LA COMPETENCE : DEFINITIONS AFNOR X50-750 : « mise en œuvre, en
situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité ».
ACAP 2000 : « savoir-faire opérationnel validé »
MEDEF : « combinaison de savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable ».
ENJEUX MAJEURS Demande sociale croissante de confiance
(qualité, sécurité), limites des procédures. Évolution des organisations de travail : du
savoir faire au savoir agir Exigences nouvelles de mobilité interne
- Du poste au parcours- Retenir les plus qualifiés- Gestion prévisionnelle des âges
Impératifs de coopération- Travail en équipe- Travail en réseau
La compétence professionnelle : une combinaison
Compétence =Un savoir agir
validé
•Savoir combiner
•Savoir transposer
•Savoir mobiliser
Des ressources(connaissances, capacités)
Individuelles et de Réseaux
Dans une situation professionnelle complexe en vue d’une finalité
Du savoir faire au savoir agir Le savoir agir caractérise le professionnel qui ne se réduit
pas au savoir faire ou au savoir opérer. Il lui faut aller au-delà du prescrit, savoir innover.
Du savoir faireAu
Savoir agir
•Savoir faire des choix
•Savoir prendre des initiatives
•Savoir arbitrer
•Savoir prendre des risques
•Savoir réagir à un aléa
•Savoir trancher
•Savoir prendre des responsabilités
•Savoir innover
La compétence professionnelle :une somme de ressources La compétence est une construction, c’est le résultat d’une
combinaison pertinente entre plusieurs ressources
- Les ressources incorporées
•Connaissances générales•Connaissances d’environnement•Connaissances procédurales•Savoir-faire formalisés•Savoir-faire empiriques•Savoir-faire relationnels•Savoir-faire cognitifs•Aptitudes ou qualités•Ressources physiologiques•Culture
- Les ressources de l’environnement
•Réseaux relationnels•Réseaux documentaires et informationnels•Réseaux d’expertise, …
Les ressources incorporées Connaissances générales : elles permettent de répondre à la
question « comment ça marche ? » les normes ISO, la dynamique des fluides, les principes d’électricité.
Connaissances de l’environnement : ce sont les connaissances sur le contexte de travail de la personne, ex. les gammes de services de l’entreprise, l’organisation du réseau commercial, la politique commerciale. Elles permettent d’agir sur mesure.
Les savoir-faire opérationnels : utiliser un terminal informatique, construire un bilan financier, … ils permettent de savoir opérer.
Les savoir-faire relationnels : gérer un entretien téléphonique avec un interlocuteur mécontent, travailler en équipe, négocier avec un fournisseur. Ils permettent de coopérer.
Les savoirs faire cognitifs : conceptualiser et modéliser une pratique professionnelle, construire et développer une argumentation, raisonner par analogie, … ils permettent d’inférer, c.à.d. de créer des informations nouvelles à partir d’informations existantes.
Qualités personnelles : rigueur, confidentialité, diplomatie, maîtrise de soi, …
Les ressources de l’environnement Le professionnel est de moins en moins
compétent tout seul. La capacité à agir avec compétences dépend en partie de la richesse de son environnement et de ses possibilités d’accès à ces réseaux de ressources.
- Réseaux d’expertise- Banques de données- Observatoire- Réseaux et associations professionnelles- Réseaux informatiques, Internet- Référentiels de procédures- Annuaires des savoirs
Compétence et performance
Ressources de l’environnement
Activités à réaliser avec compétence
Ressources incorporées
Facteurs intervenant sur la mise en œuvre•Les représentations opératoires•L’image de soi•L’expérience•L’organisation (amont – aval)•La motivation
Les représentations opératoires
Elles le guideront dans ses combinaisons et lui permettront :
- De se représenter la situation et la comprendre- De mettre en problème avant de mettre en solution- De simuler des effets possibles d’hypothèses- De combiner des démarches projectives et
prospectives- D’identifier les décisions à prendre- De construire des plans et des stratégies
L’image de soi
C’est en fonction de celle-ci qu’une personne estimera si la capacité à agir avec compétence est à sa portée
Image de soi
•Connaissance et appréciation de ses ressources
•Connaissance et appréciation de sa capacité à construire des compétences
*Connaissance et appréciation de son fonctionnement cognitif
•Connaissance et appréciation de sa capacité d’apprendre
Agir avec compétence, une résultante
•Formation•Entraînement alternance•Situations professionnalisantes•Parcours professionnels
•Organisation du travail•Structure•Culture•Attribution•Réseaux de ressources
•Avoir du sens, enjeux•Image de soi•Reconnaissance•Confiance•Culture
Savoir agir
Vouloir
agir
Pouvoir
agir
Agir aveccompétence
AGIR SUR LES TROIS POLES
Vouloir agir : avoir du sens, image de soi, reconnaissance, confiance, contexte incitatif
Pouvoir agir : organisation du travail, moyens, attributions/missions, conditions de travail, réseau de ressources
La clarification des rôles et des fonctions
ROLECONFIE
ROLEPERCU
ROLEACCEPTE
ROLETENU
Écart de communication
Écart d’adhésion
Écart lié :
-Aux compétences
-Aux moyens
La démarche compétences
minimise cet écart L’évaluation metcet écart en évidence
Écart d’efficacité
du management de l’organisation
PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION
Situation de formation
Situation de travail professionnalisante
Points de passage obligé
Cible de professionnalisation
LA COMPETENCE =
70 % de mise en situation 20 % de retour d’expérience 10 % de formation formelle
NAVIGATION PROFESSIONNELLE Une destination à atteindre (=cible de
professionnalisation) Une carte pour naviguer et tracer des
itinéraires Un plan de route négocié Des escales possibles Des instruments pour faire le point Un livre de bord (= retour d’expérience) Une liaison radio et des contrôleurs au sol Des conditions et des règles de navigation
CONSEQUENCES PRATIQUES Être compétent ne signifie pas avoir des compétences Distinguer évaluation des performances, de la
maîtrise des situations professionnelles et des compétences/ressources
Concevoir une évaluation des pratiques professionnelles au plus près de la situation de travail
Faire acquérir des ressources (entraîner à combiner et mobiliser les ressources)
On ne peut plus être compétent tout seul Élaborer le référentiel des compétences à partir du
référentiel de situations professionnelles.
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
DEFINITION : CONCEPTION, MISE EN ŒUVRE ET SUIVI DE
POLITIQUES ET PLANS D’ACTION COHERENTS VISANT A REDUIRE DE FACON ANTICIPEE LES
ECARTS ENTRE LES BESOINS ET LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ENTREPRISE (EN TERMES D’EFFECTIFS ET DE COMPETENCES) EN FONCTION DE SON PLAN STRATEGIQUE
EN IMPLIQUANT LE SALARIE DANS LE CADRE D’UN PROJET D’EVOLUTION PROFESSIONNELLE.
ETAPES D’UNE DEMARCHE DE GPPEC
PHASE 3 Analyse
des écarts
PHASE 4Politique d'ajustement
(entrées, sorties,promotions, formation,...)
PHASE 1Ressources
Actuelles
Besoins actuels
PHASE 2Ressources
Futures
Besoinsfuturs
OBJECTIFS COMPARES DE LA GPEC ET DE LA DEMARCHE COMPETENCES
OBJECTIFS DE LA DEMARCHE COMPETENCESOBJECTIFS DE LA GPEC
*PREVOIR A MT LES ECARTS ENTRE LES RH DE L’ENTREPRISE ET SES BESOINS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS
*ANTICIPER LES ACTIONS A ENTREPRENDRE POUR PROCEDER ENAMONT AUX AJUSTEMENTS NECESSAIRES
•GERER LES CONSEQUENCES COLLEC-TIVES PREVISIBLES DES EVOLUTIONSAUXQUELLES EST CONFRONTEE L’ENTREPRISE
•FAIRE EN SORTE QU’A TOUT INSTANT,DANS L’ENTREPRISE, LES COMPETENCESDE CHAQUE SALARIE CORRESPONDENT AUX COMPETENCES REQUISES PAR SA FONCTION
•DEVELOPPER LE CAPITAL DE COMPETEN-CES DE L’ENTREPRISE POUR ACCROITRESA PERFORMANCE
•RESPONSABILISER LE MANAGEMENTOPERATIONNEL ET CHAQUE SALARIE DANS LA GESTION DES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES INDIVIDUELLES
EFFETS ATTENDUS DE LA DEMARCHE COMPETENCES
POUR L’ENTREPRISE POUR LE SALARIE
* OPTIMISATION DE SES RESSOURCES HUMAINES-Meilleure efficacité dans les processus de travail-+ grande souplesse de fonctionnement-Meilleure utilisation des équipements-Diminutions des erreurs et pannes-Réactivité accrue aux besoins du Marché-Augmentation de la productivité-Amélioration de la qualité de service-Satisfaction/fidélisation du client-nouveaux marchés ou produits
* AMELIORATION DE LA PREFORMANCE GLOBALE
* MEILLEURE MAITRISE DE SA FONCTION-Amélioration de son efficience au travail-Développement de sa polyvalence-Développement de ses capacités d’initiative-Accroissement de son autonomie-Valorisation de ses savoirs/savoirs faire-Reconnaissance sociale/professionnelle-Évolution de carrière-Amélioration des perspectives de rémunération-Développement de son capital compétences•AMELIORATION DE SON EMPLOYABILITE
LES ETAPES DE LA DEMARCHE COMPETENCES
Étape 1 : l’analyse des activités de l’entreprise
Étape 2 : l’identification des compétences requises
Étape 3 : l’évaluation des compétences réelles
Étape 4 : le développement des compétences
CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES
Intégration de la démarche dans la stratégie globale de l’entreprise
Implication de la Direction de l’entreprise Mise en place d’outils d’identification des
compétences Appropriation de la démarche compétences
par l’encadrement Élaboration de procédures d’évaluation et
de suivi des compétences des salariés
CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES
Articulation de l’organisation de l’entreprise et de la démarche compétences
Mise en évidence de voies de développement des compétences
Prise en compte des effets de la démarche dans les différentes dimensions de la GRH
Association des différents acteurs de l’entreprise à la conception et à la mise en œuvre des outils
DEFINITION DES CONCEPTS
FAMILLEPROFESSIONNELLE
METIER
FONCTION Tout ensemble d’activités professionnelles ou de missions confiées à une même personne selon le dispositif d’organisation adopté par l’entreprise
Ensemble des activités concourant, selon une même finalité, à la production d’un bien ou service, regroupéesselon des caractéristiques communes
Regroupement de métiers ayant une même finalité,Indépendamment de leur positionnement hiérarchique
DEFINITIONSCONCEPTS
DEFINITION DES CONCEPTSCONCEPTS
EMPLOI-TYPE
EMPLOI
POSTE DE TRAVAIL
Situation de travail individuelle, constituée d’un Ensemble de tâches concourant à la réalisation d’une activité professionnelle.
Ensemble des postes de travail ayant un contenu Identique ou similaire, en termes d’activités
Ensemble d’emplois présentant des caractéristiquessuffisamment proches pour pouvoir faire l’objet d’une approche commune en matière de compétences
DEFINITIONS
FAMILLE METIER : TECHNIQUE
SOUS FAMILLE METIER POSTE SERVICE
MANAGEMENT RESPONSABLE TECHNIQUE RESPONSABLE TECHNIQUE ST
RESPONSABLE VOIES FERREES ST
RESPONSABLE ATELIER ST
RESPONSABLE CHANTIER ST
RESPONSABLE BUREAU D'ETUDE ST
RESPONSABLE TECHNICO ADMINIS ST
RESPONSABLE BATIMENTS ST
SUPERVISEUR TECHNIQUE SUPERVISEUR VOIES FERREES ST
SUPERVISEUR CHANTIER ST
SUPERVISEUR ATELIER ST
SUPERVISEUR ESPACES VERTS ST
TECHNICIEN TECHNICIEN BUREAU D'ETUDES GEOMETRE ST
ET CHANTIERS GEOMETRE DOMAINES
DESSINATEUR ST
SURVEILLANT DE TRAVAUX ST
PRESCRIPTEUR ST
TECHNICIEN SECURITE ANIMATEUR SECURITE-PREVENTION SRH
OUVRIER OUVRIER D'ATELIER SOUDEUR ST
MAGASINIER ST
OUVRIER D'ENTRETIEN ST
MECANICIEN ST
ELECTROMECANICIEN ST
ELECTRICIEN ST
CONDUCTEUR ENGINS ST
OUVRIER BATIMENT CARRELEUR ST
MACON ST
MENUISIER ST
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
Cadre temporel de la démarche Champ d’analyse Caractère expérimental ou non Compétences mobilisables sur le
projet Modalités d’association des acteurs Modalités d’association des IRP Communication sur la démarche
ETAPES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS
1. constitution d’un comité de pilotage et des groupes de travail opérationnels
2. analyse de l’activité sur le terrain 3. compléter l’info par les autres sources 4. décrire chacune des activités analysées 5. construire le référentiel d’activités- Classement des emplois par famille de métiers- Constitution du référentiel d’activités- Élaboration du dictionnaire des activités
FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS
Facteurs externes :- Évolution de la demande des produits
vendus par l’entreprise- Mondialisation du marché- Pression de la concurrence- Évolution du cadre réglementaire ou
fiscal- Incidence des nouvelles technologies
FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS Facteurs internes- Évolution des produits vendus- Modification des modes de distribution- Acquisition de nouveaux matériels- Modification des processus de travail- Mouvements de concentration de capital- Nouvelle organisation- Renforcement du management- Évolution de la structure de personnel
OUTILS DE VEILLE PROSPECTIVE DES R.H.
COURBES D’EFFECTIFS PYRAMIDES D’AGES ET ANCIENNETE COURBES DE DISTRIBUTION DES
QUALIFICATIONS TABLEAUX DE SUIVI DES FLUX DE
MOBILITE INTERNE ET EXTERNE
LES EMPLOIS SENSIBLES Emplois dont le contenu doit évoluer au
pont d’exiger des titulaires un autre profil professionnel à terme
Emplois dont les effectifs seront réduits au-delà du mouvement des départs naturels
Emplois clés pour le développement des activités dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant
Emplois à contenu pauvre, n’offrant pas de perspectives d’enrichissement professionnel à leurs titulaires
LES EMPLOIS SENSIBLES Emplois comportant des tâches seront
répercutées du fait de l’évolution du contenu d’autres emplois
Emplois à caractéristiques de pénibilité élevée, dont les effectifs ne peuvent pas être sensiblement réduits et qui provoquent avec le temps un % significatif de cas d’inaptitudes
Emplois difficiles à pourvoir sur le marché du travail, interne ou externe
L’IDENTIFICATION DES COMPETENCES
LES ETAPES DE L’ANALYSE DES COMPETENCES :
1. Faire valider par le comité de pilotage la méthode de travail retenue
2. Constituer un groupe de travail test3. Préparer un guide de travail écrit4. Préparer la communication à diffuser5. Lister avec le groupe de travail les
compétences requises par chaque emploi
L’IDENTIFICATION DES COMPETENCES
LES ETAPES DE L’ANALYSE DES COMPETENCES :
- 6. Hiérarchiser les compétences identifiées- 7. Étalonner la compétence selon le degré
de maîtrise attendu du titulaire de la fonction
- 8. Établir et faire valider le référentiel- 9. Effectuer le même travail avec chacun
des groupes de travail
LES OUTILS DE SUIVI DES COMPETENCES
Les profils de compétences Les tableaux de bord individuels de
compétences Les tableaux de bord collectifs des
compétences Le portefeuille de compétences
LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
La formation reçue par le salarié La formation dispensée par le salarié La mobilité professionnelle Le tutorat et le coaching L’apprentissage au travers de
l’organisation du travail
ORGANISER LE TRAVAIL POUR QU’IL SOIT FORMATEUR Repérer les compétences pour maîtriser son
patrimoine de compétences Formaliser les modes opératoires pour
mémoriser et transférer les compétences Élargir le champ d’activité et la responsabilité
pour accroître les pratiques professionnelles Faire mûrir les projets de développement
personnel pour impliquer les salariés Intégrer les nouveaux arrivants afin d’enrichir
l’équipe Développer le tutorat pour organiser les
modes d’apprentissage efficaces
ORGANISER LE TRAVAIL POUR QU’IL SOIT FORMATEUR Multiplier les occasions d’apprendre en
développant les situations formatives Analyser les problèmes rencontrés pour les
transformer en occasion de progrès Organiser et choisir les projets avec
l’intention d’élever les compétences Développer les mobilités pour questionner et
enrichir l’organisation Conserver le savoir d’une personne qui s’en
va pour ne pas s’appauvrir Construire la compétence collective en
organisant les unités de travail
ROLE DES ACTEURS DIRECTION GENERALE :
Décideur stratégique DRH :
Pilote dans la préparation et le suivi de la démarche
MANAGERS : Relais de la DRH auprès des salariés et
décisionnaires sur le développement des compétences
SALARIES : bénéficiaires