Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 1
La cadena de valor y los recursos y capacidades como factores de
competitividad en el sector citrícola: Estudio multicaso en la zona
centro de Tamaulipas.
Jesús Gerardo Delgado Rivas*, Maritza Alvarez Herrera*,
Norma Angélica Pedraza Melo*
Universidad Autónoma de Tamaulipas.
Ciudad Victoria, Tamaulipas.
Email: [email protected]
Teléfono: (834)3181756 ext 109
Resumen:
En México, la citricultura representa la actividad frutícola más importante,
teniendo a los estados de Veracruz, San Luis Potosí y Tamaulipas como los
principales productores de este tipo de cultivo. Asimismo, en términos de
comercio internacional, los cítricos constituyen el cultivo de mayor valor.
El estudio de perspectivas teóricas, a partir de la naturaleza de la presente
investigación, requiere la identificación de diversos elementos explicativos de la
competitividad. Por una parte, de las actividades y procesos que interactúan e
integran la cadena de valor de las empresas que forman parte del sector
citrícola en la zona centro de Tamaulipas; y por otra parte, de la determinación
de los recursos y capacidades que se poseen, mismos que sirven de
instrumento para cumplir los objetivos organizacionales.
Palabras clave: cadena de valor, recursos y capacidades, cluster.
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 2
I. Introducción.
1.1 Participación de México en el sector citrícola mundial.
La actividad citrícola, representa la principal oferta frutícola a escala mundial,
además, los cítricos1 tienen la característica de poderse cultivar en una
diversidad de países con climas tropicales (Bada y Rivas, 2002). En la Gráfica
I.1, se presenta la participación que tiene cada producto de este cultivo en el
escenario internacional:
Gráfica ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..1
Producción citrícola a nivel mundial.
Fuente: Elaboración propia a partir de Díaz (2010).
En México, la citricultura representa la actividad frutícola más importante,
teniendo a los estados de Veracruz, San Luis Potosí y Tamaulipas como los
principales productores de este tipo de cultivo. Asimismo, en términos de
comercio internacional, los cítricos constituyen el cultivo de mayor valor, por lo
que se pueden identificar dos categorías en lo que al mercado se refiere: i) el
de frutas frescas, en el cual predomina la naranja; y, ii) el de jugos, éste último
con un incremento considerable en las últimas décadas (Díaz, 2010).
Cabe destacar que en el año 2004, la participación de México fue decreciendo
conforme se aproximaba al resultado final de la producción, es decir, se obtuvo
un mejor posicionamiento en superficie destinada a la actividad citrícola con
respecto a los rendimientos por hectárea de este tipo de cultivo, lo cual es
posible evidenciar una problemática de este sector en el país.
En tanto, en lo que respecta a las exportaciones de cítricos, en el año 2009, la
participación de México en relación a su nivel de productividad no se puede
considerar de manera optimista, lo anterior en virtud de posicionarse en el 8º
1 El género de los cítricos, constituye una parte de la familia de las rutáceas, las especies que lo
conforman son: las naranjas (citrus sinensis, citrus aurantium); los limones (citrus limón); las mandarinas (citrus reticulata, citrus reshni) y los pomelos (citrus paradisi maef).
Naranja Mandarina Limón Toronja
Producción 65% 19% 11% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 3
lugar a nivel mundial con un 4.08% de participación en dicho rubro, tal como se
muestra en la Gráfica I.2:
Gráfica ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..2
Exportaciones de cítricos a nivel mundial (2009).
Fuente: Elaboración propia a partir de SAGARPA (2009).
Una vez identificada la importancia de la citricultura así como el
posicionamiento obtenido de México en la actividad citrícola a nivel mundial, a
continuación se analiza la participación del estado de Tamaulipas en el ámbito
nacional.
1.2 Participación de Tamaulipas en el sector citrícola nacional.
En Tamaulipas, la actividad agropecuaria y forestal, representa uno de los
principales sectores económicos, de acuerdo a cifras de INEG (2007), dicha
entidad federativa posee una superficie total de 5’729,461.10 has., de las
cuales el 56% se encuentran destinadas a actividades agropecuarias o
forestales, ubicándose en este rubro en el quinto lugar a nivel nacional, además
las dos terceras partes de las tierras son de temporal y el resto de riego. El
sector primario, de acuerdo con cifras de INEG (2009), representó el 4.6% del
PIB estatal. Entre los cultivos más importantes se encuentran el sorgo en
grano, maíz, pasto, soya, cebolla, caña de azúcar, naranja y limón italiano
(Gobierno del Estado de Tamaulipas, 2011).
Al analizar el comportamiento de cada uno de los cultivos que integran el sector
citrícola, para lo cual se presenta la Tabla I.1 en la que se relaciona por una
parte los resultados obtenidos a nivel nacional, y por otra los que se reportan
para el estado de Tamaulipas, en ambos casos durante el año 2009.
Tabla ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..1
Matriz por Cultivo Citrícola País / Estado (2009).
Dimensión Nacional Tamaulipas
Total %
N Sup. Sembrada (Ha.) 339,423.51 33,272.12 9.80%
3238
1213948 930
650 580 534 399 380
892
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 4
A
R
A
N
J
A
Sup. Cosechada (Ha.) 333,555.13 32,237.12 9.66%
Producción (Ton.) 4’193,484.40 539,525.80 12.87%
Rendimiento (Tm/Ha) 12.57 16.74 +4.17
Valor ($) 4’160,716.20 102,129.58 2.45%
L
I
M
O
N
Sup. Sembrada (Ha.) 146,273.92 3,339.31 2.28%
Sup. Cosechada (Ha.) 140,368.33 3,287.31 2.34%
Producción (Ton.) 1’966,344.80 46,410.53 2.36%
Rendimiento (Tm/Ha) 14.01 14.08 +.07
Valor ($) 4’919,557.00 170,150.04 3.46%
T
O
R
O
N
J
A
Sup. Sembrada (Ha.) 18,466.60 1,414.20 7.66%
Sup. Cosechada (Ha.) 17,989.50 1,399.20 7.78%
Producción (Ton.) 431,670.85 29,083.20 6.74%
Rendimiento (Tm/Ha) 24.00 20.79 -3.21
Valor ($) 538,156.84 28,813.86 5.35%
Fuente: Elaboración propia a partir de SAGARPA (2009).
1.3 La zona centro de Tamaulipas en el sector citrícola estatal.
Los principales municipios productores de cítricos se ubican en esta región de
la entidad, como se puede apreciar en la Gráfica I.3, ya que en conjunto
concentran casi el 70% del volumen estatal:
Gráfica ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..3
Principales municipios productores de cítricos (2009).
Fuente: Elaboración propia a partir de SAGARPA (2009).
En lo que respecta a la producción de cítricos, las huertas que se encuentran
certificadas en el Programa de Exportación de Cítricos a Estados Unidos,
resulta significativo identificar que en Tamaulipas para el año 2010 existen 58
productores en tal padrón emitido por la SAGARPA, de los cuales el 82.14% se
Victoria Llera Hidalgo Padilla Güemez Otros
Volumen 8% 13% 13% 18% 29% 19%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 5
localizan en la zona centro del Estado, por lo que se muestra la siguiente
Gráfica I.4:
Gráfica ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..4
Huertas Certificadas para Exportar a Estados Unidos (2010).
Fuente: Elaboración propia a partir de SAGARPA (2011).
Otro de los eslabones significativos en la cadena productiva de los cítricos en
Tamaulipas, se encuentra representado por la fase de industrialización, misma
que conlleva actividades de procesamiento, empacamiento y acopio de la fruta,
de acuerdo con información proporcionada por la SAGARPA, en el Estado se
identifican 23 empresas en dicho padrón, de las cuales el 85.65% se localizan
en la zona centro de la entidad de acuerdo con la Gráfica I.5:
Gráfica ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..5
Empresas Industrializadoras, empacadoras y centro de acopio de fruta cítrica
en Tamaulipas (2011).
Fuente: Elaboración propia a partir de SAGARPA (2011).
Por lo tanto, dada la importancia que representa la zona centro del estado en
su contribución al fortalecimiento del sector citrícola, en 2009 se publicó la
Agenda para la Competitividad del Estado de Tamaulipas, en la cual se
identifican los cuatro sectores estratégicos por área, por lo que se ha propuesto
la creación de clusters industriales: en la franja fronteriza ubica los sectores
eléctrico-electrónico, así como el de autopartes; en la zona sur la química y
petroquímica; y, en la región centro se considera la agroindustria como sector
industrial clave para el desarrollo regional de Tamaulipas.
Padilla Victoria Güemez Hidalgo Llera
Series1 21 12 14 1 10
Hu
erta
s C
erti
fica
das
p
ara
Exp
ort
ar
Güemez Padilla Llera Victoria Hidalgo
Series1 15 5 1 1 1
To
tal d
e E
mp
resa
s
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 6
1.4 Problemática que presenta el Sector Citrícola.
En Tamaulipas, la SAGARPA (2004) a través del Plan Rector de Sistema
Producto Cítricos, identificada algunas debilidades del sector en el Estado, las
cuales se estratifican atendiendo a las principales fases de la cadena
productiva del sector: producción, comercialización e industrialización, como a
continuación se detalla en la Figura I.1.
Figura ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..1
Problemática del sector citrícola en Tamaulipas
Fuente: Elaboración propia a partir de SAGARPA (2004 y 2009).
Por lo anteriormente expuesto, se precisa puntualizar la significativa necesidad
de promover estrategias, modelos de negocios o sistemas integradores que
modernicen el esquema tradicional del sector citrícola a partir de la
potencialización de sus propios recursos y diversas capacidades que participan
en los distintos procesos de la organización con la finalidad de competir en
mercados regionales, nacionales e internacionales.
1.5 Objetivo General.
Proponer un Sistema Integral de Asociacionismo Empresarial a partir de la
identificación de las actividades que forman parte de la cadena de valor y de
los recursos y capacidades, como factores determinantes de competitividad
orientados al sector citrícola con ubicación en la zona centro de Tamaulipas.
1.5.1 Objetivos Particulares.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 7
i) Identificar y analizar los procesos y actividades que forman parte de la
cadena de valor en las empresas del sector citrícola de la zona centro
de Tamaulipas.
ii) Identificar y analizar los recursos y capacidades de las empresas del
sector citrícola de la zona centro de Tamaulipas.
iii) Determinar los factores generadores de competitividad en las
empresas del sector citrícola de la zona centro de Tamaulipas.
1.6 Preguntas de investigación.
i) ¿Cómo está integrada la cadena de valor de las empresas del sector
citrícola de la zona centro de Tamaulipas analizadas?
ii) ¿Cuáles son los recursos y capacidades de las empresas del sector
citrícola de la zona centro de Tamaulipas analizadas?
iii) ¿Cuáles son los factores de competitividad de las empresas del sector
citrícola de la zona centro de Tamaulipas analizadas?
II. Marco Teórico.
El estudio de diversas perspectivas teóricas, a partir de la naturaleza de la
presente investigación, requerirá la identificación diversos elementos
explicativos de la competitividad. Por una parte, de las actividades y procesos
que interactúan e integran la cadena de valor de las empresas que forman
parte del sector citrícola en la zona centro de Tamaulipas; y por otra parte, de
la determinación de los recursos y capacidades que se poseen, mismos que
sirven de instrumento para cumplir los objetivos organizacionales. Por lo
anteriormente descrito, la Figura II.1 permite visualizar el esquema general de
la presente investigación, es decir, el diseño de forma pictórica del marco
teórico, en donde se integran los planteamientos epistemológicos que se
consideran elementos determinantes en la competitividad empresarial, a fin de
proponer un esquema de integración organizacional a partir de las
generalidades que adopta el modelo de clusters.
Figura ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..1
Marco Teórico de la Investigación.
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 8
Fuente: Elaboración propia.
2.1 La Cadena de Valor.
El concepto de cadena de valor ha evolucionado, de acuerdo con Díaz y
Hartwich (2005), presenta diversos enfoques que permiten priorizar la
disgregación de las actividades individuales de cada empresa que participan en
un sistema de rutinas o procesos interdependientes (Porter, 1987), lo que
representará identificar cuáles son las que constituyen un factor de
competitividad sobre sus competidores
En tanto, la competitividad del sector citrícola, en términos de Server y Mateos
(2003), tiene su fundamento en la calidad de sus productos, así como en la
capacidad de adaptarse y satisfacer los requerimientos del cliente, motivo por
el cual ha surgido una amplia variedad en cuanto a las presentaciones del
mismo. Algunas alternativas de uso, de acuerdo con la SAGARPA (2009), se
podrán considerar las siguientes: Aceites esenciales, carotenoides, aceite
comestible, alimento para ganado.
Bair y Gereffi (2001), consideran que las empresas participan en entornos
económicos cada vez más globalizados dada la apertura comercial dando
origen a brechas de oportunidad más amplias para cada agente organizacional,
por lo que desarrolla el planteamiento de analizar de forma global las cadenas
de valor, es decir, a la posibilidad de que la producción pueda realizarse en
determinado lugar, la transformación en otro, y el consumo en otro. En este
sentido, es conveniente para el sector citrícola identificar el segmento de
mercado al cual se canalicen estrategias que permitan satisfacerlo, por lo que
se deberá de responder las siguientes preguntas ¿en qué productos y en qué
mercados se quiere ser competitivos?, ¿qué mercado se busca satisfacer?,
¿qué sembrar o que industrializar para exportar? Para responder
eficientemente, en opinión de la SAGARPA (2009), se deberá de considerar la
implementación de una estrategia coordinada por un centro o instituto
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 9
especializado que promueva todas las acciones, desde la producción hasta el
momento mismo de la venta con el consumidor final.
Por lo anterior, este sistema de valor, incluye a los agentes que aportan
insumos, o bien participan en los canales de distribución, por lo que los enlaces
no sólo se podrán dar al interior de la misma empresa entre las distintas
actividades (primarias y de apoyo) que lleva a cabo, sino que se podrán crear
interdependencias con proveedores e instituciones de soporte. Se estará en
posibilidad de mejorar su posicionamiento competitivo con respecto a la
competencia en el momento en que la firma optimice dichos enlaces con su
entorno, dando lugar a la integración de la cadena de suministro del sector, la
cual conlleva una serie de componentes necesarios para crear el producto final
que se ha de comercializar (Buitelaar, 2001; Alvarez, 2009).
Para el Estado de Tamaulipas, de acuerdo con SAGARPA (2004), se
consideran diversos agentes económicos que participan en el proceso llevado
en el sector citrícola, el cual inicia con la proveeduría de insumos y servicios al
productor, hasta los canales de distribución que se utilizan para hacer llegar
sus productos al consumidor final, es decir, según Chavarría et al. (2002), las
cadenas agroalimentarias incluyen los diferentes procesos por los que
atraviesa un producto, desde la proveeduría de los insumos y servicios
necesarios para la producción hasta el consumidor final. En este sentido, se
desarrolla la Figura II.2, la cual vincula la interrelación que existe entre las
empresas que participan en este sector con el modelo de cadena de valor:
Figura ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..2
Agentes económicos en el Sector Citrícola de Tamaulipas.
Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1987), SAGARPA (2004) y
Alvarez (2009).
2.2 Los Recursos y Capacidades como factores explicativos del éxito
competitivo en el Sector Citrícola.
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 10
El origen de esta perspectiva teórica, se refiere al considerar que en una
empresa, o conjunto de ellas, existe un portafolio de distintas capacidades a
todos los niveles de la organización. Sin embargo, se verán fundamentadas
con una selección de recursos. La eficiente relación que se origine entre ambos
elementos permitirá crear ventajas competitivas sustentables que le permita a
la organización obtener rendimientos superiores a los estimados, activos
extraordinarios, longevidad operacional y alcance superior con respecto a un
determinado sector o industria (De la Cruz, 2008).
Un segundo elemento que se identifica en el contexto de la competitividad es el
que se analiza a través de la teoría de recursos y capacidades, tiene su origen
en el argumento de que los factores internos constituyen el principal sustento
de la excelencia empresarial de cara a la obtención de un mejor
posicionamiento en el mercado (Rubio y Aragón, 2008), pretende explicar las
causas por las cuales las empresas obtienen mejores niveles de eficiencia, en
pequeña o gran escala, aún cuando participan en el mismo sector de
determinada actividad económica, estando sujetas a las mismas
condicionantes de éxito o fracaso, sin embargo, mediante la optimización de los
recursos y capacidades será posible fortalecer su competitividad, dichos
conceptos representan un factor de análisis que explique la evolución de los
resultados en las organizaciones. Es decir, los resultados obtenidos
dependerán fundamentalmente de los recursos tangibles, intangibles y
humanos que posea, así como de las capacidades llevadas a cabo para
gestionarlos y coordinarlos.
De acuerdo con Penrose (1959), una empresa representa una colección de
recursos, un depósito de conocimientos en la medida en que se posean
competencias individuales y capaces de proporcionar servicios diversos, por lo
que el objetivo de la misma se sitúa en los elementos propios e internos para
acrecentar los beneficios totales a largo plazo a partir del aprovechamiento de
las oportunidades que se le presenten para dar lugar a un mejor
posicionamiento de la organización. En términos de esta perspectiva teórica, la
búsqueda de competitividad proviene de la supervivencia del sector, y los
negocios que la integran, lo cual determinará en gran medida su permanencia
en el mercado (De la Cruz, 2007).
Es decir, esas capacidades no significan solamente una consecuencia del
conjunto de recursos individuales que la empresa controla, se requiere de una
actuación deliberada que este encaminada a lograr la integración y
coordinación de tales recursos mediante el desarrollo de rutinas organizativas
que les permita conseguir ventajas sobre sus competidores (Urgal, 2005; Rubio
y Aragón, 2008).
2.3 Perspectivas teóricas de la competitividad.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 11
Al hacer referencia a la competitividad, conlleva diversas acepciones según su
alcance, en donde se podrá vincular con el desempeño de las capacidades de
las empresas, regiones o países, otorgándoles una mejor posición frente a sus
competidores que le permita mantenerla o acrecentarla (Tapias, 2005;
Ministerio de Economía y Finanzas de Uruguay, 2006). Se podrá entender
como un concepto dinámico, basado en la innovación y en la búsqueda de
estrategias diferenciadas, en donde se relacione directamente con el uso
óptimo de las capacidades para transformar insumos, dejando a un lado la
percepción de que sólo se determina por la abundancia o escasez de los
recursos con los que cuenta la empresa, sino que se requiere el análisis
integral de factores para un adecuado funcionamiento, como el nivel
tecnológico, la organización, la protección del medio ambiente, la política
económica y la innovación tecnológica (Vera y Ganga, 2007; Romo y Abdel,
2005; Villafán et al., 2007). Es decir, mediante la definición de una estrategia
adecuada será posible maximizar el aprovechamiento de oportunidades,
minimizando el impacto de las amenazas (Server y Mateos, 2003).
Por lo anteriormente expuesto, existe la necesidad de crear factores y
competencias en economías enmarcadas por el escaso desarrollo, no siendo
una tarea exclusiva de los gobiernos a través de políticas gubernamentales en
el nivel microeconómico, sino que deben participar los sectores productivos que
permitan generar una competitividad sostenida para las empresas agrícolas en
los mercados globales (Padilla-Bernal et al., 2010).
En opinión de Rodríguez et al. (2010), identifican como factores internos que
afectan a la competitividad en las empresas de la zona sur de Tamaulipas los
siguientes: la planeación estratégica, las capacidades de marketing, la calidad
del producto o servicio, las capacidades directivas y las tecnologías de la
información y comunicación que se utilizan.
Según estudio llevado a cabo por Saavedra (2010), en el cual presenta
propuesta metodológica para la determinación de la competitividad en la PyME
a partir del Mapa de Competitividad del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), sugiere una diversos de aspectos internos que se han de considerar
para identificar la competitividad empresarial, entre los cuales están: la
planeación estratégica, producción y operaciones, el aseguramiento de la
calidad, la comercialización, contabilidad y finanzas, los aspectos bancarios, los
recursos humanos, la gestión ambiental y los sistemas de información.
Como se puede observar, el éxito competitivo se ha abordado desde diversas
perspectivas, para Rubio y Aragón (2008), los recursos debidamente
coordinados por las empresas, constituyen un elemento clave para lograr una
posición por encima de los competidores. Además, identifican como factores
internos de la competitividad los recursos tecnológicos, la innovación, los
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 12
recursos comerciales, la calidad del producto o servicio, la gestión y dirección
de los recursos humanos, las capacidades directivas y la cultura de la
organización.
Por otra parte, Jiménez (2006), considera que de los diversos modelos
existentes para evaluar la competitividad a nivel macro, los factores a
considerar deben variar significativamente si lo que se pretende es identificar el
nivel de competitividad empresarial, en donde se hace especial énfasis en la
importancia que representa la capacidad de gestión de la gerencia en todos los
aspectos del negocio.
Por lo anteriormente expuesto, se presenta la Tabla II.1, en la cual se
identifican ciertos factores internos que determinan la competitividad
empresarial de acuerdo con la revisión a la literatura sobre el tema en cuestión.
Tabla ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..1
Factores internos de competitividad empresarial.
Factores Jiménez
(2006).
Rubio y
Aragón
(2008).
Estrada
et al.
(2009).
Rodrígue
z et al.
(2010).
Saaved
ra
(2010).
Recursos humanos X X X
Recursos tecnológicos X X X X X
Innovación X X
Gestión comercial X X X X
Aseguramiento de la
calidad X X X X
Planeación estratégica X X X X
Capacidades directivas X X X
Cultura de la
organización X
Producción y
operaciones X X
Gestión contable X X
Aspectos bancarios X
Gestión ambiental
Internacionalización X
Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados.
Como se ha podido demostrar, la literatura científica presenta evidencia de
estudios realizados sobre competitividad empresarial, en donde se identifica
que el referente común lo constituyen las aportaciones en relación a la teoría
de recursos y capacidades así como a la cadena de valor, ambas como
factores explicativos del éxito obtenido por las organizaciones, el cual de
acuerdo con Demuner et al. (2010), no es producto de una casualidad o
espontaneidad, sino que permitirá consolidarlas en los mercados locales,
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 13
trascender fronteras y obtener una posición destacada en el sector en que se
participe.
2.4 Perspectivas teóricas de integración empresarial: los clusters
(conglomerados).
Ante un panorama significativamente volátil en el comportamiento de los
mercados, las tendencias a alcanzar mayor competitividad requieren que las
empresas adopten esquemas de integración empresarial, de manera que
compitan de una mejor manera a través de tal cooperación. Es decir, el grado
de incertidumbre que provoca el entorno en el que se encuentran inmersas las
organizaciones, permite explicar el comportamiento de las empresas, mismas
que estructuran sus relaciones de intercambio por medio de vínculos con otras
entidades (Sanfiel et al., 2005).
En tanto, Porter (1982), los define como concentraciones geográficas de
empresas relacionadas en un mismo espacio, que llevan a cabo sus
actividades orientadas a un determinado sector de la producción, en las cuales
se pueden agrupar una diversidad de organizaciones consideradas como
participantes del cluster, así como de redes de proveedores y otras entidades
económicas. Además, incluyen organismos gubernamentales y otras
instituciones o centros de investigación, las cuales que proveen entrenamiento,
educación, información, investigación y apoyo técnico.
Figura ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..3
Actores que participan en un cluster.
Fuente: Elaboración a partir de Porter (1982) y Sölvell (2008).
Contribuir hacia una competitividad colectiva, es decir brindar esquemas o
modelos de negocios que se encuentren diseñados a fin de obtener mayores
beneficios para el conjunto de las empresas inmersas en determinado sector
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 14
de la producción, para el caso de la presente investigación se entenderá que
son las organizaciones con actividades inherentes al sector citrícola, la
capacidad de innovación2 podrá representar un factor detonante en el logro de
un mejor posicionamiento en el mercado, por lo que uno de los mecanismos
que fomentan dicha acción lo constituye el cluster (Chami, 2001).
III. Metodología.
Realizar una investigación científica representa un proceso que requiere llevar
a cabo una fase destinada a la planeación de las diversas actividades que se
van a ejecutar (Namakforoosh, 2006), lo anterior con el propósito de utilizar de
manera eficiente los recursos destinados a cumplir el propósito propuesto al
principio de la misma. Es decir, no existe un diseño estándar, sino que este
dependerá de los objetivos y el alcance que el investigador haya determinado,
así como de las respectivas preguntas formuladas (De la Cruz, 2008).
La Figura III.1 se ha diseñado con el propósito de visualizar el esquema bajo el
cual se sustenta el presente estudio, en donde se expone el diseño de manera
organizada sobre la dinámica de operacionalización de las diversas etapas por
las que ha de llevase a la práctica tal como a continuación se presenta:
Figura III.3 Proceso de la Investigación.
Fuente: Elaboración a partir de Rodríguez et al. (1999) y Alvarez (2009).
En este tipo de investigación cualitativa, de acuerdo con Rodríguez et al.
(1999), las distintas fases que la integran van sucediendo en forma lineal una
tras otra. Es decir, en la etapa inicial, una vez identificado el tema a tratar, se
llevó el primer acercamiento, el cual se caracteriza por ser de tipo documental,
2 La capacidad de innovación, para efectos de la presente investigación, constituye para
determinada empresa no sólo el desarrollo de nuevos productos, sino también procesos productivos hasta los cambios en los enfoques de los diversos procesos que lleva, tales como marketing, distribución, o incluso nuevos sistemas de dirección o formas organizativas (García et al., 1999).
“La cadena de valor y los recursos y
capacidades como factores
de competitividad
en el sector citrícola: Estudio
multicaso en la zona centro de
Tamaulipas”
Marco
Teórico
Preguntas y
Objetivos
Planteamiento del
problema
Diseño de instrument
o Acceso al Campo Recopilación de
información
Estudio de Caso
2
Estudio de Caso
1
An
ális
is d
e
Co
nte
nid
o Captura
de Informa
ción
Matriz de
Evidencias Análisis
Global de los
Resultados
Conclusiones y
Futuras Líneas de Investigaci
ón
Estudio de Caso
4
Estudio de Caso
3
Informe Descrip
tivo Individu
al
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 15
representado por un proceso que consiste en la recolección de datos a partir de
un determinado marco referencial constituido principalmente por el análisis a
los planteamientos propuestos por diversos autores.
Lo anterior, permite el contraste de las especulaciones tenidas hasta dicho
momento, dando como resultado la definición de la problemática y las
características del contexto a investigar (Álvarez, 2009). En tanto, el diseño de
un marco teórico robusto, de acuerdo con Bonache (1999) y Cepeda (2006),
contribuye a formarse un criterio útil para elegir qué datos son considerados
como relevantes, además de ilustrar los conceptos esenciales y sus relaciones
a estudiar, su ausencia convertiría a la investigación cualitativa en una simple
sucesión de anécdotas.
Con la finalidad de dar respuesta a las preguntas de investigación y cumplir con
los objetivos planteados al inicio, se diseñó la investigación de tipo cualitativa,
mediante la estrategia de estudio multicaso (Yin, 1991) en la modalidad
instrumental. El alcance de esta investigación se estima en un primer momento
exploratorio-descriptivo (Yin, 1991; Hernández et al., 2003).
Como estrategia de esta metodología, se enfatiza que la unidad de análisis
representa `el caso´ objeto de estudio, es comprendido como un conjunto de
elementos que interactúa en un contexto y entorno específico, con
características y dinámicas presentes con una configuración única,
especificando que puede ser una persona, institución o empresa (Eisenhardt,
1989; Bernal, 2006).
Una vez que se han seleccionado los casos a estudiar, surge la necesidad de
identificar los mecanismos para la recolección de la información (Castro, 2010).
En este sentido, en la revisión de la literatura, de acuerdo con Eisenhardt
(1989), Yin (1991), Silverman (1993), Rodríguez (1999), Bonache (1999),
Álvarez (2009) y Villarreal y Landeta (2010), aportan una serie de
planteamientos coincidentes en relación a los mecanismos característicos de
recolección de información en este tipo de estudios como a continuación se
menciona: la evidencia documental, las entrevistas y la observación directa.
La etapa de procesamiento de información, consiste en organizar, integrar y
sintetizar la información que se ha obtenido a través de alguno de los métodos
para la recolección de información mediante el uso de las distintas fuentes de
evidencia consultadas, esto como antesala para proceder a su análisis. Es
decir, una vez concluida la etapa para la obtención de evidencia, se procederá
al análisis de cada caso de estudio, vinculando dicha información con las
proposiciones planteadas al inicio de la investigación, esto último constituye el
objetivo de dicha fase (Villarreal y Landeta, 2010).
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 16
En este sentido, el análisis de los datos cualitativos, se refiere al conjunto de
manipulaciones, transformaciones, operaciones, reflexiones o comprobaciones
que se realizan sobre los mismos con el fin de extraer significado relevante en
relación al tema de investigación. Por lo tanto, es el proceso de desintegrar los
componentes obtenidos y describir relaciones entre los mismos, esto dará
como resultado la realización de síntesis a fin de comprender en profundidad
los datos (Bunge, 1985; Cepeda, 2006).
Como técnica de investigación para el procesamiento de datos, se utilizó el
análisis de contenido por ser considerado, según Hernández et al. (2003),
como una estrategia que permite analizar los procesos de comunicación en
muy diversos contextos.
IV. Presentación de resultados.
A partir del análisis teórico previo, se diseñó la metodología orientada a
determinar la estructura instrumental necesaria en la obtención de evidencia
como sustento en la identificación y análisis de las actividades que se realizan
al interior de las empresas analizadas, así como la diversidad de recursos y
capacidades que se utilizan para la realización de sus objetivos. Es decir, tal
dinámica originada por la interacción de las actividades – recursos –
capacidades, pretende determinar los factores internos y externos que
representan la fuente de competitividad en el éxito organizacional, con el
propósito de diseñar un sistema de asociatividad empresarial para el sector
citrícola en la región centro de Tamaulipas. Por lo tanto, en la Figura IV.1 se
visualiza la vinculación entre los planteamientos que sustentan el presente
estudio.
Figura IV.4 Esquema del escenario teórico.
Fuente: Elaboración propia.
Recursos y Capacidades
Cadena de Valor Básic
as
Transversales
Recursos Tangi
bles
Intangibles
1. Gestión Organizacional.
2. Producción.
3. Logística de Salida.
4. Mercadotecnia.
5. Servicio Post-Venta.
1. Abastecimiento.
2. Infraestructura Organizacional.
3. Capital Humano.
4. Desarrollo Tecnológico.
1. Físicos.
2. Financieros.
1. No Humanos
2. Humanos.
Capacidad
es
1. Directivas. 2. Laborales. 3. Comercial
es. 4. Tecnológic
as. 5. Asegurami
ento de la calidad.
Posicionamiento Competitivo
1. Análisis Factores Internos
2. Análisis Factores Externos
Análisis Estructural del Sector Citrícola
Fa
cto
res d
e
Co
mp
etitivid
ad
Sector Citrícola: Estudio
Multicaso Zona
Centro de Tamaulipa
s SISTEMA INTEGRA
L DE ASOCIACIONISMO
EMPRESARIAL
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 17
A continuación se presenta en la Tabla IV.1., las principales características de
cada unidad de análisis de la presente investigación:
Tabla IV.1 Generalidades de las unidades de análisis.
Empresa Ubicaci
ón
Año
Inicio
Actividad Producto
(s) Directa Indirecta
(“brokers”)
“Valenci
a” Victoria 1974
Producción, Valor
Agregado
(empaque) y
Comercialización
(mercado
nacional)
Exportación Limón
“Eureka” Güémez 1978
Producción y
Valor Agregado
(empaque)
Comercializaci
ón (mercado
nacional) y
Exportación
Limón y
naranja
“Alkanta
ra” Güémez 2004
Producción, Valor
Agregado
(empaque) y
Exportación
-----
Limón,
naranja y
toronja
“Delta” Victoria 2002 Industrialización Exportación Limón y
naranja
Fuente: Elaboración a partir de entrevistas con gerentes.
En términos generales, se detecta que de forma directa o indirecta, todas las
empresas analizadas realizan prácticas de exportación, principalmente a los
Estados Unidos. Asimismo, se tiene en común que el limón italiano representa
el cítrico que mayor se produce y comercializa por las unidades de análisis, por
lo que representa un área de oportunidad la producción de otras variedades a
fin de evitar la saturación del mercado y la consecuente disminución en el
precio. Además, resulta evidente que sólo las empresas “Valencia” y “Eureka”
tienen la oferta de servicios de maquila en valor agregado, lo que es posible
considerar que optimizan en mayor medida sus recursos y capacidades al
diversificar su fuente de ingresos. En tanto, “Delta” orienta sus esfuerzos hacia
el procesamiento de la fruta fresca en la elaboración de productos derivados de
los cítricos.
4.1 Análisis de resultados de acuerdo a los objetivos de investigación.
En este apartado, se presenta el análisis de resultados derivado de la evidencia
recabada a cada caso de estudio, lo anterior para dar respuesta a los objetivos
que se plantearon en esta investigación.
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 18
Objetivo Particular No. 1. Identificar y analizar los procesos y
actividades que forman parte de la cadena de valor en las empresas
analizadas del sector citrícola de la zona centro de Tamaulipas.
Con la finalidad de identificar y analizar las actividades que se realizan en las
empresas estudiadas, de acuerdo con Porter (1982), se han clasificado en: i)
básicas, actividades que están orientadas a la creación física del producto
hasta la asistencia posterior a su venta, se incluye la gestión organizacional,
producción, logística de salida, “marketing” y servicio post-venta; y, ii)
transversales, complementarias o de apoyo, es decir, son las que sustentan a
las actividades básicas, están integradas por el abastecimiento, infraestructura
organizacional, capital humano y desarrollo tecnológico.
En este sentido, se ha diseñado la Tabla IV.2, la cual presenta la matriz de
concentración en la que se identifican las actividades llevadas a la práctica en
cada una de las distintas fases o eslabones organizacionales en las empresas
citrícolas localizadas en la zona centro del estado de Tamaulipas que han sido
consideradas como unidades de análisis para los propósitos del presente
trabajo de investigación.
Tabla IV.2 Matriz de concentración para identificar las actividades básicas y
transversales.
Actividad “Valencia
”
“Eureka
”
“Alkantara
”
“Delta
”
Tota
l
GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
Control Interno para la
contratación de
personal.
X 1
Sistema de Control de
Inventarios. X X X X 4
Compra de fruta
fresca. X 1
Manual de
procedimientos. X X X X 4
Sistematización de la
producción. X X X 3
Procedimientos de
Seguridad e Higiene
Laboral.
X 1
Recepción de fruta
para maquila
(outsourcing).
X X 2
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 19
Traslado y
almacenamiento de la
fruta.
X X X 3
Diseño y monitoreo
de indicadores. X X 2
PRODUCCIÓN
Producción limón
italiano (labores
culturales).
X X X 3
Producción naranja
(labores culturales). X X 2
Producción toronja
(labores culturales). X 1
Valor agregado. X X X 3
Valor agregado
(“outsourcing”). X X 2
Industrialización (jugo,
aceite, pulpa,
cascarilla).
X 1
LOGÍSTICA DE
SALIDA
Comercialización
mercado interno. X X 2
Comercialización
mercado interno
“broker”.
X 1
Exportación “broker”. X X X 3
Exportación directa. X 1
MARKETING
Ferias internacionales
(expositor). X X 2
Ferias internacionales
(asistente). X 1
Página electrónica X X 2
SERVICIO POST-
VENTA
Identificación del
grado de satisfacción. X 1
Reuniones para
identificar grado de
satisfacción.
X 1
Vía telefónica para X 1
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 20
identificar grado de
satisfacción.
ABASTECIMIENTO
Compra de insumos:
proveeduría local. X X 2
Compra de insumos:
proveeduría nacional. X X 2
Compra de insumos:
proveeduría
internacional.
X 1
Servicios
especializados:
proveeduría
internacional.
X X X X 4
INFRAESTRUCTUR
A
ORGANIZACIONAL
Área administrativa. X X X X 4
Área de producción. X X X X 4
Área de negocios
internacionales
(logística).
X X X 3
Área de control de
calidad. X X 2
Bitácoras de
actividades. X X X 3
Planeación
estratégica. X X X X 4
CAPITAL HUMANO
Exámenes
psicométricos. X 1
Programas de
capacitación. X X X X 4
Rotación de personal. X 1
Sistema de escalafón. X 1
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
Implementación de
sistema de
trazabilidad.
X X X 3
Sistematización en el
área contable. X X X X 4
Innovación X 1
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 21
industrialización.
Desarrollo de página
web. X X 2
Fuente: Elaboración a partir de las entrevistas realizadas.
Como consecuencia de los hallazgos antes mencionados, es posible identificar
la participación que tiene cada empresa analizada en los eslabones que
integran la cadena productiva del sector citrícola en el estado de Tamaulipas,
como a continuación se observa en la Figura IV.2:
Figura IV.2 Presencia de las empresas estudiadas en los eslabones de la
cadena productiva.
Fuente: Elaboración a partir de las entrevistas realizadas.
Por lo anterior, es posible concluir que “Valencia” y “Eureka” optimizan sus
propios recursos y capacidades al realizar procesos de valor agregado para
productores de cítricos de la región, e incluso del estado. Además, “Alkantara”
es una empresa que aprovecha en mayor proporción la posición geográfica y
los acuerdos comerciales al realizar prácticas de exportación no sólo con los
Estados Unidos sino con países de Europa y Asia. En tanto, “Delta” decide
incursionar en el mercado de productos procesados.
Objetivo Particular No. 2. Identificar y analizar los recursos y
capacidades de las empresas analizadas del sector citrícola de la
zona centro de Tamaulipas.
Con la finalidad de determinar la posición competitiva de las organizaciones, es
preciso analizar la dinámica de cómo los recursos trabajan en conjunto con el
propósito de crear capacidades al interior de cada empresa. Mientras que los
recursos representan los factores disponibles y controlables para desarrollar
una determinada estrategia, las competencias se traducen en el grupo de
conocimientos y habilidades que surgen del aprendizaje colectivo de la
organización (Suárez e Ibarra, 2002).
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 22
En este sentido, una vez que se han aplicado las entrevistas como instrumento
de recopilación de información, con el objetivo de identificar el conjunto de
recursos y capacidades que poseen las unidades de análisis de esta
investigación, se ha diseñado la Tabla IV.4:
Tabla IV.4 Matriz de concentración para identificar los recursos y capacidades.
Factor de análisis
Categoría
Variable
“Valencia” “Eureka” “Alkantara” “Delta” Total
RECURSOS DE LA EMPRESA
Recursos tangibles
Superficie para la producción. X X X 3
Tecnificación en las huertas. X X 2
Planta de empaque. X X X 3
Cuartos de desverdizado. X X X 3
Laboratorios especializados. X 1
Planta procesadora de cítricos. X 1
Recursos intangibles
Marca comercial. X X X 3
Experiencia en el sector. X X X X 4
Adopción de sistemas tecnológicos. X X X X 4
Página electrónica. X X 2
Recursos financieros
Estrategia de liquidez financiera. X 1
Inversión en producción primaria. X 1
Ingresos por “outsourcing”. X X 2
Inversión en capacitación continua. X X X X 3
Venta total de la producción. X 1
Inversión en tecnología. X X X 3
CAPACIDADES DE LA EMPRESA
Directivas
Incrementar la productividad. X X 2
Calidad de la producción. X X X X 4
Mayor rentabilidad por variedad. X 1
Mayor rendimiento en el
procesamiento. X 1
Conocimiento del entorno citrícola. X X X X 4
Internacionalización de la empresa. X X X X 4
Laborales
Habilidades en prácticas agronómicas. X X X 3
Valor agregado artesanal. X 1
Capacitación en valor agregado X X 2
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 23
tecnificado.
Capacitación en industrialización. X 1
Compromiso con la empresa. X 1
Comerciales
Alianzas en valor agregado. X 1
Relación precio-calidad. X X X 3
Outsourcing en valor agregado. X X 2
Diversificación de la oferta. X 1
Alianzas en comercialización. X 1
Convenios para la comercialización. X X X 3
Tecnológicas
Asimilación TIC’s. X X X X 4
I+D en sistemas para mayores
rendimientos. X 1
Aseguramiento de la calidad
Certificaciones internacionales. X X X X 4
Programa de capacitación en calidad. X X X X 4
Fuente: Elaboración a partir de las entrevistas realizadas.
Objetivo Particular No. 3. Determinar los factores de competitividad en
las empresas analizadas del sector citrícola de la zona centro de
Tamaulipas.
El éxito competitivo empresarial se encuentra determinado por un conjunto de
factores externos e internos de competitividad (Martínez et al., 2010). Al
respecto, a continuación se presentan los factores que se consideran
explicativos del éxito competitivo en las empresas analizadas.
Factores Internos de Competitividad.
Como mencionan Rubio y Aragón (2008), los factores internos explicativos del
éxito competitivo que han sido más estudiados son los recursos tecnológicos,
la innovación, los recursos comerciales, la calidad del producto, las
capacidades directivas y la cultura de la organización. En términos generales,
la Tabla IV.5 permite identificar el conjunto de factores internos que
representan elementos para un mejor posicionamiento de las unidades de
análisis con respecto a la competencia.
Tabla IV.5 Matriz de concentración para identificar los factores internos de
competitividad.
No
.
Factores
Internos de
Competitivida
d
“Valencia
”
“Eureka
”
“Alkantara
”
“Delta
”
Tota
l
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 24
1 Certificaciones
internacionales. X X X 3
2 Promoción
internacional. X X 2
3
Inversión en
producción y
valor agregado.
X X X 3
4 Marca
comercial. X X X 3
5
Alianzas
estratégicas
con
empacadoras
de la región.
X 1
6 Página
electrónica. X X 2
7
Manuales de
procedimientos
documentados.
X 1
8
Prácticas de
exportación a
diversos
países.
X 1
9
Instrumentos
para identificar
la satisfacción
del cliente.
X 1
10
Alianzas
comerciales
con empresas
en el
extranjero.
X 1
11 Laboratorios
especializados. X 1
12 Industrializació
n de cítricos. X 1
13
Posicionamient
o en la industria
de cítricos.
X 1
14
Planes de
expansión a
otros estados.
X 1
15 Innovaciones X 1
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 25
tecnológicas
p/mayores
rendimientos.
Fuente: Elaboración a partir de las entrevistas
realizadas (David, 2008).
En conclusión, se identifica que las empresas “Valencia”, “Eureka” y “Alkantara”
consideran como factor interno clave para un mejor posicionamiento
competitivo la obtención de certificaciones con reconocimiento internacional
sobre el cumplimiento de estándares de calidad en los productos que ofertan,
lo cual les ha permitido incursionar con éxito en los mercados de fruta fresca de
otros países. Sin embargo, el sustento para producir cítricos con calidad se
encuentra representado por la inversión que realizan estas mismas empresas
en las fases de producción primaria y valor agregado. Por último, otro factor
interno de competitividad que presentan las organizaciones antes señaladas,
es la obtención de una marca comercial, lo cual les ha permitido tener sus
propios productos diferenciados con respecto a la competencia.
Factores Externos de Competitividad.
A continuación, se concentran los factores externos de competitividad en la
Tabla IV.6 de cada una de las empresas analizadas, según la puntuación
ponderada alcanzada en la evaluación a las estrategias implementadas para
potencializar las oportunidades y disminuir las amenazas del entorno externo a
la organización.
Tabla IV.6 Matriz de concentración para identificar los factores externos de
competitividad.
No
.
Factores
Externos de
Competitividad
“Valencia
”
“Eureka
”
“Alkantara
”
“Delta
”
Tota
l
1
Introducción de
nuevas
variedades de
cítricos.
0.06 0.12 0.24 0.06 0.48
2 Mano de obra
calificada. 0.32 0.32 0.32 0.32 1.28
3
Posición
geográfica para
acceder a
mercados
nacionales e
internacionales.
0.24 0.24 0.32 0.24 1.04
4 Condiciones 0.30 0.30 0.30 0.10 1.00
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 26
climatológicas.
5
Acceso a
nuevos
mercados (jugo,
mermeladas,
aceite,
cascarilla,
pulpa).
0.20 0.10 0.10 0.40 0.80
6
Aprovechamient
o de tratados y
acuerdos
comerciales con
otros países.
0.12 0.12 0.16 0.12 0.52
7
Superficie para
producir
grandes
volúmenes.
0.30 0.30 0.40 0.10 1.10
8
Desgravación
de los aranceles
del jugo
concentrado en
el TLCAN.
0.08 0.04 0.04 0.16 0,32
Fuente: Elaboración a partir de las entrevistas
realizadas (David, 2008).
De acuerdo con Porter (1982), las condiciones del entorno externo afectan por
lo general a todas las empresas que participan en un determinado sector de la
producción, en este caso el citrícola en la zona centro de Tamaulipas, sin
embargo la clave del éxito organizacional se encuentra en la forma en que
responda cada empresa mediante el diseño e implementación de estrategias
para enfrentarse a ellas.
Una vez que se ha realizado la identificación y análisis tanto de los factores
internos como externos que se consideran generadores de competitividad en
las respectivas empresas, surge la conveniencia de analizar las características
estructurales del sector con la finalidad de conocer las fuentes subyacentes de
la presión competitiva para determinar las áreas de oportunidad en donde las
tendencias del sector prometen una mayor importancia, es decir, ilustrar el
ambiente de competitividad para que se tomen decisiones hacia un crecimiento
sostenido.
La Figura IV.3, presenta el análisis estructural del sector citrícola a partir del
estudio multicaso realizado en el presente trabajo de investigación, en el cual
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 27
se identifica la interacción de las fuerzas competitivas, según Porter (1982), son
las que determinan de forma conjunta la rentabilidad del sector.
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 28
Figura IV.3 Análisis Estructural del Sector Citrícola: Estudio Multicaso Zona
Centro de Tamaulipas.
Fuente: Elaboración a partir de Porter (1982).
Capacidad
de Negociació
n de Clientes
Capacidad de
Negociación de
Proveedores
Rivalidad entre
Empresas Competido
ras
Desarrollo Potencial de
Productos Sustitutos
Ingreso Potencial de
Nuevos Competidores
• Atomización de pequeños productores con prácticas desleales (escaso (escaso o nulo valor agregado).
• Deficiente vinculación Empresa – Empresa.
• Tendencia a la diversificación relacionada (servicios de maquila o valor agregado).
• Fuerte orientación a la exportación hacia los Estados Unidos.
• Fuerte competencia con empresas de otros estados (Veracruz, Nuevo León, Sonora).
• Fruta fresca •
Competencia creciente con otras frutas del país.
• Industria: •
Mercado de productos dietéticos.
• Consumo de refrescos y bebidas envasadas.
• Escasa red de proveedores en la región de insumos para la producción, valor agregado e industrialización.
• Ausencia de capital humano altamente especializado en agronegocios.
• Existencia de mano de obra calificada para la producción primaria (labores culturales).
• Deficiente vinculación Empresa – Universidad.
• Débil red de fuentes de financiamiento.
• Inversión requerida para la producción, valor agregado, industrialización y comercialización.
• Conocimiento necesario para buenas prácticas agronómicas.
• Certificaciones requeridas para prácticas de comercialización y exportación.
• Desarrollo tecnológico para obtener mejores rendimientos en la producción o industrialización.
Hechos Fortuitos
• Desastres naturales y fenómenos climáticos.
• Plagas y enfermedades.
• Inestabilidad de precios en mercados mundiales.
Gobierno
• Deficientes campañas fitosanitarias.
• Ausencia de permiso para la exportación a los Estados Unidos en el mercado de cítricos dulces.
• Escasos apoyos gubernamentales para la producción.
• Falta de programas que incentiven el consumo interno.
• Deficiente vinculación Empresa – Gobierno.
• Consumidores con débil poder adquisitivo.
• Percepción de la calidad, demanda de fruta fresca con escaso valor agregado (prácticas de post-cosecha).
• Disminución del consumo per-cápita a nivel nacional (34.1 a 23.2 kgs.)
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 29
Objetivo General. Proponer un Sistema Integral de Asociacionismo
Empresarial a partir de la identificación de las actividades que
forman parte de la cadena de valor y de los recursos y capacidades,
como factores determinantes de competitividad orientados al
sector citrícola con ubicación en la zona centro de Tamaulipas.
Una vez realizado el análisis a la dinámica originada entre los recursos –
capacidades – actividades en cada una de las empresas estudiadas, además
de haber identificado los factores internos y externos explicativos del éxito
competitivo, lo cual permitió el diseño del análisis estructural del sector citrícola
focalizado a los objetivos del presente trabajo de investigación, lo que permite
elaborar a continuación la propuesta de un sistema integral de asociacionismo
empresarial sustentado en la evidencia obtenida al realizar las entrevistas y en
las consideraciones manifestadas para la estructuración de un esquema de
asociatividad que contribuya al fortalecimiento del sector citrícola en la región
de frente a la competencia interna y externa en un entorno globalizado.
En conclusión, el objetivo es fortalecer la competitividad sectorial a partir de un
mejor posicionamiento de las empresas que convergen en la actividad citrícola,
teniendo un alcance la zona centro del estado de Tamaulipas, para efectos de
la presente investigación se consideran los municipios de Victoria, Güémez,
Padilla, Hidalgo, Villagrán, Mainero, Jiménez, Soto la Marina y Casas.
Por tal motivo, a partir del análisis realizado a cada una de las empresas, se ha
estructurado la propuesta orientada a la conformación de un Sistema Integral
de Asociacionismo Empresarial que fortalezca la actividad citrícola en la región
centro del estado de Tamaulipas, lo que permitirá obtener un conjunto de
beneficios para cada uno de los participantes en relación a la productividad,
innovación y desarrollo, consolidación y creación de negocios, fortalecimiento
del capital humano, acceso a información especializada, entre otros. En este
sentido, se ha considerado el diseño de los objetivos estratégicos que a
continuación se mencionan:
1. Mejorar el nivel de organización.
2. Fortalecer las fases de producción primaria, valor agregado e
industrialización.
3. Consolidar la comercialización e imagen de los productos citrícolas en el
entorno nacional e internacional.
4. Desarrollo de capital humano.
Por lo tanto, una vez que se han desarrollado los objetivos estratégicos, la
Figura IV.4 presenta la conformación del Sistema Integral de Asociacionismo
Empresarial, en la que se permite visualizar la integración de los diversos
participantes con la finalidad de contribuir en el fortalecimiento del sector
citrícola en la región centro de Tamaulipas:
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 30
Figura IV.4 Sistema Integral de Asociacionismo Empresarial: Sector Citrícola - Zona Centro del Estado de Tamaulipas.
Red de
ProveedoresIn
sum
os
Viveros
Tarimas, Cartón y
Envases
Maquinaria
Semillas y
Agroquímicos
Sistemas de Riego
Ser
vici
os
Labores Culturales
Postcosecha
Asesoría Técnica
Asesoría Financiera
Aseguramiento de la
Calidad
Infr
aest
ruct
ura
Instituciones financieras
Tecnología
Ingeniería
Cadenas de frío
Gob
iern
o
Fideicomisos
SAGARPA
S. Des. Económico
S. Desarrollo Rural
Federal Estatal / Municipal
Poder Legislativo
CONACYT
S. Economía
SEDESOL
SCT Fondo Tamaulipas
Poder LegislativoCONAGUA
S. Educación
Gobiernos Mpales.
SEDESOL
Sistema DIF
Uni
vers
ida
des
y
Cen
tros
de
Inve
stig
ació
n Universidad Autónoma de
Tamaulipas
Instituciones de
Educación SuperiorInstitutos Tecnológicos
CINVESTAV
Med
ios
de
Com
unic
ació
n
Televisión
RadioMedios
Electrónicos
Medios Impresos
Producción Valor Agregado Industrialización Comercialización
Empresa “Valencia”
Empresa “Alkantara”
Empresa “Eureka”
Sector Social
Pequeña Propiedad
Empresa “Valencia
Empresa “Eureka”
Empacadoras de la
Región
Empresa “Alkantara”
Empresa “Delta”
Procesadoras de la
Región
Integración de una
Gajera
Mercado Regional
Mercado Nacional
Exportación
Integración de
Empresa
Comercializadora
Consejo Regional para el Fortalecimiento Citrícola
Empresa Integradora
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
Página 31
Fuente: Elaboración propia.
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 32
V. Conclusiones.
El interés por determinar los factores que contribuyen significativamente al éxito
y logro de un mejor posicionamiento competitivo de las empresas citrícola,
recae en la importancia que representa dicho sector primario en el desarrollo
económico del estado, y en particular de la zona centro de la entidad. Además,
de aportar elementos teóricos y metodológicos hacia la profundización de
posibles líneas futuras de investigación sobre el tema planteado.
Una vez identificadas y analizadas las actividades representativas de la cadena
de valor en las empresas estudiadas, además de los recursos y capacidades
de las mismas, así como los factores internos y externos a los cuales se les
atribuye el éxito competitivo de tales organizaciones, se realizo la propuesta del
Sistema Integral de Asociacionismo Empresarial, tomando en cuenta las
aportaciones realizadas por los diversos informantes clave de la presente
investigación para su implementación.
Por lo anterior, al considerar que la proximidad geográfica y una cultura de
trabajo similar generan relaciones más estrechas, mejor información y diversas
ventajas derivadas de la productividad y la innovación que son difíciles de
lograr a la distancia (Porter, 1999), una vez que se ha planificado el nacimiento
del conglomerado como se ha propuesto a través del Sistema Integral de
Asociacionismo Empresarial: Sector Citrícola – Zona Centro del Estado de
Tamaulipas (Figura IV.9), con la finalidad de que transite hacia la fase de
madurez o consolidación del clúster, según Sölvell (2008) deberá de entrar en
un proceso de competencia internacional en los mercados de productos finales
derivados de los cítricos, por lo que surgirá en su entorno la atracción de
nuevas empresas, la movilidad de capital humano, la creación de una
diversidad de recursos financieros y de servicios especializados, el diseño e
implementación de estrategias competitivas, la consolidación de infraestructura
avanzada y la generación de conocimiento (investigación y desarrollo).
Asimismo, se originarán una multiplicidad de enlaces inter-institucionales, al
igual que la transformación de ciertas políticas y programas de carácter público.
VI. Bibliografía.
Alvarez, M. La Localización: Estrategias Diferenciadas De las Empresas Textil-
Confección En La Franja Fronteriza De Tamaulipas. (Tesis Doctoral,
Universidad Autónoma de Tamaulipas, 2009).
Bada, L. y Rivas, L. (2002). Competitividad de los productores de naranja de
Álamo, Veracruz. Investigación Administrativa. Escuela Superior de
Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, 92.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 33
Bair, J. y Gereffi, G. (2001). Local Clusters in Global Chains: The Causes and
Consequences of Export Dynamism in Torreon’s Blue Jeans Industry. World
Development, 29, 1885-1903.
Bernal, C. (2006). Metodología de la investigación. México: Pearson Educación.
Bonache, J. (1999). El estudio de casos como estrategia de construcción
teórica: características, críticas y defensas. Cuadernos de Economía y
Dirección de la Empresa, 3, 123-140.
Buitelaar, R. (2001). ¿Cómo crear competitividad colectiva? La Estrategia
Económica del Tolima, Tolima. Centro de Productividad del Tolima/Fondo
Colombiano de Investigaciones Científicas y Proyectos Especiales
(Colciencias).
Bunge, M. (1985). La investigación científica. Barcelona, Ariel.
Castro, E. (2010). El estudio de casos como metodología de investigación y su
importancia en la dirección y administración de empresas. Revista Nacional
de Administración, 1(2), 31-54.
Cepeda, G. (2006). La calidad en los métodos de investigación cualitativa:
principios de aplicación práctica para estudios de casos. Cuadernos de
Economía y Dirección de la Empresa, 29, 57-82.
Chami, J. (2001). Estrategia de desarrollo de clusters basados en recursos
naturales: el caso de la bauxita en el norte de Brasil. Red de
Reestructuración y Competitividad. División de Desarrollo Productivo y
Empresarial. CEPAL, 105, 5-72.
Chavarría, H.; Sepúlveda, S. y Rojas, P. (2002). Competitividad de cadenas
agroalimentarias: elementos conceptuales. Colección de Documentos IICA.
Serie de Competitividad, 1.
David, F. 2008. Conceptos de administración estratégica. México: Pearson
Education.
De la Cruz, I. (2007). Capacidades y estrategia competitiva: propuesta de un
modelo para su desarrollo dentro de un sector. Revista de Administración,
Finanzas y Economía, 1, 125-133.
De la Cruz, I. (2008). Capacidades gerenciales y funcionales y ventaja
competitiva desde la perspectiva de la visión basada en recurso en las
pequeñas y medianas empresas del sector comercial de distribución de
equipo multifuncional en México. (Tesis Doctoral, Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey – Campus Ciudad de México, 2008).
Demuner, M.; Aguilera, M. y Hernández, A. (2010). El proceso de
competitividad empresarial en PyMES. Sistemas de Innovación para la
Competitividad 2010 (SINNCO), Observatorio de Ciencia, Tecnología e
Innovación, Gobierno del Estado de Guanajuato, ISBN 978-607-95030-7-9,
125-133.
Díaz, C. (2010). Naranja dulce, limón partido. Revista Claridades
Agropecuarias, 197, 32-39.
Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Página 34
Díaz, R. y Hartwich, F. (2005). Cadenas de valor: un paso innovador para la
agricultura Centroamericana. Alternativas para el Desarrollo, 96, 1-14.
Eisenhardt, K. (1989). Building Theories from Case Study Research. Academy
of Management. The Academy of Management Review, 14, 4, 532-550.
Estrada, R.; García, D. y Sánchez, V. (2009). Factores determinantes del éxito
competitivo en la Pyme: Estudio Empírico en México. Revista Venezolana de
Gerencia, 14, 46, 169-182.
García, F.; Mareo, B.; Molina, J. y Quer, D. (1999). La capacidad de innovación
como intangible empresarial: una aproximación a través de la gestión del
conocimiento. Revista Espacios, 20.
Gobierno del Estado de Tamaulipas. (2011). Plan Estatal de Desarrollo 2011-
2016.
Hernández, R.; Fernández C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la
investigación, 3era. ed., México: McGraw-Hill.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2007). Censo Alimentario.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2009). Censo Agrícola,
Ganadero y Forestal.
Jiménez, M. (2006). Modelo de competitividad empresarial. UMBral Científico,
9, 115-125.
Ministerio de Economía y Finanzas. (2006). Competitividad concepto y
determinantes. Uruguay.
Padilla-Bernal, L.; Reyes-Rivas, E. y Pérez-Veyna, O. (2010). La eficiencia
colectiva en el cluster del tomate bajo agricultura protegida de Zacatecas.
Ponencia presentada en el XIV Congreso Internacional de la Academia de
Ciencias Administrativas, A.C. (Monterrey, N.L., abril de 2010).
Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. 4a. ed., New York,
Oxford Press.
Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. México: CECSA.
Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un
desempeño superior. México: CECSA.
Porter, M. (1999). Los clusters y la competencia. Harvard Business Review, 2,
30-45.
Rodríguez, Á.; Bañuelos, K.; Rubio, B. y Chávez, J. (2010). Factores internos
que afectan a la competitividad en las empresas de la zona sur de
Tamaulipas. Revista de la Ingeniería Industrial, 4, ISSN 1940-2163.
Romo, D. y Abdel, G. (2005). Sobre el concepto de competitividad. Comercio
exterior, 55, 200-214.
Rubio, A. y Aragón, A. (2008). Recursos estratégicos en las pymes. Revista
Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 17, 1, 103-126.
Saavedra, M. (2010). Hacia una propuesta metodológica para la determinación
de la competitividad en la PyME. Ponencia presentada en la XII Asamblea
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:
Evolución de sociedades.
Página 35
General de la Asociación Latinoamericana de Facultades y Escuelas de
Contaduría y Administración (Lima, Perú, noviembre de 2010).
Sanfiel, M.; Oreja, J.; García, A. y Álvarez, P. (2005). De los vínculos
interorganizativos con escaso grado de interrelación o interdependencia a
las redes de empresas. Ponencia presentada en el XV Congreso Anual de
ACEDE (La Laguna, ISBN: 84-689-2732-5).
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
(2004). Programa “Alianza para el Campo”. Diagnóstico y Plan de Acción del
Sistema – Producto Cítricos Tamaulipas.
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
(2009).
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
(2011).
Server, R. y Mateos, A. (2003). Los costes de calidad en las empresas
citrícolas y su identificación en el marco del sistema de costes basado en las
actividades. Economía Agraria y Recursos Naturales, 3, 105-121.
Silverman, D. (1993). Begining Research. Interpreting Qualitative Data.
Methods for Analysing Talk. Text and Interaction, Londres: Sage
Publications.
Sölvell, Ö. (2008). Clusters. Equilibrando Fuerzas Evolutivas y Constructivas. 1ª
ed., Estocolmo: Ivory Tower Publishers.
Suárez, J. e Ibarra, S. (2002). La Teoría de Recursos y Capacidades: Un
enfoque actual en la estrategia empresarial. Revista de Ciencias
Económicas y Empresariales, 15, 63-89.
Tapias, H. (2005). Capacidades tecnológicas: elemento estratégico de la
competitividad. Revista Facultad de Ingeniería Universidad de Antioquía,
Junio, 33, 97-119.
Urgal, B. (2005). Algunas reflexiones de síntesis sobre la evaluación del
carácter estratégico de los recursos y las capacidades de la empresa.
Cuadernos de CC.EE. y EE., 48, 35-59.
Vera, J. y Ganga, F. (2007). Los clusters industriales: precisión conceptual y
desarrollo teórico. Revista de Administración. Bogotá, Colombia.
Villafán, K.; Guitrón, M.; Pedraza, O. y Bonales, J. (2007). Cluster aguacatero
en el estado de Michoacán, México. Actas VI Congreso Mundial del
Aguacate. Viña del Mar, Chile. ISBN No. 978-956-0413-8.
Villarreal, O. y Landeta, J. (2010). El estudio de casos como metodología de
investigación científica en dirección y economía de la empresa. Una
aplicación a la internacionalización. Investigaciones Europeas de Dirección y
Economía de la Empresa. Universidad del País Vasco, España. ISSN: 1135-
2523.
Yin, R. (1991). Case Study Research. USA: SAGE.