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Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 1
CAPÍTULO 1. LAS RELACIONES PÚBLICAS
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CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 2
Las Relaciones Públicas constituyen la piedra angular sobre la que se sustenta la es-
trategia de comunicación de cualquier empresa que se halle inmersa en los vaivenes
del mercado de este turbulento siglo que nos está tocando vivir. Formando parte
del mix de comunicación de cualquier compañía por derecho propio, las Relaciones
Públicas (RR.PP.) se erigen como una de las más valiosas herramientas de comuni-
cación para combatir crisis sobrevenidas, neutralizar rumores o adelantarse a mo-
vimientos de la competencia y del mercado. A través de una correcta planificación
de las mismas, los directores de comunicación de las empresas pueden construir la
imagen de marca que más se aproxime a la percepción deseada de aquellas, delimi-
tando las dimensiones del perfil de la entidad que más se adecúen a las exigencias
del mercado, por eso se da un extenso consenso entre los estudiosos y profesionales
de la comunicación acerca de la decisiva contribución de las RR.PP. al éxito de la
política de marketing de las organizaciones.
Como disciplina científica, el amplio corpus teórico existente hasta la fecha ha
puesto de manifiesto la efectividad de las RR.PP. en el ámbito de la comunicación
social para construir unas relaciones institucionales fundamentadas en el enten-
dimiento mutuo entre una organización y sus públicos de interés o stakeholders.
Por esto, y por sus muchas aplicaciones en el campo de la función comercial de
nuestros días, el lector encontrará respuesta en las páginas que siguen a continua-
ción a cuestiones concretas de su práctica habitual de RR.PP., visual merchandising
y estilismo, a través de casos reales de compañías que aplican las claves de una ade-
cuada gestión de las RR.PP., sin perder de vista la fundamentación teórica que esta
disciplina requiere.
Avancemos pues en el conocimiento de esta materia, comenzando por introducir
el papel que las RR.PP. desempeñan en el marco de la estrategia de marketing de la
organización, para desarrollar después cómo son entendidas las mismas para dar
respuesta a los requerimientos de unas marcas que compiten en lo que se ha venido
en llamar la ‘Era del consumidor’.
Las Relaciones Públicas en la empresa.
Las organizaciones casi siempre se han comunicado con sus públicos de una mane-
ra o de otra, pero hasta el siglo XIX lo hacían de manera informal. El máximo diri-
gente de la organización se reunía con sus colaboradores para trasladar su discurso
o daba charlas a sus empleados o residentes de la comunidad para compartir los
proyectos de la empresa. En aquella época las empresas acostumbraban a tener
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 3
una visión todopoderosa de sí mismas, que daba como resultado, la mayoría de las
veces, la imposición de su voluntad al público con el que se relacionaba, por medio
de la coerción o simplemente ignorándolo.
Con el paso del tiempo, ya en el siglo XX, tanto las organizaciones como los públi-
cos se hicieron más grandes, más especializados y también, más experimentados.
Ya no podían ser ignorados y mucho menos coaccionados, por eso la comunica-
ción adquirió más importancia haciendo que los directivos le dedicaran mucho
más tiempo. Los medios de comunicación empezaron a ser denominados el Cuarto
poder, lo que exigió que el máximo responsable de la empresa tuviera que adquirir
las habilidades necesarias para interactuar con éxito con ellos. En paralelo, las or-
ganizaciones también se hicieron más grandes incrementándose sus efectos sobre
los públicos. Esta mayor complicación de la gestión, exigió de la intervención de ex-
pertos en comunicación alojados en la propia empresa que ayudaban a la directiva
a relacionarse con todo el conjunto de sus públicos de interés. Como consecuencia
de ello, las organizaciones comenzaron a incluir en sus organigramas la función
específica de ‘gestión-comunicación’, que llamaron Relaciones Públicas, para hacer
el trabajo que los directivos de la empresa ya no tenían tiempo de hacer. En las or-
ganizaciones más grandes, la función se amplió hasta tal punto de crear un depar-
tamento específico mayor.
En la actualidad, las Relaciones Públicas forman parte de las herramientas de ges-
tión de cualquier compañía del siglo XXI. En un entorno cambiante y de alta compe-
titividad en el que operan las empresas, las RR.PP., son un instrumento ineludible de
gestión que coadyuvan a que aquella se pueda adaptar mejor a las circunstancias,
a los mercados y a los públicos, a través de un proceso de retroalimentación con-
tinuo.
Las RR.PP. ayudan a las empresas a ser más competitivas y rentables en tanto que
ayudan a construir el perfil ideal de la imagen de la empresa, una entidad como
‘globalidad perceptiva’ que hace posible obtener un mayor nivel de satisfacción y de
fidelidad de los clientes y consumidores; una óptima adaptación a las necesidades
de los públicos de interés de la organización y una mejor integración de los públi-
cos internos en la empresa incrementando su nivel de motivación y por tanto, su
productividad.
Pero esto sólo se hace posible si en las tres comunicaciones de la empresa de -
producto, corporativa e interna – las Relaciones Públicas se incluyen de manera
integrada. Una integración absolutamente crucial para que la empresa se presente
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 4
ante el mercado con una sola voz. La implementación de estos tres tipos de comu-
nicación con una única estrategia, da como resultado un estilo de comunicación
unívoco que identifica a la misma y la diferencia como un mismo emisor de la co-
municación.
Cuando esta integración se produce entre todas las acciones de comunicación de la
empresa y se aborda de manera unificada, se afianza un posicionamiento estratégi-
co nítido que se traduce en un proyecto empresarial poderoso.
Como señala Antonio S. Lacasa (1998) “las RR.PP. ayudan a crecer a la empresa,
utilizadas honestamente y con profesionalidad. Hacen que las empresas se presen-
ten fuertes, sólidas, con experiencia, profesionales, estables… dando confianza al
público externo y evidentemente al interno”. Gestionadas de esta manera coadyu-
van estratégicamente a conseguir los objetivos de la empresa y tratadas de manera
preventiva, se configuran como un valor seguro para las compañías. Por eso las Re-
laciones Públicas son rentables, pues la relación coste/eficacia es muy alta. Si com-
paramos las Relaciones Públicas con otras herramientas de comunicación como
pueda ser la publicidad, aquellas obtienen un nivel de notoriedad mayor y el coste
económico es mucho menor.
Las Relaciones Públicas en el contexto del Marketing de la organización.
El conjunto de actividades de carácter económico y social encaminadas a estable-
cer una relación de intercambio entre la oferta y la demanda, con el objeto de satis-
facer las necesidades y deseos de los individuos es, según el diccionario de J. Walter
Thompson (2003) el marketing.1
El término marketing fue utilizado por primera vez por Ralph Star Butler, en el cur-
so de Métodos de Marketing, celebrado en 1910 en la Universidad de Wisconsin.
A partir de ese momento, este término se popularizó entre los profesionales de la
venta y la comercialización de productos y servicios, pero no fue hasta los años 60
cuando alcanza su máxima expresión convirtiéndose en una disciplina científica.
Fue entonces cuando el gurú Philip Kotler lo definió como “un proceso social y de
gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan
y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros”
(Kotler, 1960). Este mismo autor señaló que el marketing se apoya en cuatro pilares:
la definición del mercado y su segmentación, el posicionamiento de la oferta, la
1 Diccionario J. Walter Thompson, 2003.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 5
orientación al cliente y la coordinación de las cuatro variables del marketing mix.
Cada uno de estos pilares contribuye a la satisfacción de las necesidades de esos
clientes. Sin duda, una forma distinta de la que había hasta el momento de comer-
cializar los productos.
De esta manera, se entendía la definición del mercado como la manera en que la
empresa debe describir su público objetivo, desarrollando un programa específico
de marketing para cada segmento del mismo. En paralelo, la empresa debe identi-
ficar las necesidades y deseos del cliente desde el punto de vista de éste y no desde
la óptica de la organización. Para ello, se requiere una profunda investigación del
consumidor potencial con objeto de vender los productos o servicios de la empresa
a través de la satisfacción de sus necesidades.
Dentro el contexto de la estrategia de comercialización global de la empresa, las
cuatro variables tácticas del marketing, producto; precio; distribución y comunica-
ción, se ponen al servicio de la consecución del objetivo de marketing que se plan-
tee obtener la empresa. Un objetivo que se cifra en términos de mejorar la cuota de
mercado; incrementar la rentabilidad; mejorar el nivel de notoriedad de la compa-
ñía o de cambiar el posicionamiento de la imagen de la misma.
Por lo tanto, es el objetivo de marketing el que va a marcar el objetivo de comuni-
cación que se plantee la empresa. Y a su vez, cada una de las herramientas del mix
de comunicación – la publicidad, el marketing directo, la promoción, las Relaciones
Públicas y la red de ventas- tendrá unos objetivos subordinados a aquel.
Pero, realmente ¿las Relaciones Públicas ayudan a vender los productos de la empresa?
Objetivo de comunicación
Objetivo de RR.PP.
Objetivo de Publicidad
Objetivo de Marketing directo
Objetivo de Red de ventas
Objetivo de Promoción
Objetivo de Marketing
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Módulo 1 Relaciones Públicas
Afirmativo. Sin embargo, la respuesta tiene sus matices. Como indicaba Lacasa(1998) 2
los clientes y consumidores de una compañía se encuentran expuestos a todo tipo
de mensajes, que les llegan por distintas vías y por lo tanto, producen diferentes
efectos. Por un lado se retroalimentan de la experiencia previa con el producto o
servicio (si la tienen) o de los mensajes que le llegan por el boca a boca de otros
consumidores. Además, son bombardeados por una publicidad persuasiva con fi-
nes comerciales que es el detonante de una acción de compra, reforzada a veces por
agresivas promociones en el punto de venta y otra serie de refuerzos por la vía del
merchandising, packaging, PLV, etc. que rematan la decisión del consumidor. Pero,
¿qué papel tienen las Relacionas Públicas en el proceso de decisión de compra?
Aunque lo veremos con mayor detalle en un epígrafe posterior, ya podemos avan-
zar al lector que provocan la creación de imagen sobre la propia empresa o el propio
producto, predisponiendo al consumidor de forma positiva con toda una serie de
herramientas que se analizarán detenidamente en este manual. En definitiva, las
Relaciones Públicas dan base a una actitud que espera ser ‘espoleada’ por las otras
acciones de marketing y a su vez, pueden llegar a decantar al consumidor indeciso
por una marca en vez de otra.
Como vemos, las Relaciones Públicas son una herramienta más de comunicación
que contribuyen a los objetivos de marketing de la organización. Pero antes de pa-
sar a describir pormenorizadamente su concepto, vamos a detenernos brevemente
a distinguir entre las dos vertientes de la comunicación que se da en el marco de
las empresas con el fin de aprehender la verdadera aportación de las mismas a la
estrategia global de las organizaciones.
¿Qué es la comunicación corporativa?
La empresa es mucho más que su organigrama. Es una entidad que dialoga con su
entorno. Un entorno compuesto por diferentes grupos de personas, que configuran
otras tantas audiencias potenciales para una eventual comunicación corporativa.
Este concepto, descrito por primera vez en un artículo publicado el Financial Times
allá por el año 19793, dio paso a una nueva manera de entender la comunicación
en las organizaciones. La prestigiosa revista estadounidense ya presagiaba la rele-
vancia de un fenómeno, ampliamente estudiado con posterioridad por numerosos
teóricos y que, con el tiempo, se ha convertido en un pilar fundamental para el desa-
rrollo de las organizaciones empresariales: la comunicación corporativa.
2 Antonio S. Lacasa. Gestión de la comunicación empresarial. Gestión 2000, 1998.
3 “Corporate, Advertising:Menace, Myth or Magic Formula”, 1979. Financial Times.
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En el dialogo con sus entornos, las empresas están en contacto con los públicos que
se relacionan con ella, de una manera o de otra, en una actividad que no cesa y que
no ha de llevarse a cabo únicamente cuando haya alguna necesidad específica y
concreta de decir algo.
Pero el origen de la comunicación corporativa no se circunscribe a ese momento,
sino que se remonta a la decisión tomada por las empresas de utilizar marcas y ti-
pos de letra especiales para identificar sus productos de manera que se pudiera con-
seguir una diferenciación consistente de sus productos de los de la competencia, en
un mercado donde las diferencias entre estos y, consecuentemente entre las empre-
sas, era casi imperceptibles. En paralelo, la identidad de las empresas, a través de
las marcas, estaba profundamente enraizada al mundo del diseño gráfico. Tanto es
así, que durante años, toda referencia a la identidad empresarial y por extensión a
la comunicación corporativa se limitaba al logotipo y a la marca.
Como vemos, la comunicación corporativa nació de forma espontánea e insospe-
chada cuando, buscando un elemento diferenciador, éste se basó en componentes
estéticos de diseño, que confirieron al producto, marca o empresa un distintivo pro-
pio, único, que les otorgó cierta identidad (Ventura i Boleda, 2001).
La semejanza entre productos hizo que de manera directa, las empresas pasaran
de hacer marketing de productos a incidir en el marketing de marca. Siendo cono-
cedoras de que los consumidores no sólo compraban y consumían productos sino
que éstos poseían significados, optaron por enriquecer sus contenidos y poner de
manifiesto los valores intangibles de sus organizaciones.
Haciendo un ejercicio de introspección, percibieron que sus realidades no sólo se
limitaban al producto o al servicio que comercializaban. Formaban parte de sí mis-
mas un conjunto de elementos que les conferían una identidad específica. Cada em-
presa era de una manera; se comportaba de una forma determinada; no actuaban
irreflexivamente; tenían asumido un sentido de la responsabilidad; se ajustaban
a unos códigos más o menos flexibles. En definitiva, todos estos elementos, todas
estas características confluían y se implementaban, dotando a la empresa de una
identidad.
Se dieron cuenta de que las compañías tenían contenidos que podían interesar
a sus públicos. Aspectos de interés para los distintos públicos de la empresa. Así,
cuestiones tan importantes como la cultura corporativa, la obsesión por el servicio,
la formalidad, la simplicidad de sus estructuras de gestión, etc. debidamente articu-
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 8
ladas con los sistemas tradicionales de gestión, con las políticas funcionales y con
los criterios de organización empresariales, conferían a las empresas un plus a nivel
competitivo, que las dotaban de unas ventajas ante la competencia.
Este cambio en la auto-percepción de las organizaciones empresariales puso de re-
lieve que las mismas ya no sólo podían preocuparse únicamente de lo que hacían,
de su simple actividad comercial; debían incidir también en la forma de hacerlo, en
el cómo lo hacían y ello dio lugar a un replanteamiento de la función de comunica-
ción en el contexto global de la empresa.
La manera de hacer las cosas que tiene una organización tiene mucho
que ver con su propia cultura. Un concepto descrito por Italo Pizzolante4
como “la percepción, el modo de actuar, reaccionar y relacionarse que habrá de ser
compartida por el conjunto de integrantes de la empresa, desde la base a la cúspide
de la organización”.
La cultura corporativa es la base sobre la que se fundamenta la identidad de la em-
presa, su propia personalidad, el ser de la organización. Por eso se dice que la iden-
tidad de la empresa siempre ha sido uno de los puntos fundamentales para estudiar
primero y dotar de contenido después la comunicación empresarial, porque permi-
te entender el ‘quién es la empresa’ y, sobre todo, ‘la percepción que tiene sobre ella
misma’. Se trata de conocer la razón de ser de su existencia y los elementos que la
conforman.
De esta manera podemos distinguir tres estadios en las dimensiones de una empre-
sa (Sanz de la Tajada, 1996):
• La dimensión de la identidad: lo que la empresa es. Engloba su misión
y su cultura.
• La dimensión de la comunicación: lo que la empresa dice que es. Co-
rrespondería a la identidad proyectada.
• La dimensión de la imagen: lo que los públicos creen que la empresa es.
Correspondería con la identidad percibida5
Para explicar el concepto de identidad de la organización nos parece muy per-
4 Pizzolante, Italo. Ingeniería de la Imagen. Colecc. Ayakua nº 4. Caracas, 1993.
5 Sanz de la Tajada, Luis A. Auditoría de Imagen de la empresa. Editorial Síntesis. Madrid, 1996.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
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tinente la descripción que realiza Van Riel6 cuando afirma que “la identidad es
un autorretrato de la organización y que la imagen es la interpretación del re-
trato”. Ventura i Boleda7 (2003) completa esta descripción señalando que efec-
tivamente “la identidad es un autorretrato de la organización, pero la imagen es
la interpretación del retrato por parte del público”. O, como afirma Bernstein8
“si la imagen corporativa es mala, por la causa que fuere, la responsabilidad es de la
organización (bien porque la realidad no es buena, bien porque las comunicaciones
han sido mal gestionadas)”.
Inmediatamente conectado con el concepto de identidad de la empresa, está la no-
ción de identidad visual, que es el primer elemento diferenciador que permite iden-
tificar a la empresa. Es el más inmediato y evidente. Su función primordial es hacer
reconocer y memorizar una empresa.
Para controlar si se mantienen los elementos de identidad visual de la organización,
ésta cuenta con dos instrumentos: el Manual de normas de identidad visual y el
Libro de estilo. El primero se utiliza para el control de la identidad visual aplican-
do criterios en la utilización de signos y símbolos visuales de identificación de la
empresa, eliminando apreciaciones subjetivas en la aplicación de los mismos, y el
segundo para el control de la identidad corporativa global, aportando pautas caras
y coherentes sobre el estilo corporativo, que hagan factible el mostrar una imagen
consistente, integrada y unívoca de toda la organización, minimizando todo lo po-
sible el efecto de paridad de la marca (brand equity).
Llegamos pues a la definición de la comunicación corporativa como una síntesis
de la cultura, de la identidad e imagen corporativa. El fin último de la comunicación
6 Van Riel, Cees. Comunicación Corporativa. Prentice Hall. Madrid, 1997.
7 Ventura i Boleda, Dirección de Comunicación empresarial e institucional (varios autores). Gestión
2000. Barcelona, 2003.
8 Bernstein, David. La imagn de la empresa y de la realidad. Plaza y Janés, Barcelona, 1986.
• El modo de actuar, reaccionar y relacionarse
Cultura
• Personalidad y Valores • Lo que la empresa es.
Identidad corporativa • Lo que la empresa dice
que es • Vínculos con el entorno
Comunicación corporativa
• Lo que los públicos creen que la empresa es
• Percepción de los públicos acerca de la organización
Imagen
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 10
corporativa es lograr la imagen deseada mediante la difusión de su identidad y su
cultura.
Por eso se dice que la comunicación corporativa trabaja a largo plazo, apoyándo-
se en las Relaciones Públicas para ir moldeando la imagen percibida de la organi-
zación; reforzándola y mejorándola. Poniendo las bases para crear relaciones de
confianza entre la empresa y sus públicos a través de información transparente y
verosímil.
El que las RR.PP. son el corazón de la comunicación corporativa es indiscutible. Tal
es el vínculo entre ambas disciplinas, que en muchas ocasiones las empresas utili-
zan a menudo el término de ‘comunicación corporativa’ para referirse a la función
de Relaciones Públicas. Así lo puso de manifiesto el Informe O’Dwyer´s PR Servi-
ces Report, después de realizar una encuesta a 500 grandes empresas de la revista
Fortune. Este informe ponía de manifiesto que el término más utilizado por 165
empresas para referirse a la actividad de RR.PP. es el de ‘comunicación corporativa’.
Por el contrario, el término ‘Relaciones Públicas’ queda en un segundo lugar a gran
distancia, pues tan sólo 64 empresas lo emplearon para referirse a esta actividad.
Otros nombres comunes que fueron citados también en este estudio fueron los de
‘asuntos públicos’, ‘comunicación’, ‘relaciones corporativas’ y ‘asuntos públicos cor-
porativos’.
Como señalan Xifra, Wilcox y Cameron (2006) la popularidad del término ‘Comuni-
cación corporativa’ se debe a que es más genérico que el ‘relaciones públicas’ que,
con frecuencia se asocia tan sólo a ‘relaciones con los medios de comunicación’.
Lo cierto es que muchos autores identifican el término ‘comunicación corporati-
va’ para describir todas las comunicaciones de la empresa, incluida las Relaciones
Públicas, la publicidad institucional, las relaciones con la comunidad y la comuni-
cación interna.
La comunicación corporativa versus la comunicación comercial.
En los epígrafes precedentes hemos dedicado cierto tiempo para explicar dónde se
enmarcan las Relaciones Públicas a fin de dejar claro al lector de que se trata de un
instrumento que se ubica en el contexto de la comunicación corporativa de la orga-
nización. Con objeto de apuntalar los conocimientos adquiridos hasta el momento
y poder distinguir claramente la comunicación corporativa de la comunicación co-
mercial, se hace necesario describir la naturaleza de los contenidos de ambas y los
objetivos que persiguen cada una de ellas.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 11
Empecemos por describir los contenidos de la comunicación corporativa, que tie-
nen como protagonista a la propia empresa y a su identidad, así como al modo y
estilo de sus relaciones con sus distintos públicos.
La comunicación corporativa es el instrumento que utilizan las organizaciones para
transmitir la personalidad de la empresa hacia el exterior, sus valores intangibles e
inmutables, en definitiva, su identidad. Se utiliza para sintetizar la cultura, la iden-
tidad y la imagen de la organización, por eso se dice que la marca de la organización
es la verdadera protagonista de la misma. Los contenidos que habitualmente reco-
ge hacen alusión a informaciones relativas a la empresa que tengan interés para la
sociedad, cuestiones del tipo: nivel de servicio hacia el cliente, compromiso con el
medioambiente, políticas de RRHH afines a la conciliación laboral y familiar, etc.
Por otro lado, tiene por objeto dar a conocer la ubicación de la organización en su
contexto social como ente que no está aislado en tanto que la empresa convive en
su entorno con otros muchos agentes -públicos de interés- e interactúa con ellos
para estar integrada. Es también la encargada de difundir la responsabilidad social
de la organización. Es, en definitiva, la comunicación de la organización con sus
públicos de interés. Su carácter divulgativo-informativo gira en torno a la difusión
de estas realidades hacia todos sus públicos (incluida la sociedad en su más com-
pleja consideración). A través de la comunicación corporativa la empresa refuerza
sus lazos y establece un diálogo de doble dirección con sus públicos de interés, los
que componen el mapa de públicos de la empresa.
Los objetivos que persigue la comunicación corporativa son de conocimiento- reco-
nocimiento de la empresa y pueden conseguirse mediante la transmisión de toda la
Protagonista a la propia empresa.
Se fundamenta
en la Identidad de la compañía
Su manera de hacer las cosas
Proyecto de empresa
Estilo de gestión
Comunicación corporativa
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 12
información posible sobre las realidades de la compañía. La comunicación
corporativa está al servicio de la marca de la organización, como respuesta a la ne-
cesidad de la misma a poner de manifiesto el valor tangencial de la personalidad de
su marca.
En cambio, se dice que la comunicación comercial es la transmisión de información
del vendedor al comprador cuyo contenido se refiere al producto que la empresa
fabrica. Su fin último es estimular la demanda, por la vía de informar la existencia
de un producto; de dar a conocer sus características; de persuadir al comprador de
las ventajas del mismo o de recordar cómo se beneficia el cliente por su uso.
Mientras que la comunicación comercial responde a la virtual pregunta que se for-
mularía una empresa: ‘¿Qué hago?’, la comunicación corporativa da respuesta a
preguntas del tipo ‘Qué soy y cómo lo hago?’ o ‘¿Cómo son mis relaciones y mis
compromisos con el entorno?’.
La comunicación comercial ha sido utilizada como instrumento imprescindible
para la actuación de la empresa en los mercados con fuerte actividad competitiva y
para la toma de decisiones comerciales. Su actividad se pone al servicio fundamen-
talmente de la marca del producto y no a la institución, como tal. La herramienta
básica de este tipo de comunicación ha sido siempre la publicidad convencional
apoyando a la fuerza de ventas y las promociones.
• ¿Qué hago? Comunicación Comercial
• ¿Qué soy y cómo lo hago? • Mis relaciones y compromisos con los entornos.
Comunicación Corporativa
Comercial Productos y marca del producto
Publicidad Promociones Red de venta
Corporativa Empresa como marca y su entorno
Relaciones Públicas Publicidad institucional
Protagonista Herramientas
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
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La comunicación comercial, en última instancia, se dedica a la propia actividad
comercial de la compañía, origen y causa de la existencia del ente empresarial y a la
fidelización del consumidor, mediante la garantía de reconocimiento de la calidad
del producto, para satisfacer las necesidades de aquel.
El visual merchandising en el contexto de la comunicación corporativa
La marca es un elemento sobre el que órbita un ambiente intangible de influencia.
Las bondades propias del producto ya no son suficientes para garantizar el éxito del
negocio; la marca, mediante u programa que armonice coherentemente el produc-
to, su personalidad y el punto de venta, será la responsable de disminuir la incerti-
dumbre y garantizar el éxito del proyecto comercial.
La necesidad de establecer un diseño paralelo entre el punto de venta y la marca es
hoy por hoy una realidad. Ninguno de los dos se limita solamente a identificar su
categoría, sino que por encima de todo, ganan adeptos que hacen de ellos elemen-
tos de adoración que pueden incluso definir la propia personalidad del individuo.
La traducción de los elementos de la identidad corporativa de la organización y la
aplicación de las normas recogidas en el manual de identidad visual al moderno es-
pacio comercial donde se exhibe la marca e vital tanto para orientar a l consumidor
respecto a la personalidad de la marca y los valores del producto, como para dife-
renciarlos de la competencia con facilidad. La materialidad del espíritu corporativo
en los espacios comerciales no es en absoluto tarea fácil , tanto por lo abstracto de
los conceptos manejados, como por lo efímero de los elementos del local comercial
(escaparate, interior, etc.), pero ninguna marca está al margen de esto.
Compañías dedicadas al desarrollo tecnológico, como Olivetti, fueron pioneras en
esta materia, cuando encargó el desarrollo de un recinto no sólo destinados a la
venta, sino también a la exhibición y promoción tanto de sus productos como de su
marca: la sala Olivetti de Carlo Scarpa en Venecia, diseñada en 1957 es un ejemplo
destacado de esto.
El rol de las Relaciones Públicas en la nueva escuela de gestión de marcas.
Como vemos, la comunicación corporativa, apoyándose en las Relaciones Públicas,
se encarga de trabajar para construir una imagen de marca corporativa potente y
sostenida en el tiempo, que sea capaz de blindar la organización ante susceptibles
amenazas del mercado.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 14
Más allá del concepto de ‘marca’ como el nombre, signo, símbolo o diseño que pre-
tende identificar los bienes o servicios de un vendedor para diferenciarlos de los
competidores, la marca global de la organización genera asociaciones y significados
positivos para la empresa.
Dejando a un lado que la marca es un aspecto fundamental en la estrategia de pro-
ducto, que le añade valor, lo importante de la marca es que se trata, en última ins-
tancia, del vínculo y la conexión permanente con el cliente final, pues a nadie se le
escapa que los consumidores son fieles a la marca y no al producto. Por eso, cons-
truir una marca potente, que permita establecer vínculos poderosos con clientes
fieles, que demanden sólo esa marca y rechacen otras, aunque sean más baratas,
exige una fuerte inversión a largo plazo, especialmente en Publicidad y Relaciones
Públicas.
Para obtener esa fidelidad de los clientes, la marca corporativa debe proyectar un
valor y una personalidad que defina al usuario de esa marca. Por ello, es arriesgado
construir una imagen de marca corporativa basándose sólo en los atributos del
producto que comercialice la empresa, porque en la actualidad, como apuntába-
mos más atrás, cada día más las ventajas competitivas no son tales, pues los pro-
ductos son muy parecidos entre sí y son fácilmente copiados. Incluso basarse sólo
en los beneficios del producto puede tener riesgo, porque a veces los consumidores
sustituyen lo que para ellos era el principal beneficio por otro diferente, por eso se
dice que las cualidades últimas y más duraderas de una marca son el valor y la per-
sonalidad. Éstas definen la esencia de la marca.
La marca
¿Qué tienen en común?
Comercial Corporativa
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 15
Para Liria Fernández (2003) el valor de la marca es “un conjunto de activos y pasivos
vinculados a la misma; su nombre y símbolo, que incorporan o disminuyen valor
a un producto, servicio u organización”. Entre estos activos, el autor señala los si-
guientes: “conocimiento de marca; fidelidad; calidad percibida; capacidad de ‘line
extensión’; patentes y registros y relaciones con los canales de distribución” 9.
Por lo tanto, el valor de una marca se mide principalmente por la mayor lealtad
de sus consumidores; el nivel de conocimiento y notoriedad y su calidad percibida.
Detrás de una marca poderosa existe un conjunto de clientes fieles, por lo que hay
un amplio consenso en torno a que el activo básico del valor de marca es el valor de
los clientes.
La personalidad es la segunda de las cualidades substanciales en una marca corpo-
rativa. El que se produzcan fuertes asociaciones de los conceptos deseados por los
clientes con la marca también la dota de gran valor.
El Grupo de comunicación Grey utilizaba un modelo muy esclarecedor para ex-
plicar lo que era la personalidad de una marca corporativa. El ‘Brand character’
consistía en formular de forma muy esquemática la personalidad y el carácter de
la marca, llegando a tratarla como si de una persona se tratara, con calificativos
típicamente atribuibles a las personas, por ejemplo: joven , dinámica, responsable,
verde, ecologista, etc.
Pero, ¿cómo se construye la personalidad de la marca? A continuación explicare-
9 Liria Fernández, Eduardo, en ‘Marketing operativo actual’. Dirección de comunicación empresarial
e institucional (varios autores). Gestión 2000. Barcelona, 2003.
Personalidad
Atributos
Bene1icios
Valor
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mos cómo las Relaciones Públicas pueden aportar (y mucho) a la construcción de
la personalidad de una marca corporativa, describiendo, muy someramente cuál ha
sido la evolución de los procesos de generación de marcas corporativas y cómo los
llamados ‘social media’ están apoyando en este proceso. Echemos por un instante la
vista atrás para examinar cómo se han venido fraguando de un tiempo a esta parte
los vínculos emocionales con los clientes.
El énfasis en el desarrollo de vínculos emocionales con los consumidores propició
el desarrollo de una disciplina denominada ‘branding’ que se centraba en definir,
construir y gestionar marcas. Para Javier Suso (2010), definir una marca era delimi-
tar su ADN, sus aspectos inmutables en el tiempo, que condicionaran su existencia.
Construir una marca era definir su posicionamiento, su imagen deseada en la men-
te del consumidor. El paso siguiente consistía en que, a través de acciones de dis-
tintas comunicación había que conseguir que esa marca fuera conocida, recordada
y que su imagen se acercara al posicionamiento deseado y en el mejor de los casos,
que fuera considerada entre la ‘lista corta’ de marcas que tiene presente un cliente
en el momento de la decisión de compra.
Finalmente, la gestión de una marca en lo que este autor denomina la ‘Era de la marca’
consistía en medir de forma continua su notoriedad, la involucración del consumidor
con ella, la consideración, la preferencia, la compra y la fidelidad de éste hacia la marca 10.
El branding, o gestión de la marca en horizontal, trabajaba básicamente en dos ni-
veles: en la primera fase del proceso de decisión (notoriedad) a través de la publi-
cidad y en la quinta fase (compra) a través de la promoción en el punto de venta.
Sólo de forma puntual se realizaban actuaciones en el resto de las fases del proceso.
10 Javier Suso. Smoke selling. Empresa activa, 2010.
De#inir la marca Construir una marca Acciones de comunicación Gestionar la marca
Branding en la Era de la marca
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 17
Sin embargo, En la ‘Era del consumidor’, que es, según Suso (2010) en el momento
en que nos encontramos ahora, las marcas se gestionan de forma vertical, identifi-
cando las herramientas óptimas para actuar de forma integrada en todas las fases
del proceso de decisión de compra. Se hacen campañas de comunicación con con-
tenidos más notorios y relevantes, que tratan de atraer al consumidor e involucrarle
con la marca a través de contenidos, experiencias y funcionalidades. Se comunica
no sólo a través de inserciones en medios convencionales de publicidad, sino de
otras vías no controlables por la marca y que tienen impacto a lo largo del proceso
de decisión de compra.
Los consumidores son considerados como difusores o emisores de nuestros mensa-
jes. Las marcas participan en las conversaciones del mercado, con consumidores y
otros agentes susceptibles de generar referencias de nuestro producto o marca, sin
dejar de actuar en el cierre de la venta. En la actualidad el consumidor no sólo com-
pra el producto y lo consume, sino que además ayuda a crear y difundir contenidos
en relación a las marcas.
La implicación del consumidor es tal que ya no sólo adopta el rol de de destinatario
de la comunicación, sino que se convierte en co-creador y difusor de contenidos
referentes a las marcas, todo ello sin control por parte de los anunciantes. Ahora
las marcas no solo interactúan con los clientes, sino que también se relacionan con
prescriptores ‘bloggers’, líderes de opinión, etc., que condicionan las decisiones de
compra.
Esta cuestión tiene implicaciones directas en la forma que tienen de comunicar las
marcas “mientras que las interacciones entre marca y consumidor anteriormente
eran unidireccionales, limitadas y podían estar predefinidas, ahora son multidirec-
cionales, ilimitadas e impredecibles”. Y añade “este nuevo paradigma implica un
esfuerzo por parte de las marcas para estar presente de forma adecuada en los nue-
vos medios y soportes en los que los consumidores interactúan entre sí, y donde se
ayudan mutuamente a conformar las decisiones de compra” (Suso, 2010)11.
Frente al desgaste de los modelos convencionales aparece otro más sofisticado,
cuyo éxito requiere de la gestión coordinada de las acciones a lo largo del proceso
de decisión de compra del consumidor, con el objetivo de optimizar la rentabilizar
la inversión en comunicación.
En la ‘Era del consumidor’ las RR.PP. se han consolidado como las herramientas
11 Javier Suso. Smoke selling, (pag. 74). Empresa activa, 2010.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 18
idóneas para actuar sobre la involucración, la consideración y la preferencia del
consumidor en el proceso de decisión de la compra.
En este nuevo contexto, la disciplina de las Relaciones públicas ha evolucionado
desde el enfoque convencional que se anclaba en un entendimiento las mismas
como la mera gestión de la reputación de las marcas. Los medios convencionales
ya no son los únicos instrumentos para difundir opinión y crear opinión. No son los
únicos agentes con los que una marca debe relacionarse para optimizar su reputa-
ción. Como señala Suso (2010), “en la ‘Era del consumidor’ son muchos los agentes
capaces de generar referencias sobre una marca mediante las herramientas digita-
les a su disposición, tales como los blogs, microblogs, redes sociales, marcadores,
etc”.
Así, podemos comprobar cómo las marcas, cada día más, se van adaptando a los
medios digitales dando respuesta a las demandas de contenidos de los públicos en
estos medios en tiempo real, cuestión no siempre factible a través de las tradicio-
nales nota de prensa enviadas por fax o e mail. Es por ello por lo que en la gestión
de las Relaciones públicas 2.0 adquiere capital importancia que la marca participe
en todas las conversaciones de clientes, prescriptores o líderes de opinión en donde
sea protagonista. Es fundamental interactuar con todos los agentes capaces de in-
fluir en su reputación, entre los que destaca el consumidor, aunque no es el único.
Por eso el concepto moderno y actual de las Relaciones Públicas las describe como
una herramienta de comunicación que busca el entendimiento mutuo entre una
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 19
empresa y sus públicos para lograr el éxito. Sam Black12 lo describía de la siguiente
forma “el éxito de una empresa está ligado a unas buenas acciones de Relaciones Pú-
blicas, unidas a la reputación, credibilidad, armonía y mutuo entendimiento basado
en la verdad y una información completa a los públicos con los que se relaciona”.
¿Qué son las Relaciones Públicas?
En el anterior apartado encuadramos las Relaciones Públicas en el marco general
de la empresa, en su función de marketing y, dentro de esta, las entroncamos en la
comunicación corporativa. Terminamos el mismo avanzando una definición muy
general de las Relaciones Públicas que las hacen coincidir con la búsqueda del en-
tendimiento mutuo entre una organización y sus públicos. En este epígrafe ahon-
daremos aún más en el concepto de las Relaciones Públicas aportando distintas de-
finiciones generadas por diferentes estudiosos de la materia para extraer las claves
fundamentales y los elementos diferenciales de esta disciplina científica.
Examinaremos también el origen de las Relaciones Públicas y conoceremos las di-
ferentes maneras en que se han practicado a lo largo de la historia hasta ahora en el
presente, maneras que coinciden con las cuatro etapas fundamentales por las que
ha ido evolucionando esta área de la comunicación a lo la largo de los dos últimos
siglos.
Por otro lado, dedicaremos unas líneas a intentar deslindar las Relaciones Públi-
cas de otras herramientas del mix de comunicación de una empresa, con objeto de
esclarecer sus principales elementos diferenciales, en un marco de marketing inte-
grado, que con frecuencia hace difícil aislar unas herramientas de otras. Sobre todo,
lo que se persigue en este apartado es aportar luz sobre un concepto muchas veces
vilipendiado por desconocimiento, rodeado por numerosos prejuicios salpicados
de estereotipos que enturbian su imagen de cara al exterior.
Después de leer este capítulo el lector será capaz de entender qué son las Relaciones
Públicas y cuál es su definición concreta en la actualidad.
Definición de Relaciones Públicas
La dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos po-
dría ser una excelente y sencilla definición de las Relaciones Públicas (Xifra, 2003),
pero no la única, porque se trata de un concepto que, como veremos a lo largo de
este manual, tiene múltiples dimensiones y puede ser entendido desde las acciones
12 Sam Black, ABC de las Relaciones públicas. Ediciones Gestión 2000, 1994.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 20
que implemente el vicepresidente de una multinacional que cuente con un depar-
tamento de RR.PP. de más de 100 profesionales, hasta un empleado a tiempo parcial
o un voluntario que produce un folleto o una nota de prensa. Esta afirmación, que
pudiera resultar exagerada nos conduce hacia el hecho de que es casi imposible
encontrar una definición unívoca de Relaciones Públicas. Por ello en las líneas que
siguen a continuación el lector podrá encontrar un amplio abanico de definiciones
de esta apasionante herramienta de comunicación para que se quede con aquella
que más se adecúe al modelo organizativo de la empresa para la que trabaje.
Una de las primeras aproximaciones al concepto científico de Relaciones Publicas
fue la que hizo Edward Bernays cuando afirmo: “es la ciencia que tiene por objetivo
interpretar la organización ante el público y al público ante la organización” (Ber-
nays, 1922). O como apostilló años después este mismo autor: “las Relaciones Pú-
blicas son el intento, por medio de la información, persuasión y ajuste de obtener y
manejar el apoyo del público para una actividad, causa, movimiento o institución”.
Como veremos más adelante, una de las principales aportaciones de Bernays a la
teoría de las RR.PP. fue la de aplicarles el rango de disciplina científica.
Por su parte, años después Pimlott (1951) nos sugirió por primera vez la utilidad de
las Relaciones Públicas como instrumento para resolver conflictos entre dos grupos
de individuos: “las RR.PP. son uno de los métodos por los cuáles la sociedad se ajus-
ta a las circunstancias cambiantes y soluciona los choques entre actitudes, ideas,
instituciones y personalidades en conflicto”.
Ya en los años 70, Harlow haciendo un compendio de las múltiples aproximacio-
nes que se habían hecho al concepto de las Relaciones Públicas en revistas, libros
y publicaciones del momento -encontró 472 definiciones- las definió de la siguien-
te manera: “las Relaciones Públicas son la función característica de dirección que
ayuda a establecer y mantener unas líneas de mutua comunicación, aceptación y
cooperación , entre una organización y sus públicos; implica la gestión de proble-
mas o conflictos; ayuda a la dirección a estar informada de la opinión pública y a ser
sensible a la misma; define y enfatiza la responsabilidad de la dirección para servir
al interés público; ayuda a la dirección a estar al corriente del cambio y a utilizarlo
de manera eficaz, sirviendo de sistema precoz de aviso para facilitar la anticipación
a tendencias; y utiliza la investigación, el rigor y las técnicas de la comunicación
ética como herramientas principales” (Harlow, 1976).
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 21
La noción de la reputación de la empresa y de la bidireccionalidad de las mismas
es introducido en la definición de las Relaciones Públicas por Cutlip y Center: “las
Relaciones públicas son el esfuerzo planificado para influir en la opinión a través de
la buena reputación y de una actuación responsable, basados en la comunicación
bidireccional” (Cutlip y Center, 1978).
La Asociación de Relaciones Públicas norteamericana fusionaba en su definición de
la disciplina de las Relaciones Públicas los conceptos de arte y ciencia: “es el arte y
la ciencia de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, aconsejar a los líde-
res de la organización y poner en práctica programas de acción planificados en el
tiempo que servirán tanto al interés de la organización como al del público” (Public
Relation Association, 1978).
La Public Relations Society of América ampliaba el marco de actuación de las Rela-
ciones Públicas a diferentes tipologías de organizaciones en la acepción que daba de
las Relaciones Públicas: “las actividades de una industria, asociación, corporación,
profesión, gobierno u otra organización para promover y sostener sanas y producti-
vas relaciones con personas determinadas, tales como consumidores, empleados o
comerciantes y con el público en general, para así adaptarse a su medio ambiente,
en beneficio de la sociedad”.
Otro elemento fuertemente vinculado a la ejecución de las RR.PP. modernas es el de
gestión de herramienta para contrarrestar opiniones desfavorables: “las Relaciones
públicas son la persuasión planificada para cambiar la opinión pública adversa o
para reforzar la opinión pública y la evaluación de los resultados para su uso futuro”
(Peake, 1980).
Por su parte la definición del boletín Public Relations News, muy citada entre los
profesionales del ámbito de la comunicación, señala que “las Relaciones Públicas
¿Qué son las Relaciones Públicas?
• Ayudan a establecer y mantener unas líneas de mutua comunicación, aceptación y cooperación entre una organización y sus públicos.
• Ayuda a la Dirección a estar informada de la opinión pública respecto a la empresa
• Enfatiza la responsabilidad de la dirección para servir al interés público
• Ayuda a la dirección a estar al corriente del cambio, a utilizarlo de manera eEicaz y a anticiparse.
• Utiliza la investigación, el rigor y las técnicas de la comunicación ética como herramienta eEicaz.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 22
son la función directiva que evalúa las actitudes del público, identifica las políticas
y procedimientos de un individuo o de una organización con el interés público, y
planifica y ejecuta un programa de acción para obtener la aceptación y la compren-
sión del público”13
Para el Instituto de las Relaciones Públicas de Gran Bretaña “la práctica de las Re-
laciones Públicas consiste en el deliberado, planeado y sostenido esfuerzo para es-
tablecer y mantener un mutuo entendimiento entre una organización y su público”.
Como puede percibir el lector, la idea de aceptación, comprensión y entendimiento
mutuo entre la organización y sus públicos, es la que preside la práctica actual y
moderna de las Relaciones Públicas siendo, por tanto, la que postulamos precisa-
mente en este manual. Es, como veremos a continuación la noción de la disciplina
propugnada por Grunig y Hunt en 1984 en la que se busca desarrollar el entendi-
miento mutuo por la vía de la colaboración y la negociación entre la organización y
los públicos por ella afectados.
Para lograr este entendimiento mutuo, el profesional de Relaciones Públicas rea-
liza encuestas de opinión, habla de manera informal con los públicos de interés
de la empresa, organiza encuentros, envía comunicados de prensa, etc. También se
comunica con la Dirección asesorándole sobre la percepción que tiene la organiza-
ción entre los stakeholders, a fin de que modifique el comportamiento de la empre-
sa de acuerdo con esas opiniones. En paralelo, escucha a la dirección para entender
sus decisiones a fin de poder explicárselos a los públicos de interés.
La búsqueda de una actitud favorable hacia la empresa a través de la planificación
estratégica de la comunicación es una cuestión substancial de la actividad de las
Relaciones Públicas, pues, tal y como las define Lacasa (1998) “son acciones de co-
municación planificadas y dirigidas a públicos definidos con el fin de predisponer-
13 Public Relations News, 127 East 80th Street, Nueva York.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 23
los favorablemente (creando actitudes positivas) hacia una empresa o institución”.
Esta acepción de las Relaciones Públicas tenemos que verla indefectiblemente en el
marco de la comunicación corporativa descrita más atrás pues, como señala Sam
Black (1994), uno de los más renombrados gurús europeos de las Relaciones Públi-
cas, éstas “son una parte integral de casi todos los aspectos de la organización y la
gestión”14. Sin embargo, de las Relaciones Públicas la gente sólo es consciente de
una parte de las mismas. Es lo que Black denomina el “síndrome del iceberg de las
RR.PP.”, es decir, la diferencia existente entre la apariencia de las Relaciones públi-
cas y su realidad.
Como explica Sam Black en su renombrada obra El ABC de las Relaciones Públicas,
son una herramienta de la dirección, a la cual asesora. Una herramienta que nece-
sita del estudio previo y continuado, apoyándose en la investigación para poder
obtener todo el potencial de la misma. Las Relaciones Públicas son un instrumento
de comunicación que se sirve de una minuciosa planificación estratégica para con-
feccionar programas y campañas eficientes, por eso aplica la evaluación periódica
de sus acciones con objeto de poder retroalimentarse y así adecuar, a través de la
mejora continua, las siguientes actividades de RR.PP. de la organización.
Para este mismo autor un ejercicio eficaz de las Relaciones Públicas inclu-
14 Sam Black. ABC de las Relaciones Públicas. Ediciones Gestión 2000, 1994.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 24
ye el asesoramiento basado en la comprensión de la conducta humana; el análisis
de las tendencias futuras y la predicción de sus consecuencias y la investigación de
la opinión pública, de sus actitudes y expectativas. Pero también requiere establecer
y mantener una comunicación de doble vía, basada plenamente en la veracidad y en
la realidad exacta de la organización. Un buen ejercicio de las Relaciones Públicas
conlleva la prevención de conflictos y malas interpretaciones y busca la armoniza-
ción de intereses públicos y privados, que se traducen en el fomento de las buenas
relaciones entre el personal, los proveedores y los clientes. Desde la óptica interna,
unas Relaciones Públicas bien ejecutadas atraen a empleados con potencial y redu-
ce la rotación en la plantilla y desde la óptica externa, mejora las relaciones comer-
ciales y logra la promoción óptima de los productos y servicios de la compañía. En
definitiva, son el mejor mecanismo para proyectar la imagen deseada y la identidad
de la organización para obtener una reputación excelente.
Para Antonio S. Lacasa (1998) la principal aportación de Sam Black a la doctrina
de las Relaciones Públicas es el sentido eminentemente práctico que él le da a las
mismas, no en vano, las reglas imprescindibles que remarca Black para que una
organización ejecute adecuadamente las mismas son las siguientes:
• La ética debe presidir los fines y los procedimientos que se apliquen en
el ejercicio de las RR.PP. de las empresas.
• Las Relaciones Públicas persiguen un dialogo constante, no imponen ni
exigen.
• Las acciones de RR.PP. deben estar basadas en la credibilidad siendo
consecuentes con lo que transmiten, por su capacidad de influencia so-
bre la opinión pública.
La identidad corporativa de la organización debe ser complemento y reflejo gráfico
de un comportamiento ético de la organización para conseguir la aceptación del
público.
Finalidades de las Relaciones Públicas
Lacasa (1998) afirma que “el éxito de una empresa está ligado a unas buenas accio-
nes de relaciones públicas, unidas a la reputación, credibilidad, armonía y mutuo
entendimiento basado en la verdad y una información completa a los públicos con
los que se relaciona”15.
15 Antonio S. Lacasa. Gestión de la comunicación empresarial. Ediciones gestión 200. 1998. Pág.
40
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 25
Las Relaciones Públicas ayudan a las organizaciones a obtener los siguientes re-
sultados:
• Construcción de una buena imagen corporativa.
• Obtener buena reputación
• Neutralizar informaciones desfavorables para la empresa,
• Contrarrestar rumores
Pero no podemos olvidar que las Relaciones Públicas se emplean para promocionar
productos, personas, lugares, ideas actividades, organizaciones, e incluso países. En
el ámbito de la empresa se han utilizado para relanzar el interés hacia un producto
en declive, como la leche, el aceite, las patatas…También lo utilizan las empresas
para salir de crisis como Coca Cola, tras aparecer defectos en sus botellas o Nike
por utilizar mano de obra infantil.
La mayoría de las personas suele definir a las Relaciones Públicas a través de una
parte por el todo, es deciden función de algunas de las técnicas que aquellas em-
Finalidades de las RR.PP.
Mediación entre una organización y sus
públicos.
Comprensión mutua, entendimiento mutuo
Lograr la aceptación de los públicos de interés
(consumidores, comunidad, medios de comunicación) hacia la
empresa.
Mejorar la reputación de la empresa.
Incrementar las ventas de la compañía.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 26
plean, como la publicity en un periódico, una entrevista en televisión con el porta-
voz de la organización, o la presencia de un celebrity en un evento especial.
Otro grupo no menor de personas asocia el concepto de Relaciones Públicas a las
más variadas profesiones, envolviendo esta materia de un halo superfluo y frívolo,
llevándolo a una popularización que lo ha convertido en su percepción generaliza-
da a entenderlo como una aptitud de las personas. Estamos acostumbrados a verlo
como un atributo para describir a tal o a cual persona (el Sr. X es un buen relaciones
públicas).
Lo que el grueso de la opinión pública desconoce es que las Relaciones Públicas
constituyen un proceso que lleva aparejado multitud de cuestiones, con muchos
matices de gran alcance. Las Relaciones Públicas incluyen la investigación y el
análisis, la creación de una política, la programación, la comunicación y la retroa-
limentación con números grupos de personas o públicos. Esta visión de proceso en
las Relaciones Públicas, requiere que a menudo los profesionales que se dedican a
ello actúen en dos niveles distintos, como explican Xifra, Wilcox y Cameron (2006):
como asesores de sus clientes o de la dirección de la compañía en la que trabajan,
y como técnicos que producen y divulgan mensajes en múltiples canales de comu-
nicación.
Entre las actividades clave de las Relaciones Públicas, la Fundación PRSA 16 señala,
entre otras más, las siguientes:
• Asesoramiento, en tanto que el profesional de RR.PP. aconseja a los di-
rectivos respecto a la política de comunicación que ha de seguir la orga-
nización.
• Investigación, al definir las actitudes y comportamientos de la empresa
con el fin de planificar las estrategias de relaciones públicas con objeto
de crear una comprensión mutua o influir y persuadir al público.
• Relaciones con los medios de comunicación para conseguir repercusio-
nes gratuitas en los mismos (publicity) o para que actúen en función de
los intereses de la organización.
• Relaciones con los empleados, en tanto que forman parte de la estrate-
gia de la dirección para responder a las necesidades de información y de
motivación de los trabajadores de una empresa.
16 Public Relation Society of America
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 27
• Asuntos públicos, al coadyuvar en el desarrollo de una participación efi-
caz en la política pública de la organización a adaptarse a las expecta-
tivas públicas.
• Asuntos gubernamentales, pues las RR.PP. forman parte de las relacio-
nes con los poderes públicos. El lobbismo forma parte de la actividad de
las mismas.
• Gestión de conflictos potenciales (issues management) pues las RR.PP.
ayudan en la identificación y solución de diversos asuntos que en mo-
mentos de crisis pueden acuciar a la organización.
• Desarrollo /captación de fondos ( fundraising): las RR.PP se utilizan para
captar apoyos del público a la entidad, sobre todo por la vía financiera.
• Relaciones multiculturales/diversidad, en las que las RR.PP. colaboran
para lograr el entendimiento mutuo con los individuos y los grupos que
representan a minorías.
• También las RR.PP. entran en escena cuando se diseña y ejecutan acon-
tecimientos especiales, que tiene por objeto el fomento del interés ha-
cia una persona, producto o entidad mediante un evento programado
también.
Como asegura Xifra (2003) las RR.PP. son algo más que ser “un tipo agradable y fingi-
damente efusivo”, que la simple publicity que se realiza enviando notas de prensa o
que ejercer influencias (lobbying) para generar leyes afines a los intereses del sector
donde opera la organización.
Delimitación de conceptos afines
La descripción de las finalidades de las Relaciones Públicas, nos ayuda, sin duda
a conocer un poco más qué hay detrás de esta disciplina científica. Una manera
muy útil también de aproximarse al conocimiento de una cuestión es describiendo
lo que no es. Utilicémosla en último lugar para terminar de aquilatar la noción de
Relaciones Públicas que manejaremos a lo largo de todo el libro.
Relaciones Públicas y Periodismo
Aunque las Relaciones Públicas no son Periodismo, algunos las definen como ‘pe-
riodismo empresarial’. Esta confusión se puede producir por el hecho de que pe-
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 28
riodistas y los profesionales de RR.PP. trabajan redactando textos, entrevistando a
personas, sintetizando y recopilando información y están entrenados para escribir
artículos con rapidez y eficacia. Sin embargo, ambas profesiones no tienen nada que
ver, pues, como hemos venido describiendo, las RR.PP. son un compendio de otras
actividades que van mucho más allá de la mera redacción, como el asesoramiento a
la dirección, la resolución de crisis, la organización de eventos, etc.
Las relaciones con los medios y la redacción periodística son, sin duda tareas muy
importantes del RR.PP., pero son tan sólo una parte de su actividad.
Otra diferencia substancial entre periodistas y RR.PP. estriba en el hecho de que
mientras que los periodistas son observadores objetivos, los RR.PP. son parciales ya
que de una forma o de otra defienden los intereses de la organización a la que repre-
sentan. Por otro lado, los periodistas escriben, sobre todo, para la opinión pública
en general. En cambio, los RR.PP. el profesional de las RR.PP. segmenta cuidadosa-
mente a la opinión pública para dirigirse a los públicos de verdadero interés para
la empresa. De igual forma, debido a la naturaleza de su trabajo, los periodistas
llegan al público a través de un sólo canal. Por el contrario, el profesional de las
RR.PP. utiliza diversas herramientas y canales, derivados de las diferentes técnicas
que implementa y así, los canales que utiliza son una combinación de medios de
comunicación de masas o presenciales (eventos).
Relaciones Públicas y Publicidad
El que se confunden la publicity con las Relaciones Públicas, es una realidad que ya
hemos comentado anteriormente (confunde la parte por el todo). Pero el galimatías
va mucho más allá. Otro barullo terminológico generalizado es el que se produce
entre publicity (una parte de las Relaciones Públicas) y Publicidad (mensajes per-
suasivos pagados). Y, aunque la publicidad y la publicity utilizan medios de comu-
nicación para divulgar un mensaje, el contenido y el formato son totalmente distin-
tos. A través de la publicidad, el anunciante confecciona sus anuncios, y alquila un
espacio -a alto coste, por cierto- en un medio de comunicación para exhibirlo. En
cambio, la publicity es información sobre un acontecimiento, hecho, producto o
persona elaborada por un RR.PP. y supervisada por el responsable de relaciones con
la prensa de la organización, que envía a los mismos. Será finalmente el periodista
del medio en cuestión quien decida si utiliza esa información, una vez que la ha
reelaborado, para su publicación.
Abundando en las diferencias entre RR.PP. y publicidad, es importante señalar cua-
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 29
tro cuestiones que abren un profundo ‘abismo’ entre ellas: mientras que la publici-
dad se transmite básicamente a través de los medios de comunicación de masas, las
RR.PP. utilizan multitud de canales de comunicación, sobre todo a nivel interperso-
nal: reuniones, eventos, etc.
Así como la publicidad se utiliza para alcanzar a públicos externos de la organiza-
ción, las RR.PP. son habituales para llegar a los públicos internos de las empresas.
Por otro lado, si bien las RR.PP. a veces tienen un alcance limitado a grupos muy
concretos, muy a menudo tienen un amplio alcance y se ocupan de las políticas y
resultados de toda la organización.
Estas distinciones no nos deben hacer perder el foco de que ambas herramientas es-
tán perfectamente interconectadas, pues la publicidad, en su variante institucional,
se utiliza como una herramienta de comunicación de las RR.PP. y la actividad de las
RR.PP. a menudo apoya y respalda una campaña de publicidad.
En relación con la publicidad, es importante recordar que las Relaciones Públicas
pueden causar un fuerte impacto en la opinión pública con un menor coste eco-
nómico o de tiempo, pues, por ejemplo a través de la publicity la empresa no paga
por el espacio o el tiempo en los medios de comunicación, pero a cambio tiene que
invertir mucho tiempo en ganarse la confianza de los periodistas, establecer bue-
nas relaciones con sus stakeholders y organizar eventos que susciten la atención de
los medios. La publicidad es más corto plazo, mientras que las Relaciones Públicas
trabajan a largo.
Finalmente, la publicidad se emplea fundamentalmente para vender bienes o ser-
vicios a unos clientes actuales o potenciales de la compañía, en cambio las RR.PP.
tiene como función principal el alcanzar el entendimiento mutuo entre aquella y
sus públicos. Tiene como misión crear un entorno en el que la organización pueda
desarrollarse.
Relaciones Públicas y Marketing
Como apuntábamos paginas atrás, las Relaciones Públicas están al servicio del
marketing de la organización y por lo tanto tienen una fuerte vinculación que, con
frecuencia da como resultado que se confundan ambos términos.
Reparemos brevemente en sus diferencias fundamentales. Aunque en muchas oca-
siones sus funciones se solapan, porque ambas se ocupan de las relaciones de la
organización y utilizan técnicas de comunicación análogas para llegar al público y
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 30
en el fondo ambas tienen como objetivo último garantizar el éxito de la organiza-
ción y su supervivencia económica, la diferencia fundamental radica en el concepto
de que la principal misión de las RR.PP. es crear un clima de entendimiento mutuo
entre la organización y sus públicos, mientras que la misión fundamental del mar-
keting es atraer y satisfacer a los consumidores para crear y mantener mercados
para los productos y servicios de la organización (Xifra, Wilcox y Cameron, 2006).
Grunig aporta también una diferencia elemental entre ambas disciplinas por el ca-
mino de la definición que hacen ambas de los públicos a los que se dirigen: mientras
que los profesionales del marketing tienden a hablar de ‘mercados objetivo’, los pro-
fesionales de las RR.PP. hablan de ‘públicos de interés o stakeholders.
Finalmente los teóricos y estudiosos de las RR.PP. apuntan otra diferencia substan-
cial entre las RR.PP. y el marketing y es que en las óptimas RR.PP. no está presente la
idea de persuadir a los públicos; su meta ideal es crear una comprensión y coopera-
ción mutuas mediante un diálogo bidireccional. El marketing, por el contrario, tiene
una intención y un objetivo persuasivo: vender productos y servicios.
Es importante resaltar que lo dicho hasta el momento no contradice la idea original
de que las Relaciones públicas estén al servicio del marketing de la organización.
Ya lo afirmaba el gurú del marketing Philip Kotler(1992) cuando aseguraba que las
RR.PP. constituyen la quinta ‘P’ del mix de marketing , junto con el producto, el pre-
cio, la distribución y la promoción. Por su parte Thomas Harris en su libro The mar-
keters Guide to Public Relations afirmaba que se podrían distinguir entre dos tipos
diferentes de RR.PP., aquellas que respaldan al marketing se denominan Relaciones
públicas de marketing y aquellas que definen las relaciones de la empresa con sus
públicos de interés las llamaba Relaciones públicas corporativas.
Con objeto de remarcar las maneras en las que las RR.PP. pueden contribuir a al-
canzar los objetivos de marketing a continuación se traslada la lista que Dennis L.
Wilcox realizaba en su libro Public Relations Writting and Media Techniques:
• Fomentan nuevos clientes potenciales para nuevos mercados.
• Proporcionan promociones de terceros, a través de periódicos, revistas
radio y televisión, mediante comunicados de prensa sobre los productos
de una determinada empresa.
• Crean estímulos de venta, a través de artículos en prensa especializada.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 31
• Allanan el camino para las ventas.
• Mejoran la eficacia de la promoción y publicidad de una organización.
• Proporcionan una literatura de ventas gratuita, ya que los artículos so-
bre la empresa y sus productos pueden ser reimpresos como extractos
informativos.
• Convierten a la empresa en fuente autorizada de información sobre un
determinado producto.
• Ayudan a vender productos menores que gozan de grandes presupues-
tos para otras herramientas de comunicación.
Las Relaciones Públicas no son imágenes o textos pagados en un medio de comu-
nicación. Eso sería Publicidad. No son catálogos, expositores o pruebas de produc-
to. Eso es promoción. No es un correo electrónico que recibimos en nuestro buzón
para darnos a conocer una iniciativa de una empresa. Eso es marketing directo. No
es la presentación constante de una figura política como máximo líder de una for-
mación. Eso es propaganda.
Por encima de las diferencias de matices apuntados hasta el momento entre las
distintas herramientas del mix de comunicación de las compañías, en la actualidad
se impone un concepto mucho más potente que todas las diferencias juntas. Es el
concepto de la comunicación integrada e marketing, sobre el que pivota cualquier
actividad profesional de comunicación, como venimos apuntando a lo largo de todo
el libro.
Como explican Don Schulz, Stanley Tannenbaum y Robert Lauterborn en su el li-
bro Integrated Marketing Communications: “es un concepto de planificación de la
comunicación de marketing que reconoce el valor añadido de un plan global que
evalúa el papel estratégico de una diversidad de disciplinas de comunicación (Pu-
blicidad, marketing directo, promoción y Relaciones públicas) y combina estas dis-
ciplinas para lograr un impacto claro, consistente y máximo de la comunicación”.17
En este libro estamos empeñados en trasladar una visión integrada de las Relacio-
nes Públicas acorde con la realidad de una práctica plenamente vigente en el siglo
XXI. Como asegura Antonio S. Lacasa, esta dignificación de las relaciones Públicas
pasa por el conocimiento de su fundamento científico, la comprensión de su utili-
17 Don Schulz, Stanley Tannenbaum y Robert Lauterbo. Integrated Marketing Communications
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 32
dad y la aprehensión de la evolución que ha experimentado desde su práctica en el
siglo XIX.
Por todo ello, más adelante, nos detendremos en analizar las diferentes etapas por
las que ha pasado la práctica de las Relaciones públicas, invirtiendo cierto tiempo a
explicar cómo hemos llegado hasta el concepto actual de esta disciplina científica.
El profesional de Relaciones públicas
La función de Relaciones Públicas en la empresa se gestiona a través de un equipo de
profesionales ubicados en la propia organización, o bien contratando los servicios
de una agencia de RR.PP. externa. Ambos modelos conviven en la actualidad, de-
pendiendo la elección de uno u otro en función de diversos factores como el tamaño
de la compañía, su actividad productiva y, sobre todo, el nivel importancia que la
dirección le otorgue a esta función de la comunicación en el seno de la empresa.
El tener una Dirección de RR.PP. interna aporta como principal ventaja que el pro-
fesional que esté al frente de la misma comparte a tiempo completo los objetivos,
proyectos, preocupaciones y espíritu de la organización. Esto le permite entender
y traducir mejor al exterior, las políticas que adopte la organización, cuestión que
tardará en dominar un consultor externo.
Independientemente del esquema de trabajo que elija la organización, es decir, que
sea un especialista interno o agencia, la persona que tenga encomendada la función
de RR.PP. en la empresa, lo primero de todo es que debe de responder a la figura de
un ‘profesional’. ¿A que nos referimos cuando utilizamos el concepto de profesio-
nalidad? Grunig y Hunt (2003) lo explican de la siguiente forma: “en las organiza-
ciones formales, los profesionales experimentan el tirón de dos lealtades: la lealtad
hacia la organización para la que trabajan, y la lealtad hacia la profesión de la que
obtienen sus valores y pericia. Los trabajadores no profesionales, por el contrario,
juzgan si están haciendo un buen trabajo sólo gracias al feedback que reciben de
sus superiores. Los profesionales, sin embargo, también obtienen un feedback de
lo bien que están haciendo su trabajo de otros profesionales que no ejercen para la
misma organización”18
Perfil profesional
Cualquier tentativa de definir un único perfil de profesional de RR.PP. sería inútil,
pues hay tantos profesionales de RR.PP. como maneras de entender las mismas en
18 Grunig y Hunt. Página 131.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 33
empresas y organizaciones dentro de un sector de actividad cada día más amplio.
Lo que si podemos aportar son las claves fundamentales que una persona que quie-
ra dedicarse al apasionante campo de las RR.PP. debe manejar, apoyándonos en
distintas valoraciones que otros tantos expertos en RR.PP. han hecho a lo largo de
la historia. Uno de los primeros fue el profesor Bernays, que planteó una serie de
cualidades del comunicador de Relaciones Públicas:
• Tener carácter e integridad.
• Tener sentido de la lógica, sin perjuicio de la creatividad y de la imagi-
nación.
• Ser veraz, discreto y objetivo
• Tener capacidad de resolución de problemas de largo alcance
• Poseer una gran cultura general y curiosidad despierta para ampliarla
• Gozar de capacidad de análisis y de síntesis, junto a una desarrollada
intuición.
• Poseer la inquietud de mejorar constantemente sus conocimientos en
las Ciencias sociales y en las Relaciones Publicas.
Por su parte, Sam Black señaló que el profesional que desarrolle la función de RR.PP.
para la organización debe atesorar las siguientes competencias:
• Gran sentido común
• Capacidad de organización
• Capacidad de criterio, objetividad y facultad de crítica
• Imaginación y curiosidad
• Capacidad para poder observar los distintos puntos de vista
• Imperturbabilidad
• Capacidad de trabajo y resistencia
• Gran sentido del humor
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 34
Para Wilcox, Cameron y Xifra (2006) cinco son las habilidades esenciales del profe-
sional de RR.PP.:
• Capacidad de redacción, que consiste en la habilidad de poner ideas e
información en un papel, de forma clara y concisa.
• Capacidad de investigación: Con objeto de poder aportar argumentos
sólidos a las causas basados en hechos contrastados, el profesional de
RR.PP. debe saber recopilar información de diversas fuentes o diseñar
estrategias de investigación para obtener tales datos.
• Pericia planificadora: las RR.PP. se fundamentan en la planificación, por
eso el profesional de RR.PP. debe ser un grana planificador para tener
una visión de conjunto y garantizar que todos os materiales se tienen a
tiempo y los eventos se producen sin problemas.
• Capacidad resolución de problemas: el profesional de RR.PP. debe tener
la capacidad de plantear ideas innovadoras y creativas para resolver el
problema de comunicación de la empresa o para conseguir que el pro-
grama de RR.PP. sea único y memorable.
• Competencia empresarial y económica: sin un conocimiento exhaustivo
de las dinámicas empresariales y del negocio concreto en el que se ubica
la empresa, difícilmente se puede desempeñar la función directiva de las
RR.PP. en el marco de la organización.
No todos los trabajos de Relaciones Públicas requieren disponer de estas cinco ha-
bilidades con el mismo nivel de intensidad. A menudo depende de las responsabili-
dades específicas del cargo y de las tareas a realizar.
Fuente: elaboración propia a partir de Wilcox, Cameron y Xifra (2006)
Las 5 habilidades esenciales del profesional de RR.PP.
Profesional de RR.PP.
Capacidad de redacción
Capacidad de
investigación
Pericia plani6icadora
Capacidad resolución
de problemas
Competencia empresarial y económica
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 35
Antonio S. Lacacasa, complementa esta trilogía de atributos que debe tener el pro-
fesional de RR.PP. afirmando que lo que diferencia a un verdadero Relaciones Pú-
blicas de los espontáneos intrusos que se añaden unilateralmente a la actividad es
la vocación.
Rojas Orduña (2005) señala que el Director de Relaciones Públicas debe tener una
visión holística e la organización a la que pertenece, sin dejar de considerar la rea-
lidad de su entorno. Sin lugar a dudas, tiene que cumplir la función esencial de con-
vertirse en los ojos y los oídos de la empresa y, a veces, en la conciencia de la misma.
En su calidad de asesor, el director de RR.PP. también tiene la responsabilidad de
aconsejar a los máximos responsables, ya sean presidentes, consejeros delegados
o directores generales, que cada vez con mayor frecuencia optan por trasladar al
Director de RR.PP. la función de portavoz de la entidad. Por eso afirma este mismo
autor que el papel del director de RR.PP. es muy complejo, ya que tiene que encon-
trar equilibrios con un amplio número de audiencias, lo que le exige flexibilidad, y
al mismo tiempo , tiene que mantenerse firme para alcanzar los objetivos de comu-
nicación, encajándolos en la estrategia global de la organización.
Debe conciliar, por tanto, su competencia técnica con las habilidades directivas,
para gestionar sus recursos y jugar un papel determinante en la cúpula de la orga-
nización.
La formación de un profesional de Relaciones Públicas varía de un país a otro , pero
en el ámbito español existen unos estudios de grado que dan respuesta a las ne-
cesidades básicas de conocimiento teóricos para dar los primeros pasos en esta
profesión, se enmarcan en la Licenciatura de ciencias de la Información, en la espe-
cialidad de Publicidad y RR.PP. aunque, lógicamente para dar respuesta a los reque-
rimientos del puesto y para adquirir las competencias y habilidades que acabamos
de describir, se hace absolutamente necesario complementar esta formación en
áreas de periodismo, nuevas tecnologías, economía y empresa, recursos humanos
etc. Y por supuesto, al menos un idioma más a parte del inglés.
Como cualquier otro profesional, un director de RR.PP. debe buscar continuamente
cursos de postgrado para reciclarse y mantenerse al día en las últimas novedades
y tendencias del sector, así como formar parte de las asociaciones profesionales
concretas.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 36
El Director de Relaciones públicas, al igual que el departamento en el que se ubica,
puede tener distintas denominaciones. En muchas ocasiones se denomina Director
de comunicación y RR.PP. Director de Relaciones externas, de RR.PP. a secas, Res-
ponsable de relaciones con la prensa, Director de Relaciones institucionales o es
vulgarmente conocido como ‘Dircom’.
Según un estudio de la Asociación de directivos de comunicación, DIRCOM, en Es-
paña existen hasta 76 denominaciones diferentes para referirse al responsable de
la comunicación de una organización, lo que contribuye, sin duda a generar cierta
indefinición de su papel en la organización.
La ubicación en el organigrama de la función de RR.PP.
La gestión de la comunicación, como función directiva que es, tiene que tener un re-
presentante en la alta dirección de la compañía, que esté presente en sus máximos
órganos de gobierno. Según señala Rojas Orduña (2005) esto se da en gran medida,
ya que el 70% de los directores de RR.PP. reporta al máximo ejecutivo (el 31% depen-
de de la presidencia y un 28,5% del director general), mientras que el 65% participa
en el Comité de dirección de la entidad.
Fuente: elaboración propia
Como ya se ha explicado más a tras, entre las funciones del Director de relaciones
públicas está la de asesorar a la dirección para obtener el entendimiento mutuo de
la organización con sus públicos de interés. Por este motivo, se espera del Director
Posición de la Dirección de RR.PP. en el organigrama
Fuente: elaboración propia
Presidente
Dirección de RR.HH.
Dirección Financiera
Dirección de Marketing y ventas
Dirección de producción
Dirección de RR.PP.
Responsable de Relaciones con los
medios Responsable de asuntos Públicos
Responsable de RR.PP. Internas
Responsable de gestión de eventos y
protocolo
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 37
de RR.PP. que no sólo sepa de su área natural de conocimiento, sino que también
cuente con habilidades directivas con objeto de que pueda ejercer el liderazgo en
momento de crisis, que pongan en peligro la reputación y la imagen de la organi-
zación.
Su posición en el organigrama ha hecho que vaya ganando enteros en la valoración
como profesión, confirmando la indiscutible importancia de realizar una gestión de
la comunicación oportuna, con visión a largo plazo y de manera consistente desde
el corazón de la organización.
En las grandes corporaciones, el titular de la Dirección de RR.PP. suele tener a su
cargo otros departamentos clasificados casi siempre, en función de los públicos de
la organización a los que atienden. Es el caso del Responsable de relaciones con los
medios, el responsable de Public affairs, el responsable de RR.PP. con empleados o el
responsable de gestión de eventos y protocolo, cuando la actividad de la compañía
en este ámbito, así lo requiere.
Así mismo, el director de RR.PP. tiene que mantener una perfecta coordinación con
el Director de Marketing de la organización, el responsable de servicio al cliente y
la Dirección de R.HH., entre otros. Esta cuestión adquiere una capital importancia
para que los mensajes de la organización se perciban en el exterior y en el interior
como una única voz, sean consistentes y guarden coherencia. Es la base de la comu-
nicación integrada de marketing, por la que venimos abogando a lo largo de toda
la exposición.
Rojas Orduña (2005) lo explicaba así: “la inconsistencia en los mensajes de una or-
ganización puede producir confusión en las audiencias externas y frustración en las
internas. La solución a este problema es una coherencia exquisita en los mensajes
que se lancen a través de la publicidad, las Relaciones Públicas, el marketing directo
y, en sí, mediante cualquier otra disciplina que se emplee para entrar en contacto
con el público”.
¿Qué cualidades debe tener responsable de relaciones con los medios eficaz?
La especial relevancia que adquiere el mantener unas relaciones fluidas con los
medios de comunicación requiere que nos detengamos, por unos instantes en des-
cribir esta función, que como hemos explicado se desarrolla en el marco de la Di-
rección de RR.PP.
El profesional que trabaje al frente de una Jefatura de prensa de una empresa debe
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 38
estar orientado a obtener el óptimo tratamiento informativo de la organización
para la que trabaja y sus máximos responsables en los medios de comunicación. Ha
de ser un gran conocedor de la cultura de la organización, del sector y del contexto
en el que opera esta institución y por supuesto debe conocer a la perfección el entra-
mado organizativo y operativo de los medios de comunicación, con el fin de poder
moverse con soltura en un mundo, cuando menos peculiar, donde se entrecruzan la
política, el ego y el poder.
El responsable del departamento de relaciones públicas y de relaciones con los me-
dios debe estar ante todo informado de lo que pasa a su alrededor, enterado tanto
de lo que acontece en su entorno social y geográfico, como de lo que sucede y se
mueve en su institución. La (buena) información es su principal herramienta de
trabajo. Esta cuestión es clave sobre todo a la hora de encarar cualquier situación
hostil relacionada con un rumor desfavorable para la organización que salte a los
medios. En estas situaciones, saber reaccionar a tiempo es la mejor evidencia de
que nos encontramos ante un buen profesional.
Lo que sin ninguna duda es necesario para realizar una óptima gestión como re-
laciones públicas es mantener una estrecha colaboración con el máximo dirigen-
te de la organización para la que se trabaje. Una vez más, hablamos de relaciones
de confianza y complicidad con objeto de diseñar la política de relaciones con los
medios que mejor se adapte a la entidad y a la persona que lidera la misma, lo que
no siempre resulta sencillo, porque a veces los dirigentes carecen de habilidades
de comunicación o no creen en la misma como una herramienta estratégica para
las organizaciones. No en vano, con gran frecuencia tanto en la política como en la
empresa se suelen reconocer deficiencias de comunicación, pero sólo a posteriori:
“la medida era acertada pero no la hemos sabido comunicar bien”, es la explicación
habitual de los reputados directivos responsables de algún fracaso en su gestión.
Se reconoce la importancia de la comunicación, aunque tarde, y se usa sólo como
excusa para eludir responsabilidades, sin propósito de enmienda alguno (Campo
Vidal, 2008).
Esta relación de cooperación se concreta en términos de la estructura organizativa,
en una dependencia directa del responsable de relaciones públicas de la máxima
autoridad de la empresa, que se debe de traducir en encuentros diarios para ana-
lizar la actualidad informativa y definir los foros a los que acudir, las actividades
y los hechos relevantes de la institución que son conveniente difundir y las claves
políticas adecuadas para enfocar los asuntos que incumben a la organización. El
tener línea directa con el jefe, no nos engañemos, lleva aparejado cierta autonomía
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 39
y algún privilegio que no siempre es bien visto por el resto de los responsables de
la directiva o del comité de gestión, al que por cierto, no hay excusas, el director de
comunicación debe pertenecer. La mejor fuente de información del profesional del
gabinete es su propio jefe. A él se lo debe confiar todo, y con respecto a él actuare-
mos siempre con la debida discreción. El resto de departamentos no van a informar
al gabinete de prensa de nada o casi nada, primero porque la cadena interna no
funciona así y segundo, por el recelo que crean los departamentos de comunicación
(Del Río, 2008: 66)
Relaciones Públicas, jefes de prensa, directores de comunicación, responsables de
relaciones con los medios…, diferentes denominaciones para describir una activi-
dad tan demandada por la industria como denostada por los otros mandos dentro
de la organización. Una actividad cargada de sinsabores porque, como casi en todo,
mientras salen bien las cosas y se realiza una adecuada gestión con los medios, no
se reconoce el trabajo, y cuando se desata una crisis, el titular de este departamento
es el primero en caer.
Conocer el entorno también significa dominar who is who? dentro del círculo de
los directores de comunicación. Es un error no conocer a los homónimos de profe-
sión, o carecer de un contacto directo con ellos. A menudo se producen colisiones
de agenda entre las organizaciones, que con una relación fluida entre colegas se
podrían evitar.
Poniendo el foco en las cualidades del responsable de relaciones con los medios,
es deseable que tenga experiencia práctica previa en un medio de comunicación
(agencia de prensa, periódico, radio…), porque la enseñanza que se ofrece en este
campo en algunas de las carreras universitarias en las que se forman estos perfiles
profesionales (Periodismo, Publicidad y RR.PP.) es más bien escasa. Sin embargo, no
sólo es importante tener un buen conocimiento técnico: lo de relacionarse bien con
los medios, como ya hemos visto, tiene que ver mucho más con la química que se
pueda generar entre dos personas y las cualidades del individuo, que con complica-
das destrezas. Para del Río, las habilidades que ha de poseer un buen responsable
de relaciones con los medios son: ilusión; alegría; constancia; simpatía; persona-
lidad; originalidad; mucha seguridad; aprender de los fracasos; experto en tecno-
logías; apostar por los avances; pasión por este trabajo y cambiar al tiempo que la
sociedad. Si combinamos estas cualidades con la eficacia, la rapidez, el ingenio y la
discreción, estaremos ante el perfil óptimo de un responsable con los medios.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 40
Como vemos, son condiciones perfectamente extrapolables a cualquier tarea en
la que el peso de la actividad se coloque en la interacción con otras personas. Por
eso, para trabajar con pericia en este campo es necesario estar orientado hacia las
personas, estar muy motivado y poner mucho de nosotros mismos en cada cosa
que hacemos. Por ello, lo primero que hay que invertir en esta profesión es tiempo,
mucho tiempo personal, para atender las susceptibles demandas de información
que puedan tener los periodistas a los que le hemos ofrecido cubrir una noticia o
se encuentran interesados en completar algún artículo que haga referencia a la or-
ganización para la que trabajamos. Sea la hora que sea, día festivo o laboral, se ha
de atender la consulta que se haga desde un medio. ¿Servilismo?, en absoluto. Se
trata de facilitarle el trabajo al máximo al periodista, de colaborar desde el respeto
mutuo y la profesionalidad de ambos. En definitiva, el responsable de públicas ha
de convertirse en el aliado más importante de los medios de comunicación a la hora
de llevar a cabo su trabajo.
Y es que para establecer relaciones de confianza con los profesionales de los me-
dios, lo primero que se debe hacer es entrar en contacto con ellos, asistiendo a los
encuentros profesionales y acontecimientos sociales en los que se den cita, sobre
todo si estos están promovidos por ellos. La mejor herramienta que puede mane-
jar un profesional de las relaciones públicas es una completa agenda de contactos:
“para el Relaciones públicas la agenda profesional es su capital y su currículo. Su
salvoconducto, ya que su nombre profesional vive un eterno presente” (Almoguera,
2009).
A la panoplia de cualidades antes descritas, habría que sumar el tener la versati-
Responsables de Relaciones con los
medios
Motivación
Discreción
Ingenio
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 41
lidad de erigirse como portavoz de la institución, cuando las circunstancias así lo
requieran, sin temor a poder actuar ante cualquier medio y en cualquier momento.
También es necesario ganarse el respeto y la mejor forma de hacerlo es saber escri-
bir, saber hablar y demostrar que se posee criterio propio ante los temas de la actua-
lidad. Por ello, no es extraño encontrarnos con tribunas de opinión firmadas por los
responsables de relaciones públicas, directores de comunicación, jefes de prensa o
asesores que ponen en práctica esta máxima. Un respeto sin el que un responsable
de relaciones con la prensa no podrá sentirse legitimado para solicitar educada-
mente a un colega de los medios que publique la información que le ha remitido.
Entre las tareas más frecuentes de un responsable de relaciones con los medios de
comunicación, podemos apuntar las siguientes (Fernández López, 2007):
1. Atender las demandas de los medios de comunicación diligentemente.
2. Ser proactivos en la emisión de información de la manera más oportuna
cada vez que se encuentre una “percha informativa”.
3. Gestionar y mantener la base de datos de periodistas.
4. Elaborar informes de seguimiento de apariciones en los medios de la
organización.
Pero, ¿cuál es el perfil del profesional que está al otro lado de la cama?, ¿cómo es
el periodista que suele interaccionar con los profesionales de las Relaciones públi-
cas de una empresa? Hay de todo como en botica. En el mejor de los casos están
los llamados periodistas ‘bien informados’, los que cuentan con fuentes fidedignas,
aquellos que son piezas de valor en las redacciones porque son los creadores de los
titulares en primera página, de las exclusivas y de las noticias que venden. Son los
profesionales que prestigian al medio y, desde el punto de vista empresarial, intoca-
bles, imprescindibles, por su aporte a la cuenta de resultados: “esta casta superior
de informadores de éxito, de rostros mediáticos, populares, conocidos como las ‘va-
cas sagradas’ de los medios de comunicación, no son paradójicamente tan habitua-
les en el ruedo informativo. Parecen ausentes del quehacer diario de la profesión,
aunque sí están desde luego infinitamente mejor informados que la infantería de la
prensa. A los periodistas anónimos de las secciones de Nacional o de Política gene-
ralista de agencias de prensa, diarios, revistas, radio y televisión, tradicionalmente
conocidos como ‘plumillas’, se los puede ver bregando en las ruedas de prensa, en
las convocatorias en la sede los grupos o en sede parlamentaria, y son receptores de
notas de prensa estándar que facilitan los gabinetes de los partidos. Sus interlocuto-
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 42
res son los jefes de Prensa de las formaciones políticas o de las instituciones. Llenan
páginas, horas de noticiarios de radio y televisión con noticias poco diferenciadas
de un medio a otro. La elite de la prensa, por el contrario, persigue información de
calidad, tira más alto y se diría que posee el don de la ubicuidad. Esta aristocra-
cia periodística, cuyas tarjetas suelen estar orladas con el título de ‘corresponsal
diplomático’, son llamados a cenáculos selectos, en los jardines de la clase políti-
ca –comidas privadas, actos públicos, premios, cócteles, presentaciones- lugares
reservados donde son puntualmente informados ‘off the record’ sobre sucedidos y
jugosos escándalos e historias de las cloacas, habitualmente del enemigo, de gran
impacto informativo. Sus selectas fuentes les anticipan decisiones ‘top secret’ y po-
nen en circulación rumores que adquieren con brevedad el efecto ‘bola de nieve’
(Almoguera, 2009).
La génesis de las Relaciones Públicas. Historia y desarrollo de la disciplina.
La historia de las Relaciones Públicas comienza con unos comunicadores que no se
consideraban profesionales de las mismas, pero que practicaban actividades muy
parecidas a esta herramienta de comunicación.
El término ‘Relaciones Públicas’ fue utilizado por primera vez en 1882, cuando el
abogado Dorman Eaton se dirigió a la Yale Law School hablando de “The Public
Relations and Duties of the Legal profession”19. En aquel entonces, las Relaciones
Públicas eran entendidas como la función de vigilar el bienestar dl público.
Sin embargo, el término ‘Relaciones Públicas’ no se había utilizado para describir
al profesional de la comunicación que conocemos hoy, hasta que Bernays acuñó el
término ‘asesor de Relaciones Públicas’ en los años 20. Los profesionales no se lla-
maron a sí mismos agentes de prensa, publicists, o asesores de Relaciones Públicas
hasta mediados del siglo XIX y principios del XX (Grunig y Hunt, 2003)20.
La mayoría de los historiadores de las Relaciones Públicas remontan los orígenes de
funciones parecidas a tiempos muy antiguos. Hagamos un breve repaso de ellos. El
gran filósofo, científico y sociólogo griego, Aristóteles, fue quizás el primero en des-
cribirlas en su libro clásico ‘Retórica’, al definir la misma como “el arte de la oratoria,
en especial el uso persuasivo del lenguaje para influir en el pensamiento y en las
acciones de los oyentes”. Los antiguos griegos creían que la retórica era una herra-
19 Ray Eldon Hiebert, Courtier to the Croud (ames: Iowa State Univesity Press, 1966), pag. 87
20 James E. Grunig y Todd Hunt. Edición adaptada por Jordi Xifra. Pág. 62 y ss. Gestión 2000.
Barcelona, 2003.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 43
mienta importante del arte de gobernar. Así pues, se puede suponer la obra ‘Retó-
rica’ como uno de los primeros libros que se han escrito sobre Relaciones Públicas.
Como también se puede considerar que el éxito de los apóstoles a la hora de difun-
dir el cristianismo en el siglo I, es uno de los grandes hitos históricos de las Relacio-
nes públicas. No en vano los apóstoles Pedro y Pablo organizaron actividades, es-
cribieron cartas y utilizaron discursos, muy semejantes a los que podemos realizar
ahora en el marco de las relaciones Públicas modernas, con el fin de ganara adeptos
a su causa.
Retrotrayéndonos al momento del nacimiento de la imprenta, unos 1.400 años des-
pués, las Relaciones Públicas desempeñaron un papel importante en el contexto
de la transmisión de la ideología religiosa a través de la impresión de las primeras
biblias. Bernays 21 describe el Renacimiento y la Reforma, “como dos periodos en los
que la opinión pública adquirió notoriedad y en los que los comunicadores intenta-
ron modificarla (…) El poder creciente d la opinión pública en los siglos XVII y XVIII
dio como resultado la abolición de la censura.(…) Esto hizo que fuera posible una
discusión pública libre; produjo una mayor dependencia de los líderes respecto de
sus Relaciones públicas ”.
La Revolución americana es uno de los escenarios históricos más importantes de
actividades parecidas a las Relaciones Públicas, cuando la asociación de unos habi-
lidosos propagandistas hizo posible el apoyo público a la mencionada revolución.
Nadie en aquella época describió a los propagandistas como ‘profesionales de las
Relaciones públicas’ y la comunicación no era su única actividad, sin embargo, se ha
demostrado con el tiempo que muchas de las actividades que llevaron a cabo para
hacer avanzar la revolución eran muy parecidas a las técnicas que los profesionales
de Relaciones públicas utilizan en la actualidad. El reconocimiento de este hecho
lo hizo patente uno de los más renombrados teóricos de las Relaciones públicas
en 1976, cuando Scott M. Cutlip escribió un artículo en la Public Relations Review,
donde afirmaba “los especialistas actuales de Relaciones Públicas deben reconocer
que Adams fue su progenitor”. Según Cutlip, Adams utilizó seis técnicas que los
profesionales actuales siguen empleando hoy en día: “una organización activista;
utilización de numerosos medios; símbolos y eslóganes; el pseudo-acontecimiento;
la orquestación de los conflictos y la necesidad de una campaña sostenida de satu-
ración de mensajes”.
A finales del siglo XIX, cuando se estaba gestando la nueva Constitución de 1878-
21 Edward l. Bernays, Public Relations. Págs. 19, 21 y 22. University of Oklahoma Press, 1952.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 44
88 las Relaciones Públicas volvieron a hacer su aparición estelar de la mano de los
federalistas Alexander Hamilton y James Madison, que en palabras del prestigio-
so historiador Allan Nevins22 “hicieron al trabajo más grande realizado nunca en
América en el campo de las Relaciones Públicas”. En la campaña que Hamilton y
Madison a favor de la nueva Constitución utilizaron dos elementos capitales de las
Relaciones públicas modernas: la comunicación eficaz, a través de la publicación de
ochenta y cinco Federalists papers en periódicos importantes de todos los estados
y el hábil uso de la psicología de masas.
Nuestro último ejemplo del uso precoz de las Relaciones Públicas llegó cuarenta
años más tarde con la llegada de Andrew Jackson a la presidencia de la nación en
1829, al que se le consideró unos de los seis “grandes” presidentes norteamericanos,
aunque su educación era escasa y a duras penas sabía leer y escribir. Por eso nece-
sitaba a alguien que le ayudara a comunicarse y esa persona fue Amos Kendall, que
realizó tareas para Jackson que, hoy en día son actividades corrientes de Relaciones
públicas. Le escribió sus famosos discursos, redactó artículos para el periódico del
partido, distribuyó artículos (notas de prensa) a la prensa jacksoniana e hizo de ase-
sor político y de responsable de campañas políticas. Al igual que Hamilton, Kendall
poseía dos características esenciales en un Relaciones públicas: una mentalidad
fuerte capaz de captar y simplificar temas complejos, y unas potentes habilidades
de comunicación.
Como señala Xifra (2003) “estos ejemplos de figuras notables en la historia que utili-
zaron actividades parecidas a las Relaciones Públicas antes de que los especialistas
empezaran a denominarse a sí mismos agentes de prensa o asesores de Relaciones
públicas, deberían ser suficientes para demostrar que la comunicación dirigida y
gestionada es tan vieja como la propia historia. Muestran que las técnicas de Re-
laciones públicas que se utilizan en la actualidad se han empleado durante siglos,
ponen de relieve que las capacidades que una persona de Relaciones públicas nece-
sita, la de pensar y comunicarse, han sido constantes a lo largo de los siglos”.
Sin embargo, estos ejemplos también ponen de manifiesto que en una primera eta-
pa de la evolución de las relaciones Públicas, estas se confundían con la persuasión
y/o la propaganda. Ello explica la mala prensa que todavía hoy tienen las Relacio-
nes Públicas, a menudo generadoras de desconfianza, sospecha e incluso miedo.
Todavía hoy se asocian a manipulación de la opinión pública y se entienden como
publicidad encubierta. Por eso, tuvieron que pasar muchos más años para que se
22 Allan Nevins, “The Constitution Makers and the public: 1785-1970”, Public relations Review 2
(otoño, 1978).
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 45
desarrollara el concepto actual de las Relaciones Públicas distinto al de la pura per-
suasión.
Las cuatro maneras de entender las Relaciones públicas.
El concepto de las Relaciones Públicas ha evolucionado a lo largo del tiempo, desde
una manera de entender las mismas muy enfocadas al único beneficio de aquellas
empresas o políticos que las promovían a un concepto de entendimiento mutuo
entre la organización y sus públicos. Los cuatro modelos que vamos a pasar a des-
cribir a continuación representan sendas fases de desarrollo en la historia de esta
disciplina.
Como explica Xifra (2003), el modelo ‘Agente de prensa/publicity’ fue el primero
en aparecer en el periodo de 1850 a 1900, justo a continuación de los ejemplos his-
tóricos a los que acabamos de referirnos en el epígrafe anterior como actividades
parecidas a las Relaciones Públicas. Luego llegó el turno del modelo de ‘Información
pública’, que dio comienzo alrededor de 1900 practicándose como modelo más ex-
tendido de RR.PP. hasta los años 20. El modelo ‘Asimétrico bidireccional’ se comen-
zó a utilizar en esa misma década de 1920 y una evolución de este mismo modelo
que Grunig y Hunt (1984) denominaron modelo ‘Simétrico direccional’ apareció
mucho después, en los años 60 y 70, estando en vigor todavía hoy.
Comencemos pues, por describir muy gráficamente cada uno de estos modelos
para que el lector tenga la oportunidad de valorar la evolución del concepto y las
claves definitorias de cada una de estas fases, con objeto de entender cómo muchas
de las organizaciones de nuestro entorno siguen utilizando las relaciones públicas
de la manera en que se utilizaban un siglo atrás.
Etapas en la evolución del concepto de RR.PP.
Modelo Agente de prensa (1850-1900)
Modelo de información pública (1900-1920)
Modelo asimétrico bidireccional (1920-1960)
Modelo simétrico bidireccional
(1960 - actualidad)
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 46
El modelo de ‘Agente de prensa/publicity’
La figura de Amos Kendall como agente de prensa del presidente de Estados Uni-
dos, Andrew Jackson, dio paso a unos nuevos profesionales de las Relaciones Públi-
cas que se ocupaban, entre otras cuestiones, de crear la imagen de muchos héroes
populares norteamericanos. Es el caso de la leyenda de Davy Crockett, ideada para
compensar la creciente popularidad de Jackson en el Oeste23, por el agente de pren-
sa de la oposición al gobierno de aquel entonces, Mathew St. Clair Clarke, (Cutlip
y Center, 1978). Otros héroes como Buffalo Bill Cody, Wyatt Earp, Calamity Janey
wild Bill Hickock fueros creados por agentes de prensa o publicits que trabajaban
para promotores del Este. De la misma manera, estos profesionales de las RR.PP.
extendieron rumores , más bien infundados, a través de sus escritos sobre la tie-
rra, el clima y el oro de California y el territorio de Oregón con objeto de movilizar
a dispuestos colonos. Los agentes de prensa escribían artículos de mucho interés
popular, pero con poco valor periodístico para los ávidos lectores de la época que
accedían a una recién nacida prensa al alcance de cualquiera.
Un ejemplo de empresario de la época que utilizó las Relaciones Públicas en su pro-
pio beneficio fue Phineas T. Barnum, que promocionaba sorprendentes atracciones
de su Circo Barnum & Bailey, a través de exagerados artículos en periódicos que
hacían alusión al contenido de sus exhibiciones. Los periódicos concedían espacio
informativo y columnas de editoriales a historias como la de la esclava negra, Joice
Heth, que supuestamente había criado a George Washington 100 años antes. Estos
artículos levantaron un terrible furor popular, pero también científico, lo cual hizo
del circo de Barnum un excelente negocio. En palabras de su propietario “no existía
eso que llamaban mala publicity, pues mientras que escribieran bien su nombre, no
le importaba si los periódicos le atacaran o mentir a la gente”.
La relación con la prensa relatada hasta el momento respondía a los intereses par-
ticulares de los negociantes de la época, los clientes de los agentes de prensa, pero
otros muchos publicits ejercían para dar servicio a lo que ellos llamaban ‘causas
sociales’, como la American Peace Society; el movimiento a favor de la templanza,
que abogaba por la abstinencia de bebidas alcohólicas y también, para los abolicio-
nistas que buscaban el final de la esclavitud.
En los años que siguieron a 1875 se produjo el gran auge de los nuevos hombres de
negocios, en el que los propietarios de aquellas empresas se convirtieron en hom-
23 Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public Relations, 5ª edición (Englewood Cliffs, Prenti-
ce Hall, 1978.
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bres todopoderosos, dominando la industria a gran escala por todo el país. Éstos
ametrallaban a los periódicos para conseguir espacio gratuito en los mismos utili-
zando cualquier truco posible para vender sus productos. Los medios de comunica-
ción de aquel momento llamaban a los agentes de prensa de las empresa, flacks24,
publicits que disparaban toda su artillería a la prensa confiando en que parte de
ella diera en el blanco. Cuestión que, si nos fijamos, en la actualidad sigue vigente.
Los agentes de prensa de aquel entonces reconocen que utilizaban todo tipo de
artimañas para conseguir espacio en los medios. Según relata Edward L. Bernays en
su obra Biography of an idea (1965) en palabras de un publicist anónimo del mo-
mento: “no veo el daño que una buena falsificación le hace a nadie”, respondió. “Si
yo tratara con organizaciones que se atuvieran a la verdad, yo también les contaría
la verdad, pero, ¿dicen la verdad los periódicos? ¿No tienen sus vacas sagradas?,
¿atacan a corporaciones en las que sus propietarios tienen acciones?...Voy a seguir
engañándoles. Así es como me gano la vida; y esa es la manera en que ellos se a
ganan”25.
De las líneas anteriores, el lector habrá podido inferir que, en algún sentido, este
tipo de Relaciones Públicas todavía hoy se sigue utilizando por algunas empresas,
que ven esta técnica del mix de comunicación como una vía más para vender sus
productos. Aunque las empresas no cometen el error de difundir información in-
cierta a través de sus notas de prensa, sin embargo todavía hoy buscan acaparar el
mayor espacio posible con sus noticias no pagadas en los medios de comunicación.
Si nos detenemos a visualizar la orientación de la comunicación de aquella época,
comprobamos que es unilateral, es decir, no busca el feedback de la audiencia. Y
24 El término flack empezó a extenderse en la I Guerra Mundial haciendo alusión al bombardeo
indiscriminado de los aviones enemigos.
25 Edward l. Bernays, Biography of an idea. Nueva York. Simon and Schuster, 1965, página 203.
Modelo de Agente de prensa/publicity
• Realizan una función persuasiva y propagandística
• Los profesionales difunden información tergiversada e incompleta de sus clientes
¿Cómo se entienden las
RR.PP?
• Unidireccional : de la organización a sus públicos. • Nulo papel de la investigación: sólo evaluación de recortes de prensa o recuento de asistentes a un acto.
¿Cómo es la comunicación?
• Se practica en deportes, promoción de productos concretos
• 15%
¿En la actualidad?
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como apunta Xifra (2003) la única manera de analizar la efectividad del impacto de
sus acciones de publicity se limitaba al cómputo de las repercusiones obtenidas,
por lo tanto se hacía un tipo de investigación posterior, que se podría calificar como
poco exhaustiva y científicamente incompleta.
El modelo de ‘Información Publica’
Corría el año 1900 cuando en Estados Unidos el 87,5% de la riqueza se concentraba
en la octava parte de la población y un uno por ciento era dueña del 54% de toda la
misma. En este contexto en el que los empresarios del ferrocarril tendían vías por
todo el territorio y controlaban, en gran parte, al gobierno, los grandes hombres
de negocios se ocupaban más por la obtención de beneficios que por la salud y la
seguridad en el trabajo. Los numerosos accidentes que se produjeron en un ámbito
laboral, en el que se primaba la rápida construcción de las vías ferroviarias, dieron
como resultado la movilización de los sindicatos, que se dieron cuenta del poder
que podían ejercer a través de la prensa contratando a agentes de prensa para ata-
car a los empresarios.
Los primeros que se lanzaron a utilizar la publicity para combatir los excesos de
las grandes empresas y del gobierno fueron un puñado de periodistas del perió-
dico McClure´s, bautizados despectivamente por Theodore Roossvelt en su etapa
de comisionado de policía de Nueva York como los muckrakers26. Esto comenzó a
ser así cuando denunciaron la corrupción del departamento de policía de aquella
ciudad. Los periodistas se dieron cuenta de la progresiva conciencia general de la
publicity y descubrieron que un uso controlado de la misma era un instrumento de
capital importancia para sacar a la palestra los abusos del gobierno y de los grandes
empresarios.
Ivy Leedbetter Lee, un periodista que escribía sobre economía para un periódico de
Nueva York, identificó la necesidad de un cambio profundo en la manera de hacer
Relaciones Publicas por parte de las empresas para responder a la guerra que los
publicits y muckrakers habían emprendido contra ellas, una forma de gestión de la
comunicación que fuera más allá que el simple ‘silencio administrativo’ de las com-
pañías agredidas o del gobierno ante un escándalo destapado por aquellos.
Ivy Lee fue el primer profesional del modelo de RR.PP. de ‘Información pública’ que
abogó por decir la verdad respecto de las acciones de una organización; y si la ver-
dad era perjudicial para la misma, cambiar su comportamiento, con el fin de es-
26 Aquellos que sacan trapos sucios al sol (N del T.)
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clarecer los hechos, sin necesidad de tener miedo a las consecuencias. Goldman
(1978) explica el razonamiento de Ivy Lee de la siguiente manera27: “…los inicios del
muckraking ofrecieron una idea excitante a Lee. ¿Era realmente sabia la política
del sector empresarial de mantenerlo todo en secreto? ¿Si la publicity se utilizaba
tan eficazmente para desprestigiar al sector empresarial, no podría utilizarse con la
misma eficacia para explicarlo y defenderlo”.
Poco después en 1906, en el marco de una huelga, propietarios de empresas del car-
bón contrataron a Ivy Lee para dar a conocer su postura a través de publicity. Fue
en esta crisis en la que Ivy Lee tuvo ocasión de implementar su visión de las Rela-
ciones Públicas basada en informar al público, dejando atrás el oscurantismo de
épocas anteriores. Esta nueva manera de RR.PP. se hizo patente cuando Lee envía
a la prensa una declaración manifestando que les proporcionaría toda la informa-
ción posible en relación a la huelga de los mineros del carbón al considerar ‘el alto
interés público general de las condiciones de la región minera’28. En el mismo envío
de esta declaración a los medios indicaba también las claves de su filosofía como
agente de prensa: “esto no es una oficina de prensa secreta. Todo nuestro trabajo se
hace abiertamente. Nuestro objetivo es proporcionar noticias (…) se suministrarán
rápidamente más detalles sobre cualquier tema tratado y ayudaremos con la mayor
complacencia a cualquier director de periódico a verificar directamente cualquier
exposición de los hechos. Estoy siempre a su servicio a fin de permitirles obtener
más información completa concerniente a cualquiera de los teas que aparecen en
mi documento”.
Con esta declaración de intenciones, Ivy Lee cambiaba la política de las empresas
de ocultar los acontecimientos negativos relativos a los accidentes en el ferrocarril
o en las huelgas, por otra forma de entender las cosas: invitar a los reporteros al
lugar de los accidentes ayudándoles a cubrir la noticia.
Este estilo de relacionarse con la prensa también revolucionó la manera de redactar
las notas de prensa, o los partes, como los llamaban entonces. Lee dio un uso mu-
cho más amplio de estas notas de prensa, lo que hizo enfurecer a los medios, pero
a cambió consiguió que las notas fueran respetables. Otra gran aportación de Lee
fue el indicar siempre la fuente que escribía la información, cuestión que hasta ese
momento era otra, pues la costumbre consistía en silenciar la misma, indicando
que era una filtración o un soplo anónimo. Por otro lado, Lee comenzó a considerar
27 Eric F. Goldman, Public Relations and the Progressive Surge, 1898-1917. Public relations
Review 4.
28 Ray Eldon Hiebert, Courtier to the crowd (Ames : Iowa State University press, 1966).
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al público como seres humanos racionales a los que si se les proporcionaba una
información completa y fidedigna, eran capaces de tomar las decisiones correctas.
Los efectos más elocuentes de la política de sinceridad y apertura postulaba por Lee
se hicieron más evidentes en su trabajo para la familia Rockefeler, que partía con
una imagen pública muy negativa, fruto de una publicity adversa derivada, en gran
medida, de un accidente en una de sus empresas donde fallecieron once niños. Se
identificaba a su persona como un capitalista sin escrúpulos y a sus negocios como
meras herramientas de hacer fortuna. Lo que poca gente sabía era que Rockefeler
apoyaba un gran número de causas sociales con cuantiosas sumas de dinero, siendo
Lee el artífice de sacar a la luz esta faceta de Rockefeler convenciéndole para que
sustituyera su política de silencio y alejamiento por otra de apertura. No en balde
desde entonces la familia Rockefeler goza de una reputación muy notable como
mecenas. Lo que Ivy Lee trabajaba con la información de sus clientes era “hacerla
público”, que es precisamente una de las muchas definiciones que manejamos hoy
del término publicity.
Por lo tanto, como vemos en este modelo de RR.PP. de ‘Información Pública’ la prin-
cipal preocupación de los profesionales era ofrecer notoriedad a sus organizacio-
nes, sin embargo también dedicaban esfuerzos a conseguir que las empresas fueran
más responsables de cara al público. Este trabajo lo hacían de manera intuitiva,
estando ausente en todo el proceso cualquier técnica de investigación.
Aunque el más conocido en los albores del siglo XX, Ivy Lee no fue el único profe-
sional de las Relaciones Públicas que aplicó este modelo de la ‘Información pública’.
Hubo otros muchos, como Pendelton Dudley, que fundó una agencia de publicity en
Wall Street, siguiéndole otros tantos que empezaron siendo reporteros de prensa,
pasando a formar parte de las nóminas de las empresas para desarrollar el mencio-
nado modelo. Fue en 1903 cuando se puso en marcha la primera agencia como tal
de Relaciones públicas, la Publicity Bureau de Boston, que tuvo la importante mi-
sión el intentar aliviar el desgaste de la reputación de la hasta entonces prestigiosa
empresa de teléfonos y telégrafos, AT &T. Esta misma empresa fue la que unos años
más tarde institucionalizaría la función de Relaciones Públicas.
Pero AT&T no fue la única empresa que comenzó a utilizar los servicios externos de
una agencia de Relaciones Públicas. También lo hizo la flamante Ford, cuando lan-
zó su nuevo modelo ‘T’ empezando en paralelo a editar el boletín corporativo Ford
Times, en 1908. Análogamente, muchas universidades, organizaciones sin ánimo de
lucro o congregaciones religiosas empezaron a utilizar publicity en su propio bene-
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
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ficio. Los presidentes Roosevelt y Woodrow Wilson también utilizaron de manera
experta la misma.
En 1920 el modelo de ‘Información pública’ estaba ampliamente asentado, habien-
do sustituido plenamente al modelo de ‘Agente de prensa’.
Como se puede apreciar en el gráfico este modelo está actualmente vigente aproxi-
madamente en un 50% de las empresas, dándose con más frecuencia entre las ac-
ciones de las Administraciones públicas y ongs.
El hecho de que la gestión de las Relaciones Públicas se haya ido moldeando con el
paso del tiempo, no supone que se dejen de poner en práctica en la actualidad algu-
nas actividades, tales como el lanzamiento de notas de prensa masivas para obtener
espacio gratuito en los medios de comunicación
Vemos que en las Relaciones Públicas de esta época, el emisor no se preocupaba
de recoger la respuesta del receptor, por eso se dice que esta manera de hacer Re-
laciones Públicas era unidireccional. Veamos a continuación cómo en las etapas
posteriores, las herramientas de RR.PP. comenzaron a activar canales para que el
receptor transmitiera su sentir a las organizaciones.
El modelo de ‘Asimétrico bidireccional’
Es precisamente el flujo de comunicación en dos sentidos, lo que hace que a partir
de los años 20, se empezara a practicar el modelo de RR.PP. asimétrico bidireccional.
Para entender la manera en la que se practicaban las RR.PP. en este período, el lec-
Modelo de Agente de Información pública
• Difusión de la información, pero sin ánimo persuasivo. • Información completa. La verdad es importante.
¿Cómo se entienden las
RR.PP?
• Unidireccionalidad de la información. • No existe la investigación. Sólo se mide la legibilidad del mensaje y el nivel de lectura
¿Cómo es la comunicación?
• Se practica en Administración públicas y organizaciones sin ánimo de lucro • 50%
¿En la actualidad?
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tor tendrá que retrotraerse a los días en que Norteamérica entraba a participar en
la I Guerra Mundial. Fue cuando el Comité de Información Pública, liderado por
George Creel hacía uso de las técnicas propagandísticas a través del cine, los carte-
les, las noticias, los oradores y voluntarios para mostrar a la población las bondades
de participar en una guerra en contra de la injusticia: “un bombardeo intelectual y
emocional elevó a los norteamericanos a la cima del entusiasmo (…)Los objetivos
y los ideales de la guerra eran proyectados continuamente hacia los ojos y los oídos
del populacho” 29.
El elemento diferencial de la gestión de las Relaciones Públicas en aquel momento
respecto de la etapa anterior fue la utilización de los principios psicológicos de la
persuasión de masas. En el fondo, Creel y su Comité de propaganda a favor de la
guerra lo que hizo fue apelar a lo que la población norteamericana creía y quería
oír. El Comité promocionaba ideas que la mayoría de la gente tenían antes de que
se declarara la guerra.
El protagonista indiscutible de esta época de las Relaciones Públicas fue Edward
Bernays, que tras formar parte de los científicos del Comité de Información pública,
continuo aplicando la psicología social en su asesoramiento a empresas que sufrían
algún problema en su reputación.
Se dice que mientras que para Ivy Lee las Relaciones Públicas eran un arte, para
Bernays se trataban de una ciencia. Esta afirmación nos conduce a remarcar el pa-
pel fundamental que tuvo Bernays en la articulación del concepto científico de las
Relaciones Públicas. Tuvo el acierto de saber ver la importancia de comunicar el
punto de vista del público a la dirección de la organización, al tiempo de apostar por
persuadir al equipo directivo para que hiciera lo que convenía más al público. Esta-
ba convencido del rol de las Relaciones Públicas para proteger al público al tiempo
de dar un buen servicio a la organización para la que trabajaba. Por eso instauró las
bases del modelo de Relaciones Públicas asimétrico bidireccional, ahora sí, tenien-
do en cuenta la voz de los públicos de interés de las empresas.
Como cualquier profesional del modelo asimétrico bidireccional, Bernays averigua-
ba qué es lo que le gustaba al público de la compañía, determinando qué valores y
actitudes tenían los públicos, para luego describir a la organización conforme a esos
valores y actitudes (Xifra, 2003).
29 Bernays. Public Relations, pág 74
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 53
Como podemos comprobar, desde esta nueva perspectiva de las Relaciones Públi-
cas se tiene en cuenta la opinión de los públicos de la organización. Hay, por tan-
to, un flujo de comunicación bidireccional, en el que la organización, manejando
la información que obtiene de las personas, persigue eminentemente modificar la
conducta de ésta en beneficio propio.
Bernays cambió el concepto de Relaciones Públicas de ‘informar al público’ por el de
cómo ‘debería comprenderse al público y cómo sus necesidades deberían ser teni-
das en cuenta’ (Harlow y Black, 1957) y ello lo hizo desde una perspectiva intuitiva
de las ciencias sociales realizando encuestas informales a los públicos de la organi-
zación, a la directiva y también a los empleados. Estos sondeos proporcionan a la
organización la posibilidad de conocer lo que su público quiere de ella y de lo que
acepta de la misma, indicando así la orientación que debe tomar un programa de
Relaciones Públicas. Sin embargo, esto no se traduce en que la organización cambie
su comportamiento a resultas de la opinión de su público, es decir, este programa no
le dice la forma de cambiar para complacer al público. Para que las Relaciones pú-
blicas representen totalmente a los públicos ante la dirección de una organización,
debe utilizarse el modelo ‘Simétrico bidireccional’ que explicamos a continuación.
El modelo de ‘Simétrico bidireccional’
A continuación describimos el más reciente modelo de ejecución de las Relacio-
nes Publicas contemporáneas, asumiendo la dificultad de identificar un momento
concreto en el tiempo en el que se empieza a utilizarlo, porque, como veremos a
continuación, todavía hoy los profesionales, más del ámbito de las empresas que de
las agencias, están empezando a practicar esta manera de entender las Relaciones
Públicas.
El primer profesor que conceptualizó seriamente un modelo simétrico de Relacio-
Modelo Asimétrico Bidireccional
• Realizan una función persuasiva pero cientí5ica. Los profesionales de RR.PP. Utilizan los métodos y técnicas de las ciencias sociales para estudiarlas actitudes y comportamientos de los públicos con objeto de que acepten el punto de vista de la organización y lo apoyen.
¿Cómo se entienden las
RR.PP?
• Bidireccional: Se produce un feedback, pero la organización no modi5ica su comportamiento de resultas de las RR.PP., sino que procura modi5icar las actitudes y conductas del público.
• Importante papel de la investigación:
¿Cómo es la comunicación?
• Se practica en empresas competitivas y agencias de RR.PP. • 20%
¿En la actualidad?
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 54
nes Públicas fue Scott M. Cutlip, al escribir la primera de las ocho ediciones de un
libro que aboga por un concepto de Relaciones Públicas que son definidas como
“la comunicación e interpretación de ideas e información a los públicos de una
institución; la comunicación e interpretación de información, ideas y opiniones de
esos públicos a la institución en un esfuerzo por conseguir un ajuste armónico entre
ambos”30.
Este mismo concepto fue apuntalado por Grunig y Hunt (1984), años más tarde re-
flejando la esencia del modelo ‘Simétrico Bidireccional’ en el sentido de mediación
entre la organización y sus públicos con la finalidad de la comprensión mutua y
el entendimiento mutuo entre ambas partes31. Según este moderno enfoque de las
RR.PP., el objetivo de las mismas es modificar la actitud y el comportamiento, tanto
de la organización como de los públicos. Por eso se dice que los profesionales que
practican este modelo son mediadores, colaborando con la dirección de la empresa
y con los públicos de la misma en la negociación de conflictos potenciales o reales.
En este modelo de Relaciones Públicas ideales, la información fluye en dos sentidos
desde el emisor al receptor y al contrario. Es una comunicación simétrica porque
en el proceso de comunicación se otorga el mismo nivel de importancia tanto a la
opinión de la organización como a la de los públicos de interés de la misma, sin des-
compensar la relación en esta interacción comunicativa. Y es bidireccional porque
se produce un feedback constante entre los públicos y la dirección de la compañía.
Como se busca que el público conozca y entienda el punto de vista de la organiza-
ción, se prioriza el objetivo de la comprensión mutua.
Otra peculiaridad definitoria de esta forma de ejercer las RR.PP. es el papel predo-
minante que adquiere la investigación en sus diferentes modalidades. Se utiliza la
investigación científica como vía para conocer cómo es percibida la organización
y, con la información que la organización obtiene del público, ésta intenta variar
su comportamiento a fin de adaptarse a las expectativas de aquel. La investigación
sociológica, fundamentalmente cualitativa, se emplea con objeto de determinar el
grado de entendimiento entre la dirección y los públicos, y al contrario. También se
emplea la investigación formativa para averiguar la manera en que la opinión pú-
blica percibe a la organización con objeto de determinar qué consecuencias tiene
la organización para la misma. Por su parte, la investigación evaluativa en el mode-
30 Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public Relations (Englewood Cliffs, N.J. Prentice hall,
1978). Pág. 15-16.
31 James E. Grunig y Todd Hunt, Dirección de Relaciones Públicas. Harcourt Brace Jovanovich,
1984.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 55
lo simétrico bidireccional mide si un esfuerzo de Relaciones Públicas ha mejorado
realmente la comprensión que tienen los públicos de la organización y la que la
dirección tiene de los públicos.
Por tanto, el verdadero valor añadido de este modelo de RR.PP. pivota en torno al
concepto de entendimiento mutuo entre la organización y sus públicos de interés,
y viceversa, sustituyendo la búsqueda de la persuasión del modelo anterior, por la
comprensión, como el objetivo principal de la comunicación.
Unos ejemplos de las Relaciones Públicas Simétricas Bidireccionales los podemos
encontrar en aquellas empresas actuales que han sustituido el envío de notas de
prensa para dar a conocer un asunto a los periodistas por la celebración de desa-
yunos informativos con ellos, a fin de que en el transcurso de los mismos se pueda
producir un diálogo abierto y un conocimiento más cualitativo por ambas partes
del tema en cuestión. En las relaciones con la comunidad, como apunta Xifra (2003)
muchas organizaciones mantienen sesiones de diálogo con los líderes locales para
estar al día de las preocupaciones y las necesidades de esa comunidad, al tiempo
que explica cuáles son los proyectos que tiene la misma en esa población.
Para Harold Burson, uno de los fundadores de la prestigiosa agencia de RR.PP., “el
ejecutivo de Relaciones Públicas proporciona una evaluación cualitativa de las ten-
dencias sociales. Ayuda a formular políticas que permitirán que una corporación
se adapte a estas tendencias. Y comunica-tanto interna como externamente- los
motivos de estas políticas (…) Un objetivo obvio para el profesional de las relaciones
públicas en el entorno corporativo es asegurarse de que las instituciones de nego-
Modelo Simétrico Bidireccional
• Mediación entre una organización y su público. • Relaciones públicas ideales (Grunig y Hunt) • Finalidad: comprensión mutua.
¿Cómo se entienden las RR.PP?
• Bidireccional: la información que recibe la organización de sus públicos es utilizada para cambiar el comportamiento de aquella.
• La investigación evalúa cómo es percibida la organización y determina qué consecuencias tiene la organización sobre el público.
• IdentiKica cómo podrían ajustarse las políticas de la organización para que sirviera mejor al interés público.
¿Cómo es la comunicación?
• Se practica en empresas reguladas por la Administración, empresas socialmente responsables y agencias de RRPP.
• 15% ¿En la actualidad?
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 56
cios se comportan como servidores del pueblo”32.
De las declaraciones de Burson, allá por el año 1974, se puede extraer un cierto pa-
ralelismo con lo que hoy llamamos Responsabilidad social corporativa y, por tanto,
podemos afirmar que la visión de las Relaciones Públicas que propugna el modelo
‘Simétrico bidireccional’ se acerca mucho a la gestión actual de las organizaciones
en la que se tiene presente el papel que juega la empresa en relación con todo lo
que le rodea, medio ambiente, colectivos desfavorecidos, comunidad, etc..., yendo
mucho más allá de la mera obtención de resultados económicos.
Las Relaciones Públicas y la Responsabilidad social de la organización.
La empresa está ubicada en un entorno que altera y transforma con su propia ac-
tividad de producción, a nivel económico, medioambiental y humano. Ello supone
un impacto directo en los públicos con los que interactúa, los cuales exigen de la
organización un comportamiento responsable, que se traduce en un requerimiento
expreso por parte de la sociedad para que no sólo trabaje enfocada a la consecución
de sus propios intereses, sino que tenga en cuenta las necesidades y las expectativas
sociales.
Sin perjuicio de lo anterior, no nos debemos olvidar que la responsabilidad social
de la organización con sus entornos tiene un carácter voluntario. El tener presente
las repercusiones que las decisiones empresariales pueden tener en el entorno y en
la propia empresa, más que una obligación impuesta desde fuera, es un compromi-
so voluntariamente adquirido por la empresa, es una actitud, un comportamiento
proactivo de aportación a la sociedad.
Como puede inferirse, en este comportamiento socialmente responsable de las em-
presas, las Relaciones Públicas ‘Simétricas bidireccionales’ descritas más arriba,
que buscan el entendimiento mutuo, tienen un papel muy relevante. Ya lo avanzó
Bernays en 1980 dirigiéndose a la división de Relaciones Públicas de la Asociación
para la educación en Periodismo: “las Relaciones Públicas son la práctica de la Res-
ponsabilidad social. Tienen la llave del futuro de América”. Esta sencilla afirmación
constituye una importante aportación de este autor al acervo de la Relaciones Pú-
blicas, pues las hace coincidir con la Responsabilidad pública de una organización.
La responsabilidad pública creó las condiciones óptimas para que el modelo ‘Simé-
trico bidireccional’ reemplazara a los otros tres modelos anteriores. Como apunta
32 Harold Burson, “The public Relations Function in the Socially Responsible Corporation” en
Melvin Anshen, 1974.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
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Xifra (2003) una comunicación equilibrada bidireccional proporciona el mecanis-
mo más eficaz para que una organización evalúe su responsabilidad social.
Harold Burson, de Burson-Marsteller lo describía del siguiente modo en su discurso
de aceptación de la distinción profesional del año en RR.PP. en 1977: “era más fácil
tener respuestas hace 30 años… La vida era mucho más sencilla. Las Relaciones Pú-
blicas estaban orientadas en gran parte al marketing. La publicity de los productos
también. Un buen profesional de RR.PP. comprendía a su empresa, a sus productos
y al mercado en el que se vendían esos productos… Era obvio que la intención de las
RR.PP. era ‘hacer sonar la caja registradora’.
Desde entonces, la empresa ha dejado de ser únicamente una entidad económica y
se ha convertido también en una entidad social. Y esa fue realmente la aportación
de las RR.PP. De repente nos libramos del viejo síndrome de producto-marketing.
En un determinado momento tuvimos que enfrentarnos con la mirada de proble-
mas sociales que acosan a la corporación. Defensores de los consumidores y eco-
logistas, feministas y defensores del empleo para minorías. Los grupos de presión
empezaron a conseguir apoyo para sus más amplias intenciones”33
No ha pasado demasiado tiempo desde que las organizaciones creían que estaban
siendo responsables cuando convencían al público para que hiciera algo que ellas
pensaban que era beneficioso para dicho público; como la adquisición de un buen
producto. En nuestros días, influyentes grupos de interés, a menudo organizados
a través de redes sociales en internet, están dejando perfectamente claro al resto
de la sociedad sus opiniones cuando creen que las organizaciones no están siendo
responsables con sus públicos. Por eso, los profesionales de RR.PP. de las empresas
modernas no tienen reparos en adoptar el modelo simétrico bidireccional para in-
teractuar con aquellos, de manera inteligente.
El contexto de activismo de grupos organizados de la opinión pública, fue el deto-
nante que hizo evolucionar a las RR.PP., dejando atrás los tres modelos de agente
de prensa, información pública y asimétrico bidireccional, creando una profesión
relevante como es la del RR.PP. enfocada a mejorar las relaciones de la empresa con
la sociedad.
La responsabilidad pública o social de una empresa se ha convertido en un motivo
importante para que la misma tenga una función de Relaciones Públicas. Los pro-
fesionales de RR.PP. ayudan a la organización a darse cuenta, por ejemplo, de que
33 “The bottom line in Public Relations”, Informe nº 46 de Burson –Marsteller, noviembre, 1977.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
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los públicos creen que se está comportando de manera irresponsable. Si se da este
caso, sugieren a la dirección la fórmula en que la empresa pueda ser sensible a sus
públicos y, en paralelo, ayudan a los públicos a comprender el comportamiento de
las organizaciones, a fin de que puedan juzgar la responsabilidad de esa conducta
basándose en su conocimiento y no en rumores (Xifra, 2003).
Como apuntaba Meyer (1977) la organización debe ser responsable para conservar
la libertad de comportarse como pretende, lo que debe hacer a fin de ser respon-
sable o alcanzar otros objetivos y necesita una relación de comunicación –una fun-
ción de Relaciones Públicas- para decir lo que ha hecho para ser responsable.
La Responsabilidad social de las empresas ha superado ampliamente la idea pos-
tulada por Milton Friedman que señalaba que una empresa sólo será socialmente
responsable cuando incremente sus beneficios, sin tener que invertir ni un recurso
del accionista en resolver problemas sociales.
Fuente: Adaptación propia a partir de Xifra (2003).
Con el paso del tiempo, los directivos de las organizaciones se han dado cuenta de
que las responsabilidades de las mismas se han ido ampliando, dejando atrás la idea
básica de que las empresa sólo debería producir bienes y servicios de calidad para
cubrir las necesidades de sus clientes y obtener un beneficio.
Si examinamos detenidamente la figura, descubrimos que la definición de respon-
sabilidad social de las empresas coincide en gran medida con la definición de Rela-
ciones Públicas Simétricas bidireccionales. Una organización encara un problema
Ámbito de Responsabilidad de las empresas
Fuente: Adaptación propia a partir de Xifra (2003).
Realización de funciones económicas básicas (proporcionar empleo y rentabilidad)
Responsabilidades que urgen de la actividad de la empresa igualdad de oportunidades en el empleo, prevención de la contaminación del medioambiente, etc.)
Responsabilidad social voluntaria para contribuir a solucionar los problemas sociales (acción social, sostenibilidad medioambiental, igualdad de oportunidades, etc.)
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 59
de Relaciones Públicas cuando tiene consecuencias sobre los públicos o cuando los
públicos tienen consecuencias para la organización, por lo tanto una organización
será socialmente responsable si resuelve sus problemas de Relaciones Públicas. Por
lo tanto, ¿qué deberían hacer las organizaciones para ser socialmente responsa-
bles? La respuesta es evidente: deberían practicar las Relaciones Públicas simétri-
cas bidireccionales para solucionar o prevenir sus problemas de comunicación.
Conceptos clave en las Relaciones Públicas.
Antes de adentrarnos de lleno en la aplicación práctica de las Relaciones Públicas,
consideramos necesario detenernos a examinar el proceso de planificación previo
que se requiere para poder desarrollar con éxito las mismas. Como venimos postu-
lando a lo largo de todo el manual, esta disciplina científica se debe entender como
un proceso anclado en la estrategia general de marketing de la empresa, como una
parte substancial de su plan de comunicación.
Una planificación en la que, como veremos a continuación, la investigación adquie-
re un papel primordial, en primer lugar para diagnosticar el problema de comu-
nicación del que parte el programa de RR.PP. y, en segundo lugar, para evaluar la
eficacia de las acciones implementadas.
Por otro lado, el amplio marco teórico que rodea a esta disciplina ha puesto de ma-
nifiesto la necesidad de conocer con cierto nivel de detalle el concepto de públicos
de la organización, como punto de partida de otro elemento capital en los progra-
mas de Relaciones Públicas como son las metas y objetivos de los mismos.
La planificación estratégica de las Relaciones Públicas
Cutlip, Center y Broom (1985) establecieron cuatro etapas en la planificación estra-
tégica de las RR.PP. para llevar a práctica el diseño de un programa de acciones de
esta naturaleza. Estas etapas son:
1. Fase de investigación y diagnóstico.
2. Fase de planificación.
3. Fase de ejecución.
4. Fase de evaluación.
Como veremos a continuación, todo plan de Relaciones Públicas se compone de
ocho elementos que van a verse involucrados en estas cuatro etapas. Se trata del
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 60
análisis de situación, la identificación de los públicos de interés; la definición de
objetivos; la estrategia; las tácticas; el calendario; el presupuesto y la evaluación.
Veamos a continuación en qué momento del proceso de planificación de las RR.PP.
intervienen cada uno de ellos.
Fase de análisis de la situación y diagnóstico del problema.
En este apartado examinaremos cómo los directores de RR.PP. utilizan la investi-
gación para descubrir los problemas de comunicación que tiene la organización y
nos detendremos en analizar los vínculos que tiene aquella con distintos públicos
de interés.
Es la fase primordial de toda estrategia de RR.PP., pues en ella se trata de diagnos-
ticar cuál es el problema que afecta a la organización. Cutlip, Center y Broom seña-
laban que incluye “el sondeo y control de los conocimientos, opiniones, actitudes y
comportamientos de aquellos públicos concernidos y afectados por los actos y las
actitudes de la organización” 34. Responde a la pregunta: ‘¿qué nos ocurre?’.
Dentro de esta fase de diagnosis es fundamental plantear correctamente el proble-
ma de comunicación y establecer el repertorio de públicos de la organización junto
con su configuración concreta en términos de su peso específico dentro de la in-
fluencia que ejercen en el entorno de la empresa.
34 Cutlip, Scott M, Center, Allen y Broom , Glen. Effective Public Relations, Prentice Hall, Nueva
Jersey, 1985.
• 2. Plani*icación y programación
• 3. Ejecución y comunicación
• 1. De*inición del problema e Identi*icación de los públicos
• 4. Evaluación del programa de RR.PP.
¿Cómo lo hemos hecho? EVALUACIÓN
¿Qué está sucediendo?
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
¿Qué podemos hacer y decir? IMPLANTACIÓN
¿Cómo y cuándo lo hacemos y decimos?
IMPLANTACIÓN
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 61
Investigar para diagnosticar el problema de comunicación.
Las Relaciones públicas eficaces se entienden como un proceso, en el que el paso
inicial y fundamental para realizar el diagnóstico de la situación es la investigación,
que constituye una parte inseparable de los procesos de planificación, ejecución y
evaluación.
Al objeto de poder diagnosticar el problema de comunicación del que parte la em-
presa, es necesario recopilar información y datos para su interpretación. Sólo lle-
vando a cabo esta tarea, la empresa podrá empezar a tomar decisiones y a diseñar
estrategias para conseguir programas de comunicación eficaces.
Esta misma investigación constituye la base para evaluar el programa cuando ha
llegado a su fin, una evaluación que permite al profesional de las RR.PP. tener más
credibilidad y rendir cuentas a la dirección de la empresa. La investigación tam-
bién es clave para definir y segmentar adecuadamente los públicos a los que ha de
dirigirse el programa de RR.PP. La información detallada sobre demografía, estilos
de vida, características y modelos de consumo de los distintos públicos, permite
contar con más garantías de que el mensaje llegue correctamente.
Por otra parte, la investigación es el soporte fundamental para diseñar la estrategia
correcta, con garantías de estar dirigiendo la misma en la dirección apropiada. La
investigación se suele utilizar para probar los mensajes, es decir, para determinar
qué mensaje concreto es el que mejor llega al público objetivo.
Así mismo, la investigación es la ‘hoja de ruta’ que ayuda a la dirección de la compa-
ñía a estar en contacto con la realidad de sus públicos de interés. Ayuda a la direc-
ción de la empresa a cubrir el vacío que se pueda producir por estar al margen de las
preocupaciones de los empleados, consumidores y otros públicos relevantes. De la
misma manera, es la mejor aliada de la dirección para prevenir crisis inesperadas.
Con frecuencia, la investigación puede permitir descubrir puntos problemáticos y
preocupaciones del público antes de que lleguen a las primeras páginas de los pe-
riódicos o se difundan en las redes sociales e internet.
Así mismo, permite realizar el seguimiento de lo que está haciendo la competencia
a través de encuestas a los consumidores acerca de sus productos o a través del
análisis de la cobertura de los medios de comunicación sobre aquella.
Finalmente, la investigación permite saber si el tiempo y el dinero empleados en
un programa de RR.PP. alcanzan el objetivo deseado, por lo que constituye la mejor
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 62
herramienta de medida del éxito.
La elección del tipo de investigación que se utilice depende del tema del que se tra-
te, de la situación de la compañía y también, del tiempo y del presupuesto con el
que se cuente.
Por lo general, en la práctica, las técnicas de investigación utilizadas acostumbran
a ser informales, más que científicas35. Este tipo de investigación se conoce como
secundaria, porque extrae la información de fuentes como libros, revistas, inter-
net, bases de datos electrónicas, etc. Estas técnicas contrastan con la investigación
primaria en la que se obtiene información original a través de la aplicación del mé-
todo científico para responder a necesidades de información ad hoc. Nos estamos
refiriendo a investigación cualitativa, como entrevistas en profundidad o grupos de
discusión, y cuantitativa, como encuestas y sondeos.
Como señalan Wilcox, Cameron y Xifra (2006) no se pueden establecer objetivos
válidos sin entender la situación que ha llevado a la conclusión de que se necesita
un programa de RR.PP. Existen tres tipos de circunstancias que dan como resultado
el que una organización elabore un programa de RR.PP.:
• La empresa encara un grave problema que la afecta negativamente.
• La empresa va a poner en marcha un determinado proyecto.
• La empresa quiere redoblar esfuerzos para preservar su reputación.
Identificación de los públicos de interés.
Una parte elemental del análisis de la situación en la que se mueve la organización
la constituye la identificación y el análisis del repertorio de públicos de interés con
los que la misma se relaciona en el contexto de su actividad cotidiana.
Sam Black (1993) propuso de manera muy gráfica una amplia gama de los públicos
estándar con los que se relaciona cualquier empresa36.
35 Según una encuesta desarrollada por Walter K. Lindemman (Ketchum) las tres cuartas partes
de los entrevistados afirmaban utilizar técnicas informales de investigación como análisis bibliográficos
y búsqueda de información en bases de datos e internet.
36 Sam Black. ABC de las Relaciones Públicas. Gestión 2000, Barcelona, 1994.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
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Las organizaciones están vinculadas con otros segmentos de la sociedad por medio
de las consecuencias que la actividad de la empresa tiene sobre la misma y vicever-
sa. Esman (1972) elaboró una lista de cuatro tipos de vínculos vitales para la super-
vivencia de una organización37:
• Vínculos posibilitadores, que son aquellos vínculos que proporcionan
la autoridad y controlan los recursos que hacen posible la existencia de
la organización (Administración pública, accionistas, juntas directivas,
etc.).
• Vínculos funcionales: son los vínculos que establece la organización
por su propia actividad productiva (empleados, sindicatos, proveedores,
clientes, etc.).
• Vínculos normativos: son los vínculos que estable la organización con
entidades que se enfrentan a problemas similares o que comparten va-
lores parejos (Asociaciones de empresas del ramo, etc.).
• Vínculos difusos: son los vínculos que establece la organización con ele-
mentos de la sociedad que no pueden ser claramente identificados por
37 Milton J. Esman. The elements of Institution Building. En Joseph W. Eaton. 1972.
Organización
Accionistas
Líderes de la Comunidad
Administración
Empleados
Sindicatos
Proveedores
Clientes actuales y potenciales
Medios de comunicació
n
Grupos de presión; Minorías
Tercer sector;
asociaciones, Ongs
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 64
ser miembros de organizaciones formales (minorías, ongs, medios de
comunicación, etc.)
Para precisar aún más lo que es un ‘público de interés’ de una organización, nos
acogemos a la definición que elaboró el filósofo John Dewey en los años 40, al refe-
rirse al mismo como “un grupo de personas que se enfrenta a un problema similar,
reconoce que el problema existe y se organiza para hacer algo respecto al problema” 38. Como vemos, la cuestión clave sobre la que se fundamenta el concepto de públi-
co de una organización es la homogeneidad entre los individuos que lo componen.
Una homogeneidad ante un problema o asunto común ante el que interactúan, ya
sea cara a cara o por medio de canales interpuestos y se comportan como si fueran
una misma unidad.
Ahora bien, como explican Grunig y Hunt (2003) no todas las personas afectadas
por las consecuencias de la conducta de una empresa las reconocen. Como tam-
poco aquellas personas que reconocen las consecuencias, las discuten con otras y
se organizan para hacer algo al respecto. Esto nos demuestra que se pueden formar
varias clases distintas de públicos. Esos públicos se diferencian unos de otros fun-
damentalmente en el grado en que se convierten en activos haciendo algo respecto
a las consecuencias de la organización.
Partiendo de esta premisa, ambos autores identificaban una primera clasificación
de los públicos de una organización: público activo, público latente y un ‘no públi-
co’. Veamos a que se referían en cada una de estas categorías: los públicos activos se
organizan para discutir y hacer algo respecto al problema que ha originado la em-
presa. Cuando los miembros de un grupo se enfrentan a un problema similar creado
por las consecuencias de la organización pero no detectan el problema, formarían
un grupo latente. Para un ‘no público’ la organización no tendría consecuencias so-
bre el grupo o éste no tendría consecuencias para la organización.
Lo importante de tener catalogados los públicos con los que se vincula la organiza-
ción es que si los directores de RR.PP. son capaces de determinar en qué categoría
colocan a cada uno de sus públicos, podrán desarrollar una estrategia de Relaciones
Públicas ajustada y adaptada a cada uno de ellos.
No obstante, los públicos de interés de cualquier organización se pueden clasificar a
través de muy diferentes criterios. Para Xifra (1998) la manera clásica era la que los
dividía entre público interno (empleados, funcionarios…); público externo (clientes
38 John Dewey, The Public and its problem. Chicago Swallow, 1927.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 65
reales y potenciales, proveedores, medios de comunicación, líderes de opinión, Ad-
ministración, partidos políticos, grupos de presión…) y público ambivalente, que
serían aquellos que de alguna manera son internos y externos a la vez (Arceo, 1988)
(accionistas, socios, sindicatos…)39.
Otra manera más exhaustiva, desde el punto de vista estratégico comunicacional,
para clasificar a los públicos de interés es la que proponía Villafañe (1993) tomando
como referencia distintos criterios de clasificación40:
• Por su dimensión estratégica respecto de la empresa: público estratégi-
co, táctico o coyuntural.
• Por su capacidad de influencia en la opinión pública proyectando una
imagen positiva de la organización: ^Públicos prescriptores; públicos
mediadores; Públicos neutros y públicos detractores.
• Por su grado de difusión directa de la imagen corporativa: Públicos ge-
neradores (si crean una imagen positiva de la empresa); públicos trans-
misores; Públicos inertes y públicos destructores.
• Por los intereses económicos que la organización comparte con cada
uno de sus públicos: público rentable; público aliado; público potencial-
mente aliado o público competidor.
• Por su grado de conocimiento corporativo de la organización: público
estructural (conoce profundamente a la organización en su globalidad);
público funcional; público formal; público superficial o público desco-
nocedor.
• Por su composición interna del grupo en función de su tamaño y homo-
geneidad: macro-grupo homogéneo; macro-grupo heterogéneo; micro-
grupo homogéneo o micro-grupo heterogéneo.
Finalmente aportamos la clasificación que hiciera Matrat (1971) aplicando el crite-
rio de nivel de poder y de influencia de cada público de interés41:
• Por su poder de decisión, la actividad de la empresa depende de su au-
39 José Luis Arceo. Fundamentos para la teoría y técnica de las RR.PP. ESRP-PPU. Barcelona,
1988.
40 Justo Villafañe. Imagen positiva. Piramide. Madrid, 1993.
41 Lucien Matrat, Relaions Publiques et Management. CERP , Bruselas, 1971.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 66
torización: dirección, accionistas, poderes públicos, grupos de presión.
• Por su poder de consulta: son consultados por quienes toman la deci-
sión (departamentos técnicos, clientes, etc)
• Por su poder de acción: pueden con su comportamiento frenar o favo-
recer los resultados de la empresa (empleados, sindicatos, clientes, pro-
veedores, competencia)
• Por su poder de opinión: sus juicios y valoraciones acerca de la empresa
influencian a la opinión pública (medios de comunicación (líderes de
opinión, administración, etc).
El análisis detallado, desde el punto de vista estructural de estos públicos permite a
la dirección de RR.PP. conocer los mecanismos y canales existentes en cada grupo
para poder ejecutar eficazmente el programa de RR.PP. Así mismo, el conocimiento
de la personalidad colectiva del grupo ( filosofía, credo, tabúes, etc.) será fundamen-
tal a la hora de confeccionar los mensajes que se lancen a través del programa de
RR.PP.
Estos análisis preliminares de los públicos de interés de cada organización se plas-
marán en el llamado ‘Mapa de públicos ‘de la organización, que es una herramienta
en forma de cuadro de doble entrada, que ayuda a la dirección de RR.PP a priorizar
los mismos de cara a lograr una comunicación simétrica bidireccional, lo más efi-
caz posible, que permita alcanzar el entendimiento mutuo, propugnado por este
manual.
La herramienta del mapa de públicos, propuesta por Villafañe (1998) ubica en las
ordenadas al repertorio de públicos con los que la empresa debe comunicarse (em-
pleados, clientes, medios de comunicación, líderes de opinión. Administración, etc)
y en las abscisas los criterios de clasificación descritos más arriba (dimensión estra-
tégica, influencia en la opinión pública, poder de influencia, composición interna,
etc).
El mapa de públicos de la organización es un instrumento de gran ayuda para el
profesional de RR.PP. pues define cualitativamente a cada público, lo que permite
orientar eficazmente la comunicación de la compañía con cada uno de ellos y la
evaluación cuantitativa de las necesidades de comunicación con cada uno de los
mismos.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 67
Después de analizar cuál es el problema de comunicación del que parte la organiza-
ción, cuáles son sus públicos de interés y cómo se configuran, a continuación ya se
puede decidir lo que hay que hacer y establecer el orden o secuencia para alcanzar
los objetivos.
Fase de planificación
La planificación de Relaciones Públicas debe ser estratégica, como señalaban
Broom y Dozier: “la planificación estratégica consiste en decidir dónde se quiere
estar en el futuro (el objetivo) y cómo se llega hasta ahí (las estrategias. La planifica-
ción estratégica define proactivamente el gobierno de la organización, evitando el
gestionar a la deriva y la repetición rutinaria de actividades.”42
En esta fase, el profesional de RR.PP. formula los objetivos a conseguir por la organi-
zación con el programa de RR.PP., priorizándolos de acuerdo con las conclusiones
obtenidas en la fase de investigación y diseña (planificación) el camino para satisfa-
cer tales objetivos (estrategia).
Como argumentan Wilcox, Cameron y Xifra (2006), “un profesional tiene que re-
flexionar sobre la situación, analizar qué es lo que se puede hacer, pensar de forma
creativa en las estrategias y tácticas adecuadas y decidir cómo se van a medir los
resultados (..) Si se presta a tención a una planificación sistemática, se evita tener
que realizar una comunicación improvisada y poco eficiente (…). La planificación
es como hacer un puzle. La investigación previa proporciona la distintas piezas, a
continuación es necesario ordenar las piezas para conseguir un diseño, o una ima-
gen coherente”43.
Por otro lado, una adecuada identificación de objetivos es clave en el programa
de RR.PP, pues son los objetivos los que determinarán el público objetivo (target)
al que comunicar, el mensaje o mensajes a comunicar (qué decir y cómo decirlo),
adaptándolos a cada tipo de público objetivo, qué medios y técnicas son los más
adecuados para alcanzar a ese target (planificación de técnicas de RR.PP.) y qué
calendario de actuación deberá seguir la dirección durante su ejecución (progra-
mación) que se ajuste más a los objetivos perseguidos y al público con el que se
pretende comunicar.
En este punto, es importante matizar, como lo hace la doctrina norteamericana,
42 Glen Broom y David Dozier. Using Public Relations Research.
43 Dennis L. Wilcox, Glen T. Cameron, Jordi Xifra. Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas.
Pearson Addison Wesley (2006). Pág.193.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 68
entre las metas y los objetivos del programa de RR.PP.
Taxonomía de objetivos de las Relaciones Públicas.
En la actualidad, cada vez son más los directivos que solicitan a su personal de Re-
laciones Públicas que marque el objetivo de RR.PP. cuantificando un indicador de
consecución previamente a la puesta en marcha de un programa de tales carac-
terísticas. ¿Qué han hecho las Relaciones Públicas para que la organización fuera
más eficaz?, ¿cuál es el valor de la flamante revista de la compañía? ,¿ese folleto era
realmente necesario?, son algunas de las preguntas que formula la directiva de una
compañía a su departamento de RR.PP.
También es importante tener presente los objetivos cuando se esté definiendo el
problema de Relaciones Públicas. En el marco de la comunicación, un problema
representa la ausencia de algo que se quiere. Un problema de Relaciones Públicas
es, en este contexto, la ausencia de comunicación o de un efecto de comunicación
que la organización cree necesario.
Por eso, la amplia doctrina en torno a esta materia asegura que los objetivos tienen
un rol extremadamente importante en la dirección de las Relaciones Públicas. Pero
es frecuente que los profesionales de Relaciones Públicas los ignoren. Según Xifra
(2003) piensan en términos de proceso- ¿cuántas notas de prensa deben salir, cuán-
do debe hacerse el informe anual, ¿cómo puede gestionarse la última crisis en os
medios de comunicación social?- y no en términos de efecto - ¿porqué se necesitaba
la nota de prensa?, ¿qué debería comunicar el informe anual, o ¿cuál sería el com-
portamiento ideal de los medios de comunicación social en la crisis?.
En este epígrafe expondremos un conjunto concreto de metas ( finalidades) y obje-
tivos de Relaciones Públicas que pueden utilizarse en diversas organizaciones que
se enfrenten a diferentes tesituras en el contexto de las Relaciones Públicas.
En primer lugar es preciso distinguir entre las metas y los objetivos. Dos conceptos
muy cercanos que a menudo son objeto de confusión. Grunig y Hunt (1984) señala-
ban que las metas son fines generalizados; fines que proporcionan un marco para
la toma de decisiones y la conducta, pero que son demasiado amplios para servir
de ayuda en la toma de decisiones día a día, mientras que los objetivos son fines a la
vista; soluciones esperadas para problemas del día a día que podemos utilizar para
gestionar ese problema y para evaluar si lo hemos solucionado44.
44 Grunig, James y Hunt, Todd. Managing Public Relations, Holt, Rinehart and Wilson, Fort Worth,
1984
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 69
Estos mismos autores señalan que las metas son más amplias y abstractas y no pue-
den ser directamente evaluadas, mientras que los objetivos, derivados de aquellas,
son específicos, medibles y perceptibles. Por lo tanto, la consecución de un objetivo,
contribuye de forma decisiva a alcanzar la meta. Como vemos, un elemento diferen-
ciador de los objetivos es la medida de su éxito, pero no el progreso hacia la meta,
excepto midiendo los objetivos que, lógicamente, contribuyen a que se alcance la
meta.
La misma distinción es de aplicación a los departamentos de Relaciones Públicas
los que acostumbran a tener metas como las siguientes: la comunicación bidirec-
cional, la comprensión mutua entre la organización y sus públicos, a la aceptación
de la organización por el público. Por su parte, los objetivos son más específicos y
concretos y serían del tipo: incrementar el conocimiento de la organización en un
‘x’ por ciento. Unos objetivos que permitieran evaluar diariamente los programas
individuales de Relaciones Públicas.
Las Relaciones Públicas deben elegir cuidadosamente tanto sus metas como sus
objetivos. El máximo director de Relaciones Públicas (que acostumbra a tener el
cargo de vicepresidente o director) tiene la responsabilidad de elegir las metas de
todo el departamento de Relaciones Públicas. Los directores de nivel medio y sus
subordinados (redactores, investigadores, directores de programas y otros) acos-
tumbran a ser los responsables de elegir objetivos que contribuyan a la meta gene-
ral. El cometido, por tanto, de los responsables de RR.PP. es desarrollar un conjunto
de objetivos de comunicación que puedan utilizarse para traducir las metas genera-
les de la organización a objetivos específicos y mensurables de Relaciones Públicas.
La responsabilidad social, la comprensión mutua (adaptación al entorno) o la pre-
disposición del público (control del entorno) son metas amplias que se alcanzan
mejor con el modelo simétrico bidireccional. Los altos ejecutivos del departamen-
to manifiestan debidamente la meta en un plan de Relaciones Públicas y (sería lo
ideal) la alta dirección acepta esa meta como propia de la organización. Después
se traduce esa meta a unos objetivos concretos que habitualmente se gestionan a
través de la “dirección y gestión por objetivos”.
Unos objetivos que deben responder a tres preguntas elementales: ¿se ajustan real-
mente a la situación?; ¿son realistas y alcanzables?; ¿puede medirse su efectividad?
Por otra parte es muy importante tener claro que los objetivos no deben ser ‘me-
dios’, sino ‘fines’. Definir objetivos de programas tales como relaciones con la pren-
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 70
sa, relaciones con los empleados, relaciones gubernamentales, relaciones con la
comunidad, es un error, pues forman parte de la actividad de las RR.PP. y son en
sí mismas un medio para alcanzar la meta final del entendimiento mutuo de una
organización con su público.
Como explican Wilcox, Cameron y Xifra (2006): “un mal objetivo sería ‘generar pu-
blicity a un nuevo producto’. La publicity no es un fin en sí. El objetivo, de hecho, es
el de ‘hacer que la gente sea consciente de que existe un nuevo producto’. Esto se
puede conseguir utilizando diversas tácticas, como comunicados de prensa, acon-
tecimientos especiales o folletos”45
Según estos mismos autores, existen fundamentalmente dos tipos de objetivos en
Relaciones Públicas: objetivos informativos y de motivación. Los primeros se en-
cuentran en aquellos planes de RR.PP. que persiguen fundamentalmente suminis-
trar información a los públicos y que sean conocedores de una determinada cues-
tión, algún hecho o algún producto/servicio. Como ejemplos de objetivos de RR.PP.
podemos apuntar los siguientes:
• Nestlé España: “Lograr amplia y continua repercusión corporativa”
• Yahoo: “Duplicar visitas a Yahoo.com”.
Una de las dificultades asociadas con los objetivos de información consiste en eva-
luar si se han alcanzado. El grado de sensibilización y concienciación del público
son cuestiones intangibles muy difíciles de cuantificar. La única forma de hacerlo es
a través de la utilización posterior de encuestas que evalúen ese grado de concien-
ciación. Lo que ocurre es que, por lo general, la mayoría de las empresas utilizan
métodos como el cómputo del número de apariciones del mensaje como fórmula
de medición de la eficacia, cuando la exposición a un mensaje, no significa necesa-
riamente que se haya logrado la sensibilización del público.
Por su parte, los objetivos de motivación persiguen el cambio de actitudes y la in-
fluencia en el comportamiento de los públicos de interés. Estos objetivos, aunque
más difíciles de conseguir, son, por el contrario más fáciles de evaluar, pues un cam-
bio de conducta puede cristalizar en la compra de un determinado producto, por
ejemplo, y esto es fácilmente medible. Esto es factible para objetivos motivacionales
como: incrementar las ventas de un producto; vender todas las entradas de una
obra de teatro o aumentar las donaciones para una ong.
45 Dennis L. Wilcox, Glen T. Cameron, Jordi Xifra. Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas.
Pearson Addison Wesley (2006). Pág.199.
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 71
Como ejemplos de objetivos motivaciones de RR.PP. señalamos los siguientes:
• Pilas Duracell: “Distribuir todas las ‘guías’ de la marca ‘Juntos podemos
hacer un mundo más seguro’”
• Asociación Española de Fabricantes de Juguetes: “ Generar la necesidad
social de utilizar juguetes (y por tanto comprarlos) durante todo el año”.
Los objetivos de Relaciones Públicas establecen qué efectos tendrá el contenido de
la comunicación en los públicos. Siguiendo a Grunig (1984) se puede realizar otra
taxonomía de los objetivos de RR.PP. en función de los efectos que produzcan en
los públicos de la organización, pudiendo ser cognitivos, de actitud o de conducta:
• Objetivos de comunicación o exposición al mensaje: un objetivo de estas
características sería identificar el número de personas que la empresa
desea que le llegue su mensaje, es decir, que se expongan al mismo, a tra-
vés del envío de notas de prensa a los medios de comunicación, la orga-
nización de un acto o por la distribución de folletos o revistas corpora-
tivas. Los públicos ‘objetivo’ son expuestos al mensaje de diversa forma.
• Objetivo de retención del mensaje: la empresa se plantea como objetivo
que el mensaje no sólo llegue al público sino que además, sea retenido
y recordado, por lo tanto, este objetivo es fundamentalmente de com-
prensión del mensaje. Los receptores del mensaje no están necesaria-
mente de acuerdo con el mismo, sencillamente lo recuerdan.
• Objetivo de aceptación del mensaje: la empresa persigue que el público de
la organización acepte el mensaje que le transmite aquella aceptando
así mismo, el punto de vista de la empresa.
• Objetivo de cambio de actitud: la empresa busca que el público no sólo
crea el mensaje, sino que adopte un compromiso mental o verbal para
cambiar su comportamiento a raíz de la recepción del mensaje, es decir,
el público objetivo no sólo debería creer el mensaje, sino que debería
evaluar favorablemente sus implicaciones y tener el propósito de cam-
biar su conducta.
• Objetivo de cambio del comportamiento explícito: es un tipo de objetivo
en el que la empresa persigue que el público cambie su comportamiento
actual, o inicie una conducta nueva o repetida. Son objetivos del tipo
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 72
siguiente: que el público adquiera y utilice el producto; que el público
asista a un acto; que un determinado grupo se movilice en contra del
gobierno o que el público done dinero para una determinada causa. La
dirección puede cambiar una política o no construir una planta en un
lugar conflictivo o devolver dinero a los clientes por tratarse de un pro-
ducto defectuoso.
Grunig (1982) clarifica que es muy difícil obtener el quinto de los cinco objetivos.
Cada efecto tiene menos probabilidades de producirse a medida que pasa de la co-
municación o exposición al mensaje a la conducta.
Según este autor, lo que ocurre en la mayoría de los programas de RR.PP. es que una
empresa puede comunicarse con casi el 50% del público objetivo. Alrededor de la
mitad de ese 50% retiene el mensaje. Entre el 70 y el 85% del público objetivo tiene
una actitud previa, que puede ser positiva o negativa. Menos del 20% del público
objetivo cambiará la conducta y, además, explica Grunig, esa conducta puede ser
tanto positiva como negativa.
Por lo tanto lo que sugiere este autor, es que lo más probable es que el objetivo de
la empresa sea, por este orden, la comunicación o lograr la máxima exposición al
mensaje; la retención del mensaje y la aceptación del mismo. Para él, si las empre-
sas eligen el cambio de actitudes o el cambio de comportamiento explícito como
sus objetivos de Relaciones Públicas, no van a influir en más del 20 por ciento del
Objetivo de exposición al mensaje
Objetivo de retención del mensaje
Objetivo de aceptación del mensaje
Objetivo de cambio de actitud
Objetivo de cambio de conducta
Módulo 1 Las Relaciones Públicas
CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 73
grupo objetivo46.
Finalmente, de cara a acotar aún más la definición concreta de los objetivos de
RR.PP. en la planificación estratégica de las mismas, a continuación se esbozan unas
breves reglas a tener en cuenta a la hora de fijar los objetivos y los efectos de las
acciones de Relaciones Públicas, extraídas de la literatura sobre los efectos de la
comunicación descrita por Jordi Xifra en su obra: Dirección de Relaciones Públicas
(2003):
• Los objetivos de la comunicación son específicos y varían en función del
problema de Relaciones públicas que se trate, aunque haya funcionado
bien un programa de RR.PP. para un caso, no tiene por qué dar los mis-
mos efectos con un problema similar.
• Los efectos de la comunicación son situacionales y dependen del caso
concreto y de la coyuntura que rodee a la empresa y a sus públicos de
interés.
• Los efectos de la comunicación no están siempre conectados. Los públi-
cos no responderán igual ante el mismo mensaje un mensaje parecido.
• Problemas diferentes de RR.PP. pide objetivos distintos. Hay que ser
flexible al elegir efectos como objetivos.
• Los efectos de la comunicación difieren muchísimo cuando las condi-
ciones son dispares. En particular, se debe elegir objetivos diferentes
cuando se comunica con varios públicos
El target o público objetivo en los programas de RR.PP.
Cuando hablamos del concepto de ‘públicos’ de RR.PP. es necesario distinguir entre
los públicos de interés de la organización, con los que establece permanentemente
interacciones que generan unos vínculos y el target o el público objetivo de un pro-
grama concreto de RR.PP. Abordemos con cierto detenimiento el concepto de target
del programa de RR.PP.
El target de los programas de RR.PP. es uno o varios de los públicos que interactúan
con la organización, al que se dirige un programa de RR.PP.
46 James E. Grunig. The Message- attude-behavior relationship: communication behaviors of orga-
nizations. Communication Research 9 (1982): 163:200.
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Cuando las empresas confeccionan los programas de RR.PP., identifican determi-
nados colectivos, públicos específicos dentro del mapa de públicos general de la
organización en función del problema de comunicación que se haya detectado en la
fase de análisis de la situación, con objeto de hacer llegar el mensaje del programa
de RR.PP. a través de los medios o canales que más utiliza ese público específico
para resolver el mencionado problema.
La manera de definir el target del programa de RR.PP. a menudo es el sentido co-
mún, basado en los resultados de la investigación que se realiza en la primera fase
de análisis de la situación. Un sentido común influenciado fuertemente por el crite-
rio económico, puesto que no se puede dirigir un programa de RR.PP. a la población
general. para informarle de cuestiones que no le afectan, de ahí que se seleccione
y se priorice a aquellos públicos donde se haya revelado alguna dificultad en el óp-
timo entendimiento mutuo. Si se lanzara un programa de RR.PP. en todas las direc-
ciones y a todos los públicos, se estaría despilfarrando el dinero, sin ningún retorno
de la inversión.
Veamos a continuación algunos ejemplos de targets en los programas de RR.PP.
mencionados más atrás:
• Pilas Duracell: “las mujeres del público objetivo, con edades compren-
didas entre 25 y 54 años y con hijos, son las principales encargadas de
realizar la compra en los hogares”.
• Asociación Española de fabricantes de juguetes: “Target final: Padres.
Target intermediario: profesionales (pediatras; educadores; psicólogos
infantiles), medios de comunicación administraciones públicas y distri-
buidores”.
Fase de ejecución
Esta fase recoge el diseño de la estrategia con sus respectivas tácticas para alcanzar
el objetivo descrito en la fase anterior respecto del público objetivo identificado.
La ejecución del programa de RR.PP. implica la puesta en marcha de propuestas
de comunicación concretas. Cutlip, Center y Broom señalan que esta fase debe dar
respuesta a la pregunta: ¿Cómo lo hacemos y decimos?
La estrategia de RR.PP.
La definición de la estrategia describe los pasos que se han de dar en el programa
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de RR.PP. para alcanzar el objetivo propuesto. Hace referencia a las líneas directri-
ces que se van a adoptar para llegar de manera certera al público objetivo. En este
camino para lograr el objetivo, se hace necesaria una elaboración perfectamente
acotada del mensaje general, que habrá que reiterar durante todo el programa de
RR.PP. en cada uno de los canales a los que estén mejor expuestos los miembros del
público objetivo.
Las tácticas
Mientras que la estrategia define las grandes orientaciones, los grandes proyectos
que incluirá la campaña de RR.PP., las tácticas se corresponden con iniciativas pun-
tuales a través de las cuales los profesionales de Relaciones Públicas implementan
las distintas herramientas que están a su alcance (publicity, envío de comunicados
de prensa, gestión de eventos, acciones con bloggers, rueda de prensa, patrocinios,
etc) para hacer llegar el mensaje y lograr en última instancia el entendimiento mu-
tuo con el target identificado.
Calendario y plazos
Los tres aspectos básicos de un calendario en un programa de RR.PP. son los si-
guientes:
• Fijación del momento más apropiado para ejecutarse la campaña: la
planificación del programa deberá tener en cuenta el contexto y la si-
tuación en la que se encuentre la empresa para lanzar las acciones en el
momento en el que el mensaje adquiera su máximo significado para el
público objetivo.
• Determinación de la secuencia adecuada de las acciones de comunica-
ción: se trata de la programación de la secuencia adecuada de las tác-
ticas que hayan sido seleccionadas para llegar al target. El patrón más
habitual consiste en concentrar los mayores esfuerzos en el lanzamiento
de la campaña de RR.PP. Lo más frecuente es que el resto de acciones
tácticas se vayan diseminando a lo largo del resto del intervalo temporal
que se haya marcado la dirección para desarrollar el programa.
• Relación de todas las actividades y tareas que han de llevarse a cabo y
de todos los materiales que han de tenerse a tiempo para alcanzar el
objetivo del programa.
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En este punto es importante tener presente los tiempos que requieren la prepara-
ción física de los materiales que se utilizan como herramientas de RR.PP. ( folletos,
memorias, audiovisuales) y que en la celebración de eventos los preparativos pre-
vios requieren un tiempo de ejecución por adelantado.
En otras palabras, el profesional de las RR.PP. debe prever la preparación de los ma-
teriales por adelantado para que puedan estar listas en la secuencia deseada y te-
nerlas disponibles en el momento adecuado. Una herramienta muy útil para tener
controlada esta cuestión es la aplicación del método Pert, que es un diagrama de
red o de malas que ilustra las relaciones entre dos conceptos, actividades y aconte-
cimientos. Un acontecimiento marca el inicio o la terminación de una tarea47 y la
utilización del diagrama de Gantt48, en el que se muestra las actividades que se han
de terminar en el eje vertical y el tiempo total necesario en el eje horizontal. Las
actividades están presentadas secuencialmente en oren descendente, por lo que las
situadas en lo más alto han de realizarse primero y las de abajo después. Las líneas
horizontales muestran cuánto tiempo exige cada actividad.
Presupuesto
El programa de RR.PP. se traslada a un presupuesto concreto, que se suele construir
en base 0, es decir, partiendo de cero, sin tener en consideración los presupuestos
de programas previos. Una traducción del coste del tiempo del personal dedicado a
la ejecución del programa y del coste de los gastos externos derivados del mismo.
Aunque es casi imposible que un programa de RR.PP. tenga exactamente las mis-
mas partidas de gastos que otro, a continuación detallamos las más comunes: suel-
dos y beneficios (empleados, asesores externos); producción (costes de impresión,
fotocomposición, audiovisuales, adquisición de tiempo y espacio en los medios);
equipos; gastos generales; viajes; caterings; alquiler de espacios; animación, etc.
Sin embargo lo más habitual es que los presupuestos de los programas de RR.PP.
se elaboren teniendo en cuenta la experiencia pasada con proveedores. Cuando se
termina el programa, parte de la evaluación consiste, como veremos ahora en con-
trastar los gastos estimados con los gastos realizados.
47 T.Harrel Allen. PERT. A technique for Public Relations Managemet, PublicRelations Revew 6,
1980. Pag 38-49.
48 W. Jack Duncan, Essentials of Management, “Hindsdale III, Dryden Press, 1978, pag 434.
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Fase de evaluación
El cuarto paso en el proceso de planificación estratégica de RR.PP. es la evaluación.
Consiste en la medición de los resultados respecto a los objetivos definidos duran-
te el proceso de planificación.
Como expone Xifra (1998) la evaluación permite determinar los resultados del pro-
grama de RR.PP. en función del grado de consecución de los objetivos fijados en
relación con los públicos de interés de la organización y de los targets de la comu-
nicación. Esta fase debería responder a la pregunta ‘¿cómo lo hicimos?’, ‘¿lo hemos
conseguido?’49
Esta etapa es fundamental en la planificación estratégica de las RR.PP.
pues como señala Arceo (1988) “se necesita conocer si se ha modificado, cambiado
o no la imagen, la opinión, etc. Sobre un tema, individuo, entidad concretos tras las
acciones comunicacionales de RR.PP”50, porque a partir de los resultados del pro-
grama, la dirección de la compañía deberá tomar las medidas correctoras, que en su
caso correspondan para seguir mejorando en la práctica de las Relaciones Públicas.
Así expresaba este importante aspecto de la evaluación el profesor emérito de la
California State University de Long Beach, Franl Wylie (: “estamos hablando de una
evaluación sistemática de nuestros progresos a la hora de alcanzar determinados
objetivos de nuestro programa de RR.PP. Estamos aprendiendo qué hemos hecho
bien, qué hemos hecho mal, cuál es el progreso conseguido y, lo más importante,
cómo podemos hacerlo mejor la próxima vez”.
49 Jordi Xifra. Lobbying. Como influir eficazmente en las decisiones de la instituciones públicas.
Ediciones Gestión 2000, 1998.
50 José Luis Arceo. Fundamentos para la teoría y la técnica de las Relaciones Públicas. ESERP-
PPU, Barcelona. 1998.
Vara de medir la eficacia de las Relaciones Públicas
Fuente: Ketchum Nueva York, publicado en la revista Public Relations Quaterly
Básico (Nivel 1) Medición de Públicos
objetivo Impresiones Apariciones en los medios
Intermedio (Nivel 2) Medición de retención Comprensión Concienciación Recepción
Avanzado (Nivel 3) Medición de cambios de
comportamiento Cambios de actitudes Cambios de opinión
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Para realizar una adecuada evaluación de los resultados de un programa de RR.PP.,
es esencial que el profesional de las Relaciones Públicas y la dirección alcancen un
acuerdo sobre los criterios que se va a utilizar para medir el éxito de la campaña.
El problema radica en que muchos profesionales de las RR.PP. se muestran timo-
ratos ante las evaluaciones, pues asumen que la única decisión que puede tomarse
es la de seguir adelante con el plan de RR.PP. o no seguir. En el fondo lo que temen
es que una evaluación desfavorable les cueste su puesto de trabajo, sobre todo a los
mandos intermedios, o sus proyectos preferidos. Para reducir este tipo de temores,
lo óptimo es llegar a un acuerdo entre el Director de RR.PP. y su superior respecto a
los objetivos de la evaluación, acordándose evaluar para mejorar programas o para
reemplazarlos por otros mejores, no para averiguar qué programas hay que elimi-
nar o qué personas hay que despedir.
Por otro lado, hay que esperar a que el programa de Relaciones públicas haya termi-
nado por completo para determinar cómo se va a evaluar.
Fases en la evaluación de los programas de RR.PP.
Weiss estableció cinco fases en la evaluación de los programas de RR.PP.
Fuente: adaptación propia a partir de Weiss (1972)
1. Especificación de los objetivos: definir claramente los objetivos de la eva-
luación del programa de Relaciones Públicas, de forma que quede per-
fectamente claro cuáles son los efectos que se pretenden conseguir con
las acciones de RR.PP. Para realizar esta tarea con éxito, el objetivo de la
evaluación debe estar conectado de acuerdo con la taxonomía de obje-
tivos expuesta más arriba.
Fases en la evaluación de las RR.PP.
Fuente: adaptación propia a partir de Weiss (1972)
Especi'icación de los objetivos
Medición de los objetivos
Recogida y análisis de datos
Comunicar los resultados a quien toma la decisiones
Aplicar los resultados a las decisiones
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2. Medición de los objetivos: como cada objetivo especifica el efecto que se
espera obtener del programa de RR.PP., para evaluar si se han producido
esos efectos es necesario medir si se ha conseguido cada uno de esos
objetivos.
Hay que tener presente que si se trata de un objetivo informativo, as técnicas de
medición deben reflejar el éxito de la información a los públicos objetivo en cuanto
a la exposición del público a nuestro mensaje. Los objetivos de motivación son más
difíciles de obtener. Si el objetivo es incrementar las ventas o la cuota de mercado,
es muy importante dejar claro que las acciones de RR.PP. son las causantes del au-
mento y no la publicidad u otras acciones de marketing. Si el objetivo está orientado
a cambiar las actitudes o las opiniones, se debe realizar un análisis previo antes y
después de poner en práctica las actividades de RR.PP. para poder medir con preci-
sión el cambio.
Las medidas que se emplean en función de los objetivos fijados son las siguientes:
• Si el objetivo es de comunicación o exposición al mensaje, se mide la
producción de comunicados de prensa, repercusiones en los medios
(recortes de prensa, menciones en radio y TV), impactos en los me-
dios y en internet, menciones en blogs, visitas a la página web, cartas
recibidas, solicitudes de información y números de teléfono gratuitos,
asistencia de público a un evento, etc.
• Otra manera distinta de valorar el resultado del programa de RR.PP.
es calcular el valor de la exposición de los mensajes, para ello se tra-
ducen las informaciones aparecidas en los periódicos, o en antena, en
su equivalente en anuncios, en función del coste de éstos.
• Si el objetivo es de retención del mensaje, las fórmulas para evaluar
la campaña son más sofisticadas, pues consisten en determinar si el
público ha comprendido el mensaje y si es consciente de él. La herra-
mienta más empleada es la encuesta, que sirven para preguntar al pú-
blico acerca de qué recuerda del mensaje y acerca de quien promueve
el mensaje. Otra forma de hacer esto mismo es a través del test de
recuerdo a las 24 horas de haber estado expuesto al mensaje o a través
del test de legibilidad; la Signaled stopping technique, o las Preguntas
de elección múltiple.
• Si el objetivo es de aceptación del mensaje o las cogniciones, se utili-
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zan escalas como la de Likert en la que se pregunta a los entrevistados
si están de acuerdo con la postura de la organización y a los directivos
si están de acuerdo con la postura del público y se le pide que señale
en la escala en qué nivel de acuerdo/desacuerdo se encuentra con una
determinada afirmación.
• Si el objetivo es de cambio de actitudes, una de las principales técni-
cas para valorar estos cambios consiste en el estudio de referencia-
ción, que consiste en medir las actitudes y opiniones dl público antes,
durante y después de la campaña de Relaciones públicas. También
se denomina estudio de benchmark, donde se muestra gráficamente
la diferencial porcentual de las actitudes y opiniones derivada de la
mayor información y publicity.
• Si el objetivo es de cambio de comportamiento, para medir las con-
ductas reales se utilizan las encuestas en las que se les preguntan a los
‘públicos objetivo’ qué es lo que realmente han hecho en un intento de
influir o solucionar el problema en cuestión del programa de RR.PP.
1. Recogida y análisis de datos: una vez que se ha decidido la fórmula de
realizar la medición, en esta fase de la evaluación se distribuye la en-
cuesta entre una muestra del público objetivo y se comparan los resulta-
dos con los efectos esperados para cada público. Con esta información
se puede ya determinar si se han alcanzado los objetivos.
2. Comunicar los resultados a quien toma las decisiones: esta fase crista-
liza en la confección de u informe recalcando el grado en el que se han
alcanzado los objetivos de RR.PP. y lo que es más importante, qué cam-
bios se harán para conseguirlos mejor.
3. Aplicar los resultados a las decisiones: una evaluación no tiene valor
alguno a menos que los resultados se utilicen. Las evaluaciones están
pensadas para cambiar los programas de RR.PP. futuros.
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