Kulturforskelle – og deres indvirkning
på valg af Entry Mode strategi
- Et casestudie af den danske handelsvirksomhed R2 Pharmactive A/S’ valg
af Entry Mode strategi i Brasilien i forhold til kulturforskellenes
indvirkning på samme
Copenhagen Business School
HD(IB) Afgangsprojekt, forår 2012
Faktisk antal anslag: 171.869
Vejleder: Forfatter:
Carlos Salas Lind Christian Albert Sohl
2
Executive Summary
This paper addresses the Internationalization process for a Danish trading company acting in
the pharmaceutical business. The aim is to identify the culture differences between Denmark
and Brazil, and the consequences and impact of these on the choice of Entry Mode strategy
for the Brazilian market for this company. This Case Study features R2 Pharmactive A/S as
the Case Company. This company forms part of the R2 Group, which consists of several dif-
ferent divisions such as Agro, Consume and Chemicals.
The main focus in this paper is to come up with a suggestion of the choice of
Entry Mode strategy for Brazil, when we look specifically at the impact of culture differences
on this Entry Mode strategy decision. This suggestion of choice will be made on basis of the
empirical investigation about the cultural differences between Denmark and Brazil, and how
these differences in culture can affect the choice of Entry Mode strategy. This investigation is
based on Internationalization theories such as OLI (Dunning, 1988) and The Eclectic Theory
(Hill, Hwang & Kim, 1990), which have been used to apply some factors to the company for
analyzing the best possible Entry Mode strategy for Pharmactive in Brazil. The culture differ-
ences will be analyzed with the use of The 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991), and The Cul-
tural Analysis Study (Gesteland, 1997), where the Deal-Focus versus Relationship-Focus is
described.
The trading business is different from other types of business, where there exists
a producer and an end-user. In this case the goods are normally purchased from the manufac-
turers in China and India, and afterwards sold to the customers worldwide. This implies that
the parameters price and service are extremely important, as the products are the same for the
end-user, no matter if they are purchased from R2 Pharmactive A/S or from a competitive
company. The added value in this part of the value chain is very important, as this can be a
way to differentiate one from other competitors. After some time building up the sales in Eu-
rope, R2 Pharmactive A/S has decided to expand into Latin America focusing on Brazil as the
absolute most important and interesting market. The focus in this paper is therefore on Brazil,
and the other countries will not be addressed here. The background of this choice is the coun-
try’s incredible growth throughout the latest years combined with the estimated GDP growth
for the next 30-40 years. At the same time there exists a very large pharmaceutical industry in
this country, and a great part of this purchases raw materials from outside Brazil.
3
Throughout the analysis, I have discussed some factors in order to be able to
suggest the best possible Entry Mode strategy, the culture differences taken into account, for
the case Company. The culture differences between Denmark and Brazil has been laid out,
analyzed and discussed with the objective to come to the most optimal solution. The different
Entry Mode strategies has been laid out, analyzed and discussed, and in continuation the im-
pact of the culture differences has been analyzed and discussed. The conclusion is that R2
Pharmactive A/S has been suggested to enter the Brazilian marked with the use of a local
sales agent in the start-up phase. The agent possesses Location-Specific knowledge and local
personal network, which can be of crucial importance for Pharmactive in this start-up phase.
After the start-up phase (1-2 years), the company should enter a Joint-Venture with the local
agent in order to strengthen the position on the market, and at the same time lower the risk of
expropriation.
4
Indholdsfortegnelse Liste over figurer og tabeller ...................................................................................................8
1. Indledning .........................................................................................................................9
1.1 Problemstilling ............................................................................................................ 11
1.2 Problemformulering .................................................................................................... 12
1.2.1 Undersøgelsesspørgsmål ....................................................................................... 12
1.3 Afgrænsninger............................................................................................................ 12
2. Teori ................................................................................................................................. 14
2.1 Kultur ......................................................................................................................... 15
2.2 Forretningskultur ......................................................................................................... 15
2.3 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) .................... 15
2.4 Cultural Analysis Study (Gesteland, 1997) .................................................................. 16
2.5 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) ......................................................................... 18
2.6 OLI modellen (Dunning, 1988) ................................................................................... 20
2.7 Udvikling indenfor internationaliseringsteorien ........................................................... 21
2.8 Teoretiske anskuelser .................................................................................................. 22
2.8.1 Markedspotentiale ................................................................................................ 22
2.8.2 Markedsrisici ........................................................................................................ 23
2.8.3 Fysisk distance...................................................................................................... 23
2.8.4 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode .......................................... 24
2.8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode ....................... 25
3. Metode ............................................................................................................................. 26
3.1 Undersøgelsesdesign ................................................................................................... 26
3.2 Dataindsamling ........................................................................................................... 26
3.2.1 Primære data ......................................................................................................... 26
3.2.2 Sekundære data ..................................................................................................... 28
5
4. Indtrængningsstrategier (Entry Mode Strategies) .............................................................. 28
4.1 Licensing ..................................................................................................................... 29
4.2 Franchise Agreement .................................................................................................. 30
4.3 Joint-Venture .............................................................................................................. 31
4.4 Direkte Eksport (Direct Export) .................................................................................. 32
4.5 Indirekte Eksport (Indirect Export) .............................................................................. 33
5. Præsentation af casestudiets virksomhed – R2 Pharmactive A/S ....................................... 34
5.1 R2 Pharmactive A/S .................................................................................................... 34
5.2 Historien bag virksomheden ........................................................................................ 34
5.3 Strategi og kundegruppe .............................................................................................. 36
5.4 Handelsvirksomhedens produktplatform og produkthåndtering ................................... 37
6. Brasilien & PESTLE ......................................................................................................... 38
6.1 Brasilien ...................................................................................................................... 38
6.2 Pestle .......................................................................................................................... 38
7. Analyser ........................................................................................................................... 42
7.1 Kultur – og forskelle ................................................................................................... 42
7.1.1 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode målt gennem Hofstede´s
værdibaserede dimensioner ............................................................................................ 42
7.1.1.1 Power Distance.................................................................................................. 43
7.1.1.2 Uncertainty Avoidance ....................................................................................... 44
7.1.1.3 Individualism/Collectivism ................................................................................. 46
7.1.1.4 Masculinity / Femininity .................................................................................... 47
7.2 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode (Gesteland, 1997) . 48
7.3 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) ......................................................................... 50
7.4 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages) .................................................................. 52
7.4.1 Differentiering ...................................................................................................... 52
6
7.4.2 Markedsforståelse ................................................................................................. 53
7.5 Lokationsfordele (Location Advantages) ..................................................................... 54
7.5.1 Markedspotentiale ................................................................................................ 54
7.5.2 Markedsrisici ........................................................................................................ 55
7.6 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages)................................................... 56
7.6.1 Transaktionsomkostninger ved Internalisering ...................................................... 56
7.6.1.1 FDI - Joint-Venture ............................................................................................ 56
7.6.2 Transaktionsomkostninger ved Eksternalisering .................................................... 58
7.6.2.1 License Agreement - Franchise Agreement ........................................................ 58
8. Diskussion ........................................................................................................................ 59
8.1 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages) .................................................................. 59
8.2 Lokationsfordele (Locational Advantages) .................................................................. 60
8.3 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages)................................................... 61
8.4 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) ......................................................................... 62
8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode (Gesteland, 1997) . 63
8.6 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) .................... 63
8.7 Kulturforskellenes indvirkning på Entry Mode strategi ................................................ 65
8.8 Udvælgelse af indtrængningsstrategi ........................................................................... 65
9. Konklusion ....................................................................................................................... 68
10. Litteraturliste .................................................................................................................. 72
10.1 Artikler ..................................................................................................................... 72
10.2 Bøger ........................................................................................................................ 74
10.3 Internetsider .............................................................................................................. 75
11. Bilag ............................................................................................................................... 77
11.1 Interview med Hr. Bjarne Hansen, SBU Manager hos R2 Pharmactive A/S ............... 77
11.2 Interview med Hr. Jesper Clausen, Key Account Manager hos R2 Pharmactive A/S .. 79
7
11.3 Interview med Hr. Andrey Salviano, Owner and Chief Purchaser hos Farmace Instituto
Quimico ............................................................................................................................ 82
11.4 Interview med Hr. Milton Sampaio, Owner and Head of Purchase hos Natulab ......... 84
11.5 Interview med Hr. Vanderlanzs Dantas, President and Chief Purchaser hos Lanza
Pharma Ltda. ..................................................................................................................... 86
11.6 Figur 10, “Entry Strategies for International Markets”. Root (1994). S. 54 .............. 90
11.7 Figur 4.1, “Managing across Cultures”. Schneider & Barsoux (2003). S. 91 ............. 90
......................................................................................................................................... 90
11.8 Tabel 4.1, “Managing across Cultures”. Schneider & Barsoux (2003). S. 88 ............. 91
11.9 Figur 4.2, “Managing across Cultures” ”. Schneider & Barsoux (2003). S. 93 .......... 92
8
Liste over figurer og tabeller
Figur 1: Benyttede teorier overfor Pharmactive (forfatters model & grafik) .......................... 14
Figur 2: DF-Focus vs RF-Focus (forfatters model & grafik) ................................................. 18
Figur 3: The decision framework. An Eclectic Theory of the choice of international entry
mode. International Business Kompendium HD 2. Del, 5. Semester, International Trade and
Foreign Direct Investment, CBS. 2010. ................................................................................ 20
Figur 4: Figure 3. Evolution of a Manufacturer´s Decision on Entry Mode. Entry Strategies
for International Markets. Root (1994) s. 18. ........................................................................ 29
Figur 5: Bartlett, Ghoshal & Beamish, 2008. Transnational Management s. 628; Exhibit 1:
Motives for International Joint Venture Formation ............................................................... 32
Figur 6: PESTLE MODEL .................................................................................................... 39
Figur 7: Produktflow (forfatters model) ................................................................................ 53
Tabel 1: Udvikling i omsætningen i den farmaceutiske sektor i Brasilien i BRL. .................. 55
Figur 8: Forfatters model baseret på The Eclectic Paradigm (Dunning, 1981) ....................... 57
Figur 9: Oversigt OLI/Entry Mode (forfatters model & grafik) .............................................. 58
9
1. Indledning
The meaning of culture
“Managers who readily accept that the cuisine, the literature, the music and the art of the
other countries run parallel to one another, must also learn to accept that the art of manage-
ment differs in other countries”
Andre Laurent, Professor INSEAD1
Verden forandrer sig hastigt og efterhånden er afstandene i verden blevet stadig kortere. Ikke i
fysisk forstand men forstået på den måde, at den globale handel og interaktion betyder, at vi
alle kommer hinanden nærmere. Ifølge McLuhan (1968) er vi takket være fremskridt indenfor
telekommunikation og transport på vej mod en ”global landsby”.
Aldrig har vi handlet så meget med hinanden, virksomheder investeret og
indgået partnerskaber overalt i verden. Dette kommer af, at virksomheder idag ønsker at
globalisere sig og vækste internationalt. I mange tilfælde er hjemmemarkedet mættet eller tæt
på og det betyder, at virksomhederne må bevæge sig udenfor hjemlandets grænser for at
ekspandere. Målet kan være at åbne nye markeder eller at søge efter vitale råvarer eller
mineraler, som bruges i virksomhedens produktion. Det betyder en sikring af produktionen
for fremtiden (Bartlett, Ghohal & Beamish, 2008).
Der er stor forskel på at handle med en landsmand og en person fra et land langt
væk. Dette kan både være i kilometermæssig afstand, men også langt væk kulturmæssigt. At
handle med virksomheder og personer langt væk fra kan være mere kompliceret end som så.
Ledelse er ikke bare ledelse – det varierer meget fra land til land. Der er dog ifølge Schneider
& Barsoux (2003) noget, der tyder på konvergens mod hinanden, efterhånden som
udviklingslandene haler ind på os. Det er nødvendigt for en dansk virksomhed at undersøge
forholdene på det pågældende marked, som den vil ind på først. Ting som tages for givet i
Danmark og som vi gør uden at blinke med øjnene, kan føles helt forkert i Brasilien. Måden,
som de i Brasilien gør forretninger på, kan være meget forskellig fra den danske måde at
anskue og gøre tingene på. En lille misforståelse kan meget hurtigt føre til en spændt situation
og måske i sidste ende betyde, at forretningen falder til jorden (Schneider et al., 2003).
1 Schneider & Barsoux (2003:1): Managing across Cultures: Second Edition, Harlow: FT Prentice Hall.
10
Hele denne diskussion omkring kulturforskelle har en enorm indvirkning på
valget af Entry Mode på et nyt marked. Vælger virksomheden den forkerte
indtrængningsstrategi, kan det betyde tab og skuffelse. Omvendt vil den korrekte
indtrængningsstrategi kunne give en enorm succes for virksomheden på det nye marked.
Litteraturen indenfor internationaliseringsteorien beskæftiger sig med forskellige modeller og
rammer, som alle forsøger at analysere fordelene og ulemperne ved at internationalisere. FDI
(Foreign Direct Investment) med indtrængningsstrategierne Joint-Venture og Licensing
Agreement har forskellige grader af kontrol og risici alt efter hvilken strategi, man følger, og
disse skal ses ovenfor fordelene ved samme. Virksomheder, som vælger FDI, får fordele som
ejerskab, lokation og internationalisering (OLI modellen – Dunning, 1988). I The Eclectic
Theory arbejder Hill, Hwang & Kim (1990) med tre former for kontrol, ressourceforpligtelse
og risikospredning, som kendetegner de forskellige indtrængningsformer. Teorierne omkring
internationalisering betragter virksomheden fra en teoretisk synsvinkel og medtager derfor
ikke de specifikke kendetegn i virksomheden såsom personlige netværk og relationer internt
og eksternt. Netop disse personlige relationer og netværk er nøgleelementerne i kulturen og
forskellene verden over. Igennem opgaven ser vi præcis, hvor vigtigt det er at besidde
personlige kontakter og have adgang til netværk. Den indsamlede empiri i form af personlige
interviews vil belyse og understøtte dette.
Ifølge Dunning (1988) har virksomhedernes valg af etablering af international
produktion bund i tre kategorier: Market Seeking, Ressource Seeking og Efficiency Seeking. I
hans OLI model opstilles en model med henblik på at analysere hvilken indtrængningsstrategi
en virksomhed bør vælge, ud fra om virksomheden besidder fordelene beskrevet i OLI
modellen.
R2 Pharmactive A/S (fra nu af: Pharmactive) er del af R2 Gruppen, som
oprindeligt blev grundlagt i 1884 med hovedsæde i Hedensted. Her findes hovedkontoret
stadig samt nogle produktionsfaciliteter. Virksomheden handler med ingredienser til
forskellige markeder og tæller bl.a. levnedsmiddelbranchen, foderbranchen, den
kemiske/tekniske industri, farve- og lakindustrien, pelsdyrbranchen, helse- og
farmaindustrien, mikrobryggerierne samt andre brancher som salg af maskiner, produktion og
handel. Indenfor farmaindustrien er kunderne alle de laboratorier og andre, der producerer
11
færdig medicin til det enkelte individ. Mange af de store multinationale selskaber såsom Novo
Nordisk, Sanofi-Aventis med flere er blandt kunderne.
Der kan i opgaven forekomme engelske udtryk og enkelte tekstudpluk på
engelsk. Dette er for ikke at forvrænge det oprindelige budskab ved oversættelse. Det
formodes ligeledes, at læserne af denne opgave omkring Danmark og Brasilien kan læse og
forstå engelsk.
1.1 Problemstilling Pharmactive har efter 3 års handel i Europa besluttet sig for at ekspandere yderligere. Det
europæiske marked for Active Pharmaceutical Ingredients (API) er noget nær mættet og fyldt
med aktører – både små og store. Afrika blev på nuværende tidspunkt fravalgt grundet de
politiske og økonomiske risici på dette kontinent, samt at man ser Latinamerika som et større
potentielt marked idag og den nærmeste fremtid over de næste fem-ti år. Desuden er der
blevet ansat en person med god viden om dette marked, og som yderligere taler spansk og til
dels portugisisk, hvilket skal gøre det nemmere at skabe kontakter. Specielt Brasilien, som det
førende land og lokomotivet i Sydamerika, har gjort stort indtryk på ledelsen i firmaet, og de
ønsker at blive synlige på dette marked.
Der er dog visse problemstillinger forbundet med denne ekspandering. Brasilien,
som der fokuseres på i Pharmactive og som opgaven her er afgrænset til, ligger meget langt
væk fra Danmark fysisk og kulturmæssigt (Hofstede, 1991). For Pharmactive, der søger
internationale markeder, skal disse kulturforskelle overvejes, inden der startes noget op på et
udenlandsk marked (Zacharakis, 1996).
Disse Entry Modes er alle forskellige og der må ses på hver enkelt, før vi kan
udlede retningen for virksomheden. Ifølge Kogut (1988) er valget af Entry Mode for
virksomheden et essentielt spørgsmål, og derfor er det vigtigt at analysere alle muligheder
inden et endeligt valg træffes.
Problemformuleringen i denne opgave sigter derfor efter at finde ud af hvilke
kulturforskelle mellem Brasilien og Danmark, der har indflydelse på hvilken Entry Mode
strategi Pharmactive skal vælge.
12
1.2 Problemformulering Problemformuleringen er valgt ud fra det synspunkt, at virksomheden ønsker et forholdsvist
hurtigt synligt resultat i Brasilien. Samtidigt er det virksomhedens ønske ikke at forpligte sig
med for mange ressourcer i opstartsfasen, men hellere at investere mere, når forretningen har
vist sig værdig til det. Da vi ser på et handelsselskab er det faktisk muligt at starte relativt
hurtigt op uden større investeringer, men det er samtidigt omkostningstungt at fejle en Entry
på et tilsyneladende attraktivt marked, og derfor ønskes kulturspørgsmålet belyst med henblik
på at vælge det korrekte marked første gang. Problemformuleringen lyder derfor således:
Hvilke kulturforskelle set i forhold til handel mellem Danmark og Brasilien har indflydelse på
valg af Entry Mode i Brasilien for et dansk handelsselskab i den farmaceutiske branche?
1.2.1 Undersøgelsesspørgsmål
For at kunne besvare fyldestgørende på problemformuleringen, er nedenstående
underspørgsmål udviklet:
1. Findes der ligheder mellem egen indsamlet empiri om kulturforskellene og Hofstedes
findings?
2. Indvirker disse kulturforskelle på hvorledes forretning skal udføres?
3. Findes der til stadighed RF & DF kulturer?
4. Hvilke Entry Mode strategier er tilgængelige?
1.3 Afgrænsninger Der findes nogle helt klare afgrænsninger, som her skal nævnes. Den første er den
geografiske, hvor opgaven afgrænser sig til at undersøge Brasilien og Danmark. Således vil
andre lande i Latinamerika ikke blive berørt i opgaven. Den næste afgrænsning omhandler
branchen, hvori Pharmactive befinder sig. Her vil der kun blive set på Pharmactive som
handelsfirma – det vil sige uden egen produktion men kun køb og salg af eksisterende
produkter. Der er ligeledes ikke inddraget nogen konkurrentanalyse, en Porters 5 Forces
analyse eller en SWOT analyse. Opgaven fokuserer helt og holdent på kulturforskellenes
indvirkning på valg af Entry Mode strategi i Brasilien for Pharmactive. At inddrage
ovenstående analyser ville gøre opgaven for ekstensiv med de rammer, der findes til rådighed
for denne opgave. Naturligvis ville disse analyser skulle udføres af Pharmactive før en endelig
Entry Mode strategi for penetrering af Brasilien fastlægges. Teorien omkring Born Globals er
fravalgt delvist på grund af opgavens størrelse og delvist af den grund, at R2 gruppen har
13
benyttet den traditionelle Uppsala model til ekspandering. Det samme har Pharmactive indtil
nu, hvor man går efter Brasilien. Dette spring kunne naturligvis inddrages under en fremtidig
Born Globals diskussion. Jeg inddrager teorien The Ecletic Theory (Hill et al., 1990) til at
analysere Entry Modes som Joint-Venture, Licensing og Franchise Agreement. Root (1994)
benyttes til at diskutere direkte og indirekte eksport. Opgaven afgrænser sig fra at se på andre
indtrængningsstrategier end disse fem, da disse vurderes som de vigtigste for denne branche.
Alle undtagen Joint-Venture kræver en minimal investering af Pharmactive i opstartsfasen,
hvilket er positivt, da markedet er nyt og fremtiden uvis. Der er mulighed for et fornuftigt salg
set i forhold til den minimale investering. Senere når markedet er blevet åbnet og salget er
igang, er Joint-Venture en mulig strategi, da det vil give Pharmactive mere kontrol og en
tilstedeværelse på markedet. Denne strategi er naturligvis dyrere, da det kræver en investering
i en eksisterende virksomhed eller opstart af en ny sammen med en lokal partner. Da vi her
taler om en handelsbranche uden egen produktion af API´er, har jeg fravalgt Sole Venture og
andre indtrængningsstrategier, der kræver stor investering i destinationslandet. Et eksempel
kunne være et datterselskab eller salgskontor, som kræver en vis investering i
destinationslandet med leje/køb af lokaler, løn til ansatte samt lokale omkostninger som
gebyrer og skatter til landets regering. Pharmactive befinder sig i handelsbranchen, hvor man
handler API´er, der traditionelt findes i Europa, men som i stigende grad ses dukke op i Kina
og Latinamerika. Opgaven afgrænser sig dog fra at se på disse konkurrenter, da
kulturforskelle findes for alle i mere eller mindre grad. Opgaven ser udelukkende på,
hvorledes kulturforskellene imellem Brasilien og Danmark indvirker på valget af Entry Mode
for Pharmactive i Brasilien. Disse kulturforskelle vil blive analyseret med Hofstede´s teori
omkring de 4 Key Dimensions. Senere blev en femte dimension - Confucian Dynamism -
omhandlende hvorledes en kultur er lang-tids orienteret eller ej, tilføjet denne tvær-kulturelle
model og teori. Den er dog udeladt af denne opgave grundet pladsmangel. Disse
afgrænsninger har været nødvendige for at holde fokus på hovedemnet – hvilke
kulturforskelle der indvirker på valg af Entry Mode i Brasilien for Pharmactive.
Der er i opgaven benyttet en PESTLE model til at danne et overblik over
Brasilien på makroniveau. Her gennemgås de vigtigste aspekter af dette land.
Der er samtidigt begrænsninger i antallet af interviews, hvor der er foretaget to i
virksomheden Pharmactive. Et med SBU Manager Hr. Bjarne Hansen, og et med Key Account
14
Manager Hr. Jesper Clausen. I Brasilien er der foretaget tre interviews hos forskellige
farmaceutiske virksomheder, der indkøber varer fra handelsvirksomheder som Pharmactive.
Ideelt set kunne et større antal interviews, både hos konkurrenter i Danmark og hos flere
farmaceutiske virksomheder i Brasilien have belyst problemstilligen i yderligere grad, men
det har ikke været muligt under dette forløb.
2. Teori
I dette afsnit introduceres og beskrives opgavens teorier og modeller. Opgavens teoretiske
ramme tager for kulturafsnittets vedkommende udgangspunkt i Hofstede´s research omkring
National Cultural Differences along 4 Key Dimensions samt Gesteland´s Deal-Focus versus
Relationship-Focus teori. Her vil kulturforskellenes indvirkning på valg af
indtrængningsstrategi blive introduceret. Herefter gives en præsentation af
internationaliseringsteorien, hvor der suppleres med en beslutningsramme -The Decision
Framework (Hill et al., 1990) omhandlende udenlandsk investering og ekspansion, såvel som
en identifikation af de relevante faktorer indenfor hver teori vil blive undersøgt nærmere.
Endeligt vil der være en præsentation af OLI parametrene for at kunne give en nærmere
beskrivelse af motiverne for udenlandsk investering. Dette leder os til en diskussion af de
mulige indtrængningsstrategier for Pharmactive i Brasilien. Nedenfor ses en grafisk
præsentation af de benyttede teorier ovenfor Pharmactive som virksomhed.
Figur 1: Benyttede teorier overfor Pharmactive (forfatters model & grafik)
Pharmactive´s valg af Entry
Mode strategi
The Eclectic Theory
The 4 Value Dimensions
OLI modellen
Deal-Focus vs
Relationship-Focus
15
2.1 Kultur
“All people are the same. It´s only their habits that are so different.” Confucius
2
2.2 Forretningskultur Brasilien ses, som før nævnt, som lokomotivet i Sydamerika, og er derfor særdeles attraktivt
for udenlandske virksomheder i næsten alle brancher. Det er dog samtidigt et komplekst land
med mange facetter og nuancer. Forretningsetiketten i Brasilien omhandler spørgsmålet om at
kende folk før noget som helst kan blive til noget. Personlige møder er en selvfølge, og den
individuelle person er vigtigere end virksomheden som vedkommende arbejder for. Man
kritiserer ikke åbenlyst hinanden, da vi har med en gruppekultur at gøre, hvor både
vedkommende der kritiserer og den kritiserede vil tabe ansigt, hvis man gør det (Schneider et
al., 2003).
2.3 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) Indenfor kulturlitteraturen verden over, er Hofstede den tredje mest citerede forfatter i
International Business studier publiceret mellem 1989 og 1993 (Sivakumar, K. & Nakta, C.,
2001). Denne teori diskuterer graden af hver enkelt af disse dimensioner i de forskellige
lande. Ved brug af de fire værdidimensioner er det muligt at opnå en dybere forståelse for
folks opførsel, og hvordan man tolker og gør ting verden over. Derfor ses der her i opgaven
på Hofstede´s IBM employee survey (Hofstede, 1980). Teorien udgøres af Power Distance (en
dimension, der måler i hvilken grad et samfund accepterer den uens distribution af magt i
institutioner og organisationer). Ifølge Hofstede er definitionen ”the extent to which the less
powerful members of institutions and organisations within a country expect and accept that
power is distributed unequally"3. Uncertainty Avoidance (en dimension, der måler i hvilken
grad medlemmer af et samfund føler sig truet af flertydighed eller ukendte situationer, og den
har skabt regler og institutioner som forsøger at undgå disse), Individualism/Collectivism (en
dimension, der omhandler graden af gensidig afhængighed (interdependence) som et samfund
opretholder blandt medlemmerne af samme), og Masculinity/Femininity (en dimension, der
viser biasen mellem enten maskuline værdier som konkurrenceorienteret og materialisme (det
handler om at være den bedste) eller feminine værdier som pleje/omsorg, livskvalitet og
relationer (det handler om at kunne lide hvad en gør)(Hofstede, 1991).
2 Schneider & Barsoux (2003:3) Managing across Cultures: Second Edition, Harlow: FT Prentice Hall.
3 (Geert Hofstede, 2012a)
16
Kritikken af denne teori går på, at den ikke er repræsentativ, da den kun
omhandler en enkelt virksomhed, og at vi har med ældre data at gøre (Søndergaard, M. 1994).
Et andet studie af mere end 6000 ansatte i 23 nationer/lande fandt ringe intern konsistens for
alle faktorer undtagen lang-tids orientation (Confucianism). Det blev også påpeget, at alle
identificerede faktorer var diskrete. Imidlertid viste alle fem scalaer signifikante differencer
tværs over landene, og i de fleste tilfælde var placeringerne similære (Spector, P.E., Cooper,
C.L. & Sparks, K., 2001). Andre mener, at en mere kvalitativ- eller aktivitetsteoribaseret
tilgang ville være mere passende (Ratner & Hui, 2003; Baskerville, 2003). Modellen er dog
stadig yderst brugbar blandt andet på grund af den brede generalisering af den. Den bliver
bredt citeret den dag i dag, eksempelvis citerede fire ud af seks opgaver i The 2005 British
HCI conference discussing culture Hofstede (Oshlyansky, Cairns & Thimbleby, 2006). Der
kan argumenteres for, at den ikke er helt nøjagtig for hver enkelt land, men den har værdi ved
at fange nogle aspekter af brugbarhed tvær-kulturelt. Dvs. at den at fanger den generelle
opfattelse af, at der er forskelle landene imellem. (Oshlyansky, Cairns & Thimbleby, 2006).
Senere undersøgelser med nyt datamateriale har ikke kunnet finde frem til nøjagtig de samme
værdier og rankings som Hofstede selv, men tager man et generelt billede, må oplysninger i
modellen siges at kunne benyttes til en beskrivelse af kulturforskellene verden over. Det er
måske ikke korrekt ud fra modellen at sige, at et land har præcis en vis ranking i forhold til et
andet land, men det, at der er en betydelig forskel, kommer frem og det er det vigtigste i
denne undersøgelse. Nemlig at landene er forskellige fra hinanden. Præcis hvor forskellige
skal der højst sandsynlig flere undersøgelser til for at fastlægge (Oshlyansky, Cairns &
Thimbleby, 2006). Dog er mange af den opfattelse, at kernekulturen i et land er meget
langsom til at skifte form. Så der findes bestemt mulighed for, at kulturerne i visse lande
ændrer sig, men at det sker relativt langsomt er mere sikkert. Ønsker man et mere detaljeret
billede af situationen, er det nødvendigt at holde Hofstede´s model op imod andre, og derefter
danne sig et samlet billede.
2.4 Cultural Analysis Study (Gesteland, 1997) Gesteland´s meninger og karakteristika af kulturerne rundt omkring udspringer af hans egne
erfaringer som aktiv forretningsmand i mere end 45 forskellige kulturer gennem mere end 30
år. Han er af den overbevisning, at kultur og kommunikation er uløseligt forbundet. Han
skriver i hans kulturelle analyse studie om The Great Divide mellem forretningskulturer:
Relationship-Focus (RF) versus Deal-Focus (DF) (Gesteland, 1997). Dette studie er relevant
17
for opgaven på grund af det faktum, at Gesteland finder, at Danmark er DF og Brasilien RF.
Eksempelvis argumenterer han for, at Latinamerika er en ekspressiv kultur, hvor
kommunikationen foregår i en høj tone, man bruger arme og fakter meget, samtidig med at
man står tæt og rører ved vedkommende, som man taler med. Direkte øjenkontakt er
velkommen og man har ikke problemer med afbrydelser eller at tale i munden på hinanden.
Overdrivelse kan forekomme (Gesteland, 1997). Omvendt mener han, at Skandinavien er
præget af en uformel kultur, hvor lighed er nøgleordet. Magt og status glider her i
baggrunden, og der findes ikke den samme respekt for overordnede eller autoriteter
(Gesteland, 1997). Grundet de fundamentale forskelligheder mellem DF og RF vil dette
kunne have afgørende indflydelse på, hvordan Brasilien skal nærmes og åbnes op som marked
for Pharmactive. Ifølge Gesteland er DF personer fundamentalt set opgaveorienterede, mens
RF personer er mere personorienterede. RF personer har en tendens til at finde DF personer
presserende, aggressive og offensive i deres tilgang til spørgsmål. På den anden side betragter
DF personer deres RF modstykker som vage, forhalende og svære at komme ind på livet af.
Latinamerika består af lande med RF kulturer, hvor forrretningsfolk gør tingene gennem
indviklede og komplicerede netværk af personlige kontakter. Denne type kultur giver forrang
til familie, venner eller personer, som de kender rigtigt godt. Nøgleordet er tillid i denne type
kultur (Gesteland, 1997). De føler sig ikke komfortable med at gennemføre forretninger med
ukendte personer eller fremmede, og hvis de så kommer fra andre lande er aversionen endnu
større. Det betyder, at denne type personer (RF) har et behov for at opbygge en relation, før
man starter forretning. Personlige møder er et must, de fleste forretninger bliver afgjort på
fysiske møder mellem den lokale indkøber og den udefrakommende sælger. RF personer føler
sig mere komfortable med eksempelvis diskussion af problemer i form af et fysisk møde
(Gesteland, 1997). Dette betyder så, at det er svært at kontakte kunderne i Brasilien udefra –
eksempelvis direkte fra Danmark. Der skal findes et behov for relation inden en forretning
kan bygges op.
Nordeuropa består af DF kulturer, hvor ideen med at gøre forretning med
ukendte eller fremmede er helt normal. Her fokuserer man på profit og muligheden for at
tjene penge eller indgå i lukrative forretningsmuligheder. Ikke om det gøres med kendte eller
ukendte personer. I og med at dette område er åben for fremmede, er det her muligt at agere
uden mellemmand. Der kan tages direkte kontakt med henblik på at gøre forretning.
18
Kontakter er gode at have, men det er ikke en nødvendighed for at gøre forretning i denne
region.
Slutteligt kan det opsummeres, at personlige kontakter altså er meget vigtige at
besidde i RF kulturer, mens de er gode at have i DF kulturer – men ikke nødvendige.
Figur 2: DF-Focus vs RF-Focus (forfatters model & grafik)
2.5 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) er indenfor internationaliseringsteorien en teori, der
bygger videre på bl.a. Uppsala Internalization Process Model (Johanson & Vahlne, 2009) og
transaktionsomkostningsteorien (Williamson, 1985).
I denne teori, hvor betragtningen er en alt andet lige betragtning (Ceteris
Paribus) som i dette tilfælde vil sige, at alle andre ting holdes lige, argumenterer Hill et al.
(1990) for at interaktionen mellem de tre variabler: Strategic variables, Environmental
variables og Transaction-specific variables er med til at bestemme en virksomheds valg af
Entry Mode på et nyt marked. Teorien beskæftiger sig med – og beskriver de tre
indtrængningsstrategier Licensing, Joint-Venture og fuldt ejet datterselskab. Hill et al. (1990)
skelner imellem de variabler, som har indflydelse på valg af strategien for indtrængning på
det nye marked, og de tre kategorier af indtrængningsstrategier, som der vælges imellem. Der
RF-Focus
Brasilien tilhører ifølge Gesteland denne
relationsorienterede kultur. Nøgleord: Relationer,
personlig kontakt, fysisk orienterede, direkte
øjenkontakt
DF-Focus Danmark tilhører ifølge
Gesteland denne forretningsorienterede
kultur. Nøgleord: Uformel, opgaveorienterede,
relationer ikke nødvendig for kontakt
19
findes forskellige parametre og specifikke kendetegn ved hver af de forskellige
indtrængningsstrategier. Disse beskrives således som graden af kontrol, graden af ressource
engagement og eksproprieringsrisiko (Hill et al., 1990). Definitionen af kontrol er graden af
ledelseskontrol på strategisk, taktisk og driftsniveau. Graden af ressource engagement
omhandler virksomhedens andel af investeringen. Oprettelse af et datterselskab vil trække
store veksler på virksomheden, da et sådant finansieres 100% of moderselskabet. Licensering
vil derimod ikke kræve en stor investering af virksomheden, da omkostningerne ved salg
ligger hos licenstageren. Eksproprieringsrisikoen er risikoen for give oplysninger som know-
how og kodet viden videre til en partner eller en anden en virksomheden selv, og således
miste en fordel og muligvis tilskynde skabelsen af en konkurrent. Det er muligt at specificere
de forskellige parametre og specifikke kendetegn ved hver af de tre indtrængningsstrategier
ved at se på de tre variabler, der benyttes i The decision framework (Hill et al., 1990). Dette
beslutningsdiagram findes i slutningen af kapitlet.
(Hill et al., 1990) beskriver hvordan de strategiske variabler koncentrerer sig om
to strategier – en Global strategi og en Multi-domestic strategi. Ifølge Proposition 1 (Hill et
al., 1990) vil virksomheder, som forfølger en Multi-domestic strategi, foretrække
indtrængningsstrategier med en lavere grad af kontrol. Omvendt vil virksomheder, der følger
en Global strategi, vælge indtrængningsstrategier med en høj grad af kontrol. Værdikædens
opbygning hos de forskellige virksomheder afhænger af, hvilken strategi de har valgt at følge.
Entry Mode strategien findes så på baggrund heraf. Brugere af en Multi-domestic strategi vil
være mere åbne overfor Licensing Agreement eller Joint-Venture, mens virksomheder som
forfølger en Global strategi vil hælde imod Licensing Agreement og Franchise Agreement.
De transaktionsspecifikke variabler handler om eksproprieringsrisiko og og vidensoverførsel,
håndgribelig eller uhåndgribelig, til tredjemand. Ifølge Hill et al. (1990) er der risiko og
mulighed for, at virksomheden kan miste sin konkurrencemæssige fordel ved en sådan
overførsel eller ekspropriation. De miljømæssige variabler er bl.a. distancen mellem
hjemlandet og destinationslandet og de kulturelle forskelle (Hill et al., 1990). Valg af
indtrængningsstrategi påvirkes også af udbuds- og konkurrenceforhold, og teorien præsenterer
et framework, hvor tre parametre sammenfattes. De påvirker alle virksomhedens valg af
indtrængningsstrategi og udgøres af kontrol, ressource engagement og eksproprieringsrisiko.
Disse sættes sammen med eksisterende internationaliseringsteorier og strategiske
overvejelser.
20
Figur 3: The decision framework. An Eclectic Theory of the choice of international entry mode. International Business Kompendium HD 2. Del, 5. Semester, International Trade and Foreign Direct Investment, CBS. 2010.
2.6 OLI modellen (Dunning, 1988) OLI modellen findes i The Eclectic Paradigm (Dunning, 1988), og kun denne model vil blive
benyttet i opgaven. Rent konceptuelt findes der tætte paralleler mellem pricipperne i
paradigmet og den moderne teori omkring forretningsstrategi (Dunning, 1988). Dunning
argumenterer for, at fordelingen af ressourcer på det frie marked ikke fungerer optimalt,
hvilket skyldes strukturelle og transaktionsrelaterede markedsfejl. De tre fordele skal opveje
transaktionsomkostningerne, som opstår ved etablering af produktionsfaciliteter i udlandet, og
gør at virksomheden internaliserer produktionen. Dunning (1988) mente ikke, at kun
organisationens struktur var vigtig, men tilføjede 3 yderligere faktorer; Ownership advantages
(O), Locational advantages (L) og Internalization advantages (I). Ejerskabsfordelene (O) er
21
den konkurrencemæssige fordel som virksomheden skal besidde. Det kan være specifikke
ressourcer og kompetencer eller stordriftsfordele. De strukturelle fejl i markedet bliver skabt
af disse fordele (O) og gør så, at virksomheder benytter sig af FDI således, at disse fordele
(O) kan udnyttes på det pågældende udenlandske marked. Lokationsfordelene (L) består af
lokationsbestemte fordele, som kan udnyttes på netop det marked. Det kan være billig
arbejdskraft, billige naturressourcer og adgang til disse og eventuelt et stort potentielt marked.
Internaliseringsfordelene (I) har sin baggrund i transaktionsomkostningsteorien, hvor det
drejer sig om at vurdere om transaktionsomkostningerne er lavere ved internalisering som
FDI & Joint-Venture end ved eksternalisering som Licence Agreement & Franchise
Agreement.
2.7 Udvikling indenfor internationaliseringsteorien Der har det sidste halve århundrede foregået en diskussion af begrebet Internationalization.
Denne internationalisering er blevet fremstillet gennem mange teorier, og blandt de vigtigste
kan nævnes Uppsala internationaliseringsmodellen, der er baseret på læringsbaserede teorier
fra Uppsala skolen, Helsinki skolen og Innovation skolen. De svenske forskere Johanson,
Wiedersheim-Paul og Vahlne udførte disse studier i 1970´erne, og modellen er opbygget af et
internationaliseringskoncept, som består af fire faser. Det kaldes også etableringskæden, og i
første fase oplever virksomheden kun sporadisk eksport. I anden fase findes der på grund af
en større og bedre viden om om fremmede markeder, en kontinuerlig eksport gennem agenter.
I den tredje fase involveres virksomheden mere på de fremmede markeder med et
datterselskab. Endeligt startes der i fjerde fase produktion op i udlandet (Johanson & Vahlne,
1977). Ifølge Johanson & Vahlne kan denne model betragtes som en model af rational
internationalisering, og kan benyttes til præskriptive formål.
Modellen beskriver, hvordan virksomheder gradvist vil internationalisere i takt
med at virksomhedens eksperimentelle viden øges. Modellen siger, at virksomheder skal
starte med at trænge ind på markeder, som ligger tæt ved hjemlandet både i fysisk og psykisk
afstand. Denne psykiske afstand defineres i kulturelle aspekter, sprog og politiske faktorer
(Johanson & Vahlne 1977, 1990). Når virksomheden opnår bedre viden omkring andre
markeder og lande, vil de gradvist ekspandere til disse lande ved at opstarte datterselskaber. I
starten vil det foregå på markeder, der ligner hjemmemarkedet, og efterhånden som
kendskabet til de internationale markeder øges, vil mere distante markeder blive mål for
22
datterselskaber (Johanson & Vahlne 1977, 1990). Ifølge Johanson & Vahlne (1977, 1990)
gælder dette dog ikke nødvendigvis for alle virksomheder. Virksomheder med store
ressourcer har mulighed for at springe nogle af faserne over, og M&A´s kan være et eksempel
på dette. Der har været rettet kritik fra forskellige sider mod Uppsala modellen, og Petersen et
al. (2003) taler bl.a. om, at organisatorisk lære er meget mere kompleks end man troede for 30
år siden. Johanson & Vahlne (1990) erkender også at eksperimentiel lære virkelig er en
central faktor i en virksomheds internationaliseringsproces. Andersen (1993) argumenterer
også for at Uppsala modellen ikke overvejer specifikke situationer, faser, virksomheder eller
fremmede markeder, men blot er en general model. Ligeledes argumenteres der for, at der
findes tre typer af ikke-eksperimentiel læring – opkøbet af andre virksomheder, imitation og
søgning – som kan øge hastigheden af internationaliseringsprocessen (Forsgren, 2002).
2.8 Teoretiske anskuelser Jeg har her udvalgt nogle forskellige faktorer og parametre fra teorien for at kunne undersøge
forskellige aspekter omkring indtrængningsstrategi og kulturforskellenes indvirkning på
samme. Den teoretiske ramme indeholder fem forskellige faktorer, som vil blive undersøgt
nærmere i forhold til det marked og branche, som Pharmactive opererer på og i. Faktorerne
indgår i forskellige modeller såsom Dunnings OLI model, Hofstede´s National Culture
Differemces, Gesteland´s Deal-Focus vesus Relationship-Focus samt Hill et al.´s The Eclectic
Theory.
2.8.1 Markedspotentiale
Når et nyt marked skal determineres, er det vigtigt at se på det fremtidige potentiale af det
pågældende marked. En investering i udlandet er en stor beslutning, og der skal kalkuleres på
hvorvidt denne investering vil blive rentabel eller ej. Root (1994) argumenterer for at
modellen A-F bør benyttes til en estimering af markedsstørrelsen. Heri indgår alle de vigtigste
oplysninger såsom BNP, BNP vækst i landet og import. Når der er tale om et potentielt stort
marked argumenteres der for FDI - egen investering i landet fremfor Licensing eller
Franchising (Root, 1994). Dog skal det kulturelle aspekt her tages med ind i betragtningen,
og en stor forskel kulturerne imellem kan medføre, at man bestemmer sig for trænge ind på
markedet ved hjælp af en lokal agent eller distributør, som allerede agerer på markedet og
kender det. Man har efterfølgende muligheden for at investere i et Joint-Venture eller et 100%
ejet Sole-Venture.
23
2.8.2 Markedsrisici
Risikoen ved at gå ind på et fremmed og nyt marked kan være svær at bedømme og håndtere.
Risikoen ligger et eller andet sted i uvidenheden om markedet og landet. Den politiske
stabilitet er meget vigtig, når man taler investering i et fremmed land. Hvordan ser det
politiske landskab ud om fem-ti år, og er det stadigt gunstigt for investoren? Har regeringen
og det politiske organ betydning for markedsøkonomien, og hvordan påvirker en evt.
korruption dette miljø? Hvordan ser fremtiden ud i henhold til det nationale sundhedsorgan
ANVISA4, og regulationer stammende fra dette organ? Disse faktorer kan betyde om en
investering i landet bliver rentabel i fremtiden eller om profibiliteten udebliver og
investeringen tabes, når markedet forlades. Root (1994) identificerede fire typer af landerisici,
som har en væsentlig indvirkning på en virksomheds indtrængningsstrategi. Disse er generel
politisk risiko, ejerskab/kontrolrisici, operationsrisici og transaktionsrisici. Hill et al. (1990)
argumenterer for, at den opfattede distance, hvad angår kultur, økonomiske systemer og
forretningskutymer mellem hjemlandet og destinationslandet, bestemmer lokationsfamilaritet.
Ifølge proposition 5 vil virksomheder vælge indtrængningsstrategier, der involverer relativt
lave ressourceforpligtelser, når den opfattede distance er stor, givet en alt anden lige
betragtning (Hill et al., 1990).
2.8.3 Fysisk distance
Den fysiske distance mellem hjemlandet og investeringslandet betegnes af Johanson &
Vahlne (1977) som en række faktorer, der hindrer strømningen af information til og fra
markedet. Faktorerne udgøres af sprog, uddannelse, forretningskutymer, kultur og industriel
udvikling. I deres model benytter de derfor fremgangsmåden, der går efter at trænge ind på
det nærmeste marked først, og dernæst bruge læringen fra dette til at gå yderligere ud i verden
og internationalisere sig. Hofstede (1980) argumenterer for, at jo større distancen er hvad
angår værdier, vaner, kutymer og opførsel mellem hjemlandet og destinationslandet, jo
vanskeligere er det for fremmede investorer at operere på det nye marked med succes.
Disse ovenfor beskrevne såkaldte Socio-kulturelle faktorer har altså ifølge både
Johanson & Vahlne (1977) og Hofstede (1980) en væsentlig betydning for valg af
indtrængningsstrategi. Det fremgår, at virksomheder har svært ved at trænge ind på markeder,
der ligger langt væk socio-kulturelt, og deraf følger, at de vil være afvisende overfor sådanne
4 Ministério da Saúde (2012)
24
markeder. Disse socio-kulturelle forskelle bekrives af Hofstede (1980) i hans undersøgelse af
IBM, og består som tidligere fortalt af oprindeligt fire værdi-dimensioner; Power Distance,
Uncertainty Avoidance, Individualism/Collectivism og Masculinity/Femininity.
2.8.4 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode
Der findes mange forskellige indtrængningsstrategier, som en virksomhed kan vælge at
benytte for at penetrere et nyt marked. Valget af denne strategi afhænger af mange forskellige
faktorer. Root (1994) argumenterer for, at der findes tre forskellige beslutningsregler for
bestemmelse af indtrængningsmåder: den naive regel (at benytte den samme
indtrængningsstrategi for alle fremmede markeder), den pragmatiske regel (benytte en
brugbar metode for hvert destinationsmarked) eller den strategiske regel (benytte den rigtige
indtrængningsstrategi for hvert destinationsmarked). Den naive regel er naturligvis den
nemmeste at benytte, men er samtidigt den værste. Man kan risikere at gå glip af fremragende
muligheder og træffer måske forkerte beslutninger vedrørende hvilke markeder man bør gå
ind på og baggrunden for dette. Den pragmatiske regel ser ud til at blive benyttet af mange
virksomheder i starten af deres internationale eventyr (Root, 1994). Denne måde at bestemme
indtrængningsstrategi på er en fin måde, da den er brugbar i alle situationer, men man
risikerer ikke at få det fulde potentiale ud af virksomheden ved at vælge en brugbar metode
som fungerer, men som ikke er den rigtige strategi. Endeligt er den strategiske regel den
bedste option, også den sværeste at håndtere for lederne i virksomheden. Denne regel kræver
nemlig en systematisk sammenligning af alternative måder. Samtidigt guider den også lederne
til en bedre indtrængningsstrategi (Root, 1994).
Samtidigt argumenterer Hill et al. (1990) for at interaktionen mellem de tre
variabler; Strategic variables, Environmental variables og Transaction-specific variables er
med til at bestemme en virksomheds valg af Entry Mode på et nyt marked. Til disse
overvejelser omkring indtrængningsstrategi skal så tillægges betydningen af kulturen landene
imellem. Ud fra Hofstede´s data indsamlet under IBM undersøgelsen, ser man, at folk
opfører sig forskelligt alt efter hvor i verden, de er bosat (1980). I og med at folk opfører sig
forskelligt verden over, er man nødt til at overveje forskellige indtrængningsstrategier til
forskellige lande. Der findes naturligvis clusters af lande, som ligner hinanden meget, og man
har derfor mulighed for at benytte den samme indtrængningsstrategi på disse markeder. Disse
clusters findes over hele verden, men i dette tilfælde ses der kun på Brasilien og Danmark.
25
Man kan dog antage, at de andre nordiske lande og de andre sydamerikanske lande til dels
kan forklares ud fra denne opgave. Disse forskelle i kulturen – de socio-kulturelle forskelle –
vil blive belyst gennem en analyse baseret på primære data indsamlet, samt på Hofstede´s
undersøgelse af IBM, som består af oprindeligt fire værdi-dimensioner; Power Distance,
Uncertainty Avoidance, Individualism/Collectivism og Masculinity/Femininity (1980). Senere
kom en femte dimension til – Long-Term Orientation.
2.8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus ́påvirkning af Entry Mode
Gesteland´s kulturelle analyse studie om The Great Divide mellem forretningskulturer
(Gesteland, 1997): Relationship-Focus (RF) vs. Deal-Focus (RF) har samtidig en væsentlig
indvirkning på valget af indtrængningsstrategi. De fundamentale forskelligheder mellem DF
og RF har en afgørende indflydelse på, hvordan Brasilien som marked skal håndteres. I og
med at personerne fra de to lande – Danmark og Brasilien - følger to forskellige måder at
operere og fungere på, er det nødvendigt for begge parter at adaptere noget af det andet lands
måde at håndtere og anskue tingene på. Kommer man med en 100% dansk mentalitet og DF,
risikerer man at komme galt afsted, da brasilianerne slet ikke kan følge denne tankegang fra
Danmark. Igen må vigtigheden af personlige kontakter præciseres, de er som sagt er meget
vigtige at besidde i RF kulturer, mens de er gode at have i DF kulturer – men ikke
nødvendige. Dette personlige forhold mellem personer fra en RF kultur, bør observeres og
tages til efterretning af personer fra en DF kultur. I dette tilfælde, hvor det drejer sig om, at
trænge ind på det brasilianske marked, er det den danske virksomhed, der skal tilpasse sig det
brasilianske marked. Det nytter ikke noget, at forsøge at håndtere dette brasilianske marked,
som ethvert andet europæisk marked, hvor Pharmactive allerede opererer. Denne kulturkløft,
som Gesteland (1997) omtaler, skal håndteres med forsigtighed og man er som dansk
virksomhed tvunget til at se på, hvordan forretningen udføres i Brasilien. Det indebærer
blandt andet, at Pharmactive kunne kontakte en lokal virksomhed, der eventuelt kan varetage
salget for den danske virksomhed på det brasilianske marked. En sådan lokal virksomhed vil
besidde en værdifuld viden omkring det lokale marked, kunderne og de lokale regler mm.
Dog er den danske virksomhed heller ikke her fri for tilpasning, idet kontakten til den
brasilianske virksomhed skal håndteres med forsigtighed. Hvis en sådan forsigtighed ikke
udvises, kan det resultere i en dårlig kommunikation imellem virksomhederne og i værste
fald, udvikle sig til misforståelser og endeligt et brud mellem virksomhederne.
26
3. Metode
I det følgende afsnit beskrives og redegøres der for opgavens metodevalg samt for
analysevalget i forhold til den empiriske analyse. Den indsamlede empiri vil blive diskuteret
og vurderet, og slutteligt vil det beskrives hvordan problemformuleringen kan besvares.
3.1 Undersøgelsesdesign Opgaven tager udgangspunkt i en normativ/problemløsende undersøgelse med deduktiv
fremgangsmåde. Den normative tilgang er benyttet for, at kunne anvise forslag til
problemstillingen i denne opgave. Den deduktive fremgangsmåde er valgt, da opgaven tager
udgangspunkt i internationaliseringsteorien samt teorier omkring kulturforskelle, for på den
måde, at drage slutning om Pharmactive´s valg af Entry Mode i Brasilien, kulturforskellene
taget i betragtning. Denne fremgangsmåde er samtidigt valgt, for at belyse om det teoretiske
grundlag stemmer overens med den indsamlede empiri. Problemformuleringen vil blive
besvaret ud fra ud fra opgavens teoretiske ramme og med en empirisk analyse og diskussion
af, hvordan kulturforskellene imellem Danmark og Brasilien indvirker på valget af
indtrængningsstrategi på det brasilianske marked for Pharmactive. Indtrængningsstrategien
udvælges blandt de fem Entry Modes; Joint-Venture, Licensing Agreement, Franchise
Agreement, Direct Export og Indirect Export, hvor kulturforskellenes indvirkning analyseres
op imod hver enkelt strategi.
Undersøgelsesdesignet er et casestudie af virksomheden R2 Pharmactive A/S, der
som handelsvirksomhed analyseres op imod de fem valgte indtrængningsstrategier. Den
empiriske analyse har til hensigt at besvare underspørgsmålene, der sammenfatter
problemformuleringen. Herefter følger en diskussion, og endeligt vil der blive konkluderet på
analyseafsnittet og diskussionsafsnittet, og derefter vil problemformuleringen blive besvaret.
3.2 Dataindsamling
3.2.1 Primære data
De primære data til denne opgave blev indsamlet som kvalitative data (stimulidata) i form af
semistrukturerede interviews med tre personer i farmaceutiske selskaber i Brasilien, samt to
lignende interviews med henholdsvis SBU Manager Hr. Bjarne Hansen og Key Account
Manager Hr Jesper Clausen i R2 Pharmactive A/S. Interviewene var semistrukturerede,
således at intervieweren har mulighed for justering undervejs, hvis det menes påkrævet
(Bryman & Bell, 2007) og med mulighed for diskussion af opståede emner. Dette var vitalt
27
for at få en forståelse af forretningskulturen i Brasilien, og hvordan denne indvirker på valget
af indtrængningsstrategi. Valget af interviewdesign passer fint overens med valget af det
normative undersøgelsesdesign. Svarene blev ikke båndet, på grund af mangel på ressourcer
hvad angår tid og plads i opgaven. Et båndet interview med efterfølgende transskribering ville
kræve for store ressourcer i forhold til de for opgaven opsatte rammer. Der blev udarbejdet en
detaljeret interviewguide på engelsk, og foretaget korte notater under selve interviewet.
Herefter blev de redigeret skriftligt i referatform på originalsprogene. Spørgsmålene
omhandlede vedkommendes syn på kulturforskellene mellem Brasilien og Danmark, og
disses indvirkning på forretningsrelationen mellem danskere og brasilianere. Ydermere blev
de bedt om at skitsere deres bud på den mest optimale indtrængningsstrategi på det
brasilianske marked for Pharmactive. Interviewene blev foretaget under rejse i Brasilien i
Marts 2012 i de respektive virksomheder i landet, samt i slutningen af måneden i Hedensted i
Danmark. Det skal nævnes, at medarbejderne i Pharmactive kunne tænkes at tegne et lidt for
positivt og mindre nuanceret billede af virksomheden, lige såvel som at de brasilianske
indkøbere på grund af den danske interviewer måske er mere positive end de normalt ville
være overfor en dansker, der nærmer sig dem i forretningsøjemed. Det kan ikke med
sikkerhed siges, at disse faktorer ikke påvirker troværdigheden og kvaliteten af
informationerne. Herudover inddrages egne (forfatterens) erfaringer i det omfang der skønnes
nødvendigt for belysning af relevante emner. Disse erfaringer indgår som en del af de
primære data i opgaven.
For at sikre reliabiliteten og validiteten af opdagelserne og informationerne blev
notaterne taget under interviewene læst, gennemgået og accepteret af de interviewede.
Ydermere blev referaterne af interviewede efterfølgende oplæst til dem per telefon og
accepteret. Validiteten dækker over begreberne gyldighed og relevans, hvor gyldigheden
omhandler overensstemmelse mellem den teoretiske og den empiriske begrebsplan, og
relevansen hvorvidt det empiriske begrebs-/variabeludvalg er relevant for
problemformuleringen (Andersen, 2009). Jeg mener, at validiteten og reliabiliteten i opgaven
er høj, grundet brugen af åbne spørgsmål uden at de interviewede blev ledt i nogen speciel
retning af intervieweren (Andersen, 2009). Der er altså blevet indsamlet åbne svar fra netop
personer, som oplever disse kulturforskelle og virkningerne heraf. Det antages, at de
indkøbsansvarlige fra de farmaceutiske virksomheder i Brasilien grundet deres forholdsvis
høje position, er i nogenlunde generel overensstemelse med firmaets mening og holdning.
28
Hvad angår de interviewede i Pharmactive, så har SBU Manager Bjarne Hansen det daglige
ansvar for denne division, og kan som sådan antages at tale i overensstemmelse med
virksomhedens generelle holdning. Key Account Manager Jesper Clausen er ansvarlig for
nøglekunder i Skandinavien og Europa, og må således også antages at nyde virksomhedens
tillid.
3.2.2 Sekundære data
Under søgningen af sekundære data til brug for denne opgave, er researchen gået på artikler
og bøger omkring kulturforskelle mellem de to lande (Hofstede, 1991), og relationen imellem
Deal-Focus og Relationship-Focus (Gesteland, 1997). Samtidigt er der inddraget litteratur
omkring internationaliseringsprocessen (Hill et al., 1990) og indtrængningsstrategier
(Dunning, 1988). Disse informationer vil blive analyseret og holdt op imod informationerne,
stammende fra interviewene. Herudover er der benyttet data omkring Brasilien og den
farmaceutiske branche i landet, samt information omkring virksomheden R2 Pharmactive
A/S.
4. Indtrængningsstrategier (Entry Mode Strategies)
I dette kapitel beskrives de forskellige Entry Modes, som jeg har valgt at tage med i opgaven.
Der findes flere mulige indtrængningsmåder under kontraktuelle indtrængningsmåder og
investeringsindtrængningsmåder, men disse er valgt fra her, da de ikke antages at have
tilstrækkelig relevans i denne opgave. Der findes ifølge Root (1994) tre forskellige som kan
sammenfattes således:
Export Entry Modes som omfatter Indirect export, Direct agent/distributor og Direct
branch/subsidiary.
Contractual Entry Modes som omfatter Licensing, Franchising mm.
Investment Entry Modes som omfatter Sole Venture: new establishment og acquisition.
29
Figur 4: Figure 3. Evolution of a Manufacturer´s Decision on Entry Mode. Entry Strategies for International Markets. Root (1994) s. 18.
4.1 Licensing Man kan bredt sige at Licensing i den internationale forretningsverden idag inkluderer mange
forskellige kontraktuelle arrangementer, hvor man bytter noget for noget. En virksomhed
(Licensor) stiller deres intangible aktiver til rådighed for en udenlandsk virksomhed
(Licensee). Disse aktiver kan være patenter, handelshemmeligheder, know-how, varemærker
mm. Disse licenstagere skal så til gengæld for betale licensgiveren royalties og/eller anden
form for betaling for at have muligheden for at benytte licensen (Root, 1994). Virksomheder
benytter ofte denne indtrængningsstrategi, hvis de ønsker at penetrere et nyt marked. Mange
gange kan licensering være den eneste mulighed for at komme ind på det pågældende marked.
Det kan f.eks. være hvis et marked har høje toldbarrierer eller andre politiske tiltag, som gør
det nærmest umuligt at importere til landet. Samtidigt kræver denne strategi ikke den store
investering i landet, hvis man ikke ønsker nogen stor investering evt. fordi det politiske klima
ikke er stabilt, og man måske frygter for markedet i fremtiden. Fordelene ved Licensing er
mange, men den største fordel er, at man på denne måde omgår importbarriererne eller
importkvoterne, hvis sådanne findes (Root, 1994). Med denne strategi flytter man ikke fysiske
varer over grænsen, men derimod intangible aktiver og services som ikke er subjekt til evt.
restriktioner ved import. Det kan også være grundet en ændring i valutakurserne, således at
import ikke mere er rentabel og at man derfor skifter til licensering til en lokal virksomhed.
Samtidigt er risikoen ved politisk ustabilitet i destinationslandet til at få øje på, da
investeringen er lille. Der ejes ingen fysiske aktiver i landet og det værste udfald er, at
30
licensgiveren mister sin indtægt i form af royalties fra licenstageren i destinationslandet.
Endeligt er licensering en god mulighed for mindre virksomheder, som ikke besidder mange
interne ressourcer. Da licensering er en lavforpligtelses indtrængningsstrategi, kræver det ikke
mange interne ressourcer fra en mindre virksomhed og kan derfor ses som attraktiv (Root,
1994). Ulemperne ved denne strategi findes også, og den er ikke for alle virksomheder. Den
kræver, at virksomheden har teknologi, patenter, varemærker eller et firmanavn, der er
attraktiv for andre virksomheder. Ellers vil det være umuligt for virksomheden at finde
licenstagere. Yderligere er en stor ulempe ved denne strategi manglen på kontrol.
Licensgiveren har ingen kontrol over marketingplanen og programmet i det pågældende
destinationsland. Det er helt op til licenstageren, hvordan disse skal udformes og udføres i
praksis. Det gælder altså for licensgiveren om, at finde den korrekte partner – licenstager i det
pågældende land, da licensgiveren ved dårlig præstation fra licenstagers side ikke har andre
muligheder end at afslutte kontrakten, hvis det er muligt (Root, 1994). Licensgiver har ingen
mulighed for at præge salget eller andet. Ydermere er en af ulemperne ved licensering, at
indkomsten målt i absolut størrelse kan forekomme lille set i forhold til direkte eksport eller
ved investering i destinationslandet. Idag ses royalties rater på over fem procent sjældent, og
sådanne aftaler kører over fem-ti år. Denne lavere indtjening skal naturligvis ses i forhold til
den mindskede risiko ved licensering fremfor investering i destinationslandet. Der findes ved
denne strategi også risikoen for dissemination, hvor licenstager benytter licensgivers
teknologi i andre produkter end de, der er skrevet ind i licenskontrakten, og således
eksproprierer licensgivers teknologi og know-how (Hill et al., 1990). Endeligt kan licensgiver
ved at benytte denne strategi skabe sig en fremtidig konkurrent. Dette kan ske ved, at man
overgiver teknologi og hemmeligheder til licenstager, som så efter aftalens udløb selv
begynder at producere i eget navn med brug af licensgivers teknologi. Hvis denne licenstager
ligger i et billigere land end licensgiver, kan denne teoretisk set udkonkurrere den oprindelige
producent – licensgiveren (Hill et al., 1990).
4.2 Franchise Agreement Franchising er en form for Licensing, hvor en virksomhed (Franchisor) licenserer et
forretningskoncept og andre ejendomsrettigheder til en uafhængig virksomhed eller en
enkeltperson (Franchisee). Denne franchisetager kører forretningen under franchisegiverens
navn og må følge reglerne og politikkerne lagt af franchisegiver. Man kan sige, at
franchisetageren modtager licensen/tilladelsen til at køre denne forretning under
31
franchisegivers navn, og under reglerne fra denne. Denne form for forretningskoncept ses
specielt indenfor fast-food branchen, indenfor biludlejning og hoteller (Root, 1994). Denne
type strategi kan være attraktiv for virksomheder, der har produkter, som det ikke er muligt at
eksportere til det pågældende destinationsland eller hvis virksomheden ikke ønsker at
investere i produktionsfaciliteter i landet. Det er samtidigt nemt at overføre
produktionsprocessen til en franchisetager i destinationslandet, hvis denne er simpel. Det
betyder, at fysiske produkter, hvor der kræves en vis investering af kapital eller et højt niveau
af ledelsesmæssig og teknisk kompetence, er dårlige produkter til at overveje Franchise
modellen. Det samme gør sig gældende indenfor servicesektoren, hvor produkter som kræver
et højt niveau af viden, service og konsultation ikke er egnet til denne type strategi. For at
benytte denne type strategi kræver det normalt et produkt, som kræver et lavt niveau af kapital
og evner. Der findes som med andre Entry Modes både ulemper og fordele. Nogle fordele ved
Francising er hurtig indgang på et nyt marked med en lav investering, benyttelse af en
stardardiseret metode med et specielt image, så folk kender mærket uanset hvor i verden
franchisetager befinder sig. Dette gør, at franchisetager normalt er meget motiverede, og
endeligt er de politiske ricisi lave, da franchisegiver ikke selv befinder sig fysisk på markedet.
Ulemperne ved denne strategi er tit begrænsninger på franchisegivers profit, samt manglen på
den fulde kontrol over franchisetagers forretning i det pågældende land. Det er herudover en
mulighed, at der skabes en konkurrent på denne måde ved, at en franchisetager bruger denne
viden til at udvikle sit eget lignende koncept og på den måde kopierer franchisegivers
forretningskoncept. Nogle regeringer rundt omkring i verden ligger ligeledes hindringer i
vejen for denne type strategi i form af restriktioner på Franchise Agreements (Root, 1994).
4.3 Joint-Venture Joint-Venture er populært sagt en virksomhed undfanget af to eller flere selskaber. De fleste
Joint-Ventures ses mellem to virksomheder; en international virksomhed som køber sig vej
ind på et fremmed marked ved hjælp af aktierne i en lokal virksomhed. Joint-Ventures kan
opdeles i tre klasser; Majoritet, Minoritet og 50-50 ventures (Root, 1994). Det kan også ske
ved oprettelse af et nyt selskab, hvor eksempelvis to ejere deles om at starte virksomheden op.
Heraf fremgår det også at profit, indtjening og omkostninger deles mellem parterne.
Disseminationsrisikoen er også her tilstede, idet den lokale partner efterfølgende kan gå alene
og benytte den viden eller hemmeligheder som vedkommende har tilegnet sig gennem
partnerskabet med den udenlandske virksomhed. Tit sker disse Joint-Ventures på den
32
baggrund at Sole Ventures ikke er tilladte i destinationslandet eller at regeringen i nogle lande
helst ikke ser disse. Derfor bliver nogle virksomheder presset ind i Joint-Ventures, da de ikke
har mulighed for at gå solo ind på markedet. Andre motiver for brug af denne strategi kan ses
i figur fem nedenfor. Her findes der fire motiver for at gå ind i et Joint-Venture samarbejde.
Det kan være for at styrke virksomhedens eksisterende forretning, for at tage virksomhedens
produkter ind på nye markeder, for at opnå tilgang til nye produkter som kan sælges på
virksomhedens eksisterende markeder eller for at diversificere sig ind på nye
forretningsområder (Bartlett, Ghoshal & Beamish, 2008).
New
Mar
ket
s
To take existing products to foreign
markets
To diversify into a new business
Exis
ting M
arket
s
To strengthen the existing business
To bring foreign products to local markets
Existing Products New Products
Figur 5: Bartlett, Ghoshal & Beamish, 2008. Transnational Management s. 628; Exhibit 1: Motives for In-
ternational Joint Venture Formation
4.4 Direkte Eksport (Direct Export) Denne metode er basismetoden for opstarten af en virksomheds internationaliseringsproces.
Den direkte eksport betyder, at meromkostningerne ved at eksportere og sælge virksomhedens
produkter på et fremmed marked væk fra hjemlandet er minimale, mens indtjeningen kan
være høj (Root, 1994). Fordelene ved denne strategi er, at producenten eller virksomheden,
som sælger produktet, har fuld kontrol over marketingsplanen på det fremmede marked.
Distributionen og prisen sættes af virksomheden selv, såvel som marketingsmikset. Der
opnåes også et hurtigere informationsflow fra markedet, og dette kan forbedre
marketingsindsatsen, tilpasse produktet til det lokale marked og tilrette prisen, hvis det er
nødvendigt. Den direkte eksport fra virksomhedens side betyder på den anden side også, at
denne har behov for at sætte sig ind i reglerne omkring international dokumentation og
transport, da virksomheden står for det hele selv - lige fra salget til pengene kommer ind fra
33
kunden. En af ulemperne i forhold til indirekte eksport er, at der her findes højere
opstartsomkostninger i form af føromtalte regler om transport og dokumentation såvel som
behov for mere markedsinformation og højere risici i form af betalingerne (Root, 1994).
Der findes to (tre hvis man tager den direkte eksport fra producenten til
slutkunden med) kanaler for direkte eksport; den udenlandske agent/distributør og den
udenlandske afdeling/datterselskab. Her vil jeg kun for nærværende nævne agent/distributør,
da afdeling/datterselskab ikke findes så relevant grundet Pharmactive´s status som
handelsselskab og ikke producent med egen indflydelse på produktion og produkter, og derfor
er fravalgt. Ved benyttelse af en agent/distributør på det fremmede marked fungerer det
således, at en agent står for salget til kunderne på markedet af virksomhedens produkt.
Normalt modtager agenten kommission herfor. Agenten tager altså ikke ejerskab for varen
eller andre forpligtelser overfor kunden eller virksomheden. Agenten fungerer normalt kun
som en salgsagent, der formidler en kontakt til kunderne på markedet, og sælger så dér
virksomhedens varer til en pris og vilkår, som i forvejen er aftalt mellem agenten og
virksomheden. En distributør derimod tager ejerskab over varen, og betaler virksomheden for
varen. Herefter beslutter distributøren egenrådigt, hvordan varen skal videresælges til
kunderne i destinationslandet. På denne måde har virksomheden en mindre risiko, da den kun
sælger til distributøren, og således ikke skal bekymre sig om mere. Omvendt er fortjenesten
mindre ved denne løsning end ved salg til kunden via en agent, hvor der kun betales en
kommission til agenten for dette salg (Root, 1994).
4.5 Indirekte Eksport (Indirect Export) Ved indirekte eksport forstås det, at virksomheden handler med destinationslandet gennem en
mellemhandler i virksomhedens hjemland. Man sælger til denne virksomhed, som så handler
med de respektive kunder i destinationslandet. Dette set-up betyder, at virksomheden ikke
skal bekymre sig om alle de vanskelige aspekter ved eksport. Varen bliver solgt indenfor
hjemlandet, og der skal derfor ikke sørges for eksportdokumenter eller fakturering udenlands.
International transport skal heller ikke bookes og betalingsrisikoen fra udlandet findes ikke.
Ulempen ved denne strategi er naturligvis, at virksomheden ikke har nogen som helst kontrol
over produktet i destinationslandet, hverken prismæssigt eller marketingsmæssigt.
Mellemhandleren kan teoretisk set benytte en helt anden strategi i destinationslandet end den,
som virksomheden normalt benytter i hjemlandet (Root, 1994). Det er for det meste til
34
virksomhedens fortrydelse og irritation. Men her bytter man risiko ud med afgivelse af
kontrol.
5. Præsentation af casestudiets virksomhed – R2 Pharmactive A/S
I dette kapitel vil virksomheden blive præsenteret og de vigtigste parametre og emner nævnt,
såsom historien, strategien og kundegruppen samt produkterne i denne handelsvirksomhed.
5.1 R2 Pharmactive A/S Pharmactive er en virksomhed, der er del af R2 gruppen, som har hovedkontor i Hedensted i
Danmark. Denne division blev oprettet i 2006 under en større omstrukturering i gruppen.
Virksomheden er en handelsvirksomhed, der handler med Active Pharmaceutical Ingredients
(API), Intermediates, Excipients samt andre hjælpestoffer, som afsættes til den farmaceutiske
industri verden over. Kunderne til disse produkter er normalt producenter af medicin, såsom
Novo, Leo Pharma eller lignende. Mange af disse produkter købes i Indien og Kina, hvor en
stor del af verdens produktion af farmaceutiske råvarer foregår (Bjarne Hansen, 2012).
Herudover har Pharmactive indgået samarbejdsaftaler med europæiske fabrikanter af
forskellige produkter omkring varetagelse af salget på udvalgte markeder. Udover at være
distributør for disse fabrikanter, har virksomheden mange direkte kunder i Skandinavien og
Europa, samt nogle enkelte salgsagenter på visse markeder, der formidler salget på det
pågældende lokale marked mod kommission. Herudover er Pharmactive i 2012 klar til at gå
ind på det latinamerikanske marked med Brasilien som det absolut største marked. Der er
blevet ansat en ny medarbejder, som skal varetage salget til denne region. Vedkommende
taler de lokale sprog og har kendskab til kulturen og forretningskutymer. Målet for dette
marked er i skrivende stund endnu ikke fastlagt, da projektet stadigt er nyt.
5.2 Historien bag virksomheden R2 Group ser sig selv som erhverslivets one-stop supermarked!
R2 Group, med hovedsæde i Hedensted, blev grundlagt i 1884 og har idag fokus på
ingredienser til forskellige markeder. Aktiviteterne er spredt ud over blandt andet
levnedsmiddelbranchen, foderbranchen, den kemiske/tekniske industri, farve- og
lakindustrien, pelsdyrbranchen, helse- og farmaindustrien, mikrobryggerierne samt andre
brancher som salg af maskiner, produktion og handel. Virksomheden koncentrerer sig om tre
hovedområder; Chemicals, Consume og Agro. Det er indenfor disse tre områder, der konstant
35
søges forbedring via øget samhandel med udlandet samt via opkøb og produktion. Målet hos
R2 er at skabe ekstra værdi hos kunderne. Dette søges opnået ved hjælp af de ca. 75
engagerede medarbejdere, der er ansat i de forskellige virksomheder i R2 Group, og ledelsen
vil til enhver tid søge de bedste medarbejdere og tilbyde dem forhold langt over almindelig
standard. R2 Group sælger en bred vifte af produkter, men ikke kun produktet er vigtigt; også
logistikken, kvalitetssikringen, dokumentationen, og ikke mindst viden om kundernes
produktion spiller en vigtig rolle (R2 Group, 2012a). Gennem alle årene har
handelsmentaliteten fungeret som den røde tråd gennem virksomheden. Der har gennem tiden
været forskellige ejere, men fokus har altid været på aspekter som godt købmandsskab,
personlige relationer, tillid og integritet (R2 Group, 2012b). Den vigtigste ændring i
virksomheden fandt sted i 2006, hvor en større strukturændring skete. Det gamle navn Rode
& Rode blev ændret til R2 Group, og den oprindelige virksomhed blev splittet op i
selvstændige virksomheder som følger:
R2 Food Partner A/S, R2 Feed Partner A/S, R2 Chemtec A/S, R2 Pharmactive
A/S, R2 Systems A/S, R2 Nordic Flavours AB, R2 Nutriments BV og R2 Farm Partner A/S
(R2 Group, 2012c). Herudover blev der i 2009 åbnet et salgskontor i Milano i Italien – R2
MedItalia, hvis formål er at sælge ingredienser til den farmaceutiske industri i Italien. I
August 2011 købte Maj Invest 50% af virksomheden med det mål at vækste og ekspandere de
kommende år. Med en så økonomisk stærk partner bag, er der mulighed for at ekspandere på
nye markeder og på den måde øge omsætningen og indtjeningen. Idag sidder der på
hovedkontoret ca. 40 personer, mens resten af de ialt 75 ansatte er placeret rundt omkring i
Danmark og udlandet. Den strategiske vision for hele gruppen (R2 Group Vision) er, at
kvalificere sig til at blive noteret på Københavns fondsbørs i 2013 (R2 Group, 2012d), og
virksomhedens mission (R2 Group Mission) er følgende:
R2 Group vil være Handelspartner +
Videnbaseret: Vi søger viden og sikrer dermed et stort kendskab til produkter og
produktionsmetoder.
Innovation: Vi skal altid være markedstilpassede med hensyn til produkter og
tjenester. Vi udvikler fremtidssikrede handelsmønstre.
36
Know-How: Vi ved hvordan, med hvem og hvornår vi skal agere.
Win-Win: Vi sikrer, at der er fordele til alle involverede parter.
Creating value since 1884 (R2 Group, 2012e)
5.3 Strategi og kundegruppe Strategien for Pharmactive er i henhold til visionen, at være markedsledende i Europa
indenfor deres forskellige produktgruppers markeder. Det er vigtigt for virksomheden at
besidde et miks af direkte kunder samt håndtere salg gennem agenter på visse markeder.
Markeder tæt på Danmark (Skandinavien) kan håndteres direkte ifølge teorierne (Johanson &
Vahlne, 2009). Dette bliver gjort i Pharmactive, mens markeder længere væk fysisk og sprog-
og kulturmæssigt bliver håndteret gennem lokale agenter, der varetager salget til kunderne.
Hvad angår Latinamerika og specielt Brasilien, så er strategien endnu ikke fastlagt af
virksomheden. Det er virksomhedens ønske at denne opgave skal hjælpe til med at belyse de
mulige alternativer for den fremtidige strategi på dette marked. Man er i virksomheden klar
over udfordringerne ved at kaste sig over et marked, der ligger så langt væk fysisk og
kulturelt. Det er derfor også vigtigt opveje fordelene med ulemperne ved de forskellige
strategier. Investering skal vejes op imod en estimeret indtjening.
Pharmactive´s kunder er som tidligere fortalt, store, medium og mindre
produktionsvirksomheder, der producerer den endelige medicin til salg til apotekerne, hvor
almindelige mennesker kan købe medikamenter til deres skavanker såsom hovedpine, feber
osv. Som mellemhandler/distributør er det vanskeligt kun at betjene en enkelt kundegruppe.
Tit er man nødt til at betjene flere forskellige grupper på en gang, selvom det ikke altid er lige
lukrativt (Jesper Clausen, 2012). Dette skyldes at nogle agenter i det pågældende land måske
allerede har en kundeportefølje, som vedkommende fortsat ønsker at servicere. Så nytter det
ikke noget, at virksomheden kun ønsker at tilbyde varer til de kunder, som passer ind i
virksomhedens øjemed. Man kan ikke altid bare plukke de attraktive kunder ud af en
portefølje, men må ofte tage hele pakken. Det samme kan gøre sig gældende for en større
direkte kunde, der eventuelt har flere virksomheder og som ønsker, at R2 leverer til
allesammen og ikke kun til den store virksomhed. Så må man igen bide i ”det sure æble” og
dermed også levere mindre partier til kunden, selvom det ikke er lukrativt. Et positivt aspekt
ved dette kan være, at virksomheden får udvidet sit netværk ved at levere til flere forskellige
virksomheder fremfor bare en.
37
5.4 Handelsvirksomhedens produktplatform og produkthåndtering Her vil jeg kort beskrive produkterne, som der handles med i Pharmactive. Produkterne som
håndteres i resten af R2 gruppen vil ikke blive beskrevet, da de ikke har relevans i denne
opgave. I den medicin som vi almindelige mennesker normaltvis køber på apoteket, findes der
ofte mange forskellige bestanddele. Der findes de aktive farmaceutiske stoffer, hvilke er
virkemidlerne i medicinen. Herudover findes der bindemiddel og hjælpestoffer. Det aktive
stof kan udgøre en meget lille del eller en meget stor del af produktet. Det er en kompliceret
øvelse at beskrive dette, og det vil ikke blive gjort her. Man kan groft sagt sige, at en ”mild”
farmaceutisk ingrediens fylder en stor del af det færdige produkt, mens en "stærk" en af
slagsen fylder forsvindende lidt af slutproduktet. Normalt er det sådan, at de milde slags
koster tilsvarende lidt, men de stærke koster tilsvarende mere. Paracetamol som bruges mod
hovedine er en low-cost vare, mens Amoxycillin som er antibiotika, er meget dyrere.
Det er disse aktive råstoffer som Pharmactive beskæftiger sig med til daglig.
Man har valgt at fokusere på visse produkter og forsøge at blive eksperter i dem. Denne
ekspertise omfatter produktkendskab, leverandørforhold, produktionsforhold og prissætning.
Det gælder for Pharmactive om, at kunne tilbyde varen til en konkurrencedygtig pris, mens
servicen og dokumentationen er i top. Kendskabet til produktet skal være i højsædet, således
at man kan hjælpe og vejlede kunden på bedst mulig måde. De produkter, som virksomheden
har fokus på, er nogle som kunderne interesserer sig for og hvor der er en fremtidsudsigt. Det
optimale er naturligvis at indlede et samarbejde med en producent af råvaren således, at man
ikke konkurrerer med andre handelsvirksomheder om det samme produkt fra den samme
fabrikant. Desværre har det i praksis vist sig kompliceret, da specielt kineserne og inderne
ønsker at sælge mest muligt til alle parter, og derfor er det vanskeligt at få fabrikanterne til at
binde sig op på en partner (Bjarne Hansen; Jesper Clausen, 2012). Kunderne er heller ikke
altid så loyale, som man som virksomhed gerne ser. Prisen er i mange tilfælde blevet et vigtigt
parameter, og tilbyder man væsentligt højere priser end konkurrenterne, så risikerer man at
tabe ordren. Så der findes et konstant pres på en handelsvirksomhed som Pharmactive, i og
med at både producenten presser på for at opnå en højere pris, samtidigt med at kunden
ønsker en lavere pris og en bedre kvalitet.
38
6. Brasilien & PESTLE
6.1 Brasilien Brasilien er det største land på den Sydamerikanske halvø med en population på ca. 191 mio
per 2010 (IBGE, 2012), og et areal på 8.514.877 kvadratkilometer - dvs. en smule mindre end
USA. Klimaet varierer fra tropisk i nord til tempereret i syd. 87% af befolkningen bor i
urbane områder med Sao Paulo som den største by med ca. 20 mio indbyggere, fulgt af Rio de
Janeiro med ca. 12 mio (CIA, 2010).
Økonomisk set er Brasilien en kommende stormagt med et estimeret BNP i
2011 på 2.518 trillioner USD. BNP per capita ligger på et estimeret 11.600 USD i 2011, og en
BNP-vækst på 2,7% estimeret i 2011. Der estimeres i 2011 en arbejdsløshedsrate på 6% og at
26% af befolkningen lever under fattigdomsgrænsen (2008). Gini indexet var i 1998 på 60,70,
mens det i 2012 ligger på 51,90 (CIA, 2010).
Den generiske medicinsektor i Brasilien har over de sidste ti år haft en årlig
vækstrate på 30%. Dette samlet med andre aspekter gør, at landets marked for generiske
produkter voksede med 32,2% i salgsvolumen mellem 2010 og 2011. Der blev i landet solgt
581 millioner enheder i 2011 mod 439 millioner året før. Ligesom i mange andre lande ligger
andelen af generiske produkter i forhold til totalen på ca. 60% (generika + biosimilære
produkter). Executive President of the Brazilian Generic Drugs Industry Association – Pró
Genéricos - Finotti udtaler ”We still have a long way to go before considering our generic
drug market consolidated," og tilføjer "We are just starting." (Finotti, 2012)5. Det ses mere og
mere at større domestiske virksomheder eller globale virksomheder, som er i Brasilien,
opkøber mindre laboratorier, der producerer netop generisk medicin. Samtidigt har de
originale mærker tabt markedsandele til de generiske no-name produkter, hvilket betyder, at
de større laboratorier taber penge ved en lavere profitmargin og derfor må skære i
omkostningerne for at overleve (Pharmtech, 2012).
6.2 Pestle Endvidere har jeg benyttet en PESTLE analyse til at få et overblik over Brasilien på
makroniveau. Her ses der på de overordnede faktorer, som har betydning for
indtrængningsstrategien for Pharmactive i Brasilien.
5 Pharmtech (2012)
39
Det internationale miljø, hvori virksomheden foretager forretningen, har mange
aspekter. Selve betegnelsen ”miljøet” handler ikke bare om det naturlige eller økologiske
miljø, men er meget bredere end det. Det omfatter totalen af de eksterne kræfter, som kan
påvirke ethvert aspekt af en virksomheds organisatoriske aktivitet (Brooks, Weatherston &
Wilkinson, 2011).
PEST eller den udvidede udgave PESTLE, som jeg her benytter, er en
omverdensanalyse, som belyser faktorerne i omverdenen, der påvirker forretningsmiljøet for
en given virksomhed. Her ser man på de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske,
lovmæssige og de økologiske faktorer, som kan have indvirkning på måden, hvorpå der
gøres/skal gøres forretning.
Figur 6: PESTLE MODEL6
POLITISKE FAKTORER:
Nationale regulativer og restriktioner omkring produktion af API´er i specielt Kina og
Indien.
Nationale regulativer og restriktioner omkring håndtering af API´er i Danmark i det
tilfælde, at der her lagerføres visse produkter.
6 Ignitestrategicsolutions (2012)
40
Nationale regulativer og restriktioner omkring import, håndtering og opbevaring af
API´er i Brasilien, herunder specielle krav fra ANVISA7.
Yderligere protektionisme af den brasilianske regering i form af øgede importskatter
og lavere importkvoter for API´er.
ØKONOMISKE FAKTORER:
Valutakurssvingninger, hvor den brasilianske Real er flydende i forhold til US Dollar
og Euro og dermed den danske krone.
Rentesatser, hvor høje renter i Brasilien gør det attraktivt på købe med kredit i Europa
og dermed Danmark.
Hastigt stigende udgifter til lønninger i Kina, hvorfor farmaceutisk produktion i
Brasilien kan vokse.
SOCIALE FAKTORER:
Den positive økonomiske udvikling i Brasilien gør, at millioner af mennesker de
senere år, er blevet flyttet fra fattigdom til lav middelklasse. Det betyder større
købekraft til bl. a. medicin.
Den økonomiske vækst kan betyde en stigning i livstilssygdomme, som det ses i
velstillede lande. Der vil i så fald være et større behov for medicin.
TEKNOLOGISKE FAKTORER:
Internettet gør, at afstanden til stadighed bliver mindre verden over, og dermed bliver
afstanden fra producent til kunden i Brasilien også tilsvarende mindre.
LOVMÆSSIGE FAKTORER:
Indførsel af regulativet RDC57, der medfører, at alle importører af API´er skal
registrere produktet og fabrikanten mod et to-årigt gebyr på BRL 37.000. Importøren
skal have et selskab registreret i Brasilien.
7 Agencia Nacional de Vigilancia Sanitária
41
ØKOLOGISKE FAKTORER:
Regulation omkring forurening i Kina, hvor farmaceutiske fabrikker forurener mere
end tilladt. Det kan betyde lukning eller midlertidig lukning af disse fabrikker -
specielt de fabrikker, der er lokaliseret inde i byerne.
Stadigt strengere krav til sø- og lufttransport af farmaceutiske råvarer (API) giver
stigende udgifter til transport, samtidigt med at de vanskeliggør transport af forskellige
specielle varer.
Brasilianske regulativer omkring farmaceutisk produktion i landet. Disse kan indvirke
på købet af farmaceutiske råvarer (API) fremfor færdigvarer (medicin).
Ud fra de forskellige punkter og faktorer, som er nævnt og fremhævet ovenfor, kan man se, at
der er mange hensyn at tage og mange ting at være opmærksom på ved handel med API´er.
Der skal ikke blot ses på destinationslandet for at følge med udviklingen og konkurrenterne.
Man skal samtidigt se på landene, hvor de største produktioner af farmaceutiske råvarer ligger
- i Kina og Indien. Hvad der her besluttes angåede disse varer kan have en enorm betydning
for denne industri i hele verden. Hvis Kina indfører en lov om begrænsning i eksport af
API´er, så vil hele verden blive berørt af det. Producenterne af medicin i Brasilien vil komme
ud for mangel på råvarer og priserne på disse vil stige. Da disse producenter i Brasilien ikke
bare uden videre kan sætte priserne op, grundet lovmæssige restriktioner på prisstigninger på
sådanne varer, bliver de presset i deres forretning. Dette pres forsøger de at overføre til
handelsvirksomheder som Pharmactive, således at dennes profitmargin også mindskes. Tit er
det sådan, at går handelsvirksomheden ikke med til at sænke profitten og dermed prisen til
den brasilianske producent, så køber vedkommende et andet sted. Hvis dette ikke er muligt
kan konsekvensen blive, at den brasilianske producent af medicin vælger at stoppe med at
producere produktet, da det ikke længere er lønsomt. I begge tilfælde har det en negativ
konsekvens for handelsvirksomheden i midten (Andrey Salviano, 2012).
På den anden side er den enorme økonomiske fremgang i Brasilien en meget
positiv faktor for salget af API´er på dette marked. Under regeringen med Lula i spidsen og
nu Dilma Rouseff, har den formået at flytte millioner af mennesker fra fattigdom op i den
lavere middelklasse. Dette betyder alt andet lige, at der er kommet flere penge mellem
hænderne på disse folk. Under normale forhold vil en del af disse penge gå til køb af medicin,
42
da netop dette produkt er svært at undvære. Under sygdom vejer hensynet til at blive rask
højere end økonomien. Hele denne økonomiske fremgang ses også i væksten af det generiske
medicinmarked. De lavere priser for generiske produkter i forhold til mærkevarerne, ca. 50%
lavere i gennemsnit, betyder, at der over de sidste 10 år har fundet en årlig stigning på 30%
sted (Pharmtech, 2012). Mellem 2010 og 2011 steg det brasilianske generiske medicinmarked
imponerende 32,2% i salgsvolumen, og repræsenterer nu en værdi på ca. 5,05 mia. USD.
Salget af generiske produkter set i forhold til det samlede salg (både generiske og oprindelige
mærker), udgør nu ca. 70% (Pharmtech, 2012).
7. Analyser
I denne del af opgaven vil de primære og sekundære data blive analyseret og diskuteret op
imod de valgte teorier. Dette vil ske ved at anvende disse på faktorerne indenfor hver del.
Teorierne fra Hofstede og Gesteland vil blive benyttet til at analysere kulturen i henholdsvis
Danmark og Brasilien og forskellene herimellem. Entry Mode strategierne bliver analyseret
med teorierne fra Hill et al.´s The Eclectic Theory samt Dunnings OLI model. Dette ender så
op med en diskussion af denne analyse, og en indsnævring af mulige indtrængningsstrategier
vil foregå, og endeligt vil en eller to strategier blive anbefalet til virksomheden.
7.1 Kultur – og forskelle Der findes som tidligere fortalt forskellige kulturer i landene verden over, og der kan være en
meget stor eller meget lille forskel mellem landene. Det kan være på grund af, at de ligger tæt
på hinanden fysisk eller fordi de ligner hinanden menneskeligt set og vice versa. Jeg går nu
ind og analyserer først kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode ved brug af
Hofstede´s 4 værdibaserede dimensioner. Dernæst benytter jeg Gesteland´s Deal-Focus
versus Relationship-Focus model for at bedømme påvirkningen af Entry Mode.
7.1.1 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode målt gennem
Hofstede´s værdibaserede dimensioner
Hofstede udførte i starten af 1960´erne et studie som fortsatte gennem tre årtier. I dette studie
involverede han 116.000 personer fra 40 forskellige lande fra IBM. Han benyttede teorien
med de 4 Key Dimensions: Power Distance, Uncertainty Avoidance,
Individualism/Collectivism og Masculinity / Femininity for at undersøge påvirkningerne af
disse på de interviewede personer. Disse resultater kan findes i bilagene bagerst, og vil
herefter blive analyseret.
43
7.1.1.1 Power Distance
Ifølge Hofstede er definitionen ”The extent to which the less powerful members of institutions
and organisations within a country expect and accept that power is distributed unequally"8. I
modellen ses det, at Danmark har en score på 18 points, hvilket er i den absolut laveste ende
af denne dimension set i forhold til andre lande. Hofstede argumenterer for, at mange
udlændinge i Danmark netop oplever dette; vi danskere leder ikke, men coacher og sørger for
frihed til den enkelte ansatte. Det viser rent faktisk, at Danmark rangerer højst blandt EU27,
hvad angår frihed i arbejdet for den enkelte ansatte. Magten er decentraliseret og der hersker
stor tiltro hos lederne til deres ansatte og deres udførsel af arbejdet. Dette ses også hos
Pharmactive, hvor lederne står for det overordnede ansvar og ledelse af hver SBU i gruppen.
De enkelte medarbejdere har så ansvaret for hvert deres område, der kan være salg til et
defineret område, logistik eller økonomi. Lederne kigger ikke medarbejderne over skulderen
dagligt, men overvåger på ugentlig eller månedlig basis, at medarbejderen udfører sit arbejde
på en tilfredsstillende måde (Bjarne Hansen, 2012). Ifølge Bjarne Hansen (2012) hersker der
stor respekt for medarbejderne i virksomheden, og dette udsagn stemmer overens med
Hofstede´s argumentering om, at respekt i Danmark optjenes ved at demonstrere sin faglige
dygtighed (Geert Hofstede, 2012a). Ifølge Bjarne Hansen (2012) er en af værdierne i
virksomheden også den at inddrage medarbejderne i flest mulige beslutninger, der vedrører
medarbejderens område. Denne anskuelse passer overens med Hofstede´s argumentation om,
at danske medarbejdere forventer at blive spurgt og inddraget under beslutninger.
Brasilien har i denne dimension en score på 69 points, hvilket ligger i den højere
ende af scalaen. Denne score giver et billede af et samfund, hvor hierarki respekteres og uens
distribution af økonomiske midler og magt er et normalt syn. Folk accepterer dette i et sådant
samfund. Den uens magtdistribution retfærdiggør, at flere fordele er til rådighed for folk, som
har magt. Naturligvis opleves der kriminalitet på grund af dette, men når jeg selv rejser rundt i
Brasilien, ser jeg til forundring, at mindre bemidlede mennesker ikke ser skævt til mig eller
mine forretningsforbindelser selvom vi kommer i en større bil og iført pænt tøj, mens disse
folk eksempelvis går anderledes klædt. Det er, som Hofstede siger, et forholdsvist accepteret
fænomen i Brasilien (Geert Hofstede, 2012b). Dog udtaler Vanderlanzs Dantas (2012), at han
bekymrer sig om kriminaliteten, specielt set i forhold til familien. Han har derfor valgt at
8(Geert hofstede, 2012a)
44
benytte en firmabil med pansret glas for at øge følelsen af sikkerhed for både ham og
familien.
Det at vise respekt for ældre personer ses meget i Brasilien, og det ser jeg selv
under rejser i landet. Ofte har man møde med en indkøbsansvarlig, som under mødet
præsenterer den ældre ejer eller præsident for virksomheden. Denne ofte ældre person
behandles som en ”konge”, og vi bør alle være yderst ærbødige og ydmyge, mens vi taler med
vedkommende. Andrey Salviano (2012) argumenterer for, at mange ældre fædre i
virksomhederne har viet deres liv til opbygning af virksomheden, og at de derfor fortjener
denne fornemme behandling. I Brasilien er det samtidigt almindeligt at have statussymboler
som udstråler social position og dermed have ret til respekt fra andre.
7.1.1.2 Uncertainty Avoidance
Ifølge Hofstede er definitionen af Uncertainty Avoidance ”The extent to which the members of
a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations and have created beliefs and
institutions that try to avoid these.”9
I Hofstede´s 5-D model opnår Danmark en score på 23 points, som betyder, at
Danmark også scorer lavt i denne dimension. Heraf kan vi udlede, at danskerne ikke har
behov for den store struktur eller forudsigelighed i deres arbejdsliv, men at de er åbne for
hurtige ændringer. Sådan er arbejdslivet i Danmark (Geert Hofstede, 2012a). Denne anskuelse
genkendes af forfatteren samt af SBU Manager Bjarne Hansen, der udtaler, at han tit møder
ind på arbejde en morgen med en plan i hovedet for dagens udfordringer. Desværre eller
måske heldigvis – skifter planerne og udfordringerne fra time til time i en sådan
handelsvirksomhed i den farmaceutiske branche. Hofstede argumenter for, at danskerne er et
nysgerrigt folkefærd og at dette allerede tilskyndes én, når man er barn. På arbejdspladsen
kommer dette til udtryk på den måde, at det ikke er et problem at indrømme, hvis man er
uvidende om noget. Så spørger man bare eksempelvis en kollega, der ved mere om det. Ifølge
Jesper Clausen (2012) er det befriende, at man kan være på en arbejdsplads, hvor der er plads
til dette. Hvis chefen ringer og har brug for information giver man den, og kan man ikke det
umiddelbart, vender man tilbage.
9 (Geert hofstede, 2012a)
45
Med en score på 76 points, har Brasilien en høj score i denne dimension. Der
viser sig en tendens til, at Brasilien og andre latinamerikanske lande har behov for regler og
brede lovmæssige systemer, for på denne måde at strukturere livet der. Imidlertid er det
enkelte individs behov for at følge disse straks meget svagere (Geert Hofstede, 2012b).
Forfatteren har oplevet dette på første hånd under besøg i Brasilien, hvor man eksempelvis
om aftenen og natten i trafikken overhovedet ikke respekterer nogen som helst regel eller lov.
Folk overholder ikke vigepligter og kører tit over for rødt lys, og dette gøres uden nogen som
helst form for moralske skrupler. Ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) kan dette være
nødvendigt for at få trafikken til at glide bedre. Dog skal der samtidig argumenteres for det
kriminelle aspekt, hvor det kan medføre betydelige ricisi at stoppe for rødt lys. I lande med en
høj score i denne dimension, såsom Brasilien, er det ifølge Hofstede vigtigt at etablere
bureaukrati, love og regler, som gør samfundet sikrere at leve i uden at skulle flygte for
sikkerheden i ethvert øjeblik (Geert Hofstede, 2012b). Det er vigtigt for brasilianerne at kunne
nyde gode øjeblikke i hverdagen, for eksempel med en god lang frokost, når der er
udenlandske gæster på besøg. Forfatteren til denne opgave har under talrige besøg i Brasilien
altid oplevet nogle fantastiske lange og udsøgte frokoster med lokale personer fra lokale
virksomheder. Der bliver taget sig tid til at spise og drikke under frokosten, og der bliver
således også tid til at diskutere forretning. Mange gange får frokosten større opmærksomhed
end en middag om aftenen. Det skyldes til dels, at familien kræver tid om aftenen, mens det er
mere legitimt at spise frokost ude, da det er i arbejdstiden (Christian Sohl, 2012). Den høje
score i denne dimension betyder også, at det brasilianske folk er meget passionerede og
demonstrative. Det kommer til udtryk i deres kropssprog og ved at de har let ved at vise
følelser. Ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) er det en naturlig del af det at være brasilianer, at
udvise følelser og bruge kropssprog dagligt. Han gestikulerer utroligt meget af natur, men
som han siger, er det også for at vise og demonstrere hensigten tydeligt overfor en
forretningskontakt eller lignende. Det kommer ifølge forfatteren også til udtryk ved fysisk
kontakt. Tit oplever man en hånd på ens arm, når noget bliver forklaret eller hvis
vedkommende forklarer noget overfor en tredjepart. Det sker ligesom for at skabe et
sammenhold og en forbindelse mellem to personer.
46
7.1.1.3 Individualism/Collectivism
Individualism/Collectivism er dimensionen, der omhandler graden af gensidig afhængighed
(interdependence) et samfund opretholder blandt medlemmerne af samme.
Danmark opnår en score på 74 i denne dimension, hvilket medfører, at Danmark
ses som et individualistisk samfund (Geert Hofstede, 2012a). Jeg antager, at det betyder, at
man i Danmark ikke forventer det store af andre, men at man forventes at tage sig af sig selv
og nærmeste familie. Man ser det blandt andet i den store del af danmarks befolkning som har
en skilsmisseprocent på 40,2% (Danmarks statistik, 2012a) og på delen af befolkningen som
bor alene, ca. 39% (Danmarks statistik, 2012b). Man er meget individualist i Danmark, og
sørger for at opretholde og forbedre sit eget liv. Der er ikke nogen fast tradition for, at man i
Danmark personligt skal tage sig af de ændre. Der findes plejehjem mm., og det er ikke tabu
at sende ens ældre dertil, som det eksempelvis kunne være i latinamerikanske lande. I
Danmark er det heller ikke nødvendigt først at skabe en relation for at kunne gøre forretning
sammen. Ifølge Bjarne Hansen (2012) er det er ikke nødvenligt med en lokal kontakt i
nordeuropæiske lande, da vi her er meget direkte i kommunikationen og tåler den direkte
kontakt. Han udtaler, at han eksempelvis ville tage direkte kontakt til en potentiel kunde i
eksempelvis England uden brug af mellemmand eller lignende.
Brasilien ligger i den anden ende af scalaen med 38 points, hvilket indikerer, at
folk her allerede fra starten af deres liv bliver en del af et fællesskab - en stærk gruppe. Denne
gruppe består sædvanligvis af en forstørret familie med både onkler, tanter, fætre, kusiner og
bedsteforældre (Geert Hofstede, 2012b). Dette fænomen er til dels oplevet af forfatteren selv
under et to-årigt forretningsophold i Spanien, der minder om eller nærmer sig den brasilianske
kultur, hvor dette sammenhold viste sig på den måde, at man hver søndag uden
undskyldninger skulle samles hele familien til frokost. Herudover kom der middage til op til
flere gange i ugen. Den samme oplevelse har forfatteren set finde sted i Brasilien under
længere forretningsrejser. Her udfører man lignende ceremonier familiemæssigt. Forfatteren
blev efter længere tids relation til en forretningsforbindelse inviteret med til familiefrokost
søndag middag, hvilket var en stor oplevelse og bidrog til opfattelsen af dette fællesskab og
sammenhold. Ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) holder han og familien uanset hvor travlt der
er, altid en 2-3 ugers ferie i december/januar sammen med resten af familien i et lejet hus ved
stranden. Som han siger, så var de sidst 50 familiemedlemmer samlet. Ifølge Vanderlanzs
47
Dantas (2012) er det samtidigt vigtigt, at man offentligt fremtræder som succesfuld med en
familie bag sig. Familieemnet er samtidigt vigtigt, fordi man uden familie i Brasilien tit vil
kunne opleve at mangle kontakter eller relationer, som kan hjælpe manden, kvinden eller
familien i vanskelige situationer (Vanderlanzs Dantas, 2012). Dette stærke familiebånd viser
sig også i form af ældre familiemedlemmer i en virksomhed, der hjælper de unge ind i
virksomheden, hvis det er muligt. Netop dette ses i Lanza Pharma, hvor Præsidenten og
indkøbsansvarlig Vanderlanzs Dantas ved opstart af virksomheden tog sin yngre bror Valmor
med ind i firmaet, hvor han modtag en mindre del af aktierne og således idag er medejer af
virksomheden. Et sådant tilfælde er lidt vanskeligere at finde i Danmark. Det er en tendens til,
at man i Danmark skal præstere eller have præsteret for at få jobbet/komme med i
virksomheden - uanset om man er familie eller ej. Vi kan som eksempel tage den nylige årlige
generalforsamling hos A.P. Møller - Mærsk, hvor nyligt afdøde Hr. Møller af journalister blev
spurgt om, hvorvidt hans barnebarn Robert Mærsk Uggla kommer til at regere Mærsk en dag
og om han er dygtig nok. Hertil svarede Hr. Møller, at han ikke sad, hvor han sidder, hvis han
ikke er dygtig. Det er i dagens Danmark ikke altid nok bare at være i familie. I Brasilien
opleves dette fænomen stadig.
Indenfor forretningsverdenen viser den relativt lave score, at det er særdeles
vigtigt at opbygge langtidsrelationer, der har troværdighed med brasilianerne. Et møde starter
normalt med small-talk for lige at bryde isen og lære hinanden lidt at kende, før man starter
med at tale forretning (Geert Hofstede, 2012b).
7.1.1.4 Masculinity / Femininity
Ifølge Hofstede viser en høj score i denne dimension, at konkurrence, opnåelse og succes er
drivkrafterne i samfundet, hvorimod den lave score her viser, at det er de kvindelige værdier
som livskvalitet og det at tænke på- eller tage sig af andre som dominerer samfundet. Her er
livskvalitet i højsædet og man skal helst ikke skille sig for meget ud fra mængden (Geert
Hofstede, 2012b).
Danmark opnår her 16 point, hvilket indikerer, at Danmark er et feministisk
samfund. I et sådan samfund er det vigtigt, at balancen mellem jobbet og fritiden opretholdes,
da begge dele er vigtige for at kunne trives. Det er samtidigt vigtigt, at alle er med, således at
ingen udelades (Geert Hofstede, 2012a). Bjarne Hansen (2012) siger således, at man i
Pharmactive sørger for at inkludere flest mulige medarbejdere i beslutningerne, der vedrører
48
virksomheden generelt og dermed også tit medarbejderne. De medarbejdere, som har
hjemmearbejdsplads, bliver ugentligt set på hovedkontoret, således at ingen glemmes og at
alle inddrages i f.eks ændring af kontorlandskab mm. Samtidigt siger Jesper Clausen (2012),
at han er rigtig glad for hjemmekontor, da det betyder, at logistikken omkring familien glider
langt bedre end hvis han sad på et kontor. Virksomheden giver frihed under ansvar, hvor det
ikke er timerne, der tælles - men resultaterne! Om de kommer kl. 23 eller kl. 13.05 betyder
ikke noget. Ledelsen betror dette ansvar til medarbejderne, der har taget imod det med glæde
og en sjældent set entusiasme (Bjarne Hansen, 2012).
Brasilien på den anden side opnår en score på 49, som er en middelkarakter i
denne dimension. Det betyder, at man i Brasilien har sympati for de mindre bemidlede. Man
er konfliktsky og undgår for så vidt muligt disse i både privatlivet og arbejdslivet. Her handler
det om at opnå konsensus til slut (Geert Hofstede, 2012b). Vanderlanzs Dantas (2012) udtaler,
at man i hans virksomhed sætter sig sammen og diskuterer tingene, og på den måde finder
frem til en fælles løsning, strategi eller hvad det måtte være. Han siger dog samtidigt, at visse
beslutinger tages af ledelsen og ikke andre. Det oplever han ligeledes hos andre virksomheder
i landet.
7.2 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode
(Gesteland, 1997) Gesteland (1997) argumenter for, at der findes to ubøjelige regler indenfor International
Business, som omhandler det faktum, at sælgeren forventes at tilpasse sig køberen. Samtidigt
er sælger den person, der besøger et andet land, og derfor forventes at følge og tilpasse sig
lokale skikke. Han skriver om ”The Great Divide” mellem forretningskulturer, hvor Danmark
tilhører Deal-Focus kulturen mens Brasilien tilhører Relationship-Focus kulturen. Denne
forskel kom tydeligt frem i de personlige interviews under tilblivelsen af denne opgave. For
eksempel ønsker personer fra RF kulturer at gøre forretning med folk, som de kender. Det er
nærmest en umulighed at gøre forretning, hvis man ikke kender personen på forhånd. De
ønsker at kende folk, at have tillid til dem og stole på dem, inden forretning startes op
imellem dem. Forskellen ses også i det faktum, at alle tre virksomheder, som blev interviewet,
faktisk bestod af flere familiemedlemmer og ikke kun af en person fra familien. I Farmace ser
man, at både den interviewede Andrey, samt faren og moren arbejder i virksomheden. I
Natulab, hvor Milton Sampaio blev interviewet, viser det sig, at også faren og broderen
arbejder i virksomheden. Endeligt ses det hos Lanza Pharma, at der udover den interviewede
49
Vanderlanzs Dantas også arbejder en bror og konen. Det må siges, at Gesteland ser ud til at
have ret angående denne Divide mellem de to lande. I Danmark ses det selvfølgelig også, at
flere familiemedlemmer arbejder i samme virksomhed, men bestemt ikke i samme omfang
som i Brasilien. Forfatteren selv har oplevet dette mønster hos mange forskellige brasilianske
virksomheder, og det er ganske normalt og ikke noget særsyn (Christian Sohl, 2012). Her
kommer man uværgerligt til at drage en parallel til Hofstede´s Collectivism ovenfor.
Den første kontakt er en vigtig faktor, man her skal tænke over, før man kaster
sig hovedkulds ud i det, og dermed risikerer at fejle fuldstændingt. I dette tilfælde hvor vi har
med Danmark og Brasilien at gøre – og dermed en DF kultur og en RF kultur, er det meget
vigtigt at sætte sig i, hvordan denne første kontakt skal ske. Ifølge forfatteren selv var det, at
finde en egnet salgsagent i Brasilien for en tidligere arbejdsgiver, absolut ikke nemt. Det
krævede meget research og analyse of kulturen, før det kunne lade sig gøre at forsøge sig.
Under tilnærmelsen den første gang blev det til en gang snik-snak på grund af det faktum, at
forfatteren var en fremmed overfor den brasilianske person. Ved dette møde skete intet, og
måneders opfølgning på telefon var nødvendig for, at få sat endnu et personligt møde op.
Derefter var tonen mere imødekommende på møde nummer to. Her blev man så endelige
enige om en aftale for salg i Brasilien (Christian Sohl, 2012). Ifølge Jesper Clausen (2012) er
den første kontakt ikke noget problem på hans skandinaviske markeder. Han tager simpelthen
telefonen og ringer direkte til den potentielle kunde. Her er det ikke længere nødvendigt at
kende hinanden før man laver forrretninger, men kan gøres ved et simpelt telefonopkald,
naturligvis forudsat at man tilbyder kunden noget, som vedkommende finder interessant. Man
ser noget lignende i Gesteland´s Cultural Analysis Study case omkring danske Lars Larsen,
som har til opgave at finde potentielle distributører i henholdsvis USA og Japan. Hvad angår
USA, der er en DF kultur, så er det muligt blot at ringe til de potentielle kunder for at booke
møder. Det er helt anderledes med Japan, der er en RF kultur. Her er det ikke muligt bare at
ringe for at booke møder, her vælger han at benytte en betroet mellemmand, som de
potentielle kunder kender og har tillid til.
Den personlige kontakt er ifølge Gesteland (1997) meget vigtig i RF kulturer.
Det er ekstremt vigtigt som udlænding, der gør forretning i Brasilien, at besøge allerede
eksisterende eller potentielle kunder regelmæssigt. På den måde kommer man dem nærmere,
og de kan samtidigt se, at man interesserer sig for dem. Dette sættes der meget pris på ifølge
50
forfatteren, som har oplevet dette flere gange (Christian Sohl, 2012). Det samme udtaler
Andrey Salviano (2012) fra Farmace, idet han siger at besøg hos kunderne er meget vigtigt,
og nødvendigt for at opretholde forretningen og relationen. Og hvis det gøres korrekt er det
samtidigt muligt at vækste salget og samarbejdet med kunden. Det kraftigt stigende brug af e-
kommunikation i form af e-mail synes at påvirke den personlige kontakt i form af besøg og
telefonsamtaler negativt. Dette ses specielt i vores del af verden, hvor mange telefonopkald er
blevet erstattet af e-mails. Dette gør sig dog ikke helt gældende på samme måde i den
latinamerikanske del af verden, hvor den personlige face to face kontakt er nødvendig og
lever i bedste velgående. I disse RF kulturer er den personlige kontakt og møder mellem
mennesker vigtigere end nogensinde. Ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) er det nødvendigt at
være ude hos kunderne hver uge, og ikke bare sidde på kontoret og sende e-mails ud. Den
stigende globalisering gør, at kineserne og inderne ringer og sender e-mails direkte til de
farmaceutiske virksomheder i Brasilien, hvilket medfører, at kunderne bliver forvirrede og til
dels fristet over priser og produkter. Det er derfor ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) og
Andrey Salviano (2012) meget vigtigt for en virksomhed, som Pharmactive hele tiden at være
på mærkerne og holde en personlig kontakt med kunderne, og dermed opbygge en personlig
relation og holde denne ved lige. Kommunikerer Pharmactive kun med kunderne per e-mail
og telefon, skiller de sig jo ikke ud fra mængden af kinesere, indere og europæere.
7.3 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) Hill et al. (1990) argumenterer for, at der findes tre underliggende parametre som influerer på
beslutningen om hvilken Entry Mode strategi, der skal vælges og følges. Det er kontrol,
ressourceforpligtelse (strategisk fleksibilitet) og disseminationsrisiko. Disse parametre lagt
sammen med deres argumentation om, at en virksomheds valg af indtrængningsstrategi
afhænger af den strategiske relation, som virksomheden har mellem operationer i forskellige
lande, gør, at en bestemt indtrængningsstrategi ikke kan ses isoleret. Den skal ses i relation til
den overordnede strategiske position i virksomheden (Hill et al., 1990). Under interviewet
med SBU manager Bjarne Hansen i Pharmactive kom det således også frem, at der lægges
meget energi i diskussionen omkring forholdet mellem kontrol og ressourceforpligtelse. Man
vil gerne trænge ind på det brasilianske marked med mindst mulige omkostninger, samtidig
med at man bevarer mest mulig kontrol. Det er naturligvis ikke muligt at få begge dele. Man
er nødt til at lave trade-offs i denne situation og beslutning. Ifølge Bjarne Hansen (2012)
betyder det meget, at få noget lokalkendskab med i købet. Det vil sige, at man ikke investerer
51
i dette marked uden at kende til det. Hvis man argumenterede for, at Pharmactive skulle
oprette et datterselskab i Brasilien, ville det for det første være omkostningstungt med mange
udgifter i form af kontor, personale, mm. Dernæst ville der skulle afsættes mange ressourcer i
form af personer og tid til at finde egnet kontor, få dokumentionen på plads i forhold til
gældende lokale regler og love, og slutteligt, at finde egnet personale. Selve udfordringen med
at finde personale kan vise sig særdeles udfordrende, hvis man ikke kender til markedet.
Hvordan sikrer man sig de rigtige folk, som kan åbne markedet på bedst mulig måde for
Pharmactive? Det er særdeles vanskeligt, at finde sådanne folk uden en vis baggrundsviden
om markedet og hvem der agerer herpå.
Hvis man derimod ser på Joint-Venture muligheden med et samarbejde med en
eksisterende farmaceutisk brasiliansk virksomhed, er der ifølge Bjarne Hansen (2012) og
Jesper Clausen (2012) større muligheder for et trade-off for Pharmactive. Hvis man finder den
rigtige partner på dette marked, som kan løfte opgaven med salg af produkter fra Pharmactive
på det brasilianske marked, ville dette være den bedste løsning (Bjarne Hansen, 2012).
Investeringen ville være af en overkommelig størrelse i form af eksempelvis et 50% opkøb af
aktierne i den eksisterende virksomhed i Brasilien, som så kan fungere som
agent/distributionskanal for Pharmactive i Brasilien. Sideløbende med den overkommelige
investering, får man samtidig en fornuftig grad af kontrol over den brasilianske virksomhed.
Ifølge Bjarne Hansen (2012) ville den helt store fordel ved denne indtrængningsstrategi være,
at man køber sig ind i en eksisterende virksomhed, som allerede er aktiv og agerer på dette
farmaceutiske marked i Brasilien. Man vil på denne måde, få tilbragt Pharmactive en
eksisterende værdifuld viden omkring markedet for farmaceutiske råvarer i Brasilien, såsom
hvem konkurrenterne er lokalt, hvike kunder der findes og hvordan disse hver især opfører sig
på markedet. Samtidig får man en lokal person eller flere, som er on-site på markedet, og
dermed er i proximitet til kunderne. Dette medfører, at der kan udføres ugentlige besøg hos
kunderne og opbygge og fastholde den personlige relation, som ifølge både Hofstede og
Gesteland er påkrævet i Brasilien. Samtidig udtaler alle de interviewede personer, at dette er
meget vigtigt i denne kultur. Det ses således, at teorierne fra Hofstede (1991) måske er af
ældre dato, men stadigt fuldt ud på linje med, hvad den indsamlede primære empiri viser i
form af interviewene. Det samme gør sig gældende for Gesteland´s DF vs RF teori, som også
kan udledes af de interviewedes svar omkring kultur. Hvad angår eksproprieringsrisikoen, så
er denne samtidigt minimeret med valget om at investere i et Joint-Venture med en lokal
52
virksomhed. Denne lokale virksomhed kender normaltvis love og regler i det pågældende og
er i form af et nationalt selskab, underlagt færre restriktioner end udenlandske virksomheder
kan møde. På samme måde er risikoen for give know-how og kodet viden videre til denne
partner minimeret, da den lokale partner besidder alle de lokationsspecifikke fordele, som
kundekendskab, forretningsrelationer og fysisk tilstedeværelse (Hill et al., 1990).
Pharmactive foretrækker indtrængningsformer i form af, en mindre grad af
investering eller ressourceforpligtelse, hvilket samtidigt medfører en mindre grad af kontrol.
Eftersom virksomheden er et forholdsvist ungt medlem af R2 gruppen, findes der endnu ikke
de store ressourcer til at investere stort i udlandet. Man kan derfor bedst placere Pharmactive,
som værende en virksomhed der forfølger en Multi-domestic strategi (omend den ikke passer
100% på denne), og dermed vil være mere tilbøjelig til at vælge Licensing Agreement eller
Joint-Venture som strategi (Hill et al., 1990). De transaktionsspecifikke variabler som
omhandler eksproprieringsrisiko og vidensoverførsel ses, som tidligere nævnt ikke som den
store fare, idet hele viden om kunderne og markedet ligger hos den lokale partner på
markedet, og Pharmactive derfor ”kun” kommer med viden omkring leverandører og
naturligvis den finansielle styrke. Den lokale agentvirksomhed kan dog meget vel allerede
besidde en værdifuld viden om visse leverandører til markedet, og derfor er den viden som
Pharmactive tilvejebringer, ikke som en selvfølge i fare. En mulighed er et Joint-Venture
samarbejde, hvor den lokale virksomhed besidder markeds- og kundeviden (til dels noget
leverandørviden), og Pharmactive så tilbyder leverandørviden, service og management
ekspertise, samt den økonomiske styrke til at kunne handle produkterne. Her spiller
renteforskellen kraftigt ind, hvor man i Danmark ser meget lave renter mens Brasilien stadig
har en tocifret rente i bankerne. Hill et al. (1990) argumenter for, at de miljømæssige variabler
bl.a. er distancen mellem hjemlandet og destinationslandet og de kulturelle forskelle. Disse
aspekter er taget op i gennemgangen af Hofstede og Gesteland, sat op imod de indsamlede
empiriske primære data.
7.4 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages)
7.4.1 Differentiering
Pharmactive har ikke som sådan differentierede produkter, da man som handelsvirksomhed
køber og sælger produkter fabrikeret af andre. Man fabrikerer ikke selv API´er, men kun
foderprodukter i R2 gruppen. Differentieringen som Pharmactive sigter efter, stammer fra de
53
interne ressourcer i virksomheden. Her tænkes der på fleksibilitet, finansiel styrke,
omstillingsvillighed og international management (Bjarne Hansen, 2012). Disse aspekter
bliver vigtige, når man ikke har muligheden for at præge produktet til kunden. Produkterne
købes, som tidligere fortalt, oftest i Kina og Indien og går sjældent via Europa. Det har den
betydning, at Pharmactive ikke ser eller rører varen fysisk undervejs. Det er således
vanskeligt at mærke eller ompakke varen før den når kunden. Ifølge Jesper Clausen (2012) er
den bedste mulighed for differentiering i denne branche at forsøge at etablere et eksklusivt
samarbejde med en producent. Man kan diskutere hvilke markeder, der kan være mulige som
eksklusivmarkeder. Hvis man på denne måde får den eksklusive ret til at sælge producentens
varer på et givent marked, formindsker man dermed konkurrencen. Så skal man kun bekymre
sig om andre producenter, der fabrikerer samme vare eller et substituerende produkt. Så det
handler om vigtigheden i at udvælge den korrekte samarbejdspartner i eksempelvis Kina eller
Indien. Får man et samarbejde igang med de rette, vil kunderne fortsætte med at købe ens
produkter selvom prisen hæves en smule. Den givne producent er tit registreret hos kunden,
og det er derfor vanskeligere at skifte leverandør. Der skal en væsentlig besparelse til, før
dette bliver aktuelt. Ifølge Milton Sampaio (2012) er det netop værditilførslen i form af
bredere service, som gør, at han ser Pharmactive som en fremtidig leverandør.
Figur 7: Produktflow (forfatters model)
7.4.2 Markedsforståelse
Uppsala Internationaliseringsmodellen taler om hvordan virksomheder gradvist vil
internationalisere i takt med, at virksomhedens eksperimentelle viden øges. Dermed vil
virksomheder forøge muligheden for at vælge og benytte en indtrængningsstrategi, der giver
en høj grad af kontrol og ressourceforpligtelse. Denne markedsforståelse dækker over erfaring
Fabrikant Standardvare som er registret af
kunde
Pharmactive Værditilvækst/Differentiering i form af service, Finansiering,
handelsekspertise, international orientation og håndtering af
dokumenter
Kunde i Brasilien
Standardvare som er registreret uden information om hvem
leverandør er. Her er det den værditilførsel skabt af Pharmactive
som er vigtig
54
opnået ved at gøre forretning på markedet, de forskellige forretningsnetværk, kundekendskab
og forståelse af hvordan industrien fungerer. Eftersom Pharmactive kun opererer i Europa og
på de skandinaviske markeder, findes der ikke i virksomheden nogen direkte erfaring med
Latinamerika eller specifikt Brasilien. Som det fremgår af opgaven, er dette marked meget
anderledes end Pharmactives nuværende markeder, og man er derfor usikker på hvordan
Entry Mode for Brasilien skal gribes an. Denne usikkerhed omkring indtrængningsstrategien
giver en indikation af en strategi med en lav ressourceforpligtelse og dermed også en lavere
kontrol.
7.5 Lokationsfordele (Location Advantages)
7.5.1 Markedspotentiale
Potentialet af et fremtidigt marked er en vigtig faktor at tage hensyn til, når der skal træffes et
valg af indtrængningsstrategi på dette marked. Hvis det givne marked – her Brasilien - har en
forventning om stærk vækst i den nærmeste fremtid, handler det om at træde ind på markedet
hurtigst muligt for på den måde at få del i denne vækst. Hvis markedet samtidigt er stort, kan
dette tale for en stor ressourceforpligtelse. Ifølge Apollo Healthcare (2012) var den årlige
import af API´er og Intermediates i Brasilien i November 2011 på ca. 1,75 Mia. USD. Ifølge
den brasilianske regering er Brasilien verdens niende største marked for farmaceutiske
produkter. Næsten alle de store multinationale virksomheder er tilstede på markedet. Hele det
farmaceutiske marked har en værdi på ca. 28 milliarder BRL og stiger. Fire ud af de seks
største farmaceutiske virksomheder i verden er brasilianske, og deres generiske produktion er
stærkt stigende. Der er på nuværende tidspunkt omkring 540 registrerede farmaceutiske
virksomheder i Brasilien, hvoraf 90 af dem producerer, hvad der kendes som ”similære
medicinske produkter”. Disse har samme karakteristika og kvalitet som referenceproduktet,
men er ikke identiske. Disse generika udgør 20,6% af salget på det farmaceutiske marked i
Brasilien (Brasil, 2012). Ud fra disse tal ser man, at der i Brasilien findes et enormt potentiale
hvad angår den farmaceutiske branche. Der er naturligvis en stor forskel på størrelsen af tallet
af importerede råvarer og størrelsen på det totale farmaceutiske marked. Det ændrer dog ikke
ved, at jo mere salget stiger af generika i Brasilien, jo flere råvarer – API´er – skal der
importeres. Og med 540 potentielle kunder, der importerer ca. 1,75 Mia. USD, findes der et
kæmpe potentiale for at kapre markedsandele.
55
Man skal dog være opmærksom på, at dette marked i henhold til de beskrevne
teorier og udtalelser fra de interviewede personer, ikke nødvendigvis er direkte tilgængeligt
for Pharmactive. Man er nødt til at forholde sig til de kulturmæssige aspekter, der viser sig,
når man starter forretning op her. Det der generelt blev udtalt var, at Pharmactive bør have en
lokal person tilstede på markedet. Det blev både nævnt af personerne fra Pharmactive samt af
personerne fra de brasilianske farmaceutiske virksomheder.
Måned 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Jan 704,932,902 845,797,060 1,170,278,390 934,081,662 1,452,439,826 1,845,881,998 1,971,706,763
Feb 659,049,937 786,307,081 1,058,548,079 840,662,240 1,324,485,417 1,792,166,419 2,010,960,216
Mar 871,097,149 943,802,436 1,229,288,062 1,080,111,979 1,733,300,840 2,153,513,508
Apr 749,134,359 920,170,731 1,269,245,906 1,078,581,836 1,598,632,163 2,075,714,084
Maj 902,462,783 1,055,492,162 1,354,235,665 1,197,789,029 1,670,927,008 2,284,058,468
Jun 834,831,559 1,040,190,218 1,364,244,028 1,294,716,875 1,663,652,020 2,296,449,739
Jul 852,611,617 1,087,602,834 1,486,880,459 1,434,330,359 1,753,593,193 2,341,780,363
Aug 904,163,711 1,076,980,819 1,386,586,444 1,440,287,583 1,865,525,615 2,422,109,079
Sep 833,666,887 1,012,722,092 1,331,195,090 1,454,614,582 1,881,464,328 2,210,707,526
Okt 861,379,343 1,168,980,506 1,077,393,533 1,561,066,551 1,847,042,776 2,067,266,469
Nov 846,460,371 1,123,609,296 948,177,178 1,506,309,692 1,880,831,825 2,127,685,402
Dec 848,367,960 1,117,927,257 972,631,989 1,584,409,066 1,960,519,285 2,162,648,229
Jan -
Feb
9,868,158,57
8
12,179,582,49
2
14,648,704,82
3
15,406,961,45
4
20,632,414,29
6
25,779,981,28
4
3,982,666,97
9
Tabel 1: Udvikling i omsætningen i den farmaceutiske sektor i Brasilien i BRL.10
7.5.2 Markedsrisici
Ifølge Root (1994) findes der fire typer af landerisici, som har en væsentlig indvirkning på en
virksomheds indtrængningsstrategi. Disse er generel politisk risiko, ejerskab/kontrolrisici,
operationsrisici og transaktionsrisici. Det politiske landskab i Brasilien ser umiddelbart
fornuftigt ud med først Lula da Silva som præsident og dernæst nuværende Dilma Rousseff,
som kom til i 2011. Siden 2003 har Brasilien kontinuerligt forbedret sin makroøkonomiske
stabilitet, opbygget fremmed valutareserver samt reduceret sin gældsprofil. Brasilien blev i
2008 en netto ekstern kreditor. Efter BNP vækst i årene 2007-08 fandt landet i recession på to
hinanden efterfølgende kvartaler, men kom så stærkt igen. Brasilien var det Emerging Market,
som først kom sig efter finanskrisen. I 2010 opnåede Brasilien en BNP vækst på 7,5%, men
en stigende inflation betød, at regeringen iværksatte en nedkøling af økonomien. Dette betød
sammen med en generel global økonomisk afmatning, at BNP faldt til 2,7% i 2011. Dog
10 Sindusfarma (2012)
56
nåede Brasilien her at overhale Storbritannien som verdens syvende største økonomi (CIA,
2012).
7.6 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages)
7.6.1 Transaktionsomkostninger ved Internalisering
Virksomheder internaliserer på grund af de tre fordele som tilsammen skal opveje
transaktionsomkostningerne, der opstår ved etablering af produktionsfaciliteter i udlandet.
Internaliseringsfordelene (I) har sin baggrund i transaktionsomkostningsteorien, hvor det
drejer sig om at vurdere, om transaktionsomkostningerne er lavere ved internalisering som
FDI & Joint-Venture end ved eksternalisering som Licence Agreement & Franchise
Agreement (Dunning, 1988). Det handler her om at udbygge koordinationsfordele mellem
virksomheders selskaber. Man kan prisoptimere, købe sig ind på fællesbasis eller oprette en
fælles admistration. I Pharmactive´s tilfælde vil der kun være tale om at etablere et
salgskontor på et givent marked. Dette salgskontor ville skulle tage sig af salget på det
pågældende marked – her Brasilien. Alle andre aktiviteter ville blive udført af hovedkontoret i
Hedensted. Det drejer sig om shipping, administration og økonomi. Indkøb vil normalt ligge
fuldt ud i hovedkontoret, men der kunne åbnes en mulighed for, at de enkelte salgskontorer
ville kunne stå for indkøb ved direkte afskibninger fra eksempelvis Kina til den brasilianske
kunde. Direkte adspurgt om hvilken Entry Mode strategi han mener, er den bedste for
Brasilien, svarer Bjarne Hansen (2012) ” Det må være at finde den rigtige samarbejdspartner
på det lokale marked, og sikre sig at han kan bære opgaven”.
7.6.1.1 FDI - Joint-Venture
Foreign Direct Investment betyder ifølge Dunning (1988), at virksomhedernes valg af
etablering af international produktion har bund i tre kategorier; Market Seeking, Ressource
Seeking og Efficiency Seeking. Pharmactive har på nuværende tidspunkt kun interesse i den
ene – nemlig Market Seeking. Det gælder for Pharmactive om at finde nye markeder at
afsætte virksomhedens produkter på – i dette tilfælde Brasilien. Der er som beskrevet mange
forskellige måder at trænge ind på dette marked på, men opgaven her begrænser sig til at se
på Joint-Venture, Licensing og Franchising, udover direkte og indirekte eksport, som ikke
kategoriseres som FDI. Som omtalt tidligere råder Pharmactive ikke over
produktionsfaciliteter og skal derfor ikke for nuværende tage stilling til produktion i udlandet.
Det drejer sig her om datterselskaber i form af egne salgsselskaber eller Joint-Ventures med
57
eksisterende virksomheder, der allerede agerer på det farmaceutiske marked i Brasilien. Før
disse muligheder tages op til overvejelse, bør man dog opbygge international erfaring og
viden omkring markedet ved at benytte direkte eksport via en salgsagent i Brasilien. På denne
måde er det muligt at minimere risikoen for at vælge den forkerte indtrængningsstrategi. Man
kender markedet bedre og har en følelse af, hvordan dette marked fungerer og udvikler sig.
Som det ses i modellen nedenfor, er denne blevet tilpasset opgaven og den viser
at man ved at indgå i et Joint-Venture har mulighed for at opnå internaliseringsfordele. Ikke i
samme omfang som ved oprettelse af et fuldt ejet selskab, men alligevel findes der fordele.
Hvis man ser på Pharmactive, så ville det være muligt at dele visse faktorer med den lokale
virksomhed i så fald Pharmactive skulle vælge en sådan løsning for Brasilien.
Categories of advantages
Ownership
advantages
Location
advantages
Internalization
advantages
Form of
market entry
Export Yes No No
Joint-Venture Yes Yes Yes partly
FDI Yes Yes Yes
Figur 8: Forfatters model baseret på The Eclectic Paradigm (Dunning, 1981)
58
OLI/Entry Mode FDI Joint-Venture Direkte eksport
Ejerskabsfordele Dokumentation, service,
finansiel styrke, lokation
mellem Øst & Vest
Dokumentation, service,
finansiel styrke, lokation
mellem Øst & Vest
Dokumentation,
service, finansiel
styrke, lokation
mellem Øst & Vest
Lokationsfordele Billigere arbejdskraft, ingen
handelsbarrierer,
importafgifter eller
transportudgifter
Billigere arbejdskraft, delvis
fjernelse af handelsbarrierer,
lokalt salg i lokal valuta
muligt
Ingen
Internaliseringsford. Fælles indkøb &
administration. Valutarisiko
mindskes
Fælles indkøb & delvis
fælles administration, Fælles
salgsapparat muligt,
fakturationsomkostninger
mindskes
Ingen
Figur 9: Oversigt OLI/Entry Mode (forfatters model & grafik)
7.6.2 Transaktionsomkostninger ved Eksternalisering
7.6.2.1 License Agreement - Franchise Agreement
Eksternalisering vises her i form af Licence Agreement & Franchise Agreement, som er
indtrængningsstrategier, hvor virksomheden bedømmer, at transaktionsomkostningerne ved at
eksternalisere er mindre end ved internalisering. Det betyder, at virksomheden ikke længere
ønsker at foretage FDI, men derimod udliciterer forretningen, så at sige, til andre. I tilfældet
med Pharmactive vil eksternalisering ikke være en mulighed i form af Licence Agreement &
Franchise Agreement, da virksomheden ikke besidder egne produkter. Samtlige
farmaceutiske råvarer er fremstillet af andre producenter, hvorfor det ikke er muligt for
Pharmactive at benytte disse Entry Mode strategier. For at kunne benytte sig af disse skal
virksomheden besidde et unikt produkt eller set-up, som andre ønsker at repræsentere i deres
lande. Pharmactive har hverken eller på nuværende tidspunkt. Disse indtrængningsstrategier
bliver kun mulige og attraktive for Pharmactive i det tilfælde, at man starter en produktion af
egne produkter op i fremtiden og dermed går over til at blive API producent eller finder på et
set-up, som andre gerne vil repræsentere i givne lande. Det må derfor udledes, at disse
strategier ikke er væsentlige for Pharmactive for nuværende og derfor ikke analyseres
yderligere.
59
8. Diskussion
Dette kapitel indeholder en diskussion omkring de aspekter, der er kommet frem under
analyserne. Teorierne omhandlende kultur som de fire værdidimensioner af Hofstede (1991),
og studiet omkring Deal-Focus versus Relationship-Focus (Gesteland, 1997) analyseres op
imod teorierne omhandlende Internationalization og Entry Mode strategier af Hill et al.
(1990) og Dunning (1988). Samtidigt inddrages de indsamlede primære og sekundære data
for på den måde at få diskuteret sammenhængen mellem kulturerne, forskellene og disses
indvirkning på valg af indtrængningsstrategi for Pharmactive i Brasilien. Nedenfor i de
følgende tre afsnit diskuteres de tre kriterier, som Dunning (1988) har opstillet i OLI
modellen. Dernæst ses der på de tre variabler; Strategic variables, Environmental variables
og Transaction-specific variables, der er med til at bestemme en virksomheds valg af Entry
mode på et nyt marked, samt de de tre indtrængningsstrategier licensering, Joint-Venture og
fuldt ejet datterselskab, som Hill et al. (1990) beskriver i deres The Eclectic Theory. Herefter
følger Gesteland´s Deal-Focus versus Relationship-Focus (1997), samt Hofstede´s fire værdi-
dimensioner (1991). Slutteligt diskuteres kulturforskellenes indvirkning på indtrængnings-
strategi, og en udvælgelse af indtrængningsstrategi finder sted.
8.1 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages) Vi så i analysen, at Pharmactive ikke besidder egne produkter, men lever af at handle andres
produkter. Det er derfor meget vigtigt at Pharmactive til enhver tid har de nødvendige
menneskelige ressourcer til at yde en service, der opleves som bedre end den af
konkurrenterne. Der skal til enhver tid være personer til håndtering af shippingdokumenter,
således at alle dokumenter kommer frem til kunden til tiden. Ifølge Milton Sampaio (2012)
fra Natulab kræves det, at de modtager dokumenterne for ordren til tiden. Det er ikke muligt
at frigøre varerne fra havnen eller lufthavnen uden disse originaldokumenter, og det har derfor
omkostninger for kunden, hvis ikke varen flyttes straks efter ankomst. Ifølge Jesper Clausen
(2012) bør man forsøge at etablere et eksklusivt samarbejde med en producent eller flere. På
denne måde får Pharmactive mere kontrol over produktet, og man kan ikke udelukke, at
Pharmactive også får en fremtidig mulighed for at præge produktet i henhold til kundens
ønsker og krav. Det kan være i form af en anden emballage eller en ændring i
produktionsspecifikationerne. På grund af denne opsætning i virksomheden som handelsfirma
uden egne varer er indikationen, at man hælder imod en strategi med en lav
ressourceforpligtelse og dermed en lavere kontrol. I og med at man ikke har den direkte
60
kontrol over produktionen af produkterne, er det meget vanskeligt at garantere denne overfor
kunderne. Pharmactive er som handelsselskab altid i midten mellem producenterne og
kunderne. Det er derfor altid at spørgsmål om at finde de rigtige leverandører med
kvalitetsprodukter og dokumentation for samme, for på den måde at undgå reklamationer fra
kundens side. Dette er naturligvis meget svært at undgå i praksis, men man er nødt til at
minimere disse reklamationer og eventuelle tab af penge og kunder.
8.2 Lokationsfordele (Locational Advantages) Under analysen kom det frem, at Brasilien har et enormt potentiale i den farmaceutiske
industri. Netop dette potentiale er en vigtig faktor, når indtrængningsstrategien på dette
marked determineres af virksomheden. Brasilien blev af Pharmactive set som et
vækstmarked, og det er vigtigt at komme ind på markedet for at få del i denne vækst. Dog
skal man have en mente den store kulturforskel, som alle de interviewede hævdede findes
mellem Danmark og Brasilien. Det gør, at Pharmactive vil have problemer med at påtage sig
for store ressourceforpligtelser i Brasilien, selvom teorien taler for FDI ved et potentielt stort
marked (Root, 1994). Pharmactive bør derimod gå ind på markedet ved hjælp af en lokal
agent eller distributør, der allerede er aktiv på markedet. Det kan være, at en virksomhed kun
har udenlandske agenturer, og som sådan fungerer som salgsagent mod kommissionsbetaling.
Hvis Pharmactive skulle vælge en sådan løsning, ville man få del i den lokale viden gennem
agenten. Samtidigt vil Pharmactive modtage kundeinformation gennem agenten af den grund,
at Pharmactive vil fakturere kunden direkte og efterfølgende betale agenten kommission for
salget. Ved valg af denne indtrængningsstrategi vil Pharmactive ikke påtage sig nogen
væsentlig ressouceforpligtelse. Normalvis fungerer salgsagenter på den måde, at de selv
betaler alle udgifter i forbindelse med deres salgs- og promotionsarbejde. Belønningen
kommer i form af den aftalte kommission, når kunden har betalt den fakturerende
virksomhed.
Risikoen ved at gå ind på det brasilianske marked bør tages alvorligt, idet der
her er tale om et Emerging Market, hvor der stadig opleves ulandskarakteristika samtidigt
med at det bevæger sig stadigt tættere på de moderne fungerende markeder i eksempelvis
Europa og USA. Pharmactive skal inden, der tages endelig stilling til indtrængningsstrategien,
gøre sig bevidst om det politiske klima i landet, samt hvordan sundhedsorganet ANVISA
ønsker at markedet skal se ud i fremtiden. Fremtidige regulativer kan vise sig positive eller
61
negative for Pharmactive. Root (1994) omtaler, som tidligere nævnt, fire typer af landerisici,
der influerer Pharmactive´s valg af indtrængningsstrategi. Umiddelbart findes der ikke noget
meget alarmerende ved det brasilianske marked. Landet har været politisk stabilt i de seneste
ti år, og der er intet, der tyder på en ændring af dette. Landet er åbent for investeringer, og det
er samtidigt ikke noget problem at føre penge ud af landet til betaling af fakturaer mm. BNP
er positivt og fortsætter ifølge prognoserne sådan i årene fremover. Dog er en god anbefaling
til Pharmactive, at man som virksomhed altid sørger for at kreditforsikre sine kunder på et
sådant marked. Dette kan ske via internationale kreditforsikringsbureauer, som naturligvis
tager sig betalt for det. Omvendt sikrer det virksomheden mod store tab i tilfælde af, at
kunderne ikke vil eller kan betale fakturaen.
8.3 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages) Internaliseringsfordelene, der stammer fra transaktionsomkostningsteorien, handler om at
vurdere om transaktionsomkostningerne er lavere ved internalisering som FDI & Joint-
Venture end ved eksternalisering som Licence Agreement & Franchise Agreement (Dunning,
1988). For Pharmactive er valget her ikke så vanskeligt, idet virksomheden ikke producerer
sine egne produkter. Den kendsgerning gør, at eksternalisering som Licence Agreement &
Franchise Agreement ikke er en mulighed for Pharmactive, som virksomheden ser ud nu.
Virksomheden disponerer som sagt ikke over produkter eller produktionsprocesser, som kan
udlicenceres til andre som licensering, og Franchise er heller ikke en løsning for
virksomheden, da den ikke besidder et koncept, som det muligt at franchise ud til andre. FDI
& Joint-Venture er som omtalt muligt for Pharmactive sammen med direkte eksport med en
salgsagent on-site. Som Bjarne Hansen (2012) udtaler; ” Det må være at finde den rigtige
samarbejdspartner på det lokale marked, og sikre sig at han kan bære opgaven”. Det betyder
altså, at virksomheden går efter en samarbejdspartner lokalt på markedet. I Pharmactive´s
tilfælde går virksomheden efter salg på et nyt marked - Market Seeking (Dunning, 1988). Som
det kom frem i analyseafsnittet, kan man ved at indgå i et Joint-Venture opnå en vis mulighed
for internaliseringsfordele. Disse fordele kunne være at sammenføre en del af den daglige
drift i form af eksempelvis fælles indkøb af produkter. Istedet for at Pharmactive køber
produkter ind til salg i Europa, samtidigt med at agenten eksempelvis køber samme produkt
fra samme producent ind til lager eller kunde, kunne man samle indkøbet til begge markeder.
Man ville på den måde bruge mindre ressoucer, og det er samtidigt muligt at handle mere på
prisen, hvis mængden på et indkøb er større. De menneskelige ressourcer kunne måske også
62
nedbringes ved at benytte hinandens ressourcer. Eksempelvis ville det måske ikke være
nødvendigt med en farmaceut i begge virksomheder. Det samme kunne gøre sig gældende for
shippingafdelingen.
8.4 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) Kontrol, ressourceforpligtelse (strategisk fleksibilitet) og disseminationsrisiko er ifølge Hill et
al. (1990) de tre underliggende parametre, der påvirker valg af Entry Mode. Ifølge Bjarne
Hansen (2012) lægges der meget energi i diskussionen omkring forholdet mellem kontrol og
ressourceforpligtelse. Man vil ind på markedet men med mindst mulige omkostninger,
samtidig med at man bevarer mest mulig kontrol. Det er selvsagt en ambitiøs plan og
desværre ikke altid muligt i den form. Som tidligere nævnt er trade-offs noget, man ikke
kommer udenom, og ifølge Bjarne Hansen (2012) er lokalkendskab nødvendig at besidde.
Således argumenterer han for, at Pharmactive ikke påtager sig ressourceforpligtelser uden at
kende til markedet. Desuden udtaler Jesper Clausen (2012), at det er svært at trænge ind på et
nyt marked uden en person med kendskab til markedet. Ydermere siger han, at det er meget
omkostningstungt at skulle benytte et analysebureau til at skaffe markedsinformationer
(Jesper Clausen, 2012). Som det fremgår af analyseafsnittet, ville FDI for Pharmactive i form
af et datterselskab være meget ressourcekrævende, og det virker ikke som den rigtige løsning
for denne virksomhed på dette tidspunkt, som ikke besidder egne produkter, men kun handler
andres produkter. Ifølge Hill et al.´s teori opereres der med tre forskellige
indtrængningsstrategier (1990), og det er tidligere i opgaven kommet frem, at licensering ikke
er en viabel mulighed for Pharmactive. Ovenfor ses så, at fuldt ejet datterselskab heller ikke
virker passende for virksomheden på nuværende tidspunkt. Tilbage har vi Joint-Venture, som
er en overvejende positiv mulighed for en passende indtrængningsstrategi for Pharmactive i
Brasilien. Pharmactive ville, som tidligere nævnt, være en virksomhed forfølgende en
”tilpasset” Multi-domestic strategi, og dermed være mere tilbøjelig til at vælge Joint-Venture
som strategi (Hill et al., 1990). Endeligt må det konstateres, at Hill et al. (1990)´s tre
parametre sammen med argumentationen om, at en virksomheds valg af indtrængningsstrategi
afhænger af den strategiske relation, som virksomheden har mellem operationer i forskellige
lande, gør, at en bestemt indtrængningsstrategi ikke kan ses isoleret, ikke holder helt i denne
situation. Pharmactive skal ikke nødvendigvis se denne indtrængningsstrategi i Brasilien i
relation til den overordnede strategiske position i virksomheden (Hill et al., 1990).
63
8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode
(Gesteland, 1997) ”The Great Divide” – hvad betyder dette egentlig, og hvad ønsker Gesteland (1997) at sige
med det? Det kunne udtrykkes som den kulturelle kløft mellem lande, som er RF orienterede
og lande som er DF orienterede. Det fremgår af analyseafsnittet, at Danmark tilhører en DF
kultur, mens Brasilien tilhører en RF kultur. Adspurgt om hvorfor Pharmactive har valgt at
fokusere på Brasilien, udtaler Bjarne Hansen (2012) ”Vi ved, at der er et marked og det er
stort. Det er et stigende marked, da det er med i BRIC landene. Det sigter mod, at der findes
et solidt marked, når man først kommer ind. Det er interessant, fordi der findes mange
indgangsbarrierer, bl.a. sproget. Hvorfor mange konkurrenter holder sig væk derfra og deraf
mindre konkurrence.” Vi ser altså, at der menes at findes mange indgangsbarrierer og en af
dem er sproget. Andre kunne være de kulturforskelle imellem landene, der er blevet nævnt og
analyseret i denne opgave. Således siger Jesper Clausen (2012) ” Jeg ser kultur og sprog, som
de største barrierer. Herudover er der finansieringsspørgsmålet, som kræver meget likviditet
af firmaet. Der handles med lange kredittider ift. Europa. Handelskutymer kan være en
hindring for handlen , og der kan findes mange lokale regler eller uskrevne regler.” Samtidigt
udtaler de interviewede personer i Brasilien sig på samme måde omkring kulturforskellene.
Vi kan altså udlede, at Gesteland (1997) ser ud til at have ret i sin teori omkring en kulturkløft
mellem disse kulturer. Hans teori er altså stadig valid, selvom den ikke er af helt ny dato. Man
kunne diskutere og argumentere for, at kulturerne verden over konvergerer, men det sker
åbenbart i et meget langsomt tempo. Der er ikke noget i de indsamlede primære data, der
indikerer, at der er sket en større ændring siden Gesteland skrev sin teori. Adspurgt om
hvilken kulturmæssig faktor, der har den største indvirkning på forretningsrelationen mellem
Danmark og Brasilien, udtaler Bjarne Hansen (2012) ”Det må være sproget og det
dertilhørende latinske adfærd og tankegang.”, Jesper Clausen (2012) supplerer ” Den største
kulturforskel er nok tålmodigheden. Den danske tålmodighed er ikke lige så lang som i
Brasilien.”
8.6 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) I analyseafsnittet blev der set på, hvordan disse fire værdidimensioner placerede Brasilien og
henholdsvis Danmark. I dimensionen Power Distance kan man ved indtrængen på det
brasilianske marked være bekymret for, hvordan man percepterer uens magtfordeling. I
Danmark, som scorer lavt i denne dimension, er de fleste mennesker vant til at blive spurgt og
64
inddraget, når der skal træffes beslutninger i en virksomhed. Med 69 point er det ikke på
samme måde i Brasilien. Dette ”clash” mellem de to kulturer kan betyde, at det ikke er uden
komplikationer at indgå et Joint-Venture med en eksisterende brasiliansk virksomhed. I
Brasilien ses også en anden holdning til medarbejderne, der ofte bliver behandlet på en
mindre respektfuld måde end i Danmark (Christian Sohl, 2012). Der hersker respekt om
medarbejderne, men de har ofte ikke samme grad af frihed som i Danmark. De personer der
besidder magten, sørger for at vise den på en sådan måde, at der aldrig hersker tvivl om hvem,
der bestemmer. Dvs. at denne holdning til magtdistribution skal analyseres grundigt inden
man eventuelt indgår i et Joint-Venture med en lokal virksomhed. Igen skal værdien ved at
starte op med et agent-samarbejde og dermed optjene værdifuld viden omkring disse
kulturforskelle, ikke undervurderes.
Samtidigt har man behov for at se på det strukturelle aspekt i de to lande.
Danmark har ifølge analysen ikke behov for den store strukturering af hverdagen og
arbejdsgangen. Brasilien derimod har behov for visse strukturelle rammer, da man ellers
risikerer, at arbejdsgangen kommer til at stå stille. Her handler det om for danskerne at
opstille nogle strukturelle rammer, som begge parter kan arbejde ud fra. På den måde får man
inddraget begge kulturer uden at en part føler sig overset. Problemstillingen med at spørge om
hjælp, er noget som danskerne vil skulle fortælle brasilianerne, og hælpe dem med, da det
ikke ligger i deres natur (Hofstede, 1991).
Spørgmålet og forskellen imellem det enkelte individ og den kollektive gruppe
er et andet aspekt, som Pharmactive skal tage med i overvejelserne ved indtrængen på det
brasilianske marked. Ifølge analysen er danskerne overvejende individualister. I Danmark
tager man sig af sig selv, og har ikke helt den samme tilgang til de ældre. Man benytter bl.a. i
Danmark plejehjem og ældreboliger. I Brasilien derimod, fungerer det helt anderledes.
Familiebånd er meget stærke i landet, og det er ikke til diskussion. Her tager man sig
personligt af sine ældre, hvor man ofte ser at tre generationer bor sammen. Man må
nødvendigvis som udenlandsk virksomhed tilpasse sig de lokale skikke, regler og traditioner.
Man er tvunget til at se udover ens eget velbefindende og være med i fællesskabet. Sker dette
ikke, risikerer man at blive udelukket fra forretnings- og sociale møder, hvilket er en stor del
af forretningen. Netop dette aspekt med at opbygge og vedligeholde personlige relationer, for
på den måde at opbygge mere forretning med kunden, er meget vigtigt. Man kan som
65
udenlandsk virksomhed også komme ud for at opleve det stærke familiebånd i
virksomhedsøjemed. Vi så eksempelvis i analysen, at Vanderlanzs Dantas medtog sin bror i
virksomheden, selvom han ikke nødvendigvis var den oplagte kandidat. Det var en
selvfølgelighed, at han skulle med ind i virksomheden som værende en del af familien.
Er Danmark i virkeligheden et feministisk samfund? Det kommer vel meget an
på, hvem man spørger. Ifølge analysen og Hofstede (1991), kunne det antages at være sådan.
Man kan vel antage, at han har ret i hans teori, når ser man på danskernes indstilling til
balancen mellem arbejde og fritid. Det virker til, at man i Danmark er meget bevidste om ikke
kun at arbejde, men samtidigt sørge for at nyde ens fritid. I Brasilien ses der en mere flydende
overgang mellem arbejde og fritid. Til dels bruges der mere tid på frokostpauser i Brasilien og
til dels lader det til, at der arbejdes flere timer dagligt (Christian Sohl, 2012). Man starter
tidligt, men er alligevel ikke hjemme fra kontoret før tidligt på aftenen. Tit ses det, at man lige
samles nogle forretningsforbindelser til en øl eller et glas vin efter arbejdstids ophør. Så
diskuterer man dagens arbejde, og ankommer således senere til hjemmet (Christian Sohl,
2012).
8.7 Kulturforskellenes indvirkning på Entry Mode strategi Vi har gennem opgaven set, at kulturen og forskellene i kulturerne har en kæmpe indvirkning
på valg af indtrængningsstrategi. Teorierne af Hofstede (1991) og Gesteland (1997) sat op
imod de indsamlede empiriske primære data viser, at der for Pharmactive er mange
udfordringer forbundet med opstart på den brasilianske marked. Det har vist sig, at
indtrængningsstrategien i høj grad påvirkes af kulturforskellene, og at disse forskelle derfor
må inddrages under beslutningen om indtrængningsstrategi i Brasilien. Hvis analyserne ikke
havde vist nogle signifikante forskelle i kulturerne, ville Pharmactive kunne have valgt en
indtrængningsstrategi uden at skulle tage hensyn til kulturemnet. Det er ikke tilfældet, og man
må derfor tage dem alle i betragtning. I det følgende afsnit vil der ske en udvælgelse af
indtrængningsstrategi på baggrund af disse kulturforskelle og indvirkningen heraf.
8.8 Udvælgelse af indtrængningsstrategi I dette afsnit vil jeg forsøge at udvælge og anbefale den bedst mulige indtrængningsstrategi
for Pharmactive i Brasilien på baggrund af analyserne og diskussionerne foretaget i løbet af
denne opgave. Der blev opstillet fem forskellige Entry Mode strategier, der blev vurderet som
de vigtigste og mest relevante for Pharmactive. Disse fem var direkte eksport, indirekte
66
eksport, Joint-Venture, Franchising og Licensing. Det viste sig efter nærmere overvejelser, at
Franchising og Licensing på nuværende tidspunkt ikke var passende for Pharmactive.
I PESTLE analysen kom det frem, at der fra politisk side ikke kan udelukkes, at
der kan ske en yderligere protektionisme af den brasilianske farmaceutiske industri. Dette
kunne medføre øgede importskatter og afgifter samt lavere importkvoter for API´er. Dette
kunne for så vidt være for udenlandsk ejede selskaber, mens de nationale virksomheder går
fri. Et af tiltagene fra regeringens side er RDC57, der dikterer, at alle importører af API´er
skal registrere produktet mod en betaling af BRL 37.000 hver andet år. Dette betyder, at alle
mindre bemidlede handelsvirksomheder i og udenfor Brasilien vil gå en særdeles vanskelig
fremtid i møde. Samtidigt skal alle udenlandske virksomheder, der ønsker at importere og
sælge i Brasilien, være registreret som brasiliansk legal entitet, hvilket igen medfører fysisk
tilstedeværelse på markedet. Der findes samtidig en valutarisiko ved at have udestående i
BRL, mens virksomhedens officielle valuta er DKK. Renten kan samtidigt ændre sig og
således falde i Brasilien, mens den stiger i Danmark. Dette ville medføre en forringelse i
forretningsbetingelserne for Pharmactive. De sociale faktorer viste, at markedet i Brasilien er
voksende på grund af stigende velstand. Denne stigende velstand antages samtidigt at
medføre, at livstilssygdomme på sigt vil være et stigende problem i dette land.
Gennem OLI modellen så jeg på ejerskabsfordele, lokationsspecifikke fordele
samt internaliseringsfordele for Pharmactive. Det blev konstateret, at Pharmactive ikke råder
over egne producerede produkter, men at virksomheden kun handler produkterne. Det
betyder, at Pharmactive må differentiere sig på andre måder end produktet, da dette er
identisk om det kommer fra Pharmactive eller en konkurrent. Der skal altså foregå en form for
værditilførsel i dette led for, at kunderne vil blive tiltrukket af Pharmactive. Det kom også
frem, at der findes en usikkerhed omkring indtrængningsstrategien, hvilket indikerer, at man
går efter en strategi med lav ressourceforpligtelse og lavere kontrol. Markedet er dog
potentielt stort og dette kan tale for en stor ressourceforpligtelse. Dog ligger det klart, at
foreligger der en forventning om stærk vækst i den nærmeste fremtid, så skal man hurtigt ind
på markedet og få del heri. Transaktionsomkostningerne er det sidste parameter i OLI
modellen, og hvordan internaliserer Pharmactive så? I analysen blev der talt om og diskuteret
nogle fællesaktiviteter, der kunne deles mellem Pharmactive og en eventuel fremtidig partner.
Som Bjarne Hansen (2012) udtaler ”Det må være at finde den rigtige samarbejdspartner på
67
det lokale marked, og sikre sig at han kan bære opgaven”. Igen så handler det altså for
Pharmactive om at samarbejde med en lokal person på markedet, der kan være en agent eller
at operere/foretage forretninger som en del af et Joint-Venture.
Når man ser nærmere på analyserne af de fem forskellige
indtrængningsstrategier, ser man, at indirekte eksport ikke en mulighed for Pharmactive.
Denne strategi vil være for mindre virksomheder uden nogen form for viden omkring eksport,
samt hvordan den internationale verden fungerer forretningsmæssigt (Root, 1994). Det samme
gælder for strategierne Licensing og Franchise. Disse to strategier vil, som tidligere fortalt,
ikke være mulige for Pharmactive på nuværende tidspunkt, når man tager i betragtning, at
virksomheden ikke besidder egne produkter. Der findes ikke nogen produkter, der kan
licenseres ud til andre og noget specielt koncept, der kan franchises findes heller ikke for
nuværende. Direkte eksport er den strategi, der på nuværende tidspunkt bliver fulgt i
virksomheden på de markeder, hvor der ikke forefindes en aftale med en lokal agent omkring
salg af produkter fra Pharmactive. Indenfor direkte eksport findes der, som omtalt,
agent/distributør opsætningen, hvor virksomheden benytter en lokal agent til varetagelse af
salget på det pågældende marked. Denne opsætning vil, alt andet lige, være den optimale for
Pharmactive ved opstart på det brasilianske marked. Dette udsagn støttes af Bjarne Hansen
(2012), som adspurgt om der bør opereres med en lokal person på markedet, udtaler ”Ja, det
kan være en agent eller som del af et Joint-Venture efter længere tids ageren på markedet”.
Det betyder, at virksomheden bør iværksætte en undersøgelse af en egnet agent i Brasilien,
som kan forestå salget af Pharmactive´s produkter i landet. Efter en tid på markedet, som
kunne være et-to år, ville der være en mulighed for at indgå et Joint-Venture med denne
lokale virksomhed, hvis alt går planmæssigt mellem virksomhederne. På denne måde
investerer Pharmactive ikke alt for meget i opstarten af markedet i Brasilien. Samtidigt får
Pharmactive en lokal person, som kender kulturen og kunderne, som agerer mod kommission
af salget. Der kommer således ikke nævneværdige udgifter uden indtægter. Kommissionen
betales først til agenten, når kunderne har betalt Pharmactive.
68
9. Konklusion
Efter gennemarbejdelse af ovenstående analyse og diskussion vil jeg her konkludere på
undersøgelsesspørgsmålene med henblik på at kunne besvare den overordnede
problemformulering samt vejlede Pharmactive i dens valg af Entry Mode strategi i Brasilien.
Undersøgelsesspørgsmålene var som følger:
1. Findes der ligheder mellem egen indsamlet empiri om kulturforskellene og Hofstedes
findings?
2. Indvirker disse kulturforskelle på hvorledes forretning skal udføres?
3. Findes der til stadighed RF & DF kulturer?
4. Hvilke Entry Mode strategier er tilgængelige?
Opgavens problemformulering lød således:
Hvilke kulturforskelle set i forhold til handel mellem Danmark og Brasilien har
indflydelse på valg af Entry Mode i Brasilien for et dansk handelsselskab i den
farmaceutiske branche?
Jeg har i opgaven valgt at undersøge hvilke kulturforskelle, der indvirker på valget af
indtrængningsstrategi for Pharmactive i Brasilien. Det viser sig ved brug af Hofstede´s model
med de fire værdidimensioner, at der findes ligheder mellem den indsamlede primære empiri
og resultaterne fra Hofstede´s Findings på trods af, at denne undersøgelse kan dateres langt
tilbage. Jeg kan konkludere, at det ledelsesmæssige aspekt i de to lande stadig ligger langt fra
hinanden. Bl.a. udtalte Bjarne Hansen (2012) sig omkring ledelsesstrukturen og
uddelegeringen af ansvar i Pharmactive, hvor det drejer sig om at tage ansvar for sit arbejde
uden at ledelsen kontinuerligt bryder ind. Det viste ydermere, at det i Danmark er nødvendigt
med faglig dygtighed for at få ansættelse i virksomheder, mens det i Brasilien antages at
betyde mindre. Her er det det familiemæssige bånd, der vægter stærkest. Det kan konkluderes,
at man i Pharmactive sørger for at inddrage medarbejderne i flest mulige beslutninger, mens
man i Brasilien har en større tradition for, at ledelsen leder virksomhederne og medarbejderne
kun sporadisk er beslutningstagere. Der antages at findes en mere hierarkisk opbygning i
virksomhederne i Brasilien. Samtidigt findes der en væsentlig forskel mellem den strukturelle
organisation i de to lande. Hvor det i Danmark er normalt, at arbejdsdagen er åben og
uforudsigelig, ses der i Brasilien en større nødvendighed for en fastere struktur i løbet af
69
arbejdsdagen, således at uforudsigeligheden ikke vokser sig for stor. Samhørigheden mellem
familiemedlemmer i Brasilien og nære venner gør, at man indgår i et fællesskab i den
brasilianske kultur, hvorimod man i Danmark opfører sig mere individualistisk. Dette kan
være problematisk for Pharmactive, når markedet i Brasilien skal startes op i og med, at denne
ledelses- og strukturafvigelse skal forventningsafstemmes mellem Pharmactive og en eventuel
kommende partner i Brasilien. En individualist kan på samme måde opleve problemer med at
indgå i et fællesskab. Det kan være en udfordring i det tilfælde, at Pharmactive skulle beslutte
at sende en medarbejder til Brasilien.
Det kan ligeledes konkluderes, at der stadig findes en kulturel kløft mellem
Danmark og Brasilien. De interviewede personer fra de brasilianske farmaceutiske
virksomheder samt personerne fra Pharmactive, udtaler sig alle i tråd med teorien fra
Gesteland (1997). Det er igennem opgaven også blevet belyst, at disse kulturforskelle mellem
en Relationship-Focus kultur og en Deal-Focus kultur reelt set har en indvirkning på,
hvorledes forretning skal udføres. Denne forskel ses i hvordan man skal håndtere forretning
mellem de to kulturer; hvor man i Brasilien er optaget af personlige kontakter og et godt
netværk, er man i Danmark mere forretningsorienteret frem for relationsorienteret. Ifølge både
Bjarne Hansen (2012) og Jesper Clausen (2012), er det i Europa ikke noget problem at
kontakte en kunde direkte. Her handler det om, at gøre en god forretning og ikke om
relationen. Omvendt argumenterer de tre interviewede personer fra Brasilien for, at man for at
starte forretning i Brasilien, skal opbygge og vedligeholde personlige relationer og skabe nye
personlige kontakter. Uden denne kontinuerlige personlige kontakt med kunderne, vil det at
gøre forretning i Brasilien kunne vise sig yderst problematisk.
Der er i opgaven blevet udvalgt fem indtrængningsstrategier, som blev
analyseret for at se hvordan den pågældende strategi ville passe Pharmactive´s indgang i
Brasilien. Der blev set på indirekte eksport, direkte eksport, Franchising, Licensing og Joint-
Venture. Det kan konkluderes, at Pharmactive ikke skal benytte sig af indirekte eksport, da
virksomheden allerede eksporterer til mange udenlandske markeder og derfor har opbygget en
viden herom. Franchising og Licensing kan jeg samtidig konkludere ikke passer til
Pharmactive grundet virksomhedens status som handelsvirksomhed. Virksomheden besidder
ikke egne produkter eller set-up og kan derfor ikke tilbyde licensering eller Franchise.
Direkte eksport og Joint-Venture er derimod strategier, som kan konkluderes at passe
70
fornuftigt til Pharmactive´s indgang i Brasilien. Direkte eksport med en lokal agent/distributør
er en af de strategier, som Bjarne Hansen (2012) også mener, er den vej virksomheden skal
følge i opstartsfasen. Han argumenterer således for, at virksomheden bør starte op i Brasilien
med en lokal agent/distributør i opstartsforløbet (et-to år) for på den måde at holde
ressourceforpligtelserne nede. Samtidig vil virksomheden opnå en vital viden om de lokale
forhold og regler i og med, at agenten er lokal og on-site. Det kan ydermere konkluderes, at
Joint-Venture er en viabel løsning til virksomhedens strategi. Ifølge Bjarne Hansen (2012) vil
der så efter opstartsforløbet på et-to år være mulighed for at indgå et Joint-Venture
samarbejde med denne lokale agent eller en tredje partner, der kunne være en farmaceutisk
producent i Brasilien eller en virksomhed som ligner Pharmactive, men med base i Brasilien.
Det kan samtidigt konkluderes, at Pharmactive som virksomhed naturligvis ville skulle påtage
sig større ressourceforpligtelser, men samtidigt opnå en større kontrol over salget på
markedet. Der ville også ved et sådant samarbejde, kunne findes synergier såsom fælles
indkøb af råvarer, fælles logistikfunktion samt fælles administration og andre besparelser.
Slutteligt kan det således konkluderes, at der reelt eksisterer mange kulturforskelle mellem
Danmark og Brasilien, samt at disse har indflydelse på valg af Entry Mode for Pharmactive i
Brasilien. Dette vanskelige valg af indtrængningsstrategi er i høj grad influeret af
kulturforskellene landene imellem. Eksempelvis er det nødvendigt med en person, der
befinder sig lokalt på markedet og som besidder viden om de lokale forhold. Det ville være
problematisk for Pharmactive at åbne et 100% ejet datterselskab i Brasilien, der udelukkende
består af danskere. Disse personer mangler alt, hvad der i opgaven er blevet fremhævet som
vigtigt at besidde, for at agere på dette marked. Ydermere ville en opsætning med direkte
eksport fra Pharmactive til kunden vise sig vanskelig grundet kulturforskellene. Det
personlige forhold og relation mellem køber og sælger ville mangle i en sådan situation. Det
at skulle foretage hele salgsprocessen fra Danmark og kun besøge kunderne sporadisk må
antages ikke at være tilstrækkeligt for forretningsforholdet. Det bliver tilmed sagt af de
interviewede personer i Brasilien at tilstedeværelse på markedet og i kundernes nærhed er
nødvendigt.
Det kan således konkluderes, at forskellen i den personlige relation og kontakt landene
imellem samt den forskeligartede opfattelse af ledelse og struktur må antages at være de
vigtigste aspekter i de to landes kulturforskelle. Det leder mig hen til at anbefale Pharmactive,
71
hvad der må antages at være den mest optimale løsning for valg af Entry Mode i Brasilien –
nemlig et samarbejde med en lokal agent/distributør i opstartsfasen, som forløber sig over et
til to år. Herefter bør Pharmactive indgå et Joint-Venture samarbejde med en lokal
virksomhed, der allerede agerer på markedet. Det kan ikke udelukkes, at den eksisterende
agent kunne være målet for et sådant Joint-Venture.
72
10. Litteraturliste
10.1 Artikler Andersen, O. (1993). On the Internationalization process of firms: A critical analysis. Journal
of International Business Studies, 24(2), 209-232.
Baskerville, R. (2003). Hofstede never studied culture. Accounting, Organizations and Socie-
ty. 28, 1-14.
Berger, H. (2012). Report from Brazil; Brazil´s generic-drug market is growing steadily.
Pharmaceutical Technology, Volume 36, Issue 3, 16-18.
Dunning, J.H. (1988). The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and
some possible Extentions, Journal of International Business Studies, 19(1), 1-31.
Forsgren, M. (2002). The concept of learning in the Uppsala internationalization process
model: A critical view. International Business Review, 11(3): 257-278.
Freeman, S., Edwards, R, & Schroder, B. (2006). How Smaller Born-Global Firms Use Net-
works and Alliances to Overcome Constraints to Rapid Internationalization. Journal of Inter-
national Marketing, Vol. 14, No. 3, 33-63.
Hill, C. W. L., P. Hwang & W. C. Kim (1990). An Eclectic Theory of the Choice of Interna-
tional Entry Mode, Strategic Management Journal, 11, 117-128.
Johanson, J., & Vahlne, J-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisit-
ed: From liability of foreigness to liability of outsidership, Journal of International Business
Studies, 40(9), 1-21.
Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities; and the
Replication of Technology, Organization Science, 3(3), 383-397.
Kogut, B. Singh, H. (1988). The Effect of National Culture on the Choice of Entry Mode:
Journal of International Business Studies, 19(3).
Madsen, T. K. & P. Servais (1997). The Internationalization of Born Globals: an Evolutionary
Process?, International Business Review, 6(6), 561-583.
73
Oshlyansky, L., Cairns, P. & Thimbleby, H. (2006). A cautionary tale: Hofstede´s VSM revis-
ited. HCI 2006: Engage!, 1-4.
Petersen, B., Pedersen, T., & Sharma, D. D. (2003). The role of knowledge in firm´s interna-
tionalisering process: Wherefrom and whereto? In a Blomstermo & D.D. Sharma (Eds),
Learning in the internationalization process of firms: 36-55.
Ratner, C. & Hui, L. (2003). Theoretical and Methodological Problems in Cross-cultural Psy-
chology. Journal of the Theory of Social Behavior, 22, 67-94.
Sivakumar, K. & Nakta, C. (2001). The stampede toward Hofstede´s framework: Avoiding
the sample design pit in cross-cultural research: Journal of International Business Studies,
32(3), 555-74.
Søndergaard, M. (1994). Research Note: Hofstede´s consequences: A study of reviews, cita-
tions and replications, Organizational Studies, 15(3), 447-56.
Spector, P.E., Cooper, C.L. & Sparks, K. (2001). An International Study of the Psychometric
Properties and the Hofstede Values Survey Module 1994: A Comparison of Individual and
Country/province level results. Applied Psychology: An International Review, 30(2), 269-81.
Zacharakis, A. (1996). The double whammy of globalization: Differing country and foreign
partner cultures, Academy of management Executive, 10(4).
10.2 Bøger
Bartlett, Ghohal & Beamish (2008). Transnational Management. Fifth Edition. New
York, USA: McGraw Hill.
Brooks I., Weatherston J. & Wilkinson G. (2011). The International Business Environ-
ment: Challenges and Changes. 2nd
Edition. Harlow, Englang: FT Prentice Hall.
Bryman A. & Bell E. (2007). Business Research Methods. Second Edition. Oxford, Eng-
land: Oxford University Press.
Gesteland Richard R. (1997). Cross-Cultural Business Behaviour a brief appetizer. Copenha-
gen, Denmark: Handelshojskolens Forlag.
Hofstede Geert (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institu-
tions, and Organizations Across Nations. Second Edition. Thousand Oaks CA: Sage Pub-
lications.
Hofstede Geert, Gert Jan Hofstede & Michael Minkov (2010). Cultures and Organiza-
tions: Software of the Mind. Revised and Expanded. 3rd Edition. New York, USA:
McGraw-Hill.
Hofstede G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the mind. New York, USA:
McGraw-Hill.
McLuhan, M. (1968). War and Peace in the Global Village. New York: Bantam Books.
Root, Franklin R. (1994). Entry Strategies for International Markets. Revised and Ex-
panded. San Francisco, California: Jossey-Bass.
Schneider & Barsoux (2003) Managing across Cultures. Second Edition. Harlow, Eng-
land: FT Prentice Hall.
10.3 Internetsider
Apollo Healthcare (2012): News, besøgt d. 03.05.2012,
http://www.apollo-healthcare.com.sg/news/78-currently-brazils-annually-imports-of-api-and-
intermediate-is-around-usd175-billion
Brasil (2012): Health Technology – The Pharmaceutical Industry, besøgt d. 23.04.2012,
http://www.brasil.gov.br/sobre/science-and-technology/health-technology/the-
pharmaceutical-industry/br_model1?set_language=en
CIA (2012): The World Factbook – Brazil, besøgt d. 04.03.2012
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/br.html
Danmarks statistik (2012a): Vielser og skilsmisser, besøgt d. 04.03.2012,
http://www.dst.dk/da/Statistik/emner/vielser-og-skilsmisser.aspx
Danmarks statistik (2012b): 134.000 flere husstande på ti år, besøgt d. 04.03.2012,
http://www.dst.dk/pukora/epub/Nyt/2012/NR079.pdf
Geert Hofstede (2012a): What about Denmark?, besøgt d. 04.03.2012,
http://geert-hofstede.com/denmark.html
Geert Hofstede (2012b): What about Brazil?, besøgt d. 04.03.2012,
http://geert-hofstede.com/brazil.html
IBGE (2012): Censo Demográfico 2010, besøgt 08.04.2012,
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2010/default.shtm
Ignitestrategicsolutions (2012): Strategic Planning Pt. 3: Expanding Your Business
Toolbox, besøgt 15.04.2012,
http://ignitestrategicsolutions.com/2011/07/10/strategic-planning-expanding-your-business-
toolbox/
Ministério da Saúde (2012): National Health Surveillance Agency (ANVISA), besøgt
07.04.2012,
http://www.anvisa.gov.br/eng/index.htm
Pharmtech (2012): Report from Brazil, besøgt 06.04.2012,
http://www.pharmtech.com/pharmtech/Outsourcing/Report-from-
Brazil/ArticleStandard/Article/detail/763944
76
R2 Group (2012a): Om R2 Group, besøgt 01.04.2012,
http://r2group.eu/da/Om%20R2/OmR2Group.aspx
R2 Group (2012b): Historie, besøgt 01.04.2012,
http://r2group.eu/da/Om%20R2/Historie.aspx
R2 Group (2012c): Kort, besøgt 01.04.2012,
http://r2group.eu/da/Sider/Kort.aspx
R2 Group (2012d): R2 Group Vision, besøgt 01.04.2012,
http://r2group.eu/da/Om%20R2/R2GroupVision.aspx
R2 Group (2012e): R2 Group Mission, besøgt 01.04.2012,
http://r2group.eu/da/Om%20R2/R2GroupMission.aspx
Sindusfarma (2012): Indicadores Econômicos, besøgt 22.04.2012,
http://www.sindusfarmacomunica.org.br/uploads/indicadores-
economicos/fd1778b1b6297f050627e4c9636536f6.xls
11. Bilag
11.1 Interview med Hr. Bjarne Hansen, SBU Manager hos R2 Pharmactive A/S 1. Kan du give et hurtigt overblik over R2 Gruppen og derefter over R2 Pharmactive?
Antal ansatte, omsætning, markeder osv...
Vi er 4 business units i gruppen, den er privatejet og 128 år gammel. Der er 75
ansatte med en omsætning på 90 mio euro. Vi betjener primært de skandinaviske
markeder, og Pharmactive er i princippet over hele verden.
2. Hvordan er kulturen efter din mening i R2?
Vi er en virksomhed med en åben kultur. Vi føler at der er plads til alle og der mærkes
en respekt for medarbejderne fra ledelsens side. Det gælder for os i ledelsen om, at
medarbejderen udfører sit arbejde på en tilfredsstillende måde. Det er den enkelte
medarbejders eget ansvar at dette sker. Vi som ledelse stoler på dette og griber ikke
dagligt ind i medarbejderens arbejde og rutiner. Samtidig er det en levende
arbejdsplads, hvor tingende går stærkt og planerne ofte ændres.
3. Handelsbranchen kan være uklar for udefrakommende. Hvordan beskriver du kort
Pharmactives forretning til en udefrakommende?
Vi sælger udelukkende B2B, og der sælges de ingredienser og stoffer som
producenter indenfor farma og helsekost bruger. De importeres typisk fra Asien
og der eksporteres til ca. 20 lande i Vesten og Latinamerika. Det er en
gammeldags wholeseller model der opereres med. Distributørmodel i princippet
kan man sige. Det betyder samtidigt at vi ikke kan adskille os fra konkurrenterne
på produkter men, at vi må differentiere os på anden måde, eksempelvis på
handelsekspertise, service og den finansielle styrke.
4. Hvad er Jeres Mission og Vision? Og deraf følgende strategi?
Mission er at være en uafhængig og uundværdig partner indenfor den globale
B2B industri. Mission er at vi vil være en handelspartner plus. Strategien for
Pharmactive er at finde nogle niche produkter og områder, hvor vi kan sælge
vores produkter. Vi vil have et bredt sortiment så vi kan tilbyde vores kunder
pakkeløsninger, så de ikke behøves at kigge andre steder efter leverandører. Vi
vil skabe værdi for både vores kunder og leverandører igennem vores
78
samarbejde. Og vi skal have de rigtige medarbejdere med den rigtige viden om
markedet og produkterne.
5. Hvorfor har I valgt at fokusere på Latinamerika (specielt Brasilien)? Hvorfor er det
interessant?
Vi ved at der er et marked og det er stort. Det er et stigende marked da det er
med i BRIC landene. Det sigter mod at der findes et solidt marked når man først
kommer ind. Det er interessant fordi der finde mange indgangsbarrierer, bl.a.
sproget. Hvorfor mange konkurrenter holder sig væk derfra, og deraf mindre
konkurrence.
6. Er du enig i, at netværk muliggør markedudvælgelse og indtrængning på nye
markeder?
Ja jeg er enig i dette hvad angår Brasilien eller andre lignende lande. I England
ville jeg for eksempel ikke have noget problem med at kontakte kunderne
direkte eller selv tage markedet op.
7. Har Pharmactive den financielle styrke til at konkurrere på det Brasilianske marked?
Ja, det mener jeg bestemt at vi har. Dels er vi et velkonsolideret firma og dels
har vi en stor finansiel stærk koncern i ryggen (Maj Invest).
8. Hvilke er de største udfordringer, efter din mening, ved at starte op på det Brasilianske
marked?
Vores samarbejdspartnere får tillid og tro på at Pharmactive kan tilføre værdi til
markedet. Kultur og sprog er altafgørende og det samme er netværk. Så
forskellen i disse skal minimeres på bedste måde.
9. Hvem er Jeres konkurrenter?
Jeg vil tro at det er de store internationale handelshuse og direkte import af
kunderne selv.
79
10. Hvordan indvirker kulturforskellene mellem Danmark og Brasilien, efter din mening,
på det at gøre forretning sammen?
Der er noget med tillid og tro på hinanden (relationsdelen), og så er der selve
kulturforskellen specielt det tidsmæssige begreb, hvor de er lidt ”i morgen”
stilen hvor vi vil have det idag. Omkring det økonomiske aspekt, kunne man
tænke på betalingstidspunkter, og om disse overholdes.
11. Hvilken kulturmæssig faktor er, efter din mening, den med den største indvirkning på
forretningsrelationen mellem Danmark og Brasilien?
Det må være sproget og det dertilhørende latinske adfærd og tankegang.
12. Hvilken Entry Mode strategi mener du er den bedste for Brasilien?
Det må være at finde den rigtige samarbejdspartner på det lokale marked, og
sikre sig at han kan bære opgaven.
13. Bør der efter din mening opereres med en lokal person på dette marked? Det kan være
en agent eller som del af et Joint-Venture.
Ja, det kan være en agent eller som del af et Joint-Venture efter længere tids
ageren på markedet.
14. Er det efter din mening muligt at opnå partnerskaber med kinesiske og indiske
leverandører?
Ja, det er muligt i visse tilfælde men det viser sig at være vanskeligt generelt.
Fabrikanterne ønsker at sælge mest muligt og sælgerne får kommission af
salget. Derfor sælger de til alle parter.
11.2 Interview med Hr. Jesper Clausen, Key Account Manager hos R2
Pharmactive A/S 1. Kan du give et hurtigt overblik over R2 Gruppen og derefter over R2 Pharmactive?
Antal ansatte, omsætning, markeder osv...
R2 gruppen består af fire divisioner; Pharma/Helse, Consume, Chemicals og
Agro. der er 75 ansatte med en omsætning på ca. 700 mio. dkk.
80
Hovedmarkederne er Skandinavien, Europa og nu Latinamerika med
Pharmactive. Denne division beskæftiger 7 personer og omsætter for ca. 100
mio.dkk.
2. Hvordan er kulturen efter din mening i R2?
Der er efter min mening en ret åben kultur her. Ledelsen respekterer os medarbejdere
selvom vi ikke alle sidder i huset. Man respekteres for hvad man kan og alle kan lave
fejl. Så gælder det om at lære af det og spørge andre til råds. Dog er det fantastisk at
have mulighed for hjemmekontor, det letter den daglige familielogistik.
3. Handelsbranchen kan være uklar for udefrakommende. Hvordan beskriver du kort
Pharmactives forretning til en udefrakommende?
Man køber og sælger varer, importerer og eksporterer fra hele verden.
Excipients and hjælpestoffer kommer hovedsagligt fra Europæiske agenturer, og
API´erne kommer fra Kina og Indien. Der sælges i Skandinavien, Europa og
Latinamerika. Trader og distributør for nogle materialer.
4. Hvad er Jeres Mission og Vision? Og deraf følgende strategi?
Disse Kan findes på hjemmesiden under Stella Nova som den nuværende
strategi er blevet kaldt. Hovedsagligt er det at vækste meget, og Pharmactive
skal op og være blandt de to største divisioner i gruppen.
5. Hvorfor har I valgt at fokusere på Latinamerika (specielt Brasilien)? Hvorfor er det
interessant?
Vi har valgt at fokusere på Brasilien fordi det er et af de største vækstmarkeder i
verden, og i vores branche er Indien og Kina ikke mulige markeder da der her
produceres størstedelen af alle API´er. Brasilien kan desuden være en døråbner
til de andre lande derovre. Vi har også ansat en ny person med kendskab til
markedet, både kulturmæssigt og salgsmæssigt.
6. Er du enig i, at netværk muliggør markedudvælgelse og indtrængning på nye
markeder?
81
Ja, helt enig. Netværk er noget af det vigtigste man kan have idag i
salgsbranchen. Det er meget svært at komme ind på et nyt marked uden en
person med kendskab til markedet. Det er desuden meget omkostningstungt at
skulle benytte et analysebureau til at skaffe markedsinformationer. En god
kontakt muliggør et indtrængningsforsøg på et fremmed marked.
7. Har Pharmactive den financielle styrke til at konkurrere på det Brasilianske marked?
Ja, det har vi da vi i August måned 2011 blev købt 50% af Maj Invest. Målet er
at vokse og ekspandere, med et evt. salg for øje sidenhen. Der er villighed og
mulighed for at vokse.
8. Hvilke er de største udfordringer, efter din mening, ved at starte op på det Brasilianske
marked?
Jeg ser kultur og sprog som de største barrierer. Herudover er der
finansieringsspørgsmålet som kræver meget likviditet af firmaet. Der handles
med lange kredittider ift. Europa. Handelskutymer kan være en hindring for
handlen , og der kan findes mange lokale regler eller uskrevne regler.
9. Hvem er Jeres konkurrenter?
Det er andre handelshuse i Europa, Brasilien og Indien/Kina. Fabrikanterne selv
er også begyndt at gå direkte til kunderne, og kontakte og sælge deres produkter
direkte.
10. Hvordan indvirker kulturforskellene mellem Danmark og Brasilien, efter din mening,
på det at gøre forretning sammen?
Vi er fra et koldt land med facts – her og nu sker det. Folk fra Brasilien er meget
small talk orienteret. De gør det i deres tempo, og vi gør det i vores. Den danske
tålmodighed kan hurtigt blive sat på prøve da de ikke altid er så hurtige. Der
skal efter min mening også investeres mere i entertainment med disse end det
ses i Europa. Der findes andre kutymer end her, og disse skal der tages højde
for, for ikke at skabe problemer.
82
11. Hvilken kulturmæssig faktor er, efter din mening, den med den største indvirkning på
forretningsrelationen mellem Danmark og Brasilien?
Den største kulturforskel er nok tålmodigheden. Den danske tålmodighed er ikke
lige så lang som i Brasilien. De fylder meget i en organisation, er larmende og
vil gerne høres og snakke. De er gode handelsfolk, og handlen er ikke lukket før
den er underskrevet. De vil gerne spille folk ud mod hinanden for at opnå den
bedste deal.
12. Hvilken Entry Mode strategi mener du er den bedste for Brasilien?
Jeg mener at den bedste måde ville være at finde en partner i Brasilien som man
kan stole på. Samarbejdspartner med lokalt kendskab til skrevne og uskrevne
regler. Herefter kunne man købe sig ind i agentens firma og på den måde få
fodfæste på markedet. Evt. kunne man åbne eget firma og ansætte lokale, men
der ville skulle et tilbundsgående studie til, før dette ville kunne komme på tale.
13. Bør der efter din mening opereres med en lokal person på dette marked? Det kan være
en agent eller som del af et Joint-Venture.
Jamen helt klart, for at få de bedste informationer ud af markedet, er man nødt
til at komme tæt på markedet. Mentalt og sikkerhedsmæssigt er det det sikreste
at operere med en lokal for at få de korrekte oplysninger. En ligeværdig partner
er nødvendig for at få en økonomisk sikkerhed.
14. Er det efter din mening muligt at opnå partnerskaber med kinesiske og indiske
leverandører?
Ja, det er til dels muligt men man skal være meget opmærksom og kende til
fabrikanten inden det sker. Samtidigt vil mange fabrikanter ikke binde sig til en
distributør for et marked, de vil have frie hænder.
11.3 Interview med Hr. Andrey Salviano, Owner and Chief Purchaser hos Far-
mace Instituto Quimico 1. Do you think that culture affects the way of conducting business between Denmark
and Brazil?
83
Culture is always important in business. To learn how things and subjects are
treated in each part of the country is important to success. Brazil is a large coun-
try with different points of view.
2. What are the most important factors when talking about culture?
It would be respect about the differences.
3. Do you believe that conducting business with a Dane that speaks Spanish/Portuguese
is different from one that only speaks English?
It is essential because a lot of people here still do not learn a second language.
People over 40 years usually do not have a second language. These older people
often started their carreer in the same company as they retire from. These people
that dedicates their lives to one company is to be shown great respect from us
all.
4. What do you notice first when dealing with Danes?
We notice that they are people that we can trust. This can be for a long relation-
ship and partnership.
5. How do you see the best choice of Entry Mode for R2 Pharmactive A/S in Brazil?
The best choice I see as having a partner locally because if you send directly any
of the clients will have the best price. You can use a distributor as a dealer for
smaller customers.
6. What are the most important parameters for you, when conducting business with a
Danish company?
We expect to have the goods and the quality we ordered. Having a European
partner can be a special value in the future with new and first class products.
7. In your opinion, what is the biggest entry barrier?
Understanding how things work in Brazil and how ANVISA see what shall be
done.
84
8. What does a Danish pharmaceutical trading company need to do to add value to its
products (trading goods)?
It needs to follow it's goods registered in ANVISA, and to bring new and special
products into the market.
9. Would you say, in your opinion, that the Danish company should have a local person
in the market?
It always helps to know what is the local market and what it is about. If you
have a trustful person locally, you can have special and valuable information
ahead of others.
10. Any general suggestions/recommendations for a Danish API trading company?
It’s important to visit your clients from time to time, and to see how they doing
and acting in the market locally.
11. What happens if the price level keep changing upwards?
In Brazil companies like our have rules to follow. We are not allow just to raise
our prices because the manufacturers or you do it. The worst consequence can
be that we will have to discontinue the product.
11.4 Interview med Hr. Milton Sampaio, Owner and Head of Purchase hos Nat-
ulab 1. Do you think that culture affects the way of conducting business between Denmark
and Brazil?
Yes, this I am sure of. Culture is very important in business relations and it is
necessary to think about this. Here in Brazil we do things different than in Eu-
rope and even here in Bahia (Salvador), we do things different from people in
Sao Paulo.
2. What are the most important factors when talking about culture?
85
I think it is important to notice that we are all different and take this into mind
when visiting us customers here in Brazil. We want to be treated equally with
you people from Europe, so come humble and normal to see us.
3. Do you believe that conducting business with a Dane that speaks Spanish/Portuguese
is different from one that only speaks English?
It is important to speak different languages nowadays. Unfortunately my English
is very limited but it's my luck that I am the customer and you guys as sellers
speak Portuguese and Spanish, so that we can communicate.
4. What do you notice first when dealing with Danes?
You seen to be an honest people with an open mind. We like honesty and that
you deliver what you say that you will.
5. How do you see the best choice of Entry Mode for R2 Pharmactive A/S in Brazil?
The best way is probably to have a local person or partner, who can talk to- and
visit the customers. To me for example, it’s nice to have a local person to deal
with in the local language. If a Danish guy comes here with English, I cannot
communicate with him, and he will have to deal with one of my employees.
6. What are the most important parameters for you, when conducting business with a
Danish company?
We want the best possible price and quality together with some value-added
service pack. We need to receive our documents in time for the orders and
shipments. This is a valuable service and many times the Chinese and Indians
are not good at this.
7. In your opinion, what is the biggest entry barrier?
Coming as a stranger and having to build up relationships with local customers.
It takes a lot of time to understand the market and how it works. Afterwards you
have to understand how the customers think and act. Not an easy job for a Euro-
pean person.
86
8. What does a Danish pharmaceutical trading company need to do to add value to its
products (trading goods)?
Bringing service to the deals. Besides having a competitive price for a good
quality, we want to receive a good service in terms of fast documentation flow
and good payment terms.
9. Would you say, in your opinion, that the Danish company should have a local person
in the market?
As I have said before, it’s very difficult for a European person to come here and
understand the market. So yes, I believe that is is a very good idea to team up
with a local distributor or agent, who knows his way around the market.
10. Any general suggestions/recommendations for a Danish API trading company?
It’s important to be present in the market and the local fairs. The agent can visit
the customers, but sometimes the Danish company will also have to come here
and visit us customers. I like this very much myself as it gives give to new busi-
ness opportunities when sitting face to face.
11.5 Interview med Hr. Vanderlanzs Dantas, President and Chief Purchaser hos
Lanza Pharma Ltda. 1. Do you think that culture affects the way of conducting business between Denmark
and Brazil?
Absolutely yes. Culture, values, languages, religion, education, economic and
political philosophy are definitely a barrier for those one that doesn’t follow and
respect it. The values and custom’s of Nordic ones and Brazilian are totally dif-
ferent. So whenever issue is business the both sides shall align and discuss your
thoughts in order to succeed on business.
87
2. What are the most important factors when talking about culture?
Respect, comprehension and understanding about each one culture. Whenever
respect the other one culture. I think you will succeed on business and life. The
family issue is very important for us, and this must be respected from others
side. I don’t know how it is in Denmark, but here we love all our family and get
together once a year for relax and celebration. Last time we were 50 persons
celebrating life!
3. Do you believe that conducting business with a Dane that speaks Spanish/Portuguese
is different from one that only speaks English?
Absolutely, the one that speaks these Latin languages will have a competitive
advantage. Speaking local languages you have a chance to get in the brain and
thoughts from other part creating value for your products and services for sure.
4. What do you notice first when dealing with Danes?
The different way of approaching. They are very well educated and at the same
time much more conservative and cool than our people Latin people. At the
same time, the Danish people transfer trust to you when they are negotiating.
5. How do you see the best choice of Entry Mode for R2 Pharmactive A/S in Brazil?
I think R2 started by the right way. Firstly employing people that speaks and
understand the manner of Brazilians and Latins are doing business. Secondly,
choosing a local partner that understand and have good knowledge about the
segments R2 wants to achieve. There are different ways of get markets globally,
such as acquisitions and buying shares of companies acting in the segments.
But, definitely it takes times and huge investments.
88
6. What are the most important parameters for you, when conducting business with a
Danish company?
I do have always a sensation of safety. That’s an important parameter to keep
business with somebody that means trust. The Danish businessman transfer this
feeling talking about business and nowadays everybody knows everything glob-
ally. It means, those ones that keeps credibility untouchable with succeed on
business.
7. In your opinion, what is the biggest entry barrier?
Talking about my country there are lots of barriers such as: Capital Cost - Lots
of money required up front to finance customers. Regulation – legal obstacles.
Competition – there are lots of players in the same market. Semi Regulated
Market – There are lot of companies selling inferior quality. Tax System – our
system is too complex to be comprehended by foreign companies.
8. What does a Danish pharmaceutical trading company need to do to add value to its
products (trading goods)?
Good Services, Strong Relationship, Credibility, Commitment and Mainly keep
presence in the market directly with a good local partner or own office.
9. Would you say, in your opinion, that the Danish company should have a local person
in the market?
Yes, this is absolutely important in any markets for any company from any seg-
ment. Therefore, Danish or not, a good professional dealing with customers di-
rectly will always keep your name present over there.
89
10. Any general suggestions/recommendations for a Danish API trading company?
Open eyes right now to emerging markets. Do acquisitions of companies if pos-
sible, make joint venture; keep presence in the market since in the next ten years
the growth will be guaranteed.
11. How do you see the the situation in Brazil safetywise?
Brazil is getting better and better but we still face huge problems in terms of
criminal acts. That´s why I have a bulletproof car for business purposes and for
the safety of the family. This way the bandits cannot stop me at the red lights
and take my money. I just drive away without concern for their pistols.
90
11.6 Figur 10, “Entry Strategies for International Markets”. Root (1994). S. 54
11.7 Figur 4.1, “Managing across Cultures”. Schneider & Barsoux (2003). S. 91
91
11.8 Tabel 4.1, “Managing across Cultures”. Schneider & Barsoux (2003). S.
88
92
11.9 Figur 4.2, “Managing across Cultures” ”. Schneider & Barsoux (2003). S.
93