UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA
ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA
TESIS
LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y LA IMPLEMENTACIÓN
DE PROYECTOS DE INGENIERÍA DE PROCESOS EN
PYMES DEL DEPARTAMENTO DE LIMA - PERU
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN INGENIERÍA
ELÉCTRICA CON MENCIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS DE
INGENIERÍA
HERMANN MIRKO KLUSMANN VIEIRA
Callao, 2017 PERU
HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO
MIEMBROS DEL JURADO
Dr. : FERNANDO JOSÉ OYANGUREN RAMÍREZ PRESIDENTE
Mg. : ADÁN ALMIRCAR TEJADA CABANILLAS SECRETARIO
Mg.. : HUGO FLORENCIO LLACZA ROBLES MIEMBRO
Mg. : JORGE ELÍAS MOSCOSO SÁNCHEZ MIEMBRO
Dr. : JUAN HERBER GRADOS GAMARRA ASESOR
N° DE LIBRO :01
FOLIO : 057
FECHA DE APROBACIÓN : julio 21,2017
RESOLUCIÓN DIRECTORAL : 017-2017-UPG-FIEE
DEDICATORIA
A mi esposa Giselle y a mis padres por
\ su apoyo incondicional a lo largo de mi
vida.
AGRADECIMIENTO
Al Dr. Juan Herber Grados Gamarra, por su soporte técnico, metodológico y docente
durante el programa de Maestría y durante la elaboración de este Trabajo de Tesis.
A Prodial Comunicación Integral S.A.C. y a su directorio por su disposición y ayuda
para la elaboración de esta investigación.
A todas las empresas que aceptaron participar de manera anónima en esta
investigación.
ÍNDICE
Indice de Tablas 4
Indice de Figuras 5
RESUMEN 7
ABSTRACT 8
CAPITULO 1— PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Determinación del Problema 9
1.2 Formulación del Problema 10
1.2.1 Problema General 10
1.2.2 Problemas Específicos 10
1.3 Objetivos de la Investigación 11
1.3.1 Objetivo General 11
1.3.2 Objetivos Específicos 11
1.4 Justificación 12
CAPITULO 2— MARCO TEÓRICO
2.1 Estado del Arte 13
2.2 Fundamento Teórico de la Resistencia al Cambio 18
2.3 Revisión de Conceptos 23
2.3.1 PYME 23
2.3.2 Cambio 25
2.3.3 Proyecto 28
2.3.4 Gerencia de Proyectos 28
2.4 Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos 29
2.4.1 Gestión de la Integración del Proyecto 29
2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto 29
2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto 30
1
2.4.4 Gestión de los Costos del Proyecto 30
2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto 30
2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 30
2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 31
2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto 31
2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 31
2.4.10 Gestión de los Interesados del Proyecto 32
2.5 Técnicas de Recolección de Información 32
2.5.1 Observación 32
2.5.2 Cuestionarios 33
2.5.3 Encuestas 33
2.5.4 Entrevistas 34
2.5.5 Experimentación 35
2.6 Evaluación de la Resistencia al Cambio 36
2.6.1 Cuestionario de Resistencia al Cambio 36
2.6.2 Método de la Telaraña 37
CAPITULO 3 — VARIABLES E HIPÓTESIS
3.1 Definición de Variables 39
3.2 Operacionalización de Variables 39
3.3 Hipótesis 40
3.3.1 Hipótesis General 40
3.3.2 Hipótesis Específica 40
CAPITULO 4— METODOLOGÍA
4.1 Tipo de Investigación 41
4.2 Diseño de la Investigación 41
4.3 Población y Muestra 42
4.3.1 Población 42
4.3.2 Determinación de la Muestra 42
4.4 Técnicas de Recolección de Datos 46
4.5 Instrumento de Recolección de Datos 47
4.6 Procedimiento de Recolección de Datos 56
2
4.7 Procedimiento Éátaclístico y Análisis de batos 56
4.8 Ejemplo de Cálculo 60
CAPÍTULO 5— RESULTADOS
5.1 Resultados Obtenidos 67
5.2 Contrastación de Hipótesis 73
CAPITULO 6— CONCLUSIONES 77
CAPÍTULO 7— RECOMENDACIONES 78
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 79
ANEXOS
ANEXO 1 — MATRIZ DE CONSISTENCIA 83
ANEXO 2— DISTRIBUCIÓN NORMAL 85
ANEXO 3— FORMATO DE ENCUESTA 87
ANEXO 4— RESULTADOS DE ENCUESTAS 93
ANEXO 5— DISTRIBUCIÓN JI CUADRADO 110
3
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 — Antecedentes de Estudio 13
Tabla 2 — Operacionalización de Variables 39
Tabla 3 — Resultado de Encuesta Piloto 45
Tabla 4 — Grado de Pertenencia 58
Tabla 5— Evaluación de Resistencia al Cambio 59
Tabla 6— Empresa Z 60
Tabla 7— Resultado de Encuestas de la Empresa Z 61
Tabla 8 — Resistencia al Cambio de la Empresa Z 64
Tabla 9 — Resistencia al Cambio por Pregunta de la Empresa Z 66
Tabla 10— Empresas Encuestadas • 67
Tabla 11 — Tabla de Valores Observados 75
Tabla 12 — Tabla de Valores Esperados 75
4
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 — Pirámide de Resistencia al Cambio 20
Figura 2 — Jerarquía de Necesidades de Maslow 21
Figura 3 — Curva Representativa de Aprendizaje
Organizacional del Cambio 27
Figura 4— Método de la Telaraña 38
Figura 5 — Número de Empresas de Lima 42
Figura 6 — Distribución Normal 44
Figura 7 — Resistencia al Cambio de la Empresa Z 62
Figura 8— Resistencia al Cambio por Pregunta de la
Empresa Z 65
Figura 9 — Resistencia al Cambio de Todas las
Empresas 68
Figura 10— Resistencia al Cambio de Empresas de
Servicio de Mantenimiento 69
Figura 11 — Resistencia al Cambio de Empresas de
Servicio de Contabilidad 69
Figura 12— Resistencia al Cambio de Empresas de
Fabricación y Venta de Productos Varios 70
Figura 13— Resistencia al Cambio de Empresas de
Aplicaciones de Software 70
Figura 14— Resistencia al Cambio de Todas las Empresas
Promedio Por Área 71
Figura 15— Resistencia al Cambio de Todas las Empresas
Promedio por Pregunta 72
Figura 16— Resistencia al Cambio por Dimensión
Promedio de Todas las Empresas
73
Figura 17— Curva Ji Cuadrado
76
6
RESUMEN
Los proyectos son un conjunto de actividades sincronizadas que apuntan
hacia un objetivo común. Estas actividades constituyen un
emprendimiento único y temporal, que está sujeto a diversos factores que
pueden o no influenciar en el alcance del objetivo.
La resistencia al cambio es el más importante de los factores subjetivos
que pueden decidir el éxito o fracaso de un proyecto. En este sentido,
establecer el nivel de resistencia al cambio que tiene cada uno de los
interesados, permitirá conocer qué tan determinante puede ser este factor
sobre el éxito del proyecto.
Este trabajo de tesis tiene como finalidad establecer en qué medida la
resistencia al cambio afecta la implementación de proyectos de ingeniería
de procesos en PyMes de Lima Metropolitana en Perú.
Para lograr los objetivos planteados, se utiliza una encuesta dirigida como
herramienta de recolección de datos. Se cuantifica y se analiza la
información utilizando indicadores previamente establecidos. Asimismo,
utilizando una escala de comparación, se puede determinar en qué
medida la resistencia al cambio será significativa o no.
Finalmente, con los resultados obtenidos, se elaboran recomendaciones
para que se puedan elaborar planes de respuesta que puedan mitigar el
impacto negativo de la resistencia al cambio en los proyectos.
7
ABSTRACT
Projects are a set of synchronized activities that aim towards a common
goal. These activities constitute a unique and temporary undertaking,
which is affected by different factors that may or may not influence the
achievement of the objective.
Resistance to change is the most important of the subjective factors that
can decide the success or failure of a project. In this sense, establish the
levet of resistance to change that each ene of the stakeholders
experience, will allow us to know how determinant this factor could be on
the project success.
This thesis aims to establish the extent to which resistance to change
affects the implementation of process engineering projects in SMEs in
Lima - Peru.
To achieve the objectives, a survey is used as a data collection tool. The
information is quantified and analyzed using previously established
indicators. Also, using a scale of comparison, it is possible to determine to
what wdent the resistance to change will be significant or not.
Finally, with the results obtained, recommendations are made in order to
include this factor in the project management plan and develop response
piens to mítigate its negative impact.
8
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Determinación del Problema
Los antecedentes descritos en los siguientes párrafos y el estudio sobre la
resistencia al cambio y la implementación de proyectos de ingeniería de
procesos en PyMes darán sustento al planteamiento del problema de la
presente investigación.
El escenario globalizado y altamente competitivo se tiene en el mundo
hoy en día, hace que las organizaciones, pequeñas o grandes, enfrenten
constantemente cambios en su entorno. El éxito o fracaso de estas
empresas dentro del mercado, irá de la mano con la medida en que estas
estén preparadas para afrontar los cambios.
Las pequeñas y medianas empresas tienen un modelo de gestión
tradicional. En ellas, surge una alta necesidad de fortalecer su capacidad
de gestión estratégica, de tal manera que les permita estar preparadas
para afrontar los cambios exitosamente.
En las PyMes, el rediseño de los procesos internos y su implementación
servirán como punto de partida para la implementación de un modelo de
gestión dinámico y versátil que permita reaccionar rápidamente antes los
cambios del mercado.
9
Sin embargo, es natural, y hasta cierto punto previsible, que dentro de
una organización todos los procesos de cambio, sean beneficiosos o no,
traigan como consecuencia reacciones contrarias.
La Resistencia al Cambio "es el conjunto de reacciones disímiles por parte
de los diferentes miembros de un mismo grupo que realizan de forma
consciente e inconsciente, producto de una evaluación por parte de los
mismos acerca de los efectos que cualquier reforma pueda tener sobre
sus conveniencias personales".1
La resistencia al cambio se da en todos los niveles de la organización y
en diferente medida. Los colaboradores por lo general perciben el cambio
como destructivo y molesto, pues piensan que atenta contra el equilibrio
de la organización.
1.2 Formulación del Problema
1.2.1 Problema General
¿Cómo influye la resistencia al cambio en la implementación de
proyectos de ingeniería de procesos en PyMes?
1.2.2 Problemas Específicos
¿Cómo influye la resistencia al cambio en la Gestión de Alcance
de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes?
¿Cómo influye la resistencia al cambio en la Gestión de Costos
de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes?
1 SALINAS. La Reforma Administrativa. México 1975
10
¿Cómo influye la resistencia al cambio en la Gestión del
Cronograma de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Evaluar en qué medida la resistencia al cambio influye en la
implementación de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes.
1.3.2 Objetivos Específicos
Los tres parámetros principales que determinarán el éxito o fracaso de los
proyectos son: ALCANCE, TIEMPO Y COSTO.
En este sentido, los objetivos específicos son:
Evaluar en qué medida la resistencia al cambió influye sobre la
gestión de alcance en los proyectos de ingeniería de procesos en
PyMes.
Evaluar en qué medida la resistencia al cambio influye sobre la
gestión de costos de los proyectos de ingeniería de procesos en
PyMes.
Evaluar en qué medida la resistencia al cambio influye sobre la
gestión del cronograma en los proyectos de ingeniería de procesos
en PyMes.
11
1.4 Justificación
En el Perú, existen más de dos millones de empresas registradas, de las
cuales más del 99% corresponden a Micro, Pequeña y Mediana
Empresa2. Para el año 2015, en Lima Metropolitana estaban registradas
el 47% de las empresas formales del país, las cuales representan casi el
50% del PBI del país.3 De esta manera, Lima se convierte en el
departamento más importante del país en cuanto a producción y
generación de empleo.
Este estudio apunta a las pequeñas y medianas empresas de Lima
Metropolitana.
De acuerdo a los objetivos planteados, los resultados de este estudio
permitirán establecer la relación entre la resistencia al cambio y la
implementación de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes.
Se espera que los resultados obtenidos aporten un conocimiento adicional
a las bases de diseño de proyectos aplicados en PyMes de tal manera
que sirvan para desarrollar estrategias de prevención y planes de
contingencia en los proyectos, y así, aumente su probabilidad de éxito.
2 INEI. Perú: Estructura Empresarial 2015. Perú 2017 3 INEI. Producto Bruto Interno por Departamentos 2014, Perú 2015
12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Estado del Arte Tabla Nro. 1
Antecedentes de Estudio
filÑd, int,..,,,?„e;
tUGÁR ' 103.,._,,, !;.' ,....1,:el n„:,--,:R
Álnitilr . - c'1 111.94tit oz,é,,,a • 7- ..s e, ,iA ,A,;1:0,,,Iki.,A ,
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k.'"- ' - • •14,1 ' ,, ,:"_.. ..x , ,. - •91,--' 0,1 b1-- -:s LI".?
IMET,090,49,9A,45
2012 TAILANDIA Al-Khafaji, Kehinde , Wan Rozaini
The Effect of Resistance to Change in the Application of e- Govemment in Iraq
No experimental
2010 HOLANDA Pieterse, J. ; Ulijn, J.; Homan, T.
How Change Management Is Influenced by Differences
Cuasi-
experimental in Professional Discourses: A preliminary Conceptualizing Study tool for service Engineers
2010 TAILANDIA L P Singh, Sarbjit Singh, N M Pereira
Human Risk Factors in Post-Imp
ERP in SMEs in lementation
Phase of India
Experimental
2009 GRECIA
Tos un, A yse
e ; Bener ,
Ays ; Turhan' Burak
Implementation of a Software Quality Improvement Project in an SME; A Before and After Comparison
Experimental
2007 USA S ajda Qnah Davis
, ureshi Ala
Managing Resistance to Organizational Change: How GSS Can Reveal Role Related Resistance Behaviors
Experimental
2006 CANADA Kashif Hussain, Shazia Yasin Mughal
CHANGE MANAGEMENT: KEY FACTOR IN PHARMACEUTICAL ORGANIZATIONS
No experimental
2002 USA Kirsten A. Davis, Anthony D. Songer
TECHNOLOGICAL CHANGE IN THE AEC INDUSTRY: A SOCIAL ARCHITECTURE FACTOR MODEL OF INDIVIDUAL'S RESISTANCE
No experimental
tiaporaepon rropia
13
Al-Khafaji, Kehinde y Rozaini (2012) en el estudio titulado The Effect of
Resistance to Change in the Application of e-Govemment in Iraq
examinan los efectos de la resistencia al cambio desde la perspectiva de
los empleados de las oficinas gubernamentales en Irak. Para analizar
estos factores se realizaron cuestionarios y entrevistas a los mandos
medios y altos de las agencias gubernamentales. Los resultados de este
estudio mostraron que la resistencia al cambio puede ocasionar el fracaso
de un proyecto de innovación tecnológica. Esta investigación y sus
resultados son importantes para el proyecto porque es el primer estudio
que confirma que la resistencia al cambio conduce al fracaso de un
proyecto.
Pieterse, Ulijn y Homan (2010) en el estudio titulado How Change
Management Is Influenced by Differences ¡ti Pro fessional Discourses: A
preliminary Conceptualizing Study tool for service Engineers, realizan un
análisis de la influencia que tienen las conversaciones profesionales en la
resistencia al cambio tecnológico. El estudio se realizó en una reunión
regional para la introducción de una nueva Tablet PC como herramienta
para los ingenieros de servicio. Las conversaciones fueron grabadas
codificadas y relacionadas con la implementación del cambio tecnológico
en un marco temporal. Los resultados muestran como diferentes culturas
profesionales pueden entender y reaccionar de manera diferente a los
cambios. Estos resultados son importantes para el proyecto porque
14
ofrecen una visión práctica de como el manejo del cambio y el cambio
mismo deben estar integrados.
Singh L., Singh S. y Pereira (2010) en el artículo titulado Human Risk
Factors in Post-Implementation Phase or ERP4 in SMEs5 in India,
indentifican los factores humanos relacionados con la post-
implementación de un sistema ERP en una SME en India. La metodología
utilizada en este estudio fue el uso de cuestionarios dirigidos en diferentes
niveles de la organización. Las entrevistas fueron realizadas a los
usuarios finales del sistema implementado. Los resultados obtenidos
mostraron que el éxito de un proyecto de ingeniería de procesos recae en
el usuario final, y deben analizarse y clasificarse los factores humanos
que intervienen como la falta de entrenamiento, errores humanos,
comportamiento y psicológicos. Esta investigación es importante para el
estudio porque se proporcionan sugerencias para identificar los factores
humanos y reducir los riesgos relacionados en la implementación de
proyectos de ingeniería de procesos.
Tosun, Bener y Turhan (2009) en el artículo titulado Implementation of a
Software Quality Improvement Project in an SME: A Before and After
Comparison, presentan la implementación de un proyecto de mejora de
software y su impacto. Este proyecto se realizó en una PyMe turca
4 Enterprise Resource Planning, es un sistema de gestión que permite la integración de áreas operacionales de una empresa como contabilidad, mantenimiento, logística, etc.
Small ano' Medium Enterprise, PyMe
15
llamada Bilmed. Para evaluar el impacto del proyecto, se realizó un
estudio empírico que comparaba el antes y el después de su
implementación. Se hizo un proyecto piloto de las mismas características
del proyecto original para poder manipular las variables de investigación.
Los resultados obtenidos mostraron que a pesar de que el staff de esta
PyMe es de "mente abierta" con respecto a los cambios tecnológicos y la
mejora de procesos, fue muy difícil para ellos acostumbrarse a las nuevas
prácticas de trabajo. Estos resultados son importantes para el estudio
porque muestran que sin el adecuado manejo de la resistencia al cambio,
el tiempo de duración del proyecto es muy superior al estimado (tiempo),
la calidad en el producto del proyecto es menos (alcance) y da lugar a
defectos en la producción (costos).
Qureshi y Davis (2007) en la investigación titulada Managing Resistance
to Organizational Change: How GSS6 Can Revea! Role Related
Resistance Behaviors, se analiza la resistencia al cambio como un factor
social que afecta el éxito en la implementación de proyectos de
tecnologías de información. Para poder investigar los tipos de resistencia
al cambio que existen en una empresa y que involucran a los diferentes
tipos de interesados, se diseñó un juego de "reto al cambio" (CCG7) en
donde los participantes eran sometidos a situaciones en donde debían
reconocer la resistencia al cambio, la manera en que se daba y
6 Group Support System
Change Challenge Game
16
gestionarla de alguna manera. Se realizaron sesiones del GSS, de siete
CCG. Los resultados de esta investigación sugieren que la resistencia al
cambio depende de las funciones desempeñadas por los múltiples
interesados. Esta investigación es importante para el estudio pues revela
que existen diferentes tipos de resistencia al cambio dependiendo de las
funciones que cada uno de los interesados tienen dentro de un proyecto.
Fiussain y Yasin (2006) en el artículo titulado Change Management: Key
Factor in Pharmaceutical Organizations, proporcionan una definición del
marco de referencia para la evaluación de la gestión del cambio así como
caminos eficientes para el seguimiento de los cambios ocasionados por
los nuevos sistemas, aplicaciones o ambientes. Estos resultados son
relevantes para el proyecto de investigación porque proporcionan
definiciones para los procesos de gestión de cambios y nos explica cómo
éstas pueden ser utilizadas de manera eficiente.
Davis y Songer (2002) en el artículo titulado Technological Change in the
AEC8 Industry: A Social Architecture Factor Model of Individual's
Resistance, investiga la resistencia al cambio tecnológico en la industria
de la construcción. Los resultados de esta investigación consisten en el
desarrollo de un modelo que utiliza los factores sociales para medir la
resistencia al cambio. Estos resultados son relevantes para el proyecto
8 Architecture, Engineering and Construction
17
porque nos ayudan a entender como la nueva tecnología debería ser
introducida en las empresas para reducir la resistencia al cambio.
2.2 Fundamento Teórico de la Resistencia al Cambio
La Resistencia al Cambio se define como la reacción negativa que ejercen
los individuos o lo grupos que pertenecen a una organización ante la
modificación de algunos parámetros de sus sistema organizativo.9
Esta resistencia al cambio aparece en todos los niveles de la empresa en
mayor o en menor medida. Las causas principales son:
Falta de información: Controlar el flujo de información durante un
proceso de cambio es vital para el éxito del mismo. La información
debe ser veraz y pertinente de tal manera que los objetivos y la
forma de alcanzarlos este clara en cada una de las etapas del
cambio.
Nivel educativo: Dentro de una organización, el nivel de educación
entre los colaboradores no es el mismo. Este factor debe tenerse
en cuenta al momento de establecer los canales de comunicación.
Miedo a lo desconocido: Un cambio profundo que trae consigo un
desorden temporal en nuestras tareas, es visto como una amenaza
que atenta contra la estabilidad dentro de nuestra zona de confort.
Amenaza de poder o estado: En una organización hay una
jerarquía de poder establecida formal o tácitamente. Los grados de
9 LEFCOVICH. Superando la Resistencia al Cambio. Argentina 2006
18
poder o estado pueden ser alterados por cambios profundos dentro
de la empresa. Esto se percibe como una amenaza al puesto de
trabajo, al nivel dentro de la empresa y afecta la relación entre
colaboradores y la organización.
La ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar
es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma.1°
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden
cambiar. Se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la
nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es
percibida como resistencia a cambiar".
Según la teoría de la jerarquía de resistencias de Nieder y Zimmermann,
las personas deben percibir la satisfacción de determinadas necesidades
para aceptar gradualmente el cambio propuesto.
10 Douglas Smith. Taking Charge of Change
Lopez Duque. Resistencia al Cambio en Organizaciones Modernas 2013
19
RESISTENCIA FINAL
/140 v
'QUIERE,
NO PUEDE
NO SABE
RESISTENCIA •••••••••~••.•
INICIAL P
RO
CE
SO
DE
CA
MB
IO
Figura Nro. 1 Pirámide de Resistencia al Cambio
Fuente: http://eldesfragmentador.blogspot.pe
La pirámide de la Resistencia al Cambio es una pirámide que plasma tres
niveles de resistencia. El ancho de la base nos muestra la intensidad con
que se produce la resistencia. A medida que se van satisfaciendo las
necesidades del individuo, se va subiendo de nivel y la resistencia al
cambio va disminuyendo (anchura).
En el primer nivel se encuentra la necesidad de conocer el objetivo del
cambio. El segundo nivel muestra la necesidad de capacitación,
entrenamiento profesional. Por último, el tercer nivel representa la
motivación final para que el cambio se produzca.
20
Autorrealización
Reconocimiento
. fattiVididY1„.
, estiOntaileidaci. faiti ts
aót.piactikeic hcchtn, reta:duelen de inul;lernas 1
numrreconnti mienta,
confianza. respeto, &Lite
Afiliación amistad, afecto, intimidad sexual
Seguridad
Fisiología
seguridad físico. de empleo, de recursos, motu!, familiar. de salud, de propiedad privada
respiración. allmentacIdn, descanso, sexo. homeostasis
Esta pirámide de Resistencia al Cambio, está basada en la Jerarquía de
Maslow.
Figura Nro. 2 Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Fuente: http://www.autoayudando.com/piramide-de-maslow/
La pirámide de Maslow propone una jerarquía de necesidades del ser
humano. Cada etapa de la pirámide contiene las necesidades que deben
ser satisfechas a fin de poder alcanzar un nivel superior.
Análogamente a la Jerarquía de Maslow, la resistencia al cambio
responde a necesidades conscientes o subconscientes de los seres
humanos.
Cuando la necesidad de conocimiento de los colaboradores está
satisfecha (no saber), estos se toman más predispuestos a aprender
21
nuevas habilidades o relacionadas con el cambio; con estas nuevas
habilidades, los colaboradores adquieren la confianza necesaria para
superar la resistencia al cambio.
La gente normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples:
¿Qué está ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va
a hacer?, ¿Cuándo va a hacerse? y ¿A quién le va a afectar?
Contestando estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de
cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la pirámide12.
Por otro lado, normalmente para la implementación de nuevos proyectos,
los colaboradores necesitan nuevas capacidades (no poder). Estas
nuevas capacidades pueden ser: operar nuevos equipos, utilizar nuevos
sistemas, nuevos procedimientos, etc.
Estas nuevas capacidades tienen un gran impacto sobre los
colaboradores y sobre su predisposición para realizar nuevas actividades.
Finalmente, una vez resueltas las necesidades de conocimiento y de
entrenamiento de los colaboradores, la resistencia al cambio se soporta
básicamente en el deseo de cambiar (no querer). En este sentido,
mientras más clara sea la comunicación de beneficios personales que se
12 Lefcovich. La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio
22
obtienen con el cambio organizacional (proyecto), más se consigue
afectar el ego de los colaboradores y se anima, tácitamente, su deseo de
cambio.
2.3 Revisión de Conceptos
2.3.1 PYME
PyME es el acrónimo de Pequeña y Mediana empresa. En el Perú, según
la ley Nro. 30056 que modifica diversas leyes para facilitar la inversión,
facilitar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial, se han
realizado cambios en el artículo 5 del "Texto Único ordenado de la Ley del
Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento Empresarial", y se tiene:
Pequeña Empresa: Empresa cuyas ventas anuales sean mayores
a 150 UlT13 y menores a 1700 UIT.
Mediana Empresa: Empresa cuyas ventas anuales sean superiores
a 1700 UIT y menores a 2300 UIT.
En el Perú, el 3.2% de empresas son pequeñas empresas y el 0.4% son
medianas empresas, pero estas sólo concentran el 19% de la riqueza
generada (en términos de ventas)14.
13 Unidad Impositiva Tributaria 14 Fuente INEI
23
Características de las PYMES
Las PyMEs presentan características particulares que deben ser tomadas
en cuenta para gestionarlas exitosamente y encaminarlas al crecimiento
productivo. Entre estas características tenemos:
Alto componente familiar Las PyMEs surgen de empresas
familiares con relativo éxito.
Falta de formalidad en sus actividades diarias: Al partir de
empresas familiares, el crecimiento de las PyMEs se ve reflejado
en el nivel de ventas, mas no así en la gestión interna.
Falta de Liquidez: La falta de formalidad en la gestión interna trae
como consecuencia una mala planificación financiera, lo que, a su
vez, impacta directamente con la liquidez disponible para
inversiones a corto y mediano plazo.
Organización, estructura y procedimientos internos son sencillos:
Esta característica es una ventaja durante el inicio y el desarrollo
de la PyME. Las convierte en empresas dinámicas y de respuesta
rápida ante los cambios. Sin embargo, con el crecimiento propio de
la empresa, la necesidad de establecer procesos internos cada
vez más complicados aumenta, hasta un punto en que la propia
organización no puede soportar los cambios necesarios.
24
Estas características si bien pueden ser ventajosas al momento de
conducir una PyME al éxito, existe un momento en que se convierten
en factores limitantes para el crecimiento.
Para lograr un crecimiento prolongado y sostenido, es necesario
establecer parámetros que permitan a las PyMEs una rápida
adaptación a las demandas del mercado. Estos parámetros surgen de
la necesidad de grandes cambios en la estructura, procesos y
dirección de una PyME.
Preparar la PyME para un desarrollo sostenido no es fácil de lograr debido
a que la organización presenta, de manera consciente o inconsciente,
resistencia a los cambios.
2.3.2 Cambio
El cambio, es el efecto de dejar una cosa o una situación para tomar
otra". En particular, el cambio puede ser interpretado como un proceso
mediante el cual se pasa de un estado a otro, estando el estado
conformado por situaciones, procedimientos, tareas, ideas y materiales
propios de la coyuntura del momento de una situación dada.
Desde el punto de vista de cambio organizacional, que es a donde
apuntan los proyectos de ingeniería de procesos, el cambio "es cualquier
modificación de un plano, situación o estado a otro, dentro de un contexto,
15 Real Academia de la Lengua Española
25
y es una respuesta a algún desequilibrio experimentado dentro de la
organización. Es decir, es un evento donde se abandonan determinadas
estructuras, prácticas y comportamientos para adoptar otras que
coadyuven con la adaptación a las necesidades que exige el actual
contexto en el cual se encuentra inmersa la organización" 16.
El cambio tiene 3 etapas:
Descongelamiento: En donde se abandonan las ideas y
procedimientos ya interiorizados.
Transición: El cambio propiamente dicho, en donde se reemplazan
las antiguas ideas por las nuevas.
Recongelamiento: En donde se adoptan y se interiorizan las
nuevas ideas.
Durante la implementación de un cambio (proyecto) existe una curva de
aprendizaje natural que muestra la efectividad de los colaboradores
realizando las tareas propias de su trabajo, durante las tres etapas del
cambio.
16 ESCUDERO, DELFÍN y ARANO. Desarrollo Organizacional y la Resistencia al cambio en Organizaciones. México 2014
26
Figura Nro. 3 Curva Representativa de Aprendizaje Organizacional del Cambio
Fuente: Davis y Newstrom 1999
Cuando se implementa un cambio, en la etapa de Descongelamiento, se
observa un decaimiento de la efectividad. En la etapa del cambio, donde
se abandonan las ideas antiguas para adoptar las nuevas, es común que
aparezcan desánimos, la cooperación disminuye, aparecen conflictos y se
adoptan nuevos métodos de comunicación17.
En la etapa de Recongelamiento, las nuevas ideas-técnicas-procesos
están siendo interiorizadas y se retorna la eficiencia en las operaciones
laborales.
17 Davis y Newstrom 1999
27
2.3.3 Proyecto
Un proyecto es un conjunto de actividades que se llevan a cabo durante
un tiempo determinado para lograr un objetivo en común. Tiene un inicio y
un fin. El fin se determina cuando se alcanzan los objetivos trazados o
cuando se resuelve que es imposible alcanzarlos, o ya no existe la
necesidad que dio origen al proyecto.
Cada proyecto es creado para proporcionar un producto. La naturaleza
del producto de un proyecto puede diferir en relación al campo de acción.
Este producto puede ser un bien, un servicio, un reglamento, una
metodología, etc.
Aunque puede haber factores repetitivos u objetivos similares, los
productos de los proyectos, y los proyectos mismos, siempre serán
únicos. Esta característica de unicidad, crea incertidumbre en el resultado
del proyecto. Debido a esto, es necesario planificar y organizar la
administración del proyecto de tal manera que se reduzcan los riesgos y
los objetivos sean alcanzados dentro del marco propuesto.
2.3.4 Gerencia de Proyectos
La Gerencia de Proyectos es el conjunto de actividades que organizan y
administran los recursos de tal forma que los objetivos planteados en un
proyecto sean alcanzados dentro de los límites planificados.
28
La Gerencia de Proyectos debe construir una estructura de control sobre
la cual sean ordenados todos los conocimientos, técnicas, habilidades y
herramientas necesarias para la gestión adecuada de los proyectos.
2.4 Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos18
Para poder satisfacer los requerimientos y las expectativas de los
interesados de un proyecto, es necesario organizar las actividades a
realizar de alguna manera. Existen muchas maneras de organizar el
conocimiento de las etapas de gestión de proyectos. Las áreas de
conocimiento definidas por el Project Management lnstitute (PMI) son:
2.4.1 Gestión de la Integración del Proyecto
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye todos los procesos
necesarios para identificar, definir y combinar los procesos de la Gestión
de Proyectos. La integración incluye procesos de unificación,
consolidación y articulación que son de vital importancia para la gestión
exitosa de las expectativas de los interesados de un proyecto y el
cumplimiento de objetivos.
2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance de un proyecto son todos los procesos necesarios
para asegurar que el proyecto incluya todo, y únicamente todo, el trabajo
" Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Quinta Edición. Project Management Institute, Inc., 2013
29
requerido para completarlo con éxito, alcanzado los objetivos propuestos
y satisfaciendo las necesidades de los interesados del proyecto.
2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo de un proyecto son los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto terminará en el tiempo planificado y logrando los
objetivos propuestos.
2.4.4 Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de Costos del proyecto incluye todos los procesos que se
necesitan para estimar, presupuestar y controlar los costos de un
proyecto, de manera que el proyecto termine dentro del presupuesto
aprobado.
2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto
La Gestión de la Calidad del proyecto incluye las políticas y los procesos
de la empresa que ejecuta el proyecto que se utilizan para determinar
responsabilidades y objetivos para que el proyecto satisfaga las
necesidades para las cuales fue creado.
2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
El equipo de proyecto está conformado por todos los colaboradores a
quienes se les ha asignado una tarea para completar el proyecto. La
30
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan y gestionan al equipo del proyecto.
2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto está conformada por
todos los procesos que aseguran que la recopilación, análisis,
almacenamiento y distribución de la información sea adecuada y
oportuna.
2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del proyecto incluye los procesos que
planifican, organizan analizan los riesgos. Asimismo, ofrecen también
planes de respuesta a los riesgos, su seguimiento y control. El objetivo de
la Gestión de Riesgos del proyecto es aumentar la probabilidad y el
impacto de los elementos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto
de los elementos negativos.
2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los procesos de
compra de productos o servicios que son necesarios realizar fuera del
equipo de proyecto para poder realizar el trabajo requerido.
31
2.4.10 Gestión de Interesados del Proyecto
La Gestión de interesados del proyecto incluye los procesos requeridos
para identificar a las personas, grupos u organizaciones que de alguna
manera influencian o son influenciados por el proyecto, con el objetivo de
analizar sus expectativas, el impacto que tienen en el proyecto y en base
a eso, elaborar estrategias de gestión apropiadas.
2.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
2.5.1 OBSERVACIÓN
Una de las técnicas más utilizada para la recopilación de datos consiste
en la observación activa de los objetos de estudio en su entorno. Las
observación como tal, supone una preparación previa sobre qué tipo de
información se quiere extraer y al mismo tiempo conlleva a un trabajo
posterior que implica ordenar, clasificar y analizar los datos extraídos.
La observación en campo está caracterizada por requerir largos periodos
de tiempo de ejecución. Los sujetos de estudio pueden ser conscientes o
no de que están siendo observados.
La ventaja principal de la observación como técnica de recopilación de
datos es que observando se puede extraer información que no se podría
obtener de otra manera.
32
2.5.2 CUESTIONARIOS
Los cuestionarios son instrumentos de recolección de datos diseñados
para extraer información que puede ser uniforme, esto es, que tiene el
mismo peso; de un grupo de personas.
El cuestionario deja poco margen a la subjetividad y anula por completo la
labor del entrevistador, dejando de esta manera, la carga de trabajo a las
preguntas previamente planteadas.
Las preguntas de un cuestionario son específicas y estructuradas. El
cuestionario no requiere de un entrevistador, tiene una duración promedio
y en general es de una sola sesión.
Por oír° lado, utilizando cuestionarios, el enfoque va a la opinión general
de un grupo de personas con respecto a algún tema, y no se centra
alguna respuesta individual. Asimismo, con el cuestionario no es posible
reformular preguntas o ampliar las respuestas.
2.5.3 ENCUESTAS
Constituye el término medio entre la observación y la experimentación. En
ella se pueden registrar situaciones que pueden ser observadas y en
33
ausencia de poder recrear un experimento se cuestiona a la persona
participante sobre ello.19
La encuesta se convierte en una observación de los hechos pero
manifestada a través del cuestionamiento a los individuos que participaron
o fueron testigos presenciales de las situaciones sujetas de estudio.
Las encuestas se adaptan a cualquier tipo de investigación, aceptan todo
tipo de información y pueden ser aplicadas a cualquier tipo de población o
muestra. Las encuestas, además, son suficientemente versátiles como
para permitir la estandarización de la información obtenida para le
posterior procesamiento y análisis.
2.5.4 ENTREVISTAS
Las entrevistas son sesiones de conversación que tienen un guion
previamente diseñado, pero que este sirve como pauta para comenzar a
profundizar sobre un tema en especial. Las preguntas son presentadas de
manera poco estricta y sin agenda establecida. Durante una entrevista, el
entrevistador y el entrevistado son libres de expresarse y profundizar en
los temas.
19 TORRES, PAZ y SALAZAR. Métodos Para la Recolección de Datos para una Investigación. Guatemala 2014
34
Una entrevista, se apoya básicamente en la comunicación verbal, se le da
importancia a la opinión o información que puede tener el entrevistado.
Las sesiones pueden ser repetidas, y es posible que se anoten o se
registren las reacciones del entrevistado que pudieran ser observadas
durante la sesión.
2.5.5 EXPERIMENTACIÓN
La experimentación es la piedra angular del método científico. Mediante la
experimentación es posible manipular las variables, establecer
escenarios, crear perturbaciones de las diversas situaciones o fenómenos
que son objeto de estudio.
La experimentación consiste en seleccionar un grupo de estudio,
someterlo a los diversos factores que se quieren estudiar y obtener
información a través de la comparación con grupos de control
seleccionados.
El objetivo de la experimentación es conocer las causas o consecuencias
de lo que se está investigando dejando de lado las explicaciones
alternativas.
35
El método experimental es el más largo, costoso y complicado de
implementar, pero a su vez, es el que suministra la información más
objetiva y veraz.
No siempre la experimentación es factible durante las investigaciones.
2.6 EVALUACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Los proyectos, por su naturaleza única y temporal implican cambios hasta
cierto punto profundos dentro de las organizaciones. La resistencia al
cambio como reacción natural antes las nuevas ideas debe ser tomada en
cuenta antes o durante el emprendimiento de un nuevo proyecto. Se han
desarrollado diversas técnicas o herramientas para la evaluación de la
resistencia al cambio. Sin embargo, ellas corresponden a temas puntuales
y están definidas bajo entomos acotados por las propias organizaciones.
2.6.1 CUESTIONARIO DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Se pueden encontrar diversos métodos o cuestionarios que pretenden
medir la resistencia al cambio en diversos entornos como el Cuestionario
de Resistencia al cambio para despachos de abogados20, o el Test de
Resistencia al Cambio en entornos TIC21. Sin embargo estos
cuestionarios apuntan a la evaluación subjetiva de la resistencia el cambio
en las ramas de la especialidad de la que son parte, en el caso de los
20 http://www.tuchoconsultoria.com/herra mientas/cuestionario-resistencia-cambio 21 http://mundoerp.com/blogitest-de-resistencia-al-cambio/
36
ejemplos, el Derecho y La Tecnología de Información. No pretenden ser
herramientas universales de evaluación de resistencia al cambio.
2.6.2 METODO DE LA TELARAÑA22
Este método consiste en analizar la resistencia al cambio institucional
desde diferentes perspectivas, agrupando los factores que podrían influir
en el cambio en 9 dimensiones:
Factores ligados al Individuo
Factores ligados a la organización
Indicadores
Objetivos del cambio
Agentes del cambio
Patrocinador
Factores organizacionales globales asociados al proceso de
cambio
Factores organizacionales asociados al proyecto
Factores organizacionales ligados a otros interesados
Debido a que los factores son muchos y muy diversos, se grafican
formando nodos, de manera radial y dando como resultado un mapa de
resistencia al cambio que deberá ser analizado.
22 GARCÍA. Herramienta Para el Diagnóstico de la Resistencia al Cambio en Proyectos Mayores. Venezuela 2005
37
Figura Nro. 4 Método de la Telaraña
Fuente: HERRAMIENTA PARA EL DIAGNOSTICO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN
PROYECTOS MAYORES - García Chacón
38
CAPÍTULO III
VARIABLES E HIPÓTESIS
3.1 Definición de Variables
Variable Independiente:
La Resistencia al Cambio
Variable Dependiente'
Implementación de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes
3.2 Operacionalización de Variables
Tabla Nro. 2 Operacionaliiación de Variables
ti -Variábil
' -
Ifipo •-, ,
..nztv
‘ '
itaipadóreli-
.
.±,h. Instrumentos kg.,_4•.-~-. —.--.- -.gy
'..11Medición;
111-5~,,, illerlati orile.S.,_
anz-rm
Mondóraci6ri a ,:iiia-asew .1. w
Resistencia al Cambio 'Independiente . RO Encuestas
Dirigidas 1-10 Promedio Aritmético
Implementación de Proyectos de Ingeniería de Procesos en PyMes
Dependiente
AA, GPA
Grado de Pertenencia 1-10 Multiplicación AT, GPT
AC, GPC
Fuente: Elaboración Propia
Para la variable independiente, el promedio aritmético del resultado de las
encuestas nos dará como resultado el nivel de resistencia al cambio que
existe en la empresa.
39
Las encuestas dirigidas tienen preguntas de control que asignan un grado
de pertenencia a cada uno de los siguientes rubros: alcance, tiempo y
costo. El resultado de la resistencia al cambio tendrá un grado de
pertenencia correspondiente a cada uno de los indicadores de la variable
dependiente.
3.3 Hipótesis
3.3.1 Hipótesis General
La resistencia al cambio influye significativamente en la implementación
de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de Lima, Perú.
3.3.2 Hipótesis Específica
La resistencia al cambio influye significativamente en la gestión de
alcance en los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de
Lima, Perú,
La resistencia al cambio influye significativamente en la gestión de
costos de los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de
Lima, Perú.
La resistencia al cambio influye significativamente en la gestión del
cronograma en los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes
de Lima, Perú.
40
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA
4.1 Tipo de Investigación
El presente proyecto de investigación es de tipo Correlacional. Se trata de
relacionar la variable independiente: "La resistencia al cambio", con la
variable dependiente: "Implementación de proyectos de ingeniería de
procesos en PyMes",
4.2 Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación será Descriptivo-Correlacional. El objetivo
principal del Proyecto de Ingeniería de Procesos a implementar es
determinar los procesos involucrados dentro de la gestión de la empresa
para aumentar la eficiencia en la utilización de los recursos y preparar las
bases para un crecimiento a largo plazo.
La investigación se realizará en cada empresa objeto de estudio. Las
actividades principales son:
Recopilación de Datos
Análisis de Datos
Conclusiones
Estas actividades se realizarán en sistemáticamente de tal manera que se
pueda cuantificar la resistencia al cambio en cada una de esas empresas.
Las conclusiones obtenidas de este análisis proveerán información para
41
ISIng¿ a
1bl aran.
Muo triprtsa
Pequala emprima
Gran y malana errpesa
Adminibliticite plrbfica
OXI1M.P.10nacer145%. ar
-Ate2.47,11101.19 2015/14
100,0 8,3 93,2
7.9 5.7
15,2 8 285 97 1,0
11,1
958 965 0.1
0,7
887 235 961240
830 393 8% 249 47599 54 819
poder establecer estrategias de mitigación de riesgos en proyectos de
ingeniería de procesos a desarrollar.
4.3 Población y Muestra
4.3.1 Población
El estudio se realiiará en Lima Metropolitana que tiene registradas
887,235 empresas. De las cuales, 55,884 empresas son consideradas
pequeñas, medianas y grandes.
Figura Nro. 5 Número de Empresas en Lima
Fuente: INEI
Esta la población de este estudio estará conformada por las 55,884
empresas de Lima Metropolitana.
4.3.2 Determinación de la Muestra
Para la determinación de la muestra del presente estudio, por las
características de la investigación (homogeneidad de la población), se
utilizará un muestreo probabilístico.
42
Debido a que se conoce el tamaño de la población, para calcular el
tamaño de la muestra se utilizará la siguiente fórmula:
pxq
ce;qf
En donde:
no = Tamaño de la muestra
Z = Constante dependiente del nivel de Confianza
p = Probabilidad de éxito
q = Probabilidad de fracaso (1-p)
La población está conformada por las PyMes de Lima Metropolitana.
Entonces:
N = 55,884
Asimismo, se puede asumir que variación de los resultados se ajusta a
una distribución normal estándar. Debido a los diferentes sectores en que
las empresas se desarrollan, se adoptará un nivel de confianza de 95%.
De esta manera, para este nivel de confianza, tendremos:
Z= 1.96
43
Figura Nro. 6 Distribución Normal
Fuente: esquemat.es
En el Anexo 2 se muestra la curva normal y la tabla de valores
correspondiente.
Igualmente, para esta investigación se requerirá una precisión de 1%. De
esta manera se tendrá que el error máximo permitido será:
e = 0.01
Por otro lado, debido que no se tienen referencias de estudios de
Resistencia al Cambio en PyMes de Lima Metropolitana, para el cálculo
de la probabilidad de éxito y de fracaso se ha realizado una encuesta
piloto a 100 empresas escogidas aleatoriamente.
La encuesta piloto estuvo conformada por una sola pregunta: ¿Está
dispuesto a aceptar cambios en la empresa? Una respuesta negativa
correspondería a conformar parte de la probabilidad de éxito del estudio,
ya que demostraría alta resistencia al cambio. En complemento, una
respuesta positiva correspondería a la probabilidad de fracaso.
44
NO 0.99 99 TOTAL 100 1
IllátátlidiáPrélt6 :,iieéPtárldifibióá1 ' b„....ffiknittzwv*--y,,?1,1 , lempresa?,41 -111.111'.7,k ' SI 1 0.01
En la tabla número 3 se muestra el resultado de la encuesta piloto.
Tabla Nro. 3 Resultado de Encuesta Piloto
Fuente: Elaboración Propia
Entonces, de acuerdo a los resultados obtenidos, se tiene:
p = 0.99 y q = 0.01
Reemplazando los valores hallados en la fórmula:
0.99*0.01 no = , =388,0404
[
0.01* 0.991"
1,96
Verificación de la regla:
11 71 Si <0,05 n=no de lo contrario si: > 0,05 n =
OV-
y
Aplicando la regla:
388,0404 = 0,06 > 0,05
55884
388,0404 385,364 =385
1+3810404
55884
N
n =
45
Por lo tanto, el tamaño de la muestra para las PyMes de Lima
Metropolitana será de 385 empresas, aceptando un error del 1% y con
un nivel del confianza de 95%.
4.4 Técnica de Recolección de Datos.
Para la recopilación de datos, se ha desarrollado un sistema de encuestas
que se aplicarán según el formulario mostrado en el Anexo 3.
La encuesta tiene 28 preguntas. Las primeras 25 preguntas deben ser
respondidas dentro de una escala del 1 al 10, y dejarla en blanco si no
aplica. Cada una de estas preguntas tiene como objetivo evaluar un
aspecto dentro de la perspectiva de los colaboradores con respecto al
proyecto de ingeniería de procesos.
Las últimas 3 preguntas de cada encuesta deberá responderse según dos
alternativas: Sí y No (aunque también se incluye una tercera alternativa
"NO SABE"). Estas preguntas asignarán el grado de pertenencia de la
resistencia al cambio a la planificación del proyecto en alcance, tiempo y
costos.
46
4.5 Instrumento de Recolección de Datos
Las preguntas de la encuesta se detallan a continuación:
Pregunta 1
Aspecto: Objetivo
Cuando los colaboradores no tienen un entendimiento completo del por
qué el cambio se está implementando, inconscientemente se vuelven
ansiosos y suspicaces.
Pregunta: ¿Sabe cuál es el objetivo del proyecto de ingeniería de
procesos que se está implementando?, ¿Qué tan claro es el objetivo?
Pregunta 2
Aspecto: Necesidad
A pesar de que los colaboradores comprendan completamente las
razones del cambio, tienen diferentes perspectivas acerca de su
necesidad, en comparación con los impulsores del proyecto.
Pregunta: ¿Cree que este proyecto de ingeniería de procesos es
realmente necesario?
Pregunta 3
Aspecto: Participación
Está en la naturaleza humana defender lo que uno ha ayudado a crear. Si
los colaboradores no están convencidos de que ellos han tenido una
participación significativa en la planificación del proyecto, la resistencia al
cambio normalmente crece.
47
Pregunta: ¿Qué tan participe ha sido usted en la planificación de este
proyecto?
Pregunta 4
Aspecto: Comunicación
Así el cambio afecte solo a un colaborador o a un área de la empresa, la
información puede ser distorsionada.
Pregunta: ¿Qué tan clara ha sido la información acerca de este proyecto
de ingeniería de procesos?
Pregunta 5
Aspecto: Costos
Los colaboradores suelen tener más resistencia al cambio cuando
sienten que los costos son relativamente altos en comparación a lo que
esperan ganar o a las recompensas del nuevo proyecto.
Pregunta: ¿Qué tan importante es el costo tangible, intelectual o
emocional para usted?
Pregunta 6
Aspecto: Beneficio
Para que los colaboradores estén realmente motivados, las recompensas
del proyecto (tangibles o no) deben ser claras y enfocadas en lo que
realmente es valioso para cada uno de ellos.
48
Pregunta: ¿Cree usted Que la recompensa, ganancia o ventajas de este
nuevo proyecto son adecuadas para su puesto de trabajo o su vida
personal?
Pregunta 7
Aspecto: Compatibilidad
Los colaboradores usualmente sienten rechazo cuando sienten que los
cambios introducen valores que no son compatibles con los valores de la
empresa (formalidad, ambiente laboral, etc.)
Pregunta: ¿Qué tan compatible cree usted que es el proyecto con los
valores de la empresa?
Pregunta 8
Aspecto: Compromiso
Si los colaboradores no perciben que sus jefes están realmente
comprometidos con el cambio, su aceptación es dificil de conseguir
Pregunta: ¿Usted cree que su jefe está realmente comprometido con el
cambio?
Pregunta 9
Aspecto: Relaciones sociales
Si los colaboradores sienten que el nuevo proyecto va a afectar de
alguna manera la relación laboral-amical que tienen entre sí, la
aceptación se ve reducida.
49
Pregunta: ¿Cómo cree que la relación que tiene usted con sus
compañeros de trabajo se verá afectada por el nuevo proyecto?
Pregunta 10
Aspecto: Soporte
Si los colaboradores creen que los recursos necesarios para impulsar el
proyecto son escasos (recursos económicos, tiempo, compromiso de los
altos mandos, nuevos equipos, entrenamiento, etc.), ellos tienden a
desconfiar del éxito del proyecto y eliminan su apoyo.
Pregunta: ¿Usted cree que la empresa otorgará los recursos suficientes
para la implementación y el éxito del proyecto?
Pregunta 11
Aspecto: Presupuesto
El presupuesto del área puede verse afectada por la implementación del
proyecto.
Pregunta: ¿Cómo cree usted que el proyecto afectará el presupuesto de
su área?
Pregunta 12
Aspecto: Tiempo
Cuando se realiza el plan del proyecto, se debe considerar el tiempo
adecuado para su implementación desde el punto de vista de aceptación.
El cronograma de proyecto o la velocidad con que este es implementado
50
no siempre corresponde a la velocidad con que el nuevo proyecto es
aceptado.
Pregunta: ¿Usted cree que el tiempo entre el diseño del proyecto y la
fecha en que debe ser implementado es adecuado?
Pregunta 13
Aspecto: Compañerismo
No tomar en cuenta el impacto que el proyecto puede traer en algunos
colaboradores puede traer consigo incomodidad o rechazo por
solidaridad.
Pregunta: ¿Cree usted que sus compañeros de trabajo fueron
considerados adecuadamente en la planificación del proyecto?
Pregunta 14
Aspecto: Impacto
Los colaboradores suelen tener más rechazo a los cambios cuando
sienten que estos impactarán negativamente en sus trabajos (autonomía,
objetivos, tipo de retroalimentación, importancia dentro de la empresa,
etc.).
Pregunta: ¿Piensa usted que este nuevo proyecto impactará
negativamente en algún aspecto de su trabajo?
Pregunta 15
Aspecto: Importancia
51
La resistencia al cambio será grande si los colaboradores perciben que la
empresa está impulsando otro de sus proyectos mal implementados y
poco exitosos.
Pregunta: ¿Para usted qué tan importante es este proyecto?
Pregunta 16
Aspecto: Confianza
Los proyectos (cambios) involucran aprender cosas nuevas, aprender
trae como consecuencia, cometer errores. Cuando los colaboradores no
sienten la libertad de cometer errores durante su entrenamiento, se
vuelven temerosos y crece el rechazo al nuevo proyecto.
Pregunta: ¿Siente usted que puede cometer errores libremente durante
el proyecto o que será sancionado de manera inapropiada?
Pregunta 17
Aspecto: Seguridad
Si el proyecto trae como consecuencia frustración y ansiedad, los
colaboradores no sentirán confianza en las tareas que realizan y
preferirán el trabajo como lo hacían antes.
Pregunta: ¿Se siente seguro realizando sus tareas con el nuevo
proyecto implementado?
52
Pregunta 18
Aspecto: Capacidad
Los colaboradores deben sentir que tienen las habilidades y el
conocimiento necesario para la implementación del proyecto, o en todo
caso que recibirán el entrenamiento adecuado.
Pregunta: ¿Usted cree que sus habilidades y conocimientos son
suficientes para la implementación del proyecto?
Pregunta 19
Aspecto: Patrocinador
Cuando los colaboradores sienten rechazo ante el impulsor del proyecto,
esta falta de confianza se materializa en rechazo.
Pregunta: ¿Qué nivel de respeto y/o confianza siente por el impulsor del
proyectoefe, dueño, etc.)?
Pregunta 20
Aspecto: Credibilidad
Cuando los colaboradores sienten rechazo o desconfianza ante las
personas que ejecutan el proyecto, esta desconfianza se materializa en
rechazo.
Pregunta: ¿Qué nivel de respeto y/o confianza siente por los
colaboradores que ejecutan o están directamente involucrados en el
proyecto?
53
Pregunta 21
Aspecto: Presión
Cuando los colaboradores están realmente ocupados y estresados con
las labores que realizan, el estrés adicional que trae el proyecto es difícil
de asimilar y se traduce en rechazo.
Pregunta: ¿Cuánto estrés tiene usted en este momento en el trabajo?
Pregunta 22
Aspecto: Amenaza
Alto nivel de rechazo se encuentra cuando el proyecto representa una
amenaza al puesto de trabajo, condiciones salariales, oportunidades
laborales, etc.
Pregunta: ¿Siente el proyecto representa una amenaza a sus intereses
personales?
Pregunta 23
Aspecto: Línea de carrera
La resistencia al cambio es atta cuando los colaboradores sienten que el
nuevo proyecto restringirá sus oportunidades de ascenso laboral.
Pregunta: ¿Qué tan compatibles son los objetivos de este proyecto con
sus metas personales?
54
Pregunta 24
Aspecto: Versatilidad
La implementación de un nuevo proyecto de ingeniería será más
rechazada si los colaboradores sienten que los cambios a realizar no son
fácilmente revertidos o que la implementación del proyecto tiene
consecuencias permanentes.
Pregunta: Si el proyecto es abandonado, o no completamente
implementado, ¿qué tan difícil cree usted que será revertir los cambios?
Pregunta 25
Aspecto: Antecedentes
La resistencia al cambio en proyectos se incrementara si los
colaboradores sienten que la implementación del proyecto requerirá que
ellos reconozcan errores pasados o generará dudas acerca de decisiones
y acciones pasadas.
Pregunta: ¿Este proyecto hará que su performance en el trabajo sea
visto de manera negativa o positiva?
Pregunta 26
Pregunta de Control: Alcance
Pregunta: ¿Está usted de acuerdo con los objetivos del proyecto?
55
Pregunta 27
Pregunta de Control: Tiempo
Pregunta: ¿Le parece adecuado el tiempo en que se debe implementar
el proyecto?
Pregunta 28
Pregunta de Control: Costo
Pregunta: ¿Piensa usted que el presupuesto asignado para el proyecto
es adecuado?
4.6 Procedimiento de Recolección de Datos
Las encuestas se aplicarán a todos los colaboradores de la empresa y
serán anónimas. Las encuestas serán dirigidas de tal manera que se
obtengan un alto grado de concordancia entre pregunta y respuesta. El
facilitador deberá ser externo a la empresa objeto de estudio.
Los formularios llenos serán contabilizados y procesados para poder
elaborar los indicadores que permitirán establecer el nivel de resistencia al
cambio en cada una de las empresas.
4.7 Procedimiento Estadístico y Análisis de Datos
Los datos obtenidos según las encuestas aplicadas, nos servirán para
cuantificar los indicadores que ponderarán la variable independiente.
56
El promedio aritmético de los resultados de las encuestas nos mostrarán
en qué medida la implementación de proyectos de ingeniería de procesos
en PyMes está influenciada por la resistencia al cambio.
De esta manera se tiene que:
RC = Promedio Aritmético de las encuestas
El promedio aritmético de las encuestas corresponde al valor promedio
(de todas las encuestas) del puntaje promedio de cada encuesta.
Este indicador RC, por su versatilidad, puede ser calculado para toda la
empresa o por áreas dentro de la misma.
Por otro lado, las respuestas de las últimas tres preguntas de las
encuestas nos servirán para asignar el grado de pertenencia del resultado
a cada uno de los tres factores que definen el proyecto: Alcance, Costo y
Tiempo.
En pregunta 26: GPA = # "N" + "NS" / Total
En pregunta 27: GPT = # "N" + "NS" / Total
En pregunta 28: GPC = # "N" + "NS" / Total
Cabe señalar que la suma de estos tres grados de pertenencia no
necesariamente debe ser 1 (o 100%), ya que el rechazo se puede dar en
más de uno de ellos a la vez.
57
Tabla Nro. 4 Grado de Pertenencia
'GRADODE PERTENEN 1 GPX23 5 0.25 La influencia es levemente significativa
0.25 < GPX 5 0.50 significativa
La influencia es moderadamente
0.50 < GPX La influencia es muy significativa
Fuente: Elaboración Propia
Además, se tiene:
AA = GPA x RC
AT = GPT x RC
AC=GPCx RC
En donde:
AA = nivel de resistencia al cambio con respecto al alcance del proyecto
AC = nivel de resistencia al cambio con respecto al costo del proyecto
AT = nivel de resistencia al cambio con respecto al tiempo del proyecto
De esta manera, debido a la estrecha relación entre alcance, tiempo y
costo como factores de la gestión de proyectos, y entendiendo el impacto
fundamental que estas tres dimensiones tienen sobre el éxito del
proyecto, se considera la resistencia al cambio total como:
23 X puede ser A para alcance, T para tiempo o C para costo.
58
RCT VAA2+ AT2+ AC2
El RCT como indicador de resistencia al cambio total puede tener un valor
mayor a 10, ya que representa la combinación sinérgica de los
indicadores de resistencia al cambio en alcance, tiempo y costo.
En general, la evaluación de la resistencia al cambio será:
Tabla Nro. 5 Evaluación de Resistencia al Cambio
RANGO — --CONCLUSIÓN- — 1
1 S 2.5 La resistencia al cambio es leve, no debe significar una amenaza para el éxito del proyecto
2.5 < I 5 5 La resistencia al cambio es moderada , debe tenerse en cuenta durante la Implementación del proyecto y elaborar planes de respuesta
5 < I 5 7 .5 La resistencia al cambio es suficientemente alta como para hacerla parte del plan de proyecto, seguimiento y control de riesgos.
7.5 < I La resistencia al cambio es alta y existe un alto riesgo de fracaso del proyecto, si es que no se mitiga este riesgo antes.
Donde I es e indicador
Fuente: Elaboración Propia
59
4.8 Ejemplo de Cálculo
Sea la Empresa Z que tiene 3 áreas y 15 empleados, cuya distribución se
muestra en la tabla número 6.
Tabla Nro. 6 Empresa Z
1157011 • Área Nro. Empleados
A 6 B 4 C 5
TOTAL 15
Fuente: Elaboración Propia
El resultado de las encuestas de la empresa Z se muestra en la tabla
número 7.
Realizando los cálculos correspondientes se tiene:
RO = 4.75
GPA = 11/15 = 0.73
GPT = 4/15 = 0.27
GPC = 10/15 = 0.67
De esta manera tenemos:
AA = 4.75 x 0.73 = 3.5
AT = 4.75 x 0.27 = 1.3
AC = 4.75x 0.67 = 3.1
60
La resistencia al cambio total deja empresa es:
RCT V 3 .52+ 1.32+ 3.12
RCT = 4.85
Tabla Nro. 7 Resultado de ¡as Encuestas de la Empresa Z
.,,,.
Á4 tn'u&n i: r1 L-.- ' 1 . ''' dr. c‘. SJWSSW 84 :1": 76 M"ii ',,:"''' i ̀,1 I. ' 1,w Erial 2 6: 8 3 5: 6 8 2 4.21 a 3 2 2
3 4 5 9 6 5 .6 7. 7 2. 4 3 3 3 1- 4 5 2 :2 2 6 5- 6 7 7 2. 4 2 4 4 MeV 5 6. 2 4 7 5 3 5 3 2 5 . 2 1 5 5
INt 4 9 3 2 6 8 6 7 7.8 4 5 2 4 4 - 6 3 4 4. 4 2 .. 8 3 5 6 7 8 2 4 6
7. 4 5 6 3 6 5 9 3 5 4' 5 4 7 7 8. 2 8 4* 3 2 2 2 2 4 4 5 4 5 2 2
, jÇjZ 1 2 6 4 3 2 3 5 6 7 8: 4 4 1 1
rthi 7 9 7 5 4 7 3 4 4' 7 6 3 6 1 2 Mit* 3 8 2 4 5 8 3 5 6 2 7 9 7 2 3 wiz 2 1 1 3 4 2 3 5 6 7 8 2 4 10 4 r 2 6 -8 3 5 6 8 2 4 3 1 I 1 3105
7 9 9 7 4 9 7 .1 5 9 : 9 4 2 4 Val 2 6.8 3 5 6 8 2 4 . 3 4 10 5 10 6 »16* 3 7 1 3 1 2 2 6 8 3 6 7 7 8 2
10 6 7 7 8 2 1 3 5 4 1 . 4 6 .4 2 , -
10 2 8 3 5 i 8 2 2 3 2 1 7 5 1 Sin 3 2 6 8 3 5 7 8 2 4 3 9 2 5 1 ala 6 7 7 8 2 4 3 5 2 2 10 ' 5 8 5 5
' 3 3 2 6 8 3 7 7 8 2 9 1 6 7 6 9 IfilM 6 7 7 8 2 :4 3 5 2 2 8 6 3 1 10 Rill 4 -7 3 2 6 8 6 7 r 8 4 : 2 5 5 7
6 1 2 3 2 3' 5:6 7 8 i 2 4 5 5 'SI 6 7 7 8 2 -4 3 5 7 7 2 4 6 4 8
201141 III rát jsfls1 1 11.` ,.:áll PI; '- 1 ffiál :S100.111: -1 lil 1 IÑH:1 II ;itá'21 >- 1 ..li:1<1 C. 1.'
Fuente: E aboración propia
61
9.00
8.00
E 7.00 u ro 6.00
5.00
ij 4.00 11,1
ti 3.00
7, 2.00
Loo
0.00
ALCANCE
TIEMPO
COSTO
DIMENSIÓN
Figura Nro. 7 Resistencia al Cambio de la Empresa Z
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a los resultados tenemos que:
La resistencia al cambio total de la empresa es 4.85. Es moderada,
debe tenerse en cuenta durante la implementación del proyecto y
elaborar planes de respuesta.
La resistencia al cambio con respecto al alcance y al costo son
similares, moderadas. Deben incluirse en el plan de respuesta
durante la implementación del proyecto.
La resistencia al cambio con respecto al tiempo es leve, y no
significaría una amenaza para el éxito del proyecto.
Estos indicadores, AA, AT y AC nos muestran en qué medida el
valor RCT afecta al alcance, al tiempo y al costo del proyecto, y de
esta manera enfocar las tareas de mitigación de impacto del
proyecto.
62
Adicionalmente, el cálculo por área es análogo, tomando los valores de
cada área como universo:
Para el área A:
RCA = 4.76
GPAA = 4/6 = 0.67
GPTA = 3/6 = 0.5
GPCA = 4/6 = 0.67
Para el área B:
RCB = 4.88
GPAB = 4/4 = 1
GPTB = 4/4 = 1
GPCB = 1/4 = 0.25
Para el área C:
RCC = 4.62
GPAC = 3/5 = 0.6
GPTC = 0/5 = O
GPCC = 5/5 = 1
63
El cálculo de AA, AT y AC por área se muestra en la tabla número 8.
Tabla Nro. 8 Resistencia al Cambio de.le Empresa Z
• Cara. IINDICADOR 11-11.11Wn
:31"ÁtÁlnly ''''' 44.-:
r uews 1ÁÁR!VtXt 3.2 4.9 2.8 k ' 2.4 1.2 0.0
3.2 1.2 4.6
Fuente: Elaboración Propia
La resistencia al cambio total por área es:
RCTA =5.12
RCTB = 5.19
RCTC = 5.39
Se puede observar que la resistencia al cambio por área es mayor a la
resistencia al cambio total. Este cálculo nos permite establecer qué área
priorizar y en qué nivel.
Por otro lado, es posible realizar un análisis transversal (promedio por
pregunta) para enfocar aún más las tareas de mitigaóión de impacto en el
proyecto, no sólo en lo que respecta a alcance, tiempo y costo; o áreas de
la empresa como se ha mostrado, sino también a cada uno de los
aspectos evaluados en las 25 preguntas. Los promedios por pregunta se
muestran en la tabla número 9, y se puede revisar la tendencia en la
figura número 8.
64
Figura Nro. 8 Resistencia al Cambio por Pregunta de la Empresa Z
10.0
o9.0 .:a E8.0 a .7.0
6.0
<u 5.0
y, 4.0 cc <U 3.0 -o ‘12.0
E 1.0
0.0
n - 1 1111P111 1 11111111 liii 11111111111 11111E111111111 1111111111111111111111111111 111111111111111111111 II11111
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PREGUNTA
Fuente: Elaboración Propia
65
10.00
2 9.00
3 8.00
7.00
6.00
5.00 cn cc 4.00
3.00 en
2.00
> 1.00
0.00
percepción de poca versatilidad del proyecto. Estos factores deben
tenerse en cuenta al momento de emprender un proyecto.
Figura Nro. 15 Resistencia al Cambio de Todas las Empresas — Promedio por Pregunta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 j
PREGUNTA
Fuente: Elaboración Propia
En general, el factor ALCANCE dentro de la gestión del proyecto es
el que tiene menos resistencia al cambio. Esto muestra que en las
PyMes los objetivos de los diferentes emprendimientos son mejor
asimilados. Otro factor a considerar es que por el tamaño de estas
empresas, todos los colaboradores están involucrados en las
metas generales, esto hace que los objetivos de los diferentes
proyectos sean claros. Sin embargo, esto no sucede con los
factores TIEMPO y COSTO, los cuales por su naturaleza, son más
difíciles de interiorizar.
72
II III IV ÁREA
Niv
el d
e R
esis
tenci
a a
l Ca m
bio
10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00
En todas las empresas, el área con mayor resistencia al cambio es
el área IV que está conformada por: Producción, operaciones y/o
servicios. Esto puede deberse a diversos motivos, entre los cuales
tenemos: 1) la mayor cantidad de colaboradores en dichas áreas;
2) por la naturaleza del trabajo que realizan, se encuentran "lejos"
de las tomas de decisiones y planificación; y, 3) falta de
compromiso con la empresa.
Figura Nro. 14 Resistencia al Cambio de Todas las Empresas — Promedio por Área
Fuente: Elaboración Propia
En todas las empresas, en términos generales, los aspectos más
altos (y que influyen de manera importante) de la resistencia al
cambio son los que se refieren a la presión en el trabajo y a la
71
Va
lor de R
es
iste
nc
ia a
l Cam
bio
V
alo
r d
e R
esis
tenc
ia a
l Cam
bio
Figura Nro. 12 Resistencia al Cambio de Empresas de Servicios de Fabricación y Venta de Productos
Varios
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
en o) Le, el N rn CD ti el N fi 01 LO 1-1 N <O 01 LO e1 N rl N en en Ln 1.0 ID N N 00 01 01 O O rl N N O) en nt Ln UI 1-1 rl 1-1 1-1 el rl 1-1 ei
--a
Fuente: Elaboración Propia
Resis encia al Cambio de Empresas de Aplicaciones de Software Figura Nro. 13
10.00
9.00 -
8.00
7.00 —
6.00
5.00
4.00
3,00
2.00
1.00
0.00
1 3 5 7 9 111315171921232527293133353739414345474951535557596163
Fuente: Elaboración Propia
70
1-4 l ci u) N.
4 7 0 13 16 19 22 25 28 1 34 37 4043 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85
:a E
7.00
j 6.00
5.00
VI 4.00 rc o -o 3.00
2.00 76
3..co
0.00
1
8.00
Valo
r d
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nc
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l Ca
mbio
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Figura Nro. 10 Resistencia al Cambio de Empresas de Servicios de Mantenimiento
10.00
9.00 o
Fuente: Elaboración Propia
Figura Nro. 11 Resistencia al Cambio de Empresas de Servicios de Contabilidad
4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76
Fuente: Elaboración Propia
69
: ill Pi ,..1 CO ID o, b 'o b b b b:
o o o o o
: 1
1
1
i
!
e
•
Fuente: E
laboración Propia
Valor de Resistencia al Cambio
o ha r... tm :fa o o o bb o b o o o
1 1 1
i I ; 1
43 I ! :
57i 1 .
71 71 1 . I 1
85 1 ! 99 !
: 1
113 1
127 1 141
1 155t_Ims_.—.
169 ! 183
197
211
225
239
253
267
281
295
309
323
337
351
365
1379
ha
ber un co
ntro
l de rie
sgos co
n re
spe
cto
a es
te fa
cto
r.
CD CD CO
a CD
CD o
cri o
3
o Co
CD
CD
D o. CD
-o 8 CD
)1. ID 3 en o. CD
CAPITULO V
RESULTADOS
Se ha realizado la investigación en 385 empresas de Lima. Los nombres
de las empresas se mantienen en reserva por 'solicitud expresa de
confidencialidad.
Tabla Nro. 10 Empresas Encuestadas
...,,,,,,,, ,, ft RUBRO íc pg6fÁiy Servicios de
mantenimiento 81
Servicios de Contabilidad 78
Fabricación y Ventas de Productos Varios 158
Aplicaciones de Software 63
385 Fuente: Elaboración Propia
5.1 RESULTADOS OBTENIDOS
Todas las empresas se han divido en 4 áreas según su función:
ÁREA I: Gerencia y/o Administración
ÁREA II: Contabilidad y/o Finanzas
ÁREA III: Ventas
ÁREA IV: Producción, operaciones y/o servicios
En términos generales todas las empresas muestran una resistencia al
cambio relativamente alta. Esto nos indica que es necesario incluir la
resistencia al cambio como un componente importante dentro de la
67
Tabla Nro. 9 Resistencia al Cambio por Pregunta de la Empres Z
wowüri miau tVSS2j i 4.2 Objetivo kitalazi 4.6 .NeceSidad
e ' 4.1 Participación W4i 4.0 Comunicación
5 , 5.3 Colto --, --x 4.8 Bánéfició 5.3 Compatibilidad Lb 3.4 Compromiso
, 3.8 :Relaciones 5.0 # Soporte '
14, 4.9 Presupuesto W ' ' 4.1 Tiernpo ~Pa 4.5 Compañerismo .7».1
, 6.3 Impacto 5.5 Importancia 4.4 COnfieñia
1.„:{ ,. 4.7 Seguridad Ista::- Hl 4.3 CapáCidad
4.5 Patrocinador 0111/41 5.3 Credibilidad I, Sal 5:7 Presión avair 4.9 Amenaza aVaált 5.4 Carrera
4, 4.3 Versatilidad 5.3 AnteCedentet
Fuente: Elaboración Propia
66
Figura Nro. 16 Resistencia al Cambio por Dimensión — Promedio de Todas las Empresas
5.00
4.50
E 4.00
7, 3.50
t 3.00
2.50
c°2 2.00
> 0.50
0.00
ALCANCE
TIEMPO
DIMENSIÓN
COSTO
Fuente: Elaboración Propia
5.2 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
De acuerdo a lo desarrollado, con la información recopilada expuesta
como anexos y los resultados estadísticos obtenidos bajo criterios de
tamaño de muestra y evaluación establecidos, se han podido demostrar
las hipótesis planteadas al inicio del presente trabajo como respuesta
tentativa a los problemas de esta investigación.
Hipótesis Específicas
La resistencia al cambio influye significativamente en la gestión de
alcance en los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de
Lima, Perú.
73
La resistencia al cambio influye significativamente en la gestión de
costos de los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de
Lima, Perú.
La resistencia al cambio influye significativamente en la gestión del
cronograma en los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes
de Lima, Perú.
Los resultados obtenidos muestran que la resistencia al cambio influye
significativamente en la gestión de alcance, tiempo y costo del proyecto.
Tal vez no en la medida de lo que se pudiera haber presumido, sin
embargo si alcanza un nivel suficientemente importante como para tenerlo
en cuenta en la planificación de los proyectos de ingeniería como factor
determinante en el logro de los objetivos planteados.
Hipótesis General
"La resistencia al cambio influye significativamente en la implementación
de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de Lima, Perú."
Realizamos la evaluación de la hipótesis:
Ho: La Resistencia al Cambio no Influye significativamente en la
Implementación de Proyectos
Hl: La Resistencia al Cambio si influye significativamente en la
Implementación del Proyectos
74
Tabla Nro. 11 Tabla de Valores Observados
Implementación de Proyectos TOTAL
NO SI
Resistencia al Cambio
NO 55 155 100
SI 30 200 230
TOTAL 85 300 385
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nro. 12 Tabla de Valores Esperados
Implementación de Proyectos TOTAL
NO SI
Resistencia al Cambio
NO 34.2 120.8 155
SI 50.8 179.2 230
TOTAL 85 300 385
Fuente: Elaboración Propia
El Ji cuadrado calculado es:
k x2 = o
i=1 j=1
y 2 (55 - 34,2)2 4, (30 — 50,8)2 4_ (100 -120,8)2 (200 —179,2)2 = 27,1626 — 34,2 50,8 120,8 ± 179,2
Eg
Probamos la hipótesis para un nivel de confianza del 1- a = 95%
75
)
egión de rechazo
d.rt 17,1625 X
3,84
El Ji cuadrado de la tabla es:
2 2 (2-1)x(2-1)=X (1)=3,84
Figura Nro. 17 Curva Ji Cuadrado
Región de aceptación
Fuente: http://lasdeciencias.blogspotpe/
Observamos que el Ji cuadrado calculado (17,1625) es mayor que el Ji
cuadrado de la tabla (3,84), cae en la región de rechazo, lo que significa
que debemos rechazar la hipótesis nula (Ho) y aceptar la hipótesis alterna
(H1), es decir La Resistencia al Cambio SI influye significativamente
en la Implementación de Proyectos.
En el Anexo 5 se muestra la Tabla de Distribución de JI Cuadrado.
76
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
Se ha demostrado que la Resistencia al Cambio SI influye
significativamente en la Implementación de Proyectos.
Los puestos que se encuentran, de alguna manera, más lejanos a
las áreas de dirección, son los que muestran mayor rechazo ante
los cambios en la empresa.
La falta de comunicación interna en las empresas se refleja
directamente en el nivel de resistencia al cambio que presentan sus
colaboradores,
La resistencia al cambio se ve afectada de manera importante por
la percepción que tienen los colaboradores de sus jefes, quienes
de alguna manera son líderes en sus puestos de trabajo.
Mientras el colaborador esté más identificado con la empresa en la
cual trabaja, menos anticuerpos crean los cambios, a pesar de la
poca información o participación que haya tenido en el proyecto.
77
CAPÍTULO VII
RECOMENDACIONES
Es recomendable realizar una investigación similar sobre empresas
de mayor envergadura y analizar sí la resistencia al cambio las
afecta también significativamente.
Sería oportuno realizar una investigación por tipo de empresa o
rubro. O en todo caso por tipo de proyecto a implementar, para
verificar la tendencia del nivel de resistencia al cambio.
Una próxima investigación podría analizar el nivel de resistencia al
cambio como consecuencia del factor comunicacional dentro de las
compañías. Debería ser de carácter experimental.
Futuros trabajos de investigación deberían centrarse en analizar el
impacto que tiene la relación jefe-colaborador en la resistencia al
cambio y su relación con el éxito de los proyectos emprendidos.
Es recomendable un estudio del impacto de los planes de
identificación corporativa de las empresas en la resistencia al
cambio que presentan sus colaboradores.
78
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¿Cuántos sujetos necesitamos?. España 2012
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TOREES, SALAZAR. Método de Recolección de Datos para una
Investigación.. Universidad Rafael Landivar 2014
81
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el Manejo de Procesos de Recursos Humanos y Adquisiciones en
Proyectos dentro de un Service Desk de Soporte Técnico. Proyecto
final de graduación presentado como requisito parcial para optar
por el título de Master en Administración de Proyectos. Costa Rica,
2010
WATSON, Goodwin. The American Behavioral Scientist. USA 1986
ZALDIVAR, Luis. PM0 Customizada para PyMes. Lima 2014
ZANDER, Alvin. Resistance to Change — its analysis and
prevention. Advanced Manaqement Journal. Vol.15: 9-11. 2008
82
ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA
83
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA . -
' OBJETIVO
.. HIPOTBIS VARIABLES E
INDICADORES METODOLOGÍA
• •
POBIACIt5N Y
MUESTRA., .
GENERAL
¿Cómo influye la resistencia
al cambio en la
implementación de
proyectos de ingeniería de
procesos en PyMes?
Evaluar en qué medida la
resistencia al cambio influye
en la implementación de
proyectos de Ingeniería de
procesos en PyMes.
La resistencia al cambio
influye significativamente
en la Implementación de
proyectos de ingeniería de
procesos en PyMes.
Variable
Independiente:
La resistencia al
cambio
Indicador:
Resistencia al
cambio en
Alcance,
Resitencia al
Cambio en
Costos y
Resistencia al
cambio en
Cronograma.
Tipo de
Investigación:
Correlacional, Se
trata de relacionar
la variable
independiente.
"La resistencia al
cambio", con la
variable
dependiente:
"Implementación
de proyectos de
ingeniería de
procesos en
PyMes".
Población:
PyMes
ESPECIFICOS
¿Cómo influye la resistencia
al cambio en la Gestión de
Alcance de proyectos de
ingeniería de procesos en
PyMes?
Evaluar en qué medida la
resistencia al cambio influye
sobre la gestión de alcance en
los proyectos de ingeniería de
procesos en PyMes.
La resistencia al cambio
influye significativamente
en la gestión de alcance en
los proyectos de ingeniería
de procesos en PyMes.
Muestra: 11
Empresas
¿Cómo influye la resistencia
al cambio en la Gestión de
Evaluar en qué medida la
resistencia al cambio influye
sobre la gestión de costos de
los proyectos de ingeniería de
procesos en PyMes.
•
La resistencia al cambio
influye significativamente
en la gestión de costos de
los proyectos de ingeniería
de procesos en PyMes
Variable
Dependiente:
Implementación
de proyectos de
ingeniería de
procesos en
PyMes.
Indicador:
Resistencia al
cambio en
Proyectos. Nivel
de avance en
fecha de corte.
Diseno de
Investigación:
Descriptivo
Correlaciona'
Técnicas:
Encuestas
Dirigidas
Costos de proyectos de
ingeniería de procesos en
PyMes?
¿Cómo influye la resistencia
al cambio en la Gestión del
Cronograma de proyectos
de ingeniería de procesos
en PyMes?
Evaluár en qué medida la
resistencia al cambio influye
sobre la gestión del
cronograma en los proyectos
de ingeniería de procesos en
PyMes.
La resistencia al cambio
influye significativamente
en la gestión del
cronograma en los
proyectos de ingeniería de
procesos en PyMes.
Instrumentos:
Encuestas
ANEXO 2
DISTRIBUCIÓN NORMAL
85
DISTRIBUCIÓN NORMAL
/Inas bajo la C111T2 Ramal
Dem re%
it 0.00 0.0t CM 0.05. Cal 0139 orn
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Fuente: www.uam.es
86
ANEXO 3
FORMATO DE ENCUESTA
87
He participado Nohe articlado
1 7 6 5 4 3 2
ENCUESTA DIRIGIDA
Fecha Área
Responder todas las preguntas en una escala del 1 al 10. Si la pregunta no aplica a su puesto de trabajo o a su condición dentro de la compañía, dejar en blanco.
Pregunta 1 ¿Sabe cuál es el objetivo del proyecto de ingeniería de procesos que se está implementando?, ¿Qué tan claro es el objetivo?
Bastante claro
No es claro
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 2 ¿Cree que este proyecto de ingeniería de procesos es realmente necesario?
Es necesario
No es necesario
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 3 ¿Qué tan participe ha sido usted en la planificación de este proyecto?
Pregunta 4 ¿Qué tan clara ha sido la información acerca de este proyecto de ingeniería de procesos?
Ha sido muy clara
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 5 ¿Qué tan importante es el costo tangible, intelectual o emocional para usted?
re= no t-u3totiU IJULAJ r e na coma° mucno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 6 ¿Cree Usted que la recompensa, ganancia o ventajas de este nuevo proyecto son adecuadas para su puesto de trabajo o su vida personal?
Muy adecuada
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
88
Pregunta 7
¿Qué tan compatible cree usted que es el proyecto con los valores de la compañía?
Encajan perfectamente
Diametralmente opuestos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 8
¿Usted cree que su jefe está realmente comprometido con el cambio?
Muy comprometido
No comprometido
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 9
¿Cómo cree que la relación que tiene usted con sus compañeros de trabajo se verá afectada por el nuevo proyecto?
Será major
Será peor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 10
¿Usted cree que la compañía otorgará los recursos suficientes para la implementación y el éxito del proyecto?
Si proveerá No proveerá
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 11
¿Cómo cree usted que el proyecto afectará el presupuesto de su área?
Positivamente
Negativamente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 12
¿Usted cree que el tiempo entre el diseño del proyecto y la fecha en que debe ser implementado es adecuado?
Es adecuado No es adecuado
2 3 4 5 6 7 8 9 10
89
Pregunta 13
del proyecto? ¿Cree usted que sus compañeros de trabajo fueron considerados adecuadamente en la planificación
Adecuadamente No se les consideró 1 5 6 4 2 3 9 8 7 10
Pregunta 14 ¿Piensa usted que este nuevo proyecto impactará negativamente en algún aspecto de su trabajo?
ni IdLLU pOSICIVO
7
Impacto
8
negativo
9 10 1 2 3 4 5 6
Pregunta 15 ¿Para usted qué tan importante es este proyecto?
Muy importante
1
Pregunta 16 ¿Siente usted que puede cometer errores libremente durante el proyecto o que será sancionado de manera inapropiada?
2 3 4 5 6 7
Nada importante
8 9 10
No existen sanciones Seré sancionado 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2
Pregunta 17 ¿Se siente seguro realizando sus tareas con el nuevo proyecto implementado?
Seguro y confiado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 18 ¿Usted cree que sus habilidades y conocimientos son suficientes para la implementación del proyecto?
Son suficientes No tengo la capacidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 19 ¿Qué nivel de respeto y/o confianza siente por el impulsor del proyecto (jefe, dueño, etc.)?
Mucho Nada 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2
90
Pregunta 20 ¿Qué nivel de respeto y/o confianza siente por los colaboradores que ejecutan o están directamente involucrados en el proyecto?
Pregunta 21 ¿Cuánto estrés tiene
Mucho Nada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
usted en este momento en el trabajo?
Poco estrés Mucho Estrés 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 22 ¿Siente el proyecto representa una amenaza a sus intereses personales?
No son una amenaza Son amenazados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 23 ¿Qué tan compatibles son los objetivos de este proyecto con sus metas personales?
Son compatibles No son compatibles 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 24 ¿Si el proyecto es abandonado, o no completamente implementado, que tan difícil cree usted que será revertir los cambios?
Será fácil
Será muy difícil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pregunta 25 ¿Este proyecto hará que su performance en el trabajo sea visto de manera negativa o positiva?
Visión positiva
1 2 3 4 5 6 7
.._.
8
.._ _..._
9 10 1
91
Pregunta 26 ¿Está usted de acuerdo con los objetivos del proyecto?
SI
NO
NO SABE
Pregunta 27 ¿Le parece adecuado el tiempo en que se debe implementar el proyecto?
SI
NO
NO SABE
Pregunta 28 ¿Piensa usted que el presupuesto asignado para el proyecto es adecuado?
SI
NO
NO SABE
92
ANEXO 4
RESULTADOS DE ENCUESTAS
93
EMPRESA PREGUNTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. 11 12 13 14 15 - 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 9.1 3.0 7.1 5.9 7.2 4.1 2.8 5.9 7.7 7.4 2.5 5.1 3.3 5.0 2.6 5.3 6.9 3.3 2.8 2.5 7.6 4.6 5.4 7.7 4.4
2 , 6.5 3.5 5.0 2.5 6.8 4.0 3.6 5.7 6.7 7.7 3.2 5.3 3.2 2.9 2.9 2.6 5.1 2.8 2.1 2.1 7.6 6.7 5.2 8.6 5.8
3 9.1 3.6 4.7 3.1 7.3 3.6 2.9 6.0 4.5 7.9 3.0 5.5 3.3 3.9 2.9 2.6 2.4 3.6 2.1 2.8 9.1 6.1 4.9 8.0 5.7
4 . 4.4 5.0 5.4 3.0 7.3 3.9 3.3 5.1 7.3 7.8 3.2 6.3 3.4 2.7 2.5 5.0 5.4 2.8 1.9 1.7 8.3 7.9 7.6 8.4 4.8
5 5.5 4.8 4.8 2.3 6.1 4.8 3.9 5.3 8.8 9.3 3.6 6.5 3.4 4.0 2.9 3.0 6.2 5.8 2.9 2.6 8.6 6.2 7.1 8.1 4.7
6 -• 4.6 4.0 5.0 2.2 6.6 4.9 2.0 5.6 8.1 4.5 2.3 6.1 3.5 5.5 3.2 6.1 6.4 4.2 3.0 1.9 7.1 5.8 6.9 8.7 4.8
7 7.0 4.6 4.1 3.5 6.6 4.7 2.8 5.2 5.8 4.1 3.8 5.6 3.2 4.2 2.7 3.3 6.3 51 1.7 1.9 9.4 61 4.4 9.3 4.8
8 9.4 31 4.2 2.1 61 4.9 2.6 5.5 3.8 8.9 3.0 5.1 3.3 6.3 3.5 2.6 6.3 6.6 2.3 2.5 7.7 12 4.1 7.6 7.6
9 7.9 4.1 4.8 4.5 7.3 4.9 2.7 5.2 6.3 7.0 2.3 6.2 3.2 5.9 2.7 6.0 3.9 3.3 1.6 2.7 8.5 7.7 6.9 8.0 4.1
10 7.7 3.3 4.0 3.5 6.9 4.2 2.9 5.9 6.7 9.1 3.9 61 3.2 2.5 25 4.8 4.6 5.1 21 2.3 9.4 8.0 5.8 9.3 7.3
11 5.2 3.3 7.0 3.5 7.3 3.8 3.8 5.2 5.3 9.1 3.5 6.1 3.4 5.9 2.5 6.2 5.2 4.2 2.0 2.9 7.2 4.3 5.1 7.7 4.8
: 12
13 5.1 4.1 5.5 4.1 6.1 5.0 2.7 5.9 5.9 9.2 3.4 5.9 3.0 4.4 2.5 2.8 5.4 3.8 1.7 2.1 8.1 7.6 5.7 8.1 5.0
14 4.8 3.1 7.9 5.0 7.2 5.0 2.5 5.3 9.3 5.8 2.7 5.9 3.1 2.9 2.8 3.0 6.4 3.5 2.5 1.6 8.5 5.1 7.2 9.5 7.6
15 8.0 4.8 5.4 3.4 7.4 4.7 2.1 5.7 5.1 4.3 3.5 5.4 3.2 4.0 2.6 3.6 5.7 2.3 2.1 3.0 7.1 6.3 6.2 9.7 6.1
16 6.2 4A 7.5 3.0 6.5 3.7 3.9 5.2 5.1 5.3 2.7 5.0 3.4 4.8 3A 2.2 6.4 4.0 2.0 1.7 9.3 8.1 5.6 7.8 7.8
17 7.8 4.9 6.7 2.9 6.8 4.6 3.5 5.5 4.8 9.1 3.9 5.8 3.4 4.0 2.8 2.6 5.6 5.8 1.9 1.6 9.0 7.2 5.4 8.2 6.6
18 5.0 3.3 7.3 5.9 7.5 4.2 3.9 5.6 4.7 5.3 3.5 6.1 3.3 4.1 3.0 4.9 4.7 3.3 2.4 2.2 8.5 5.0 8.0 7.4 3.8
19 8.2 4.2 6.5 2.9 7.4 4.0 2.6 5.1 5.8 7.1 2.7 6.2 12 41 12 6.1 5.9 6.9 1.8 /2 9.2 7.3 6.9 8.1 4.1
20 5.3 3.3 6.7 2.3 7.4 4.2 3.5 5.6 8.5 4.9 3.9 5.8 3.2 3.0 2.7 6.0 6.4 5.8 2.7 1.5 8.1 6.3 4.3 8.3 6.8
21 6.2 4.9 4.2 2.7 6.8 4.8 3.9 5.9 4.7 7.5 2.5 61 3.3 2.5 3.2 4.9 2.9 2.7 2.1 21 8.0 5.6 6.7 9.7 6.6
22 • 6.2 3.8 5.8 2.9 6.3 4.7 2.9 5.0 4.3 81 3.5 5.5 3.2 4.0 3.0 2.6 4.4 4.2 2.1 2.8 8.0 5.5 8.3 8.8 6.4
23 7.3 4.1 7.6 6.0 6.7 5.0 2A 5.3 3.5 8.5 3.2 6.3 3.1 4.4 3.3 5.1 4.0 4.6 1.7 1.5 9.3 7.7 7.8 8.5 4.4
24 7.4 4.6 7.2 5.4 7.0 4.0 4.0 6.0 5.5 4.0 3.1 5.7 3.5 5.1 2.7 2.9 6.8 4.9 2.8 1.6 9.2 7.1 6.0 8.7 6.5
25 7.0 4.6 5.9 5.9 6.2 3.7 2.8 5.1 7.7 4.9 2.3 5.1 3.3 6.0 2.8 5.7 4.6 6.5 1.9 1.8 9.2 5.5 7.2 9.2 4.3
EMPRESA PREGUNTA
1.2 3.45 6 . 7 8 9 10 , 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 , 23 24 25
26 5.4 4.0 5.1 3.7 6.4 4.3 3.1 5.0 4.5 4.8 2.6 6.2 3.3 5.0 3.1 5.1 11 6.9 2.1 1Z 83 6.1 7A 73 8.1
27 4.5 4.5 5.1 4.2 6.1 4.1 3.7 5.5 8.1 4.7 2.9 5.7 3.3 2.4 3.4 2.9 3.1 5.7 2.6 2.4 7.7 5.7 8.0 9.5 7.5
28 7.0 4.1 6.8 2.1 6.5 4.7 3.9 6.0 5.6 5.7 2.6 5A 3.3 5.8 2.8 4.1 5.0 3.6 2.1 3.0 9.2 8.1 4.0 7.6 3.9
29 5.9 5.0 4.9 2.3 6.4 4.8 3.5 5.5 3.7 3.8 3A 6A 15 52 II 4.1 34 4.5 2.6 L8 9.3 4A 8.3 8.1 6.9
30 7.7 4.2 7.4 5.1 6.8 3.8 3.7 5.2 7.9 7.4 2.7 6.1 3.3 6.5 3.1 4.4 3.8 3.3 2.1 2.6 7.6 5.0 3.9 9.4 7.7
- 31 8.8 3.7 4.4 4.3 6.7 4.0 3.3 5.0 5.3 5.7 3.3 5.1 3.0 3.9 3.1 3.4 2.4 6.6 1.8 2.8 8.1 7.9 6.6 9.2 7.8
32 9.3 4.2 6.8 3.9 7.3 4.7 3.6 5.9 8.1 7.0 2.7 5.3 3.5 3.6 3.3 3.5 2.8 2.9 2.6 2.1 7.1 5.7 7.6 7.1 6.6
33'• 9.3 3.7 4.8 3.5 6.1 4.0 2.7 5.8 9.3 9.3 2.8 6.0 3.5 2.5 2.9 4.0 6.1 2.6 1.8 1.6 7.9 4.5 4.4 9.2 8.1
34 8.4 4.6 6.6 4.1 6.2 4.0 3.6 5.1 8.8 6.7 3.9 5.2 3.1 5.3 2.6 2.2 6.5 6.3 1.6 1.7 8.1 6.0 7.5 8.8 7.1
35 7.5 3.1 5.7 3.9 6.9 4.9 3.3 5.3 7.1 4.1 2.5 33 12 L3 3.1 35 19 38 Ll 1.8 7.0 12 75 9.1 33
36 , 4.5 3.5 6.2 3.5 6.9 4.5 2.7 5.5 6.4 7.0 3.5 5.0 3.5 3.6 2.9 2.7 6.1 3.4 2.0 2.7 7.3 4.3 6.0 9.5 4.8
37 5.4 4.4 7.4 4.8 6.4 4.2 3.0 5.1 7.6 4.4 3.3 5.2 3.1 6.5 3.2 4.7 3.4 6.9 2.8 2.6 8.3 6.3 5.1 9.2 3.7
38:. 9.0 3.3 5.9 2.4 7.4 3.8 2.3 5.5 5.7 5.6 3.2 6.0 3.1 6.2 3.3 6.4 2.4 5.5 2.8 2.4 8.6 6.2 6.7 9.0 4.2
39 4.6 4.7 6.2 4.7 6.3 3.6 3.4 5.7 8.1 5.9 3.9 6.1 3.3 2.7 3.3 6.3 4.6 2.4 2.5 2.8 8.9 4.8 5.5 8.6 5.0
- 40. 47455440704435 508336246234512837254129209575687049
41 8.2 3.9 7.3 4.1 6.6 3.6 3.2 5.9 8.0 9.4 3.9 5.6 3.4 5.3 3.4 3.7 2.4 4.0 3.0 2.4 7.3 4.4 8.3 8.5 6.5
42 9.1 4.3 7.0 4.3 6.7 4.5 3.2 5.5 9.2 6.7 3.0 6.5 3.2 2.7 2.8 3.2 3.8 4.5 1.5 2.0 7.2 7.6 5.9 9.0 8.1
43 9.4 3.7 5.0 5.7 7.0 3.9 3.0 6.0 9.4 3.9 3.1 6.2 3.1 2.4 2.7 4.4 5.0 2.9 2.4 2.1 8.5 5.2 7.2 8.2 6.5
44 8.6 3.1 7.4 5.6 6.7 4.2 3.4 5.5 5.9 8.8 2.4 6.5 3.4 2.4 3.0 3.0 5.7 6.0 2.0 2.3 7.5 7.8 5.4 9.3 5.5
45 7.6 4.6 7.6 5.1 6.3 3.8 3.5 5.6 9.4 4.5 2.4 5.4 3.0 11 Il 5A 10 3.9 2.1 L6 7.5 7.6 6.8 8.1 8.1
46 5.3 4.3 5.6 3.7 6.3 4.2 2.9 5.8 7.1 5.1 3.9 5.1 3.4 4.6 3.3 3.7 4.6 12 18 2M 8.8 3.8 8.1 73 63
47,
48 3.5 4.1 7.7 3.6 6.8 4.1 3.3 5.1 65 3.7 3.6 5.0 3.0 6.1 3.0 5.2 3.9 4.1 1.7 1.7 7.4 4.8 7.8 8.3 8.2
49 7.3 4.6 6.7 2.8 6.2 4.9 2.2 53 7M 3.8 2.5 I2 3A k8 3A 6.1 34 10 2.8 2.7 9M 4.9 I2 8.6 19
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EMPRESA
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PWW,iritv'1525151W21119,Y4.9411,1,NakileraZWitigülain";191,1111ft tS. 7T:ir. ' i ' -7-7'.'1'.:- • - 'tt .. , ,, ,:n' ' a. Winalrgign
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83 46 4.8 3.6 15 35 2.8 17 95 13 3.0 54 10 45 25 23 13 /7 2.3 2.6 7.9 8.0 5.1 13 11
lig12-,.. 9.3 12 16 17 13 4.5 /1 13 92 9.2 23 13 34 12 10 48 13 17 15 19 76 73 3.9 9.0 74
49 44 4.8 35 70 49 38 60 74 56 26 54 31 23 35 41 30 45 20 17 77 50 59 91 43
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7.9 4.9 7.7 2.3 6.9 4.7 3.3 5.3 8.9 3.7 2.7 6.4 3.5 5.8 2.9 5.7 3,5 2.9 2.1 2.5 9.2 6.6 7.3 9.4 7.2
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5.7 3.9 11 24 6.9 4.1 4.0 5.9 6.8 74 34 E8 33 4.0 2.6 5.6 6.7 15 /5 /6 8.0 E0 7.1 76 4.9
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Rkt,127351, 4.0 4.4 72 32 12 4.4 2.9 55 53 42 11 59 3.1 24 3.0 E4 18 E7 19 22 72 11 54 8.1 3/
34 E3 E3 17 4.1 /6 52 8.6 6.3 3.6 59 12 4.2 3.1 2.9 15 /5 LO /2 7.1 6.2 5.2 ' 93 4.1
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_.,..., 8.7 4.4 4.6 5.8 7/ 3.9 24 5.6 9.1 75 . /2 5.8 34 3.2 3.0 4.5 6.3 35 24 2.2 72 72 4.5 8.8 4.1
kat - 8.7 3.3 7.1 3.0 6.4 3.6 2.3 5.3 4.8 8.1 3.1 5.4 3.3 5.9 3.4 3.4 2.8 3.2 2.5 2.3 7.2 5.6 7.0 9.7 5.7
5 74. 8.2 3.6 17 57 15 4.5 22 52 25 13 /7 6.0 34 32 2.9 55 16 7.0 /7 2.0 8.9 6.8 6.2 ,7.5 4/ vIrt
7.1 42 8.0 12 11 3.5 32 58 5.0 5.8 34 15 34 6.1 2.7 E5 /8 4.3 2.6 2.6 84 4.2 18 72 5.9 ,,,l- .•:d
'• .'• 3.9 4.2 7.1 13 74 44 2.8 E3 92 7.6 2/ 56 3.0 3.3 10 42 4.7 4.6 /2 3.0 84 11 53 8.9 7.5
ROI, 51 12 4.6 E7 7.2 4.9 /1 E2 4.8 17 /6 51 34 3.1. 3.1 3.8 6.3 55 /2 /2 93 74 4.8 7.0 57
9i a 6.7 34 63 4.6 6.2 4.5 3.1 E5 4.8 8.6 32 54 3.0 ' 32 3.0 4.3 24 2.4 12 12 8.4 6.7 44 94 5.0
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211184 4.6 6.0 -2.7 6.3 3.8 3.1 56 8.8 9.2 23 52 15 11 3/ 42 33 E8 17 10 7/ 6.2 6.6 8.1 E6
wszier, 4.7 4.9 6.6 4.1 7.1: 3.7 2.2 5.1 3.6 7.2 3.8 5.5 3.1 3.3 2.7 63 2.8 4.6 2.4 2.7 7.2 5.3 7.8 7.4 4.1
73 4.2 . 6.6 E2 13 4.5 /8 56 8.3 32 /7 64 3/ 43 35 65 6.8 4.6 18 17 8.3. 4.5 4.5 7.8 E5
1512.6304 3.5 3.9 4.2 5.9 6.3 4.4 3.1 5.4 8.8 5.1 2.4 E2 3.4 2.9 3.3 2.4 5.2 2.8 1.6 1.5 7.6 4.4 8.1 7.8 4.7 ; gsr•
94 4.4 E9 2.5 11 4.7 15 E3 6.2 94 11 E7 11 /5 3.0 18 E0 2.7 24 /1 93 E2 72 9.6 El
ir 3.8 18 7.1 4.2 74 3.9 3/ E3 4.0 93 /7 6.2 34 El 12 4.3 /7 6.2 15 1.9 75 5.3 6.5 94 7/
3.1111 72 3.2 52 42 6.5 4.0 /7 54 32 7.0 22 El 34 /5 28 53 4.7 E5 /6 /2 96 E5 43 95 42
59 35 8.0 58 6.6 4.2 3.6 5.8 85 8.5 24 1121113.5 60 3.2 59 2.8 55 5.5 49 28 28 96 4.2 62 7.0 8.2
EMPRESA PREGUNTA
1 2 3 4 5 6 7 , 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 15 20 21 22 23 24 25
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" 105 4.7 4.0 4.8 5.8 6.5 3.8 3.1 5.5 8.8 8.1 3.1 62 3.3 4.3 3.5 2.8 2.6 5.9 2.4 1.6 7.4 5.8 8.1 7.3 4.3
106 " 5.5 4.2 6.9 4.3 6.4 4.0 3.0 5.2 7.5 7.9 3.0 5.5 3.1 4.5 2.9 4.7 5.9 3.6 3.0 2.2 8.7 5.1 7.2 7.9 6.9
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10á • 8.8 4.7 5.6 3.8 6.5 4.0 2.1 5.9 8.3 7.0 3.1 5.8 3.3 5.9 3.5 5.1 3.7 3.9 2.0 2.5 7.1 6.9 7.5 7.0 6.6
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110 , 11 3.0 7.5 2.8 71 4.0 3.5 5.1 6.8 9.1 3.2 5.3 3.4 6.5 3.3 5.7 4.7 2.7 2.8 3.0 8.5 4.5 6.7 8.1 4.7
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125 8.4 3.2 5.0 5.6 6.8 3.6 2.8 5.3 4.3 4.9 3.6 6.4 3.1 6.4 2.8 5.0 4.0 6.0 2.4 1.8 8.2 4.1 4.0 7.3 3.9
EMPRESA PREGUNTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
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. 134 4.3 5.0 4.7 3.3 6.6 4.1 3.1 5.0 3.9 8.0 2.8 6.0 3.1 2.9 2.6 4A 4.0 4.1 2.2 2.1 7.1 7.2 7.7 9.2 4.7
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EMPRESA PREGUNTA
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152 - " 7.8 4.0 4.0 5.5 6.7 4.1 3.7 5.1 4.5 9.1 2.4 5.0 3.3 5.7 3.3 6.5 4.3 2.7 3.0 1.6 7.0 4.5 3.9 9.4 7.6
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' 171 7.4 4.4 4.0 2.2 7.2 3.7 2.9 5.3 7.5 5.6 2.9 5.1 3.1 2.6 2.6 5.0 4.9 2.2 2.5 2.7 8.7 8.2 4.3 7.6 3.9
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1 eEMPRESAII 1115141111
it~, ,, trr '1 , cipiddiii‘itAwal- ._ 2 5 4/ P:.511 ,.. II É. éÇjo L1idÍZtSII cl.! Çis 011 1741531 (ig <zoj.,,',21 Iii 113.1111 ,
0,10,11i 7.5 17 72 /3 6.0 19 19 11 83 4.2 13 53 32 43 34 18 13 4.2 17 /7 . 8.0 73 4.9 73 66
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.1-111.7111. 53 16 15 4.8 6.6 4.5 2.6 59 43 63 /7 52 34 4.6 33 4.3 33 6.9 15 17 92 74 73 97 4.3
1-._11,11 16 42 72 18 75 4.5 2.5 56 7.6 72 24 57 12 /5 3.0 2.3 4.3 50 12 /0 86 6.3 62 8.0 6.7
ho _ tz 6.2 44 4.7 25 7/ 4.5 2.3 6.0 3.5 53 17 64 3.0 57 10 3.9 5.9 5.5 24 24 84 73 75 8.0 45
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bitili• 75 4.5 59 43 7.1 45 18 50 3,8 73 2.8 6.0 13 64 12 /8 4.7 26 /7 2.0 7/ 74 4.1 93 53
119:1:115,1 78 4.0 6.0 4.5 15 17 19 53 79 10 35. 52 12 54 2.7 4.0 6.1 2.9 24 23 94 53 73 82 6.8
"1/104. 71.5 72 4.1 4.8 /6 11 4.9 2.9 53 85 4.6 2.8 62 13 62 2.8 34 4.1 /3 25 1.7 83 19 78 8.7 6.2
6.8 3.3 6.9 4.1 6.6 3.8 3.2 5.6 5.9 6.3 25 5.8 3.5 6.1 3.3 5.1- 4.0 6.2 2.9 2.9 9.8 5.9 4.4 . 9.6 7.6
.7.5 3.3 4.5 '2.3 6.2 4.4 2.0 5.4 4.7 5.6 2.9 6.1 3.1 2.2 2.9 2.5 3.1 7.0 2.9 2.8 8.3 4.6 7.0 7.9 4.3 41.-.
87 10 10 6.0 72 40 /3 56 15 6.9 3.0 54 35 11 /8 65 4.6 54 19 15 94 11 18 8.7 54
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P -51:111, 8.3 34 15 24 17 16 18 54 5.9 55 33 5.5 32 22 13 3.1 10 17 24 /9 7.1 10 52 84 17
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»:1491:3:4,15 93 50 63 17 74 4.1 32 59 5.5 7.8 2.2 12 12 56 /7 13 /8 6.7 24 15 8.5 4.3 4.5 8.2 12
INT.13:101 94 13 -55, 4.0 73 43 18 54 33 8.1 2.7 5.5 32 4.6 23 41 15 23 19 2.5 89 53 4.1 73 54
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511.13WV 33 19 75 4.8 6.9 16 32 56 50 79 2.6 51 13 34 23 11 16 32 13 19 7.1 5.0 4.0 .9.7 5.1
,rág.i119;6al 33 4.9 44 33 6.7 4.9 17 59 6.1 63 34 56 3.0 4.3 35 63 42 /2 22 3.0 3.4 73 11 87 8.3
197 ..,i 9.3 5.0 7.2 5.6 7.4 4.9 2.4 5.4 81 7.7 3.4 6.0 3.3 3.8 31 2.6 3.3 4.6 2.3 1.8 8.3 5.6 4.5 7.5 6.7
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finiwn 5.5 4.1 6.3 2.2 6.3 4.2 2.1 5.7 6.4 3.8 3.5 5.4 3.5 5.2 2.9 3.7 2.4 3.7 1.5 1.6 7.6 7.8 7.4 9.8 4.4 i'•
88 4.0 8.0 57 6.7 4.8 37 53 7.1 63 28 64 33 37 29 2.7 4.6 6.4 24 2.5 82 62 76 9.2 75
EMPRESA PREGUNTA
1 2 3 4 5 6. 7.8.9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 • 25
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.211 3.6 3.7 5.4 5.7 7.1 4.3 2.2 5.4 8.5 3.7 4.0 5.9 3.2 6.4 2.6 4.2 2.8 5.5 2.1 2.0 8.6 8.3 8.1 7.5 5.3
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EMPRESA PREGUNTA
I 2 3 4 5 6 7 . 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 - 19 20 21 22 23 24 25
226 6.7 4.3 5.9 4.6 7.1 4.6 3.2 5.1 8.5 7.6 2.9 6.0 3.1 2.7 3.2 3.7 2.7 3.4 1.7 2.7 8.2 4.9 6.1 9.2 7.0
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:2a 4.8 4.3 6.2 5.8 7.0 3.6 3.8 5.4 6.8 6.0 2.2 6.0 3M 2S 30 E6 7.0 6.2 /6 L5 73 72 6.3 8A 75
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EMPRESA PREGUNTA
1 2.3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18.19.20 21 22 23 , 24 .25:
251 8.1 4.0 6.5 2.4 7.3 4.9 3.4 5.3 8.7 5.0 3.8 5.3 3.3 6.4 2.5 3.7 3.4 2.6 2.1 2.7 9.4 4.7 5.9 8.0 5.3
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. 263 7.9 3.4 4.2 3.7 6.6 4.1 2.8 5.8 4.3 4.3 3.7 6.4 3.1 4.1 2.9 4.6 2.3 5.2 2.5 2.9 9.3 3.9 6.9 7.4 5.9
' 264 6.0 3.6 6.2 5.9 7.0 3.9 3.5 5.5 7.3 4.3 3.7 5.1 3.5 2A 32 53 5.3 6S L7 10 8.1 18 4.9 73 7S
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.270 4.9 4.6 5.8 5.6 6.9 4.2 2.9 5.6 6.8 8.0 2.9 5.4 3.5 2.7 3.3 3.3 4.5 5.6 2.0 2.1 9.3 7.3 4.3 7.2 8.0
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272 - 9.2 3.5 6.3 2.4 6.3 4.7 3.3 5.6 5.9 5.7 3.6 6A 3.1 3.9 3.4 4.6 4.0 3.0 2.0 18 9.1 6.5 5.8 7.4 5.0
273 7.6 3.4 7.4 5.5 6.9 4.8 2.9 5.7 6.2 9.3 /7 6.0 15 6.1 3.2 56 43 /9 2.3 L9 7A 6.2 5.1 73 SA
274 , 4.8 3.4 6.3 5.5 6.5 4.5 2.6 5.8 5.1 5.3 4.0 6.5 3.1 5.9 2.9 5.8 4.7 4.7 1.5 1.9 9.1 7.8 6.6 8.9 8.1
275. . 9.3 4.2 6.2 3.2 6.6 4.9 2.5 5.4 8.8 4.5 2.4 5.4 3.1 3.0 2.8 3.6 3.2 6.1 2.2 2.0 8.6 6.0 4.7 7.4 7.1
EMPRESA PREGUNTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16. 17 18 19- 20 21 - 22 23 24 25 276 5.0 4.2 7.5 2.5 6.9 4.7 3.0 5.8 3.7 7.0 3.2 5.5 3.2 6.4 2.6 4.2 4.9 6.5 2.4 1.7 7.3 4.3 7.9 9.5 6.9 277 3.9 3.2 7.0 5.2 7.3 4.6 3.5 5.2 9.0 4.1 3.3 5.3 3.0 6.3 2.8 3.4 6.7 3.1 2.1 2.1 7.6 6.8 6.6 7.6 5.6 278 3.7 3.6 4.0 4.2 6.9 3.6 3.6 5.9 6.6 8.2 3.5 6.5 3.2 3.9 2.7 2.7 3.0 5.7 3.0 2.2 8.1 8.1 8.1 9.1 3.7
<179 3.6 4.7 5.2 5.9 6.1 4.4 3.8 5.9 3.9 5.2 4.0 6.0 3.4 2.8 3.0 3.5 2.9 2.8 2.2 2.6 7.3 7.4 6.0 7.8 4.0 280
, 6.8 3.6 5.2 4.8 6.4 4.0 3.3 5.2 9.2 7.1 2.4 6.4 3.4 4.0 3.0 2.7 6.2 5.0 2.2 1.9 7.5 7.1 6.5 9.6 4.3
281 7.7 3.7 5.8 4.7 6.3 4.7 2.2 5.4 7.0 5.8 2.9 5.8 3.2 3.8 3.3 2.8 4.5 2.7 2.6 2.8 7.3 8.0 6.2 7.9 6.3 282 8.2 3.0 5.2 3.3 6.8 4.1 2.7 5.7 5.8 5.6 3.9 5.3 3.1 5.8 3.3 4.7 3.4 2.7 1.6 1.9 8.0 7.3 6.7 7.9 5.2 283 7.0 4.3 4.8 2.9 6.7 4.9 3.8 5.6 5.4 7.6 3.9 6.4 3.4 3.6 3.4 4.5 5.5 3.0 1.7 2.1 7.6 4.2 5.7 8.7 7.7 284 7.8 4.4 5.6 4.6 7.1 3.8 2.1 5.7 5.6 7.1 3.1 5.6 3.1 6.2 3.2 5.4 4.7 2.6 1.8 2.7 8.1 8.3 3.8 8.3 5.8 285 . 9.1 4.0 7.2 5.6 7.3 4.4 3.0 5.3 5.0 4.2 2.9 6.3 3.2 4.5 3.2 6.2 5.8 3.9 1.6 2.2 8.9 4.4 5.9 7.3 6.1 286 5.7 4.4 5.0 5.8 7A 4.2 3.7 5.6 7.4 6.4 2.7 6.2 3.2 5.8 3.1 5.0 2.3 3.6 23 2.9 9.1 65 4.6 9.5 6.7 U7 4.7 4.2 7.8 3.7 6.8 4.3 3.4 5.1 6.1 6.7 2.8 5.6 3.2 61 2.6 5.0 5.8 6.5 2.3 2.7 8.5 5.3 7.9 9.0 4.3 288- 5.9 4.9 5.9 3.0 7.5 4.8 3.2 5.8 8.7 5.8 2.3 5.6 3.3 4.8 2.9 3.1 5.2 2.5 2.6 2.8 9.3 6.0 4.3 8.8 6.4 289 4.3 4.9 6.9 3.3 7.2 4.9 13 5.1 9.3 92 /5 6.5 3.0 3.6 2.6 55 3.3 3A L5 1S 7A 7.6 4.0 7.6 63
" 290 8.8 5.0 6.1 3.0 6.1 3.8 3.8 5.8 4.1 6.0 2.8 5.2 3.1 5.9 2.8 4.5 4.3 3.0 1.9 1.7 7.2 4.5 3.8 7.9 6.2 291 4.9 3.5 4.5 4.9 7.1 3.8 2.5 5.2 5.7 6.1 3.2 6.5 3.1 6.0 2.6 6.4 3.6 6.2 2.2 2.7 8.3 5.1 6.3 9.5 5.2 292 7.2 3.2 4.2 2.7 6.8 3.5 2.9 5.9 8.2 4.5 2.6 6.0 32 6.4 2.7 4.6 2.6 5.7 1.7 1.6 9.1 5.6 7.5 9.4 6.9 293 7.0 4.2 7.7 3.0 7.4 3.8 2.4 5.8 7.7 9.4 3.0 61 3.2 61 23 3.4 6.6 3.8 2.5 1.9 8.1 6.5 6.6 8.3 6.0 299 7.0 3.9 5.3 3.7 7.0 4.3 4.0 5.6 65 81 3.4 6.4 3.4 6.4 2.7 2.3 6.8 6.9 2.7 2.9 7.0 4.0 7.6 9.1 8.1 295 9.4 3.8 7.0 5.7 6.2 4.6 2.3 5.9 6.3 4.2 2.9 5.7 3.1 2.6 3.1 5.6 3.3 2.7 1.6 1.9 9.6 8.0 7.9 7.7 5.9 296 7.5 3.6 4.2 2.7 6.6 4.2 3.0 5.9 8.2 5.3 3.5 5.5 3.4 4.2 2.8 6.2 4.7 4.8 2.6 1.5 7.5 5.2 7.7 82 6.4 297 5.7 3.7 4.7 5.4 7.4 4.1 2.3 5.5 6.1 6.7 3.7 5.5 3.5 6.0 2.9 4.5 3.5 6.0 2.4 2.0 8.4 3.8 7.9 8.9 7.8 298 5.7 4.9 7.2 3.8 7.1 4.2 /1 5.4 44 9.1 13 5.9 3/ 3S 3A 4.3 18 4A 2A 2.9 8.9 4.0 33 92 3.8 299 5.1 3.0 7.1 3.3 6.6 4.0 3.9 5.6 9.0 7.6 2.7 6.0 3.5 4.9 3A 6.3 3.4 6.3 2.7 2.9 8.6 5.7 7.6 9.1 5.1 300 5.9 4.9 6.3 2.5 6.5 4.5 2.6 5.7 9.0 9.3 3.2 6.2 3.1 5.8 3.0 3.9 6.3 2.9 2.2 1.9 7.5 4.9 4.5 9.2 5.0
EMPRESA •
PREGUNTA
IH 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16:17 18 19 20 21 22 23 24 25 301 8.7 3.1 7.5 3.0 7.0 4.6 2.2 5.8 4.9 6.6 2.4 5.4 3.1 4.3 2.5 4.5 2.8 5.5 2.5 2.9 7.3 6.4 7.5 9.3 6.9 302. 6.9 3.5 7.1 5.4 6.6 4.8 2.3 5.8 8.9 4.0 2.5 6.4 3.3 2.6 3.4 5.6 3.4 2.3 2.4 2.0 7.1 5.0 7.2 8.6 4.5 303 7.1 4.7 7.6 3.7 6.5 4.5 3.9 5.3 9.0 8.5 23 31 3A 43 33 2A 2.6 6.6 L9 3.0 11 73 4.4 8.9 19 304• 6.8 4.2 4.3 3.4 6.9 3.8 2.1 5.3 8.3 7.5 3.6 6.3 3.4 2.9 3.5 5.0 5.3 5.4 1.5 1.7 7.7 5.2 4.8 8.9 4.1 305 4.6 3.4 5.4 3.6 6.3 4.9 2.3 5.9 5.4 5.7 2.3 5.8 3.4 5.9 3.2 6.3 3.4 4.1 2.5 2.5 8.3 5.2 3.9 9.6 6.5 306 4.5 4.5 7.4 4.0 6.4 4.7 3.0 5.8 8.1 4.8 2.3 6.4 3.5 4.0 3.4 6.2 6.6 2.3 2.9 2.7 9.6 13 4.3 7.2 5.1 307 4.3 3.2 6.2 5.9 6.0 4.4 2.4 5.7 4.7 8.8 2.6 6.3 3.3 5.3 3.1 2.3 2.2 2.3 2.0 1.6 7.0 7.9 4.3 8.2 5.0 308 ' 6.4 4.3 7.8 3.3 6.4 4.8 2.1 5.5 8.6 5.6 3.8 6.2 3.0 5.6 3.2 3.5 6.3 6.4 1.6 2.5 7.3 6.8 5.4 7.5 7.6 309 5.8 5.0 4.4 5.2 7.3 4.2 2.6 5.5 8.5 3.7 2.7 6.4 32 5A 2.9 2.8 2.2 3.7 2.5 2.7 7.2 7.8 7.8 9.0 6.7 310 4.6 4.6 5.3 2.9 6.6 45 3.4 5.4 8.8 8.4 3.0 5.8 3.0 3.1 3.5 3.6 4.6 3.2 2.3 2.6 95 5.4 4.8 7.6 5.2 311 ' 19 4.0 7.1 3.7 7.2 4.2 2.7 5.1 8.4 5.3 2.9 5.5 3.4 3.3 3.1 5.6 6.7 4.7 3.0 2.9 9.2 8.3 5.4 7.3 4.9 312 7.3 4.2 6.7 5.5 6.4 4.5 3.2 5.2 9.3 6.9 3.5 5.5 3.3 5.6 2.6 3.1 3.7 5.9 2.4 1.5 9.1 7.5 8.1 7.6 7.5 313 9.3 3.9 7.8 5.4 7.2 4.7 3.2 5.7 4.6 3.7 3.1 5.6 3.3 6.2 3.1 6.2 4.2 6.9 2.4 2.0 9.6 5.2 3.9 7.9 7.7 314 6.1 3.9 4.2 2.6 6.1 4.3 2.0 5.5 7.9 8.3 3.9 6.3 3.0 6.5 3.4 4.1 3.6 3.5 17 /3 8.6 73 13 7.8 71
315' - 62 3.1 4.4 2.3 6.5 3.5 2.7 5.0 7.2 4.8 3.7 6.2 3.3 62 3.2 5.5 3.2 6.6 2.5 2.7 7.0 5.7 45 8.8 6.9 316 8.4 4.8 6.8 5.0 7.4 3.6 2.1 5.1 8.6 3.6 3.8 6.3 3.5 3.4 2.9 5.0 6.6 5.7 1.7 2.0 9.7 4.4 6.6 9.0 7.6 317 4.9 3.8 6.0 3.2 73 3.9 17 11 7.1 62 4.0 53 33 2.3 11 63 16 18 /7 2.4 73 4.7 4.4 7.1 73
318 5.2 3.5 5.4 4.2 6.8 3.9 3.1 5.6 7.2 8.6 32 5.1 3.0 2.3 3.1 3.9 6.8 2.7 2.8 1.6 9.3 4.6 3.9 7.4 5.0 319 ' 6.0 3.7 5.2 2.0 6.1 42 2.1 5.0 4.9 3.6 3.9 5.2 3.1 4.3 3.3 4.3 5.1 3.8 1.7 2.0 7.3 6.9 6.9 9.5 7.1 320 5.5 3.8 7.1 3.5 6.0 3.8 3.5 5.5 8.9 5.2 3.7 5.3 3.3 3.5 3.3 6.1 4.5 6.7 2.4 2.5 8.4 5.6 6.1 7.8 4.9 321 6.6 3.8 6.9 2.1 6.6 4.8 2.9 5A 8A 3S 33 53 12 51 23 16 2A 12 2.2 /7 91 7.1 15 8.3 13 322 6.3 4.6 4.9 3.8 7.1 3.8 3.0 5.9 6.3 6.6 2.8 6.0 3.5 3.6 3.0 4.1 5.0 6.1 2.9 2.3 8.5 5.8 7.3 9.4 6.1 323 8.3 4.6 7.0 4.9 7.2 4A 3.3 5.8 9.5 6.9 3.0 5.6 3.1 5.5 3.1 6A 3.9 5.2 2.9 2.4 8.4 4.7 4.3 7.8 5A 324 6.8 3.8 5.4 2.5 6.1 3.8 3.5 52 5.8 3.9 3.1 5.9 3.2 3.6 2.7 3.9 6.7 3.7 2.1 1.6 7.5 6.9 7.9 8.6 4.5 325 4.4 3.7 7.9 5.5 7.1 4.7 2.3 5.4 8.4 6.7 3.3 5.5 3.0 3.9 3.5 5.7 6.3 2.5 17169867679838
EMPRESA PREGUNTA
1 2 3 4 5 6 7 8í.9 10.11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
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- 331 ' 4.3 4.9 4.0 5.4 6.7 3.6 2.5 5.8 8.7 6.5 3.4 5.7 3.3 2.9 2.7 2.5 6.7 5.1 2.3 2.1 7.4 6.2 7.1 7.6 6.1
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334 , 8.2 3.1 7.6 3.2 6.6 5.0 2.3 5.5 8.7 4.1 2.6 6.5 3.1 6.5 2.9 6.0 6.7 5.2 2.0 /2 8.3 5.8 7.0 8.4 6.8
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' 345 5.7 4.0 6.6 3.8 7.3 4.7 3.7 5.7 7.6 5.9 2.8 6.1 3.2 3.5 3.4 3.6 3.4 2.3 2.8 2.7 7.3 6.3 5.9 9.1 7.9
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. 37- 5.8 4.2 6.2 2.9 6.6 4.4 4.0 17 5.8 75 25 11 3.2 45 32 /5 2.9 2A L1 2.2 LO 6.9 6.8 95 7A
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ANEXO 5
DISTRIBUCIÓN JI CUADRADO
110
DISTRiBÚCIÓN JI CVADRADO :
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Fuente: Calderon Cabada 2006
111