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Lean Change
Torsten Scheller
Lean Professionals
23.07.2015
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Lasst uns Veränderung NEU denken!
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3
Menschen wollen sich verändern.Aber nicht verändert werden.
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4
Torsten SchellerCoach + Berater + Trainer für Agile und Lean,Experte für Lean Change Management
● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre und Arbeits-, Betriebs- und Organisations-psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie
● MBA in General Management
● 15 Jahre Produkt- und Projektmanager vom Start-up über KMU bis zu Konzernen
● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)
![Page 5: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/5.jpg)
5
Torsten SchellerCoach + Berater + Trainer für Agile und Lean,Experte für Lean Change Management
● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach● Scrum Master und Product Owner● Management 3.0-Trainer● Lean Change Management - Master Trainer
● Seit 2012 selbständig: agil werden● Hauptthema: Agile und Lean, Agile Transitionen
![Page 6: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/6.jpg)
6
Hier & heute …
Change Management
Eine Übung
Lean Change im Detail
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7
Zum Einstieg einewahre Geschichte …
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8
Ich war jung ...
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9
… und hatte Spaß!
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10
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11
???Erfolgsrate Change Management
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12
Metastudie von Onirik:● 30% Kotter 1995 ● 33% Turner & Crawford 1998● 29% Prosci 2005● 30% McKinsey 2008● 34% Standish Group 2011
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf)
≈ 30%
Erfolgsrate Change Management
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13
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![Page 14: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/14.jpg)
14
Gründe:● Zu wenig Planung● Zu einfache Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf)
Erfolgsrate Change Management
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15
Empfehlung:● Mehr Planung● Komplexere Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf)
Erfolgsrate Change Management
![Page 16: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/16.jpg)
16
???Bedarf an Veränderung
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Umfrage unter 1.300 CEOs von Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 500 Millionen US-
Dollar, davon 125 aus Deutschland.
KPMG Global CEO Outlook 2015
Quellen:http://www.wiwo.de/erfolg/management/ratlose-top-manager-problem-erkannt-loesung-fehlt/12071892-all.htmlhttp://www.kpmg.com/DE/de/Bibliothek/presse/Seiten/umfrage-strategie-geschaeftsmodelle.aspxhttp://www.kpmg.com/DE/de/Bibliothek/2015/Seiten/global-ceo-outlook-2015.aspxhttp://www.kpmg.com/DE/de/Documents/kpmg-global-ceo-survey-2015-executive-summary-de.pdf
![Page 18: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/18.jpg)
In keinem anderen Land der Welt werden sich die Unternehmen in den kommenden drei Jahren so
stark wandeln wie in Deutschland.
Fazit
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70%: bis 2018 wird sich ihr Unternehmen „sehr wahrscheinlich erheblich gewandelt“ haben
(weltweiter Durchschnitt 29 Prozent)
Deutsche CEO (1/3)
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78%: gezwungen, die Strategie ihres Unternehmens innerhalb der kommenden drei
Jahre zu ändern
Deutsche CEO (2/3)
![Page 21: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/21.jpg)
57%: das eigene Geschäftsmodell innerhalb der kommenden drei Jahre zu ändern anzupassen
Deutsche CEO (3/3)
![Page 22: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/22.jpg)
61%: „ziemlich“ oder „äußerst“ besorgt, dass das eigene Geschäftsmodell durch neue
Wettbewerber aufgebrochen werden könnte
Haupttreiber für den Wandel (1/4)
![Page 23: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/23.jpg)
55%: zweifeln, ob die eigenen Produkte oder Dienstleistungen in drei Jahren überhaupt noch
gefragt sein werden
Haupttreiber für den Wandel (2/4)
![Page 24: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/24.jpg)
88%: sind bezüglich der Kundenloyalität „ziemlich“ oder „sehr“ besorgt
Haupttreiber für den Wandel (3/4)
![Page 25: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/25.jpg)
45%: beschäftigt der Gedanke, absehbar Marktanteile an Wettbewerber verlieren zu
können
Haupttreiber für den Wandel (4/4)
![Page 26: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/26.jpg)
Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG: „Keine Frage: Viele deutsche Unternehmen stehen vor gravierenden Veränderungen. Ein volatiles
Umfeld, hohe technologische Dynamik und das veränderte Kundenverhalten zwingen die Unternehmen
dazu ihre Strategie zu ändern oder sogar ihr Geschäftsmodell komplett in Frage zu stellen. Nur die
wenigsten können es sich im wahrsten Sinne des Wortes noch leisten, weiter zu machen wie bisher.
Entsprechend sieht auch die Hälfte der deutschen CEOs das Thema ‚Change Management‘ als eine ihrer größten
Herausforderungen für die nächsten drei Jahre.“
![Page 27: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/27.jpg)
55%: in die Transformation des Geschäftsmodells
Investitionsplanung (1/3)
![Page 28: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/28.jpg)
54%: in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen
Investitionsplanung (2/3)
![Page 29: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/29.jpg)
49%: für die entsprechende Positionierung am Markt durch Marketing und Werbung
Investitionsplanung (3/3)
![Page 30: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/30.jpg)
57%: Innovationsförderung (internationaler Durchschnitt 27 Prozent und auch „Spitze“ im
Vergleich aller Länder)
strategische Fragen haben höchste Priorität (1/3)
![Page 31: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/31.jpg)
43%: „geografische Expansion“
strategische Fragen haben höchste Priorität (2/3)
![Page 32: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/32.jpg)
40%: „stärkere Kundenfokussierung“
strategische Fragen haben höchste Priorität (3/3)
![Page 33: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/33.jpg)
Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG: „Wie unsere Umfrage zeigt, haben die deutschen CEOs - anders als
viele der internationale Kollegen - die Zeichen der Zeit erkannt: sie treiben und gestalten die Transformation schon jetzt, um die Stärken der
deutschen Industrie bei Innovation und Technologie in die Zukunft zu transportieren.“
![Page 34: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/34.jpg)
Management-Vordenker Clayton M. Christensen („The Innovators Dilemma“):
Es fällt Unternehmen so schwer, auf Veränderungen zu reagieren, weil sie ● zu langsam sind,● zu starr in ihren Strukturen und ● Probleme immer durch die gleiche Brille betrachten.
Transformation
![Page 35: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/35.jpg)
Bei den anstehenden Transformationen geht es um Flexibilität, Geschwindigkeit und neue
Sichtweisen.
![Page 36: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/36.jpg)
36
Herausforderung
ErfolgsrateChange Management Bedarfvs.
![Page 37: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/37.jpg)
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Neue Methoden scheitern nicht an Techniken.
Sie scheitern an Menschen.Und daran, wie sie sich organisieren.
Und der Schwierigkeit, Organisationen zu verändern.
![Page 38: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/38.jpg)
38
Veränderung einer Organisation
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39
Mmm … ???
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![Page 40: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/40.jpg)
40
Organisationen sindkomplexe adaptive Systeme
System = Gesamtheit von aufeinander bezogen oder miteinander verbunden Elementen, die als Einheit
angesehen werden können
komplex = aus zusammenhängenden (vernetzten) Elementen bestehend
adaptiv = sich anpassen können
![Page 41: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/41.jpg)
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Veränderung einer Organisation
![Page 42: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/42.jpg)
42
Veränderung einer Organisation
![Page 43: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/43.jpg)
43
Veränderung einer Organisation
![Page 44: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/44.jpg)
44
Veränderung einer Organisation
![Page 45: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/45.jpg)
45
Veränderungen sind Experimente
Damit Experimente erfolgreich sind:
schnelles Feedback
iterativ & inkrementell
von den Betroffenen entwickelt
![Page 46: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/46.jpg)
46
Was haben wir gemacht?
● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten)● Ideen generieren, was und wie verändert
werden könnte (Optionen)● Eine Idee auswählen und umsetzen
(Experiment)● Einsichten gewinnen● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]
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47
Lean Change
![Page 48: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/48.jpg)
48
Lean Startup
![Page 49: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/49.jpg)
49
Lean Startup
90°
![Page 50: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/50.jpg)
50
Lean Startup
Messen
Bauen Lernen
![Page 51: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/51.jpg)
51
Lean Change
Bauen ein Experiment
Messen an den Betroffenen
Lernen aus Feedback
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52
Lean Change Management
Vorgehen für Veränderungen, das
auf von den Betroffenen
entwickelten Experimenten basiert,
schnelles Feedback integriert und
iterativ & inkrementell vorgeht.
![Page 53: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/53.jpg)
53
Prinzipien von Lean (1/2)
● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle schaffen
● Ermächtige die „Leute vor Ort“● Reagiere unmittelbar auf Kunden● Optimiere den Ablauf (Flow) basierend auf
Anforderung (Pull)
(Mary Poppendieck: Principles of Lean Thinking. Whitepaper, 2002)
![Page 54: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/54.jpg)
54
● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle schaffen
● Ermächtige die „Leute vor Ort“● Reagiere unmittelbar auf Kunden● Optimiere den Ablauf (Flow) basierend auf
Anforderung (Pull)
Prinzipien von Lean (2/2)
die „Leute vor Ort“
Hypothesen
(Mary Poppendieck: Principles of Lean Thinking. Whitepaper, 2002)
![Page 55: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/55.jpg)
55
Das Besondere an Lean Change
● Statt Experten => Jeder macht Lean Change!● Statt Expertenwissen => Learning by Doing!● Statt ausschließen => Jeden einbinden!● Statt Pläne => Experimente machen!● Statt Vorabplanung => iteratives und
inkrementelles Vorgehen mit schneller Feedback-Schleife
![Page 56: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/56.jpg)
56
… ist ein dauerhafter Prozess zur
Veränderung!
Lean Change Management ...
![Page 57: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/57.jpg)
57
… ist kontinuierliche Verbesserung auf
dem Weg zur Lernenden Organisation.
Lean Change Management ...
![Page 58: Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052218/55cd7638bb61ebbb0e8b46bd/html5/thumbnails/58.jpg)
58
Lean Change ist Kaizen für
Organisationen.
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59
Macht mehr
Experimente!
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60
Torsten SchellerBerater + Trainer + Coach für Agile und Lean,Experte für Lean Change Management
[email protected]@agilwerden