La transformation des organisations et la gestion du changement
Une synthèse en 5 questions
Réal Jacob
Professeur titulaire de management Directeur, valorisation des connaissances
et formation des cadres HEC Montréal
Québec, le 29 octobre 2013
Congrès de l’OIIQ 2013
2
http://expertise.hec.ca/pole_sante Exemples
Plus de 40 projets de recherche-action réalisés ou en cours de réalisation depuis 2010 (ex: CHUM, CHU Ste-Justine, CHUS, CRDITED, plusieurs CSSS, Agence de la Montérégie … 28 Séminaires du Pôle en présentiel / web diffusion et disponibles en ligne Centre de transfert LEAN (en partenariat avec le MSSS) Partenaire du programme EMBA « International Hospital and Healthcare », Frankfurt School of Finance and Management Création du microprogramme DESS en en amélioration de la performance des processus du système de santé et des services sociaux Autres partenariats stratégiques : CRDITED (Centre d’excellence en gestion) et CHU-Ste-Justine (École de gestion de la santé contextualisée)
http://expertise.hec.ca/ceto/
Sa mission
– Comprendre pourquoi, comment et vers quoi les organisations se transforment
Son objet
– Changement stratégique
Sa méthode – La recherche clinique – L’accompagnement stratégique
L’équipe
– Interdisciplinaire
Quelques exemples
Desjardins
Cirque du Soleil Ubisoft
Loto-Québec IBM Bromont
BRP
Régie des rentes Hydro-Québec
Centraide CSST
Monde de santé
CHU-Ste-Justine, CHU-Sherbrooke, CHU-Québec, CHUM, HMR,
CHPLG, CHUM, plusieurs CSSS
Agences régionales santé
Logique HUMAINE
Logique STRATÉGIQUE
Logique SYSTÈME
Un défi important en transformation des organisations: Arrimage des trois niveaux d’action
Gouvernance de la transformation
Développement organisationnel
Pilotage de la transformation
Tableau de bord en 5 questions
• Pourquoi se transformer et vers quoi: construire la légitimité, comprendre l’ampleur et la nature du changement anticipé.
• D’où partons-nous : nommer les enjeux et apprécier la
capacité à changer au point de départ. • Comment y arriver : le pilotage stratégique; la démarche de
changement et la gestion de la transition. • Comment prendre en compte les acteurs touchés:
destinataires, cadres, groupes d’intérêt • Comment progresse-t-on : la mesure des effets du
changement.
Pourquoi se transformer et vers quoi construire la Légitimité: un argumentaire
solide, co-construit, communiqué et une vision inspirante
Importance pour les acteurs de pouvoir « visualiser » le projet
caractériser l’Ampleur et la Nature de la
transformation anticipée: les implications de gestion, la marge de manœuvre, les ressources
• Pourquoi: – Provoquer un déséquilibre – Créer un sentiment d’urgence – Générer de l’énergie
• Comment – Un argumentaire solide (ex: SWOT, benchmarking, tendances, etc.) – Une vision forte – compréhensible, stimulante,
métaphorique, visuelle, … – Communiquée et « traduite » pour créer un sentiment
d’appropriation (buy-in)
Construire la légitimité
Sentiment d’urgence
www.youtube.com/watch?v=zD8xKv2ur_s
AMÉLIORATION
RÉINGÉNIERIE
ÉVOLUTION
Cas Santé - OIIQ
RATIONALISATION
Anticipation
Réaction
Adaptation Transformation
Apprécier l’Ampleur et la Nature du changement en vue d’identifier les implications de gestion
Anticipation
Réaction
Améliorer l’efficience interne Plus difficile de convaincre les gens
Fit = inertie Argumentaire leading-edge, trends
Horizon temporel plus long Temps pour construire l’apprentissage
Expérimenter / Projet – pilote Approche itérative, émergente
Contexte de crise Le pourquoi s’impose rapidement
Horizon temporel court Maintenir le sentiment d’urgence
Plus difficile de construire les apprentissages Mobilité de personnel
Gestion rapide des résistances Gestion des survivants
Monitoring serré Approche planifiée – découpage projets
Méthodes éprouvées
Adaptation Transformation
Légitimité technique
Leadership délégué
Méthodes éprouvées
Leadership HD
Visibilité HD
Vision – orientation
Implication Gestionnaires
Réseaux
leaders changement
Multidisciplinarité des équipes de projet
D’où partons-nous :
– Nommer les Enjeux
– Faire un diagnostic de la dynamique
organisationnelle: apprécier la Capacité à changer au point de départ
– Identifier les forces propulsives et
contraignantes: le Champ de forces
Enjeux RATIONNELS Construire un système plus
performant
Enjeux HUMAINS Mobiliser les personnes impliquées
Enjeux CULTURELS Donner du sens au changement
Enjeux POLITIQUES Susciter la collaboration d’acteurs
divergents
(inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership » Jossey-Bass, 1991)
« Capacités à s’améliorer » « Capacités à contribuer »
« Capacités à coopérer » « Capacités à s’identifier »
Enjeux sous plusieurs angles Ce que l’on doit absolument réussir pour changer
vers la situation désirée
• Performance • Climat organisationnel • Compétences et capacités • Culture - valeurs • Leadership et pouvoir • Démographie • Relations de travail • Historique / changement
• …
Faire un diagnostic de la dynamique organisationnelle
Apprécier la capacité à changer au point de départ de l’organisation ou de l’unité visée
Longueur de la flèche indique l’intensité de la force
Préoccupations des acteurs
perceptuelles
Caractéristiques de l’organisation
contextuelles
Forces restrictives
Forces propulsives État
actuel
État désiré
Source: Alain Rondeau, HEC, 2003
Le champ des forces propulsives et restrictives et
décision « go / no-go »
www.12manage.com/methods_lewin_force_field_analysis.html
Comment y arriver : – Quelques Apprentissages importants au
niveau du pilotage – La Structure de pilotage stratégique – Les Outils du pilotage
Le Yin et le Yang du changement
L'évolution temporelle d'un changement : quel cycle ?
L’importance de la phase de transition
Quelques apprentissages importants au niveau du pilotage
www.youtube.com/watch?v=1NKti9MyAAw
www.kotterinternational.com/
Le côté RATIONNEL d’une transformation
Des Étapes à franchir
Plan de déploiement Allocation ressources Cibles à atteindre …
Des Méthodes et Outils
d’accompagnement
Des Indicateurs de performance et des
Résultats à livrer
Le côté ÉMOTIONNEL d’une transformation
Des Personnes
différentes qui vivent le changement différemment
Préoccupations Questionnements
Des phases
Émotionnelles Espoir Doute
Inconfort Découverte
Compréhension Engagement
www.youtube.com/watch?v=1NKti9MyAAw
L’évolution temporelle d’un changement organisationnel majeur
Apprivoisement Engagement
Désenchantement Ajustement
Consolidation
ou non
Courbe d'apprentissage Mieux on gère le
changement, plus la probabilité de réussite
s'améliore
Evolution Temps
Collerette, P. La gestion du changement organisationnel: gérer la transition. ISO Management Systems, 2003.
Opérationnel
SOUTENIR L’INTÉGRATION
Stratégique
MAINTENIR le CAP
Fonctionnel
ASSURER la RÉALISATION
Gouvernance Comité de direction
Parrain, Alliés
Développement organisationnel
Agents de changement Direction support
Pilotage Champion (s)
Leaders de changement
Structure de pilotage: rôles
• Déploiement
• Mesure
Opérationnalisation
• Implication •Négociation
•Harmonisation
Représentation
• Information •Mobilisation
Communication
Quatre fonctions d’une structure de pilotage
Orientation • Leadership • Planification • Intégration
1) Identification, par le groupe de pilotage, d’un plan de déploiement qui précise une séquence d’étapes, d’activités, de livrables (cibles) et de responsabilités.
2) Identification et actualisation de mécanismes de soutien au changement et à
la transformation (mécanismes de participation, de communication, de formation, d’accompagnement- coaching, de reconnaissance, etc…).
3) Identification du rythme d’action à privilégier ; un changement trop rapide n’a pas le temps de se construire une légitimité; un changement trop lent s’étiole et tarde à produire les résultats escomptés et a tendance à produire une perte de crédibilité à l’égard de la solution retenue 4) Mise en place d’indicateurs de progression permettant d’apprécier l’évolution et l’appropriation du changement; générer des « petits » succès et les faire
connaître)
Pilotage du changement: les outils
Exemples mécanismes de soutien
Communication Accompagnement Formation Formation de formateurs Communauté de pratique Coaching Apprentissage par les pairs Codéveloppement
Reconnaissance …
Collerette et al. 2003
Indicateurs « comportementaux » de progression (ex.)
• Les résultats obtenus sont analysés suivant une logique d’amélioration continue
• Les anciens comportements et habitudes sont utilisées pour illustrer comment le changement évolue
• Les leaders du changement sont très sollicités et ils gagnent de plus en plus en importance
• Focus sur les succès et les apprentissages
• De plus en plus de décisions opérationnelles s’alignent avec le changement
• De plus en plus de ressources sont dégagées pour soutenir le changement
• Les résultats obtenus sont continuellement questionnés
• Les anciens comportements et habitudes sont utilisées pour illustrer comment cela était mieux avant
• Les leaders du changement sont critiqués et les résistants gagnent de plus en plus en importance
• Focus sur les coûts et les sacrifices • Les décisions opérationnelles
continuent de s’aligner avec le passé
• Les leaders de changement sont de plus en plus frustrés avec le manque de ressources dédiées
Cohen, D.S., Kotter, J. (2005)
La méthodologie SherpaTO Le premier coach en ligne en gestion du changement Un partenariat CHU-Ste-Justine, HEC Montréal et Brio Conseils
www.brioconseils.com/fr/sherpato/
Source: Céline Bareil, Séminaire Pôle Santé, 1er novembre 2011 http://expertise.hec.ca/pole_sante/seminaires
Comment prendre en compte les acteurs touchés:
– La mobilisation des acteurs – L’importance de l’engagement affectif – La gestion des résistances des
destinataires
– La construction de la masse critique des adhérents
Acteurs du changement
Dirigeants
Parties prenantes
Agents de changement
Destinataires
Bénéficiaires
Type d’influence Vision, arbitrage et maintien de l’attention
Leadership transformationnel
Jeu politique Incertitude générée par le changement
déclenche des jeux de pouvoir
Influence sur les processus de travail Maîtrise : traducteurs du changement
Phases psychosociales d’adaptation Le mythe de la résistance au changement
Réactions aux changements multiples
Légitimation du changement La participation du client final
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• Liens entre l’ampleur des changements, les habiletés de communications émotionnelles et leur impact sur l’appropriation
• Étude réalisée auprès de 433 personnes
– 108 leaders – 325 destinataires
• Les gestionnaires ayant intégré la vision du changement et possédant de fortes habiletés de communications émotionnelles ont généré les plus forts impacts d’appropriation
Groves, K.S. Leader emotional expressivity, visionary leadership, and organizational change. Leadership &
Organization Development Journal, Vol. 27 No. 7, 2006
Middle managers’ uncertainty management was found to be important in assisting their employees in the change transition.
Sharyn E. Herzig and Nerina L. Jimmieson . Middle managers’ uncertainty management during organizational change. Leadership & Organization
Development Journal Vol. 27 No. 8, 2006.
TROIS FORMES
D’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL
Engagement AFFECTIF
Engagement NORMATIF
Engagement de CONTINUITÉ
Source : adapté d’une synthèse de recherche réalisée par Céline Bareil et publiée dans : BAREIL, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Fondation de l’entrepreneurship, p. 70
1. Choc (déstabilisation, décristallisation)
Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du changement
Émotions : torpeur, insensibilité, peur, paralysie
Vise à absorber le changement, à préparer une réponse
4. Engagement (cristallisation, adoption)
Acceptation et acquisition, nouvelles croyances, attitudes ou comportements
Émotions : bonheur, fierté, espoir
Vise à stabiliser les comportements et à adopter de nouvelles habitudes de travail
2. Résistance (pertes, peurs)
Déséquilibre, perte du passé auquel on est habitué, recherche de ce qu'on a perdu.
Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse, colère, culpabilité
Vise à défendre les acquis
3. Ouverture (Exploration, redéfinition de soi)
Envie d’essayer de nouveaux comportements.
Émotions : confusion, résignation, soulagement
Vise à explorer et accepter le changement
inte
rne
C
entra
tion
e
xter
ne
Les quatre grandes étapes réactionnelles
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Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship.
Les phases de préoccupations des destinataires
Les destinataires
1. Aucune préoccupation « Ca ne me concerne pas; y’a rien là »
2. Sécurité de son poste « Qu’est-ce qui va m’arriver? »
3. Volonté et sérieux du changement « Est-ce que le changement est là pour durer? »
4. Nature du changement « Pouvez-vous me dire de quoi il s’agit au juste? »
5. Support disponible « Est-ce que je vais être capable de…? »
6. Collaboration avec autrui « Ca vaudrait la peine qu’on se réunisse… »
7. Amélioration continue du changement « Essayons ceci et si on faisait cela… »
Stratégies et comportements attendus du gestionnaire
1. Déstabiliser En parler fréquemment; RÉPÉTER; Ne pas former prématurément; Ne
pas postuler qu’ils sont prêts
2. Rassurer PRÉCISER les impacts sur les tâches, des conditions de travail et du
nouvel environnement; Écouter suffisamment; Ne pas tourner la page trop vite
3. Clarifier les choix Légitimer le changement; EXPLIQUER POURQUOI; Clarifier les
résultats attendus; Ne pas parler que des avantages; Ne pas surestimer ni sous-estimer l’ampleur du changement
4. Informer Faire participer à la mise en œuvre; Ne pas les impliquer trop tôt
5. Apaiser le sentiment d’incompétence Tenir compte de la période d’adaptation; OFFRIR DE LA FORMATION
ET GÉRER LE TRANSFERT; Allouer du temps; Faire un suivi; Ne pas simplement répéter qu’ils sont capables
6. Partager Être coach, transmettre les expertises; Ne pas considérer l’entraide
comme une perte de temps; ACCORDER DU TEMPS
7. Valoriser l’expertise Encourager les propositions d’amélioration; Ne pas les confier à des
spécialistes; LES IMPLIQUER DANS L’ESSAI DE LEURS PISTES D’AMÉLIORATION
Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship.
CONFIANCE dans l’entreprise
ACCORD Avec le
changement
ALLIÉS
ADVERSAIRES OPPOSANTS
OPPORTUNISTES
INDÉCIS
Block, 1988
-
-
+
+
Construire une masse critique d'adhérents à partir des alliés - par où ?
• 5. Comment progresse-t-on : la mesure des effets du changement
– Perspective générale – Les objets de mesure
– Les types de mesure
Logique SCORECARD (tableau de bord équilibré) • www.12manage.com/methods_balancedscorecard.html
Les OBJETS de mesure
• Mesures de processus • Mesures d’impact
Les TYPES de mesure • Des mesures objectives
o Résultats (ex: mesures de productivité) o Comportements (ex: taux d’absentéisme)
• Des mesures perceptuelles o Attitudes (ex: mesures d’attentes, de satisfaction) o États émotionnels (ex: mesure de stress occupationnel)
• Des mesures comparatives • Des mesures longitudinales
Annexes
Agir efficacement dans le déploiement du changement : programme d'habilitation en gestion du changement www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/aedc.html Dans la turbulence du changement : interprétez les réactions et agissez judicieusement www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/dtc.html Gérer en mode transversal: les principes, processus et facteurs de succès d'une organisation matricielle ou collaborative www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/gmt.html Programme intensif en développement organisationnel www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/pido.html Mettre en œuvre une communauté de pratique: principes et facteurs de succès www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/mocp.html
HEC Montréal Séminaires de formation pertinents en lien avec la conférence
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JACOB, R. Éditeur invité, revue Télescope, revue d’analyse comparée en
administration publique. Numéro thématique : La gestion du changement stratégique complexe : le cas des organisations du secteur public. vol. 14 (3), automne 2008 (avec Alain Rondeau, HEC Montréal).
Disponible en ligne et gratuitement • www.telescope.enap.ca/Telescope/22/Index_des_numeros.enap
Sites généraux sur le changement organisationnel
Centre d’études en transformation des organisations
http://web.hec.ca/ceto/index.cfm Le temps de l’incertitude
http://members.tripod.com/~marcaurele/ ORHRI (Ordre professionnel en RH – voir Portail RH-RI)
www.orhri.org/ Center for leadership and Change Management (Wharton School)
http://leadership.wharton.upenn.edu/welcome/index.shtml The Business Publications (Articles en ligne)
www.bpubs.com/Management_Science/Change_Management/ Human Resources About.com – Change management (Méthodes, outils, meilleures
pratiques) http://Humanresources.about.com/cs/orgdevelopment
Change Management Learning Center (Études - benchmarking, méthodes, outils) www.change-management.com/
Références complémentaires / changement • BALAGUN, Julia, HOPE HAILEY, Veronica. Stratégies du changement, Pearson Education, 2004.
• BAREIL, Céline. Gérer le volet humain du changement. Montréal, Les Éditions Transcontinental, 2004.
• BOLMAN, Lee G.; DEAL, Terrence E. Repenser l’organisation : pour que diriger soit un art, Paris,
Maxima, 1996 (Traduction de Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership).
• COLLERETTE, Pierre; SCHNEIDER, Robert. Le pilotage du changement : une approche stratégique et pratique, Québec, Presses de l'Université du Québec, 2000.
• GAGNON, Yves-Chantal. Prenez part au changement technologique. Québec: Presses de l’Université du Québec. 2006. • GHISLANZONI, G., SHEARN, J. Leading Change: an Interview with the CEO of Banca Intesa. The McKinsey Quaterly, no. 3, 73-81, 2005. • HAFSI, Taïeb; DEMERS, Christiane. Comprendre et mesurer la capacité de changement des organisations, Montréal, Les Éditions Transcontinental, 1997.
• HESSELBEIN, Frances, JOHNSTON, Rob. On Leading Change, San Francisco, Jossey-Bass, 2002.
• JACOB, R.; RONDEAU, A.; LUC, D. (dir.). Transformer l’organisation, collection Racine du Savoir, Gestion revue internationale de gestion, 2002. • JACOB, R.; RONDEAU, A. (sous la direction). Numéro thématique : La gestion du changement stratégique complexe : le cas des organisations du secteur public. Télescope, revue d’analyse comparée en administration publique. vol. 14 (3), automne 2008. Disponible gratuitement sur le site de la revue.
• KOTTER, J.P. The Heart of Change, Boston, Harvard Business School Press, 2002.
• KOTTER, J.P. (2007). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Busines Review, january, 96-103
• MILES, Robert H. Leading Corporate Transformation: A Blueprint for Business Renewal, San Francisco, Jossey-Bass, 1997.
• NADLER, D.; SHAW, R. B.; WALTON, A. E. Discontinuous Change : Leading Organisational Transformation, San Francisco, Jossey-Bass, 1995. • SENGE, Peter. La danse du changement. First, 1999.
• TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY III, Charles A. Winning Trough Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston, Harvard Business School Press, 1997. • WORLEY, C.G., LAWLER III, E.E. Designing Organizations That are Built to Change. MIT Sloan
Management Review, vol. 48 (1), 19-23, 2006.