Download - leadership
Buruiană MihaelaCimpoeșu Cătălina
Curcă GianinaFotea MihaelaMaistruc Inga
1
I. Descrierea fenomenului de leadership
Problematica leadershipului (a fenomenului conducerii) a exercitat încă din cele mai vechi
timpuri o mare atracţie atât pentru teoreticieni cât şi pentru practicieni din cele mai diverse
domenii (sociologie, politologie,filosofie, psihologie, managmentul organizaţional, etc.). Liderul
este definit, în general, ca un individ sau persoană din grup căruia I s-a dat sarcina de a direcţiona
şi coordona activităţile de grup, sau care, în absenţa unui lider desemnat, are cea mai mare
responsabilitate pentru realizarea acestor funcţii în grup (Fiedler, 1967). Fenomenul conducerii
(leadership) nu reprezintă altceva decât maniera sau modul în care sunt realizate aceste
responsabilităţi asumate liderului. Fenomenul conducerii se concretizează cel mai adesea fie în
îndeplinirea unei sarcini, fie în realizarea unui comportament care va permite menţinerea
coeziunii grupului.
Leadershipul este artă atunci când este perceput ca ansamblul metodelor şi procedeelor prin
care o persoană convinge, motivează, atrage şi determină alte persoane să o urmeze voluntar şi cu
entuziasm în realizarea unui obiectiv comun. Leadershipul este ştiinţă atunci când se folosesc
metode şi tehnici ştiinţifice, rezultate ale unor cercetări în domeniul conducerii indivizilor şi
grupurilor umane, pentru motivarea, atragerea, convingerea şi determinarea de către o persoană a
celorlalţi oameni de a-l urma benevol şi entuziast în executarea unor sarcini pentru atingerea unui
scop comun şi clar definit. Totodată, leadershipul poate fi înţeles ca fiind un proces, dacă se are
în vedere interacţiunea dintre o persoană sau o echipă de conducere şi membrii organizaţiei
pentru a-i atrage, mobiliza şi motiva să participe activ, conştient şi responsabil la atingerea unui
obiectiv comun.
În teorie, leadershipul este capacitatea de a influenţa comportamentul celuilalt, adică
aducerea pe drumul către scop. Pentru aceasta, el utilizează modelele cognitive ale motivaţiei:
fiecare individ face eforturi în funcţie de capacităţile sale şi percepţia sa. Aici, sunt implicate
funcţiile motivaţionale ale contextului ce trebuie să faciliteze atingerea obiectivelor şi depăşirea
obstacolelor.
Teorii implicite despre leadership au existat din cele mai vechi timpuri sub forma
diferitelor sfaturi şi prescripţii bazate pe experienţă şi transmise de la o generaţie la alta sau de la
mentor la discipol. Cu timpul, aceste intuiţii s-au structurat, dând naştere astăzi la o serie de
structurate şi validate de date empirice. În continuare, voi face o scurtă incursiune în aceste teorii.
2
În 1906, Karl Marx afirma că a deveni lider nu înseamnă nimic mai mult decât a fi omul potrivit
la locul potrivit. În Anglia însă, liderul era privit ca “un mare om”, născut pentru a conduce
(Carlyle, 1907).
Definiții ale leadershipului
1. Leadership-ul inseamna viziune, incurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie,
consecventa, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritatile altora, drama adevarata (cauzata si de
management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbari eficiente prin organizatie si
inca o gramada de alte lucruri"1
2. "Leadership-ul este o interactiune intre doi sau mai multi membri ai unui grup, grup care
adesea implica o structurare sau o restructurare a situatiei, perceptiilor si asteptarilor membrilor.
Leadership-ul apare cand unul dintre membrii grupului modifica gradul de motivare sau
competentele celorlalti in grup. Oricare membru al grupului poate prezenta intr-o anume masura
caracteristici ale leadership-ului."2
3. "Consideram leadership-ul ca pe o activitate prin care se influenteaza comportamentul,
credintele si sentimentele membrilor grupului intr-o directie intentionata"3
4. "Leadership-ul este o relatie reciproca intre cei care aleg sa conduca si cei care aleg sa ii
urmeze"4.
Etimologic, leader (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are
mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a
insoti
Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la
participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca
finalitate indeplinirea obiectivelor.
Astfel ca LEADERUL este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul
acestuia.
1Tom Peters, Passion for Excellence. The Leadership Difference. London, Austin Fontana; 1986. p. 5-6. 2B. Bass Stogdill's, Handbook of Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20. 3Peter L., David S. Taylor, Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd; 1984. p. 2.4 James Kouzes, Barry Posner. Credibility: How leaders Gain it and Lose it - Why People Demand it. Jossey-Bass. March 1997, p.24.
3
II.1 Măsurarea şi evaluarea leadershipului
Leadershipul poate fi evaluat prin divese tehnici cum ar fi propriile raporturi, percepţiile
altora sau utilizarea unor observatori externi, a unor experţi.
Există o multitudine de teste şi scale dezvoltate pentru evaluarea leadershipului. Dintre
acestea, cele mai cunoscute şi des folosite sunt: LOQ (Leadership Opinion Questionnaire),
LBDQ (Leader Behavior description Questionnaire), SBDQ (Subbordinate Behavior description
Questionnaire), taxonomia lui Yukl, LPC (Least Preffered Co-worker), MBTI (Myers-Briggs
Type Indicatory), etc.
II. Abordări ale leadership-ului
De-a lungul timpului, datorită naturii dinamice a leadershipului au fost formulate diverse
perspective, menite să explice mai bine schimbările survenite. Astfel, abordările cele mai
cunoscute sunt:
Abordarea bazată pe trăsăturile liderilor
Abordarea funcțională sau centrată pe acțiune
Abordările comportamentale
Stiluri de leadership
Perspective situaționale
Alte abordări în cercetările actuale
II.1 Trăsăturile liderilor
Abordarea leadershipului din perspective trăsăturilor a apărut în urma studierii unor
persoane marcante din istorie, care s-au dovedit a fi lideri eficienți. Teoreticienii acestei
perspective erau interesați în special de “calitățile speciale pe care le-au avut liderii de succes
din istorie și încercarea lor de a le folosi în prezicerea unui leadership efficient”5.
5 Veronica Rîlea, Leadership- teorii, modele și aplicații, Ed. Lumen, Iași, 2006, p. 19.
4
Conform unei cercetări întreprinse de John Gardner, liderii pot fi identificați printr-un
amalgam de caracteristici:
vitalitate şi vigoare psihică;
inteligenţă şi raţionament orientat spre acţiune;
dorinţă de asumare a responsabilităţii;
competenţe concrete;
înţelegerea celor care îi împărtăşesc ideile şi a
nevoilor acestora;
aptitudini în relaţiile cu oamenii;
nevoia de a se realiza;
capacitate de a motiva
oamenii;
curaj şi fermitate;
demn de încredere;
hotărât;
încrezător în forţele proprii;
dorinţă de afirmare;
adaptabilitate şi flexibilitate.
6
Însă , în urma unui studiu realizat de Shelley A. Kirkpatrick și Edwin A. Lock pe un
număr considerabil de persoane, au rezultat următoarele trăsături ca și definitorii pentru un lider:
Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o înaltă dorinţă de realizare,
sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă.
Dorinţa. Liderii au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii, manifestând
capacitate de asumare a responsabilităţii.
Onestitatea şi integritatea. Liderii sunt preocupaţi de dezvoltarea unor relaţii, între ei şi
adepţii lor, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine, încercând să facă ceea ce susţin.
Sunt demni de încredere. Liderii sunt capabili să câştige încrederea adepţilor,
convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor pe care le iau.
Inteligența. Este nececsar ca liderii să fie inteligenți pentru a culege, sintetiza și analiza un
mare volum de informații; în baza acestora, se pot lua cele mai bune decizii.
Cunoștințe profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunoştinţe despre companie,
despre economie, precum şi într-o serie de domenii profesionale specifice. În baza
6 http://www.altfeldinc.com/pdfs/JohnWGardner.pdf, accesat pe 11 mai 2012.
5
acestora, liderii sunt capabili să ia informaţii bine documentate şi să înţeleagă implicaţiile
posibile.7
II.2 Abordarea funcțională
Această abordare pune accentual pe funcțiile leadershipului și susține că abilitățile unui
bun lider pot fi învățate, dezvoltate și perfecționate. Sewell-Rutter susține că leadershipul eficace
este deschis oricărei persoane care are încredere în sine.
II.3 Stiluri de comportament
1. În funcție de modul de exercitare a autorității
Conform uneia dintre cele mai cunoscute cercetări întreprinse de Kurt Lewin și
colaboratorii săi de la Universitatea din Iowa, în funcție de maniera de manifestare a autorității,
stilurile de leadership pot fi grupate în trei categorii:
Stilul autoritar- refuză orice sugestie din partea subaltenilor, fiind preocupat de realizarea
atribuțiilor și de controlul modului în care se exercită sarcinile repartizate.
Stilul democratic- caracterizează managerii care asigură participarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor, cât și la repartizarea sarcinilor. Stilul de mocratic determină reducerea
tensiunilor inter-personale, participarea activă și cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea
sarcinilor.
Stilul permisiv- se caracterizează prin evitarea oricăror intervenții în organizarea și
coordonarea grupului, punând accentul pe intervenția spontană8.
2. În funcție de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariați/ oameni
Cercetătorii de la Universitatea din Michigan au scos în evidență două tipuri de
comportament cel orientat asupra sarcinilor și cel orientat aspura salariaților. Robert Blake şi Jane
Mouton aveau să publice un studiu în care stilurile de leadership erau evidenţiate cu ajutorul unei
7 http://sbuweb.tcu.edu/jmathis/org_mgmt_materials/leadership%20-%20do%20traits%20matgter.pdf, accesat pe 11 mai 2012.8 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management- concept și aplicații, Ed.Sedcom Libris, Iași, 2004, p. 332.
6
„grile manageriale“ (anexa 1), care a devenit în prezent una dintre cele mai comune abordări în
domeniu. Astfel:
Stilul 1.1 - „Managementul sărăcăcios” (Impoverished Management). Un astfel de lider
manifestă un interes scăzut atât pentru oameni, cât şi pentru realizarea sarcinilor de muncă.
Stilul 1.9 - „Managementul de tip club de vacanţă” (Country Club Management). Acest lider este
preocupat îndeosebi de resursele umane, neglijând sarcinile de muncă ale angajaţilor şi rezultatele
acestora.
Stilul 9.1 - „Managementul sarcinilor de muncă” (Task Management). Este specific liderului
care urmăreşte obţinerea rezultatelor maxime, dar neglijează latura umană, motivaţia
personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative asupra
productivităţii şi implicit asupra performanţelor.
Stilul 1.1 - „Managementul moderat” (Middle of the Road Management). Un astfel de lider
urmăreşte un echilibru între interesul pentru rezultate şi cel pentru oameni. Căutând să evite
conflictele, este înclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu.
Stilul 9.9 - „Managementul în spirit de echipă” (Team Management). Este tipul de lider care
îmbină în mod raţional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o cât mai
bună satisfacere a cerinţelor şi raporturilor umane. Un asemenea stil de management generează
un climat favorabil, ceea ce influenţează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele şi
compromisurile9.
II.4 Leadershipul participativ și implicarea subalternilor în luarea deciziilor
Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în procesul de adoptare a
deciziilor. Dintre studiile efectuate, un rol deosebit asupra teoriei şi practicii leadership-ului l-au
avut două modele: modelul de caracterizare a stilurilor de leadership pe tipuri de zone, elaborat
de Tannenbaum şi Schmidt şi modelul situaţional al participării, elaborat de Vroom , Yetton şi
Jago. Redăm în continuare modelul lui Tannenbaum şi Schmidt.
Acesta constă în identificarea a două tipuri de leadership: leadership centrat pe manager
(zona de exercitare a autorităţii managerului) şi leadership centrat pe subordonaţi (zona de
9 http://www.lacpa.org.lb/Includes/Images/Docs/TC/TC409.pdf, accesat pe 11 mai 2012.
7
libertate a subordonaţilor). În cadrul celor două zone, pot fi caracterizate şapte trepte de
exercitare graduală a autorităţii managerilor (Anexa 2).
II.5.Alte abordări ale leadershipului
Liderii organizaţiilor de astăzi se confruntă cu tot mai multe probleme care necesită
rezolvări eficace şi eficiente, dar care pot genera importante reacţii de adversitate. Astfel, noi
abordări si-au făcut simțită prezența în analiza leadershipului.
Liderul carismatic.
Studiile privind liderul carismatic au fost orientate în cea mai mare parte pe identificarea
acelor comportamente care diferenţiază liderul carismatic de cel necarismatic. O serie de autori
au acordat atenţie caracteristicilor personale ale liderului carismatic. Robert House a identificat
trei asemenea trăsături un grad extreme de înalt în a domina pe ceilalți, capacitate de domina pe
ceilalți, pasiune și siguranță în susținerea ideilor proprii.
III. Caracteristicile unui leadership eficace
„Nu o să puteţi să fiţi nicodată lideri dacă nu învăţaţi mai întâi să fiţi condus şi să-i urmaţi pe
alţii.”
Tiorio
În ziua de azi, leadershipul suscită un interes nemaipomenit. Deseori ne întrebăm de ce au
nevoie oamenii de fapt de lideri, în politică, în afaceri, în cultură? Răspunsul este faptul că trăim
într-o lume a schimbărilor. În orice astfel de situaţie, reacţia firească a oamenilor e
îngrijorătoare. Iar când suntem îngrijoraţi căutăm pe cineva care să ne calăuzească, să ne
primească, să ne limpezească îngrijorarea. După cum bine ştim, lumea afacerilor a fost martora
unei modificări majore de paradigmă, care a afectat modul de funcţionare al multor organizaţii.
8
Această modificare a venit ca răspuns la schimbările produse într-o mulţime de faţete ale
societăţii – schimbări care continuă încă:10
Modificările demografice majore, precum urbanizarea tot mai intensă;
Explozia tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii;
Adoptarea monedei comune euro, cu un impact economic major;
Tendinţa tot mare de internaţionalizare a managementului. Restructurările pe scară largă
şi eforturile de restrângere a locurilor de muncă.
Acei lideri destul de înţelepţi ca să înţeleagă că nu pot ingnora toate aceste schimbări sunt
într-o căutare disperată de soluţii.
III.1. Modele de leadership
Conceptul de leadership îl putem privi fie ca pe un atribut, fie ca pe un proces. Ca atribut,
leadershipul este o colecţie de caractersitici – tipare comportamentale şi trăsături de personalitate
– care îi fac pe unii oameni mai eficace în realizarea unui anumit set de obiective. Ca proces, este
acţiunea liderului, întemeiată pe diferite surse de putere şi pe un set specific de aptitudini ,
îndreptate spre influenţarea membrilor unui grup, pentru ca activitatea acestora să urmărească
realizarea unui obiectiv comun.11
Veriga principală a domeniului leadershipului: competenţa liderului
10 Gheorghe Băileşteanu, Dialog cu şi despre lideri, Editura Mirton, Timişoara, 2010, p.235.11 Manfred Kets de Vries, Leadership: Arta şi măiestria de a conduce, Editura CODECS, 2003, p.256.
9
Teatrul interiorTrebuinţe motivaţionale
Trăsături personale
CompetenţelePersonale
Cognitive
Sociale
Stilul personal de conducere
Roluri asumate
Fig. 1.Dimensiunile stilului de conducere
Stilurile de conducere ale unui lider- imprimat în diferite roluri pe care le îndeplineşte cât
timp ocupă poziţia respectivă - este o consecinţă a interacţiunilor delicate dintre multitudinea de
forţe ce se împletesc în teatrul său interior , în jurul trebuinţelor sale esenţiale, şi competenţele
pecare le-a dobândit de-a lungul timpului.
Prin ce se deosebeşte un lider bun de unul rău? Ce caracteristici specifice se pot
identifica? Majoritatea liderilor buni posedă seturi de competenţă în următoarele domenii:
Competenţe personale, precum motivaţia de a reuşi, încredere în sine, dinamism,
eficacitate personală.
Competenţe sociale, precum capacitatea de a influenţa, discernământ politic, empatia.
Competenţe cognitive, precum gândirea conceptuală, „vederea din elicopter”.12
Vom enumera cele mai importante competenţe pentru eficacitatea liderului şi care sunt
strâns legate de trăsăturile de personalitate:
Impetuozitatea. Acest termen i se aplică unui om cu caracter asertiv, care ştie ce vrea.
Oamenii impetuoşi sunt energici şi pot fi dominatori. Ei se deosebesc de restul lumii prin faptul
că sunt extrem de orientaţi spre rezultate. Adevăraţii lideri au un foc în în inimă, sunt oamenii
care pot pune lucrurile în mişcare şi nu se dau în lături să se lupte cu rivalii.
Sociabilitate. Liderii cei mai de succes au aptitudini sociale considerabile. Liderii au de-a
face cu managementul oamenilor. Îşi petrec cea mai mare din timp în relaţiile cu ei, aşa că trebuie
să le placă această latură a muncii lor.
Receptivitatea. Liderii de succes sunt de regulă deschişi faţă de ideile şi experienţele noi.
Această calitate devine tot mai importantă, o dată cu globalizarea lumii afacerilor.
Agreabilitatea. Capacitatea bună de conducere este întâlnită de multe ori la persoanele
agreabile. Liderii buni sunt de regulă cooperanţi, sunt adesea flexibili şi plăcuţi.
Coştiinciozitatea. Un lider bun este conştiincios. Câd i se cere să facă ceva, cei din jur se
pot baza pe el.
Inteligenţa emoţională. Posedarea unei doze solide de empatie este ceea ce-i deosebeşte
de alţi oameni. Cu un puternic simţ al realităţii, ei sunt conştienţi de propriile calităţi şi defecte,
12 Veronica Râlea, Leadership: teorii,modele şi aplicaţii, Editura
10
ştiu ce vor, ştiu ce reprezintă şi sunt în stare să-şi creeze şi să-şi menţină relaţii. Liderii sunt mai
inteligenţi decât non-liderii.
Toate aceste competenţe ( şi felul în care se manifestă ele în acţiune) se dovedesc foarte
utile liderilor din mediul global al zilelor noastre.
IV. Formarea liderilor
„Leadershipul şi învăţarea sunt indispensabile una pentru alta”- John F.Kennedy
Ne întrebăm foarte des dacă un lider este „înnăscut” sau „format”. Adepţii factorului
genetic vorbesc despre familii proeminente, care au dat mai multe generaţii de lideri. Ei aduc în
discuţie rezultatele studiilor asupra gemenilor monozigoti, din care reiese că unele calităţi de lider
sunt moştenite. Adepţii factorului educativ vin cu exemple de tipul Dalai Lama. Argumentul în
favoarea formării liderului este faptul că un băieţel a fost ales numai pentru că a recunoscut
veşmintele şi obiectele predecesorului său decedat, şi mai apoi a primit o educaţie extrem de
cuprinzătoare. Cinci decenii mai târziu el a primit premiu Nobel pentru pace, fiind totodată
conducătorul recunoscut al poporului.
Prin urmare, o organizaţie care se află în căutarea de persoane cu „potenţial înalt”, ar face
bine să înceapă prin a alege persoanele potrivite, nu să treacă direct la formarea lor ca persoane
potrivite.
IV.1. Probleme de selecţie
„ Nu poţi să fii mai bun decât cei care te-au angajat”, Ray Kroc, fondatorul companiei
McDonald’s.
„Cel mai bun şef este cel care are destul de bun simţ ca să-şi aleagă oamenii potriviţi pentru ceea
ce vrea să realizeze şi destulă reţinere ca să nu se bage peste ei în timp ce muncesc”, Roosevelt.
11
Dacă suntem de acord că alegerea celui mai bun candidat este un lucru dificil, întrebarea
este ce metode folosim?Alegerea este destul de largă. O posibilitate este aplicarea unor teste.
Testele psihologice sunt utile atunci când se pune problema dezvăluirii eventualelor
psihopatologii evidente. Însă nu sunt prea bune pentru evaluarea capacităţii de conducere. Testele
aptitudinale pot contribui la depistarea şi filtrarea celor mai potriviţi pentru anumite profesii
specializate. Cel mai bun indicator al capacităţii de conducere este fişa realizărilor şi rezultatele
candidatului(track record). Dar este foarte dificil de găsit o asemenea fişă care să nu fi fost
aranjată cât de cât.
Aceşti doi factori luaţi împreună – fişa de rezultate şi lista competenţelor necesare – sunt tot
ce puteţi avea mai bun pe post de „formulă magică” pentru procesul de selecţie.
Importanţa deosebită a selecţiei atente a candidaţilor este dată de faptul că o alegere greşită poate
fi costisitoare. Chiar şi costurile vizibile ale selecţiei devin destul de deranjante, dacă procesul
găsirii unui lider bun se reia de multe ori, pe sistemul încercare –eroare.
IV.2. Exerciţii pe ntru formarea liderilor
După ce a fost selectat cel mai potrivit dintre candidaţi, ce trebuie făcut pentru a-l
transforma pe noul angajat într-ul lider de succes? Din cele prezentate mai sus, s-au desprins mai
mulţi factori:
1. Să aibă contacte cât mai timpurii cu toate sectoarele funcţionale
ale organizaţiei.(Astfel de contacte asigură noilor angajaţi cunoştinţe diversificate despre
produsele şi serviciile furnizate de organizaţie).
2. Să câştige experienţă care să-i crească receptivitatea faţă de
clienţi şi concurenţi(Organizaţiile care doresc să-şi „crească” lideri de mare eficacitate trebuie
să aibă grijă ca tinerii lor candidaţi să-şi petreacă un timp pe lângă angajaţii cei mai pricepuţi
din departamentele de relaţii cu clienţii sau de analiză a pieţei).
3. Să aibă un mentor ca lider.(Tânărul poate afla de la mentor cum
funcţionează toate mecanismele organizaţiei, însă cel mai important este faptul că îi poate ajuta
să înveţe oferindu-i un feedback constructiv).
12
4. Să păstreze echilibru între viaţa personală şi cea publică.(Acest
echilibru are efecte benefice pentru viaţa personală, dar şi viaţa profesională este influenţată
pozitiv).
5. Să capete o doză zdravană de inteligenţă emoţională.(Viitorul
lider trebuie să-şi exploreze propriile calităţi şi defecte).
IV.3. Liderii ”erei digitale”
Printre însuşirile caracteristice unui lider carismatic, tranformaţional, perfect adaptabil la
mediul global de azi este capacitatea de auto - management. Liderii trebuie să fie în stare să-şi
stabileacsă propriile standarde şi recompense, să-şi fixeze propriile obiective fără nici un îndemn
din afară.
Un lider eficace al erei digitale trebuie să ştie cum să facă faţă complexităţii cognitive.
Aceasta nu este o aptitudine care se dobândeşte simplu, în condiţii obişnuite: ori o ai în momentul
când devii adult, ori nu o mai ai niciodată. Un bun lider al zilelor noastre are nevoie de un simţ al
relativităţii culturale. Etnocentrismul nu-şi mai găseşte nici un loc, mai ales în organizaţiile
globale. Într-adevăr , liderii de azi trebuie să reflecteze, dar trebuie să fi şi oameni de acţiune.
Dornici să vadă că lucrurile se mişcă, adevăraţii lideri pun cel mai mare accent pe execuţie.
O altă aptitudine importantă este cea pentru managementul impresiilor. Un bun lider
trebuie să aibă în el o fărâmă de suflet de actor, de povestitor, care să-l ajute să convingă
diferitele categorii de oameni cu care are de-a face de corectitudinea viziunii şi valorilor sale. Un
tip esenţial de însuşiri sunt cunoştinţele relevante pentru obiectele de activitate al organizaţiei. În
sfârşit, dar nu în cele din urmă, un bun lider al erei digitale trebuie să fie capabil să inspire
încredere pentru subordonaţii săi şi să şi-o menţină de-a lungul întregului proces de transpunere a
viziunii sale în practică. Un lider trebuie să simtă neîntrerupt nevoia de a inspira încredere şi
dorinţa de a fi demn de încredere. În lipsa încrederii, multe dintre însuşirile altfel utile ale
liderului îşi pierd valoarea. Succesul unui lider este strâns legat de măsura în care se poate avea
încredere în el.
13
V. Cauze ale eşecului în leadership
Evitarea conflictelor
Deşi avem tendinţa să-i considerăm pe lideri dominatori şi neanfricaţi, mulţi dintre ei se
simt înclinaţi să evite conflictele. Pentru un asemenea om, nevoia de a fi iubit este elementul-
cheie al temei nucleului relaţiilor conflictuale. Temându-se de orice act care ar putea să-i pună în
pericol aprobarea celorlalţi, el nu poate să ia decizii problematice. Ca stil de conducere, tendinţa
de evitare a conflictelor nu aduce nici succese, nici popularitate. Un lider care este tot timpul
impăciuitor seamănă cu cineva care dă întruna mâncare la crocodil, sperând că va fi mâncat
ultimul. Nu este deloc rău să fii amabil, dar există situaţii în care orice lider trebuie să pună
piciorul în prag. Formula exactă a succesului nu este înca găsită, dar formula eşecului este cu
siguranţă să încerci să le faci tuturor pe plac.
Tiranizarea subalternilor
Un alt tipar comportamental care denotă incompetenţă la lideri este tiranizarea
subalternilor: purtare abrazivă şi cateodată sadică. Este vorba despre acei oameni, care se trezesc
dimineaţa cu miros de praf de puşcă în nas. În această categorie sunt incluse Robert Maxwell şi
Margaret Thacher
Micromanagementul
Acesta este o altă cauză a derapajului liderilor. Este o manifestare întâlnită la liderii care
sunt atât de orientaţi spre dedaliu încât devin obsedaţi de control, liderii de acest tip sunt
incapabili să delege, pentru că nu au încredere că altcineva ar putea face treaba la fel de bine ca
ei.
Comportamentul maniacal
Liderii cu tendinţe maniacale sunt cei care par înzestraţi cu o energie fără margini şi care
se forţează pe ei înişi şi pe cei din jur până la limită, sunt atât de hiperactivi, încât nu-şi dau
seama întotdeauna ce fac. Este o mare diferenţă între a munci din greu şi a munci bine. Acest
comportamnet face ca organizaţia să scape din vedere care este mandatul ei principal. Liderii
14
maniacali devin atât de incapabili să privească în afara lor, încât uită pe cei de care depinde
însăşi soarta lor: clienţii.
Inaccesibilitatea
Aceasta este o altă problemă comună. Unii lideri sunt atât de plini de ei şi-şi dau
importanţă încât nu mai au timp pentru cei din jurul lor. Nici nu le trece prin cap să conducă
organizaţia prin exemplul personal sau să se ducă în mijlocul oamenilor, în spaţiile de muncă sau
printre clienţi şi să-i asculte pe cei de care depinde soarta firmei. Cu nasul pe sus şi inabordabili,
se ascund în spatele unei cete de secretare şi asistenţi, practicând o politică a uşilor închise.
Jocurile intriganţilor
Asemenea unui lider maniacal ori a unuia inaccesibil, un lider care se dedă la jocuri şi
intrigi nu este în stare să vorbească sau să gandească decât despre el. Un intrigant urmează numai
propria sa regulă de aur: meritele merg în sus, mizeriile se duc în jos. El refuză să-şi lase
subordonaţii să strălucească, exploatându-i şi abuzând de ei, în loc să-i ajute să crească şi să se
dezvolte.
Toate aceste comportamente contribuie la cei doi S ai leadership-ului disfuncţional:
suspiciune şi suferinţă. Un test convingător al eficacităţii unui lider este să se afle câtă încredere
au oamenii din jur în capacităţile lui de conducere.
Capcana transferului
Misterul eşecului liderilor are în miezul său un concept într-adevăr foarte vechi – un
concept care a guvernat relaţiile umane din toate timpurile, deşi nu a fost formulat şi etichetat
clar decât pe la începutul secolului XX. Termenul clinic folosit pentru acest concept este cel de
transfer. Ceea ce ne spune conceptul de transfer este că nici o relaţie dintre cele pe care le avem
nu este o relaţie cu totul nouă. Toate relaţiile noastră poartă amprenta relaţiilor din trecut. Iar
relaţiile care au impactul cel mai indelungat, nuanţând aproape toate contactele noastre ulterioare,
sunt cele din copilăria timpurie, cu primele persoane care ne-au îngrijit.
Astfel, comportamentul nostrul de azi îşi are rădăcinile în relaţiile privilegiate pe care le-
am avut în copilării (relaţiile de transfer se petrec la nivelul subconştientului). Procesul este o
componentă necesară a dezvoltării narcisiste a oricărui individ-adică dezvoltarea conştiinţei de
15
sine şi a stimei de sine. O altă componentă importantă a transferului este oglindirea. Pe măsură ce
ni se dezvoltă stima de sine şi ne formăm un sentiment de siguranţă internă – se petrece
internalizarea (introiectia) persoanelor care sunt importante pentru noi şi pe care le stimulăm să
oglindească ceea ce facem, să ne confirme astfel faptul că suntem capabili de ceva.
Feedback-ul este un alt element ce ajută la consolidarea stimei de sine, alţii caută în jur
oameni pe care să-i poată admira, să-i poată idealiza, sperând că, prin identificare cu persoanele
admirate, vor prelua şi ei o parte din gloria lor. Tiparele de transfer cele mai comune şi care revin
cel mai frecvent sunt de idealizare şi de oglindire. Analizând tiparele de idealizare şi oglindire pe
care le întâlnim într-un mediu de muncă, trebuie să nu uităm, că prima organizaţie de care aflăm
este familia. Felul în care ne raportăm la putere şi la autoritate în familie ne dictează relaţiile de
mai târziu cu cei care deţin putere şi autoritate. În viaţa adultă găsim cu uşurinţă replici ale
tiparelor comportamentale din copilărie faţă de cei care deţin autoritate. Daca aceste doua tipare
nu sunt ţinute în frâu, pot avea un efect distrugator asupra unui mediu organizaţional. Persoanele
aflate în poziţii de autoritate au o capacitate inexplicabilă de a declanşa procese de transfer, atât
in ceilalţi, cât şi în ei însişi.
Evitarea capcanei transferului
Una din sarcinile esenţiale ale oricărei organizaţii este creearea unui climat în care
oamenilor să le fie uşor să aibă relaţii sincere su superiorii lor. O funcţionare eficace a
organizaţiei impune ca angajaţii să se poarte cu şefii lor cu o îndrăzneală sănătoasă, să-şi poată
exprima liber şi deschis opiniile şi stările de spirit, să discute degajat cu ei, să dea sau sa ceară.
De asemenea mai impune ca superiorii să asculte ce li se spune. Liderii trebuie să garanteze
oamenilor că nimeni nu va fi pedepsit pentru că spune adevărul.
Impactul Narcisismului
După ce am analizat capcana transferului, să privim mai îndeaproape fenomenul care stă
la baza acesteia, narcisismul. Psihologii care se ocupă de copii ne spun că primii 3 ani din viaţă
sunt critici în dezvoltarea omului.. Aceştia sunt anii care ni se configurează tiparele esenţiale ale
personalităţii, anii la capătul cărora fiecare dintre noi devine o persoană conştientă de trupul său,
de numele său, de mintea sa. Termenul clinic folosit pentru schimbările care au loc în aceşti
16
primi ani din viaţă este dezvoltarea narcisistă. Chiar daca de obicei, narcisismul are conotaţii
negative, acesta este motorul care ne pune în mişcare pe fiecare dintre noi. Iar narcisismul si
leadershipul sunt strâns impletite. Rolul pe care îl au părinţii şi ceilalţi adulţi care l-au îngrijit pe
copil în dezvoltarea laturii narcisiste este, desigur, foarte important. Părinţii, fraţii şi surorile,
alături de celelalte prezenţe importante din viaţa copilului, acţionează asupra manifestărilor lui
exhibiţioniste. Dacă un copil are parte de părinţi destul de buni, va fi capabil să facă faţă
frustrărilor şi va deveni un adult cu o personalitate echilibrată. Uneori însă grija primită în
copilărie nu este destul de bună. Unii părinţi îşi suprastimulează copiii şi, ca urmare, le pregătesc
deyamăgiri de durată. Toate aceste neajunsuri ale părinţilor pot produce copilului anumite
probleme de natură narcisistă.
Narcisismul constructiv si reactiv
Cum am mai zis, narcisismul este necesar pentru formarea stimei de sine şi a
sentimentului identităţii. Este necesar şi liderilor în doze moderate, deoarece fără el n-ar putea
avea încredere în sine, creativitate şi capacitatea de a-i domina pe ceilalţi. Prin urmare, dacă are
putin narcisism sau prea mult, un om nu se poate echilibra cum trebuie. Ca să determinăm ce
anume face ca narcisismul să fie disfuncţional, mi se pare utilă distincţia dintre narcisismul
constructiv şi cel reactiv. Narcisismul constructiv se dezvoltă ca răspuns la grija unor părinţi
destul de buni, aşa cum am arătat mai inainte. Părinţii care le oferă copiilor lor suficient sprijin,
care determină corect nivelul de toleranţă al copiilor care le asigură un mediu cuprinzător pentru
diferitele lor reacţii afective, reuşesc să crească urmaşi bine echilibraţi şi cu un sentiment solid
de stima de sine. Narcisismul reactiv se formează la oameni care au fost răniţi într-un fel sau
altul, copiilor nu li se asigură îngrijirea corectă, de care au nevoie pentru a se dezvolta lin, făra
probleme mai târziu în viaţa. Ca adult, un narcisist reactiv se poartă asemenea pruncului flămand
şi plângăcios din copilărie, pruncul care a cerșit atenţie şi nu a fost auzit.
VI. Leadership versus management
„Un lider este un neguţător de speranţe”. Napoleon Bonaparte
Doi psihologi ai muncii, Hourse şi Wigdor, disting patru tipuri de leadership3: leadership
instrumental: când se creează instrumentalitatea clarificându-se ceea ce se aşteaptă de la
17
subordonaţi; leadership de susţinere: fondat pe preocupările privind bunăstarea oamenilor mai
mult decât de sarcini şi procese; leadershipul participativ: care implică o apropiere consultativă ;
leadership orientat: spre reuşită, cu fixarea obiectivelor înalte, având încredere în subordonaţi
pentru a le atinge. Aceste patru tipuri de leadership sunt interdependente şi eficace conform
caracteristicilor organizaţiei şi membrilor acesteia. Totuşi, pe plan teoretic aceste modele creează
o confuzie între motivaţie ş i leadership. Nu se ştie, într-adevăr, dacă se validează motivaţia sau
leadershipul.
Lickert, la rândul său, propune o teorie a gestionării, la fel, fondată pe leadership:
fundamentul său stă pe existenţa a patru stiluri elementare, mergând de la o orientare asupra
sarcinii la o orientare asupra relaţiilor umane.
În acelaşi timp, în literatura de specialitate sunt prezentate şi alte tipuri de leadership.
Printre acestea se află şi următoarele: leadership transformaţional; leadership tranzacţional;
leadership bazat pe valori; leadership strategic. Fiecare tip de leadership este analizat în contextul
îndeplinirii unor sarcini complexe şi al unor obiective majore prin influenţa consistentă şi
sistematică a conducătorilor şi/sau liderilor asupra subalternilor şi colaboratorilor.
În timp ce leadershipul tranzacţional poate fi interpretat cel mai bine ca un act comun, uzual, de
schimb, bazat pe o relaţie contractuală şi pe satisfacerea intereselor proprii (rol managerial), cel
transformaţional urmăreşte să satisfacă trebuinţele superioare ale celor conduşi, ajungînd să pună
realizarea binelui colectiv mai presus decât interesele proprii. Leadershipul transformaţional se
leagă de capacitatea de transformare a unei viziuni în realitate. Orice lider din acest tip este în
măsură să îşi transforme membrii organizaţiei, făcându-i mai conştienţi de importanţa sarcinilor
lor şi ajutându-i să-şi lărgească orizontul dincolo de interesele personale, pentru a duce la bun
sfârşit misiunea întreprinderii.
Cercetătorul Warren Bennis face distincţia dintre leadership şi management : „a face
lucrurile care trebuie” şi „a face lucrurile cum trebuie.”
Distincţii care se fac între lideri şi manageri:
Liderii sunt interesaţi de viitor, pe când managerii de prezent.
Liderii sunt interesaţi de schimbare, pe când managerii preferă stabilitatea.
Liderii au tendinţa să se preocupe de lucrurile pe termen lung, pe când managerii de cele
pe termen scurt.
18
Liderii sunt dominaţi de viziune, în timp ce managerii, fiind preocupaţi de norme şi
regulamente, se concentrează asupra instrucţiunilor.
Liderii întreabă „de ce ?”, în timp ce managerii întreabă„cum?”
Liderii ştiu cum să-şi împuternicească subordonaţii, pe când managerii au tendinţa să şi-i
controleze.
Un lider trebuie să aibă şi carismă.
Liderii ştiu cum să-şi proiecteze imagini convingătoare ca să-şi mobilizeze oamenii.
VI. Rolurile duale ale liderilor
Un leadership eficace înseamnă îndeplinirea a două roluri: carismatic şi arhitectural.
Acesta este posibil numai dacă sunt îndeplinite ambele roluri.
Rolul carismatic:
Viziunea asupra viitorului
Împuternicirea
Însuflţirea
Rolul arhitectural
Conceperea sistemelor
Controlul
Recompensarea
Pentru a-şi putea realiza viziunea în practică, liderii trebuie să adapteze sistemele de
recompensare şi de control ale organizaţiei, pentru a le face să stimuleze atitudinile şi
comportamentele necesare în rândurile angajaţilor.
19
Concluzii
20
Bibliografie
21