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14-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
http://www.freewebs.com/leanemportugal Autor: José Pedro A. R. Silva
4- Implementação do LeanV1-2008
24-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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ProgramaPrograma1- Introdução
4- Implementação do Lean
2- Os 7 tipos de desperdício
3- Técnicas e ferramentas do Lean
5- Conclusões
Anexos
34-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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1- A visão Lean
4- Os recursos
2- Por onde começar ?
3- Diagnóstico Lean
5- O benchmarking
6- Formação e treino
7- Liderança e participação
44-- IMPLEMENTAIMPLEMENTA ÇÇÃO DO ÃO DO LEANLEAN
44-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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11-- A visão A visão LeanLean
A FÁBRICA PERFEITA
FORNECEDORCLIENTE
• Balanceada
• Sincronizada
• Simplificada
• Sem desperdícios
• Racionalizada
• O estado que a Organização pretende atingir.• Indicar o rumo que a Organização vai tomar.• A Definição da Visão tem de ser compartilhada com
toda a Organização.
Em busca da fábrica/empresa perfeita
Fonte: www.strategosinc.com (adaptado)
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22-- Por onde comePor onde come ççar ?ar ?
Primeiro tem que se reconhecer que não existe “uma única via”para o Lean Manufacturing. Cada Empresa é diferente das outras.Produção peça-a-peça, Kanban, Produção Celular, Redução do Lote e Nivelamento da Produção não são aplicáveis universalmente.A Gestão terá que avaliar e decidir sobre o caminho a seguir e onde está “A fruta ao alcançe da mão” ou a “Mina de o uro”.As técnicas e ferramentas a escolher e os métodos a aplicar deverão reflectir as realidades do negócio da Empre sa.
Não há uma receita para o Lean
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Por onde comePor onde come ççar ?ar ?
UMA ABORDAGEM PRÁTICA
1. Escolha uma família de produtos em cujo processo queremos reduzir desperdícios.
2. Realize o VSM do estado actual.3. Realize o VSM do estado futuro.4. Identifique as oportunidades de melhoria necessária s para
passar do estado actual ao estado futuro.5. Crie um acontecimento Kaizen para cada oportunidade.6. Implemente os Kaizens, imediatamente e com agressividade.
Não tenha receio de cometer erros. Seja persistente , trabalhe sem interrupções e derrube as barreiras que surgire m no caminho.
OS RESULTADOS COMEÇAM A APARECER AO FIM DE 60 DIAS
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Por onde comePor onde come ççar ?ar ?
• Dispender 10% do tempo em planeamento e 90% na implementação
• Saber qual é a maior necessidade da Empresa é a chave para iniciar um programa Lean com grande possibilidade de sucesso
• O importante é fazer - só assim se aprende.
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33-- DiagnDiagn óóstico Leanstico Lean
Antes de se inicar a “Caminhada Lean” é essencial conhecer-se o estado actual da organização.Um bom processo para se obter este conhecimento érealizar o “Diagnóstico Lean”.
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DiagnDiagn óóstico Leanstico Lean
ASPECTOS A CONSIDERAR NO DIAGNÓSTICO• Efectuado por pessoa(s) experiente(s) em colaboraçã o com
colaboradores da empresa ;• Utilização de questionários adaptados à empresa;• Baseado em visitas às áreas operacionais, seguindo os fluxos de
valor e em entrevistas;• São necessários alguns dados quantitativos;• Duração de 1 a 3 dias, dependendo da dimensão e com plexidade da
empresa;• Elaboração de relatório contendo duas partes:
• Tem de acrescentar valor, permitindo que a empresa retire de imediato um retorno tangível;
• O diagnóstico deve ser considerado pela empresa com o o primeiro passo da “Caminhada Lean”.
� O que foi observado (identificando as oportunidades de melhoria)� O que fazer (sugestões sobre o processo a seguir)
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44-- Os recursosOs recursos
• Dependendo dos recursos humanos e materiais disponíveis, poderão, ou não, ser contratados Consultores
• Não desperdice os recursos disponíveis na Empresa
• Outras Empresas da sua zona geográfica que pretendam aumentar a sua produtividade poderão estar interessadas em criar uma pool de recursos
• As Universidades e Institutos Tecnológicos poderão dispor de pessoas com conhecimentos para efectuar seminários e acções de formação.
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55-- O O benchmarkingbenchmarking
• Procure saber o que as outras Empresas estão a fazer
• Permute experiências, problemas e compare resultados mesmo com Empesas concorrentes
• Promova ou participe em encontros ao nível de associações empresariais ou profisionais
• Lembre-se que o benchmarking não é copiar mas sim adaptar as boas práticas à nossa Organização, inovando sempre.
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66-- FormaForma ççãoão e e treinotreino
• A longo prazo, os resultados alcançados e a sua manutenção dependerão dos conhecimentos e aptidões das Equipas da Empresa
• Assim, a implementação do Lean Manufacturing deverácomeçar por basear-se num plano de formação alargad o
• Ser-se apenas capaz de repetir os “chavões” não ésuficiente
• Toda a Equipa de Gestão, desde os Supervisores de Linha até à Administração ou Direcção-Geral, deverão, no mínimo, possuir os conhecimentos básicos sobre Lean Manufacturing
O que se aprendeu neste seminário deve considerar-s e comoconhecimentos mínimos de partida para a “Caminhada Lean”
O que se aprendeu neste seminário deve considerar-s e comoconhecimentos mínimos de partida para a “Caminhada Lean”
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77-- LideranLideran ççaa e e participaparticipa ççãoão
Para finalizar, alguns aspectos importantes:
• Todos deverão participar• O Lean é uma “caminhada colectiva”• A adopção do Lean será um esforço para determinar
que tipo de Empresa é a sua e saber onde estão os verdadeiros Líderes.
Ao fim e ao cabo, apenas existem dois tipos de negó cios:- Os que são rápidos e excelentes e os que morrem -
Cabe à Gestão de Topo decidir que Empresa é a sua!
Ao fim e ao cabo, apenas existem dois tipos de negó cios:- Os que são rápidos e excelentes e os que morrem -
Cabe à Gestão de Topo decidir que Empresa é a sua!
144-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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LideranLideran ççaa e e participaparticipa ççãoão
FACTOR DE SUCESSO: O PAPEL DA GESTÃO DE TOPO
• Definir e partilhar a Visão.• Envolvimento em todas as fases do Lean.• Assegurar a liderança do processo de transformação
cultural.• Demonstrar claramente o seu empenho no atingimento
dos objectivos.• Reconhecer e premiar o esforço e dedicação dos
Colaboradores.
154-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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LideranLideran ççaa, , participaparticipa ççãoão ……………………e e muitomuito trabalhotrabalho !!
Thomas Edison em 1888 após 72 horasde trabalho consecutivas no seu fonógrafo
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ANEXOSANEXOSOs 14 princípios de gestão da TOYOTA
Sites Lean
O sistema de produção TOYOTA (TPS)
Bibliografia Lean
Glossário Lean
Contactos do Autor
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Os 14 Os 14 princprinc íípiospiosde de gestãogestão dada TOYOTATOYOTA
1. Tomar decisões baseadas numa perspectiva de longo prazomesmo que elas sejam à custa de objectivos financeir os de curto prazo
2. Criar um fluxo de processos contínuo para expor os problemas3. Usar “sistemas de puxar” para evitar a sobre-produçã o4. Nivelar a carga de trabalho5. Estabelecer uma cultura onde se parem os processos p ara resolver os
problemas, permitindo que a qualidade seja obtida à primeira6. Padronizar as tarefas constitui as fundações para m elhorias
contínuas e para empenhar e dar poder aos empregado s7. Usar sistemas visuais para expor os problemas8. Usar apenas tecnologias fiáveis e testadas que ajud em os empregados
e os processos
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9. Desenvolver gestores que realmente compreendam o tr abalho, vivamestes princípios e os transmitam aos outros
10. Desenvolver empregados e equipas excepcionais que s igam a filosofiada empresa
11. Respeitar a rede de parceiros e fornecedores, desaf iando-os e ajudando-osa melhorar
12. Vá e veja pelos seus próprios olhos para compreender realmente assituações ( genchi genbutsu)
13. Tome decisões lentamente, por consenso e consideran do todas as opções.A seguir, implemente-as num ritmo muito rápido
14. Transformar a empresa numa organização que aprende, através de uma reflexão persistente ( hansei) e de melhorias contínuas ( Kaizen)
Os 14 Os 14 princprinc íípiospiosde de gestãogestão dada TOYOTATOYOTA
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O O sistemasistema de de produprodu ççãoãoTOYOTA (TPS)TOYOTA (TPS)
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BibliografiaBibliografia LeanLean
The Machine that Changed the World – James Womack e Daniel JonesLean Thinking – James Womack e Daniel JonesThe Toyota Production System: Beyond Large-Scale Pr oduction – Taiichi OhnoA Study of the Toyota Production System from an Ind ustrial Engineering Viewpoint – Shigeo ShingoMaitrise de la Production et Méthode Kanban - Shigeo ShingoLe Systhème Poka-Yoke - Shigeo ShingoLe Systhème SMED - Shigeo ShingoThe Toyota Production System – Toyota Motor Corporat ionAprendendo a Enxergar – Mike Rother e John ShookCriando Fluxo Contínuo – Mike Rother e Rick HarrisCriando o Sistema Puxado Nivelado – Art SmalleyFazendo Fluir os Materiais – Rick Harris, Chris Harr is e Earl WilsonEnxergando o Todo – Daniel Jones e James WomackLexico Lean - Chet Marchwinski e John ShookThe Lean Toolbox – John BichenoToyota Production System – Basic Handbook – Artoflean A Mina de Ouro – Freddy Ballé e Michael BalléIntroduction to TPM – Seiichi NakajimaTPM Development Program – Seiichi NakajimaNew Directions for TPM – Tokutaro SuzukiKaizen – The Key to Japan’s Competitive Success – Mas aaki ImaiGemba Kaizen - Masaaki ImaiThe Toyota Way - Jeffrey LikerThe Toyota Way – Fieldbook - Jeffrey Liker
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SitesSites LeanLeanwww.lean.org - LEI – Lean Entreprise Institute www.lean.org.br – Lean Institute Brasilwww.artoflean.comhttp://leanlearningcenter.comwww.teachinglean.orgwww.leanconstruction.orgwww.strategosinc.comhttp://leanforum.bus.utk.eduhttp://lean.mit.eduwww.freewebs.com/leanemportugalwww.lean.ptwww.leanthinkingcommunity.org
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GlossGloss ááriorio LeanLean• 5S - Uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho
produtivo• Fluxo peça-a-peça – Ver Redução da dimensão do lote• Fluxo de valor – Todas as acções (as que acresentam e não criam valor) necessárias para levar um
produto ou serviço desde as matárias primas até à posse do Cliente (inclui os fluxos de informação)• Gemba – Local onde as coisas acontecem• Gestão visual – A estratégia de disponibilizar informações visuais das actividades diárias, nos locais
de trabalho e acessíveis a todos• Gráfico de Gantt – Um diagrama dos acontecimentos que mostra a sua duração e sequência
(inventado por Henry Gantt -1861-1919)• Jidoka - Uma filosofia de Garantia da Qualidade que coloca a responsabilidade de atingir as
especificações dos Clientes e as normas nos postos de produção• JIT – O acrónimo de Just-in-Time – Uma filosofia de controlo da produção baseada no conceito:
“Produzir o produto necessário, na quantidade necessária e na ocasião necessária”• Job shop – Um equipamento/recurso produtivo não relacionado com uma linha de produtos
específica, cuja capacidade produtiva é simplesmente utilizada quando necessário (Ex.: Cabina de pintura, forno de tratamento térmico)
• Kaikaku – Inovação em japonês – Kaizen rápido• Kaizen – Palavra japonesa que significa “Melhoria contínua” – Uma filosofia de gestão que põe
ênfase na participação dos empregados e pela qual cada processo é avaliado continuamente, para eliminar desperdícios
• Kanban – Palavra japonesa que significa “Cartão” – Sistema de “Puxar a produção” combinado com instruções de movimentação dos materiais, simples e visual
234-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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GlossGloss ááriorio LeanLean• Manutenção Produtiva Total – Ver TPM• Mapeamento do fluxo de valor – O processo de identificar e desenhar os fluxos de informação,
processos e materiais, através da cadeia de abastecimento (desde os fornecedores das matérias primas até aos Clientes)
• Nivelamento e alisamento da produção – Estratégias para re-distribuir o volume e o “mix” de produção ao longo do tempo, no sentido de minimizar os extremos
• Poka-Yoke – Palavras japonesas que significam “À prova de erro” – Uma estratégia para melhoria da qualidade que se foca na prevenção de defeitos através da criação de dispositivos e métodos que impedem os erros
• Qualidade na origem – Ver Jidoka• Redução da dimensão do lote – Uma abordagem da produção que põe enfase na redução dos lotes
dos processos, pela eliminação das restrições do sistema produtivo que “obrigam” a lotes grandes• Retrabalho – Acções necessárias para pôr um produto de acordo com as especificações• Setup – Tarefas necessárias para mudar de produto numa máquina/linha de produção• Sistemas “No ponto de utilização” – Uma estratégia de produção que posiciona os recursos no local
de produção onde são necessários• SMED – Um acrónimo de “Single Minute Exchande of Dies” – Um grupo de técnicas para se obter
uma mudança rápida de ferramentas/ produtos nas linhas de produção• Sucata – Material impróprio para produção ou venda
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GlossGloss ááriorio LeanLean• Takt Time – A cadência de produção necessária para satisfazer a procura (Takt – palavra alemã que
significa “batida”): Tempo por unidade = Tempo disponível num centro de trabalho / Procura• Tempo de Setup externo – Tempo necessário para preparar a mudança do processo de um produto
para outro, enquanto a produção está a decorrer• Tempo de Setup interno – Tempo necessário para preparar a mudança do processo de um produto
para outro, em que a produção está obrigatoriamente parada• TPM – Acrónimo de “Total Productive Maintenance” – Estratégias para criar o sentimento de posse do
equipamento pelos Operadores que executam a manutanção autónoma• TPS – Toyota Production System• Treino transversal – Uma abordagem da formação pela qual os empregados são treinados para
desempenhar todas as tarefas de produção de uma determinada área/processo, eliminando os monopólios de aptidões especializadas
• Trabalho padronizado – O processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo do fluxo de valor
• VSM – Acrónimo de “Value Stream Mapping” – Ver Mapeamento do Fluxo de Valor
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ContactosContactos do do AutorAutor
José Pedro Amorim Rodrigues da SilvaLisboa - [email protected]
Tel. +351 218 124 609Tm. +351 919 729 496
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264-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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A mente é como um pára-quedasFunciona melhor quando está aberta
MentalidadeMentalidade LeanLean