Download - KB balanced scorecard-02
Kawi [email protected]
Pengantar
● Pada suatu perusahaan, memiliki strategi yang baik belum menjamin kinerja yang baik.
● Terdapat beberapa hambatan dalam melakukan eksekusi strategi.
● Hambatan-hambatan itu dapat diatasi dengan menerapkan konsep Balanced Scorecards.
Kawi [email protected]
Hanya 10% organisasi yang Hanya 10% organisasi yang melaksanakan strategi merekamelaksanakan strategi mereka
Hanya 5% pekerja mema-hami strategi perusahaan
Hambatan Visi
Hanya 25% manajer memi-liki insentif terkait strategi
Hambatan Manusia
85% tim ekse-kutif mengha-biskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk mendis-kusikan strategi
Hambatan Manajemen
60% organisasi tidak mengait-kan anggaran dengan strategi
Hambatan Sumberdaya
*) Paul Niven, 2002
Kawi [email protected]
Menghubungkan langkah-langkah kinerja
tujuan langkah
Perspektif finansial
tujuan langkah
Perspektif konsumen
tujuan langkah
Perspektif proses internal
tujuan langkah
Perspektif inovasi dan pembelajaran
Bagaimana kita di mata konsumen?
Apa yang harus diperbuat sebaik-baiknya?
Bagaimana kita di mata pemegang saham?
Apakah kita dapat terus meningkatkan diri dan menciptakan “value”?
Kawi [email protected]
Kepada pemegang saham
Perspektif finansial
Kepada konsumen
Perspektif konsumen
Dalam proses manajemen internal
Perspektif internal
Kemampuan untuk berinovasi dan tumbuh
Inovasi dan pembelajaran
T H E B A L A N C E D S C O R E C A R DT H E B A L A N C E D S C O R E C A R D
Pernyataan Visi
1. Definisi SBU2. Pernyataan visi3. Pernyataan misi
Bila visi saya tercapai, peru-bahan apa yang terjadi ?
Apa faktor keberhasilan yang penting?
Apa ukuran-ukuran yang penting?
Apa visi saya masa depan?
Kawi [email protected]
Pengertian “Balanced”
✔ Indikator finansial dan non-finansial
✔ Indikator kinerja masa lampau, masa kini dan masa depan
✔ Indikator internal dan eksternal
✔ Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (effect/ outcome).
Kawi [email protected]
Dalam suatu organisasi, perlu keseimbangan antara indikator finansial dan non-finansial.
Pada organisasi bisnis, walaupun tujuan akhir adalah indikator finansial, perlu didukung oleh indikator non-finansial.
Kawi [email protected]
Cost center Profit center
Perspektif Perspektif finansialfinansial
Perspektif proses Perspektif proses internalinternal
Perspektif Perspektif konsumenkonsumen
Perspektif pertumbuhan Perspektif pertumbuhan dan pembelajarandan pembelajaran
Kawi [email protected]
Cost center Profit center
Perspektif Perspektif konsumenkonsumen
Perspektif proses Perspektif proses internalinternal
Perspektif Perspektif finansialfinansial
Perspektif pertumbuhan Perspektif pertumbuhan dan pembelajarandan pembelajaran
Kawi [email protected]
Indikator masa lalu berguna, namun kurang lengkap, karena
Kawi [email protected]
Perspektif keuangan
Keuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi, apakah itu organisasi yang diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak.
Strategi pada perpektif ini dapat disusun untuk jangka pendek atau jangka panjang.
Kawi [email protected]
Perspektif keuangan
Keuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi, apakah itu organisasi yang diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak.
Strategi pada perpektif ini dapat disusun untuk jangka pendek atau jangka panjang.
Kawi [email protected]
Perspektif pelanggan
Perspektif ini menyoroti bagaimana tanggapan pelanggan terhadap organisasi atau produk kita. Produk dapat berupa barang atau jasa.
Penilaian terhadap perspektif ini dapat diukur dengan cara melakukan survai kepuasan pelanggan, baik dilakukan oleh organisasi sendiri, maupun oleh lenbaga independen.
Kawi [email protected]
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Keuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi, apakah itu organisasi yang diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak.
Kawi [email protected]
Kawi [email protected]
peta strategi perusahaan
peta s t ra teg i d iv is i
Peta strategi divisi, diturunkan dari peta strategi perusahaan
Kawi [email protected]
MenurunkanBSC perusahaanke tingkat divisi dan individu
Catatan: Pengertian “divisi” dalam dokumen ini merujuk pada suatu unit organisasi yang berada satu tingkat dibawah level perusahaan.
Kawi [email protected]
Tujuan divisiAnalisis visi dan misi divisi
Langkah awal menurunkan BSC perusahaan ke tingkat divisi, dilakukan dengan melakukan analisis visi dan misi divisi.
Visi dan misi divisi harus sejalan dengan visi dan misi perusahaan, serta lebih spesifik dari visi dan misi perusahaan.
Visi dan misi divisi yang telah dijabarkan, menjadi panduan utama pada proses “menurunkan“ dalam menyusun peta strategi divisi.
Kawi [email protected]
Relevansi divisiIdentifikasi kontribusi terhadap peta strategi perusahaan
SS yang ada pada peta strategi perusahaan dipelajari hubungannya dengan tugas pokok dan fungsi inti divisi.
Dicari SS di tingkat perusahaan yang dapat didukung pencapaiannya secara langsung oleh hasil kerja divisi.
Pada saat menyusun peta strategi divisi, dipastikan bahwa divisi memiliki SS yang menunjang pencapaian SS di tingkat perusahaan.
Kawi [email protected]
Pelanggan divisiIdentifikasi pelanggan divisi
Pelanggan mencakup pelanggan eksternal dan internal.
Pelanggan internal adalah pelanggan yang berada di dalam lingkup perusahaan, tetapi di luar divisi yang bersangkutan.
Proses identifikasi pelanggan ini harus mengacu pada visi dan misi divisi untuk memahami siapa pelanggan utama divisi tersebut.
Kawi [email protected]
Aktivitas divisiIdentifikasi tugas pokok divisi
Tugas pokok merupakan tugas utama atau aktivitas divisi, dan hasilnya memberi pengaruh secara langsung terhadap pemenuhan kebutuhan para pelanggannya.
Setelah tugas pokok teridentifikasi, dilakukan identifikasi atas output atau luaran utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut.
Tugas pokok ditulis dalam kalimat yang diawali dengan kata kerja.
Format penulisan luaran berupa kalimat yang terdiri atas kata benda dan kata sifat yang menunjukkan perubahan ke arah yang lebih baik.
Kawi [email protected]
Identifikasi harapan pelangganTabulasi luaran, pelanggan dan harapan pelanggan
Setelah langkah pertama sampai keempat selesai dilakukan, dilakukan penyesuaian antara langkah yang kedua dan ketiga.
Pada langkah kelima ini, setiap luaran dari langkah ketiga dihubungkan dengan pelanggan yang relevan dari senarai pelanggan yang ada di langkah kedua, lalu ditambahkan harapan dari pelanggan tersebut atas luaran yang dihasilkan.
Ketiga hal tersebut disusun dalam tabel, agar kaitan yang satu dengan yang lain dapat terlihat dengan jelas.
Kawi [email protected]
Menurunkan SS perusahaan ke divisiMeninjau kembali langkah 1, identifikasi SS yang harus diturunkan dan SS tambahan
Mulai langkah keenam, kita memasuki tahapan penyusunan peta strategi divisi.
Sama dengan peta strategi perusahaan, bagan peta strategi di tingkat divisi juga dibagi atas 4 perspektif.
Pada divisi pendukung, perspektif finansial tidak diletakkan pada bagian teratas. Luaran utama dari divisi, diletakkan sejajar dengan perspektif finansial (pada organisasi bisnis).
SS yang berada pada perspektif tertentu pada perusahaan, ketika diturunkan ke divisi dapat masuk ke perspektif yang sama atau berbeda. Jika perspektifnya berpindah, perlu diperhatikan apakah SS tersebut lebih merupakan bagian dari proses kerja atau cenderung merupakan luaran divisi.
Kawi [email protected]
Memperhatikan isu-isu lokalMelihat kembali langkah 2, 3, 4, 5 dan mengembangkan SS pada 4 perspektif
Langkah ketujuh, secara garis besar merupakan serangkaian proses untuk melengkapi peta strategi.
Kawi [email protected]
Konsolidasi dan Uji LogikaMenyusun peta strategi divisi
Semua SS, yang diturunkan dari peta strategi perusahaan maupun yang telah ditetapkan pada langkah ketujuh, ditempatkan pada perspektif yang sesuai.
Hubungan sebab-akibat di antara SS ditentukan, untuk membentuk peta strategi divisi. Hubungan sebab-akibat ini diperlukan untuk menjaga konsistensi dan keterkaitan logis di antara SS.
Kawi [email protected]
Memilih KPIIdentifikasi dan definisi KPI untuk setiap SS
Setelah selesai membangun peta strategi beserta SS untuk tingkat divisi, perlu didentifikasi dan ditentukan KPI untuk untuk setiap SS yang ditetapkan.
Kawi [email protected]
Menentukan target dan prakarsa strategisMenentukan target KPI dan prakarsa strategis untuk setiap SS
Setiap KPI yang telah dibangun pada langkah sebelumnya, diberi target agar dapat dipantau proses pencapaiannya.
Setelah itu KPI juga dilengkapi dengan prakarsa strategis dalam pencapaian target.
Kawi [email protected]
Praktik terbaik ...
● Di tingkat perusahaan, dianjurkan agar peta strategi tidak memiliki SS lebih dari 20.
● Untuk tingkat divisi, jumlah SS yang ada pada di peta strategi divisi tidak melebihi 12.
● Dianjurkan setiap SS memiliki 1 sampai 2 KPI.● Sebuah peta srategi perusahaan hendaknya
tidak melebihi 30 KPI.
Kawi [email protected]
Pustaka
● Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards, Suwardi Luis & Prima A. Biromo, 2007.
Kawi [email protected]
Mulai dibuat
20/11/2009Jumlah halaman
32Fonts tambahan
Garamond
Challenge Extra Bold
Kawi [email protected]
Kawi BoedisetioKawi Boedisetio
+62 817 219 755+62 817 219 755
[email protected]@clubmember.org
kawi.4shared.comkawi.4shared.com