-
KOLEGIJ: MENADŽMENT LJUDSKIHRESURSA
PREDDIPLOMSKI SVEUČILIŠNI STUDIJ-SMJER PODUZETNIŠTVOAk.god. 2017/2018
Predavači:
Prof.dr.sc. S. Pfeifer
Doc.dr.sc. M. Stanić
-
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSANastavni materijali
-
1. POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI, AKTIVNOSTI, TE POLOŽAJ ULJP UPODUZEĆUNoe i suradnici: 4-8; 30-33.
Studenti će biti u stanju:
Identificirati značaj ljudskog potencijala u ukupnim organizacijskim resursima
Objasniti koristi koje donosi upravljanje ljudskim potencijalom
Opisati učinak upravljanja ljudskim potencijalom na razini pojedinca, operacija, poduzeća
Opisati temeljne ciljeve, procese, aktivnosti, i uloge upravljanja ljudskim potencijalom u poduzeću
Ocijeniti stupanj razvijenosti upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću
.
-
RESURSI I POTENCIJALI
Oblik Primjer
Financijski GlavnicaUlaganja u vrijednosnicePotraživanja
Fizički Tvornica, ured, zemljišteOprema, sirovine i materijali
Organizacijski Organizacijska struktura, tehnološki procesi, menadžment
Tržišni Goodwill, ugled poduzeća, lojalnost kupaca, marke proizvoda, patenti, autorska prava
Ljudski Obrazovanje, znanje, vještine,kompetencije, motivacija, kontakti
Visoka
Niska
Mjerljivost
-
KAKO SE OČITUJE DOPRINOS LJUDSKIHPOTENCIJALA PODUZEĆU?
Profesionalna znanja (stupanj obrazovanja, iskustvo) � Poznavanje tržišta; procesa, klijenata, okoline,...
Sposobnost učenja i rasta� Otvorenost prema novom
� Dograđivanje profesionalnih znanja i vještina
Motivacija
Posvećenost i privrženost
Sposobnost suradnje� Međuljudske vještine, vođenje
-
ŠTO OBUHVAĆA POJAM UPRAVLJANJELJUDSKIM POTENCIJALOM?
Upravljanje ljudskim potencijalom � Proces zapošljavanja, praćenja, razvijanja, nagrađivanja
radnika te održavanja visoke radne angažiranosti i zadovoljstva radnika poduzeća
� Politike, sustavi, aktivnosti utjecaja na uvjerenja, stavove, ponašanja, i postignuća radnika u poslovnim sustavima.
� Menadžerska funkcija za čiju su primjenu dijelom radnog vremena zaduženi svi menadžeri, a u nekim poduzećima je izdvojena u zasebnu funkciju ili odjel sa specijalistima iz područja prava, psihologije, upravljanja ljudskim potencijalom
� Profesija – specifičan skup znanja, vještina i prakse koja ima svoju tržišnu vrijednost. Specijalisti iz područja upravljanja ljudskim potencijalom sve traženiji na tržištu rada.
� Skup uvjerenja o tome kako upravljati ljudima u poduzeću (od “razvoja poslova posredstvom ljudi” do “razvoja ljudi posredstvom poslova”)
.
-
ZAŠTO JE ULJP VAŽNO PODUZEĆIMA?
Učinkovite aktivnosti
upravljanja ljudima
Pozitivni rezultati na
razini zaposlenika
Pozitivni rezultati na
razini poduzeća
-
OPĆI MODEL POVEZANOSTI UTJECAJA ULJP NA POSLOVNE REZULTATE
Brojne studije potvrđuju porast rezultata poslovanja (poslovne uspješnosti) kao posljedicu primjene efektivnih aktivnosti u upravljanju ljudskim potencijalom
Procesi ULJP•Zapošljavanje •Nagrađivanje i praćenje zaposlenika•Održavanje visoke motivacije i angažiranosti
Utjecaj na Utjecaj na zaposlenike:•Više posvećenosti ciljevima poduzeća
•Veći angažman i trud
•Više povjerenja i pouzdanosti
•Više suradnje
•Veća produktivnost
•Veća kvaliteta obavljenog posla
Rezultati na razini poduzeća i zajednice
•Rast profitabilnosti •Rast vrijednosti poduzeća •Rast konkurentnosti •Rast društvenog ugleda poduzeća
-
KAKO UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALOMUTJEČE NA POSLOVNE REZULTATE?
Organizacijski
Troškovi
Prihodi
Profitabilnost
Operativno
Produktivnost
Kvaliteta odnosa s internim i eksternim klijentima
Individualno:
Stavovi
Ponašanje
Tržišni:
Konkurentnost
Poslovni ugled
Ulaganje u ULJP rezultira višestrukim koristima narazini: Pojedinca, OperacijaPoduzeća
-
POVIJESNI RAZVOJ ULJP
1924. Elton Mayo analizira utjecaj okoline i međuljudskih odnosa u grupi na proizvodnost rada, te predstavlja začetak sustavne brige za upravljanje ljudskim potencijalima poduzeća.
1932. legalizacija rada Sindikata u SAD-u
1946. nastaju prvi personalni odjeli u zapadnim zemljama
1970. postupno se sa izraza “personal” prelazi na korištenje naziva ljudski resursi i ljudski potencijali
1947. pojava personalnih odjela u domaćim poduzećima. Bave se evidentiranjem radnog staža, socijalnog i zdravstvenog osiguranja; u njima rade uglavnom pravnici.
1956. proširuje se personalna evidencija (mirovinsko osiguranje, sigurnost na radu, stručno osposobljavanje, radni odnosi, rekreacija). U odjelima se počinju zapošljavati i psiholozi, referenti za obuku i razvoj...
1965. pojavljuje se kadrovski odjel –funkcija u upravljanju poduzećem
1990. umjesto personalne evidencije i kadrovskih službi uvode se odjeli upravljanja ljudskim resursima ili potencijalom.
SVIJET HRVATSKA
-
CILJEVI ULJP
Tri cilja ULJP� Usklađivanje zapošljavanja sa strategijom
poslovanja poduzeća
� Povećanje angažiranosti te radne uspješnosti zaposlenih
� Dugoročno zadržavanje kompetentnih djelatnika i razvijanje poticajne radne kulture.
-
AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA LJUDSKIMPOTENCIJALOM
Procesi Aktivnosti
Zapošljavanje Strategija, politika zapošljavanja Analitika radaPrivlačenje radnikaSelekcija radnika
Nagrađivanje i praćenje radnika
Orijentacija radnikaObuka Ocjenjivanje radne uspješnostiPlaće i beneficije
Motivacija i zadržavanje radnika
Poticaji, napredovanja, razvoj karijere, Međuljudski odnosi
-
ULOGA ULJP
Upravljanje ljudskim potencijalom ima 4 temeljne uloge: � Administrativna uloga
Usklađivanje sa pravnim i zakonskim aktima Ažuriranje i vođenje arhive o zaposlenicima Nadzor
� Savjetodavna uloga Procjena, beneficije Posredovanje pri nesuglasicama, konfliktima, Obuka za određeno radno mjesto
� Potporna uloga Razvijanje programa razvoja postojećih zaposlenika za preuzimanje
složenijih zadaća Katalizator promjena u poduzeću Posredovanje u pregovorima, provođenje promjena
� Strateška uloga Usklađuje plan potreba za specifičnim kompetencijama sa strateškim
planom poduzeća ili eksternim trendovima koji utječu na poslovanje Educira menadžere za preuzimanje aktivnosti iz spektra “upravljanja
ljudima”
-
ULOGE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALOM
Administrativna pomoć
Potporna uloga Strateška uloga
Savjetodavna uloga
Strateški fokus
Operativni fokus
Ljudi Sustav
-
POLOŽAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIMPOTENCIJALOM
Postoji nekoliko alternativa u vezi sa položajem funkcije upravljanja ljudskim potencijalom:� Institucionalizacija: u okviru postojećih odjela ili kao
samostalni štabni-savjetodavni organ uprave, organizacijska cjelina/samostalna služba ...
� Povećana dostupnost info baza ULJP: softverska rješenja za administrativne poslove; online katalozi za razvoj i obuku, ...
� Izdvajanje i podugovaranje aktivnosti upravljanja ljudskim resurom nezavisnim partnerskim institucijama – Outsourcing – izmještanje – lizing: angažiranje nezavisnih
poduzeća za pojedine aktivnosti iz okvira upravljanja ljudskim potencijalom, izvan ili unutar poduzeća: npr. obračun plaća; testiranja kandidata pri selekciji zaposlenika; obuka i razvoj.
Primjer: HZZ partner poslodavaca, nudi uslugu testiranja i odabira kandidata.
-
INSTITUCIONALIZACIJA – DIO ODJELA ILI ODJELULJP
Direktor
Voditelj Prodaje
Voditelj Proizvodnje
Šef
računovodstva
Opći poslovi
Institucionalizacija funkcije ULJP ovisi o brojnim čimbenicima: dinamici tržišta rada, ekonomskim trendovima, industrijskim trendovima, zakonskoj regulativi; poslovnoj strategiji, poslovnoj snazi, organizacijskoj kulturi
Ukoliko je ULJP institucionalizirana funkcija u njoj su najčešće zaposleni: pravnici, psiholozi, specijalisti za ULJP. Najčešći oblici institucionalizacije ULJP je u obliku nezavisnog sektora (Služba ULJP) ili dijela već postojećeg sektora (npr. u okviru Općih poslova)
Direktor
Voditelj prodaje
Voditelj proizvodnje
Voditelj financija
Voditelj službe ULJP
-
PROCJENA UČINKOVITOSTI FUNKCIJE ULJP
Opći audit Kontrola ispunjavanja ciljeva
� Raste li produktivnost, profit, tržišni udio?
Mjerenje zadovoljstva (interno – zaposlenika; eksterno – utjecajnih čimbenika) � Raste li zadovoljstvo internih i eksternih klijanata?� Raste li zadovoljstvo djelatnika?� Raste li ugled i utjecaj poduzeća u lokalnoj zajednici?
Kvantitativne ili kvalitativne pokazatelje potrebno je uspoređivati sa prošlim stanjem, konkurentima, primjerima dobre prakse ili uobičajenim standardima u djelatnosti.
-
PROCJENA UČINKOVITOSTI FUNKCIJE ULJP
Kvantitativni pokazatelji � Stopa fluktuacije� Stopa odsutnosti� Plaća po djelatniku � Udjel plaća u troškovima poslovanja � Troškovi odjela ULJP kao % ukupnih izdataka � Trošak zapošljavanja novog radnika
Specifični komparativni pokazatelji:� Stopa stabilnosti vještina � % menadžerskih pozicija popunjenih interno � Vrijednost prodaje po djelatniku
-
PRIMJER
Stopa fluktuacije=
U poduzeću u kojem radi prosječno 80 ljudi a ode 10, stopa fluktuacije (odljeva) je 12,5.
Stopa stabilnosti
vještina
Stopa (indeks) stabilnosti vještina pokazuje odlaze li više ljudi sa duljim stažem u poduzeću ili novopridošli. Ako je 50 od 80 zaposlenih u poduzeću provelo više od godine dana, indeks stabilnosti je 62,5%. Ukoliko je indeks stabilnosti prošle godine bio 75%, poduzeće se susreće sa zabrinjavajućim trendom odljeva iskusnijih kadrova.
Broj otišlih (godišnje) Prosječni broj zaposlenih (godišnje)
* 100=
# zaposlenih u poduzeću duže od 1 g Broj zaposlenih
* 100=
1080
* 100= 12,5%
5080
* 100= 62,5%
=
-
VJEŽBA: IZRAČUNAJTE INDEKS FLUKTUACIJE ZA POJEDINE ODJELE UPODUZEĆU X
Zaposleni Trenutno Otišli Indeks odljeva
Komercijala 10 1
Proizvodnja 30 5
Financije 5 1
-
ZADATAK:
Predložite obrazac za audit upravljanja ljudskim potencijalom u nekom poduzeću� Natuknice:
Važnost upravljanja ljudskim potencijalom za poduzetnika
Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalom
Intenzitet aktivnosti vezanih uz ljudske procese u poduzeću
Ocjena profesionalnih vještina, motivacije, radnih vrijednosti djelatnika na poslovne rezultate
Utjecaj aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima na pokazatelje uspješnosti poslovanja – dinamika ili razina
...
-
PRILOG: POVEZANOST AKTIVNOSTI ULJP IREZULTATA POSLOVANJA
Aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima
Vrednovanje učinka
Analiza posla, opis posla
Planiranje potreba za novim djelatnicima
Privlačenje djelatnika regrutiranje
Odabir djelatnika
Obuka i razvoj
Kompenzacije – naknade za rad
Uređivanje radnih odnosa…
Ciljevi sustava ULJP:Znanja, vještine, sposobnostiFleksibilnost i prilagodljivost
Stimulirajuća organizacijska kultura
Mjerenje efekata ULJP
Porast produktivnosti
Niska stopa odljeva i odsustva djelatnika
Visoka stopa stabilnosti vještina
Utjecaj na organizacijske performance
Konkurentnost
Kvaliteta
Profitabilnost
-
NAJBOLJI I NAJPOŽELJNIJIPOSLODAVCIPregled istraživanja portala MojPosao, 2009
Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer
-
NAJBOLJI POSLODAVCI Uzorak: 42 poduzeća, 4000 zaposlenika Vremensko razdoblje: veljača-lipanj 2009. Istraživanje provodi: MojPosao već treću godinu za redom Cilj: promocija politika i prakse dobrog upravljanja ljudskim potencijalima u
poduzećima Metodologija: zaposlenici odgovarali na 50 pitanja (ključnih izjava)
kategoriziranih u 6 područja: � Strategija i vodstvo: poznavanje ciljeva tvrtke te želja da se doprinese u ostvarenju
istih � Rad, motivacija i nagrađivanje: procjena radne uspješnosti i sustav nagrađivanja � Usavršavanje i razvoj: mogućnost profesionalnog razvoja i napredovanja � Međuljudski odnosi: odnos s nadređenima i kolegama � Lojalnost trenutnom poslodavcu � Doživljaj sigurnosti posla
Instrument: anketni upitnik (on line / tiskani) zaposlenici su određivali stupanj slaganja sa izjavama: � 5 – u potpunosti se slažem, 4 – uglavnom se slažem, 3 –
niti se slažem niti se ne slažem, 2 – uglavnom se ne slažem i 1 –u potpunosti se ne slažem.
Tvrtke kategorizirane kao velike: (preko 200 zaposlenih) ili male i srednje (ispod 200 zaposlenih)
-
VELIKE TVRTKE U KOJIMA JE NAJBOLJE RADITI
dm‐drogerie markt Orvas Plus Orbico Puljanka IN2 Belupo Holcim (Hrvatska) Hoteli Tučepi Hoteli Brela Auto Hrvatska
-
MSP U KOJIMA JE NAJBOLJE RADITI
Abbott Laboratories Kožul SOS‐Dječje selo Ladi
mirevci IN2 Zagreb SOS‐Dječje selo Hrva
tska FedEx Express (Rhea Antunović TA Alarm automatika Istra Avon kozmetika
-
CERTIFIKAT POSLODAVAC-PARTNER
Pokretač: MojPosao Cilj certifikacije:
� Promovirati važnost kvalitetnog ULJP� Nagraditi najbolje poslodavce � Promovirati odjele, funkcije ULJP� Unaprijediti procese ULJP� Povećati standarde u ULJP� Senzibilizirati širu gospodarsku javnost o značenju ULJP
2008. godine priznanje su dobili� Vipnet d.o.o.� Coca–Cola HBC Hrvatska d.o.o.� Microsoft Hrvatska d.o.o.� Zagrebačka banka d.d.� Avon Kozmetika d.o.o.; Valamar hoteli i ljetovališta d.o.o.
Protokol: ocjenjivanje 41 procesa upravljanja ljudskim resursima (iz područja Strategije, Regrutiranja i selekcije, Rada, motivacije i nagrađivanja, Usavršavanja i razvoja te Odnosa prema zaposlenicima) i bodovanjem.
-
NAJPOŽELJNIJI POSLODAVCI
Uzorak: 2300 ispitanika Veljača 2009 MojPosao Cilj: utvrditi percepciju javnosti o najaktraktivnijim
poslodavcima te ocijeniti čimbenike atraktivnosti Instrument:
� Imenujte redom poslodavca 1. izbora, zatim poslodavca 2. izbora; zatim poslodavca 3. izbora
� Ocijenite važnost navedenih kriterija atraktivnosti Prilika za napredak u struci (39%) Vodstvo u sektoru Sigurnost posla Poslovni image tvrtke Harmonični odnosi na radnom mjestu Socijalna odgovornost Visina plaća Hijerarhijsko napredovanje (24%)
-
ZADATAK:
Razmislite o svojoj profesionalnoj karijeri. Identificirajte poslodavca kod kojeg bi se najradije zaposlili
(poslodavac 1. izbora); te rezervnog poželjnog poslodavca (poslodavca drugog izbora). Ako je riječ o mikro poduzećima kratko naznačiti što proizvode, odnosno kojim se uslugama bave.
Na temelju prvog predavanja identificirajte 5 kriterija kojima bi se objektivnije mogla vrednovati atraktivnost navedenih poslodavaca.
Ocijenite važnost svakog navedenog kriterija za vas osobno, ocjenama od 1-5 (1-minimalno važno; 2-djelomično važno; 3-prosječno važno; 4-veoma važno; 5-iznimno važno.
Ocijenite intenzitet udovoljenosti navedenim kriterijima za oba poslodavca (1-minimalno udovoljava; 2-djelomično udovoljava; 3-prosječno udovoljava; 4-udovoljava u velikoj mjeri; 5-udovoljava u potpunosti)
-
2. SUSTAVSKI PRISTUP ULJP IIZAZOVI ULJP Noa, i suradnici: str. 41-67.
Nastavni ciljevi: Studenti će biti u stanju:
Opisati utjecaj makro i poslovne okoline na strateško upravljanje ljudskim potencijalima
Opisati utjecaj poslovne strategije na strategiju ULJP
Nabrojiti strateške prioritete u ULJP za pojedine generičke strategije poduzeća
Objasniti utjecaj interne okoline na ULJP
-
SUSTAVSKI PRISTUP ULJP
Poslovna strategija
Radni odnosi
Nagrađivanje
Ocjena uspješnosti
Obučavanje
Zapošljavanje
Administracija LJP
Pravni propisi
Odlasci
Strategija ULJP•Plan
•Dizajn radnih procesa
Interna okolina: Kultura
StrukturaPolitikeVještine
•Prethodna uspješnost i
financijska snaga
Eksterna okolina:•Vladina regulativa
•Tržišni trendovi •Ekonomski
trendovi Konkurencija •Tehnologija
-
Poslovna strategija ovisi o eksternim prilikama te internim mogućnostima poduzeća.
Temeljem odabrane poslovne strategije, odabire se strategija upravljanja ljudskim potencijalima.
Strategija ULJP dizajnira tijek poslova u poduzeću te određuje dinamiku i obuhvat specifičnih aktivnosti u okviru ULJP poput: administriranja djelatnika, zapošljavanja, obučavanja, ocjene uspješnosti, nagrađivanja, kreiranja radnih
-
SLUČAJ DELTA AIR LINE: NEUSKLAĐENOST POSLOVNE STRATEGIJA I STRATEGIJE ULJP
Visoka reputacija
Posvećeni djelatnici
Omjer troškova putnik/milji = 9,26 centi – među najvišim troškovima u djelatnosti
Dug
Preuzimanje PanAm 1991
Zaljevski rat
Recesija
Jeftini konkurenti (ValueJet)
Prije 1994. Kriza - 1994.
-
Cilj: Putnik/milja = 7,5 centi
Sredstva: Otpuštanje 11.458 zaposlenika od ukupno 69.555
Iskusni radnici zamijenjeni niže plaćenim honorarnim i neiskusnim radnicima
Broj radnika na održavanju značajno smanjen
Dug smanjen Cijena dionica porasla Financijski rezultat poboljšan ALI: Povećao se broj prigovora u
vezi s čistoćom aviona Povećala se kašnjenja u
odlasku Povećao se % izgubljene
prtljage Nizak moral djelatnika Velik broj viših menadžera
napušta poduzeće
Strategija preokreta Efekti
-
1. UTJECAJ EKSTERNIH ČIMBENIKA NAUPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Političko pravni izazovi
Ekonomski izazovi
Socijalni i demografski izazovi
Tehnološki izazovi
Snažno oblikuju politike i strategije ULJP
-
PRAVNI IZAZOVI
Temeljna područja u kojima je potrebno udovoljiti zakonskom i pravnom regulatornom okviru � Zakonska regulativa:
Ravnopravnost pri zapošljavanju Odsustvo diskriminatornih politika i postupaka Privatnost, sigurnost i zaštita na radu ...
� Administrativna evidencija i pravni akti: Privatnost podataka o radniku Ugovori o radu, obrazovanju, ... Obračun plaća i naknada Zdravstveno osiguranje, mirovinsko osiguranje, dodatna
osiguranja, zaštita na radu Kolektivni ugovori Rješenja i druga evidencija po zaposleniku
-
EKONOMSKI IZAZOVI
Jačanje tercijalnog i kvartalnog sektora u nacionalom gospodarstvu, te uloge znanja kao čimbenika konkurentske prednosti (sve veća potražnja za talentima i specijaliziranim visoko obrazovanim kadrovima
Cijena rada: Ponuda i potražnja za specifičnim kompetencijama i specifičnim skupinama � Osjetljive radne skupine: Stariji, neobrazovani, žene, mladi (bez
iskustva) i manjine, imigranti, osobe sa posebnim potrebama, � Programi poticanja zapošljavanja
Različiti tipovi radnog angažmana: � zaposleni sa punim radnim vremenom; � zaposleni sa skraćenim radnim vremenom; � privremeno zaposleni, � dijeljenje radnog mjesta � lizing radnika (agencije za povremeno zapošljavanje snose sve
troškove vezane uz radnika, te ih za naknadu iznajmljuju poslodavcu) � Distribuirani rad – rad na daljinu
-
SOCIJALNI I DEMOGRAFSKI IZAZOVI
Trend starenja radno aktivne populacije (medijan radne snage 2010 – 40 godina)
Obrazovna struktura radne snage (70% najbrže rastućih zanimanja traži više ili visoko obrazovanje: inženjering, medicina, ICT)
“Stakleni stropovi” u izboru i napredovanju: � Žene, manjinske skupine
Radne vrijednosti:� Lojalnost profesiji / poslodavcu� Mobilnost� Balans privatnog i poslovnog
Kulturološka diverzificiranost radne snage (globalizacijski efekt)
Generacijska diverzificiranost (veterani, boomer-i, generacija X, generacija Y, generacija Z
-
TEHNOLOŠKI IZAZOVI
Tehnologija mijenja način na koji živimo ili radimo: � U svim sektorima i do 50% radnih mjesta biti
pogođeno utjecajem novih tehnologija. Svaki drugi radnik treba dopunsku obuku, ili prekvalifikaciju.
� Nove tehnologije povezane su s promjenama u vještinama i radnim navikama
� Eliminacija nekih radnih mjesta ili zanimanja,
� Više suradnje, manje hijerarhije - eliminacija nekih upravljačkih razina
-
GENERACIJSKI JAZ
Generacije se razlikuju po stavovima, vrijednostima, ponašanju. Navedene razlike posljedica su različitih povijesnih/političkih događaja, prevladavajuće tehnologije, popularne kulture, obiteljskog ili geografskog nasljeđa.
Pripadnici iste generacije najčešće imaju slične asocijacije glede omiljenih pjesmi, događaja, tehnoloških inovacija, komunikacijskih kanala, tv serija ili filmova.
Od 2000. godine u radno aktivno stanovništvo uključeni su pripadnici 4 (ili čak 5) različitih generacija. Pitanje upravljanja generacijskim jazom postaje jedno od važnih pitanja ULJP u radnom okruženju.
-
GENERACIJE U RADNO AKTIVNOMSTANOVNIŠTVU
veterani prije 1945
Baby Boomeri 1946 – 1964
Gen. X 1965 – 1979 ili 1981
Gen. Y 1980 ili 1982 – 1999
Gen. Z 2000 – 2012
-
UDIO RAZLIČITIH GENERACIJA U UKUPNOJRADNOJ SNAZI
Veterani Baby boomeri Generacija XGeneracija YGeneracija Z
-
Mrežne igre
9-11
Kablovska tv
Reality TV show
Domovinski rat
Terorizam
Internet
Facebook Video igre
Starbucks –
cofee to go
Što je obilježilo odrastanje generacije Y?
MTV
Google
iTunes
Napster
Oprah
HTZ /Supertalent
Southpark
Celebrity skandali
Amazon.com
Online Shopping
eBay
Globalno zatopljenje
CD/DVD
youTube
Blog
Laptop
Mobilni telefoni
-
MEĐUGENERACIJSKO RADNO OKRUŽENJE
-
VRIJEDNOSTI
Privatnost Težak rad, požrtvovnost Povjerenje Formalnost: slijede
pravila igre Autoritet se stječe
godinama životnog i radnog iskustva. Cijene senioritet
Dužnost je ispred zadovoljstva
Veterani
-
VRIJEDNOSTI
Konkurencija Težak rad s minimalnim
usmjeravanjem (djeca s ključem oko vrata)
Uspjeh očekuju s optimizmom
Timski rad Protiv pravila Borba za principe,
individualizaciju Loše se nose sa kritikom
Baby boomeri
-
VRIJEDNOSTI
Poduzetništvo Nezavisnost Kreativnost, neformalnost Informacije (dobro
educirani) Skeptični prema
autoritetima Orijentirani rezultatima Tehnološki opismenjeni Multitasking Očekuju redovnu povratnu
informaciju i balans privatnog i poslovnog života
Generacija X
-
VRIJEDNOSTI
Efikasnost: tehnološka superiornost, multitasking
Umreženost i društvenost Samouvjerenost/
Egocentričnost Nestrpljivost: očekuju sve i
odmah (google efekt) Neustrašivost/drskost:
nemaju obzira prema dobnim granicama
Stalni posao smatraju iluzijom
Kolektivne akcije
Generacija Y
-
VRIJEDNOSTI
Sofisticirani koristnici medija Veoma otvoreni i kreativni
(ne mare za privatnost, Facebook statusi)
Neovisni Ovisnici o “next, next,
next...” Twitter jezik Nedostatnu pozornost
pridaju timskim vještinama i komunikaciji s ljudima
...
Generacija Z
-
DEŠIFRIRAJTE GENERACIJSKE KARAKTERISTIKE
Zna koje je boje haljina o kojoj se od prošlog tjedna bruji
na Instagramu
Skida filmove/albume/video klipove sa
interneta
Na mobitelu ima najmanje 5 selfija
Čim se ujutro probudi, još u
krevetu čekira svoj Facebook
Zna nabrojati nekoliko mobilnih aplikacija za uređivanje fotografija
Koristi aplikacije za uređivanje video priloga i postavlja ih na
internet
Kupuje na ebayu ili drugim portalima
Najčešće se informira
googlanjem.
Zna o čemu se radi u seriji “Život na
sjeveru”
Koristi besplatne web tečajeve i polaže kolegije na besplatnim edukativnim platformama
Na mobitelu ima slike svoje obitelji
ili partnera i aktiviran podsjetnik
kada je kome rođendan
Više puta dnevno provjerava svoj
email.
Zna koja je prva glazbena uspješnica grupe The Beatles
Volontira i član je nekoliko
amaterskih društava.
U trgovini kupuje ono što je na
popisu.
Svakodnevno uvečer prati
dnevnik, posebno vremensku prognozu
-
MEĐUGENERACIJSKI JAZOVI
Radno
okruženje
Veterani Boomeri Gen. X Gen.Y
Komunikacija Formalni dopis
/ formalni
sastanak
Dopis /
neformalni
usmeni dogovor
sastanak
Email
Mobilni telefon
SMS/
Socijalne mreže
Formalna
ocjena
uspješnosti i
povratne
informacije
Nema dobrih
vijesti
Jednom
godišnje
Dokumentirane
činjenice
Neposredna
povratna
informacija
Kontinuirana
povratna
informacija
dohvatljiva
jednim klikom
Nagrañivanje Zadovoljstvo
dobro
obavljenim
poslom
Novac, naslov,
statusni simboli
Sloboda izbora Posao koji je
osobno
inspirativan i
smislen
-
VODITI RAČUNA:
Gen Y – tehnološki kompetentni, očekuju promjene posla, prvo život onda rad
Gen X – najeduciraniji, očekuju balans posla i privatnog života, rade da bi uživali
Boomeri – doživotno lojalni poslodavcu, žive da bi radili
Veterani – na prvom mjestu rad
-
RAZMISLITE I ODGOVORITE
Kako po vašem mišljenju generacijski izgleda vama poznata organizacija (npr. fakultet)?
Kojim ste generacijskim razlikama svjedočili, iskusili?
Koje su po vašem mišljenju prednosti a koji nedostaci vezani uz višegeneracijska radna okruženja?
-
2. UTJECAJ POSLOVNE STRATEGIJE NA ULJP
Poduzeće koje raste povećava obujam poslova, te najčešće treba angažirati dodatne resurse –uključivo i LJP.
Ovisno o strategiji na kojoj poduzeće namjerava razvijati svoju konkurentsku prednost razvijaju se i specifične potrebe za zapošljavanjem određenog profila ljudi ili razvijanjem određenih aktivnosti u ULJP.
Tipovi poslovih strategija: � Strategija troškovnog vodstva� Strategija diferencijacije � Strategija fokusiranja
-
NA KOJI NAČIN UPRAVLJANJE LJUDSKIMPOTENCIJALIMA ODGOVARA NA IZAZOVE POSLOVNIH
STRATEGIJA?
Identificirati učinkovite metode potrage, privlačenja i izbora talenata
Razvijanje organizacijskih procedura koje će povećati produktivnost radnika i poduzeća
Razvijanje organizacijske kulture koja će povećati angažiranost djelatnika i njihovo poduzetničko osnaživanje staviti u funkciju poslodavca i ukupnog boljitka
Bržim pronalaženjem, djelatnika smanjuje troškove, te utječe na efikasnost
Boljom obukom povećava kvalitetu njihovog doprinosa poduzeću, smanjuje greške, škart, prazne hodove i snižava troškove
Oblikovanjem pravednog sustava nagrađivanja i poticaja utječe na razvoj pune angažiranosti radnika te povećava njihov kreativan i inovativan doprinos poduzeću
Vođenjem brige o ljudima povećava se njihovo zadovoljstvo, a zadovoljni djelatnici češće zanemaruju vlastiti interes i radije uvažavaju interes poduzeća.
Zadovoljni radnici posvećuju više pozornosti izvrsnosti, kvaliteti odnosa sa internim i eksternim korisnicima i povećavaju lojalnost i profitabilnost kupaca.
AKTIVNOSTI UTJECAJ
-
INTEGRIRANOST POSLOVNE STRATEGIJE IFUNKCIJE ULJP
Postoji 4 tipa povezanosti (integracije) između funkcije ljudskih potencijala i poslovne strategije poduzeća:
Administrativna povezanost: najniža razina integracije, odjel za ljudske resurse nije uključen u razvoj poslovne strategije poduzeća i bavi se isključivo administrativnim poslovima (arhiviranjem ključnih dokumenata vezanih uz zapošljavanje i performance svakog djelatnika).
Jednosmjerna povezanost: uloga je funkcije ljudskih potencijala da provede strategijski plan poduzeća.
Dvosmjerna povezanost: strateški menadžment konzultira odjel za ljudske potencijale pri oblikovanju poslovne strategije
Integrativna povezanost: odjel ljudskih potencijala prije formulacije poslovne strategije radi analizu o ključnim kompentencijama u poduzeću, na temelju koje top menadžment odlučuje o najboljoj poslovnoj strategiji. Nakon usvajanja strategije odjel osigurava razvoj kompetencija ključnih za primjenu strategije.
-
POSLOVNA STRATEGIJA PODUZEĆA
Poduzeće nudi: � standardne proizvode velikom broju kupaca, –
troškovno vodstvo
� jedinstveni proizvodi proizvod specifičnoj kategoriji kupaca – diferencijacija
� fokusiranu pozornost na specijalne potrebe za specijalne kategorije kupaca, – fokusiranje
-
TROŠKOVNO VODSTVO
Poduzeće nudi iste proizvode i usluge kao i konkurenti, ali ih proizvodi s manjom cijenom koštanja.
Poduzeće može smanjiti cijenu koštanja po jedinici proizvoda i usluga na neke od slijedećih načina: � Korištenjem bolje, novije tehnologije � Razvijanjem učinkovitijih metoda rada � Boljom obučenošću radnika za korištenje tehnologije...
Primjer kada je uputno koristiti strategiju troškovnog vodstva: standardizirani proizvodi, proizvodi niske elastičnosti potražnje: kruh, mlijeko,... usluge grijanja ili elektroenergetske usluge
ULJP utjecaj: djelatnici se dodatno obučavaju za korištenje novih tehnologija, novih metoda rada, ...
-
DIFERENCIJACIJA
Poduzeće nudi proizvod ili uslugu koje su pojedine kategorije kupaca sklone platiti više jer dodaju jedinstvene koristi u odnosu na konkurentske proizvode
Diferencijacija se postiže na neke od slijedećih načina: � Superiorna kvaliteta proizvoda� Ponuda inovativnih proizvoda � Ponuda proizvoda na superiornim lokacijama � Superiorna promocija ili ambalaža proizvoda
Primjer kada diferencijacija funkcionira: nestandardni proizvodi; proizvodi sa visokom elastičnošću potražnje: kolači, vino, ... osobni prijevoz
ULJP utjecaj: kod djelatnika se nastoji potaknuti visoka razina kreativnog i inovativnog ponašanja.
-
FOKUSIRANJE NA SUPERIORNE ODNOSE SAKUPCIMA
Poduzeće pokušava zadovoljiti potrebe uskog tržišnog segmenta
Ponuda proizvoda za specifičnu tržišnu nišu te relativno usko tržište
Primjer: � Sa naglaskom na unikatnost ponude: Wellness centar na u
prostoru Copacabane, kućni servis računala, proizvodnja dizajnerskog nakita od odbačenih dijelova kompjutera
� Sa naglaskom na troškovnu učinkovitost: frizerski salon, proizvodnja dugmadi za lokalnu tekstilnu tvornicu
ULJP utjecaj: upravljanje ljudskim potencijalom fokusirano na obučavanje djelatnika za rad sa klijentima. Cilj je razviti djelatnike koji imaju visoku empatičnost i posvećenost kupcu što dovodi do visokog stupnja zadovoljstva kupaca.
-
POVEZANOST STRATEGIJE I AKTIVNOSTI U ULJPPoslovna strategija
Strateški poslovni cilj
Fokus u upravljanju ljudskim potencijalima
Troškovnovodstvo
EfikasnostStabilnostKontrola troškova
Plan promoviranja radnika unutar poduzeća Intenzivna obuka Naglasak na efikasnosti i specijalizaciji
Diferencijacija InovacijeKvaliteta
Popunjavanje radnih mjesta ljudima izvana, potraga za talentima, Poticaji vezani uz kvalitetu, inovacije, kreativnost Naglasak na fleksibilnosti kompetencija i sposobnosti uklapanja u vrijednosti poduzeća
Fokus Dodatne usluge
Naglasak je na zapošljavanju osoba koje imaju visoku razinu empatičnosti te klijentima nude vrhunsku uslugu, obuka vezana za razvijanje odnosa sa kupcima
-
3. UTJECAJ INTERNE OKOLINE NA ULJP
Veličina poduzeća Faza u životnom ciklusu poduzeća Organizacijska kultura
-
VELIČINA PODUZEĆA
Čak i u stimulativnim eksternim uvjetima (fleksibilno tržište rada; gospodarski rast;..) te uz izraženu ambiciju rasta (strategiju rasta) poduzeće može imati određenih ograničenja u vezi sa upravljanjem LJP
Mala poduzeća nemaju dovoljno resursa da bi privukla visoko talentirane djelatnike
Ne nude dovoljno izazova za razvoj karijere da bi takvi djelatnici ostali u poduzeću).
-
ŽIVOTNI CIKLUS, KULTURA I LJUDSKI POTENCIJALIFaza životnog cikl
Org.kultura
Aktivnosti ULJP
Zapošljavanje Nagrađivanje Obrazovanje Radni odnosi
Uvođenje Individualistička Privući talentirane za razvoj proizvoda
Osnivački tim, ulog u vlasništvu
Postaviti potrebe za kompetencijama
Obiteljska atmosfera
Rast Poduzetnička Pridobivanje kvalitetnih stručnjaka za razvoj tržišta, plan promoviranja
Razina plaća usporediva sa konkurentima
Obrazovanje menadžera
Poticanje radnog morala i motivacije
Zrelost Menadžerska Planirana umirovljenja, odlasci radnika i transferi
Kontrolirani, standardizirani sustav plaća
Zadržavanje fleksibilnosti
Kontrola troškova rada, Efikasno korištenje resursa
Pad Birokratska Redukcija broja zaposlenih
Čvrsta kontrola plaća
Prekvalifikacije i dokvalifikacije
Pregovori sa sindikatima, sigurnost posla
Zaokret Poduzetnička Fleksibilnost Prema mogućnostima
Iniciranje i provođenje promjena
Nova vizija, misija, novi odnosi
-
Radne vrijednosti i generacija Y
Stav prema radu: � odmah žele sve, potvrdu uspjeha, promociju u roku
od 6 mjeseci � Ne očekuju da će raditi dugo za istog poslodavca ili
na istoj lokaciji� Natjecateljske su prirode
Zapošljavanje i održavanje: preferiraju raditi za druge poslodavce do 35 g. Sa 35 g – 52% gen.Y okreće se samozapošljavanju; odrastajući u vrijeme prosperiteta zasićeni materijalnim, teško ih je impresionirati
Zadržavanje: suradnja; plaća, prilike za promociju, prilike da se dokažu, izazovni zadatci, fleksibilno radno vrijeme; neformalno odijevanje
-
GENERACIJA Y
Prilagodljivost
Tehnološka pismenost
Efikasno rješavaju višestruke, paralelne zadatke (multitasking)
Suradljivi –preferiraju timski rad
Nestrpljivost Teško ih je oduševiti (sve
se samo po sebi razumije)
Direktni i nediplomatski Ovisni o imidžu; previše
pod dojmom medija i mišljenja svojih vršnjaka, fascinirani slavom, brzom zaradom
Užurbanost (površnost)
Prednosti Nedostatci
-
3. ULJP IZ PERSPEKTIVE VELIKIH IMALIH PODUZEĆANastavni ciljevi:
Studenti će biti u stanju:
Objasniti razlike između potreba malih i velikih poduzeća s obzirom na aktivnosti ULJP
Sintetizirati informacije o empirijskim istraživanjima vezanim uz:
utjecaj ULJP na ukupne rezultate poslovanja
utjecaj pojedine grupe procesa na ukupne rezultate poslovanja
-
ULAGANJE U ULJPIZDATAK – INVESTICIJA?
Troškovi vezani uz zaposlenike predstavljaju značajnu stavku izdataka u većini suvremenih poduzeća.
Poslodavci imaju podvojene osjećaje vezane uz ljudske potencijale. Iako shvaćaju njihovu stratešku ulogu, često ili nemaju resurse ili ne znaju kako upravljati tim potencijalima.
U novije vrijeme sve je prisutniji stav da je ulaganje u efikasnije upravljanje ljudskim potencijalima vrijedna investicija koja rezultira većim povratom na uložena
-
ZA I PROTIV ULAGANJA U LJP
Ulaganje u ljude je rizična investicija: � Vremenski zahtjevna
– dugotrajna (razvoj zahtijeva ulaganje puno vremena)
� Nema garancija da će ostati u poduzeću
� Oportunitetni troškovi su visoki
� Povrat ulaganja se teško mjeri
Odsustvo ulaganja je rizično: � Najbolji odlaze
� Najkompetentniji zaobilaze
� Neefikasnost
� Slabljenje organizacijske konkurentnosti
-
SPECIFIČNOSTI ULJP U VELIKIM I MALIMPODUZEĆIMA
Visok stupanj specijalizacije Velik broj geografskih lokacija Visoka sindikalna aktivnost Velik broj i raznolikost poslova Velik broj razina odgovornosti
između operativnih i top pozicija Kompleksne procedure
razrješavanja konfliktnih situacija Visok stupanj udovoljenosti
pravnim normama i zakonskim odredbama
Formalizirane politike ULJP Kompleksni sustav kompenzacija
i povlastica za rad
Nizak stupanj specijalizacije rada Mali broj geografskih lokacija Niska sindikalna aktivnost Manji broj i raznolikost poslova Mali broj razina odgovornosti
između operativnih i top pozicija Manje formalizirane procedure
razrješavanja konfliktnih situacija Često izbjegavanje pravnih
procedura vezanih uz zakonske odredbe
Neformalizirane procedure Manje kompleksan sustav
kompenzacija i povlastica za rad
Velika poduzeća imaju/trebaju:
Mala poduzeća imaju/trebaju:
-
MALA I SREDNJA PODUZEĆA
Mikro, mala i srednja trgovačka društva te zadruge i udruge.
Značajan poslodavac:generira nova radna mjestaamoritizira otpuštanja u sektoru velikih sustava� 2012. g tportal: OPTIMISTIČNI
MARAS:'U malim poduzećima raste zaposlenost‘, u području poduzetništva je u prvom polugodištu 13 tisuća više zaposlenih nego u istom razdoblju 2011.
Regrutiranje novih ili zadržavanje najboljih često potisnuti brigom za opsanak, “gašenjem požara” i svakodnevnih problema.
Udjel malog
gospodarstva
prema
Udjel u %
Broju poduzetnika 99,70%
Broju zaposlenih u
malom
gospodarstvu
66,30%
Bruto dobiti 55,70%
Investicijama u
dugotrajnu
imovinu
46,00%
Izvor: Operativni plan, MGoRP, 2010.
Malo gospodarstvoVažnost malog gospodarstva
-
SPECIFIČNOSTI MALIH PODUZEĆA U VEZI SZAPOŠLJAVANJEM, VREDNOVANJEM, ZADRŽAVALJEMLJUDI
Zapošljavanje� Mala financijska snaga i relativno niske plaće
(neatraktivno za najkvalitetnije) Praćenje i nagrađivanje
� Nedefinirani standardi praćenja uspješnosti rada –frustrirajuće za iskusne i kompetentne
� Uhodavanje poslovanja ili orijentacija na izgradnju tržišta zahtijevaju čvrstu kontrolu nad visinom kompenzacija - najtalentiranije kompenziraju ponudom vlasničkog udjela ili udjela u menadžmentu
Zadržavanje� Niska hijerarhija i relativno sužen prostor za
napredovanje (brzo se doseže strop, posao prestaje biti izazov pa najtalentiraniji odlaze)
-
ORGANIZACIJA ULJP U VELIKIM I MALIMPODUZEĆIMA?
Savjetnička pozicija Služba za ULJP Odjel za ULJP
Uobičajeni nazivi pozicija u odjelima za ULJP:
Direktor, voditelj, koordinator, konzultant, generalist, specijalist
Administrator, referent, analitičar, ...
U nadležnosti� vlasnika/menadžera� administrativnog djelatnika
Voditelji ili administrativni djelatnik dijelom radnog vremena obavlja aktivnosti vezane uz upravljanje ljudima (evidencije, obračuni, informiranje).
Pojedini ljudi u poduzeću dijelom radnog vremena obavljaju između ostalog i aktivnosti vezane uz planiranje upošljavanja, selekciju i praćenje radne uspješnosti, obuku, ...).
Velika poduzeća Mala poduzeća
-
DJELATNOST I ORGANIZACIJA ULJP
Proizvodnja
Usluge� Banke
Troškovi vezani za ULJP
1 osoba ULJP / 100 radnika
1,3 / 100 radnika
1,5 / 100 radnika
1% ukupnih prihoda
Djelatnost ULJP
Kada poduzeće zapošljava više od 100 radnika bilo bi poželjno zaposliti 1 osobu specijaliziranu za ULJP u punom radnom vremenu
Society for Human Resource Management, Bureau of National Affairs, Washington, 1994. str. 1-9
-
EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA O ULJP U MALIMPODUZEĆIMA
Mala poduzeća relativno rijetko koriste upravljanje ljudskim potencijalima kao stratešku aktivnost u upravljanju poduzećem
Mala poduzeća koja primjenjuju suvremeni pristup ULJP (naglasak na strateškim ulogama, a ne administrativnim) prakticiraju isti set aktivnosti kao i velika poduzeća, samo na pojednostavljen, manje sofisticiran način
Iako smatraju upravljanje ljudima važnim rijetko se odlučuju promijeniti način na koji upravljaju ljudskim potencijalima.
Prema istraživanju Hornsby, J.S.; Kuratko, D.F. (2003) Human resource management in U.S. Small businesses; Journal of Devfelopmental Entrepreneurship, 8(1) str. 73.
-
EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA –UTJECAJ ULJP NA REZULTATE POSLOVANJA
Upravljanje ljudima vraća se kroz porast profitabilnosti i tržišne vrijednosti poduzeća
Fokus na administrativne aktivnosti u ULJP (politika plaća, obračun doprinosa i poreza, distribucija poticaja i povlastica) rezultira porastom: � Točnosti � Vremenskim uštedama � Većoj efikasnosti kadrovske evidencije� Nižom stopom tužbi i inspektorskih kazni zbog neudovoljavanju zakonskih
obveza� Sigurnosti, odnosno smanjenjem poslovnog rizika
Fokus na strateške aktivnosti (pronalaženje, razvoj, motiviranje i zadržavanje radne snage) rezultira: � Boljom osposobljenošću – većom proizvodnošću radnika � Boljim odnosom prema internim i eksternim klijentima� Smanjenjem troškova poslovanja � Rastom prodaje – prihoda� Rastom profita� Rastom vrijednosti poduzeća na tržištu
� Gevity Institute, Small busijness Guide, str 3-4. www.gevityinstitute.com
-
EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA – UTJECAJ MAKRO IPOSLOVNE OKOLINE, TE POSLOVNE STRATEGIJE NAPOLITIKU ULJP
ULJP pozitivno utječe na produktivnost, kvalitetu i profitabilnost te fluktuaciju poslovanja
Industrija, starost, i veličina poduzeća (broj zaposlenih) također mogu utjecati na politiku ULJP
Najviše koristi od efektivnih politika ULJP imaju poduzeća
� ULJP je minimalan uvjet konkuriranja u profesionalim uslugama i proizvodnim djelatnostima; no konkurentska prednost u npr. obrtima i trgovačkoj djelatnosti
� Koja su u fazi ekspanzije i brzog rasta (žele rasti ili imaju stopu rasta profita 20% ili više)
� Koja zapošljavaju 50 ili više radnika
� Koja djeluju u konkurentski dinamičnim sredinama (visok stupanj borbe za kupce)
Cornell University i Gevity Institute: Research Reports 1-5 on Human resource management practices and firm performance in small businesses: a look at differences across industries www.gevity.institute.com
-
EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA – KOJE AKTIVNOSTI UULJP DOPRINOSE POSLOVNIM REZULTATIMA?AktivnostiULJP
Rast prihoda
Profitna stopa
Fluktuacija
Zapošljavanje Osoba za posao
Osoba za organizaciju
7,5% 6,1% 17,1%
Ocjenjivanje i praćenje
Čvrsta kontrola
Liberalna kontrola
11,5% 3,9% 15,1%
Motivacija i zadržavanje
Novčane nagrade i poticaji
Obiteljskakultura i vrijednosti
3,8% 13,3% 19,1%
Ukupni efekt 22,1% većiprihodi
23,3% brži rast profita
66,8% manjafluktuacija
-
EMPIRIJSKA ISTRAŽIVANJA – SITUACIJA UHRVATSKOJ
Uzorak od 120 poduzeća: � Anketni upitnik za voditelje kadrovskih službi
Ocjena važnosti 73 procesa iz spektra ULJP (iznimno važno, srednje važno, nije važno)
Ocjena stvarnog provođenja tih procesa (uspješno, srednje uspješno; nedostatno uspješno)
Rezultati: � Između firmi različitih veličina nema veliki razlika
u politikama i aktivnostima ULJP
� Male razlike u ULJP primjećuju se po regijama
� Postoje razlike u aktivnostima ULJP u odnosu na različite djelatnosti no još uvijek te razlike nisu statistički značajne
Marušić, S: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, EIZ, Zagreb 2001, str. 78-91
-
ANKETA O VAŽNOSTI I USPJEŠNOSTI ULJP
Ocjena važnosti aktivnosti Ocjena uspješnosti provedbe
Najbolje ocijenjene aktivnosti
Praćenje kadrovske funkcije i njezinih efekata
Radni odnosi
Ocjena uspješnosti Praćenje kadrovske funkcije
Radni odnosi Planiranje
Najlošije ocijenjene aktivnosti
Obrazovanje i razvoj karijera Motivacija
Motivacija Razvoj menadžera
Selekcija i orijentacija Obrazovanje
Izvor: Marušić, S: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, EIZ, Zagreb 2001, str. 82
-
ULJP I ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA U start up fazi poduzetničkog pothvata poduzetnici nemaju
dovoljno financijskih sredstava zaposliti osobu koja će puno radno vrijeme posvetiti aktivnostima vezanim uz ULJP. Te aktivnosti obavljaju administrativni djelatnici ili menadžeri dijelom svog radnog vremena.
U fazi rasta administrativno i menadžersko osoblje prezauzeto je tekućim operacijama pa se javlja potreba da se dio “papirnatog” posla prebaci na nekoga tko bi to mogao raditi puno radno vrijeme. Poslovi koji se najranije izdvajaju su: raspisivanje natječaja, prijava novih djelatnika, kadrovska evidencija, obračun plaće, poticaji,...
Transferiranje poslova administratoru unutar poduzeća je čest iako ne i najbolji način iniciranja formalizacije ULJP
Idealno bi bilo zaposliti specijalista za područje ULJP, pravnika ili psihologa koji dobro poznaje procedure zapošljavanja i terminiranja radnih odnosa, obračuna plaća, vođenja arhive, dizajna radnih odnosa, obuke; zaštite na radu i osiguranja od tužbi.
-
ZRELOST
Rast
Startup
PAD
Novi uzlet
Održavanje postojećih djelatnika Osnovna plaća – nizak značaj Varijabilni dio – dugoročni poticaji Beneficije - visok značaj
Kontrola Osnovna plaća – nizak značajVarijabilni dio – bonusi za rezanje
troškovaBeneficije – štednja Privlačenje
Osnovna plaća - visok značaj Varijabilni dio – nepoznatBeneficije – neformalna kultura
Zadržavanje kvalitetnihOsnovana plaća – niži značajVarijabilni dio – kratkoročni poticajiBeneficije – postavljanje pravilnika
UTJECAJ ŽIVOTNOGCIKLUSA NA
ULJP
-
4. ANALIZA I OBLIKOVANJE POSLANastavni ciljevi: Studenti će biti u stanju (Noe et al. str. 109-141. )
Analizirati poslove putem opisa posla (identifikacije zadataka i odgovornosti) i specifikacije posla (opisa sposobnosti neophodnih za obavljanje posla)
Razlikovati različite metode analize posla
Opisati različite pristupe u oblikovanju posla
Razlikovati prednosti i nedostatke različitih pristupa oblikovanju ili redizajnu posla.
-
ANALITIKA RADA
Svako poduzeće ima nekakvu (formalnu ili neformalnu) analitiku rada.
Uobičajeno je analizirati � Radne aktivnosti
� Radne uvjete (nadglednici, lokacija, radni raspored)
� Opremu
� Operativne standarde (trajanje, kvaliteta rada)
� Znanja, vještine, iskustva
� Rezultat rada
-
RAZVIJANJE ANALIZE POSLA
Sirovine- Materijali - Informacije
Oprema -Pogoni-Sustavi
LJP -Znanja -Vještine-Sposobnosti
Aktivnosti Koje zadatke treba obaviti?
Rezultat - proizvod/usluga- Kako mjeriti?
Rezultat - proizvod/usluga- Kako mjeriti?
-
ANALIZA POSLA
Analiza posla je proces prikupljanja detaljnih informacija o poslovima u poduzeću poput informacija o
� Zadacima,
� Odgovornostima� Vještinama potrebnim za izvršenje zadataka.
Analiza posla usmjerena je na pasivno skupljanje informacija o postojećim poslovima temeljem kojih se vrši selekcija, obuka, procjena ili kompenzacija djelatnika.
-
VAŽNOST ANALIZE POSLA ZA ULJP
Prikupljenim podatcima dobivaju se informacije važne za: � Planiranje potreba za ljudima
� Privlačenje novih
� Izbor novih sukladno potrebnim kvalifikacijama
� Obuku
� Preoblikovanje posla
� Vrednovanje performanci
� Planiranje karijere
-
INFORMACIJE U ANALIZI POSLA
Menadžeri
Nadglednici
Analitičari
Izvršitelji posla
Sindikati
Konzultanti
Opis posla
Specifikacija posla
Izvori informacija za analizu posla
Rezultat analize posla je:
-
OPIS I SPECIFIKACIJA POSLA
Opis posla: popis zadataka, dužnosti i odgovornosti koje posao uključuje.
Specifikacija posla: popis znanja, vještina i sposobnosti koje osoba mora imati da bi posao uspješno obavila. � Znanje se odnosi na stupanj usvojenosti činjenica ili procedure potrebnih za
uspješno obavljanje posla;
� Vještina je razina sposobnosti pojedinca u izvršenju zadatka;
� Sposobnost je pojam koji se odnosi na opće mogućnosti koje posjeduje djelatnik.
-
PRIMJER OPISA POSLANaziv radnog mjesta: Specijalist za radne odnose
Stupanj stručne spreme: visoka stručna sprema, mag.struke
Potrebno iskustvo: 3 godine radnog staža
Naziv organizacijske jedinice: Odjel za ljudske potencijale
Neposredni rukovoditelj: Direktor Odjela za ljudske potencijale
Dužnosti: radi kao pomoćnik direktora odjela za LJP tako da pruža podršku organizaciji poduzeća putem usklađivanja odnosa radnika, te radnika i rukovoditelja.
Daje ekspertno mišljenje u interpretaciji politike tvrtke pri zapošljavanju, kolektivnom pregovaranju i sl.
Pomaže rukovoditeljima ostalih odjela pri sastavljanju dokumentacije za disciplinske mjere
Ostvaruje suradnju sa sindikatom
Rješava žalbe pojedinaca i Sindikata
Priprema mjesečne statističke biltene
Prikuplja podatke i priprema oglase za primanje novih radnika
Sudjeluje u planiranju i izvođenju seminara o razvitku ljudskih potencijala
Potrebna znanja:
1. Poznavanje principa ULJP
2. Osnovne statističke metode
3. Principi određivanja plaća, stimulacija i beneficija
4. Pravne norme u vezi sa Zakonom o radu, zapošljavanju, kolektivnim ugovorima i sl.
5. Prezentacijske vještine za interpretaciju politike ULJP radnicima i menadžerima
6. Pisana i usmena komunikacija
-
METODE ANALIZE POSLA
Postoji nekoliko osnovnih metoda analize posla i nema najboljeg načina:
Anketni listići / upitnici:Promatranje – analiza radnih performanci Intervju
� Individualni� Grupni
Dnevnici rada Metoda analize kritičnih incidenataKombinirana metoda
-
UPITNICI ZA ANALIZU RADNOG MJESTA
Standardiziran upitnik za analizu posla je relativno raširena metoda analize radnih mjesta zbog brzine i ekonomičnosti. Stručna grupa (npr. nadređeni i stručnjak za posao) priprema upitnik koji ispunjavaju zaposleni, pri čemu zaposleni procjenjuju relativnu važnost i utrošak vremena za obavljanje pojedine aktivnosti u okviru svog radnog mjesta.
Upitnici sadrže i po 200tinjak pitanja koja opisuju radna ponašanja, radne uvjete i karakteristike posla a vrijede za mnoge različite poslove
Općenit i standardiziran oblik pitanja dovodi do apstraktnih i frazerskih opisa poslova.
-
SADRŽAJ UPITNIKA
1. Ulazne komponente na pojedinom poslu: Input informacija: Gdje i kako djelatnik dobiva informacije potrebne za obavljanje posla
2. Mentalni procesi: Zaključivanje, odlučivanje, planiranje aktivnosti, obrada
3.Output rada: Fizičke aktivnosti, alat i strojevi koje djelatnik koristi pri obavljanju posla
4. Odnos s drugim osobama: odnosi koji su neophodni za obavljanje posla
5. Okruženje posla: Fizičko i društveno
-
OSTALE METODE ANALIZE RADA
Studija radnih performanci: ispitivač proučava svaki posao uz fizičku nazočnost na poslu. Poslove i zadatke ocjenjuju stručnjaci. Moguće je dobiti konkretnija zapažanja o sadržaju posla.
Opservacije/Opažaji: analitičar promatra radnike bez ometanja. Pogodno kod fizičkih poslova. Kod umnog rada ne vidi se procesiranje informacija.
Intervju: Analitičar i zaposleni radnik kroz razgovor dolaze do informacija o standardnim i nestandardnim aktivnostima. Nepouzdana metoda ukoliko radnici namjerno iskrivljuju informacije u želji da posao predstave važnijim.
Analiza kritičnih incidenata: Bilježe se pozitivna ili negativna ponašanja zaposlenika. Zahtijeva puno vremena da se prikupe i identificiraju kritični postupci.
Kombinacija metoda (najčešći izbor)
-
Primjer: Izvadak iz upitnika analize radnih mjesta u banci
Za svaku navedenu aktivnost ocijenite provedeno vrijeme i relativno značenje aktivnosti u vašem poslu Provedeno vrijeme: 1-veoma malo --- 3-prilično --- 5-veoma mnogo Relativni značaj: A-nevažno ---C-važno ---E-presudno
Nije dio posla Provedeno vrijeme
Relativan značaj
1 Prikuplja informacije za mjesečni plan
5 C
2 Sastavlja mjesečni plan i ciljeve za rad grupe
2 D
3 Odobrava godišnji plan grupe
x
-
Primjer: Analiza zahtjeva posla
Aktivnosti koje se odnose na podatke
Aktivnosti koje se odnose na ljude
Aktivnosti koje se odnose na stvari
Sinteza
Koordinacija
Analiza
Prikupljanje
Kopiranje
Usporedba
Interpretiranje ...
Mentorstvo
Pregovaranje
Obučavanje
Nadgledanje
Odvraćanje
Uvjeravanje
Upozoravanje Prezentiranje
Opsluživanje
Pomaganje
Postavljanje
Upravljanje
Namještanje
Vođenje
Manipuliranje
Probiranje
Rukovanje
Obrada
Formuliranje ...
-
Primjer: Izvadak iz opisa posla radnika na mješalici tijesta za kruh
4. Opis posla: mjeri i dodaje sastojke za tijesto prema propisanoj formuli i specifikaciji, rukuje mješalicom za tijesto, informira djelatnike o propisanom početku i završetku fermentacije, reže tijesto prema specifikaciji ...
5. Rang aktivnosti:
procesiranje informacija: 5 aktivnosti
aktivnosti sa ljudima: 2 aktivnosti
aktivnosti sa stvarima: 6 aktivnosti
6. Ponašanje i zahtjevi:
sposobnosti: preciznost, sposobnost pamćenja, spretnost ruku
fizički zahtjevi:
radni uvjeti:
zahtjevi vezani uz obuku: (vrijeme)
-
ZADATAK:
Kako doći do podataka za opis posla i specifikaciju znanja i vještina?
Kako bi izgledala vaša zaduženja?
Koje bi vaše sposobnosti bile ključne za obavljanje tog posla?
Opis posla “izmišljenog” baš za vas.
Opis posla sveučilišnog profesora
-
OPIS POSLA SVEUČILIŠNOG PROFESORA
NastavaPriprema i izvodi nastavu
Priprema i objavljuje nastavne materijale
Mentorira, održava ispite, ocjenjuje, disciplinira, ... studente
IstraživanjaPriprema i vodi projekte,
publicira i prezentira rezultate istraživanja
imenovane funkcije Član je povjerenstava i
komisija i obavlja administrativne dužnosti
za potrebe fakultetaSudjeluje u izradi
studijskih programa Konzalting
Obavlja procjene, analize, preporuke za
vanjske klijente
Savjetovanje Prati, usmjerava i upućuje
asistente , Organizira konzultacije
sa studentima
-
OBLIKOVANJE POSLA
Oblikovanje posla je proces koji je aktivno usmjeren prema povećanju učinkovitosti i motivacije onih koji posao obavljaju. Uključuje odlučivanje o načinu na koji će se posao izvršavati i koje zadatke određeni posao zahtijeva.
Preoblikovanje posla: mijenjanje zadataka ili načina izvršenja već postojećeg posla.
-
PRISTUP OBLIKOVANJU (PREOBLIKOVANJU) POSLA
1. Mehanicistički pristup
2. Motivacijski pristup
3. Biološki pristup
4. Percepcijski pristup
1. Posao učiniti jednostavnijim (brže savladivim)
2. Posao učiniti važnijim i smislenijim
3. Posao učiniti sigurnijim, smanjiti fizički umor
4. Posao učiniti pouzdanijim, smanjiti zahtjeve posla vezane
Oblikovanje / preoblikovanje
Ključne komponente
-
MEHANICISTIČKI PRISTUP
Uveden od strane predstavnika znanstvenog menadžmenta kao oblik definiranja najjednostavnijeg načina organizacije posla. Fokus je na specijalizaciji rada, pojednostavljenju vještina i ponavljanju. Smatralo se da će razbijanje posla na jednostavne, repetitivne zadatke povećati efikasnost i produktivnost. Neočekivano ovakav pristup povećava i nezadovoljstvo djelatnika, odnosno absentizam i monotoniju. Na te se izazove reagiralo uvođenjem veće raznolikosti poslova koje se obavlja na istom radnom mjestu (job enlargement).
Smanjuje se potreba za visoko kvalificiranim radnicima, manja je ovisnost o talentima, pojedince je lako zamijeniti, novog je zaposlenika moguće obučiti brzo i jeftino.
Primjer: Tvornice Levi’s traperica.
-
PRIMJENA:
Proizvodnja tekstila Proizvodnja obuće
-
POJEDNOSTAVI, UBRZAJ, UČINI LAKOSAVLADIVIM
-
MOTIVACIJSKI PRISTUP -
Motivacijski pristup uveli su predstavnici biheviorističkog menadžmenta. Fokusiran je na psihološko značenje i motivacijski potencijal posla. Poslovi se nastoje proširiti (enlargement) ili se nastoji povećati njihovu složenost (enrichment) ne bi li postali izazovniji i nemonotoni.
U posao se uključuje različite vještine; te određeni stupanj autonomije u donošenju odluke, mogućnost razvoja i napredovanja.
-
Motivacijski pristup – sinteza
Ključna psihološka stanja koja povećavaju motivaciju: � Osjećaj smislenosti posla (radnik posao
doživljava kao važan, smislen i vrijedan uloženog truda)
� Osjećaj odgovornosti za posao (radnik se osjeća osobno odgovornim za rezultate koje je postigao)
� Osjećaj uspješnosti (radnik razumije iz dobivanih informacija koliko je uspješan u obavljanju posla)
Što je veći osjećaj smislenosti, odgovornosti i uspješnosti veća je samomotivacija.
-
Motivacijski pristup - nastavak Da bi posao djelovao motivacijski potrebno ga je dizajnirati na
slijedeći način:
Raznolikost vještina: Posao bi trebao angažirati veći broj različitih sposobnosti osobe koja ga obavlja (glavu, ruke, srce)
Identitet zadatka: Zadatak bi trebao biti dizajniran tako da osoba koja ga obavlja ima osjećaj da je dogotovila nešto sa vidljivim rezultatom
Važnost zadatka: obavljeni zadatak je važan za aktivnosti drugih ljudi interno ili eksterno
Autonomija: Zadatak treba imati određenu razinu slobode, nezavisnosti ili diskrecije u rasporedu rada, izboru procedura ili načina realizacije zadatka
Povratne informacije: Zadatak mora biti oblikovan tako da je moguće dobiti direktnu i jasnu informaciju o uspješnosti iz samog rada
-
PRIMJENA:
Osiguravatelji, banke Software, automobili, mobilne telekomunikacije
-
UČINITI SMISLENIJIM, VAŽNIJIM, ANGAŽIRANIJIM
-
BIOLOŠKI PRISTUP
Svrha je pristupa minimizirati fizički napor strukturiranjem fizičkog okruženja rada prema načinu funkcioniranja ljudskog tijela.
Nastoji minimizirati umor, bol i zdravstvene smetnje. Ergonomija se bavi preoblikovanjem opreme koja se koristi s ciljem smanjenja fizičkih napora pri obavljanju posla oblikovanjem strojeva, tehnologije i alata.
Cilj je smanjiti ili minimizirati profesionalna oboljenja.
-
PRIMJENA
Fizički teški poslovi Smanjiti profesionalna oboljenja
-
SMANJITI PROFESIONALNA OBOLJENJA IFIZIČKI UMOR
-
PERCEPCIJSKI PRISTUP
Usredotočen je na ljudske mentalne sposobnosti i ograničenja.
Cilj je oblikovati poslove na način koji će povećati pouzdanost i sigurnost, te smanjiti kognitivne zahtjeve posla (vezane za obradu velikog broja informacija).
Hipotetski primjer: kontrolori složenog tehnološkog procesa obrađuju velik broj informacija – pozornost tog tipa moguće je zadržati 2 sata. Nakon 2 sata rada, 1 sat pauze.
-
PRIMJENA
Kontrolor zračnog prometaInspektor u kontroli kvalitete
-
SMANJI ZASIĆENOST, POVEĆAJFOKUSIRANOST
-
SIMPTOMI IZGARANJA NA POSLU – SIMPTOMBURN OUT-A
Sindrom sagorijevanja na poslu karakterističan za dugotrajnu izloženost profesionalnom stresu
Zanimanja sa najvišom stopom sagorijevanja: obrazovna djelatnost (13% stopa rasta) , zatim hotelijersko ugostiteljska djelatnost 12%;
Zanimanja sa najnižom stopom sagorijevanja: poljoprivreda 7%
Ekstremni oblici: osoba radi 12 sati dnevno; 80 sati prekovremeno na mjesečnoj osnovi: � Posebno rizične profesije: menadžeri, vozači, novinari, liječnici,
zdravstveno osoblje,...
Znaci izgaranja: � Kronični umor, iscrpljenost, smanjen imunitet, nesanica� Napetost, depresija, dosada, emocionalna praznina, gubitak
samopouzdanja, osjećaj tuge i bespomoćnosti � Gubitak koncentracije, zaboravnost, eksplozivnost, grubost,
negativan stav
-
PREDNOSTI I NEDOSTATCI RAZLIČITIHPRISTUPA U OBLIKOVANJU POSLAPristup Prednosti Nedostatci
Motivacijski Veće zadovoljstvo poslomVeća uspješnost Rjeđi izostanci
Duža obukaVeća vjerojatnost greški Veći stres
Mehanicistički Kratka obukaVisoka iskorištenostManje grešaka
Manje zadovoljstvaManje motivacijeViše izostanaka
Biološki Manje fizičkog naporaManje zdravstvenih problemaVeće zadovoljstvo
Visoki troškovi prilagodbe poslovnog okruženja
Percepcijski Manje grešakaManje povreda na raduManje stresa
Manje zadovoljstvo poslomManja motivacija
-
BURN OUT SINDROM –TEST SAMOPROCJENE
Ujutro, kada se probudim, prva misao mi je ‘Ne da mi se na posao’. Često se osjećam neobjašnjivo tužno. Osjećam se umorno i nakon 8 sati sna. Teško se koncentriram. Posao mi je preodgovoran. Trenutno me uopće ne zanimaju potrebe drugih ljudi. Na kraju radnog dana osjećam emocionalnu prazninu. Često prekomjerno jedem ili pijem. Život mi se općenito čini besmislen. Često se osjećam bolesno. Ne zanima me seks niti socijalne aktivnosti. Nedjeljom navečer osjećam se depresivno. Ne radujem se životu. Obitelj se žali kako smo premalo zajedno. Kada nisam na poslu puno vremena provodim ispred TV ekrana. Manje brinem o svom izgledu nego prije.
-
OBILJEŽJA STRESNE RADNE OKOLINE
1. Neujednačena ili prekomjerna opterećenost (npr. 10 sati 6 dana tjedno, iz godine u godinu)
2. Pomanjkanje dnevnih, tjednih, godišnjih odmora3. Prekratki rokovi izvršenja4. Nesrazmjer odgovornosti i ovlasti, nejasne ili nedovoljne
informacije 5. Pritisak od strane vlastitih očekivanja, ili okoline,6. Loši odnosi sa kolegama (suradnicima) i pretjerano
natjecateljstvo7. Nedostatak edukacije potrebne za kvalitetno obavljanje
posla,8. Nedostatak komunikacije i međusobne podrške,9. Nejasna pravila napredovanja,10. Nejasna pravila korištenja godišnjeg odmora,11. Nedostatak stručne i organizirane supervizije i socijalne
potpore.
-
PLANIRANJE I PRIVLAČENJELJUDSKIH POTENCIJALANoe i suradnici: str. 144-177
Nastavni ciljevi: Studenti će biti u stanju:
Odrediti potrebe za ljudskim potencijalima
Objasniti strategije reakcije na utvrđene potrebe: eliminacije viška radne snage i izbjegavanja manjka radne snage
Opisati politike pribavljanja/privlačenja ljudi
Objasniti različite izvore privlačenja ljudi
-
ANKETA:
Izvor: www.moj-posao.net ; travanj 2005.
-
PROCES PLANIRANJA LJUDSKIHPOTENCIJALA
o Planiranje LJP podrazumijeva osiguranje pravog broja kvalificiranih ljudi na pravim poslovima u pravo vrijeme.
o Od trenutka kada se pojavi potreba za LJP do trenutka kada zaposlimo osobu zna proći puno vremena. Stoga je neophodno unaprijed početi voditi računa o potrebama za LJP.
o Planiranje LJP počiva na predviđanju potreba za radnicima u odnosu na njihovu ponudu
o Najbolji rezultati ostvaruju se kada je plan LJP vezan uz
o Poslovnu strategiju i ciljeve
o Predvidive promjene u ponudi / potražnji za LJP
-
PREDVIĐANJE POTREBA ZA LJP
Raste li potreba za zapošljavanjem novih? Raste li višak zaposlenih u poduzeću? Određivanje potražnje/ponude za radnom snagom
� Izveden iz npr. porasta potražnje za proizvodima/uslugama � Kvantitativne statističke metode: analiza trenda, regresijska analiza
(ako postoji stabilna okolina)
� Kvalitativne metode: ekspertna procjena, delfi metoda (usuglašavanje grupe eksperata)
� Interni prijelazi zaposlenih iz jedne u drugu poziciju (transfer, promocija, democija, umirovljenje)
� prijelazna matrica – matrica odlazaka, te udjela zaposlenika u različitim pozicijama tijekom jedne godine dana – pokazuje koliko ljudi treba zaposliti ukoliko je stopa prijelaza iz jedne u drugu poziciju stabilna.
Identifikacija viška ili manjka radne snage te strategije koje poduzeće može primjeniti u slučaju viška ili manjka radnika
-
POSTAVLJANJE CILJA I STRATEGIJE ULJP
Strategije smanjenja očekivanih viškova radne snage
Otpuštanje viška (downsizing)
Brza strategija ali izaziva velike otpore lokalne zajednice i “viška zaposlenih”
Smanjenje plaće Brza i nepopularna strategija
Democija Brza strategija
Premještaj Brza i umjereno učinkovita strategija
Podjela posla Brza i umjereno učinkovita strategija
Ranije umirovljenje
Spora i visoko prihvatljiva strategija
Prirodno osipanje Spora i visoko prihvatljiva
Usavršavanje Spora i visoko prihvatljiva
Skraćeni radni tjedan
Brza i umjereno učinkovita
-
SMANJENJE VIŠKOVA RADNE SNAGE
Planirano otpuštanje većeg broja zaposlenih u poduzeću u cilju povećanja konkurentnosti snižavanjem troškova poslovanja
Često posljedica: � Tehnoloških promjena i
smanjene potrebe za osobljem� Spajanja, pripajanja, preuzimanja
– redukcija administrativnog osoblja
� Preseljenje posla – tvornice sele prema Istoku
� Oblik obuzdavanja troškova posebno starije radne snage
Diskutabilni (često ne završavaju sniženjem troškova)
Pad ugleda poduzeća Otpušteni radnici često
imaju nenadomjestivusocijalnu memoriju, zadržani radnicioprezniji – opadamoral, povjerenje, angažiranost
Downsizing Efekti otpuštanja
-
POSTAVLJANJE CILJA I STRATEGIJE ULJP
Strategije izbjegavanja manjka radne snage
Prekovremeni rad Brza i vrlo fleksibilna strategija
Privremeni zaposlenici Brza i vrlo fleksibilna strategija
Izmještanje outsourcing (angažiranje vanjskog partnera)
Brza, visoko fleksibilna strategija
Premještaj nakon usavršavanja Sporo i nudi veliku fleksibilnost
Smanjenje odlazaka Sporo
Novi zaposlenici izvana Sporo i neopozivo
Tehnološke inovacije Smanjuju trajno ljudski rad strojnim radomSporo i s visokim ulaganjima
-
UPOŠLJAVANJE PRIVREMENIH RADNIKA
Korištenje agencija za povremeni posao eliminira nedostatak radne snage
Poduzeće zadržava visoku fleksibilnost, ako nije zadovoljno radnikom, agencija mu slijedeći dan šalje novog radnika
Poduzeće plaća samo trošak rada� Sve administrativne poslove u vezi sa
povremenim radnicima snosi agencija
� Sve doprinose i poreze na plaću snosi agencija
� Agencije za povremeni posao same obučavaju ljude koje šalju poslodavcima
-
IZMJEŠTANJE
Outsourcing – poduzeće koristi vanjske nezavisne partnere za obavljanje određenog dijela posla. Umjesto vlastite službe održavanja, svi strojevi servisiraju se od strane podugovorenog poduzeća.
Uspijeva kada: � Poduzeće izmješta repetitivne i nisko plaćene
poslove
� Poduzeće izabere poznate i pouzdane partnere
� Ne izmješta poslove koji mogu stvarati konkurentske prednosti (istraživanje i razvoj) jer postaje ovisno o partneru.
-
PERSPEKTIVA PODUZETNIKA
Planiranje LJP mora odgovoriti na temeljna pitanja:
� Koliko ljudi poduzeće treba?
� S kojim vještinama i sposobnostima?
Što je više vremena potrebno da bi se pronašli i podučili radnici koji trebaju poduzeću to dugoročniji treba biti plan. Primjerice, za pronalaženje terenskog komercijalista možda je potrebno 4 mjeseca za oglašavanje, odabir i odrađivanje njegovog otkaznog roka kod postojećeg poslodavca. Nakon toga potrebno je dodatnih 3 mjeseca obuke u vezi sa novim proizvodima ili procesima koje će djelatnik preuzeti. Još 4 mjeseca moglo bi proći dok komercijalist ne stekne optimalnu razinu učinkovitosti.
-
PRORAČUN POTREBNOG BROJA ZAPOSLENIKA
Ukupan broj potrebnih radnika u poduzeću dobiva se dijeljenjem potrebnog fonda radnog vremena i raspoloživog fonda radnog vremena
Potreban fond radnog vremena predstavlja ukupan godišnji broj radnih sati svih radnika potreban za izradu planiranog obujma proizvodnje
Pri planiranju fonda radnog vremena uzima se da je raspoloživ fond radnog vremena
Potreban fond radnog vremena
Broj sati potreban za Izradu jedinice učinka
Ukupan obujamproizvodnje
= *
Ukupan broj potrebnih radnika u poduzeću Potreban fond radnog vremenaRaspoloživi fond radnog vremena =
-
PRIMJERI
1. Pokrećete novu proizvodnu liniju na kojoj godišnje planirate proizvoditi 10.000 kom proizvoda. Za proizvodnju jedinice proizvoda potrebno je 30 minuta vremena. Koliko je djelatnika potrebno uposliti?
2. Planirate otvaranje novog wellness centra. Dnevno u wellness centru očekujete najmanje 10 klijenata koji zahtijevaju uslugu kozmetičara. Namjeravate raditi 350 dana u godini. Prosječno trajanje kozmetičke usluge je 1,5 sat. Koliko kozmetičara trebate uposliti?
-
1. Potreban broj djelatnika= (10.000 * 0,5) / 1850 = 2,7 djelatnika
2. Potreban broj djelatnika= (10 * 350 * 1,5) / 1850 = 2,84 djelatnika
-
PRIMJER: MATRICA PRIJELAZA (POJEDNOSTAVLJENIPRIKAZ POTREBA U PLANIRANJU LJUDSKIH
RESURSA) Odjel Trenutno
zaposleni Potrebno zbog povećanja poslovanja
Mogući prelasci ili odljev
Ukupno potrebno djelatnika
Referent 10 3 1 4
Komercijalist 20 5 2 7
Voditelj grupe poslova
5 1 1 2
Ukupno 35 9 4 13
U hipotetskom veleprodajnom poduzeću zaposleno je trenutno 35 radnika. Zbog povećanog obujma poslova vlasnik ima potrebu angažirati ukupno 44 radnika. Aritmetički to bi značilo da treba uposliti 9 novih radnika. Praksa pokazuje da je vlasnik morao zaposliti ukupno 13 djelatnika da bi ostvario plan povećanja obujma posla.
-
REGRUTACIJA
Proces pribavljanja ljudskih potencijala: uključuje oglašavanje potrebe za popunjavanjem upražnjenog ili novog radnog mjesta i privlačenje adekvatnih kandidata
Aktivnostima pribavljanja potrebno je osigurati da se na oglašenu potrebu za radnom snagom: � Prijavi određeni broj ljudi
� Koji posjeduju potrebne kompetencije
� Koji žele i motivirani su prihvatiti ponuđeni posao.
-
U oglašavanju potreba za radnicima, neka poduzeća vide mogućnost oblikovanja poslovnog ugleda – oglasi govore nešto o poduzeću.
Metode oglašavanja:
Formalno/neformalno: zakup medija, usluga/od usta do usta
Eksterno: tisak, elektronski mediji, audio/vizualni mediji, zavodi i profesionalne agencije
Interno: oglasna ploča, program planirane promocije radnika
-
PREPORUKE
-
TISAK
-
IZVADAK IZ POPISA AGENCIJA
Electus
ljudski
potencijali
Posredovanje i savjetovanje pri zapošljavanju
nižeg i srednjeg managementa te osoba za
specijalističke i administrativne poslove.
http://www.electus.
hr
Hill
International
Zagreb
Traže i odabiru kadrove najčešće za
rukovodeća mjesta i s iskustvom. U Hrvatskoj
su od 1996. godine. Tvrtka je osnovana u
Austriji 1975. odakle se širila po evropskim
zemljama.
http://www.hill-
croatia.hr
Hrvatski
zavod za
zapošljavanje
Nude sve osim studentskih poslova. Ne
provjeravaju vjerodostojnost oglasa, ali mogu
dati savjet i uputiti na pomoć u slučajevima
kršenja zakona prilikom zapošljavanja.
http://www.hzz.hr
Innovo Agencija za privremeno zapošljavanje.
-
ZAVOD ZA ZAPOŠLJAVANJE
-
PROFESIONALNE AGENCIJE: HEAD HUNTING ORGANIZACIJE
-
SVEUČILIŠTA: SAJAM POSLOVA – DANIKARIJERA – NATJEČAJI ZA STIPENDIJE
-
ŠKOLE
-
ELEKTRONSKI MEDIJI
Tražilice
Korporativne stranice
Baze životopisa
Baze poslova
Elektronske burze poslova
OTVORENA RADNA MJESTAZainteresirani ste za posao na Novoj TV? Pošaljite nam svoj životopis na [email protected]. Spremit ćemo ga u našu internu bazu te vas kontaktirati ukoliko se otvori odgovarajuća prilika.
-
PREDNOSTI I NEDOSTACI METODEPRIVLAČENJA
Izvor Prednosti Nedostatci
Preporuke Niži troškovi Neobjektivnost procjene i veći rizik pogreške
Oglasi Visok odaziv kandidata sa širokim rasponom kompetencija
Skupo, dugotrajan proces selekcije
Zavodi za zapošljavanje
Niski troškoviDobar izvor za privlačenje osoba sa nižim stupnjem stručne spreme
Nisu dobar izvor visokokvalificiranih kandidata
Skauti i agencije za povremeni rad
Izvrsni za usko specijalizirane kandidate
Viša cijena
Sveučilište Izvrstan izvor visokospecijaliziranih kandidata
Sezonska raspoloživost
Internet Velik broj potencijalnih kandidata, niski troškovi
Brzina
-
IZVORI REGRUTA
Izvan poduzeća:
Škole i fakulteti
Sa Zavoda, iz agencije
Iz konkurentskih poduzeća
Imigranti
Umirovljeni
Bivši djelatnici
Iz poduzeća
Djelatnici koji su zainteresirani za: � Promociju
� Premještaj (transfer)
� Prekvalifikaciju
� ...
Eksterni Interni
-
INTERNI IZVORI REGRUTIRANJA
Bolje poznavanjeprednosti i nedostatkakandidata
Kandidat bolje poznajepoduzeće
Pozitivan utjecaj namoral i motivacijuzaposlenih jer jačapercepciju o brizipoduzeća o dobrimzaposlenicima
Brže i jeftinije
Promoviranje dobrihdjelatnika na mjesta zakoja nisu kompetentni
Unutarnji konflikti i pad motivacijenepromoviranih
Gušenje inovacija jerse učvršćuje ustaljeninačin djelovanja, tetime usporava ilisprečava promjene
Prednosti Nedostatci
152
-
EKSTERNI IZVORI REGRUTIRANJA
Mnogo veći izbor talenata Unos novih ideja u
poduzeća Omogućava promjene Smanjuje unutarnje
napetosti, rivalitete isukobe
Često omogućujepromjenu unutarnjihodnosa, načina mišljenjai poslovanja
Privlačenje, kontaktiranje i ocjena potencijala kandidata mnogo je teže i skuplje;
Duže je vrijeme adaptacije i orijentacije
Može izazvati nezadovoljstvo među postojećim zaposlenicima koji se osjećaju kvalificiranim za taj posao
Prednosti Nedostatci
153
-
USPOREDITE OGLASE U NASTAVKU I SUMIRAJTEEFEKTIVNOST OVAKVIH OGLASA U REGRUTIRANJU
Što oglas govori posloprimcima?
Što oglas govori o poslodavcu?
-
MATRICA PRIJELAZA (ZA PRAĆENJE INTERNOGI EKSTERNOG REGRUTIRANJA)
1998.
1995. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
(1) Prodajni menadžer 0,95 0,05
(2) Prodajni predstavnik 0,05 0,60 0,35
(3) Prodajni naučnik 0,20 0,50 0,30
(4) Pomoćni tvornički menadžer
0,90 0,05 0,05
(5) Proizvodni menadžer 0,10 0,75 0,15
(6) Monter na tekućoj traci
0,10 0,80 0,10
(7) Činovnik 0,70 0,30
(8) Nije u organizaciji 0,20 0,50 0,10 0,20 0,30
-
KOMENTAR:
Općenito: U matrici se putem redova može pratiti napredovanje u karijeri unutar pojedinih odjela:� Postoji mogućnost napredovanja od montera na tekućoj traci preko
proizvodnog menadžera do pomoćnog menadžera pogona� Postoji mogućnost napredovanja u prodaji od naučnika u prodaji,
preko preodajnog predstavnika do menadžera prodaje. � Administracija (činovnici) u ovoj organizaciji nema mogućnost
napredovanja
Tumačenje redova: Kamo je 1998. g otišlo osoblje koje je 1995. godine bilo zaposleno u pojedinim kategorijama?� 1. redak: 95% ljudi koji su 1995. bili na radnom mjestu prodajnog
menadžera i u 1998. g su na istom mjestu, dok ih je 0,05% napustilo organizaciju.
Tumačenje stupaca: Odakle dolaze djelatnici koji su 1998. g u pojedinoj kategoriji posla i gdje su bili 1995. godine?� 5.stupac: 75% ljudi koji su 1998. g na mjestu proizvodnog
menadžera bili su na tom mjestu i 1995. godine; 10% su bivši monteri na tekućoj traci koji su promaknuti; 5% su pomoćni tvornički menadžeri koji su prebačeni na niže radno mjesto; 10% su novi zaposlenici koji 1995. nisu bili u organizaciji.
-
Tražite posao i dodatnu zaradu? Nudimo: dnevna i mjesečna zarada,predznanje nije potrebno,edukacija osigurana,mogućnost međunarodnog poslovanja,fleksibilno radno vrijeme,POSAO BEZ ŠEFAViše informacija:FILIP385 95 905 8189www.dream-generation.com
Bruketa&Žinić žele napraviti karijeru.Traži se PiaRovac/ka sa barem godinu dana iskustva u biznisu ili kulturi.Svoju ponudu pošalji na [email protected] do 24.02.2008. Hvala!
-
OPASNI OGLASI
-
INTERNI OGLAS ZA RADNOMJESTO OPERATER NA
LINIJI PANELA(2 djelatnika)
u Pogonu izrade i opremanja sekcijaUvjeti oglasa:Završen IV stupanj stručne spremebrodograđevnog smjera:
• brodomonter-traser• brodomonter
Posebni uvjeti:• povremeni rad u trećoj smjeni
Pravo prijave imaju radnici zaposleni naneodređeno vrijeme, mlađe životne dobi ikoje imaju suglasnost ovlaštenogrukovoditelja.Prijave u pisanom obliku dostavitiKadrovskoj službi Brodosplit-Brodogradilišta d.o.o. s naznakom "zaoglas“.
-
Eduro d.o.o. Medvedgradska 7, Zagreb Opis posla:
Rad sa strankama u maloprodaji u salonu, razrada interijera i prijedloga za naše proizvode, izmjere na terenu pozicija za ugradbene ormare, klizne stijene i komode po mjeri te izdavanje ponuda.
Početak rada:Prilikom javljanja na oglas obavezno navedite sljedeću oznaku: MojPosao - 5D7B4
Što očekujemo:
Vrsta posla:Određeno.Potrebna stručna sprema: VŠS
Strani jezici (aktivno):Engleski.Strani jezici (pasivno):Talijanski. Vozačka dozvola: B.Osnove rada na računalu: DaOstali uvjeti:- osoba mora biti tehnički educirana- prednost osobama sa poznavanjem AutoCAD-a ili nekog drugog CAD programa- prednost ing. građ.- prednost osobe sa iskustvom(nije uvjet)- timski rad i usvajanje našeg sistema rada u standardu kvalitete ISO 9001:2002
Što nudimo:
Plaća: 4000 - 7000Mogućnosti za posloprimce:- mogućnost rada na fixnu plaću + provizija- mogućnost prijave na neodređeno
-
6. SELEKCIJA I ORIJENTACIJANoe i suradnici: Menadžment ljudskih potencijala, str. 179-203.
Studenti će biti u stanju:
Razlikovati metode selekcije kandidata
Objasniti koliko pojedina metoda udovoljava kriterijima pouzdanosti, valjanosti, korisnosti i legalnosti
-
SELEKCIJA
Selekcija: proces izbora osoba koje najbolje odgovaraju očekivanjima posla, poduzeća
-
SPECIFIČNOSTI MALIH PODUZETNIKA USELEKCIJI KANDIDATA
Zbog ograničenih resursa mala poduzeća moraju biti dodatno oprezna da od prve izaberu prave kandidate: � Pravi kandidati su oni
Čije se kvalifikacije uklapaju u očekivanja poslodavca
Koji imaju vrijednosti i uvjerenja podudarna vrijednostima poduzeća
Koji rastu zajedno sa rastom poduzeća
-
KRITERIJI SELEKCIJE
Metode selekcije moraju zadovoljiti sljedeća 4 opća kriterija: � Pouzdanost (mjere bez greške, opetovanim
mjerenjem iste pojave u različitim trenutcima dobivaju se slični – stabilni rezultati)
� Valjanost (mjere one karakteristike koje su važne za uspješnost pojedinca na konkretnim zadacima)
� Sposobnost uopćavanja (metoda je primjenjiva u različitim kontekstima: na drugim situacijama, u drugom vremenskom trenutku; sa drugim uzorkom ljudi)
� Korisnost (sposobnost da informacijama dobivenim selekcijom povećava uspješnost organizacije pri selekciji izboru zaposlenika)
� Zakonitost (metoda mora biti usklađena sa zakonskim i pravnim propisima – mora biti legalna).
-
METODE SELEKCIJE
Intervju
Reference i životopis
Testovi fizičke sposobnosti
Psihološki testovi
Testovi osobnosti
Poslovne simulacije
Centri ocjenjivanja
Potvrde o nekažnjavanju, testiranje na drogu, HIV, poligraf
-
INTERVJU
Najraširenija i vrlo učinkovita metoda izbora pri zapošljavanju. Nepripremljeni – nestrukturirani intervju mogu biti pristrani, nepouzdani, nevaljani.
Korisnost intervjua povećava se:
� Strukturiranim, standardiziranim pitanjima usmjerenima na procjenu malog broja dimenzija ponašanja kandidata (npr. stil komunikacije, sposobnost izražavanja).
� U novije vrijeme popularno je organizirati grupne intervjue: korištenjem većeg broja ispitivača, te korištenjem većeg broja kandidata.
� Uputno je da ispitivači ne govore više od 1/5 vremena određenog za intervju
-
SITUACIJSKI INTERVJU
Situacijski intervju usmjeren je na stavljanje ispitanika u poziciju koja se pojavljuje u realnoj poslovnoj praksi.
Sastoji se od pitanja vezanih za:
� Iskustvo: Koja je bila najveća razlika u mišljenju koju ste ikada imali sa suradnikom? Kako ste riješili tu situaciju?
� Budućnost: Zamislite da se ne slažete sa kolegom oko podjele rada u timu? Kako bi riješili tu situaciju?
-
REFERENCE I ŽIVOTOPIS
Reference i životopisi opisuju prošla postignuća i interese kandidata.
Obično prethode intervjuiranju.
U životopisu tražiti praznine (vremenske),
Obratiti pozornost na autentičnost referenci.
-
TEST FIZIČKIH SPOSOBNOSTI
Testovi fizičkih sposobnosti: obavezni samo ukoliko poslovi zahtijevaju neke fizičke osobitosti (npr. vožnja – sposobnost razlikovanja boja; pilotiranje – stabilan krvožilni status;..). Neki od standardnih testova fizičke sposobnosti za neke poslove su testovi mišične napetosti, mišićne snage, izdržljivosti, ravnoteže, koordinacije.
Liječnički pregled obično se obavlja u okviru ustanova za medicinu rada.
-
PSIHOLOŠKI TESTOVI
Najčešće se koriste za mjerenje: � Verbalnog (pisanog i usmenog) razumijevanja� Logičkog razmišljanja (aritmetički problemi)� Sposobnost racionalnog odlučivanja
-
TEST OSOBNOSTI
Mjeri karakteristike kandidata s obzirom na: � Društvenost, � Prilagodljivost, � Pristojnost, susretljivost� Savjesnost, � Radoznalost
-
OSTALE METODE
Poslovne simulacije � Kandidati rješavaju poslovne probleme u
ograničenom vremenu i na taj način demonstriraju snalaženje u poslovnoj praksi.
� Centri procjenjivanja (assessment centre)
-
TESTIRANJE POLIGRAFOM, NA DROGE, UVJERENJE O NEKAŽNJAVANJU
Etički diskutabilni; s obzirom na relativnu mladost nije potvrđena njihova učinkovitost. � Testove bi trebalo primjenjivati sustavno (na svim
kandidatima) ukoliko je to važno, odnosno: Odsustvo testiranja povećava sigurnosni rizik Kandidati trebaju biti obaviješteni o rezultatima s
mogućnošću ponavljanja testa. Testove treba provoditi u nenametljivom okruženju Rezultati testiranja moraju biti strogo povjerljivi Kod testiranja tekućih zaposlenika program testiranja
mora omogućavati i rehabilitacijsko savjetovanje.
-
ORIJENTACIJA: NOVI ZAPOSLENICI UORGANIZACIJI
Uvođenje zaposlenika u organizaciju uključuje:
Najavu novog zaposlenika najbližim suradnicima
Upoznavanje s tvrtkom i ključnim rukovoditeljima
Objašnjenje položaja njegovog budućeg odjela unutar organizacije
Dodjelu mentora
Upoznavanje sa strateškim ciljevima, poviješću tvrtke, organizacijskom shemom,
-
ZADATAK: Pripremite strukturirani obrazac za intervju
sa potencijalnim kandidatom za � Asistenta na fakultetu
� Djelatnika Službe za odnose sa javnošću velike korporacije
� Kreditnog referenta
� Glazbenog producenta
� Financijskog analitičara
Što želite saznati – što ocjenjujete?
Što smijete pitati – što je legitimno pitati?
Što je moguće zapaziti o kompetencijama kandidata bez izravnog postavljanja pitanja?
-
PRILOG: KAKO POSLODAVCI ČITAJUŽIVOTOPIS?
Poduži opis obrazovanja (možda nema dovoljno radnog iskustva)
Prekidi u radnom stažu (što je posloprimac radio tijekom tih prekida?)
Kratkoročna zaposlenja, osobito ako je posloprimac već više godina na tržištu rada
Odsutnost logičnog napredovanja na poslu
Previše osobnih podataka (možda nema mnogo radnog iskustva)
Opisivanje poslova i položaja, bez opisa rezultata ili postignuća
-
Kako odgovoriti na uobičajena pitanja poslodavca? Recite nešto o sebi? Uvježbajte predstavljanje u 2 minute i u njoj naglasak
stavite na ono što vas čini zanimljivim suradnikom. Pitanja o zainteresiranosti za posao: Navedite dva do tri nematerijalna
razloga: zanimljiv posao, želja za usavršavanjem, mogućnost napredovanja, sukladnost sa vrijednostima i uvjerenjima, izazov za osobni razvoj)
Postignuća: Poslodavac želi saznati razinu vaše angažiranosti, inicijativnost. Navedite primjer uspješno dovršenih poslova. Istaknuti radne navike, stručnost, kvalitetu.
Idealan posao i ciljevi: Opišite poslove koje na osnovu iskustva i znanja možete dobiti i pokažit