La Gestión Estratégica del Desempeño y su impacto en la RetribuciónLa Conexión de la Estrategia y la Cultura con los Resultados de Negocio
Jorge Herrero – Socio Director de Hay GroupII Congrés Internacional de Recursos Humans
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Hay Group
Expertos en personas y en eficiencia organizativa
Trabajamos en todos los sectores
Fundada en 1943
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estratégica¿Por qué es
La gestión del desempeño?
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Estudio Global sobre Desempeño y Alta Dirección
Año 2.011
Participación 1660 Altos Directivos
32 países de todos los continentes
Opinión de Líderes de Negocio
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Objetivos de crecimiento empresarial muy ambiciosos
CEOs de empresas fijan objetivos medios de crecimiento del 5% para el año 2.011
63% de líderes de negocio consideran que estas cifras suponen un verdadero reto
Source: Hay Group Global SPM survey 2011 and IMF forecast 2011
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
North America Western Europe Central and Eastern Europe
Middle East Asia Pacific
Hay Group survey f indings: average growth target
IMF forecast: 2011 GDP growth
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Un reto que puede ser estresante
Focalización en el crecimiento organico más que en
M&A
Mejora de la productividad para conseguir los objetivos
de negocio. (incremento medio esperado del 6%)
Mayor exigencia en organizaciones ya muy
presionadas
Preocupación por la dificultad para alcanzar los
objetivos de negocio
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La respuesta pasa por la gestión estratégica del desempeño
Consideran que la Gestión del Desempeño es un motor clave de los resultados de negocio
52%Creen que la Gestión del Desempeño es el segundo aspecto más importante para impulsar el negocio, después del compromiso
64%Empresas a nivel global se plantearon una Gestión del Desempeño más rigurosa en 2011
57%
satisfechos¿Estamos
con nuestros Sistemas de Desempeño?
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Todos hemos oído alguna vez….
Director General: “No hemos llegado al presupuesto pero las evaluaciones del desempeño han sido mejor que otros años”
Directivo: “Invierto mucho tiempo en todo esto del desempeño … y no veo realmente para qué sirve”
Técnico de RR.HH.: “Si vinculo el desempeño a la retribución perdemos una herramienta pensada para el desarrollo profesional”
Colaborador: “No recibo feedback sobre cómo lo estoy haciendo salvo a final del ejercicio”
Responsable de Compensación: “Realmente no sé si debo utilizar el desempeño para establecer la retribución fija o para el variable. Tengo la sensación de que pagamos dos veces por lo mismo”
Mando: “Utilizo el perfil de competencias para medir el desempeño y evaluar el potencial. Creo que RRHH no se aclara …”
Gerente: “Mi sistema de desempeño no discrimina suficientemente a los que aportan más valor a la compañía”
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La gestión del desempeño no funciona correctamente
Empresas cambiaron significativamente sus sistemas de Gestión del Desempeño en los dos años anteriores
74%Empresas fracasaron al alinear el Sistema de Gestión del Desempeño con la estrategia de empresa
73%Directivos no consiguieron utilizar de forma efectiva la Gestión del Desempeño
40%
momentoEs el
de pensar de manera diferente
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Etapas en la Evolución de los Sistemas de Desempeño
Foco en la Actividad y en la Evaluación
Valor Aportado
Foco en los comportamientos y en la Gestión del
Proceso
Foco en la Estrategia y la Cultura
&
Proceso de Desempeño
Métricas del Puesto
Performance xx
Reduce Costs
Volume
Ave Price
ROCE
Image - Intangibles
Grow Revenue
COGS
SGA
Int. & Dep.
Tax
Brazil
US
Prod. mix
P1, P2, …
IT assets TONWC
Improve P/E ratio
Evolución
Contexto Estratégico
Misión y Visión
Modelo de Negocio
Modelo Operativo
Cultura
Valores
Principios y Creencias
Comportamientos Organizativos
Vehículos que transmiten la cultura
Modelo de Desempeño
Finalidad
Filosofía
Fundamentos
Métricas Clave
Sistemas de Gestión del Desempeño
Planificación de Objetivos
Coaching
Evaluación
Reconocimiento y Retribución
Liderazgo
Desarrollo Profesional
Sucesión
Resultados de Negocio
Métricas alineadas
Resultado de la Inversión (ROI de la Retribución)
Mejora del Compromiso
Mejora de las Capacidades
Mejora del Clima
Resultados Tangibles
Resultados Intangibles
Contexto Estratégico
Misión y Visión
Modelo de Negocio
Modelo Operativo
Cultura
Valores
Principios y Creencias
Comportamientos Organizativos
Vehículos que transmiten la cultura
Modelo de Desempeño
Finalidad
Filosofía
Fundamentos
Métricas Clave
Sistemas de Gestión del Desempeño
Planificación de Objetivos
Coaching
Evaluación
Reconocimiento y Retribución
Liderazgo
Desarrollo Profesional
Sucesión
Resultados de Negocio
Métricas alineadas
Resultado de la Inversión (ROI de la Retribución)
Mejora del Compromiso
Mejora de las Capacidades
Mejora del Clima
Resultados Tangibles
Resultados Intangibles
Resultados de Negocio
II I
I I I
La Gestión Estratégica del Desempeño (SPM) establece una conexión entre la estrategia y la cultura para movilizar a las personas y conseguir una mayor contribución a los resultados de negocio
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Sistemas Impulsores
del Desempeño
Enfoque de Gestión Estratégica del Desempeño (SPM)
Contexto Estratégico
Cultura
Modelo de Desempeño
(SPM)
Mejora de Resultados
ORGANIZACIÓN PERSONAS SISTEMAS NEGOCIO
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Las Claves del Éxito del SPM
Desarrollo de LiderazgoVinculación
con la Estrategia
Basado en la Cultura
Organizativa
Diferenciar el Reconocimiento
Modelo de Desempeño Coherente
Desarrollo de Liderazgo
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Clarificar la Estrategia de la empresa y cómo se aporta valor
desde el rol
Comunicar las prioridades estratégicas de la Organización
Asegurar la coherencia entre prioridades estratégicas y
objetivos individuales y de equipo
Focalizar la actividad en un corta lista de objetivos
Asegurar que Recursos Humanos como propietario del
proceso participa y tiene una clara visión del contexto
estratégico
Vinculación con la Estrategia
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Entender qué rasgos de la cultura (valores, conductas
organizativas e imagen de la marca) son diferenciales en la
empresa para conseguir los resultados de negocio.
Hacer coherentes las prioridades estratégicas con los valores a
incorporar al Modelo de Desempeño
Identificar los elementos de la cultura organizativa que afectan a
la implantación
Crear la propia “right practice” en lugar de adaptar “best
practices” externas
Basado en la Cultura Organizativa
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Establecer el mix de objetivos y competencias en el Modelo de Desempeño: correcto equilibrio entre los aspectos “hard” y “soft” de la organización
DPO SGD Mixto SGD basado en competencias
Fijación de objetivos
Definición de Competencias
Métrica general del Sistema de Desempeño: Índice de Desempeño
Formalización del proceso en el Sistema de Desempeño
Cuantitativos
Cualitativos
Modelo de Desempeño Coherente
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Vincular las diferentes formas de Reconocimiento con los resultados del Sistema de
Desempeño
Definir en qué medida el desempeño tendrá impacto en la retribución individual
Incrementos salariales
Retribución Variable
Promoción
Otras decisiones: ej. Altos potenciales, participación en proyectos clave, etc.;
para implantar una verdadera cultura de “performance”
Diferenciar el Reconocimiento
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Impacto en la Retribución Fija
Inicio Proceso Anual Fin Proceso Anual
Excelente (E)
(MB), (B), (M), (I)
Modelo de Desempeño (objetivos +
competencias)
Nivel de Desempeño Matriz de
Incrementos Salariales
Toma de Decisiones Salariales
120%
110%
100%
90%
80%
70%
120%
110%
100%
90%
80%
70%
Banda Salarial Banda Salarial
La Gestión diferenciada de la Retribución Fija debería estar basada en el resultado general del Sistema del Desempeño
El objetivo es hacer evolucionar la Retribución Fija en función de los resultados individuales
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Establecer el Modelo de Retribución Variable y las reglas de juego
Niveles de Retribución Variable:. objetivo y máxima
Fórmula de cálculo a partir del grado de consecución de los objetivos (organización, equipo e individuales)
Autofinanciación de la Retribución Variable.: ROI de las cantidades pagadas
Reglamento de condiciones de devengo y pago
Impacto en la Retribución Variable
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Exige potenciar el rol del jefe como gestor de personas y
procesos
Proporciona una visión clara de cómo los objetivos y
comportamientos requeridos son consecuencia de las
prioridades estratégicas y la cultura.
Hace de la Gestión del Desempeño un proceso continuo
Demuestra en su comportamiento los valores de la organización
Afronta con claridad las situaciones de bajo desempeño y sabe
reconocerlas de forma diferenciada.
Utiliza la Gestión del Desempeño como base para el desarrollo
de sus colaboradores a medio y largo plazo.
Desarrollo de Liderazgo
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Para acabar …
Los Resultados en la Organización
Resultados Tangibles
Resultados de Negocio
Métricas Alineadas
Resultados de la Inversión (ROI de la Retribución)
Indicadores del Proceso de Desempeño
Resultados Intangibles
Mejora del Compromiso
Desarrollo de las Capacidades
Mejora del Clima
Cultura del Logro
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Jorge HerreroSocio Director de Hay [email protected]
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