Leistungsangebot der Cologne Strategy Group
Konzernstrategie:Wertsteigerungsstrategie • Geschäftsportfoliostrategie • Holdingstrategie
Geschäftseinheitsstrategie:Wettbewerbsstrategie • Marktportfoliostrategie • Geschäftssystemstrategie
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DIE BESTEN STRATEGEN ERREICHENEINE ÜBERDURCHSCHNITTLICHEKAPITALVERZINSUNG DURCH STRATEGISCHEALLIANZEN
Ergebnisse einer Untersuchung der Cologne Strategy Group
4 © Cologne Strategy Group
STRATEGISCHE ALLIANZEN sind eine in ein-
zelnen oder mehreren Geschäftsfunktionen
durchgeführte partnerschaftliche Zusammen-
arbeit von zwei oder mehreren Unternehmen.
Diese Zusammenarbeit geschieht auf Basis
von individuell geregelten Vereinbarungen zur
Optimierung der unternehmerischen Perfor-
mance (Steigerung des Unternehmenswertes)
bei größtmöglicher unternehmerischer Unab-
hängigkeit und Flexibilität.
DIE INTENSIVE NUTZUNG STRATEGISCHERALLIANZEN SCHAFFT EINEN UM 40%HÖHEREN ROI
Welche Steigerung des RoI können Sie durch eine Intensivierung Ihrer strategischen
Allianzen erreichen?
Durchschnittlicher RoI Fortune 500-Unternehmen in %*
25 Unternehmenmit der geringstenAnzahl an strate-gischen Allianzen(Ø < 2)
DurchschnittallerUnternehmen
25 Unternehmenmit der größtenAnzahl an strategi-schen Allianzen(Ø > 9)
17
12
10
* Quelle: Alliance Analyst
+ 40%
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STRATEGISCHE ALLIANZEN SIND INALLEN FUNKTIONEN DES GESCHÄFTS-SYSTEMS MÖGLICH
In welchen Geschäftsfunktionen können Sie mit eigenen strategischen Allianzen Mehrwert schaffen?
Forschung & Entwicklung
Funktion des Geschäftssystems
Philips, Sony
Airbus, Federal Express
Volkswagen, Porsche
Ressourcenbeschaffung
Produktion/Leistungserstellung
Logistik/Infrastruktur
Marketing/Vertrieb
Strategische Allianzen
DaimlerChrysler, Ford, General Motors
Deutsche Bahn, Herlitz, GASAG
BASF, Henkel, Degussa
Lufthansa, United Airlines et al.
Volkswagen, Ford
Messe Düsseldorf, Messe München,Deutsche Messe Hannover
Deutsche Telekom, Mannesmann/Vodafone
Deutsche Bank, HypoVereinsbank et al.
DaimlerChrysler, Bosch et al.
Aachener und Münchener-Gruppe,Commerzbank
Quelle, Avon
Lufthansa, Sixt
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BeispielWettbewerberallianz – Elektronikindustrie
ALLIANZPARTNER: Philips, Sony
ALLIANZZIEL: Definition eines weltweiten
technologischen Standards für Compact Discs
ALLIANZUMFANG: Vollständiger Know-how-
und Patentaustausch mit Bündelung der
Entwicklungsaktivitäten
ALLIANZWERT: Bisher über 1 Mrd. e Lizenz-
einnahmen von CD-Herstellern
BeispielKunden-/Lieferantenallianz – Logistikindustrie
ALLIANZPARTNER: Airbus, Federal Express
et al.
ALLIANZZIEL: Optimale Erfüllung der indi-
viduellen Kundenbedürfnisse (Federal Express
et al.) zur Steigerung der Absatzzahlen
(Airbus)
ALLIANZUMFANG: Integration von Federal
Express-Experten und weiteren 19 Fluggesell-
schaften in Berater- und Arbeitsgremien zur
Entwicklung des A380
ALLIANZWERT: 20% Transportkostensenkung
führt zu ca. 10 – 20 Mio. e Einsparung/Jahr
für Federal Express und Steigerung der
Umsatzerlöse von 2 Mrd. e für Airbus
STRATEGISCHE ALLIANZEN IN DERFORSCHUNG & ENTWICKLUNGZIELEN AUF KNOW-HOW-TRANSFERUND KUNDENBINDUNG
In welchem Umfang binden Sie in IhrenForschungsprojekten Ihre Kunden, Lieferanten
oder Wettbewerber ein?
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BeispielWettbewerberallianz – Automobilindustrie
ALLIANZPARTNER: DaimlerChrysler, Ford,
General Motors
ALLIANZZIEL: Steigerung der Markttrans-
parenz, Erschließung von Bündelungseffekten,
Reduktion von Logistik und Entwicklungs-
kosten
ALLIANZUMFANG: Gemeinsame Entwicklung
und Betrieb der B2B-Plattform „Covisint“
mit einem mittelfristig angestrebten Trans-
aktionsvolumen von 240 Mrd. e
ALLIANZWERT: Anvisiertes Einsparziel von
1.000 e pro Fahrzeug, Gesamtpotential
DaimlerChrysler 5 Mrd. e (6% Einkaufs-
volumen)
BeispielIndustrieübergreifende Fremdallianz
ALLIANZPARTNER: Deutsche Bahn, Herlitz,
GASAG
ALLIANZZIEL: Gemeinsame Fach- und
Führungskräfteentwicklung
ALLIANZUMFANG: Vollzeitiger Mitarbeiteraus-
tausch zwischen 2 Wochen und 6 Monaten
ALLIANZWERT: Höheres Qualifikations- und
Motivationsniveau der Mitarbeiter
STRATEGISCHE ALLIANZEN IN DERRESSOURCENBESCHAFFUNG ZIELEN AUFBÜNDELUNGSEFFEKTE UND QUALITÄTS-OPTIMIERUNG
Welches Kostensenkungspotential können Sie durch eine Bündelung Ihrer Nachfragemacht mit
Partnern erreichen?
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STRATEGISCHE ALLIANZEN IN DERPRODUKTION ZIELEN AUF DIE MAXIMALEAUSLASTUNG DER PRODUKTIONSMITTEL
In welchen Projekten oder Märkten planen Sie und Ihre Wettbewerber
vergleichbare Investitionsvorhaben?
BeispielWettbewerberallianz – Luftfahrtindustrie
ALLIANZPARTNER: Lufthansa, United Airlines
et al.
ALLIANZZIEL: Auslastungssteigerung
(Passage) sowie Kostenreduktion durch
Bündelungseffekte in der Abwicklung
ALLIANZUMFANG: Innerhalb der Star
Alliance-Gruppe Flugplanabstimmungen
sowie gemeinsame Nutzung von Flugzeugen,
Infrastruktur und Personal
ALLIANZWERT: Zusatzertrag für Lufthansa
250 Mio. e/Jahr
BeispielWettbewerberallianz – Automobilindustrie
ALLIANZPARTNER: Volkswagen, Ford
ALLIANZZIEL: Effiziente Abdeckung des
Marktsegmentes für Großraumlimousinen
(Sharan, Alhambra, Galaxy)
ALLIANZUMFANG: Gemeinsame Errichtung
und Betrieb eines Produktionsstandortes
in Portugal, individuelle Vermarktung durch
Partner
ALLIANZWERT: Investitionskosten für Standort
von 1,5 Mrd. e werden zu je einem Drittel
von den Partnern sowie dem Staat Portugal
getragen
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STRATEGISCHE ALLIANZEN IN DER INFRA-STRUKTUR/LOGISTIK ZIELEN AUF DIETEILUNG VON INVESTITIONS-/TRANSPORT-KOSTEN
Welche Ihrer Logistikaktivitäten/Infrastrukturleistungen können Sie mit
potentiellen Partnern teilen?
BeispielWettbewerberallianz – Telekommunikationsindustrie
ALLIANZPARTNER: Deutsche Telekom,
Mannesmann/Vodafone
ALLIANZZIEL: Erfassung und Aufbereitung
von Verkehrsdaten für Mobilfunkdienste
ALLIANZUMFANG: Gemeinsame Tochter-
gesellschaft zum Aufbau und Betrieb eines
flächendeckenden Stausensorennetzes
(4.000 Sensoren), individuelle Vermarktung
durch Partner
ALLIANZWERT: Gesamtinvestitionskosten
von ca. 25 Mio. e werden zwischen den
Partnern geteilt
BeispielWettbewerberallianz – Bankindustrie
ALLIANZPARTNER: Deutsche Bank, Dresdner
Bank, Commerzbank, HypoVereinsbank,
Postbank
ALLIANZZIEL: Angebot eines flächendecken-
den Geldautomatennetzes für eigene Kunden-
gruppen
ALLIANZUMFANG: Im „Cash-Group-Verbund“
jeweils gebührenfreie Nutzung an ca. 7.600
Automaten
ALLIANZWERT: Gesamtinvestitionskosten
von ca. 350 Mio. e werden zwischen den
Partnern geteilt
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STRATEGISCHE ALLIANZEN IM VERTRIEBZIELEN AUF NEUE ABSATZKANÄLE UNDÜBERTRAGUNG VON KUNDENGRUPPEN
Welche potentiellen Allianzpartner beliefern Ihre noch nicht ausgeschöpften Zielkundengruppen?
BeispielIndustrieübergreifende Fremdallianz
ALLIANZPARTNER: Aachener und Münchener-
(AM-)Gruppe, Commerzbank
ALLIANZZIEL: Vervollständigung des Pro-
duktportfolios zum Allfinanzangebot
ALLIANZUMFANG: Bis 2003 Integration von
650 Beratern der AM-Gruppe in Commerz-
bank-Standorten, im Gegenzug Aufbau
von 250 Commerzbank Banking Center in
AM-Filialen
ALLIANZWERT: Geplantes Kooperations-
ergebnis für Commerzbank bis 2005:
ca. 4 – 5 Mrd. e Depotvolumen und
1,5 Mrd. e/Jahr Baufinanzierung.
Für AM-Gruppe: 1,5 Mrd. e. Beitrags-
summe in der Lebensversicherung, Bau-
sparvolumen 2 Mrd. e
BeispielFremdallianz – Konsumgüterindustrie
ALLIANZPARTNER: Quelle, Avon
ALLIANZZIEL: Installation eines zweiten
Absatzkanals neben Direktvertrieb (Avon),
Erhöhung der Shop-Attraktivität durch Erwei-
terung Angebotspalette (Quelle), Übertra-
gung der jeweiligen eigenen Kundengruppe
auf Partner
ALLIANZUMFANG: Von 7.000 Quelle-Shops
bieten bis Mitte 2001 knapp die Hälfte ein
Avon-Grundsortiment an (1.200 Produkt-
center, 2.000 Bestellcenter); Logistik und
Mitarbeiterschulung erfolgen durch Avon
ALLIANZWERT: Geschätzte Umsatzsteigerung
für Avon von bis zu 15% bei ca. 170 Mio. e
Umsatz in Deutschland in 2000
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KERNFRAGEN FÜR ENTSCHEIDER ZU IHRENSTRATEGISCHEN ALLIANZPOTENTIALEN
Welche Allianzfelder bilden sich aktuell in Ihrer Industrie?
Welche optimalen Allianzpartner sollten Sie in diesen Feldern an sich binden?
In welchem Umfang läßt sich die Ertragskraft Ihres Unternehmens durch diese strategischen Allianzen steigern?
Für ein Strategiegespräch stehen wir Ihnen als spezialisierte Strategieberatung zur Verfügung.
Gerne diskutieren wir mit Ihnen die Chancen und Risiken von strategischen Allianzen für Ihr Unternehmen.
Gesellschaft für strategischeUnternehmensführung mbH
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