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LA DIFERENCIA ENTRE LOS SUEÑOSY LOS HECHOS …
GESTIÓN POR RESULTADOS
“No me digas cuánto trabajas; dime cuales son los resultados”.
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CADA DIA QUE PASA EL PROBLEMA ES MAYOR.
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• EL MAYOR POTENCIAL PARA UN CAMBIO SIGNIFICATIVO SE ENCUENTRA A MENUDO EN UN PUNTO AL BORDE DEL CAOS.
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1.- ESTABLECIENDO UN SENTIDO DE URGENCIA1.- ESTABLECIENDO UN SENTIDO DE URGENCIA2.- LA ALIANZA ESTRATÉGICA PARA EJERCER EL CONTROL2.- LA ALIANZA ESTRATÉGICA PARA EJERCER EL CONTROL3.- CREANDO UNA VISIÓN3.- CREANDO UNA VISIÓN4.- COMUNICANDO LA VISIÓN4.- COMUNICANDO LA VISIÓN5.- EMPOWERMENT(FACULTE A LAS BASES)5.- EMPOWERMENT(FACULTE A LAS BASES)6.- CONSOLIDE LO QUE GANA Y PRODUZCA MÁS CAMBIOS6.- CONSOLIDE LO QUE GANA Y PRODUZCA MÁS CAMBIOS7.- INSTITUCIONALICE LOS CAMBIOS LOGRADOS EN LA CULTURA7.- INSTITUCIONALICE LOS CAMBIOS LOGRADOS EN LA CULTURA
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RESISTENCIA AL CAMBIO
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• GESTIÓN POR RESULTADOS
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CREANDOEVIDENCIA
EVALUANDO IMPACTO
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La dificultad en considerar los resultados finales de cualquier actividad no siempre es por flojera, sino que en la mayoría de los casos es por ignorancia de dos instancias que son fundamentales en la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA de todo proyecto o actividad:
1.La definición de la Visión y Misión del grupo, y
2.la descripción del resultado concreto que beneficiará a los usuarios.
La primera indefinición se produce por el aumento excesivo en iniciar los trabajos sin haber analizado qué es exactamente lo que corresponde hacer, mientras la segunda se genera por el desconocimiento de las necesidades reales de la gente y por el temor a asignar responsables a cada tarea.
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Elementos:Enfocarse en los resultados que se desean – no en los insumosEstablecer metas claras y concretasConstruir una cadena lógica que muestre los resultados deseados a diferente nivelesUsar indicadores de monitoreo para mejorar la implementaciónUsar la evidencia de evaluaciones para mejorar la toma de decisiones
GESTIÓN TRADICIONAL DE LOS PROGRAMAS:Enfocado en INSUMOS, ACTIVIDADES Y PRODUCTOS.
GESTIÓN POR RESULTADOS:Enfocado en RESULTADOS OBTENIDOS, NO SOLO EN INSUMOS o
ACTIVIDADES realizadas.
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Se construye la Orientación a los Resultados mediante un Plan de Acción o Plan Operativo detallado que exprese claramente las atribuciones y recursos de cada Encargado y los criterios de finalización de cada tarea para cumplir con la Misión.
Lo más importante es describir los beneficios concretos que cada tarea finalizada le otorga a sus destinatarios, dentro de un plan sistemático de revisión del grado de avance de cada fase del proyecto.
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Inst
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Ges
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s
Una planificación que es estratégica
Una cadena lógica de resultados
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN
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La cadena de resultados postula que los insumos y los procesos son necesarios para proveer servicios, actividades o productos y que éstos conducen lógicamente al logro de los efectos directos y de los impactos.
La cadena de resultados es un instrumento que ayuda a identificar la lógica - las relaciones causales - de las políticas, las estrategias y los programas.
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Árbol de procesos: Prestar Servicios
GESTIONAR USUARIOS
1
A31
FACILITARS. APOYO
4
A34
PRESTAR SERVICIOS CLÍNICOS
2
Información asistencial
GESTIONAR ÁREAS
ASISTENCIALES3
A33
Apoyos facilitados
Áreas para la asistencia Urgente/ Consultas Externas/ Hospitalización/
Actividad quirúrgica
Registro y programación/ Coordinación
Necesidades/ Expectativas
USUARIOS
Usuarios registrados
cubiertas
USUARIOS
Necesidades / Expectativas
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GERENCIA COLABORADORES
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MAQUINARIA
MANO DE OBRA
INSUMOS TRANSFORMACIÓN RESULTADO
MEDIO AMBIENTE
PROCESO
METODOS
MEDICIONES
CALIDAD
MATERIALES
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Relación entre la cantidad de bienes y Relación entre la cantidad de bienes y servicios correctamente producidos y la servicios correctamente producidos y la cantidad de recursos utilizados (factores de cantidad de recursos utilizados (factores de producción).producción).Eficiencia:
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Eficacia: Capacidad para producir un efecto deseado
PRODUCTIVIDAD
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PRODUCTIVIDAD(Proceso de Producción)
EFICIENCIA(Proceso de Gestión y Atención al Cliente)
CALIDAD(Producto, Proceso y
Servicio)
EL HOSPITAL COMPETITIVO
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Agrupación de Problemas Del personal: capacitación, falta de compromiso, seguridad e higiene, rotación, trabajo en equipo, burnout o síndrome de desgaste profesional.
Del proceso: balanceo de la línea, planeación y control de la producción, control de calidad, organización, poca mano de obra, técnicas inapropiadas. De los materiales: control de entregas y
pedidos, manejo inapropiado, aprovechamiento inadecuado, materiales inapropiados.
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Gestión Tecnológica: Identificación de oportunidades, desarrollo tecnológico e innovación, formulación de planes tecnológicos.
Del equipo y herramienta: falta de equipo, falta de control, inseguridad, equipo inapropiado, mantenimiento, uso ineficiente, obsoleto. Del lugar de trabajo: ergonomía y
lugares inapropiados, mantenimiento de instalaciones.
Agrupación de Problemas
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En el 70% de las fallas, totales o parciales,
el problema real No es una mala estrategia,
sino una mala ejecuciónDE LAS PERSONAS
PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
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Ahora
cliente
usuario
consumidor
comunidad
participante
proveedor
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ERA DE LA PRODUCCIÓN EN
MASA
• Costo• Disponibilidad• Economías de escala
ERA DE LA CALIDAD
• Conformidad (estándar del cliente)
• Confiabilidad• Durabilidad• Servicios de
garantía
ERA DEL CLIENTE VIRTUAL
• Globalización• Productos
diferenciados• Rotación y entrega• Productos
personalizados• Precios Reales de
mercado• Participación del
cliente• “Los clientes
deciden qué, cómo, cuándo y dónde comprarán productos y servicios”
• Responsabilidad social
En la globalización los criterios del consumidor para seleccionar a su proveedor han cambiado
70-80
80-90
90-20??
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Compras de GobiernoCompras de Gobierno
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ESTRATEGIAESTRATEGIA
GENTE GENTE Talento HumanoTalento Humano
(Factor Diferenciador Sostenible)(Factor Diferenciador Sostenible)
Planes de Acción
Objetivos RESULTADOS
Tecnología Infraestructura
- ACCIONISTAS- CLIENTES- TRABAJADORES- PROVEEDORES- COMUNIDAD
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El camino de Mejora
6 - Clase Mundial6 - Clase Mundial5 - Superior5 - Superior4 - Saludable4 - Saludable33 - Media- Media2 - No Capaz2 - No Capaz1 - No Competitiva1 - No Competitiva
PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
CALI
DAD
CALI
DAD
BajaBaja AltaAltaBajaBaja
AltaAlta
44
2211
55
33
66
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El potencial interno del Hospital
como vector estratégico Recursos internos como principal motor del Hospital
La implementación estratégica como multiplicador de potencial
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Cambio en el Lugar de Trabajo
CalidadCalidad
EficienciaEficiencia EficaciaEficacia
Nuevos Medios Nuevos Medios de de
ComunicaciónComunicación
Nuevo Nuevo Ambiente de Ambiente de
TrabajoTrabajo
Trabajadores con Trabajadores con Nuevas Nuevas
HabilidadesHabilidades
Nuevos Nuevos Métodos de Métodos de
TrabajoTrabajo
Nuevas Nuevas TecnologíasTecnologías
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Requiere de un esfuerzo para superar la zona de confort que hemos establecido con hábitos, comportamientos y actitudes, para:generar nuevas conductasestar alerta ante los nuevos
estímulosinducir a nuevos
aprendizajes generar con el tiempo,
nuevos hábitos DR. RUBÉN DARÍO LÓPEZ BARRAGÁN 48
Administración MatricialAdministración Matricial
Énfasis en los Resultados con base en Funciones
Satisfacción de la Dirección/ Creación de Expertos
Medicina Especializada
Hospitalización
Urgencias
Auxiliares Dx. yTx.c/Ext. EspecialidadesAtención Quirúrgica
Clientes y
Proveedores
SatisfacciónCliente
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“No trabaje más duro; trabaje más inteligentemente”.
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