Download - La Gestion Por Competencias
Gestión por Competencias en las OrganizacionesAlberto San Pedro – Director de Consultoría de Hay Group
Olot, 4 de Febrero de 2011
2© 2011 Hay Group. All Rights Reserved
Contenido
Gestión por Competencias y Talent Management4Competencias y Administración Pública5
Gestión por Competencias3
Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo6
Hay Group. El Valor que podemos aportar1El Lenguaje de las Competencias2
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Hay Group. El valor que podemos aportar
?
4© 2011 Hay Group. All Rights Reserved
Hay Group: Quiénes somos
1. Fundada en Filadelfia en 1943 y presentes en España desde 1972, hemos ayudado a más de 7.000 clientes alrededor del mundo.
2. Ayudamos a que las organizaciones funcionen convirtiendo sus estrategias en realidad.
3. Estamos especializados en motivar a las personas, desarrollar el talento, implantar el cambio y mejorar la cultura de las organizaciones.
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Principales cifras
88Oficinas in 47 países
2600Empleados en el mundo
7000Clientes internacionales
$500mFacturación
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Cómo organizamos nuestros servicios
Building effective organizations
Leadership and talent Reward Services
Desarrollo del Liderazgo
Evaluación de capacidades
Gestión del Talento H
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e Executive rewards
Job evaluation
Reward Information Services
Estrategias de retribución
Hay Group Insight: Encuestas de empleados y de clientes
Gestión del desempeño
Soluciones BEO
Ayudamos a las organizaciones a que funcionenNuestra misión
Nuestras áreas de especialización
Nuestras líneas de servicio
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Nuestras Bases Metodológicas
Posee enfoques metodológicos, investigaciones y bases de datos, desarrollados internacionalmente y contrastados en empresas líderes y compañías caracterizadas por su gestión avanzada de los recursos humanos.
El centro de I+D McClelland Center genera, desde Boston, investigación, bases de datos, publicaciones y nuevas técnicas y herramientas para todas las oficinas de Hay Group y sus clientes.
Algunas aportaciones recientes
D. Jensen, T. McMullen & M. Stark. The Manager’sGuide to Rewards. (September 2006).
S. Spreier, M. Fontaine & R. Malloy. “Leadership Run amok”. Harvard Business Review (Junio 2006).
“Towards a More Perfect Match” (Role-Profile Matrix)
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Nuestras Bases Metodológicas
Nuestra experiencia de más de 30 años en el desarrollo de parámetros, herramientas y metodologías de medida de las capacidades profesionales nos ha llevado a acumular el más completo “arsenal” de instrumentos de medición del mercado y las más completas bases de datos para la planificación y el desarrollo de los Recursos Humanos.Algunas cifras ilustrativas:− 3.4 millones de cuestionarios cumplimentados para 282.000 participantes− La más extensa base de datos del mundo de diagnósticos individuales para el desarrollo
− 117.000 de clima organizativo (impacto de los Estilos de Liderazgo)− 84.000 de Estilos de Dirección− 58.000 de Motivos (palancas de desempeño en roles directivos)− 24.000 de Inteligencia Emocional − 138.000 de competencias
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Hay Group Capital Intelectual
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El lenguaje de lasCompetencias
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Una anécdota de competencias
“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos”
Elbert Hubbard
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Hay Group y las Competencias
Integración de McBer, la empresa fundada por David McClelland, (“padre de las competencias”) en Hay Group en 1986.
Introducción de la Gestión por Competencias en España y ayuda a las organizaciones en la implantación.
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El origen de la Gestión por Competencias
1973 : El nacimiento de las competencias
Concepto creado por el profesor de la Universidad de Harvard David McClelland
Selección de los “Foreing Service Officers” para el “State Department” de los Estados Unidos. McClelland demostróqué distinguía a las personas con desempeño superior.
– Empatía transcultural
– Expectativas positivas a pesar de la provocación
– Rapidez en la comprensión de las redes de influencia
McClelland publica en la Harvard Business Review“Testing for Competence rather than Intelligence”
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Una Competencia es …
Una competencia es una característica personal que lleva a un comportamiento diferenciador de éxito
Persona Comportamientos Resultados
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El Modelo del Iceberg
ConocimientosConocimientos
HabilidadesHabilidades
AutoimagenAutoimagen
ValoresValores
Rasgos de PersonalidadRasgos de Personalidad
MotivosMotivos
Difícil dedesarrollar:
SELECCIONAR
Fácil dedesarrollar:
FORMAR
“Lo se hacer”
“Soy capaz”
“Soy así”
“Deseo actuar así”
“Suelo actuar así”
“Me gusta actuar así”
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Motivaciones
Conocimientos y habilidadesrelacionados con el puesto de
trabajo
ActitudesValores
Rasgos
Más fácil de mejorar (Formar)
Más difícilDe mejorar (seleccionar y desarrollar)
¿Cómo desarrollar las competencias?
“Puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a una ardilla”
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Las competencias como criterio de selección, promoción y desarrollo
ayudan a mejorar el desempeño de la organización
El concepto de competencia
El desempeño de las personas que ocupan un mismo puesto se suele
distribuir en una curva normal.
Competencias: Características personales causalmente relacionadas con el desempeño
superior en un puesto
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Las Competencias: ¿Son una moda?
En estadística, la moda es el valor que cuenta con una mayor frecuencia en una distribución de datos.
Sí
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Las competencias están aquí para quedarse
El entorno de las organizaciones privadas
Progresiva globalización de la actividad empresarial
Crecimiento de los servicios en la economía y competitividad por la lealtad del cliente
Creciente presión para obtener resultados económicos
Responsabilización personal en los resultados de negocio
Proliferación de fusiones y adquisiciones
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Las competencias están aquí para quedarse
El entorno de las organizaciones públicas
Mayor información y exigencia de los ciudadanos
Aplicación directivas acerca evaluación políticas públicas
Aparición de nuevas demandas a un ritmo cada vez más alto
Necesidades de recualificación
Mayor necesidad de coordinación entre ámbitos de la administración: políticas globales.
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Variación en empresas que más han mejorado resultados
Fuente: Estudio de Hay Group sobre la Gestión Individualizada de Personas (2006)
Las empresas van adaptando sus sistemas de gestión de personas a una progresiva individualización
Las competencias están aquí para quedarse
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$80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
05 o más 4 3 o menos
Número de competencias en las que la persona alcanza el nivel de excelencia
Med
ia A
nual
de
Ven
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por p
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(pól
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de
Vid
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años
101%
248%
Competencias y desempeñoEjemplo real de una compañía de seguros
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Competencias y reducción de rotación
Rotación de directivos y costes: Comparación de selección por competencias con enfoque tradicional
N=35 N=32Total Muestra
N=17 N=2Número de los que abandonan
Porc
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e ej
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ivos
que
ab
ando
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en d
os a
ños
100%
80%
60%
40%
0%
$4.5
$4.0
$3.5
$3.0
$2.5
$2.0
$1.5
$1.0
$0.5
Tradicional
Por Competencias
Sistema de selección Coste en dólares de la rotación @$250.000 por ejecutivo saliente
(Millones de dólares)
La selección por competencias mejora la retención de directivos
Valor en dólares de la mejora en la retención de directivos
N=35 N=32Total Muestra
N=17 N=2Número de los que abandonan
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$4.5
$4.0
$3.5
$3.0
$2.5
$2.0
$1.5
$1.0
$0.5
Tradicional
Por Competencias
Sistema de selección Coste en dólares de la rotación @$250.000 por ejecutivo saliente
(Millones de dólares)
La selección por competencias mejora la retención de directivos
Valor en dólares de la mejora en la retención de directivos
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La Gestión porCompetencias
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Contingency theory of action and job performance (Boyatzis, 1982)
Best fit
Job demands
TasksFunctions
Roles
IndividualVision, values,
philosophy (valuing life and career stages, cycles,
or modes
StyleInterests
Organizational EnvironmentCulture and climate
Structure and systemsMaturity of industry and strategic
position of organization.The larger context
Best fit = area
of maximum
stimulation,
challenge, and
performance
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Líneas de actuación
Modelo de Competencias
Aplicaciones en la Gestión de Personas
Modelo de Clasificación Organizativa
Desarrollo de Sistemas de Gestión
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Gestión del DesempeñoEvaluación y feedback a partir de criterios basados en competencias
SelecciónProcesos de selección basados en criterios de éxito en la compañía
DesarrolloProgramas de desarrollo profesional basados en criterios de éxito
Planes de SucesiónIdentificación del potencial y desarrollo a partir de criterios de éxito en los roles
directivos
RetribuciónUtilización del desempeño y el potencial como criterio retributivo
Aplicaciones de la Gestión por Competencias
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Definir ModeloOrganizativo
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Modelo de Clasificación Organizativa
OPERATIVO
RESPONSABLE/EXPERTO
RESPONSABLE COMERCIAL RESPONSABLE TÉCNICO
ADMINISTRATIVO
RESPONSABLE CREATIVO
TÉCNICO CREATIVO
RESPONSABLE SOPORTE
DIRECTOR DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR TÉCNICO
TÉCNICO TÉCNICO COMERCIAL TÉCNICO
CARGO FAMILIAS FAMILIA COMERCIAL FAMILIA TÉCNICA
DIRECTOR CREATIVODIRECTOR SOPORTE
TÉCNICO SOPORTE
FAMILIA SOPORTE FAMILIA CREATIVA
Ejemplos:
Mapa “sencillo”
Ejemplo
Estr
a-tè
gic
Ope
ratiu
/ Su
port
Director General
Administratiu
Tàct
ic
Director Auditoria i
Control
Tècnic Planificació i
Comptabilitat
Dir. Pl.Est. i Compt.
Director Jurídica
Tècnic Auditoria i
ControlTècnic Jurídic
Sotsd.General Secret.General
Cap de Equip Auditoria i
Control
Dir.A.Negoci D.A.Bca.Privada D.A.Inversions D.A.RR.HH Q. Dir.A.MitjansDir.Banca País
Sotsdir. Oficina
Director Oficina
Gestor d’O
ficina
Gestor Com
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Caixer
Gerent Com
ptes
Dir.Gest.Privada
D.Ge.Pat.
Recepcionista/ Hostessa
Director
Comptes
Adjunt Banca Privada
Dir. Mercat Cap.
Tècnic de Capitals
Gestor de Capitals
Tècnic Recursos Humans
Consultor Inform
àtic
Dir. Infor.
Cap d’E
xp.A
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Operador
Tècnic O
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Director Jurídica
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Tècnic de Capitals
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Mapa con mayor nivel de desarrollo
Ejemplo
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Modelo de Clasificación Organizativa (cont.)
Ejemplos: (cont.)
Mapa de roles con inclusión de puestos
organizativos
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Identificar unPerfil deCompetencias
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Modelo Modelo organizativoorganizativo
ResultadosResultados
Evaluación de Competencias Personales
Formación y Desarrollo Promoción y
Sucesión
Sistema Gestión Desempeño
Identificación de competencias clave en la implantación de la estrategia
La Implantación de la Gestión por Competencias
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¿Qué es un perfil de competencias?
Es una relación de características personales
causalmente ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto.
Perfil de Competencias
del Puesto
Relacionado con la estructura, estrategia y cultura
Se describen comportamientos observables
Modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto
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Definición y nivelación de competencias
Capacitación de Colaboradores
1. Expresa expectativas positivas acerca de la capacidad de desarrollo de sus colaboradores.
2. Delega tareas rutinarias, aprovechándolas como oportunidad de desarrollo de sus colaboradores.
3. Asigna tareas y responsabilidades con la intención de que sus colaboradores adquieran seguridad y confianza en sus capacidades.
4. Delega totalmente la autoridad y responsabilidad, dando la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos.
Capacitación de Colaboradores
1. Expresa expectativas positivas acerca de la capacidad de desarrollo de sus colaboradores.
2. Delega tareas rutinarias, aprovechándolas como oportunidad de desarrollo de sus colaboradores.
3. Asigna tareas y responsabilidades con la intención de que sus colaboradores adquieran seguridad y confianza en sus capacidades.
4. Delega totalmente la autoridad y responsabilidad, dando la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos.
Puestos-Tipo
Ejemplo
Orientación ResultadosOrientación Resultados ••Orientación al ClienteOrientación al Cliente
IniciativaIniciativa
LiderazgoLiderazgo
Desarrollo de PersonasDesarrollo de Personas
Pensamiento AnalíticoPensamiento Analítico
Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo
Adaptación al CambioAdaptación al Cambio
Nivel de referenciaNivel de referencia
11 22 33 44 55 66Competencia
••
••
••
••
••
••
••
Perfil de competencias comportamentales de un puesto-tipo
Ejemplo
Identificación de Perfiles de Competencias (cont.)
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Opciones en la Elaboración de Perfiles de Competencias
Opciones en la Identificación de Perfiles de Competencias
DICCIONARIO DECOMPETENCIAS
+ PANEL DE EXPERTOS
+ BEI’S A PEQUEÑAMUESTRA DE OCUPANTES
+ AMPLIA MUESTRA DE BEI’S
PERFIL BÁSICO PERFIL PREDICTIVOAlta Precisión
R O I
PRECISION Y CAPACIDAD PREDICTIVA DEL PERFIL (VALIDEZ)
INVE
RSI
ON
BENCHMARKING
PERFIL GENERICO
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Los Diccionarios de Competencias
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Modelos de Competencias
POSICIONES DE DIRECCION Y GESTION COORDINACION DE EQUIPOS CONTRIBUIDORES INDIVIDUALESGestión del Cambio Desarrollo de Personas Planificación y OrganizaciónGestión de Equipos Gestión de Equipos Aprendizaje ContínuoTrabajo en Equipo Planificación y Organización
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR NATURALEZA DE LA FUNCIONAnálisis y Sïntesis
COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR POSICION
Compromiso e IntegridadOrientación al Cliente
Orientación a Resultados
AutonomíaComunicación
Orientación ComercialVisión de Negocio
EjemploEjemplo
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Modelos de competencias
4. Liderando a otros hacia las metas/ objetivosComo uno toma el rol de líder para movilizar a los demás hacia los objetivos establecidos
para una organización.
2. Definiendo ObjetivosComo uno fija los objetivos, identifica que es lo importante para enfocarse, o establece la “agenda” para si mismo o para su equipo.
3. Trabajando hacia objetivos comunesLa habilidad de para unir a las personas de manera que trabajen juntos hacia objetivos comunes.
1. Herramientas para el éxitoCaracterísticas Personales que ayudan a determinar como nos enfrentamos a los problemas.
Pensamiento AnalíticoPensamiento ConceptualFlexibilidadIntegridadAutoconfianza
Orientación al LogroBúsqueda de InformaciónIniciativaComprensión Organizacional
Orientación al ClienteImpacto e InfluenciaComprensión InterpersonalDesarrollo de InterrelacionesTrabajo en Equipo
Desarrollo de PersonasDirección de PersonasIdentificación con la OrganizaciónLiderazgo
EjemploEjemplo
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Evaluar Competencias
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Adecuación Persona - Puesto
0 1 2 3 4
Flexibilidad
Autoconfianza
Integridad
Identificación con laCompañía
PensamientoAnalítico
Orientación al Logro
Iniciativa
Impacto e Influencia
Orientación alCliente
Liderazgo
Perfil de competencias del puesto
Perfil de competencias del evaluado
EjemploEjemplo
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Cómo medir las competencias personales
Executive Assessment
Assessment Centers /Development Centers
EntrevistaFocalizada
/ de Incidentes
Críticos
Assessment Center On-line (Metrix®)
Feedback360º
Evaluación del
Desempeño(Jefe)
Executive Assessment
Assessment Centers /Development Centers
EntrevistaFocalizada
/ de Incidentes
Críticos
Assessment CenterOn-line( Metrix®)
Feedback360º
Evaluación del
Desempeño(Jefe)
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“Vamos a volver al principio para ver
cada hito con detalle”
“¿Cómo es que te viste
involucrado?”
Tiempo
Comienzo
Hitos
Final
“Cuéntame una situación en la
que ...”
“¿Qué dijiste?”
“¿Qué respondió él?”
“¿Qué pensaste?”
“¿Cómo te sentiste?”
“¿Qué hiciste?”
“¿Qué pasó después?”
Recomendable para:Todo tipo de puestos (alta dirección, mandos medios, comerciales, técnicos, administrativos)Selección (interna o externa), decisiones tras fusiónEvaluaciones masivas
Entrevista de Incidentes Críticos / Focalizada
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Feedback Multifuente
Se trata de recoger y proporcionar al directivo información acerca de cómo es percibido por aquellos con los que ha de relacionarse habitualmente para desempeñar su trabajo.
Colaboradores
Colaterales
Clientes
Jefe
Feedback 360º
Feedback 180º
Evaluación ascenderte
Cuestionarios on-line
Entrevistas telefónicas
Entrevistas presenciales
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Feedback Multifuente: una herramienta on-line
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Assessment Center
Máxima validez predictiva
Cada candidato es evaluado por varios evaluadores para evitar sesgos y subjetividades
Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar. Ejs.:
Varios candidatos son evaluados simultáneamente, por lo que el proceso es complejo en cuanto a logística y requiere cuidada planificación y organización
Recomendable para:Detección del potencial, selección y promoción masivas para cobertura de puestos clave para estrategia (ej.: expansión)
Posible beneficio añadido para evaluado: desarrollo
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Perfil de Competencias
del Puesto
Entrevista de Incidentes Críticos
Role Play Análisis de Caso y Presentación
In-Basket Dinámica de Grupo
Impacto e Influencia
Liderazgo
Iniciativa
Orientación a Resultados
Visión Estratégica
Empatía
Pensamiento Conceptual
EjemploEjemplo
Assessment Center
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Recomendable para:Altos directivos
Sucesión, promoción o selección (interna o externa)
Beneficio añadido para evaluado: desarrollo
Executive Assessment
Énfasis en la identificación de los riesgos y oportunidades que presenta el evaluado en función de los requerimientos específicos del negocio
Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar
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Tiempo Pruebas Objetivos
2 horas Entrevista
Focalizada
Encontrar por medio de una estrategia estructurada de exploración comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado que sean predictivos de un resultado superior en el futuro.
1 h. 15 min. Análisis de un
Caso Práctico Lectura y análisis del caso de una empresa y preparación de un “business plan”
15 min Presentación
del Caso Presentación del “business plan” elaborado
10 min Preparación de Role Play
Lectura y análisis de una situación en la que un directivo se enfrenta a un problema o a la consecución de un objetivo difícil
20 min
Role Play Simulación de una interacción entre un directivo y su colaborador (evaluado y evaluador) para resolver un problema o conseguir un objetivo.
EjemploEjemplo
Executive Assessment
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Formar y DesarrollarCompetencias
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Cursospresenciales
/ estudioDesarrollo
en el rol
Ejemplosde
conducta
Feedback Coaching
MovilidadRotaciónpuestos
Impacto en Desarrollo
Basado en la formación Basado en las relaciones Basado en la experiencia
10% 20% 70 %
Cómo se desarrollan las competencias
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Desarrollo Competencial
El desarrollo competencial requiere un proceso individual de aprendizaje con un fuerte anclaje en la capacitación pero también en la experimentación
• Focalizar el proceso a nivel individuo.
• Establecer objetivos y plan de desarrollo.
• Generar compromiso con el desarrollo.
• Garantizar la identificación, experimentación y puesta en práctica de los comportamientos.
• Apoyar y acompañar al individuo en el proceso.
• Sensibilizar al individuo y facilitar el compromiso.
• Identificar nuestro punto de partida.
• Medir posteriormente la eficacia de los esfuerzos de mejora.
• Conocer qué es importante para el éxito en una responsabilidad / puesto o situación.
• Comprender cómo afecta al rendimiento propio en el puesto
APL
ICA
CIÓ
N E
N E
L PU
ESTOComprensión Conocimiento de uno
mismo Compromiso individual Experimentación, práctica y apoyo
Basadas en la Formación – 10%: Cursos, estudio
Basadas en las Relaciones - 20%: Coaching, mentoring, role modelling
Basadas en la Experiencia – 70%: Desempeño puesto, proyectos, rotación interna, promoción
Proc
eso
desa
rrol
lo in
divi
dual
(1)
Elaboración de Hay Group a partir del Modelo de Boyatzis de Cambio Intencional: “The new leaders: transforming the art of leadership”. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002).
Impacto de las acciones de
desarrollo: Regla 70/20/10
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Promoción ySucesión
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La “Matriz de Roles” parte de la clasificación de los roles en función del grado de Solución de Problemas requerido (%) y la cercanía a los resultados de negocio (Énfasis)
Operaciones***De Coordinación**
Proximidad a los Resultados del Negocio
Consultivos*
Puestos singulares en la organización, guiado por los stakeholders (por ejemplo, propietarios, clientes, empleados) para establecer la dirección para la organización y asegurar una continuidad exitosa. Sólo limitado por las leyes generales de la naturaleza, la ciencia, la filosofía de los negocios y los estándares culturales
Liderazgo global 87%
Pensar acerca de las políticas y estrategias globales de la organización. Las metas se definen muy a grandes rasgos (por ejemplo, aumentar las operaciones internacionales). A menudo se enfrenta con lo desconocido
Liderazgo de compañía 76%
Estratégico
Mentalidad claramente dirigida a definir objetivos funcionales en el marco de las políticas establecidas pero requiere soluciones que representen una mejora en las prácticas actuales
Implantación táctica 43%
Centrado en la aplicación variable de la política localmente, transformando la política funcional en realidad. Se requiere una mentalidad considerablemente interpretativa, evaluadora o constructiva para encaminar aspectos que son notablemente diferentes de lo que se había producido anteriormente
Implantación estratégica 50%
Operativo
Mentalidad para posicionar un negocio o una función en el marco de una estrategia de negocio definida a grandes rasgos. Examinar el entorno y anticipar el impacto de fuerzas externas en un horizonte de hasta 5 años
Alineación estratégica 57%
Se requiere una mentalidad para establecer la estrategia a grandes rasgos para un negocio que se integre con el propósito central del proyecto total. Necesariamente a largo plazo, considerando e integrando la discontinuidad por cambios en productos, mercados y tecnologías. En puestos funcionales, la contribución incluirá tanto el establecimiento de políticas funcionales para el conjunto de la compañía como el desarrollo de objetivos y estrategias corporativos
Definición estratégica 66%
Niv
eles
de
trab
ajo
* Contributorio** Compartido*** Primario (control directo de los recursos)
Matriz de Roles
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Según nuestra investigación, no todos los puestos directivos requieren las mismas cualidades, diferenciándose en función de dos variables clave
Jefe de ÁreaImplantación táctica
Director RegionalDirector de ComprasJefe de CalidadImplantación estratégica
Jefe de Ventas
Director de Producción
Director de Logística
Director Comercial
Dir. Desarrollo de Productos
Director de Retail Marketing
Alineación estratégica
Dir. de Oper. de Distribución
Dir. de Operaciones Internacionales
Director de MarketingDirector Financiero
Director de Asuntos Corporativos
Definición estratégica
Director GeneralLiderazgo de compañía
Operaciones De Coordinación Consultivos
Proximidad a los resultados de negocio
Con
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ució
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Ejemplo
Matriz de Roles
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Implantación táctica
Implantación estratégica
Alineación estratégica
Definición estratégica
Director GeneralLiderazgo de compañía
Operaciones De Coordinación Consultivos
A partir del conocimiento del modelo de negocio y la valoración de los puestos podemos entender los requerimientos en términos de competencias
Matriz de Roles
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Jefe de ÁreaImplantación táctica
Director RegionalDirector de ComprasJefe de CalidadImplantación estratégica
Jefe de Ventas
Director de Producción
Director de Logística
Director Comercial
Dir. Desarrollo de Productos
Director de Retail Marketing
Alineación estratégica
Dir. de Oper. de Distribución
Dir. de Operaciones Internacionales
Director de MarketingDirector Financiero
Director de Asuntos Corporativos
Definición estratégica
Director GeneralLiderazgo de compañía
Operaciones De Coordinación Consultivos
… y estimar los riesgos en las transiciones
Mapa de rotación
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Gestión porCompetencias y TalentManagement
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TM: pongámonos de acuerdo ...
En otras palabras … todas aquellas actividades que aseguran que tenemos a las personas adecuadas, en el rol adecuado, para alcanzar la estrategia ahora y en el
futuro
En otras palabras … todas aquellas actividades que aseguran que tenemos a las personas adecuadas, en el rol adecuado, para alcanzar la estrategia ahora y en el
futuro
Es el conjunto de procesos que las organizaciones ponen en marcha para convertir la gestión efectiva de su capital
humano en una ventaja competitiva
Es el conjunto de procesos que las organizaciones ponen en marcha para convertir la gestión efectiva de su capital
humano en una ventaja competitiva
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How do you keep
it?
How do you best
deploy it?
How do you selectthe best?
How do you
maximiseit?
The BIG questions around Talent Management
¿Qué falta?
What talentdo youneed?
How do you find & attract it?
60© 2011 Hay Group. All Rights Reserved
BEOStrategy decodeBespoke competency researchBenchmarked model buildingEmployee engagement surveysCulture Diagnostic
Search…Employee value propositionsSegmented RewardGen X / YTalent strategy definitionPsychological contract
Role profilingAssessment & development centresSenior leadership talent reviews Recruitment assessments HiPoidentificationBEI assessment method
Leadership is more than competencies- Motives - Values - Styles - ClimateEI & 4 Circles Top teams research Coaching Professional career paths
Job evaluationPay & gradingRewardGen X & YEngaged Performance Job families RetentionManaging across the matrix – doable roles
CEO / Board / Executive group succession planningTalent forumsRole profile matrix Role moves risk analysisExit strategies
Helping answer our clients questions
6.
How do we best DEPLOY our
talent?
2.
How do we ATTRACT the
right talent?
3.
How do we SELECT
the best talent?
4.
How do we GROW
our talent?
5.
How do we RETAIN
our talent?
1.
How do we determine our
talent NEEDS?
Finding unique client solutions
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Detectar Potencial
Determinar roles clave y personas listas para asumirlos
Fact
ores
de
Cre
cim
ient
o
Coordinación ColaboraciónD
eman
das
del r
ol
Contribuidores individuales
Técn
icos /
Esp
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Alta dirección
Consultivos/ Planificación
Coordinación ColaboraciónOperaciones
Puestos directivos
CEO
Una aproximación estratégica de la Gestión del Talento
Partiendo del negocio, contemplando toda la organización, diferenciando sus distintos colectivos y roles, y actuando con una perspectiva a largo plazo
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El potencial es un estado, no una cualidad
Potencial es el ajuste entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona y sus posibles causas de fracaso
Potencial =Capacidadesactuales dela persona
Capacidadesactuales dela persona
Demandas del puesto
futuro
Demandas del puesto
futuroX
Factores de crecimiento
Posiblescausas de fracaso
Curiosidad eInterés en aprender
Pensamientomás allá delas fronteras
Comprensión social y empatía
Equilibrioemocional
Factores de crecimiento
Identificación de Potencial
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Competencias yAdministración Pública
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Proyecto Ajuntament de Barcelona
El Ajuntament de Barcelona, realizó durante 2009 un Proceso de Evaluación del Colectivo
de Gerentes de Sector, Distrito e Institutos Municipales, a efectos de identificar las principales
oportunidades de desarrollo existentes versus el Modelo de Excelencia requerido por el Nuevo
Modelo de Gestión Organizativa, como punto de partida para definir programas de formación y
desarrollo Directivo.
En el Proyecto participaron un total de 32 Gerentes del Ajuntament de Barcelona, y
se realizaron las siguientes actividades:
− Diseño del Perfil de Competencias del puesto – tipo de Gerente.
− Evaluación 360º en base al Perfil de Competencias definido, complementado con Estilos de
Dirección y Clima organizativo
− Talleres de Desarrollo Competencial.
− Sesiones Individuales de Feedback con cada uno de los Gerentes.
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Modelo de Excelencia
Plan de Gobierno de la Ciudad
Plan de Gestión Plan Operativo
“Una ciudad cohesionada socialmente, con un fuerte dinamismo económico y con un ambicioso programa de transformación urbana”.
“Garantizar el progreso y la Calidad de Vida al conjunto de ciudadanos y ciudadanas de Barcelona”.
Nuevos retos de la ciudad
PAM2008 -2011
“Para hacer una ciudad mejor, es necesario antes un Ayuntamiento mejor”.
Conseguir ser un consistorio innovador, cercano al ciudadano y prestador de servicios de calidad.
Transformando la forma de prestar los servicios a nuestros ciudadanos.
Con objetivos de proximidad, calidad de servicio y modernización.
Qué
7 Proyectos motor y los Proyectos Sectoriales para CAMBIAR.
La prestación de ServiciosLa organizaciónLos mediosLa nueva forma de trabajar
Cómo
Manteniendo unos valores esenciales y desarrollando nuevos valores en los profesionales
Competencias
Barcelona 2.0
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Evaluación Competencial (Agregados)
25%59,38%15,63%0%Liderazgo y Desarrollo
31,25%68,75%0%0%Dirección de Personas
46,88%50%3,13%0%Comunicación e Influencia
43,75%53,13%3,13%0%Visión Global
40,63%50%9,38%0%Autoconfianza
46,88%46,88%6,25%0%Trabajo en Equipo (Corporativa)
56,25%43,75%0%0%Orientación a Servicio Público (Corporativa)
56,25%43,75%0%0%Compromiso Profesional (Corporativa)
Excelente(80% -100%)
Adecuado(60% -80%)
Mejorable (40% -60%)
No Adecuado(0% - 40%)
Competencias
Versión “Todos”0,00%
0,00%
6,25%
9,38%
3,13%
3,13%
0,00%
15,63%
43,75%
43,75%
46,88%
50,00%
53,13%
50,00%
68,75%
59,38%
56,25%
56,25%
46,88%
40,63%
43,75%
46,88%
31,25%
25,00%
CompromisoProfesional (Corporativa)
Orientación a Servicio Público
(Corporativa)
Trabajo en Equipo(Corporativa)
Autoconfianza
Visión Global
Comunicación e Influencia
Dirección de Personas
Liderazgo yDesarrollo
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Evaluación Competencial (Agregados)
Col·labora amb persones, grups, departaments o institucions a les quals dóna servei, buscant solucions conjuntes i consensuades que aporten valor a la ciutadania. -ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa)
5,71 Delega responsabilitats, facilitant la implicació i participació del seu equip. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 5,21
Busca el benefici a llarg termini per als destinataris del seu servei. - ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa)
5,03
5,63 Fomenta la participació i el consens de diferents grups, departaments o persones en la recerca de solucions. - TREBALL EN EQUIP (Corporativa) 5,21
5,79 Manté la seva opinió encara que existeixin desacords. - AUTOCONFIANÇA 5,09Compleix amb els compromisos adquirits amb tercers, generant credibilitat i convenciment en el seu interlocutor. - COMUNICACIÓ I INFLUÈNCIA
COMPORTAMENTS MÉS BEN VALORATS COMPORTAMENTS MENYS VALORATS
Comprèn els interessos i objectius dels àmbits polític, de gestió i social integrant-los en la seva àrea d’actuació. - VISIÓ GLOBAL 5,96 Genera entusiasme entre el seu equip, impulsant-lo cap a la consecució dels reptes
plantejats. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 4,97
Actua de forma àgil i resolutiva davant situacions d’urgència. - COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa) 5,95 Orienta, dóna guies i capacita al seu equip de forma continuada. - LIDERATGE I
DESENVOLUPAMENT
TREBALL EN EQUIP (Corporativa) 75,92%
DIRECCIÓ DE PERSONES 76,13%
COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa) 79,41%
VISIÓ GLOBAL 79,05%
COMPETÈNCIES MÉS BEN VALORADES COMPETÈNCIES MENYS VALORADES
ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC(Corporativa) 79,55% LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 73,06%
A continuació s'inclouen en l'informe tant les competències com els comportaments més ben valorats i els menys valorats. En el cas de les competències és important saber quines són les millors i quines són les menys valorades respecte al percentatge d'adequació. En el cas dels comportaments, són els més ben valorats i els menys valorats segons l'escala de freqüència del qüestionari (1-7).
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Evaluación Estilos de Dirección (Agregados)
Participatiu 84%
51%
Crear una harmonia en el grup (entre els col·laboradors i entre el Directiu y elsCol·laboradors).
54%
71%
Imitatiu 64%
Dotar i orientar als col·laboradors d’una visió a llarg plaç.
Compliment immediat de les obligacions o compromisos propis dels col·laboradors.Coercitiu
Col·laborador(n=163)Dimensions Autoavaluat
Coercitiu
Capacitador 44%
Capacitador
DO
MIN
AN
TEB
AC
KU
PN
O S
IGN
IFIC
ATIU
Compliment immediat de les tasques amb un nivell alt d'excel·lència.
Desenvolupament de les persones a llarg plaç.
Construir un compromís entre els col·laboradors i generar noves idees i iniciatives.
Orientatiu
59%
Afiliatiu 60%
61%
Orientatiu
Afiliatiu
Participatiu
Imitatiu
76%
50%
61%
61 59 60
84
64
44
76
50
61
71
5154
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Coercitiu Orientatiu Afiliatiu Participatiu Imitatiu Capacitador
Autoavaluat (n=31) Col·laborador (n=163)
Las barres que superen el percentil 66 representen els teus estils dominants. Aquestsestils que sembla que demostres amb major intensitat, estan relacionats amb l’Ambientde Treball que estàs creant entre els teus col·laboradors.
Les barres que van del percentil 50 al 66, són els teus estils secundaris. Aquests estils, encara que no els demostris tan intensament como els estils dominants, estan teninttambé un efecte sobre l’Ambient de Treball.
Les barres que estan situades por sota del percentil 50 representen estils no significatius, els que tu no utilitzes molt sovint i que tenen un impacte escàs en l’Ambient que generes en el teu Equip de Treball.
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28%
TOTAL
Èmfasi que els treballadors senten que la direcció posa sobre la millora del desenvolupament i de donar el millor de si; incloent el grau a on la gent senti que es fixen metes reptadores però realitzables, tant per a l'organització com per als seus empleats.
Estan sent reconeguts i premiats per realitzar una bona feina i que aquest reconeixement estigui directament i diferencialment relacionat amb els nivells de desenvolupament.
Flexibilitat
23%26%19% 27%39%29%
Claredat
Esperit d'Equip
Recompenses
61,29%
% del Grup amb Gap > 20%Dimensions
45,16%Flexibilitat
1.- Gap (Mitjana) 2. -
19%
Responsabilitat
Estàndards
Claredat
64,52%
48,39%
64,52%
77,42%
27%
54,84%
2.-
Esperit d'Equip
Limitacions en el lloc de treball: grau en el qual s'entén que no hi ha regles, procediments, polítiques i pràctiques innecessàries que interfereixin en l'assoliment de les tasques, i que les noves idees són fàcilment acceptades.Tenir delegada molta autoritat: grau en el qual poden executar les seves tasques sense haver de verificar-ho tot amb els seus caps i se sentin plenament responsables de resultat.
Ok
Tots saben el que s'espera d'ells i entenen com aquestes expectatives es relacionen amb les fites i objectius més globals de l'organització
La gent està orgullosa de pertànyer a l'organització, i proporcionaran esforços addicionals quan sigui necessari i confien que tots estiguin treballant cap a un objectiu comú.
Responsabilitat
Estàndards
Recompenses
1 Gap (Mitjana.): Gap major a 40 Gap entre 20 i 40 Gap menor a 20 Requereix Acció Immediata Requereix Atenció
26%
23%
29%
39%
28%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Flexibilitat Responsabilitat Estàndards Recompenses Claredat Esperit d'Equip Total0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ideal ActualVersió Col·laborador (n=162)
Evaluación Clima (Agregados)
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Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo
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Emotional intelligence defined“The capacity for recognizing our own feelings and those of others, for motivating ourselves, for managing emotions well in ourselves and in our relationships.”Daniel Goleman
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The importance of self-management
Emotional intelligence competencies Chosen demonstrate(1)
Empathy 3X
Positive outlook 2X
Emotional self-control 7X
Teamwork 2.5X
Achievement orientation 2X
Note: (1) Number of times those who made President displayed the competency compared with those passed over (Hay Group, 2000)
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“Inteligencia emocional es la capacidad de gestionar nuestras emociones y las de los demás a fin de asegurar un resultado mutuamente satisfactorio”
Daniel Goleman
Cómo se desarrollan las competencias:Un enfoque práctico
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Cómo se desarrollan las competencias:Un enfoque práctico
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Best Companies forLeadership
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The study results apply to all organizations
3,769 individuals participated in the study
Regional distributionRegion Per cent
Europe/Middle East/Africa 27.5
North America 26.6
South America 23.7
Asia 19.7
Pacific 2.6
Total 100.0Source: 2010 Best Companies for Leadership study
Revenue distributionAnnual revenue in US$ Per cent
Under 500 million 32.0
501 million to 1 billion 13.5
1 billion to 5 billion 16.4
6 billion to 10 billion 6.6
Over 10 billion 31.5
Total 100.0Source: 2010 Best Companies for Leadership study
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2010 Top 20 Best Companies for Leadership
1 General Electric
2 Procter & Gamble
3 Intel Corporation
4 Siemens
5 Banco Santander
6 The Coca-Cola Company
7 McDonald’s Corporation
8 Accenture
9 Walmart
10 Southwest Airlines
11 ABB Ltd
12 Microsoft
13 PepsiCo
14 Goldman Sachs
15 Hewlett-Packard
16 Unilever
17 Cisco Systems
18 FedEx
19 Pfizer Inc
20 BASF
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Increasing challenges and opportunities for organizations
Driving innovation while reducing costs
Collaborating/partnering with outside constituents
Focusing on initiatives that will provide the greatest value
GlobalizationShift in the
global economy
Need to operate in global markets with local anchoring
Leading virtual teams from different cultures
Operating in a flatter, more matrixedenvironment
Managing across functions and geographies without authority
Increased use of technology
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Increasing challenges and opportunities for organizations
New trends and demographic changes
China and India will contribute an increasingly significant proportion of global talent
Women make up over half of the global educated workforce
Key leadership skills will be lost from the workplace as boomers exit the workforce
There is a growing number of inexperienced young managers, who need to assume senior
leadership roles without the requisite leadership skills, particularly the case in emerging economies
Employees expect more from organizations
− Purpose driven leadership – more than just generating profits
− Work/life balance while meeting the needs of the organization
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3
32
35
10
20
20
30
35
40
45
60
60
19
52
28
26
7
35
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Social responsibility
Capacity to learn
Teamwork
Decision making
Technical competence/expertise
Inspiring leadership
Ethics
Execution
Strategic thinking
Per cent of respondents
Top 20All others
What organizations value most in leaders
Global top 20 vs all others
Source: Hay Group 2010 Best Companies for Leadership study
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Innovation, efficiency and emerging marketswill pave the way for future growth
¡ Muchas gracias ¡[email protected]
www.haygroup.com/es