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L’AGILE ET LA CULTURE D’ENTREPRISE
PAR Étienne Laverdière & Hugo Villeneuve
AGILE TOUR MONTRÉAL 2014
2014
15.11
2 02
ETIENNE LAVERDIÈRE PMP, PMI-ACP, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF
15 ans en TI Coach Agile Tech Lead Digital Tango ltée @elaverdi
HUGO VILLENEUVE Bac en Ingénierie
15 ans en TI Tech Lead Co-Fondateur Startup Architecte d’Entreprise Desjardins. @hugovilleneuve
English version : http://goo.gl/57ZDYG
3 03
No
tre
fort
ag
ile
Un projet agile de 60 pers. dans un programme waterfall de 500+ pers.
Clash culturel
4
Les projets sont beaucoup plus complexes, mais l’approche n’a pas changée
04
WBS
Ra
tio 1
:1
5
Culture et structure organisationnelle Complexité
05
6
Culture et structure organisationnelle Complexité
Facteurs de la complexité en entreprise Framework Cynefin Les cultures organisationnelles
Nos constats et pistes de solution
06
7
Complexité
07
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
ENTREPRISE STARTUP
Mise en contexte
08
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Parties prenantes
Variabilité et fréquence des changements
Systèmes et composants inter-reliés
Connaissances techniques
Augmentation des attentes
Innovation métier: Du web à la contextualisation
Système patrimoniaux et dette technique
09
Facteurs de complexité en entreprise
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 10
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 11
Compliqué: Le connaissable Complexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet prévisibles, évidents et répétables
« Best Practices »
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 12
Compliqué: Le connaissable Complexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable.
Cause & effet prévisibles, évidents et répétables
« Good Practices »
« Best Practices »
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 13
Compliqué: Le connaissable Complexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet reconnaissables mais seulement après-coup.
Non répétable.
Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable.
Cause & effet prévisibles, évidents et répétables
« Good Practices » « Solution émergeante »
« Best Practices »
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Pas de cause et effet perceptibles.
Non répétable.
14
Compliqué: Le connaissable Complexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet reconnaissables mais seulement après-coup.
Non répétable.
Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable.
Cause & effet prévisibles, évidents et répétables
« Good Practices » « Solution émergeante »
« Best Practices » « Gestion de crise »
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 15
Suivre un plan
Construire un plan Analyser un problème
S’adapter à un contexte
Agir
Compliqué: Le connaissable Complexe
Chaotique Simple: Le connu
« Good Practices » « Solution émergeante »
« Best Practices » « Gestion de crise »
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 16
Compliqué: Le connaissable Complexe
Chaotique Simple: Le connu
« Good Practices » « Solution émergeante »
« Best Practices » « Gestion de crise »
16%
38% 25%
18%
Répartition des types de tâche dans un projet TI
Joseph Pelrine, On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View, 2011
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Gestion Traditionnelle
Complexe Compliqué: Le connaissable
Agile
17
L’agile se prête mieux aux domaines complexes
La gestion traditionnelle aux domaines compliqués
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
53% Incapacité de
changer la culture
organisationnelle 42% Resistance général au
changement
18
Barrières à l’adoption agile
Insérer l’agile dans un cadre
non-agile
35%
Version One: Agile Survey 2013 *Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
SAFE DAD Vocabulaire
Mais ces outils n’abordent pas le facteur culturel
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Barrières à l’adoption agile
53% Incapacité de
changer la culture
organisationnelle 42% Resistance général au
changement
Insérer l’agile dans un cadre
non-agile
35%
Version One: Agile Survey 2013 *Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Gestion Traditionnelle
Complexe Compliqué: Le connaissable
Agile
20
Il y a un clash culturel entre l’agile et la gestion traditionnelle.
21
Culture & structure organisationnelle
21
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Abraham Maslow
(1908-‐1970)
"The Emergent, Cyclical, Double-‐Helix Model Of The Adult Human Biopsychosocial Systems"
C. W. Graves (1914-‐1986)
Future of Management Gary Hamel
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Le modèle de C. W. Graves
Frédéric Laloux ReinvenEng OrganizaEons (2014)
Abraham Maslow
Hierarchy of needs
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 23
Le modèle de C. W. Graves
• Chaque niveau a son mode de pensée, sa « vision du monde », son paradigme • C’est applicable à un individu ou à une organisation • Définit une manière de penser ou d’aborder un problème, non le contenu. • Aucun niveau n’est meilleur que l’autre, il est approprié à un contexte • On ne peut forcer le changement de niveau • Les niveaux supérieurs transcendent et incluent les précédents
Systémique
Conformiste et traditionnel
Impulsif
Magique
Communautaire et pluraliste
Méritocratique et « orienté résultat »
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques • Motivé par l’ordre et la stabilité • Structure et processus • Mission et morale • Rôles et responsabilités clairs
• Rigidité et dogmatisme • Castes et privilèges figés • Bureaucratie
Systémique
Conformiste et traditionnel
Impulsif
Magique
24
Conformiste et traditionnel
Communautaire et pluraliste
Méritocratique et « orienté résultat »
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques • Motivé par le résultat • Méritocratique • Responsabilisation de l’individu • Innovation et progrès
• Perspective à court terme • Favorise le rationnel au dépend de l’émotif • Le monde est divisé entre les gagnants et
les perdants
Méritocratique et « orienté résultat »
Impulsif
Magique
25
Systémique
Méritocratique et « orienté résultat »
Communautaire et pluraliste
Conformiste et traditionnel
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques • Motivé par l’harmonie • Égalitaire, pluraliste et inclusif • Orienté culture et valeurs communes • Favorise le consensus du groupe
• Lent et inefficace à large échelle • Syndrome du « Not-invented here » • Antihiérarchique
Systémique
Communautaire et pluraliste
Impulsif
Magique
26
Communautaire et pluraliste
Conformiste et traditionnel
Méritocratique et « orienté résultat »
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Communautaire et pluraliste
Méritocratique et « orienté résultat »
Conformiste et traditionnel « Chacun sa place, il faut suivre le protocole. »
« Mérite ta place, débrouille-toi pour atteindre les résultats. »
« Tu as ta place, on va regarder cela ensemble. »
En résumé
27
Agile
Gestion traditionnelle
Gestion opérationnelle
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 28
Une implémentation agile sans une transformation culturelle ne peut être que partiale
Implémentation agile selon la culture
Conformiste et traditionnel: Comprehensive documentaGon over working soJware Following a plan over responding to change Processes and tools over individuals and interacGons
Méritocratique et « orienté résultat »: Contract negoGaGon over customer collaboraGon Working soJware over comprehensive documentaGon
Communautaire et pluraliste: Individuals and interacGons over processes and tools Customer collaboraGon over contract negoGaGon
Breddel, Cultural Change with Spiral Dynamics, 2012; Spayd, Coaching Agile Enterprise, 2014
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Chaque niveau augmente la capacité du système à gérer des domaines de plus en plus complexe
L’augmentation importante de la complexité IT force les organisations à passer à un nouveau mode de gestion plus collaboratif, communautaire et pluraliste.
Une transformation agile est un changement culturel
-50,000 Aujourd'hui
29
Évolution des niveaux organisationnels
30
Nos constats
30
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Agile Gestion Traditionnelle
31
Compliqué: Le connaissable Complexe
Constat 1: La gestion traditionnelle ne considère pas les différents domaines de problème et impose un même modèle de gestion à tous les domaines.
Gestion opérationnelle
Snowden, 2007
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 32
Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge
Efficacité locale Équipe
Autonome (Scrum)
Efficacité stratégique
Connaissances Externe
Tâches
Impacts de l’autonomie des équipes: • Grande efficacité locale • Mais perte d’efficacité stratégique • Réplication des solutions existantes • Phénomènes de « Groupthink » et
« not-invented here »
Constat 2: L’autonomie agile des équipes en grande entreprise doit être balancée par un alignement systémique des équipes.
Les équipes autonomes à grande échelle
33
Nos pistes de solution
33
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Pour aligner des équipes autonomes, il faut développer une approche systémique: • Utiliser l’architecture d’entreprise pour l’alignement stratégique des produits
• Des communautés de pratique pour l’alignement technique et méthodologique
• Un « PMO Agile » pour aider à structurer ces communautés
• Utiliser des principes afin de guider la prise de décision
Perspective Systémique
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Moyenne et grande entreprise
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
① “Vous le créez, vous l’exploitez.”
② Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à
travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer ensemble à travers ces interfaces.
③ Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire
aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».
④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.
⑤ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues
intégralement pour être externalisable. C’est dire que toutes les équipes doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura aucune exception.
Principes structurants d’architecture (AE) définis par le CEO de Amazon Jeff Bezos:
Exemple de principes structurants
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CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Moyenne et grande entreprise
Deux-modes*
Mode-2 : Innovation, agilité, Itération courte Focus client Centre de gravité Agile
Mode-1 : Standardisation, Prédictabilité, Stabilité, contrôle des coûts Centre de gravité Gestion traditionnelle (stage-based)
Deux autres modèles de transformation agile
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Méritocratique et « orienté résultat »
Communautaire et pluraliste ex. SCRUM
Solution 1: Constituer une organisation à deux modes de gestion
Pour éviter le clash culturel et méthodologique
Gartner, Bimobal stragegy, 2014
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Spin-Off
Moyenne et grande entreprise
Deux-modes*
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Gartner, Bimobal stragegy, 2014
Méritocratique et « orienté résultat »
Communautaire et pluraliste ex. SCRUM
Deux autres modèles de transformation agile
Solution 1: Constituer une organisation à deux modes de gestion
Solution 2: Partir un Spin-off autonome « agile & systémique » ou « Agile at Scale ». Nouvelle organisation.
Pour éviter le clash culturel et méthodologique
CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques • Motivé par la mission, les principes • Flexible et opportuniste • Chaque mode de gestion a sa pertinence • Décision soutenue par toute la structure, et non seulement par le rôle,
le titre, la fonction, ou même le groupe • Considère tout le système dans la prise de décision (par ex. Holacracy) • Développement durable, vise la soutenabilité du système et non
seulement le résultat
Systémique
Magique Mauve
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Le niveau systémique selon Graves
Communautaire et pluraliste (culture agile)
Impulsif
Conformiste et traditionnel
Méritocratique et « orienté résultat »
39
2007 2014
Pour finir… quelques lectures
39
40
Questions ?
40
41
Russell L. Ackoff: From Mechanistic to social Systemic Thinking, System Thinking in Action Conference, 1993
Dajo Breddel: Cultural Change with Spiral Dynamics, http://tinyurl.com/qdjn5yf, 2012.
Chabreuil: La spirale dynamique, Interedition, 2008.
Cowan & Beck: Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Wiley-Blackwell, 1996
Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge: Analyzing team effectiveness in a multinational organization in Academy of Management Journal 2010, Vol. 53, No. 5, University of Pennsylvania, 2010.
Gary Hamel and Bill Breen: The Future of Management, Harvard Business Review Press, 2007
Clare W. Graves: Levels of Existence: an Open System Theory of Values in Journal of Humanistic Psychology 1970; 10, 131
Frederic Laloux: Reinventing Organization, Nelson Parker, 2014
Références
41
Joseph Pelrine: On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View in E:CO Issue Vol. 13 Nos. 1-2, 2011
Snowden, Boone: A Leader’s Framework for Decision Making in Harvard Business Review, Novembre 2007
Kurtz. Snowden, The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, http://tinyurl.com/ldgsa2x, 2003
Michael Spayd: Time’s arrow: The evolution of complexity in Downloading the Integral Operating System (IOS) A Framework for Agile Enterprise Transformation, 2014 http://tinyurl.com/o74fqdy
Michael Spayd: What would it mean to Coach an Agile Enterprise?, http://tinyurl.com/peozpk8, 2014
* * *
Deloitte: Scalling Edge, A Pragmatic Pathway to broad internal change, 2012
Gartner: Bimobal stragegy, http://www.gartner.com/newsroom/id/2865718, 2014
Version One: 8th Annual State of Agile Survey 2013, http://www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile-survey.pdf