Download - Leadership 2.0
พ.อ. มารวย สงทานนทร
ทปรกษาศนยอ านวยการแพทยพระมงกฎเกลา
9 ม.ค. 2556
From the #1 bestselling authors of Emotional Intelligence 2.0
Drs. Travis Bradberry and Jean Greaves
Travis Bradberry และ Jean Greaves เปนผกอตงบรษททปรกษา
TalentSmart และเปนผประพนธหนงสอขายดอนดบหนงเรอง
Emotional Intelligence 2.0 ทไดรบการแปลถง 28 ภาษา และม
ขายกวา 150 ประเทศ
Bradberry และ Greaves มผลงานเขยนลงใน Newsweek,
BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today,
The Wall Street Journal, The Washington Post, และ The Harvard
Business Review
ภาวะผน าทยงใหญ
ภาวะผน าทยงใหญเปนสงยากทจะระบและท าความเขาใจ
เราจะรไดกตอเมอเราไดรวมท างานดวย
แมแตตวผน าเองกยากทจะอธบายวา อะไรเปนสงเฉพาะเจาะจง
ทท าใหภาวะผน ามประสทธผล
ภาวะผน าทยงใหญจงเปนพลวตร เกดจากการรวมทกษะตาง ๆ
เขามาประสมกนอยางลงตว
จากการศกษาของผประพนธ พบวามทกษะผน า 22 ประการ ทม
สวนส าคญตอการสรางผลงานของผน า
พวกเขาพบวา มทกษะสองสวนใหญ ๆ คอ ทกษะทท าใหไดเปน
ผน า และทกษะทท าใหเปนผน าทยงใหญเหนอกวาผน าคนอน ๆ
ทกษะสวนแรกเรยกวา ภาวะผน าทเปนแกน (core leadership)
เพราะเปนพนฐานทท าใหไดเปนผน า
ทกษะสวนทสองเรยกวา ภาวะผน าทปรบได (adaptive
leadership) เพราะเปนทกษะทมลกษณะเปนพลวตร ออนตว
ใชไดอยางมประสทธผลตามสงแวดลอมทแปรเปลยนไป
Self-awareness
Self-management
Social Awareness
Relationship Management
Risk Taking
Planning
Vision
Courage to Lead
Decision Making
Communication
Acumen
Mobilizing Others
Results Focus
Information Sharing
Outcome Concern
Agility
Integrity
Credibility
Values Differences
Lifelong Learning
Decision Fairness
Developing Others
ทกษะภาวะผน าทเปนแกน (Core leadership skills)
เปนทกษะพนฐานในการท าใหคณกาวขนมาเปนผน าไดเปน
เบองตน และพรอมทจะใชทกษะภาวะผน าทปรบได ในขนตอไป
ทกษะภาวะผน าทปรบได (adaptive leadership skills)
เปนทกษะทท าใหคณสามารถมองและเขาใจวา ผน าทยงใหญ
ของโลกนน สามารถกระท าหรอแสดงออกในสงทเปนลกษณะ
เฉพาะตวไดอยางไร
ทกษะภาวะผน า
ทกษะผน าทน าเสนอเหลาน ไมไดเปนสงทมาแตก าเนด แตเปน
ทกษะทปฏบตและสามารถท าซ าได ผน าทมความสนใจ สามารถ
ศกษาและน าไปใชประโยชนได
ภาวะผน าทเปนแกน
ภาวะผน าทเปนแกน
เปนทกษะทท าใหบคคลนน ๆ ไดกาวขนมาเปนผน าได โดยมาก
ผคนมกเขาใจวา เขาเกดมาเพอเปนผน า
ทกษะภาวะผน าทเปนแกนนน เปนทกษะพนฐานทท าใหบคคล
เปนผน าทมประสทธผล แตไมไดท าใหเปนผน าทยงใหญ แตถา
ใครไมมทกษะพนฐานน เขาไมสามารถขนมาเปนผน าได
ผน าทมประสบการณ จะระลกถงทกษะเหลานได เปนโอกาสดท
เขาจะไดฝกฝนพฒนาใหดยงขน
ผน าทมแรงบนดาลใจ จะไดใชทกษะน ในการหลอหลอมตวตน
เขาขนมา
ทกษะภาวะผน าทเปนแกน ประกอบดวย
ยทธศาสตร (Strategy) – ผมพรสวรรค ท าเปาหมายทผอนท าไมได
แตอจฉรยะ สามารถเหนสงทผอนมองไมเหน ยทธศาสตรคอการหยง
รเหตการณขางหนา รแนวโนม และรทศทางหรอวธการด าเนนการให
ประสบความส าเรจ
การปฏบต (Action) – ความคดอยางเดยว ไมเกดผลถาไมลงมอท า
สงทฉดรงผน าโดยมากไว ไมใชไมอยากท า แตไมรวาท าอยางไรจงจะ
ส าเรจ
ผลลพธ (Results) – เปนการเขาใจผดวาการท างานหนกเทานนจง
ประสบความส าเรจ ทจรงแลว ยงมอปสรรคมากมายทขดขวาง
หนทางทจะไปใหถงเสนชย
ภาวะผน าทเปนแกน คอ ยทธศาสตร การปฏบต และผลลพธ
ยทธศาสตร หมายถง วสยทศน ความเฉยบแหลม การวางแผน
และความกลาหาญ
การปฏบต หมายถง การตดสนใจ การสอสาร และการระดมผคน
ผลลพธ หมายถง กลาเสยง เนนผลลพธ และมความวองไว
วสยทศน คอภาพในอนาคตทสรางแรงบนดาลใจใหกบทกคนใน
องคกร
อธบายความมงหมายได นาเชอถอ
อยาสบสนระหวางวสยทศน กบคานยม
เปนสงทบคคลสามารถพดคยได ไมเพยงแตตดไวทขางฝา
เปนการสรางเสรภาพ ทบคลากรชวยกนท าใหบรรลวสยทศนได
มวธการทดสอบวสยทศน
วธการทดสอบวสยทศน
อธบายใหเหนภาพไดงายหรอไม?
ท าใหบคลากรเกดความสนใจและมงมนหรอไม?
ท าใหบคลากรกระตอรอรนหรอไม?
เปนสงทท าใหเกดขนจรงไดหรอไม?
เปนสงทชดเจน บคลากรสามารถน าไปบอกตอไดหรอไม?
แมเราจะไมอย บคลากรยงคงยดถอและด าเนนการตอหรอไม?
ความเฉยบแหลม การแสดงออกใหเหนวาคณรเรองนด
มเหตการณใดทท าใหโลกเปลยนไป?
เหตการณใดทท าใหอตสาหกรรมของเราเปลยนไป?
เหตการณใดทท าใหบรษทของเราเปลยนไป?
อะไรเปนสงส าคญทท าใหเราตองค านงถง?
เรามสงใด ทจะท าใหเราไดประโยชน จากเหตการณเหลานน?
มสงใดอกทตองใช ในการควาโอกาสนนไว?
แลวเราจะตองท าอยางไร?
การวางแผน เปนทกษะทท าใหยทธศาสตรเกดผลส าเรจ
เนนภาพใหญ
รตวผเลน
อยกบความจรง
คนผลงานออกมาใหได รจกเรงและรจกผอน
อยาคดถงแตเรองประหยดอยางเดยว
คาดหวงในสงทไมไดคาดหวง (Murphy’s law)
ตงเปาหมายและตรวจสอบเปนระยะ เพอตดตามความกาวหนา
ความกลาหาญ เปนคณธรรมขอแรกของผน า
ไมไดหมายถงตองกลาอยางบาบน แตหมายถงมกนพอทจะยน
หยดตอการตดสนใจนน แมจะตองรบผดชอบแตเพยงผเดยว
ไมไดหมายถงวาไมกลว แตเปนการกลาเผชญกบความกลว
หมายถงกลาแสดงออก อยางมวนย และ มความสม าเสมอ
หมายถงท าในสงทถกตองแมจะตองเผชญกบอนตราย กลาเสยง
ในขณะทผอนไมกลาแมแตจะคด กลาเผชญหนาอยางเปดเผย
กลาเปลยนแปลง กลาปลอยวาง และกลาไวใจใหผอนในการ
ท างาน
ผน าทกลาหาญจะไมแกตว แตเขากลาวจะค าขอโทษ
ภาวะผน าทเปนแกน คอ ยทธศาสตร การปฏบต และผลลพธ
ยทธศาสตร หมายถง วสยทศน ความเฉยบแหลม การวางแผน
และความกลาหาญ
การปฏบต หมายถง การตดสนใจ การสอสาร และการระดมผคน
ผลลพธ หมายถง กลาเสยง เนนผลลพธ และมความวองไว
การตดสนใจ เปนหนาทของผน าในการท าออกมาใหด
อยาใชอารมณ
หาทปรกษา
ระมดระวงกบขอมลดบ อาจท าใหตดสนใจพลาด
มองหาความรมากกวาขาวสาร
รจกความโนมเอยงของตนเอง
พจารณาทกแงมม
วเคราะหคาใชจาย/ผลก าไร
ใชหลกคณธรรม (ท าในสงทถกตอง)
เตรยมพรอมรบมอกบความไมแนนอน
พจารณาทกแงมม
ท าไมเราจงจ าเปนตองตดสนใจเรองน?
จะมอะไรเกดขน ถาเราไมตดสนใจ?
ใครบางทมผลกระทบกบการตดสนใจน?
ผลกระทบเกดกบพวกเขาอยางไร?
อะไรคอความหมาย ของหนทางปฏบตในแตละทางเลอก?
การสอสาร เปนงานพนฐานทแทจรงของผน า
พดกบกลมเสมอนพดเปนรายบคคล
พดแลวคนจะฟง โดยการอานใจผฟง
ฟงแลวคนจะพด เปดโอกาสใหเขาไดพด แลวจะไดใจ
เชอมโยงกบอารมณ เพอสรางความผกพน
อานภาษาทาทาง ทไมไดเปนค าพด
มการเตรยมตวทด
อยาพดภาษาเทพ พดภาษาทเขาเขาใจได
ฝกการฟงอยางตงใจ
การฟงอยางตงใจ
ใชเวลาฟงมากกวาพด
อยาตอบค าถามดวยค าถาม
อยาพดจบประโยคใหผอน
เนนทผอนมากกวาตวของคณเอง
เนนสงทเขาก าลงพดอยตอนน ไมใชสงทเขาสนใจ
ทบทวนค าพดของเขาเปนระยะ เพอแสดงวาเราเขาใจไดถกตอง
คดถงสงทเราจะพดหลงจากเขาพดจบ ไมใชขณะทเขาก าลงพดอย
ถามค าถามใหมาก
หามพดแทรก
หามจดบนทก
การระดมผคน โดยการสรางความผกพน
รจกขอบคณ เปนการสรางความประทบใจ
ใหคณคากบบคลากร ซงเปนเครองมอททรงประสทธภาพสง
ขจดความสงสย
สรางความศรทธา
บรณาการความคดตาง ๆ
มนโยบายเปดประตตอนรบเสมอ
สอนการสรางความผกพนใหกบผจดการ
แสดงความไมพอใจได ทจดมงหมาย ไมใชทเรองสวนตวของ
บคคล
ใหคณคากบบคลากร
สอสารอยางสม าเสมอ
ฉลองความส าเรจและความกาวหนา
แบงปนแผนการของคณและดงผคนเขามาเกยวของ
แบงปนความรของคณและสอนสงใหมใหกบผคน
แสดงความชนชมและความกตญญ
เปนพลงทมความมนใจและสงบเงยบ
มความมนใจและมความกระตอรอรนเกยวกบอนาคต
ไมดถกหรอวพากษวจารณ
ท าเชนนทกวนนและสอนผอนใหท าเชนเดยวกน
ภาวะผน าทเปนแกน คอ ยทธศาสตร การปฏบต และผลลพธ
ยทธศาสตร หมายถง วสยทศน ความเฉยบแหลม การวางแผน
และความกลาหาญ
การปฏบต หมายถง การตดสนใจ การสอสาร และการระดมผคน
ผลลพธ หมายถง กลาเสยง เนนผลลพธ และมความวองไว
กลาเสยง ผน าทกคนตองเรยนรเรองเกยวกบความเสยง
ทดแทนการถอตวตน ดวยความเปนจรง
กลาเผชญกบความกลวเรองความลมเหลว
กลาเสยงทจะกาวกระโดดออกมาจากเขตปลอดภย
กลากระโดดกาวเลก ๆ ถายงไมกลากาวใหญ ๆ
อยาลมภาพในระยะยาว
กลารบขอผดพลาด
ใหความเปนกนเอง
กลากลาวความจรงทเจบปวด
เนนผลลพธ ใหเกดกบบคลากรทกคน
มกรอบความคด ใหบคลากรไดเหนภาพ
มความสม าเสมอ ในการแสดงตนใหบคลากรเหน
สอสารตงแตแรก และท าบอย ๆ
พดยนยนเหมอนเดม เพอสรางก าลงใจ
ยกยองพฤตกรรม ในเรองผลลพธทไดผล ทนเวลา
มความเฉพาะเจาะจงแตละเรอง ไมมขอกงขา
ใหการปอนกลบทมคณภาพกบบคลากร
มการตดตามงาน เพอสรางความรบผดชอบ
มความวองไว เพอการท างานทมประสทธผลในสถานการณท
แปรเปลยนอยางรวดเรว
ค านงถงการเปลยนแปลงแตเนน ๆ
คดถงผลตดตามมาใหตลอดสายของการเปลยนแปลง
กลาเผชญกบความไมแนนอน
แยกอารมณออกจากเหตผล
หาค าแนะน าจากผวองไว ทมความรหรอรเรองยทธศาสตร
ปรบการน าใหเขากบสถานการณ
พยายามใชศกยภาพสงสดใหเตมท
พดคยกบคนทคณไวใจและไมไดรบผลกระทบจากการเปลยนแปลง
ภาวะผน าทปรบได
ภาวะผน าทปรบได
เปนทกษะทท าใหเปนผน าทยงใหญ
เปนทกษะทผน าทยงใหญมเหมอน ๆ กน
ภาวะผน าทปรบไดน เปนเรองเฉพาะตน เปนผลจากการรวมของ
ทกษะ มมมอง และแนวทาง ทสงผลใหเกดความเปนเลศ
ทกษะภาวะผน าทปรบได เปนความสามารถทน าพาผน าทยงใหญ
กาวไปสระดบทผน าคนอนไมสามารถไปถง
ความฉลาดทางอารมณ (Emotional Intelligence) เปนชดของทกษะท
สรางความตระหนกในอารมณของตนเอง และอารมณของผอน เพอ
การจดการความสมพนธระหวางกนอยางมประสทธผลและมคณภาพ
ความยตธรรมขององคกร (Organizational Justice) ผน าทยงใหญเปน
ผกลาเผชญกบความจรง สามารถบรณาการความคด ความตองการ
ความอยากรของผคนดวยความจรง สงผลใหผคนเกดศรทธาและยก
ยองนบถอ
ลกษณะเฉพาะ (Character) ลกษณะผน าทเปนเฉพาะคอ ความ
โปรงใสและมความเตรยมพรอม เขาไมใชคนสมบรณแบบ แตเขา
สรางการยอมรบจากผคนโดยการเดนพดคย
การพฒนา (Development) เมอใดทผน าคดวา เขาไมมอะไรตอง
เรยนรเพมเตม หรอไมมอะไรตองสอนกบลกนองอกแลว นนคอเขา
ยงไมรถงศกยภาพของตนเองทแทจรง
ภาวะผน าทปรบได คอ
ความฉลาดทางอารมณ หมายถง : ความตระหนกในตน การ
จดการกบตนเอง การตระหนกตอสงคม และ การจดการเรอง
ความสมพนธ
ความยตธรรมขององคกร หมายถง: การตดสนใจทเปนธรรม
การแบงปนขาวสาร และ เอาใจใสกบผลกระทบ
ลกษณะเฉพาะ หมายถง: คณธรรม ความนาเชอถอ และ ให
คณคาของความแตกตาง
การพฒนา หมายถง: การเรยนรตลอดชวต และ การพฒนาผอน
ความตระหนกในตน คอความสามารถรจกอารมณของตนเอง
อยาคาดหวงแตความสขสบายสวนตน
หดฟงอารมณของตน
รทมาของอารมณของตน
ฉลองความส าเรจใหตนเองแมเพยงเลกนอย
รจกสภาวะในการน า ทเปนพนฐานของตน
ไมกลวทจะท าผดพลาดไปบาง
หดฟงเสยงสะทอนกลบ
รเอง เหนเอง เปนเอง แกไขเอง
การจดการกบตนเอง เปนสงทเกดขน เมอคณท า หรอไมไดท าอะไร
คณเปนผก าหนดอารมณขององคกร
รจกสญลกษณกอนทอารมณจะระเบดออกมา
ใหจดการอารมณโดยใชดานบวก
อยาใหอารมณเปนใหญเหนอสต
ประกาศเปาหมายใหรกนทว
ส ารวจทางออกของอารมณทม
จดการกบอารมณ ใหเปนพฤตกรรมทตองการแทน
รจกควบคมอารมณของตนเอง
ความตระหนกตอสงคม เปนความสามารถดานสงคม
การหดฟงและสงเกต เปนคณลกษณะทส าคญทสดดานสงคม
มความรเรองมานษยวทยา
รบรรยากาศของหอง
ทดสอบความแมนย า โดยการซกถาม
รจกเดนเทยว 15 นาท ภายในส านกงานทกวน จะไดรความ
เปนไปในองคกร
การจดการความสมพนธ เปนสวนส าคญล าดบทสองของ
ความสามารถดานสงคม
รทกษะความฉลาดทางอารมณทงหมด
หลกเลยงการใหสญญาณทสบสน
จดการความเครยดไดด
เลยงการตอสชนะ แตแพสงคราม
เปนแบบอยางความสมพนธทมประสทธภาพ
จดการกบการสนทนาทยากล าบาก
จดการกบการสนทนาทยากล าบาก
เรมตนดวยการท าขอตกลงทเหนพองกน
ขอใหชวยอธบายใหคณเขาใจ ในเขาหรอเธอ
ฟงอยางตงใจเพอรบรเรองราว
ชวยบคคลอนเขาใจดานของคณบาง
ท าใหการสนทนากาวไปขางหนา
มการตดตามผล
ภาวะผน าทปรบได คอ
ความฉลาดทางอารมณ หมายถง : ความตระหนกในตน การ
จดการกบตนเอง การตระหนกตอสงคม และ การจดการเรอง
ความสมพนธ
ความยตธรรมขององคกร หมายถง: การตดสนใจทเปนธรรม
การแบงปนขาวสาร และ เอาใจใสกบผลกระทบ
ลกษณะเฉพาะ หมายถง: คณธรรม ความนาเชอถอ และ ให
คณคาของความแตกตาง
การพฒนา หมายถง: การเรยนรตลอดชวต และ การพฒนาผอน
การตดสนใจทเปนธรรม คอท าใหบคลากรยอมรบนบถอ และมการ
รบฟงความคดเหนจากบคลากร
แจงบคลากรเรองการตดสนใจทมผลกระทบกบพวกเขาเปนการ
ลวงหนา
ใหบคลากรไดแสดงความเหนตอเรองทจะตองตดสนใจ แมจะ
ไมไดน าขอคดเหนของพวกเขาน ามาใช
น าแนวคดของบคลากรมาใชในการตดสนใจ เมอมความ
เหมาะสม
การแบงปนขาวสาร คอพยายามเผยแพรขาวสารใหมากดกวานอย
ไป ในสงทบคลากรใหความสนใจ ทแสดงใหเหนวาผน าให
ความส าคญกบบคลากร
อธบายใหบคลากรเขาใจ เพราะเหตใดจงตดสนใจเชนนน
ถงแมวาคณจะเปนคนตดสนใจเพยงล าพง
เปดโอกาสใหซกถาม ถงการตดสนใจทสงผลกระทบตอพวกเขา
เอาใจใสกบผลกระทบ ท าใหบคลากรมความสข และรสกวาตนเอง
มคณคา ทไดท างานทมจดมงหมาย
แสดงออกอยางจรงใจกบบคลากร ในการบอกเลาแบงปนการ
ตดสนใจ ทมผลกระทบกบพวกเขา
เขาไปคลกคลกบบคลากร ไมวาพวกเขาจะแสดงออกเชนไร
สอนผบรหารใหกระท าเชนเดยวกน
ภาวะผน าทปรบได คอ
ความฉลาดทางอารมณ หมายถง : ความตระหนกในตน การ
จดการกบตนเอง การตระหนกตอสงคม และ การจดการเรอง
ความสมพนธ
ความยตธรรมขององคกร หมายถง: การตดสนใจทเปนธรรม
การแบงปนขาวสาร และ เอาใจใสกบผลกระทบ
ลกษณะเฉพาะ หมายถง: คณธรรม ความนาเชอถอ และ ให
คณคาของความแตกตาง
การพฒนา หมายถง: การเรยนรตลอดชวต และ การพฒนาผอน
คณธรรม เปนความสม าเสมอทผน าแสดงออก ดวยการพด และ
กระท า ใหเหนเปนแบบอยางตามคานยมขององคกร ในการท าสงท
ถกตอง
พบปะพดคยกบผคน
ใสใจผอนเปนล าดบแรก
รกษาหลกการอยางมนคง
เปนแบบอยางทด
เปนผทเหนแกสวนรวม
มชวตอยไดโดยไมเสยใจ เพราะไดท าในสงทถกตอง
ความนาเชอถอ เปนการรวมกนของสงทคณท าในอดตและปจจบน
ทคณใหสงทมความจ าเปนและมคณคากบผคน ท าใหพวกเขา
เชอถอ
เปนสงทตองสรางขนมา
ใหการกระท าของคณพดแทน
พดภาษาเดยวกบพวกเขา
มความนาเชอถอและสม าเสมอ
รวาเมอใดควรปดปาก
มองเหนปาไมใชแคเหนตนไม คอไมตองรไปทกเรอง
ใหคณคาของความแตกตาง เพอสรางความไดเปรยบในการแขงขน
ไมเปนคนหลงตนเองวาถกแตผเดยว
เหนคณคาของความคดเหนตาง
ปฏบตตอผคนอยางทเขาตองการ
จ าไววาคณไมสามารถท าส าเรจไดคนเดยว
ภาวะผน าทปรบได คอ
ความฉลาดทางอารมณ หมายถง : ความตระหนกในตน การ
จดการกบตนเอง การตระหนกตอสงคม และ การจดการเรอง
ความสมพนธ
ความยตธรรมขององคกร หมายถง: การตดสนใจทเปนธรรม
การแบงปนขาวสาร และ เอาใจใสกบผลกระทบ
ลกษณะเฉพาะ หมายถง: คณธรรม ความนาเชอถอ และ ให
คณคาของความแตกตาง
การพฒนา หมายถง: การเรยนรตลอดชวต และ การพฒนาผอน
การเรยนรตลอดชวต เพอด ารงการพฒนาทกษะของตนเองและ
ผอน
แขงขนกบตวเอง
ท าใหความลมเหลวเปนบทเรยนของคณ
อาน
ยดผลงานทไดรบมอบหมายใหดขนไปอก
ยงคงออนนอมถอมตน
รวบรวมความคดเหนทมคณภาพ โดยการประเมน 360 องศา
พฒนาผอน ท าใหเกดเปนพลงทไดผลเกนคาดหมาย
ก าหนดกรอบแลวยดใหดขนไปอก
ใหเรยนรจากความลมเหลว
ปรบปรงวธคดทสรางคณคา
เปดเผยความลมเหลวของคณ
เปนโคช
ก าหนดเปาหมายให
การมทกษะภาวะผน าทปรบได ท าใหผน าทยงใหญมความโดด
เดนจากผน าโดยทวไป
จากกการประเมนทง 22 ทกษะ แบบ 360 องศาของผน าทก
อตสาหกรรม พบวาผน าโดยมาก มกประเมนตนเองสงคาเกนไป
ในดานทกษะภาวะผน าทปรบได
จากตารางการประเมน แสดงใหเหนทกษะ 5 ประการแรก ท
ผน าประเมนคาตนเองสงเกนไป มกจะเปนทกษะภาวะผน าทปรบ
ได
จากคาการประเมนทสงเกนไป จะเหนไดวาโดยมากจะเปน
ทกษะภาวะผน าทปรบได
แสดงใหเหนวา ทกษะภาวะผน าทปรบไดนน เปนทกษะทผน าทก
คนควรสนใจ เพราะเปนสงทตนเองคดวาท าไดดแลว
ในขณะทผอยรอบขางคดวา ยงมโอกาสพฒนาใหดขนไปอก
ดงนนผน าควรสนใจกบทกษะภาวะผน าทปรบได ในการพฒนา
ตนเองใหเปนผน าทมความกาวหนาขนไปไดอก
ภาวะผน า 2.0 เปนการชวยพฒนาทกษะการเปนผน าทง 22
ประการใหยกระดบขนไปอก ทงทกษะทเปนแกนและทกษะทปรบ
ได (Core Leadership and Adaptive Leadership) ทกษะภาวะผน าท
เปนแกนคอ ทกษะพนฐานทผน าทกคนพงม ประกอบดวย ทกษะ
ดาน ยทธศาสตร การปฏบต และ ผลลพธ (Strategy, Action, and
Results) สวนทกษะทปรบได เปนทกษะทพบไดในผน าทยงใหญ คอ
ความฉลาดดานอารมณ ความยตธรรม ลกษณะเฉพาะ และ การ
พฒนา (Emotional intelligence, Organizational justice, Character,
and Development)
ขอขอบพระคณ พลโท กฤษฎา ดวงอไร
ผอ านวยการศนยอ านวยการแพทยพระมงกฏเกลา
ทไดแนะน าและใหหนงสอเลมนมาศกษา
Extra Bonus
The bureaucratic leader
The charismatic leader
The autocratic leader
The democratic leader
The laissez-faire ('let do')
leader
The people-oriented leader
The task-oriented leader
The servant leader
The transaction leader
The transformation leader
The environment leader
The bureaucratic leader (Weber, 1905) is very structured and
follows the procedures as they have been established. This type of
leadership has no space to explore new ways to solve problems and
is usually slow paced to ensure adherence to the ladders stated by
the company. Leaders ensure that all the steps have been followed
prior to sending it to the next level of authority. Universities,
hospitals, banks and government usually require this type of leader in
their organizations to ensure quality, increase security and decrease
corruption. Leaders that try to speed up the process will experience
frustration and anxiety.
The charismatic leader (Weber, 1905) leads by infusing energy
and eagerness into their team members. This type of leader has
to be committed to the organization for the long run. If the
success of the division or project is attributed to the leader and
not the team, charismatic leaders may become a risk for the
company by deciding to resign for advanced opportunities. It
takes the company time and hard work to gain the employees'
confidence back with other type of leadership after they have
committed themselves to the magnetism of a charismatic leader.
The autocratic leader. (Lewin, Lippitt & White, 1939) is given
the power to make decisions alone, having total authority. This
leadership style is good for employees that need close
supervision to perform certain tasks. Creative employees and
team players resent this type of leadership, since they are
unable to enhance processes or decision making, resulting in job
dissatisfaction.
The democratic leader (Lewin, Lippitt, & White, 1939) listens to
the team's ideas and studies them, but will make the final decision.
Team players contribute to the final decision thus increasing
employee satisfaction and ownership, feeling their input was
considered when the final decision was taken. When changes arises,
this type of leadership helps the team assimilate the changes better
and more rapidly than other styles, knowing they were consulted and
contributed to the decision making process, minimizing resistance
and intolerance. A shortcoming of this leadership style is that it has
difficulty when decisions are needed in a short period of time or at
the moment.
The laissez-faire ('let do') leader (Lewin, Lippitt, & White,
1939) gives no continuous feedback or supervision because the
employees are highly experienced and need little supervision to
obtain the expected outcome. On the other hand, this type of
style is also associated with leaders that don’t lead at all, failing
in supervising team members, resulting in lack of control and
higher costs, bad service or failure to meet deadlines.
The people-oriented leader (Fielder, 1967) is the one that, in
order to comply with effectiveness and efficiency, supports,
trains and develops his personnel, increasing job satisfaction and
genuine interest to do a good job.
The task-oriented leader (Fiedler, 1967) focus on the job, and
concentrate on the specific tasks assigned to each employee to
reach goal accomplishment. This leadership style suffers the
same motivation issues as autocratic leadership, showing no
involvement in the teams needs. It requires close supervision
and control to achieve expected results.
The servant leader (Greenleaf, 1977) facilitates goal
accomplishment by giving its team members what they need in
order to be productive. This leader is an instrument employees
use to reach the goal rather than a commanding voice that
moves to change. This leadership style, in a manner similar to
democratic leadership, tends to achieve the results in a slower
time frame than other styles, although employee engagement is
higher.
The transaction leader (Burns, 1978) is given power to perform
certain tasks and reward or punish for the team’s performance.
It gives the opportunity to the manager to lead the group and
the group agrees to follow his lead to accomplish a
predetermined goal in exchange for something else. Power is
given to the leader to evaluate, correct and train subordinates
when productivity is not up to the desired level and reward
effectiveness when expected outcome is reached.
The transformation leader (Burns, 1978) motivates its team to
be effective and efficient. Communication is the base for goal
achievement focusing the group in the final desired outcome or
goal attainment. This leader is highly visible and uses chain of
command to get the job done. Transformational leaders focus on
the big picture, needing to be surrounded by people who take
care of the details. The leader is always looking for ideas that
move the organization to reach the company’s vision.
The environment leader (Carmazzi, 2005) is the one who nurtures
group or organizational environment to affect the emotional and
psychological perception of an individual’s place in that group or
organization. An understanding and application of group psychology
and dynamics is essential for this style to be effective. The leader
uses organizational culture to inspire individuals and develop leaders
at all levels. This leadership style relies on creating an education
matrix where groups interactively learn the fundamental psychology
of group dynamics and culture from each other. The leader uses this
psychology, and complementary language, to influence direction
through the members of the inspired group to do what is required for
the benefit of all.
Leadership development
'The Servant Leader' by Ken Blanchard and Phil Hodges. It has some
excellent thoughts on leadership albeit somewhat religious.
Servant leadership is an approach to leadership development, coined
and defined by Robert Greenleaf and advanced by several authors
such as Stephen Covey, Peter Block, Peter Senge, Max DePree,
Margaret Wheatley, Ken Blanchard, and others.
Servant-leadership emphasizes the leader's role as steward of the
resources (human, financial and otherwise) provided by the
organization. It encourages leaders to serve others while staying
focused on achieving results in line with the organization's values
and integrity.
Prior to the modern concept of Servant Leadership being
popularized by Robert Greenleaf, the motto 'Serve to Lead' was
adopted by the British Army Officer training school of the Royal
Military Academy Sandhurst (RMAS) in the 1940s. RMAS has
continued to build leaders with a foundation on this approach.
Greenleaf published his essay 'The Servant as Leader' in 1970
and this led to further essays from Greenleaf, and further works
from others, especially in recent years.
However, the concept is thousands of years older than this.
Chanakya or Kautilya, the famous strategic thinker from ancient
India, wrote about servant leadership in his 4th century B.C.
book Arthashastra:
'the king [leader] shall consider as good, not what pleases
himself but what pleases his subjects [followers]‘
'the king [leader] is a paid servant and enjoys the resources of
the state together with the people'.
In approximately 600 B.C., the Chinese sage Lao Tzu wrote The Tao
Te Ching, a strategic treatise on servant leadership:
FORTY-NINE
The greatest leader forgets himself
And attends to the development of others.
Good leaders support excellent workers.
Great leaders support the bottom ten percent.
Great leaders know that
The diamond in the rough
Is always found “in the rough.”
The concept of servant leadership in the west can be traced
back, at least partly, to Jesus, who taught his disciples that
'You know that those who are regarded as rulers of the Gentiles
lord it over them, and their high officials exercise authority over
them. Not so with you. Instead, whoever wants to become great
among you must be your servant, and whoever wants to be first
must be slave of all. For even the Son of Man did not come to be
served, but to serve, and to give his life as a ransom for many.'
(Mark 10:42-45)
Leadership is a matter of intelligence, trustworthiness, humaneness, courage,
and discipline . . .
Reliance on intelligence alone results in rebelliousness.
Exercise of humaneness alone results in weakness.
Fixation on trust results in folly.
Dependence on the strength of courage results in violence.
Excessive discipline and sternness in command result in cruelty.
When one has all five virtues together, each appropriate to its function, then
one can be a leader.
— Sun Tzu