Download - Lean Manufacturing 3-Técnicas e ferramentas
13-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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3- Técnicas e ferramentas do Lean V1-2008
Autor: José Pedro A. R. Silva
23-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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ProgramaPrograma1- Introdução
4- Implementação do Lean
2- Os 7 tipos de desperdício
3- Técnicas e ferramentas do Lean
5- Conclusões
Anexos
33-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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1- VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor
4- 5S
2- TPM – Manutenção Produtiva Total
3- Qualidade na origem
5- Gestão visual
6- Trabalho padronizado
7- SMED - Redução do setup
33-- TTÉÉCNICAS E FERRAMENTAS CNICAS E FERRAMENTAS LEANLEAN
43-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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8- Redução da dimensão do lote
11- Nivelamento e alisamento da produção
9- Produção celular (em fluxo contínuo)
10- Takt-time – Balanceamento da produção
12- Sistemas “No local da utilização”
13- Kanban – Sistemas de puxar
14- Kaizen – Melhoria contínua
33-- TTÉÉCNICAS E FERRAMENTAS CNICAS E FERRAMENTAS LEANLEAN
53-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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11-- VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
DEFINIÇÃOMetodologia para identificar e desenhar os fluxos d e informação, dos processos e dos materiais, ao longo de toda a cadeia de abastecimento, desde os fornecedor es das matérias primas até à entrega do produto ao Cliente.
O VSM é, basicamente, uma ferramenta de planeament o que serve para:
• Identificar desperdícios• Conceber soluções para os eliminar• Comunicar os conceitos Lean
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
BENEFÍCIOS
• Clarifica a dependência dos processos• Identifica as oportunidades para aplicar as adequada s
ferramentas Lean• Melhora a compreensão de sistemas complexos• Prioritiza as acções de melhoria
OBJECTIVOS
• Visualizar os fluxos dos materiais e da informação• Facilitar a identificação e a eliminação de desperdí cios e
das suas fontes• Identificar as acções de melhoria ao nível da fábric a e do
fluxo de valor• Criar uma linguagem comum de avaliação dos processos
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
VSM – A porta de entrada para a implementação do Lean Manufaturing
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
TIPOS DE VSM
• Produção – das matérias primas ao Cliente• Concepção – do conceito ao lançamento do produto• Administrativo – da recepção da encomenda à expedição
ESTADOS DO VSM
• Estado actual – as condições actuais do fluxo de valor• Estado futuro – reflecte a visão do desejável e futuro
fluxo de valor
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
PLANO DE REALIZAÇÃO DO VSM
Seleccionar o tipo de mapa e o
“alvo”(família de produtos)
Construir o Mapa do Estado Actual
Conceber o mapa do Estado Futuro
Definir o plano de trabalhos
103-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
SIMBOLOGIA VSM
SIMBOLOS DO FLUXO DE MATERIAIS
T/C= 25 secTR = 40
2 Turnos
10% refugo
Caixa de dados
Inventário(Stock )
2X porSemana
Expedição porcamião
M ovimentação por empilhador
Expedição por barco
Retirada (física)
Prensa
Processo (produção, etc.)
Tratamento térmico
Processo partilhado
EmpresaXYZ
Entidades externas (Fornecedores / Clientes)
Produto acabado para o Cliente
Supermercado
Seta "empurrado"
First-In-First-OutFluxo sequencial
F I F O
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
SIMBOLOGIA VSM
SIMBOLOS DO FLUXO DE INFORMAÇÃO
Fluxo de info rmação manual
Fluxo de info rmaçãoelectrónico
ProgramaSemanal
Informação
Nivelamento da carga
Kanban de retirada
Kanban de produção
Kanban chegandoem lo tes
Kanban desinalização
Posto de Kanban
Bola para puxadasequenciada
Programação"Vá ver"
Necessidade de Kaizen
Pulmão ou stock de segurança
Operador
QProblema
de Qualidade
SIMBOLOS GERAIS
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL
Princípios a seguir:
• Construído num único dia• Criado por uma equipa multi-disciplinar, responsável por
implementar novas ideias• Baseado na observação directa da realidade• Obter dados fiáveis médios• Desenhar com lápis + borracha em folhas A3 ou A4• Validar o mapa com os intervenientes do processo• O resultado é a fotografia do que vemos quando
seguimos o produto através do processo
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
..... COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL
Passos:
• Escolher o tipo de mapa e o alvo• Desenhar o mapa do fluxo do processo, apenas as
actividades principais /críticas• Adicionar os pontos onde existe inventário, os
transportes e os dados do Cliente e do Fornecedor• Adicionar as equipas de trabalho que realizam as
actividades• Adicionar os fluxos de informação• Incluir os dados de todos os elementos do mapa, tai s
como lead-time , tempos do processo, setup , transporte, distâncias, quantidades em inventário, etc.
143-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
Origem: Lean Entreprise Institute
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
Origem: Aprendendo a Enxergar
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO
1. Usar o mapa do estado actual como ponto de partida (base line )
2. Utilizando as definições dos sete tipos de desperdí cios, percorrer todos os elementos do mapa do estado actual (um a um), det erminando quais os que contêm desperdícios. Acrescentar dados sobre a dimensão do desperdício
3. Estudar a aplicação das ferramentas Lean : Qualidade na origem, Redução da dimensão do lote, Produção celular, Sistemas “no local da utilização”e Kanban . Acrescentar dados previsionais de ganhos de produ tividade
4. Estimar os recursos humanos e materiais necessários para realizar as mudanças
5. Escolher as acções de mais rápida implementação ( a fruta ao alcance da mão ) e para as quais existem recursos disponíveis para o tempo previsto (o primeiro ciclo de mudança não deve ser superior a 6-10 semanas)
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
..... COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO
6. Redesenhar o mapa com base nas mudanças escolhidas, não todas as identificadas como possíveis
7. Agrupar os trabalhos em projectos, realizar os plan os detalhados (o quê, como, quem, quando) e iniciar os projectos
8. Acompanhar os projectos e marcar datas para reuniõe s de análise do progresso. Os desvios aos planos necessitam de ser informados atempadamente e acordadas novas datas
9. Após conclusão dos trabalhos, ajustar o mapa de mod o a reflectir qualquer alteração ao previsto inicialmente
10.Este mapa passa a ser o Mapa do Estado Actual. Deci dir se e quando avançar com outro ciclo de mudança no fluxo de valo r, aplicando de novo a metodologia VSM
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
Origem: Lean Entreprise Institute
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO
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VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor
Origem: Aprendendo a Enxergar
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO
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22-- TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
DEFINIÇÃOConjunto de estratégias destinadas a criar no pesso al da produção o sentimento de posse dos seus equipamentos e à realização da manutenção autónoma
O TPM:• Combina a manutenção preventiva com conceitos da
gestão da qualidade, envolvendo todos os empregados• Cria uma cultura onde os Operadores desenvolvem o
sentimento de posse dos seus equipamentos, em parcer ia com as funções de Manutenção e Engenharia
• Assegura que os sistemas produtivos operam sempre adequada e eficazmente
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
ORIGENS E EVOLUÇÃO
• EUA – anos 40-50 - Aparece o conceito da Manutenção P rodutiva (PM) caracterizada pela desenvolvimento da manutenção preventiva planeada com o intuito de aumentar a fiabi lidade e a duração dos equipamentos
• Japão – anos 60 - O TPM surge na empresa Nippondenso(fornecedora de componentes para a Toyota)
• Japão – anos 60-70 – Adopção do TPM por grande número d e empresas Japonesas, com destaque para a Toyota
• EUA, Europa – anos 80-90 – Alargamento do TPM aos paíse s Ocidentais, especialmente na indústria automóvel
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
AS “SEIS GRANDES PERDAS” DOS EQUIPAMENTOS
1. Falha/avaria do equipamento
2. Perdas de tempo para mudança e ajustes ( setup )
3. Espera ou pequenas paragens devidas a outras etapas do processo, a montante ou a jusante
4. Redução de velocidade/cadência relativamente ao origi nalmente planeado
5. Defeitos no processo (qualidade do produto)
6. Redução de eficiência no arranque e mudança de produt o (produto não conforme ou desperdícios de materiais)
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
Consequências das “SEIS GRANDES PERDAS”
PARAGENS PERDAS DEVELOCIDADE/CADÊNCIA
DEFEITOS
1- Falha/avaria2- Mudança/ajuste
3- Espera/pequenasparagens4- Redução velocidade
5- Defeitos/retrabalho6- Perdas de arranque
Redução do tempodisponível para
produzir
Redução da eficiênciado equipamento
Produtos defeituososou rejeitados
Retrabalho e sucata
DISPONIBILIDADE EFICIÊNCIA QUALIDADE
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
OEE – EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
Mede o grau da qualidade obtida pelo equipamento/processo
Q - Qualidade
Mede a capacidade do equipamento em produzir à velocidade/cadência programada
E - Eficiência
Mede a parte do tempo em que o equipamento se encontra disponível para produzir
D - Disponibilidade
DefiniçãoFactores OEE
A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esfo rços em reduzirou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o e quipamento.A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esfo rços em reduzirou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o e quipamento.
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TNP Tempo Não Planeado
PP Paragens Planeadas
PNP Paragens Não Planeadas
PE Perdas de Eficiência
TUP - Tempo Util de Produção PQ Perdas de Qualidade
TT - Tempo Total
TRP - Tempo Real de Produção
TBP - Tempo Bruto de Produção
TPP - Tempo Planeado de Produção
TTO - Tempo Total de Operação
Produto não conformeDesperdícioRetrabalho
Redução de cadênciaPequenas paragens
AvariasMudanças e afinaçãoOutras paragens não planeadas > 10 min.
Manutenção planeadaManutenção autónomaRefeição e pausas planeadasFormação e reuniõesEnsaios de produção
Falta de trabalho
TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
.....OEE – Eficácia Global do Equipamento
OEE = D x E x Q (%)D = TBP / TPPE = TRP / TBPQ = TUP / TRP
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
..... OEE – Eficácia Global do Equipamento
Exercício• Regime de laboração: 2 turnos x 5 dias/semana• Tempo de turno: 8 horas• Tempo para refeição/turno: 30 minutos• Paragem para manutenção planeada semanal: 30 minuto s• Tempo de manutenção autónoma/turno: 5 minutos• Avarias na semana: 3 horas e 45 minutos• Tempo de mudança e afinação: 1 hora e 15 minutos• Tempo de paragens diversas: 1,3 horas• Formação sobre Qualidade: 1 hora / equipa de turno• Cadência planeada: 40 peças / hora• Produção da semana: 2230 peças• Peças rejeitadas para sucata: 22• Peças recuperadas: 40
273-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
..... OEE – Eficácia Global do Equipamento
Calcular:
• Disponibilidade (D), Eficiência (E) e o factor de Qualidade (D)
• OEE• Perdas de Eficiência (PE) e Perdas de Qualidade (PQ )
Resultados:
• D = 91,2% E = 85,3% Q = 97,2% • OEE = 75,6%• PE = 9,62 horas PQ = 1,55 horas
283-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
..... OEE – Eficácia Global do Equipamento
Resolução:DADOS RESULTADOS
Turnos/dia 2 TT = 2x5x8 = 80 horasDias de laboração 5 TNT = 0 horasTempo turno 8 horas TTO = 80-0 = 80 horasTempo refeição 0,5 horas PP = 0,5x2x2+0,5+(5/60)x2x5+2x1 = 8,33 horasTempo manutenção planeada 0,5 horas TPP = 80-8,33 = 71,67 horasManutenção autónoma/turno 5 minutos PNP = 3,75+1,3+1,25 = 6,3 horasTempo avarias 3,75 horas TBP = 71,67-6,3 = 65,37 horasParagens diversas 1,3 horas TRP = 2230/40 = 55,75 horasFormação qualidade 1 hora PE = 65,37-55,75 = 9,62 horasCadência 40 peças/hora PQ = (22+40)/40 = 1,55 horasMudança 1,25 horas TUP = 55,75-1,55 = 54,2 horasProdução da semana 2230 peçasPeças rejeitadas 22 peças D = 65,37/71,67 = 91,2 %Peças recuperadas 40 peças E = 55,75/65,37 = 85,3 %
Q = 54,2/55,75 = 97,2 %
OEE = 91,2x85,3x97,2 = 75,6 %
293-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
OS CINCO PRINCÍPIOS CHAVE DO TPM
• Maximizar a eficácia global do equipamento
• Estabelecer um completo sistema de Manutenção Preven tiva dos equipamentos durante todo o seu ciclo de vida
• Implementado conjuntamente pela Direcção, Produção, Manutenção e Engenharia (O TPM é transversal à estrutura funcional da empresa)
• Participação de todos os empregados, desde a Gestão ao Chãode Fábrica
• Implementação baseada em actividades de pequenos gru pos
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
Organização das actividades TPM - Pilares
Os Os PilaresPilares do TPMdo TPM
5 S
313-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
IMPLEMENTAÇÃO
A implementação do TPM realiza-se segundo um plano de 12 etapas agrupadas em três fases:
• FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO• FASE 2 - IMPLEMENTAÇÃO• FASE 3 - ESTABILIZAÇÃO
323-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
..... IMPLEMENTAÇÃO
FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO
1 - Anunciar a decisão da Direcção em implementar o TPM
2 - Lançar a campanha educacional3 - Criar a organização de promoção4 - Estabelecer políticas e metas básicas5 - Formular o Plano Mestre TPM
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
..... IMPLEMENTAÇÃO
FASE 2 – IMPLEMENTAÇÃO
6 - Lançamento7 - Melhorar a eficiência do equipamento8 - Estabelecer o programa de manutenção autónoma9 - Implementação do programa de manutenção
planeada10 - Treino para melhoria de aptidões na operação e
na manutenção11 - Desenvolver o programa de gestão inicial do
equipamento
343-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
..... IMPLEMENTAÇÃO
FASE 3 - CONSOLIDAÇÃO
12 - Implementação total do TPM e redefinir metas mais ambiciosas
353-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
BENEFÍCIOS
PP - Aumento da produtividade (1,5 a 2 vezes)QQ - Melhor qualidade dos produtos (redução dos defeitos - 90%;
redução das reclamações - 75%)CC - Redução dos custos até 30%DD - Disponibilidade dos produtos – redução dos inventário até
50%SS - Segurança – redução de acidentes e dos riscosMM - Moral - melhor ambiente de trabalho e satisfação dos
empregados
363-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total
..... BENEFÍCIOS
• Maior duração dos equipamentos• Mais rápido retorno dos investimentos• Alcançar:
� zero avarias� zero defeitos� zero acidentes � zero desperdício
373-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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33-- Qualidade na origemQualidade na origem
DEFINIÇÃOUma filosofia da qualidade que coloca a responsabilidade de alcançar as especificações do Cliente e as normas em cada ponto de produção.
ABORDAGENS• Inspecção na fonte para os materiais e componentes
adquiridos.• Os operadores auto-inspeccionam o seu trabalho, bem como
inspeccionam o produto resultante dos operadores/proces so anteriores (rejeitam se não conforme).
• Instalação de dispositivos Poka-Yoke (à prova de erro) nos processos produtivos e nos próprios produtos.
383-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Qualidade na origemQualidade na origem
CONCEITOS
Os conceitos de “Qualidade na Origem” são baseados nu m cenário ideal teórico. Contudo, aplicando estes con ceitos eprincípios podem obter-se grandes melhorias da quali dade.
A ideia é corrigir os erros o mais cedo possível (o mais a montante possível), incluindo na fase de concepção e projecto.
Os defeitos são desperdício que aumentam de magnitud e àmedida que o produto se move ao longo do fluxo de v alor.
393-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Qualidade na origemQualidade na origem
PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO
1. Definir os critérios de “aceitar/rejeitar” em cada et apa.
2. Os empregados devem ser treinados na aplicação destes critérios, bem como partilhá-los com os seus colegas de trabalho.
3. Os empregados devem ser treinados em métodos de re-trabalho. É muito importante que, os empregados sejam os responsáveis por corrigir os produtos por si produzidos.
403-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Qualidade na origemQualidade na origem
..... PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO
4. Os empregados devem ser instruídos nos conceitos, incutindo-lhes a ideia que isso representa uma muda nça fundamental no seu papel no processo produtivo .
5. O re-trabalho deve ser gerido internamente pela equ ipa de trabalho, sem papeis e sem apoio externo.
6. Os melhores resultados são alcançados em ambientes de produção celular com fluxo peça-a-peça.
Máquina Colaborador
A
PROBLEMA
L
E
R
TA
S
T
O
P
DEFEITO
AVARIA
MUDANÇA
Máquina Colaborador
A
PROBLEMA
L
E
R
TA
S
T
O
P
DEFEITO
AVARIA
MUDANÇA
413-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Qualidade na Qualidade na origem origem –– POKAPOKA --YOKEYOKE
DEFINIÇÃOUm conceito de controlo da qualidade que coloca a responsabilidade de prevenir os defeitos na própria concepção do produto e/ou no seu processo de produção.
ABORDAGEMNa concepção do produto todos os componentes são estudados de forma a não requerem inspecção de qualidade.No processo produtivo são criados dispositivos e mé todos que impedem a ocorrência de erros.
423-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Qualidade na Qualidade na origem origem –– POKAPOKA --YOKEYOKE
EXEMPLOS
broken bit
proximity sensor
warning lamp
Molde etiquetagem
Detecção de broca partida
Controlo automático de espessura
433-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Qualidade na Qualidade na origem origem –– POKAPOKA --YOKEYOKE
EXEMPLOS
JigEsbarros guia
Mesa de posicionamento
CutoutGuide Pins
Correctly Oriented Incorrectly Oriented
Entalhe
Orientação correcta Orientação incorrecta
Pinos guia
Mesa de posicionamento e orientação
SwitchesDetectores
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Qualidade na Qualidade na origem origem –– POKAPOKA --YOKEYOKE
EXEMPLOS
Detecção de posição
NÃO LAVOUAS MÃOS
Nos serviços
453-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Qualidade na Qualidade na origem origem –– POKAPOKA --YOKEYOKE
EXERCÍCIO
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44-- 5S5S
DEFINIÇÃOUma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho produtivo.Desenvolvido no Japão, baseia-se em 5 etapas com designações começadas pela letra S.
Antes dos 5S Depois dos 5S
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5S5S
1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)
2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)
3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)
4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)
5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain)
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5S5S1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)• Vermo-nos livres do que não serve• Tudo o que não é utilizado no local de trabalho é remov ido O
que por vezes é usado é identificado e guardado fora do local de trabalho
2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)• Organizar os locais de trabalho• Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar• Todos os materiais, ferramentas e utensílios e as resp ectivas
localizações devem ser claramente identificadas• A acessibilidade deve ser escolhida em função da fr equência da
utilização• Os materiais e utensílios de limpeza devem ser guardado s nos
locais de trabalho e cada posto de trabalho ter os seu s• A partilha de meios de limpeza deve ser evitada
493-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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5S5S3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)• Limpar as áreas de trabalho• Limpar os equipamentos• Limpar todos os locais mesmo que não sejam locais de trabalho
4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)• Estabelecer normas e instruções escritas para manter a ord em e a
limpeza
5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain)• Manter e respeitar as normas através do treino, empowerment ,
empenho e disciplina
É essencial que se preste atenção suficiente à limpez a como formade modo a que os trabalhadores tenham orgulho na su a empresa
É essencial que se preste atenção suficiente à limpez a como formade modo a que os trabalhadores tenham orgulho na su a empresa
Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalhoe equipamentos no final de cada turno/dia de trabal ho ou tarefa
Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalhoe equipamentos no final de cada turno/dia de trabal ho ou tarefa
503-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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5S5S
BENEFÍCIOS
• Sentimento de posse do local de trabalho pelo Opera dor• Contribuir para que todos se sintam melhor nos seus pos tos
de trabalho - Eleva a moral• Facilita e melhora a manutenção• Melhora a produtividade• Aumenta a segurança e as condições de higiene e saú de• Mais espaço nos locais de trabalho• Permite que a empresa esteja sempre pronta para as
visitas de Clientes e outros visitantes, ajudando a promover o negócio.
513-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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5S5SAntes dos 5S Depois dos 5S
523-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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55-- Gestão visualGestão visual
DEFINIÇÃOFacultar a informação sobre os processos de produçã o, instruções de manutenção ou actividades básicas diárias num formato visual, afixada nos locais onde énecessária.
BENEFÍCIOS• Informação clara e fácil de interpretar• Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho• Permitir resposta rápida a anomalias• Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manuten ção• Reduzir erros• Mudar a cultura• Criar um ambiente dinâmico de melhoria
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Gestão visualGestão visual
TÓPICOS TÍPICOS
• Segurança• Formação e treino• Medição da produtividade• Dados e evolução da produção• Desempenho do processo• Limpeza• Dados da qualidade, defeitos, desperdícios• Melhorias e sugestões
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Gestão visualGestão visual
ABORDAGEM• A teoria da Gestão Visual é:
“ O que é medido (e divulgado) é feito ”.• Afixar os dados do desempenho e os objectivos em
locais de grande visibilidade.• Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão se r
discutidos, bem como dadas as razões pelas quais esses objectivos são alcançáveis.
• A Gestão Visual é uma potente ferramenta de longo prazo de apoio ao Lean.
• Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o desempenho, nunca só como meio de “exibição”.
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Gestão visualGestão visual
Pro
duct
ivid
ade
Qua
lidad
e
Cus
to
Dis
poni
bilid
ade
dos
prod
utos
Seg
uran
ça
Mor
al
Missão da EmpresaUNIDADE DE PRODUÇÃO XXXX
Projectos ProjectosSugestões
Melhoriasem curso
Projectos Projectos201 diasdesde o
último acidente
Melhoriasalcançadas
Quadro de informações de gestão
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Gestão visualGestão visual
EXEMPLOS
Luzes Andon
CompassoChave parafusos
Chave bocas 10-12
FERRAMENTAS MAQ. 38
Sistemas visuais
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Gestão visualGestão visual
ArquivoPosto trabalho
Kanban visualQuadro ferramentas
Controlo máquinas
MelhorBom Ideal
30-50
Comofazer
Sensor
EXEMPLOS
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Gestão visualGestão visual
EXEMPLOS
Objectivo Realizado
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Gestão visualGestão visual
EXEMPLOS
Illustration from “The Visual Factory” - Grief
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66-- Trabalho padronizadoTrabalho padronizado
DEFINIÇÃOO processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo da cadeia de valor. São normalmente de dois tipos:
Instruções do processoProcedimentos operacionais normalizados
BENEFÍCIOS• Aumenta a eficácia da formação e treino• Suporta a melhoria dos processos e produtos• Reduz a variabilidade dos produtos• Reduz os custos do treino de novos empregados
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Trabalho padronizadoTrabalho padronizado
ABORDAGEMA maior parte das empresas não possuem procedimentos documentados para operar os equipamentos e produzir os produtos. O resultado é uma elevada variabilidade dos pro dutos, custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe como se faz” e constantes incumprimentos dos planos de produção.
Através da padonização do trabalho em toda a fábrica , os produtos conseguem ser produzidos com qualidade/características constantes (menor variabili dade), devido a modos de proceder idênticos, independentemen te de quem é operador.
Os operadores aprendem mais fácil e correctamente nova s tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros.
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Trabalho padronizadoTrabalho padronizado
CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.)
1. Identificação e número da revisão da IP2. Designação e referência do produto3. Desenho do produto4. Lista de materias e quantidades (BOM)5. Ferramentas e dispositivos usados6. Especificações, parâmetros de regulação e tempos
padrão7. Modo de execução das tarefasAs instruções devem ser completas e adequadas para permitir que um Operador qualificado desempenhe correctamente as tarefas.É altamente recomendável a utilização de ajudas visu ais.
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Trabalho padronizadoTrabalho padronizado
EXEMPLOS
Antes Depois
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77-- SMED SMED -- ReduRedu çção do ão do setupsetup
DEFINIÇÃOUma metodologia para reduzir os tempos de mudança e afinação ( setup )
REDUÇÃO DO TEMPO DE MUDANÇA DE FERRAMENTAS
100 %
50 %
25 %
10 %
Passo 1 - Identif icara as operações
Passo 2 - Separar as operações internas das externas (50% redução)
Passo 3 - Transformar operações internas em externas (75% redução)
Passo 4 - Racionalizar as operações internas (90% redução)
Passo 5 - Racionalizar as operações externas
Shigeo Shingo
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SMED SMED -- ReduRedu çção do ão do setupsetup
ABORDAGEM BÁSICA
1.Separar o setup interno e externo, tal como actualmente existe.
2.Converter o setup interno em externo (tanto quanto possível)
3.Optimizar todos os aspectos das operações de setup .4.Realizar as operações de setup em paralelo ou eliminá-
las totalmente.5.Documentar os procedimentos de setup (p. ex. com
lições de tema único)
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SMED SMED -- ReduRedu çção do ão do setupsetup
ABORDAGENS DE OPTIMIZAÇÃO• Fixações de uma volta• Métodos de “um movimento”• Marcas nos produtos, equipamentos e dispositivos• Fixações dedicadas• Armazenamento e transferência electrónica de dados
BENEFÍCIOS• Simplificar a documentação dos procedimentos• Aumentar a flexibilidade e a rapidez de resposta às variações da procura• Permitir a redução do tamanho dos lotes• Aumentar a disponibilidade e a capacidade de produç ão• Reduzir o inventário (consequência do tamanho de lo te)
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SMED SMED -- ReduRedu çção do ão do setupsetup
EXEMPLOSUma fixação tradicional de parafuso+porca de orelha s pode necessitar de 20 voltas para ficar apertada. N a realidade apenas a última volta da porca faz o aper to. 95% do esforço é consumido para nada. Substituindo uma fixação tradicional por uma de uma só volta, a maior parte do tempo de setup é eliminado.
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88-- ReduRedu çção da dimensão do loteão da dimensão do lote
DEFINIÇÃOUma abordagem da produção que se foca na redução da dimensão do lote dos processos, pela eliminação das restrições dos sistemas que obrigam a grandes lotes . Também conhecido como produção peça-a-peça.
BENEFÍCIOS• Responder melhor às solicitações dos Clientes• Resposta mais rápida à variação da procura• Redução do inventário• Redução dos custos da qualidade
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ReduRedu çção da dimensão do loteão da dimensão do lote
ABORDAGEMA redução da dimensão do lote é crítica para uma organização atigir o verdadeiro JIT. Primeiro tem d e se compreender que a redução da dimensão do lote é uma questão diferente da redução do setup. A dimensão do lote écondicionada por restrições que existem dentro do proce sso e não tem nada a ver com o setup ou a dimensão das enc omendas.Essas restrições são:• Tradição - “sempre fizémos assim”• Falta de instrução - “não sei como”• Limitações do equipamento - “ele só trabalha assim”• Limitações do material - “sempre foi esta quantidade”• Insegurança - “é necessário produzir várias peça para se ve r o resultado”
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ReduRedu çção da dimensão do loteão da dimensão do lote
.... ABORDAGEMLotes grandes resultam em:• elevado inventário de produtos em curso;• descontinuidade do fluxo de produção;• sobrecarga do pessoal ou equipamento;• produção não balaceada com a procura.
Tal como outras abordagens do Lean, a redução da dimensão do lote é essencialmente uma questão de custo/benefício.
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ReduRedu çção da dimensão do loteão da dimensão do lote
COMO REALIZAR
1. Identificar a operações tipo batch e os seus factores de restrição.
2. Desenvolver alternativas e determinar a sua praticabilidade (devemos colocar sempre a questão: “Como pode isto aumentar os proveitos da Empresa ”).
3. Implementar a alternativa escolhida.
4. Rever e re-avaliar após implementação ( Kaizen !).
O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça !O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça !
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99-- ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)
DEFINIÇÃOUma abordagem do sistema de produção na qual o equipamento e os postos de trabalho são dispostos numa área limitada para facilitar a produção em pequenos lotes e em fluxo contínuo
BENEFÍCIOS• Melhor utilização dos recursos humanos• Facilidade em automatizar• Facilidade no controlo• Trabalhadores capazes de desempenhar multiplas tare fas• Movimentação mínima dos materiais• Redução do tempo de setup• Redução do inventário em curso de produção
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ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)
ABORDAGENS• As células de produção têm normalmente uma configuraçã o
em U.• Todas as operações necessárias para produzir um
componente ou montar um sub-conjunto são realizadas m uito próximo uma das outras.
• Os tempos de transferência dos materiais entre operações são quase nulos.
• Quando surgem defeitos ou outras anomalias dentro da c élula, os problemas são rápidamente do conhecimento de todo s os operadores.
• Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas da cé lula de produção e, portanto, podem executar multi-tarefas sempre que necessário.
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ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)
LIMITAÇÕES – CONTRA-INDICAÇÕES• Produtos não adequados – Quando a variabilidade do processo
ou a variação da sequência de operações são elevadas, não se conseguem obter bons níveis de produtividade com a p rodução celular.
• Células com produção não balanceada – Quando existem operações gargalo, longos ciclos de operação ou process os por lote inevitáveis, impedem a produção em fluxo con tínuo.
• Necessidade de mão-obra especializada – Quando é necessária elevada formação para algumas tarefas ou se houver dificuldade em obter pessoal qualificado, é dificil i mplementar a produção celular.
• Elevado investimento – Múltiplas células de produção com equipamento duplicado, podem resultar em elevados investimentos sem o retorno desejado.
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ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)
FUNDAMENTOS• Fluxo dos materiais – As células são dispostas em relação umas às
outras, de modo a que a movimentação dos materiais seja minimizada.• Proximidade a equipamentos especiais – Máquinas grandes e/ou de
elevado custo que não possam ser fácilmente deslocá veis para células, deverão ficar localizadas entre as células que as utilizam (ponto-de-utização).
• Linha de montagem – O layout das máquinas dentro da célula deveráassemelhar-se a uma pequena linha de montagem.
• Mobilidade – Deverá ser possível efectuar reajustes posicionais rápidos para “re-arranjar” as máquinas dentro da cél ula, sempre que necessário.
• Proximidade – Os processos sequenciais devem ficar localizados l ado a lado.
• Gestão única – Os recursos produtivos de uma célula devem responder a um único responsável.
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ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)
Tornos
Extrusoras
Serras
Soldadura
Tornos
Extrusoras
Tornos
Extrusoras
Serras
Soldadura
Serras
Soldadura
Família 1
Família 3 e 4
Família 2
Família 5
Layout celularLayout tradicional (departamental)
EXEMPLOS
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ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)
Layout tradicional Célula não balanceada(fluxo descontínuo)
Célula em fluxo contínuo
EXEMPLOS
783-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)
EXEMPLOS
P1 P2
P3 P4
P5 P6
P7 P8
Postotrabalho 1
Postotrabalho 3
Postotrabalho 4
Pos
totr
abal
ho 2
P9
P10
P11
P14 P15
P12 P13
Abastecimentomaterias
Abastecimentomaterias
Aba
stec
imen
tom
ater
ias
Abastecimentomaterias
Fluxo do trabalho
Layout de célula em U
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ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)
Entrada
Operador 1
Operador 2
Operador 3
Saída
Fluxo do produtoPercurso dos Operadores
Célula de produção com percurso dos operadores
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ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)
Operador 1 Operador 2
Operador 3
Célula 1
Célula 5Célula 3
Célula 2
Célula 4
Alargamento do percurso dos operadores quando o vol ume de produção baixa
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1010-- Takt TimeTakt Time –– Balanceamento da produBalanceamento da produ ççãoão
DEFINIÇÃOTakt é uma palavra alemã que significa ritmo/compasso. O Takt Time define a velocidade a que a linha de produção deve trabalhar e os tempos de ciclo das operações de produção.
T = Tempo disponível para um periodo de produçãoD = Procura em unidades durante o período de produçãoT = Takt Time – o ritmo de produção (ex. – 10 unidades p or hora ou 6 minutos)
T___D
T =
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Takt TimeTakt Time –– Balanceamento da produBalanceamento da produ ççãoão
BENEFÍCIOS
• Elimina o desperdício da sobreprodução• Permite uma programação precisa• Permite sincronizar a produção com a procura dos pr odutos• Constitui a base de referência para medição do dese mpenho• Permite um ritmo de produção mais estável• Permite dimensionar as células de produção• Reduz o trabalho em curso
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Takt TimeTakt Time –– Balanceamento da produBalanceamento da produ ççãoão
ABORDAGEMA ideia é determinar o ritmo exacto a que a produção necessita ser realizada, de modo a acompanhar a procura real. Em seguida a organização (empresa, célula, linha de produção) produz apenas as quantidades necessárias, ao ritmo necessário e na ocasião requerida.O Takt Time é mais aplicável a linhas de produção contínua ou células de produção que produzam uma única família de produtos ou produtos similares.Centros de trabalho tipo job shop são contra-indicados para a aplicação do Takt Time .
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Takt TimeTakt Time –– Balanceamento da produBalanceamento da produ ççãoão
EXERCÍCIO
Procura Periodo Dias trabalho Turnos Tempo turno Interva lo Takt time240 Mês 20 1 8 horas 40 min. 36,66 min.1000 Semana 5 2 7,5 horas 30 min. 4,2 min.1500 Dia 3 7,5 horas 30 min. 50,4 seg.
853-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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1111-- Nivelamento e alisamento daNivelamento e alisamento daproduprodu ççãoão
DEFINIÇÃOEstratégias para redistribuir o volume de produção e a variedade de produtos ao longo do tempo de modo a minimizar os extremos
ABORDAGEM(Lembrem-se da história da lebre e da tartaruga)A ideia é evitar quer os picos quer os periodos de baixa produção. Isto aplica-se quer à organização qu er aos trabalhadores individualmente.
863-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Nivelamento e alisamento da produNivelamento e alisamento da produ ççãoão
EXEMPLOS
Produção por pequenos lotes
7 8 9 10 11 12 13 14 15
Horas
Pro
duto
A
Pro
duto
A
Pro
duto
A
Pro
duto
B
Pro
duto
B
Pro
duto
B
Pro
duto
C
Pro
duto
C
Pro
duto
C
Produção batch
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Horas
Produto A Produto B Produto C
SetupSetup
873-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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1212-- Sistemas Sistemas ““ No local da utilizaNo local da utiliza ççãoão””
DEFINIÇÃOUma estratégia de produção/organização para colocar todos os recursos necessários ao trabalho no local onde eles são necessários.
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Sistemas Sistemas ““ No local da utilizaNo local da utiliza ççãoão””
ABORDAGEMO objectivo é eliminar desperdícios de vários tipos e au mentar a produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, di spositivosde fixação, instruções do processo, normas da qualidad e e ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pes soas que executam as tarefas.A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios ”.Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma t arefa devem estar no posto de trabalho.Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfas adas no tempo.
893-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Sistemas Sistemas ““ No local da utilizaNo local da utiliza ççãoão””
EXEMPLOS1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma estante colocada por trás do operador para contentores suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento significativo da produtividade e redução da fadiga.
2. Numa fábrica de placas de circuitos impressos, verific ava-se um grande tráfego de pessoas e materiais entre a linh a de produção e o sector de testes e diagnóstico. Uma vez que os circuitos com falha voltavam à linha para re-trabalho, e m média, cada placa viajava 1, 07 vezes até ficar OK. Montando um simples aparelho de teste (passa-não passa) na linha de prod ução e enviando ao sector de teste e diagnóstico apenas as placas defeituosas, o número de viagens foi reduzido em 93%.
903-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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3.133.13-- KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar
DEFINIÇÃOKanban em japonês significa cartão.O sistema kanban é usado para regular:• o fluxo de materiais na fábrica;• informações ou fluxos de actividades de projectos;• o fluxo de materiais entre fornecedores e clientes.
Empurrar a Produção Puxar a Produção
É um dos meios a que recorre a programação puxada transmitindo as instruções de transporte de materia is em forma de cartões, bolas, carros, contentores, et c.,
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KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar
BENEFÍCIOS
• Redução dos inventários• Fluxo dos materiais bem definido• Simplificação da programação• Sistema sem papeis• Sistemas de puxar visuais no ponto de produção• Redução dos prazos• Melhoria da produtividade
923-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar
ABORDAGEMÉ importante saber que o kanban nem sempre é de aplicação garantida. Existem por vezes contra-indicações ao seu uso (Centros de trabalho dedicado s a uma única operação, operações não balanceadas, processos de produção com grandes lotes).Para se tomar uma decisão correcta deve ter-se em consideração o tipo e dimensão da empresa, os recursos, estrutura e condições do mercado, variedade de produtos, e o grau de desenvolvimento do Lean na empresa.
933-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar
PRÉ-REQUISITOS
• Produção repetitiva por pequenos lotes• Sistemas com produção balanceada
TIPOS BÁSICOS DE KANBAN
• Kanban sem cartão• Kanban de um cartão• Kanban dois cartões
943-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar
REGRAS BÁSICAS DO KANBAN1. Movimentar um kanban apenas quando o lote de
material que ele representa é consumido.2. Não é permitida a retirada de materiais sem um kanban3. A quantidade de peças abastecidas ao processo
seguinte será exactamente a especificada no kanban .4. O kanban deverá estar sempre ligado fisicamente ao
produto.5. O processo precedente deverá produzir sempre o
produto na quantidade retirada pelo processo seguin te6. As peças defeituosas nunca deverão ser encaminhadas
para o processo seguinte.7. Processar os kanbans em todos os centros de trabalho,
segundo a ordem de chegada.
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KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar
Sistema de planeamentoconvencional (Empurrado)
WIP WIP
ProdutoAcabado
Forja MaquinagemTratamento
térmico
WIP
Acabamento
WIP
Montagem
Cliente
VendasPlaneamentoCompras
Fornecedor
963-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar
Supermercado
ProdutoAcabado
Forja MaquinagemTratamento
térmicoAcabamento Montagem
Cliente
VendasPlaneamentoCompras
Fornecedor
CartãoCartãoCartão
Supermercado
Cartão
Supermercado
Sistema de programaçãopor Kanban (Puxado)
973-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar
EXEMPLOS
Cartões kanban
TornoM-2
Célulamontagem
A-4
Peça nº : 7412Descrição : Aneis de encosto - Desenho 3564
De : Para :
CapacidadecontentorTipocontentor
Núnerocontentor
3/5
A
20
983-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Condições normaisde operação
Atenção
Urgência
407 409 410 412
408
411
Parteleira kanban Quadro kanban
EXEMPLOS
993-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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1414-- KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria cont íínuanua
DEFINIÇÃOUma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a participação dos empregados, pela qual cada processo é continuamente avaliado e melhorado em termos de tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo.
DOIS TIPOS DE KAIZENKaizen de fluxo – Melhoria do fluxo de valorKaizen pontual – Eliminação de desperdícios
Masaaki Imai
1003-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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1414-- KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria cont íínuanua
ABORDAGEMO kaizen é muitas vezes confundido com os “Acontecimentos Kaizen ” ( Kaizen blitz ou Kaizen events ). Não são a mesma coisa.Os “Acontecimentos Kaizen ” são eventos participados por grupos específicos orientados para um único assunto /área. Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo específico.Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado como uma abordagem normal, permanente e diária àmelhoria de todo o fluxo de valorAmbas as abordagens são aplicados no Lean .
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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria cont íínuanua
COMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN”1. Selecionar o tema para o acontecimento
Selecionar uma actividade bem definida e actual que será o tema do acontecimento.Devem-se escolher actividades que estejam associada s com fluxos que dêm resultados importantes para a Empresa e ond e se suspeitaque possam vir a ocorrer economias importantes.
2. Selecionar e reunir a EquipaA Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com experiência e com talento.Cada membro deve ser selecionado com base no que el e pode trazerpara o grupo e não porque apenas está disponível.É essencial que sejam incluídos operadores experient es.Igualmente devem ser incluidos supervisores e pesso al dos métodos.
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.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”3. Assegurar o empenho da Gestão
É essencial que a Gestão de topo adopte uma atitude de apoio visível em todo o processo.Deverá participar na reunião de abertura, expressar o seu apoio àmudança e aceitar que algum dinheiro irá ter que ser gasto.A cadeia normal de comando (hierarquia) não deverá i nterferir nas actividades da Equipa.
4. Apresentar o plano de actividadesDeve ser dado e explicado à Equipa as linhas gerais do plano de como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo.
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.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”5. Treinar a equipa
Treinar a equipa sobre os “7 Desperdícios” e as “14 Ferramentas” do Lean Manufacturing .Devem ser apresentados exemplos e discutir as semel hanças com o tema objectivo do kaizen .Deve ser dado algum tempo à equipa para ser deslocar ao terreno (Gemba ) e formular as suas ideias.
6. Desenvolver a análise do estado actualRealizar uma revisão do estado actual das actividad es da área em análise.Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama do processo (completo com tempos de processo e setup ).Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado actual.
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.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”7. Gerar uma proposta do “passo seguinte”
A Equipa deverá discutir as várias ideias e proposta s.Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quaissão necessários mais dados.Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de propostas.Definir um plano de acções baseado nas melhores ide ias.
8. A Equipa apresenta o seu plano de acção à GestãoNesta altura, a Equipa deve apresentar à Gestão as s uas ideias, as razões e o plano de acções.A Gestão poderá rejeitar algumas propostas ou acções mas só o deve fazer por razões lógicas e que devem ser comun icadas directamente à Equipa.Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance d a mão”.
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.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”9. Atribuir a realização das acções
Deverão ser os membros da Equipa a implementar as m udanças de rápida realização.A Gestão atribuirá os temas que requerem um planeame nto a longo prazo, investimento ou técnicos especializados às p essoas que considerem mais adequadas.
10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com ajudas visuaisCriar um painel no qual sejam apresentados os proje ctos kaizen e o plano de implementação em forma de gráfico de Gantt .Apresentar o “antes” e o “depois” num formato gráfico .
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.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”11.Implementar as mudanças
Na maior parte dos casos, as oportunidades de melho ria identificadas seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequênci as provêm de 20 % das causas).As acções devem ser desencadeadas de imediato.A Gestão não deve arrastar a implementação nem atra sar o seu início por questões de aprovação.
12.Medir as melhorias e reportar os resultadosA Equipa fará uma apresentação final à Gestão logo qu e os temas atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos .O estado de implementação de todas as acções deverá ser revisto regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente).Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas de uma forma gráfica.
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.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”13.Diga “Obrigado”
A Gestão deverá dispender tempo para compreender e avaliar adequadamente as contribuições da Equipa.Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua a preciação sobre os esforços da Equipa e sobre os resultados alcança dos, sem exageros ou críticas.A Equipa sabe os resultados que alcançou.Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão interpretadas como ingratidão.Lembre-se que poderá voltar a necessitar do contribu to das pessoas e não deverá deixar esgotar essa “fonte”.Deverá ser nomeado um membro da Gestão para acompanh ar a evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de “gestão visual” actualizado até ao seu encerramento.A Equipa terminará então as suas tarefas.
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As As ferramentasferramentas do do LeanLean((LeanLean toolboxtoolbox ))
• As ferramentas do Lean são apenas teoria atéserem usadas.
• Importante é:�serem bem aplicadas,�nas situações adequadas,�de uma forma sistemática,�eliminarem desperdícios,�melhorarem continuamente as aptidões dos
colaboradores e o desempenho da Empresa.
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