration avec d'autres constructeurs
qu'explore Louis Schweitzer et d'être le candidat naturel pour diriger l' "Alliance " avec
23
Nissan à partir de 1999 : "Schweitzer avait été très clair, comme il me l'a raconté par la
suite : "Je n'ai qu'un candidat pour ce travail…Si vous n'y allez pas, je ne signe pas ".
Ghosn part à Tokyo avec une trentaine de hauts cadres de Renault, dans les
fonctions où Nissan semblait pêcher le plus : non pas dans la fabrication strictement dite,
mais dans son amont (études de marché, finances, planification des produits, achats) et
son aval (marketing, publicité, commercialisation). Le jugement sur Nissan tombe vite :
"Pas de vision. Pas de stratégie. Pas d'instruments de mesure. Des territoires, des
baronnies. Un corps désarticulé."
Le Plan de Renaissance de Nissan prend vite forme. Sont constituées des équipes
transversales ("un instrument très puissant pour conduire les cadres à regarder au-delà des
frontières fonctionnelles ou géographiques qui bornaient leurs responsabilités directes ")
d'une dizaine de membres, dotées de deux leaders chacune pour élargir au maximum leur
vision. Les neuf chantiers sont la croissance rentable (nouveaux produits, nouveaux
services, nouveaux marchés), les achats, l'outil de production et la logistique, la recherche
et le développement, le commerce et le marketing, les services généraux, les finances, la
gestion de la fin de vie des produits et enfin l'organisation et la valeur ajoutée.
Ces travaux aboutiront en trois ans à des cessions d'actifs non stratégiques
(aboutissant au démantèlement du keiretsu Nissan), à la refonte du réseau commercial, au
lancement de 22 nouveaux véhicules au design et au marketing forts, à la réduction des
coûts d'achats, des frais généraux, de commercialisation et administratifs de 20%, des
capacités de production de 30%, des effectifs de 14% et à du nombre de fournisseurs de
50%. Ghosn insiste sur la nécessité de communiquer avec le maximum de transparence
autour de ce plan, auprès des analystes financiers, de la presse économique mais aussi des
clients potentiels et des employés, en contestant au passage les reproches de "culte de la
personnalité " qui lui ont été adressés.
Enfin, la politique de ressources humaines de Nissan évolue en profondeur :
rémunération et avancement au mérite et non plus à l'ancienneté, décloisonnement des
responsabilités, emploi à vie comme objectif mais plus comme dogme, incitation au
leadership à la General Electric : "Ce sont plus les atouts manifestés dans la gestion des
hommes que ma formation de base qui m'ont aidé… Résoudre les problèmes de
l'entreprise ne veut pas dire les comprendre dans tous les détails mais s'assurer d'être
24
entouré par des collaborateurs capables d'aller au fond des sujets et de les résumer de
manière à ce que vous puissiez prendre les décisions les plus adéquates ".
Le livre se poursuit sur des considérations plus générales sur l'industrie
automobile, l'avenir de Nissan et de l'Alliance Renault-Nissan tel que le voit son futur
patron.
Pour Ghosn, la globalisation, particulièrement avancée dans le secteur automobile,
doit aller de pair avec le respect des identités. L'originalité de l'Alliance Renault-Nissan
par rapport à des acquisitions classiques est originellement due à des raisons très pratiques
: le niveau de consolidation de la dette, la faible capacité d'investissement de Renault, des
ressources humaines disponibles assez limitées. Cette contrainte a donné naissance à une
Alliance conçue non sur des rapports de forces (comme Daimler-Chrysler), mais comme
un réel partenariat respectueux d'une dimension multiculturelle qui apparaît comme un
avantage compétitif : "l'Alliance progresse parce qu'il y a respect des identités ". Pour
mobiliser une telle organisation, une communication intense et claire est indispensable, y
compris par-dessus la hiérarchie en temps de crise, et d'une façon continue. Au Plan de
Renaissance, succède ainsi le plan triennal Nissan 180 : 1 million de véhicules
supplémentaires, 8% de marge opérationnelle, 0 dette. Les employés ne doivent pas être
perdus de vue : "il ne faut pas donner le sentiment que tout est fait en fonction du client ou
de l'actionnaire… Nous avons enrichi nos voitures, donnant plus à nos clients ; nous avons
donné plus à nos actionnaires par la réévaluation de l'action et l'augmentation du
dividende mais aussi, nous avons donné plus à l'ensemble du personnel, à tous les niveaux
par l'augmentation des salaires et des bonus". Autre originalité de la vision de Ghosn, la
focalisation sur les produits, sur le cœur de métier et sa méfiance quant à la diversification
sectorielle : "Celui qui perd de vue le produit est condamné. Développer des activités
nouvelles, ce peut être une bonne chose. La faute à ne pas commettre, c'est que cela se
fasse au détriment de la compétitivité sur le produit automobile. Chaque fois qu'un
constructeur a affaibli son offre dans le cœur de métier, qui est le produit, parce qu'il a
voulu se diversifier, il l'a payé très cher", comme Fiat par exemple.
Nissan est en 2002 et 2003 le constructeur le plus rentable du monde (en termes
relatifs), mais a été critiqué pour avoir réduit ses investissements en recherche et
développement. Ghosn le justifie d'abord par des contraintes financières fortes, mais aussi
25
par pragmatisme : "je ne suis pas accro de la technologie pour la technologie". Les
motorisations hybrides essence/électrique, lancées par Toyota, ne lui paraissent ainsi pas
susceptibles d'être compétitives en termes de coûts dans l‘avenir prévisible, sauf
incitations fiscales provisoires. Son surcoût trop important pour le client le confine à un
marché de niche, et la baisse des coûts de cette technologie passera nécessairement par
son ouverture à d'autres marques. Ghosn se penche ensuite sur le croissance rentable via
l'internationalisation de Nissan, avec un chapitre sur le joint-venture signé en 2002 avec
Dong Feng en Chine et la focalisation sur le marché américain, intrinsèquement le plus
rentable en raison de sa taille et de son mix produit, le plus riche du monde. Sur les
délocalisations, Ghosn remarque que la production dans l'automobile se décide très peu
sur la comparaison entre coûts salariaux (une composante des coûts finalement peu
importante dans l'industrie automobile, qui nécessite de toutes façons une proximité
géographique avec de nombreux fournisseurs) mais surtout pour des raisons de change et
de protections douanières : on produit là ou l'on vend.
Le livre s‘achève par quelques considérations (trop) générales sur la possible sortie
de crise du Japon, sans aborder quelques sujets plus polémiques, comme la baisse
marquée de qualité chez Nissan, qui commence à ternir l'image de la marque aux Etats
Unis, sans creuser dans quelle mesure le démantèlement du keiretsu Nissan n'a pas
hypothéqué en partie son avenir, et sans aborder le dossier non résolu de la filiale poids
lourds Nissan Diesel, dont Renault et Nissan détiennent pourtant chacun 22,5%.
Au final, "Citoyen du Monde " présente les avantages et les inconvénients d'un
ouvrage conçu en grande partie par et complètement pour Carlos Ghosn : la vision de
l'intérieur, vivante et riche d'enseignements, d'un parcours exceptionnel, mais qui paraît
parfois un peu trop complaisante.
II. Les clés du succès de Carlos Ghosn pour redresser Nissan :
2.1 Un engagement sur les résultats :
Pour mobiliser ses collaborateurs, Ghosn a poussé à l'extrême la notion
d'engagement. Le dictionnaire des mots clés de Nissan la définit ainsi : "Un engagement
est un objectif à atteindre. Cet objectif à atteindre doit être soutenu par des données
chiffrées. Une fois que l'on s'est engagé à le tenir, seuls des événements exceptionnels
peuvent empêcher sa réalisation. Si l'objectif n'est pas atteint, il faut être prêt à en assumer
26
les conséquences." Très peu d'entreprises considèrent à ce point un objectif de résultats
comme une promesse qui engage personnellement le manager concerné.
Carlos Ghosn a été exemplaire à cet égard. Lors de l'annonce de son plan de
relance, Ghosn a en effet pris trois engagements simples - le retour aux bénéfices dès la
première année du plan en 2000, la réduction de moitié de la dette et une marge
opérationnelle supérieure à 4,5 % du chiffre d'affaires d'ici 2002. Il a affirmé que si ces
résultats n'étaient pas atteints, lui-même et tous les membres du comité exécutif
démissionneraient.
Il a aussi fait preuve d'une exigence sans bornes vis-à-vis de ceux qui travaillaient
avec lui. Non seulement les responsables ont été tenus d'atteindre leurs engagements, mais
il leur a été demandé de se battre pour atteindre des objectifs cibles supérieurs à ces
engagements. Ce système explique en grande partie que les objectifs du plan de relance,
pourtant considérés comme excessivement ambitieux, aient été atteints en deux ans au lieu
des trois initialement prévus.
2.2 Des mesures rapides :
Carlos Ghosn a fait de la vitesse du changement une priorité. Il a estimé qu'il serait
d'autant plus facile de retrouver la confiance du public et des salariés qu'il pourrait
rapidement s'appuyer sur des résultats tangibles.
Ainsi, le processus de transformation a été enclenché avant même que l'alliance ne
soit signée. Cette anticipation a permis à Ghosn d'annoncer le "Nissan Revival Plan" en
octobre 1999, trois mois seulement après sa prise de fonction officielle.
Le discours d'annonce du plan de relance est emblématique de cette volonté de
créer le sens de l'urgence. Carlos Ghosn a débuté sans ambages : "Les faits et les chiffres
concernant Nissan font apparaître cette réalité : Nissan va mal." Il s'est aussi montré
inflexible sur les délais. Les participants aux groupes de travail chargés des différents
aspects du plan de relance témoignent n'avoir jamais travaillé aussi durement qu'à cette
époque, et avoir dû apprendre à revoir leurs priorités. Le vice-président finance raconte
ainsi : "Avant que Ghosn n'arrive, nous consacrions 60 % de notre temps à la
planification. Il nous a dit de consacrer 5 % de notre temps à la planification et 95 % à
l'action !"
27
2.3 Des solutions trouvées en interne :
La conviction profonde de Ghosn est qu'il faut se garder d'imposer des idées
préconçues ou des recettes expérimentées dans des contextes différents. Il a d'ailleurs
opposé cet argument à toutes les propositions des consultants qui se sont pressés aux
portes de Renault dès l'annonce de l'alliance.
Les solutions sont venues de l'intérieur de l'entreprise. Ghosn a commencé par
recueillir de très nombreux avis sur le terrain avant de se faire sa propre opinion, se
rendant sur tous les sites de Nissan dans le monde. Il s'est ensuite appuyé sur des groupes
de travail internes. Chargées d'une mission précise - réduire les coûts fixes, par exemple -
ces équipes transverses ont dû trouver les moyens d'améliorer spectaculairement les
performances. Elles bénéficiaient pour cela d'une très large autonomie, mais pas du
pouvoir de décision, qui appartenait au comité exécutif auquel elles rendaient compte
directement. Tous les participants décrivent l'expérience comme mémorable. Soumis à
une forte pression, et à un choc culturel important pour les Japonais qui n'avaient pas été
habitués à s'exprimer de la sorte, ils sont parvenus en trois mois à imaginer les solutions
radicales à l'origine du succès du redressement.
2.4 Le multiculturalisme :
Carlos Ghosn est souvent présenté comme le patron multiculturel par excellence.
De fait, il est d'origine franco-libano-brésilienne, polyglotte et a travaillé sur quatre
continents. Mais ce n'est pas à sa connaissance de la culture japonaise que Ghosn doit son
succès chez Nissan. Au contraire ! Lorsqu'il a pris ses fonctions en 1999, il ne connaissait
pour ainsi dire pas le Japon.
La conviction profonde de Ghosn s'oppose à ce que l'on entend souvent par
multiculturalisme. On soutient souvent que pour travailler avec des individus d'une culture
différente de la sienne, il faut connaître ces différences et adapter son comportement en
conséquence. Ghosn affirme au contraire que le respect de la culture de l'autre ne peut
empêcher de prendre les mesures qui s'avèrent nécessaires. Il souligne que son profil
multiculturel l'a aidé à défendre ce point de vue, car on ne pouvait lui reprocher d'être
influencé par son appartenance culturelle.
Cette approche l'a conduit à respecter à la fois les deux cultures d'entreprise,
préservant ce qui faisait l'unicité de Nissan par rapport à Renault, et les deux cultures
28
nationales. Mais il a su concilier ce respect avec la mise en œuvre de ses convictions,
parfois antagonistes avec les traditions culturelles. En témoigne sa spectaculaire
popularité au Japon, où il est même le héros d'un manga !
Ainsi, le redressement réussi de Nissan s'appuie sur la remise en cause acceptée
d'un grand nombre de principes traditionnellement considérés comme immuables.
II. les mécanismes de changement de Jack Welch :
2.1 Le changement participatif de Jack Welch:
Le « PDG le plus admiré » (mais aussi le plus craint) du monde, Jack Welch,
patron mythique de General Electric pendant vingt ans, vient de tirer sa révérence. Il
raconte son irrésistible ascension dans une autobiographie non dénuée d'autosatisfaction.
Jack Welch montre que la réduction de la complexité de sens peut s’opérer au
travers de la formulation des problèmes et des réponses par la coalition dirigeante. Des
objectifs sont fixés, et la coalition dirigeante cherche à s’en approcher. La mobilisation
des acteurs s’élabore dans les liens hiérarchiques qui délimitent les frontières entre ceux
qui décident et ceux qui doivent se plier aux décisions. L’approche retenue est donc
principalement top-down, du haut vers le bas de la hiérarchie.
Les gestionnaires de tout niveau, des PDG de grandes firmes aux propriétaires de
petites entreprises, peuvent gagner à s'inspirer de ces cinq principes qui résument le style
de gestion et de leadership de Jack Welch.
2.2 « Ma vie de patron » J. Welsh -20 ans à la tête de GE :
Ni testament, ni leg à la postérité managériale, ni mémoires d'un homme qui
souhaite explorer les questions en suspens d'une existence bien remplie, le livre de Jack
Welch, dédié à l'ensemble de ses collaborateurs, sonne comme un dernier coup d'éclat
d'un "Jack s'accroche".L'argument du livre selon lequel Jack est un homme, un employé
de GE, comme les autres, qui consciencieusement n'a fait que son boulot, de son mieux, et
qui a joui d'un peu de chance ne tient pas à l'analyse. Jack Welch est un homme
exceptionnel qui est allé chercher sa chance dans tous les recoins où elle se pouvait se
trouver.
Ni un intellectuel, ni un homme de théorie, Jack, au fond de lui, est un amoureux
de compétition (de bagarre ?). La victoire, elle vient comme une cerise sur le gâteau, un
29
bonheur supplémentaire. Et dans le cas de Jack, elle vient. Opiniâtre, réaliste, désireux
d'aboutir non pas au résultat, mais à un résultat qui permette d'avancer, Jack se révèle un
véritable entrepreneur. Un concentré des meilleures vertus irlandaises!
En revanche, il reste discret sur un talent de séduction ou de persuasion que l'on
devine hors du commun. Il se dit même un tantinet complexé par ses manières abruptes,
loin de celles pratiquées dans les salons.
S'il est exact que la chance est un ingrédient de son ascension, notamment dans la
stabilisation du nouveau plastique, le Noryl, son parcours est jalonné de coups de main, de
soutiens de personnes plus ou moins proches, témoignant de sa capacité de persuasion et
de son charisme. Paradoxalement, ses patrons directs semblent avoir eu des opinions
nuancées. Avaient-ils déjà détecté un sérieux concurrent ? Résultat, à 32 ans, il est
propulsé patron du Département des Plastiques de GE qui pesait alors $26 millions de
dollars par an.
Jack, patron, s'attache à son équipe. Alors que les managers traditionnels essaient
de maintenir un équilibre entre les talents de leur subordonnés et leurs propres objectifs de
carrière, Jack, sur de lui, veux s'entourer des meilleurs et les mettre dans un contexte de
travail propice à en tirer le maximum. Fort de ses résultats, il passe 3 ans après (1971) à la
Direction de la Division Chimie et Métallurgie dont le chiffre d'affaire est de $400
millions. 2 ans après en 1973, il est promut directeur de groupe, avec un portefeuille
d'activité de $2 milliards. Lorsqu'en 1977 la succession de Reg Jones, le PDG d'alors,
s'ouvre, bien que n'étant pas représentatif du moule GE, Jack fait partie des successeurs
pressentis. Le processus de succession dure 3 années difficiles, pendant lesquelles Jack
continue d'être Jack, doutant de ses chances, mais persuadé pour lui-même d'être le
meilleur choix. Fin 1980, tout est bouclé, le conseil d'administration approuve à
l'unanimité sa nomination. Et il découvre que Reg, loin d'être issu de l'establishment, a un
parcours similaire au sien, d'immigré anglais ayant franchi tous les échelons les uns après
les autres.
Une petite réflexion sur ce processus de succession qui a produit Jack Welch et Jeff
Immelt : "A la différence d'autres entreprises, les PDG de GE ont été choisis au sein du
sérail. Avantage, on sait à qui on a affaire. Inconvénient, cela peut mener à des démissions
et donc à des pertes de cadres dirigeants. D'autres entreprises choisissent leurs PDG à
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l'extérieur, certaines sur l'argument que des CV prestigieux peuvent influencer
positivement les Marchés Financiers. Avantage, le processus d succession est moins dur,
et entraînera peut-être moins de démissions à court terme. Inconvénient, l'impétrant n'étant
pas profondément imprégné de la culture d'entreprise, il connait plus de difficultés pour
trouver des soutiens à une stratégie de mutations significatives. Quoiqu'il en soit, ou bien
les cadres dirigeants ont l'étoffe de futurs PDG et ils partiront un jour ou l'autre, si leur
entreprise ne leur propose pas ce type d'opportunité, ou bien ils n'en ont pas l'étoffe ou
l'ambition, et ils restent. Le processus de succession d'une l'entreprise est un bon
indicateur de l'étoffe des cadres dirigeants".
Les premières années de "règne" de Jack sont consacrées à mettre en place une
formidable dynamique de désinvestissements-investissements, mettant en œuvre une
stratégie de premier ou second par secteur d'activité. C'est une époque où le sens du
réalisme, qualité ô combien primordiale du manager, l'amène parfois à désinvestir des
secteurs profitables, mais trop éloignés du métier de GE. L'apothéose est le rachat de
RCA, qui lui ouvre de nouvelles possibilités de consolidation. Dans le même temps,
"Neutron Jack" révolutionne l'organisation de GE, mettant les hommes au centre,
simplifiant la hiérarchie, facilitant la coopération et l'éducation. Il met en œuvre les
concepts de gestion des savoirs et d'entreprise apprenante, professé dès 1970 par Peter
Drucker.
Résultat : un groupe de plus en plus profitable, avec des parts de Marché en
croissance et 1/5 des effectifs en moins. De l'idée à la mise en œuvre, le chemin est ardu,
tant les freins et les obstacles de tout ordre se multiplient : la presse de l'épargne pas.
Jack est fidèle à sa méthode initiale, travaillé avec les meilleurs. Pour cela il met en
œuvre un système de sélection basé d'une part sur la méritocratie, et d'autre part sur un
renouvellement continue des effectifs, les 10% moins performants quittant GE. Ensuite, il
construit une filière de formation, basée sur la pédagogie par l'action, qui prend pour
principal objet d'étude, GE, et qui produit des conclusions qui sont directement utilisées
par GE. Enfin, parachevant sa vision, il met en place des court-circuit, permettant de
s'affranchir des lourdeurs de la bureaucratie, et ouvre la voie de la libre circulation des
idées. Les bonnes idées doivent être promues et réutilisées partout à l'intérieur de GE. GE
devient un formidable laboratoire de projets, doté d'un processus de sélection bien huilé,
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qui débouche sur des réussites remarquables. Jack est rapidement conforté dans ses
convictions par la mutation de GE réacteurs nucléaires, qui initialement positionné sur un
marché problématique, la construction de réacteurs nucléaires civils pour les US, s'est
repositionné sur la marché de la maintenance et des services nucléaires avec succès : les
meilleurs ont fait preuve d'une capacité d'adaptation hors du commun bien qu'initialement,
la conception de réacteurs était dans la culture d'entreprise une activité noble. Cependant,
avoir confiance en soi, être réaliste, être entouré des meilleurs ne suffit pas. L'affaire de la
banque d'affaire Kidder le prouve. Initialement une excellente idée destinée à renforcer la
position et les revenus de GE Capital sur le marché des fusions/acquisitions, elle s'est
révélée catastrophique dès lors que la culture d'entreprise était à l'opposée de celle de GE.
Résultat : une structure de contrôle inadaptée qui engendrait des variations très
importantes du profit. Même si le désengagement de GE s'est effectué dans de bonnes
conditions, cela montrait qu'il fallait être vigilant, que le système avait des limites.
L'autre pilier du management en plus du réalisme, est l'intégrité. Quand bien même
un PDG est conscient de son importance, un défaut dans les procédures de contrôle peut
amener des situations difficiles. Parfois, le doute peut être jeté par le jeu d'une
concurrence trop agressive, il faut alors se battre pour démontrer la vérité. Néanmoins, ce
type de situation, amenant des doutes dans l'esprit des collaborateurs, peut détruire un
travail construit de longue haleine. C'est une bagarre difficile, perdu d'avance, si l'on est
pas intègre.
L'aventure de la télévision, à travers NBC, a passionné Jack. D'abord parce c'est
avant tout une affaire d'hommes : un mauvais présentateur fait obligatoirement capoter la
meilleure émission. Et les hommes passionnent Jack. La télévision est aussi une affaire de
projets extrêmement risqués qui obtiennent en temps réel l'évaluation du public : 1 sitcom
sur 8 gagne le succès du public. Jack place ses hommes, bouscule les habitudes, se
bagarre, et parvient malgrè quelques revers à des résultats de tout premier plan,
notamment dans un secteur aussi difficile que le câble. L'évolution la plus marquante est
l'internationalisation : GE a internationalisé son appareil de production et son
management. Bien que ce fût un changement culturel radical et difficile, celui-ci a permis
de conserver des niveaux de rentabilité de tout premier plan.
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Cette évolution ne fut possible que grâce à l'initiative Six-Sigma qui a résulté en
l'application des standards de qualité non seulement vis à vis des clients finaux, mais
également vis à vis des clients internes pour les productions intermédiaires. L'initiative
Six-Sigma traduit également un virage entre une orientation produit vers une orientation
client, en maîtrisant les variations de qualité des produits et services délivrés.
L'évolution vers les services a été déterminante car elle a correspondu avec une
redéfinition des Marchés de GE, et ainsi l'ouverture de nombreuses opportunités d'affaires.
Les services ont constitué le prolongement de l'orientation SIx-Sigma après la livraison
du produit et renforcés l'orientation vers client. Enfin, l'initiative la plus tardive a été l'e-
business, sur deux axes : le B2B, notamment sur les activités d'achat où elle a permis une
meilleure mise en concurrence et une réduction des coûts d'administration du processus ?
la numérisation, c'est à dire la disparition du papier dans tous les processus de gestion de
GE, avec à la clé une réduction des coûts importante.
Jack nous livre alors en condensé tous les traits importants qui ont marqué son
expérience de PDG ?
l'intégrité qui seule permet d'avoir la confiance des hommes pour des changements
aussi importants qu'a connu GE pendant sa présidence
l'entreprise et la collectivité : l'entreprise a un rôle social important, que seule une
entreprise économiquement performante peut assumer pleinement
donner le ton : le leader d'une organisation se doit de donner le ton, ce doit être un
individ palpable sur lequel on doit pouvoir prendre exemple et non une photo dans un
rapport annuel
Maximiser les capacités intellectuelles de l'entreprise : utiliser au mieux toutes les
compétences de chacun est une des missions les plus cruciales d'un PDG. Jack l'a mis
en œuvre avec la libre circulation des idées.
Les hommes d'abord, la stratégie après. Ceci met en pratique l'idée de Von
Clausewitz que toute stratégie vole en éclat dès les premiers engagements du combat.
L'élément déterminant devient alors la qualité des chefs
Une atmosphère informelle et conviviale : dans le cadre d'une entreprise de la taille
de GE, c'est un élément essentiel qui permet d'atténuer les effets de la bureaucratie La
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confiance en soi : dans un contexte d'évolution, il faut avoir le courage d'accepter les
changements et les idées nouvelles. Et ceci n'est possible que lorsqu'on a confiance en
soi.
La passion : la passion est la caractéristique des gagneurs, car ils se prennent plus au
jeu qui quiconque.
Se dépasser : là aussi, pour une entreprise de la taille de GE, où la culture de la
performance est basée sur un contrat entre l'entité et la direction matérialisé par un
budget, celui-ci peut brimer ou démoraliser les équipes. La nouvelle politique de Jack
est : "Foncez ! Nous vous évaluerons selon la performance du secteur et de vos
concurrents".
Fêter les bonnes nouvelles : question d'atmosphère, la travail a ses contraintes et doit
également avoir ses plaisirs.
Aligner les récompenses avec les critères d'évaluation : cela paraît évident, mais c'est
essentiel pour obtenir des résultats.
La différentiation, facteur d'amélioration : forcer les gens à se différentier de la
norme, c'est les pousser à progresser, c'est également éliminer les plus médiocre et
donc globalement améliorer la qualité de l'effectif
La libre circulation des meilleurs éléments : si l'on veut gérer des hommes et leur
donner des opportunités, il est nécessaire d'encourager la circulation des meilleurs
élements.
L'évaluation permanente : se donner les moyens d'une évaluation permanente est un
des piliers d'une organisation méritocratique.
La culture cela n'a pas de prix : La culture d'entreprise est un ciment qui rassemble
les valeurs communes des collaborateurs. Pour une entreprise de la taille de GE c'est
essentiel. Pour les acquisitions, c'est un point critique, comme l'a montré le rachat de
Kidder.
La Stratégie : la stratégie doit être basée sur l'aptitude à réagir promptement aux
changements au fur et à mesure qu'ils surviennent. Ainsi la stratégie doit être
dynamique et basée sur l'anticipation.
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Les concurrents : dans l'exercice d'anticipation, il est nécessaire d'imaginer que les
réactions des concurrents sont de très bon niveau. Il ne faut pas les sous-estimer.
Le terrain : un PDG se doit d'être aussi sur le terrain.
Marchés et mentalités : changer sa mentalité et régarder les marchés sous un angle
nouveau peut ouvrir de nouvelles perspectives, comme dans les services.
Initiatives et tactiques : le changement se pilote avec des initiatives, à durée de vie
illimitée, avec un impact déterminant, et des décisions tactiques qui procurent des
améliorations ponctuelles. Un PDG doit maîtriser les 2 aspects
Communiquez, communiquez : un PDG doit être le champion inlassable des
initiatives et des projets à l'intérieur de l'entreprise.
Les enquêtes auprès du personnel : savoir ce que le personnel pense, et où sont les
vraies priorités est essentiel dans une entreprise de taille de GE.
Réveiller les belles au bois dormant : une fonction qui n'atteint pas le niveau de
performance attendu est en prise à un problème structurel. Il est nécessaire de résoudre
le problème en y affectant les meilleurs.
Le PDG, directeur de la publicité : la responsabilité d'un PDG est de gérer l'image
externe de son entreprise.
Tenir les rênes lâches ou serrées : faut il intervenir ou laisser filer ? Une question
difficile à trancher pour laquelle Jack s'en est remis à son instinct.
Les croquis : Un outil de simplification et à la fois un support riche de réflexion.
Finalement un outil pédagogique indispensable.
Les relations avec les investisseurs : C'est un élément essentiel de la vie (de la
survie ?) d'une entreprise. Jack y a mis les meilleurs.
Barboter : Un mode de brain-storming qui a permis à Jack de résoudre en équipe des
problèmes difficiles.
Votre activité secondaire est la spécialité de quelqu'un d'autre : si l'on choisit de se
concentrer sur son coeur de métier, toute activité devient principale. Si jamais, une des
activités est considérée comme secondaire, il vaut mieux s'en séparer, car c'est
l'activité principale d'un concurrent
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Cultiver la vélocité : le chemin de la décision à l'action doit être court. A partir du
moment où la décision est prise, il est nécessaire de la mettre en exécution rapidement,
autrement cela peut indiquer que la décision n'est pas bonne où que l'on est pas sur de
soi.
Oublier les zéros : Quand on se lance dans un projet, quelque soit sa taille l'important
c'est de le réussir. C'est à ce prix que GE a pu maintenir un esprit de PME au sein
d'une multi-nationale.
Jack nous explique combien le Golf a compté pour lui. Est-ce à dire que c'est un
sport nécessaire et indispensable à tout grand PDG ?
Le temps de Jack passe, et il doit se préoccuper du processus de sa succession.
Bien qu'il ait tenté d'éliminer les inconvénients du processus, tels qu'ils les a connu, il n'en
reste pas moins que ce fut un moment difficile, et notamment pour lui. Il a pris une
décision au feeling. Incapable de l'expliquer, il est persuadé en lui-même d'avoir fait le
meilleur choix.
Quand bien même, Jack s'est accroché quelques mois supplémentaires où il s'est
affronté à la bureaucratie européenne dans le cadre de la fusion GE-Honeywell qui n'a pas
abouti. Jack referme son livre sur le sentiment du travail accomplie et d'une destinée
exceptionnelle.
Conclusion :
dans la première partie, nous avons remarqué que Carlos Ghosn rassemble toutes
ces compétences ainsi que son expérience acquise auprès de Michelin puis de Renault
pour insuffler un nouveau style de management qui rompt avec l’image dégagée par un
management classique à la manière occidentale qui ne plaît pas aux japonais. sa présence
de aura permis de redresser Nissan au rang des meilleurs constructeurs automobiles,
mais également de prouver qu’il est possible de réformer le monde des affaires
internationales.
Sa méthode s’appuie sur l’observation et l’apprentissage des salariés à tous les
niveaux. La fusion apporte le mélange de culture et de visions des affaires radicalement
différentes: la française analytique est basée sur le long terme et l’américaine rapide est
axée sur la seule rentabilité.
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Dans une deuxième partie, nous avons souligné certains des éléments clés à la base
de la nouvelle logique managériale requise par Jack Welch pour animer et organiser
General Electric.
Bibliographie
Ouvrage :
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Citoyen du Monde, Auteurs : Carlos Ghosn et Philippe Riès- Editeur : Grasset- Parution03/09/2003
Ma vie de patron, Auteur : Jack Welch-Editeur(s) : Pearson - Village Mondial Parution : 21/05/2007
Thèses :
Thèse : Pilotage du changement organisationnel et recherche intervention en univers hostile D’un modèle à phases à un modèle à options, sur le cas de la joint venture SGHQ en Chine à l’Ecole des Mines de Paris Spécialité «Sciences de Gestion» présentée et soutenue publiquement par Imène LATIRI DARDOUR -le 4 Décembre 2006
Thèse : DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL A LA CO-CONSTRUCTION DE ROLE PAR LA REGULATION DES TRANSITIONS D’ACTEURS à l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris par François Jaujard-Le 12 Novembre 2007
Rapports :
RENAULT-NISSAN, LES COULISSES DE L’EXPLOIT par Georges DOUIN Directeur général adjoint plan-produit et opérations internationales Membre du directoire Renault-Nissan
LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU SEIN DU SECTEUR PUBLIC : UNE CONTRIBUTION POUR L’ACTION par Aurélien Colson Chef du groupe de projet Ariane n° 13-– Septembre 2005
Web graphie :
http://capirossi.org/2002/04/ma-vie-de-patron-jack-straight-from-the-gut-jack-welch/
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