GPS
LA GPEC /PAR LA GOUVERNANCE DES SAVOIRS
De l’analyse des risques a la cartographie des savoirs experts
PILOTER AUTREMENT
L’INTEGRATION DES POTENTIELS.
LES MOBILITES.
LES ECHANGES,PARTAGES,TRANSMISSIONS DE
SAVOIRS.
LA SECURISATION DES PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION.
LA MOTIVATION/L’ENACTION
GPS
Analyser les risques autour des compétences clés
Cartographier les postes à partir des savoirs agir
Déployer une cellule de veille interne « cellule vigilance compétences »
Partager, échanger, transmettre les savoirs sensibles et/ou stratégiques
Contractualiser « des parcours de professionnalisation »
Renforcer les parcours d’intégration
Former des pilote compétences : managers, RH, formation
Les enjeux RH de demainautour de la Gouvernance des savoirs
GPS
LA CLARIFICATION DES MISSIONS ET DES ACTIVITES
RôleConfieRôle
Confie
RôlePerçuRôle
Perçu
RôleAccepteRôle
Accepte
RôleTenuRôleTenu
Écart de communicatio
n
Écart d’adhésion
Écart lié :
- Aux savoirs agir
- Aux ressources mobilisées
La démarche compétences minimise cet écart
Les situations significatives
de travail
Le cœur de la GPEC ( La gouvernance des savoirs)
GPS
LES SAVOIRS EXPERTS NE PEUVENT S’ÉCHANGER QU’ AVEC L’EXPERT QUI LES DETIENT
20 à 40%
60 à 80 % Savoirs tacites
Savoirs explicites
Savoirs agir transmissibles d’expert à expert Savoirs agir transmissibles d’expert à expert
GPS
70 % de mise en situation
20 % de retour d’expérience
10 % de formation formelle
La compétence
GPS
DEUX MODES D’ACQUISITION DES SAVOIRS
Gouvernance Prospective des Savoirs
Formel Informel
GPS
Une combinatoire de savoirs appropriés à la situation
Indissociable des activités par lesquelles elle se manifeste
Des ressources incorporées (connaissances, savoirs opérationnels, savoir-faire, expérientiel, habilités…).
L’individu considéré comme l’entrepreneur de ses compétences
Remet le sujet au centre de la compétence.
Compétences : quelques définitions …
GPS
Le savoir agir : Un potentiel actionnable
Il saura gérer une situation significative, situation problème en contexte normal, mais devra aussi savoir la gérer en contexte dégradé, de crise, de blocage
Savoir agir avec pertinence suppose « savoir juger »
Le savoir agir est la représentation la plus élaborée de la compétence active
Le savoir agir c’est, quelque soit la situation, le « savoir quoi faire »
Le savoir agir est porté par l’expert, c’est « l’homme de la situation »
GPS
La compétence : une combinatoire de savoirs appropriés
GPS
Compétence : les conditions de sa mise en œuvre
Une enveloppe culturelle commune• Système de valeurs• Langage• Modes de communication opérationnelle• Expériences partagées (communautés de
pratique)• Appartenance à la communauté• Motivation• Enaction (motivation à agir)..
Une enveloppe culturelle commune• Système de valeurs• Langage• Modes de communication opérationnelle• Expériences partagées (communautés de
pratique)• Appartenance à la communauté• Motivation• Enaction (motivation à agir)..
Une organisation facilitante• Management et gouvernance
du savoir• Mission déclinée en savoirs
agir• Communication opérationnelle• Vision partagée• Ressources
environnementales
Une organisation facilitante• Management et gouvernance
du savoir• Mission déclinée en savoirs
agir• Communication opérationnelle• Vision partagée• Ressources
environnementales
Les conditions d’apprenance• Représentation de la finalité de
l’action• Capacité à analyser les situations
significatives et /ou à problème• Capacité à mobiliser les
ressources, les savoirs adaptés, à construire les combinatoires.
• Aptitude métacognitive
Les conditions d’apprenance• Représentation de la finalité de
l’action• Capacité à analyser les situations
significatives et /ou à problème• Capacité à mobiliser les
ressources, les savoirs adaptés, à construire les combinatoires.
• Aptitude métacognitive
Organisation
apprenante
Organisation
apprenante
vouloir agirvouloir agir pouvoir agirpouvoir agir
savoir agirsavoir agir
GPS
Recrutement Intégration Gestion
des carrières Formation apprenance
Rémunération Relations sociales
Recrutement ciblé sur des besoins de compétences
spécifiques
Identifier les savoirs agirpar mission, par poste
Établir une cartographie des risques autour des savoirs
Renforcer les parcours
d’intégration
Garantir l’employabilité des parcours professionnels
Initier et manager les parcours de
professionnalisation
Une gouvernance des savoirs est à envisager tant pour la définition des savoirs agir par poste, que pour
l’accompagnement des intégrations, la transmission des combinatoires de savoirs mobilisés, la gestion des réseaux externes et internes, l’animation managériale des savoirs, l’animation de l’informel, l’animation de communauté de
pratiques, le management des partages et de collaborations transversales.
Politique de rémunération des seniors, fidélisation, attractivité
des jeunes talents
Mettre en place des pilotes métiersAnimer du dialogue social au plus
prêt des terrains d’action
DES CHANGEMENTS SUR TOUTES LES MISSIONS RH
GPS
SAUVEGARDER LES SAVOIRS EXPERTS / PERMETTRE L’ECHANGE,LE PARTAGE ET LA TRANSMISSION DES
SAVOIRS
METHODE GPS
12
GPS 13
MÉTHODOLOGIE GPS - DÉCOUPAGE PAR PHASES
Management du Projet & Communication
GPS 14
MÉTHODOLOGIE GPS - DÉTAIL PAR PHASES (1/2)
Phase transversale
GPS
NIVEAU SIGNIFICATION
Normal
Savoirs détenus par de nombreuses personnes Savoirs pouvant s’acquérir seuls Savoirs dépassés et vieillissants
Préoccupant
Savoirs détenus seulement par quelques personnes Savoirs nécessitant un laps de temps d’apprentissage assez court Savoirs connus et explicites Savoirs simples sans « tour de main »
Critique
Savoirs néanmoins détenus par d’autres Savoirs nécessitant un laps de temps d’apprentissage assez long Savoirs connus mais peu explicites voire en grande partie informels Savoirs complexes Savoirs stratégiques pour l’activité Savoir agir importants pour le respect de la sûreté de fonctionnement
Très Critique
Savoirs détenus uniquement par une seule personne Savoirs nécessitant un laps de temps d’apprentissage très long autour de démarches de
transmission terrain et de situations multiples et complexes Savoirs multiples s’exprimant autour de situations complexes Savoirs s’exprimant autour de combinatoires tacites et non formalisables Savoir agir importants pour le respect de la sûreté de fonctionnement Savoir agir majeurs activés autour d’activités clés pour l’entreprise Savoirs dits critiques par leurs aspects informels, tacites, complexes, ne pouvant se
pérenniser que par transmission vivante, ne pouvant se capitaliser ni sur papier, ni sur informatique
Savoirs stratégiques pour l’activité
Niveau de criticité opérationnel
15
GPS 16
L’entreprise a porté son regard surson organisation et ses enjeux, ses activités,
ses ressources critiques et/ou stratégiques
CELLULE VIGILANCE COMPETENCE
GPS 17
Chacun porte son regard surle détail de ses activités, les risques associés, ses savoirs,
ses ressourceset identifie des situations
significatives
PREMIERS ENTRETIENS DES EXPERTS
GPS 18
Chacun affine son regard sur les savoirs mis en œuvre
dans les situations significatives sélectionnées
DEUXIEME PHASE D’ENTRETIEN DES EXPERTS
GPS
Identification les activités à risque
1
Identifier les porteurs des missions clés
2
Identifier les porteurs experts sur des missions sensibles et/ou critiques
3
Identifier la typologie des risques
4
Identification des situations significatives
à transférer
5
Une vision systémique des
savoirs mobilisés
Processus de cartographie des compétences
GPS
Identification des situations significatives
1
Identifier les ressources et savoirs mobilisés
2
Identifier les combinatoires
mobilisées
3
Réaliser le parcours de transmission
4
Réaliser les parcours de professionnalisation
5
Cartographie des savoirs
mobilisés par mission
Processus de cartographie des savoirs experts
GPS
POUR CHAQUE SITUATION SIGNIFICATIVE :
Faire le recueil du contexte spécifique à l’action Recueil des données mobilisées lors du cours d’in-
formation Cartographier tous les savoirs mobilisés (typologie) Identifier les ressources mobilisées « pour agir » Nommer tous les contacts ( arbre des contacts) Faire l’inventaire des difficultés, des freins et des
leviers
Processus d’identification des savoirs experts
GPS
« Méthode 5GC « La GPEC et ses cinq piliers »
Une celluleVigilance
compétence
Des pilotes
compétences
Des référents experts
Une carte missions/activités/interactions
Un contratVigilance compétenceAnalyse des risques
et opportunités compétences
GPS
DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES
DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES
CARTOGRAPHIE DES POSTES PAR LES SAVOIRS AGIR
CARTOGRAPHIE DES POSTES PAR LES SAVOIRS AGIR
ANALYSE DES RISQUES COMPETENCES
ANALYSE DES RISQUES COMPETENCES
FORMER DES PILOTES COMPETENCES
FORMER DES PILOTES COMPETENCES
Une cellule vigilance compétences
PLAN D’ACTION
ANNUEL
PLAN D’ACTION
ANNUEL
UNE CELLULE DE VEILLE INTERNE(VIGILANCE COMPETENCE)
GPS
Gestion des parcours IntégrationGestion des parcours Intégration
Piloter et contractualiser les mobilitésPiloter et contractualiser les mobilités
Permettre et anticiper les transmissionsPermettre et anticiper les transmissions
Réaliser et tenir à jour la carteMissions/activités/interactionsRéaliser et tenir à jour la carteMissions/activités/interactions
Les pilotes compétences
Préparer les changements techno,
organisationnels
Préparer les changements techno,
organisationnels
GPS
Cartographier toutes les missions cœur de métier, les activités à
prendre en charge. Qui fait quoi ?
Cartographier toutes les missions cœur de métier, les activités à
prendre en charge. Qui fait quoi ?
La carte missions/activités/interactions
Mettre à jour toutes les interactions entre les divers acteurs intervenant sur une
même mission.Qui fait quoi, avec qui ? Qu’est ce que je
dois, à qui, quand et comment ?
Mettre à jour toutes les interactions entre les divers acteurs intervenant sur une
même mission.Qui fait quoi, avec qui ? Qu’est ce que je
dois, à qui, quand et comment ?
GPS
UN CONTRATVIGILANCE COMPETENCES
DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES
DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES
CARTOGRAPHIE DES RISQUES COMPETENCES
/ORGANISATIONNELS/MOTIVATIONNELS
CARTOGRAPHIE DES RISQUES COMPETENCES
/ORGANISATIONNELS/MOTIVATIONNELS
DES PRECONNISATIONS/ LES POTENTIELS/ LES OPPORTUNITES
DES PRECONNISATIONS/ LES POTENTIELS/ LES OPPORTUNITES
UN OUTIL DE DECISIONUN OUTIL DE DECISION
Un contrat vigilance compétences
LES ACTIONS POSSIBLES ?
LES ACTIONS POSSIBLES ?
GPS
Intégration les potentielsIntégration les potentiels
Accompagner les mobilitésAccompagner les mobilités
Accompagner les transmissionsAccompagner les transmissions
Optimiser les interactionsMissions/activités/interactions
Optimiser les interactionsMissions/activités/interactions
Les référents experts
Accompagner les changements techno,
organisationnels
Accompagner les changements techno,
organisationnels
GPS
UN ELOIGNEMENT DES MANAGERS DU TRAVAIL REEL
GPS
Exemple de Grille de Criticité d'un savoir
0
1
2
3
4Stratégique et Indispensable
Savoirs tacitesDiff iculté à identifer les savoirs détenus
et les porteurs
Savoirs mobilisés autour de missionscomplexes/Diff iculté d'acquisition
Reconnaissanceinterne/externe
Rareté en interne/externe(peu de personnes détentrices)
Diff icile à Transferer
Interdépendances/Savoirs Collectifs
Savoirs Sensibles à la Mobilitéfragilisant leur Pérennité
ponderation
• Niveau 1 : normal• Niveau 2 : préoccupant• Niveau 3 : critique• Niveau 4 : très critique
Le savoir et sa criticité
GPS
« La GPEC et les modalités de mise en œuvre (Carte mission/ compétence, interaction mission/activités, pilote
compétence, référents métier, optimisation des ressources)
Devenir pilote compétences