INTRODUÇÃO À
GESTÃO DE PROCESSOS
Professora: Vanessa Leonardo de Araujo
OBJETIVOS DO CURSO
Colaborar para a qualificação e aperfeiçoamento
contínuo dos servidores da Assembleia Legislativa do
Estado de Goiás.
Alinhar o entendimento dos participantes quanto aos
principais conceitos, ferramentas, técnicas e boas
práticas da Gestão de Processos.
Buscar a melhoria contínua dos processos internos,
contribuindo para aumentar a eficiência e a celeridade
no serviço público.
O curso terá carga horária de 8 horas e será
ministrado em duas aulas.
DISCIPLINA GERENCIAL
Gerenciar é dar RESULTADOS! Atingir OBJETIVOS
e METAS!
Sua equipe sabe o que fazer
para atingir as metas?
Sua equipe conhece as metas
a serem alcançadas?
DISCIPLINA GERENCIAL
Monitoramento e controle é fundamental...
Você mede seu desempenho por
meio de indicadores? Suas metas
estão sendo atingidas?
Você sabe quais são os principais
gargalos? Os problemas mais
críticos?
CONCEITO: PROCESSO
Processo é um conjunto de recursos e
atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em
serviços/produtos (saídas).
Os processos representam um instrumento
que permite aproximar as diretrizes
estratégicas daqueles que executam o
trabalho nas instituições
públicas, permitindo o alcance de objetivos.
Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
CONCEITO: PROCESSO
Fonte: www.gestaoporprocessos.com.br
CLASSIFICAÇÃO
• Agregam valor diretamente ao cliente e estão relacionados à atividade fim da organização.
• Ex: marketing, vendas, entrega de produtos/serviços.
Processos Primários/Finalísticos
• Entregam valor a outros processos e não diretamente ao cliente. Frequentemente são interfuncionais.
• Ex: Considerando uma empresa de software, pode-se citar: recursos humanos, compras, financeiro.
Processos de Suporte
• Relacionados ao planejamento, medição, monitoramento e controle das atividades de negócio. Formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Ex: gestão de processos, gestão de projetos, planejamento estratégico.
Processos Gerenciais
HIERARQUIA DE PROCESSO
MACROPROCESSO: Geralmente envolve mais de uma função organizacional. Ex: Gestão de pessoas.
PROCESSO: Conjunto de atividades que transformam insumos em resultados que representam agregação de valor. Ex: Avaliação de desempenho.
SUBPROCESSO: Divisões do processo com objetivos específicos. Ex: Desenvolvimento de pessoal.
ATIVIDADE: Conjunto de operações que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, destinadas a produzir um resultado específico. Ex: Realizar avaliação.
Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos.
TAREFA: Nível mais detalhado das atividades. Trabalhos a serem executados que envolvem rotina e prazo determinado. Ex: Enviar avaliação devidamente preenchida
HIERARQUIA DE PROCESSO
Exemplo:
Fonte: UNB, DPO e DPR. Introdução ao BPM e CBOK.
CONCEITO: GESTÃO DE PROCESSOS
Engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas
organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias
para analisar, desenhar, implementar, gerenciar
desempenho, transformar e estabelecer a governança de
processos.
Pressupõe que os objetivos
organizacionais podem ser
alcançados por meio da
definição, desenho, controle,
e transformação contínua dos
processos de negócio.
(ABPMP CBOK V3.0)
CONCEITO: GESTÃO DE PROCESSO
Trata o trabalho ponta a ponta e a administração das atividades ao longo das funções de negócio. Ao contrário da abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão separadas por área de atuação e sem visão sistêmica do trabalho que realizam.
Requer a participação de toda a organização, desde a liderança até o nível operacional e ao longo das funções e papéis.
Auxilia no estabelecimento de princípios e práticas que permitem aumento de eficiência e eficácia dos processos de negócio.
ESTRUTURA TRADICIONAL X POR PROCESSOS
Vertical
Funcional
Funcional com
processos em
segundo plano
Processual com
funcional em
segundo plano
Processos
horizontais
PRINCÍPIOS PARA GESTÃO DE PROCESSOS
Satisfação dos clientes;
Gerência participativa;
Desenvolvimento humano;
Metodologia padronizada;
Melhoria contínua;
Informação e comunicação;
Busca da excelência.
Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos.
DIFERENÇA ENTRE
Abordagem sistemática para mapeamento, análise, redesenho,
melhoria e gestão de um processo.
Metodologia que pressupõe estruturar, organizar, mensurar e
gerenciar umaorganização a partir de
seus processos de negócio.
Fonte: UNB, DPO e DPR. Introdução ao BPM e CBOK.
RESISTÊNCIA
A transformação implica em repensar, inovar e mudar
paradigmas.
Processo não significa burocracia.
O processo é descrito e aprovado pela equipe;
O direcionamento pode ser agilizar ou também adicionar
pontos de controle quando necessário.
Pensar que o objetivo é somente aumentar o controle
sobre as atividades.
Não comprometimento da gestão, que possui a
autoridade necessária para a realização de
mudanças.
BENEFÍCIOS
•Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades
•Maior compreensão do todo
•Uso de ferramentas apropriadas
•Maior contribuição para os resultados
•Confirmação que as
atividades agregam valor
•Otimização do desempenho
•Melhoria de planejamento e projeções
•Melhoria na interação entre as áreas
•Gestão do conhecimento
•Padronização da metodologia, ferramentas e técnicas
•Medição por meio dos indicadores
• Impacto positivo
• Melhor atendimento das expectativas das partes interessadas
• Maior controle dos compromissos
• Respostas ágeis
• Controle de custo, qualidade, e melhoria contínua
• Visibilidade, entendimento e prontidão para a mudança
• Acesso a informações relevantes
• Facilidade no controle e
redução de custosPARA A
ORGANIZAÇÃO
PARA O
CLIENTE
PARA A
GERÊNCIA
PARA A
EQUIPE
Fonte: ABPMP CBOK V3.0
FLUXOGRAMA
Fluxograma é um desenho gráfico feito com símbolos
padronizados, que mostra a sequência lógica das
etapas de realização de um processo de trabalho.
Além de permitir a interpretação conjunta do processo,
apresenta as seguintes vantagens: Visão integrada do processo de trabalho;
Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho;
Identificação do fluxo do processo de trabalho entre os
subprocessos;
Identificação dos potenciais pontos de controle;
Identificação das oportunidades de melhoria.
Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.
FLUXOGRAMA
Existe uma infinidade de modelos que podem ser
utilizados para o desenho dos fluxogramas do
processo de trabalho.
Todo o histórico deve ser guardado. Não se devem
descartar as versões anteriores até o final do
processo.
Ferramenta muito utilizada por se tratar de um
software livre e de fácil operação: BizAgi Modeler.
Vantagens da Notação de Modelagem de Processos
de Negócio (BPMN): uso e entendimento difundido em
várias organizações e é suportado por muitas
ferramentas.
Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.
FLUXOGRAMA
Símbolos mais utilizados:
Atividade: Decisão:
Sentido do fluxo: Limites (Início e Término):
Documentos: Participantes (raias):
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.
DOCUMENTAÇÃO
A modelagem de um diagrama, mesmo que utilizando
a notação BPMN, normalmente não é suficiente para
descrever todos os detalhes que envolvem uma
atividade de um processo.
Algumas ferramentas disponibilizam recursos úteis
para a documentação de um processo: documentos
envolvidos nas atividades, tabelas de regras de
negócio, controle de tempo de execução, checklists,
produtos de trabalho, entre vários outros.
5W2H
É uma ferramenta para elaboração de planos de ação que,
por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem
sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de
Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento
Estratégico e outros.
Seu nome refere-se às iniciais do inglês:
WHAT – O que será feito (objetivo, meta)
WHY – Por que será feito (justificativa, benefícios)
WHERE – Onde será feito (local, departamento)
WHEN – Quando será feito (tempo, cronograma, condição)
WHO – Por quem será feito (responsabilidades, atribuições)
HOW – Como será feito (métodos, procedimentos, atividades)
HOW MUCH – Quanto custará fazer (custo, quantidade)
AULA 02
IDENTIFICAÇÃO DAS RUPTURAS
Enfim, é tudo aquilo que está impedindo o processo
de atingir seus resultados atuais ou os resultados
futuros projetados.
Atividades existentes, mas que não agregam valor.
Atividades inexistentes, mas necessárias.
Atividades existentes, necessárias, mas que
precisam ser ajustadas.
TIPOS DE RUPTURAS
Uma possível classificação:
ORGANIZACIONAIS (DE CONTEXTO)
Políticas e diretrizes
Normas internas
Estrutura Organizacional
PROCESSOS
Fluxo de atividades
Sistemas
Procedimentos
Equipamentos
PESSOAS
Capacitação
Perfil
Remuneração
REDESENHAR PROCESSO
Processo
Atual
Identificação / Priorização /
Bloqueio das Rupturas
Processo
Redesenhado
ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO
Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito
de uma ou várias causas geradoras, portanto,
solucionar problemas é atuar nas suas respectivas
causas e não nele diretamente.
Análise e Soluções:
Este é o problema ou é algo que vem antes de ele acontecer?
O que provoca esse problema? Qual é causa de sua
ocorrência?
O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O
que pode ser feito para minimizar o problema de imediato?
Qual é o problema que deve ser tratado com maior prioridade?
Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DE CAUSA E EFEITO)
PROBLEMA
(Efeito)
MATERIAIS /
MATÉRIA PRIMA
MÁQUINAS/
EQUIPAMENTOS
MEDIDAMEIO AMBIENTE MÉTODO
MÃO DE OBRA
EXEMPLO *
TÉCNICA DOS 5 PORQUÊS
EXEMPLO PRÁTICOSuponhamos que o problema seja que os produtos têm
sido entregues sistematicamente com atraso.
os produtos têm sido entregues
sistematicamente com atraso? Porque foram postados com atraso.
os produtos foram postados com
atraso? Porque o prazo de produção estourou.
o prazo de produção estourou? Porque os materiais para a confecção não estavam disponíveis.
os materiais não estavam
disponíveis? Porque não foram solicitados a tempo ao fornecedor.
os materiais não foram solicitados
a tempo ao fornecedor?
Porque o controle de estoque não acompanhou o aumento da
demanda pelo material.
Os “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema.
Geralmente se diz que: No 1º porquê, temos um sintoma
No 2º porquê, temos uma desculpa
No 3º porquê, temos um culpado
No 4º porquê, temos uma causa
No 5º porquê, temos a causa raiz
CICLO DE VIDA DE PROCESSOS
A literatura é repleta de ciclo de vida de processos de
negócio que descrevem a abordagem de
gerenciamento em um ciclo contínuo.
Independente da quantidade e dos títulos das fases
em um ciclo de vida de processos, a maioria pode ser
mapeada como um ciclo básico PDCA (PLAN - DO -
CHECK - ACT) de Deming.
Fonte: ABPMP CBOK V3.0
CICLO PDCA
Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos, 2013.
CICLO PDCA
A aplicação do PDCA permite:
Avaliação de desempenho;
Análise comparativa entre o realizado e o planejado
Análise dos desvios;
Tomada de ações corretivas;
Acompanhamento da eficiência das ações implementadas;
Captação de informações que auxiliem a tomada de
decisões.
Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos, 2013.
CICLO DE VIDA BPM
Estas etapas não estão separadas, são totalmente interligadas.
As fases podem variar conforme a maturidade da empresa na prática
de BPM.Fonte: ABPMP CBOK V3.0
1. PLANEJAMENTO
Segundo o guia CBOK, deve-se desenvolver um plano
e uma estratégia dirigida a processos, onde sejam
analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma
estrutura e o direcionamento contínuo de processos.
Identificação de papéis e responsabilidades
associados ao gerenciamento de processos, aspectos
relacionados a patrocínio, metas, expectativas de
desempenho e metodologias.
Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
2. ANÁLISE
Entender os atuais processos no contexto das metas
e objetivos desejados.
Algumas técnicas: Brainstorming, Grupo de Trabalho
com foco no processo, Entrevista, Cenários,
Questionário e 5W2H.
Identificação de pontos fortes, pontos fracos, variáveis
externas, entre outros.
Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
2. ANÁLISE
Alguns questionamentos: Este processo agrega valor?
As responsabilidades de cada participante estão bem definidas?
Quais são os clientes do processo e quais são suas expectativas?
Quais são as interfaces com outros processos?
Quais são os pontos críticos?
Qual o impacto do processo para a empresa?
Como está o desempenho? Como ele será medido?
O processo é capaz de atingir os objetivos definidos?
Que ferramentas são utilizadas? Elas estão adequadas?
Existem atividades desnecessárias? Ou que precisam de ajustes?
Entre outros.
3. DESENHO
O desenho do processo é sua materialização.
A modelagem tem por objetivo criar uma
representação do processo que o descreva de forma
necessária e suficiente para o entendimento e
realização do trabalho pretendido.
Conhecer o processo com mais detalhes:
procedimentos, envolvidos, início, fim, objetivo,
produtos, quando é executado, etc.
Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
4. IMPLEMENTAÇÃO
É definida pelo guia CBOK como a fase que tem por
objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negócio na forma de procedimentos e fluxos de
trabalho documentados, testados e operacionais.
Inclui também a elaboração e execução de políticas e
procedimentos novos ou revisados.
Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
5. MONITORAMENTO E CONTROLE
Fornece informações-chave para os gestores de processos de negócio ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
Verifica se as premissas iniciais estavam corretas, se os objetivos estabelecidos foram atingidos e quais são seus impactos internos e externos.
Aferição e validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo.
Rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência do processo. Produz informações para tomada de decisões e direcionamento para ações de melhoria de um processo.
Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
6. REFINAMENTO
Transformação dos processos, implementando o
resultado da análise de desempenho.
Desafios associados à gestão de mudanças na
organização, à melhoria contínua e à otimização de
processo.
Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
REFLEXÃO...
“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
e não há sucesso no que não se gerencia”
(William Edwards Deming)
Curso elaborado e ministrado por:
Vanessa Leonardo de Araujo, PMP
Servidora efetiva da Assembleia Legislativa do Estado de Goiás
Seção Administrativa da Escola do Legislativo
MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV
https://br.linkedin.com/in/vanessalaraujo
Goiânia, 29 de Abril de 2016
REFERÊNCIAS
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK). ABPMP CBOK V3.0, 2014.
GESPÚBLICA, GOVERNO FEDERAL. Guia de gestão de processos do Governo. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-04-26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf>. Acesso em: 15/04/2016.
MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL. Manual de Gestão por Processos.Disponível em: <http://www.mpf.mp.br/conheca-o-mpf/gestao-estrategica-e-modernizacao-do-mpf/escritorio-de-processos/publicacoes/livros/manualdegestaoporprocessos.pdf>. Acesso em: 15/04/2016.
GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.Disponível em: < http://www.segplan.go.gov.br/post/ver/165067>. Acesso em: 15/04/2016.
UNB, DPO (Decanato de Planejamento e Orçamento) e DPR (Diretoria de Processos Organizacionais). Introdução ao BPM e CBOK. Disponível em: < http://www.dpo.unb.br/documentos/BPMeCBOK.pdf>. Acesso em: 15/04/2016.
GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Modelagem de processos com bizagi modeler.Disponível em: <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/arquivos/2014-10/manual-de-padronizacao-de-modelagem-de-processos-usando-bizagi---v3-1.pdf>. Acesso em: 15/04/2016.