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Liderança em tempos de incertezas
Café & conteúdoT r o c a d e i d e i a s , n e t w o r k e c o n t e ú d o
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Slides disponíveis em
http://www.slideshare.net/daniel.luz/presentations
Contato: (15) 9 9126 [email protected]
2
by Daniel [email protected]. 15 9 9126 5571
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É um dos 13 mais influentes pensadores do mundo pelo “Thinkers 50” em 2009
Ram Charan
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O Brasil passou de
Prodígio a
problema.
O que aconteceu com o país que prometia tanto e agora parece não entregar nada?
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o ser humano mente para si mesmo com o objetivo de enganar
de forma mais eficaz os outros._Robert Trivers
Robert L. Trivers é um dos fundadores da Sociobiologia. Publicou uma série de artigos na década de 1970 sobre as bases genéticas do comportamento sexual e altruísmo recíproco.
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Ficamos sabendo pela equipe econômica que não há má gestão das contas públicas. O governo nega que a inflação preocupe. Nega a deterioração do ambiente de negócios. Nega que haja um desajuste no setor elétrico. E, por fim, nega que a economia do país se fragilizou nos últimos anos.
Seria ótimo se todas essas negativas bastassem para mudar nossos graves desequilíbrios. Na vida real, porém, elas de nada servem. O Brasil de hoje não é mais a estrela reluzente de 2010 e caminha para um abismo econômico e para um caos social.Revista Exame 05 de Março 2014 2014
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O mundo está enfrentando um aumento de turbulência que se perpetuará na próxima década
e além dela.
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VUCA World
Volatility
Uncertaint
y
Complexity
Ambiguity 10por Daniel de Carvalho Luz [email protected](15) 9 9126 5571
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O Desafio da Gestão em um ambiente
tóxico
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Turbulência... é apenas uma intensa mudança.
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Essas MUDANÇAS não vêm de nossos planos, elas vêm de
nossos PESADELOS. Aqui nos sentimos como VÍTIMAS, e
não AGENTES, fora do controle, confusos
e assustados. Que - em dimensões
diferentes - é o DESAFIO para os LÍDERES AGORA.
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1.Pessoas
Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO.
Quem Trabalha para você?
2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.
3.EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.
No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?
4.Caixa – Desempenho financeiro“o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de
olhar o fluxo de caixa” – Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejo
com 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.
4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:
4 Situações que Você não Pode Errar
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1. Honestidade e Credibilidade - Nivelar com as pessoas, dizer-lhes como você vê o mundo, perguntá-las sobre os seus próprios pontos de vista.
2. A habilidade de inspirar - Comece com a sua própria equipe, são eles que vão inspirar o resto da organização.
3. Conexão em tempo real com a realidade - Você tem que se manter atualizado e ajustar suas ações ao contexto.
4. Realismo temperado com Otimismo – Compartilhe com a equipe a visão do que é possível e energize-os a procurar ações para concretizar esta visão.
5. Gerenciar com Intensidade – Sua participação ativa “Arregaçar as mangas” é essencial em períodos de turbulência e incertezas.
6. Ousadia em Construir o Futuro - Resista à pressão para fugir do futuro, use a imaginação e coragem para fazer as apostas estratégicas.
Seis traços essenciais de liderança para tempos difíceis
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"...Tendo passado quarenta
anos de previsão, eu Acredito que o futuro
mundo será mais VOLÁTIL, mais INCERTO, mais
COMPLEXO, e mais AMBÍGUO, ou então ele vai se parecer se você estiver em um
cadeira de liderança."
18por Daniel de Carvalho Luz [email protected](15) 9 9126 5571
Bob JohansenInstitute for the future
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Acrônimo VUCA
As origens – final dos anos 1990Colégio Militar Americano
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Um mundo VICA
Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo.
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Como líder, como você navegará
nesse mundo
VUCA?
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O antídoto para VUCA é... VECA
Visão
Entendimento
Clareza
Agilidade
Vision, Understanding, Clarity and Agility
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VisãoElementos para consolidar a visão:
COMUNICAR de modo implacavel, eficientemente e eficazmente o proposito do desafio;
CRENÇA em si mesmo e nos outros, apoiados por fatos e evidências;
FOCO garantir que os esforços de sua equipe estejam alinhados e focadas nas áreas corretas.
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VisionárioVocê é capaz de
enxergar quando é
uma oportunidade e quando é uma
ameaça? Use sua experiência para antever
o futuro.
Perspectiva é...
entender o passado, compreender o
presente e antecipar
o futuro.
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EntendimentoElementos para consolidar o
entendimento
CURIOSIDADE fazer perguntas, que desafiem o status quo em sua organização todos os dias;
EMPATIA Saiba de onde as pessoas estão vindo - as suas esperanças, medos e desejos;
MENTE ABERTA explorar novas ideias, refletir e buscar a análise crítica construtiva;
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Quanto o novo é novo?
Não há Velha Ordem ou Nova Ordem, exceto no cérebro em conserva de um alarmista ou na cabeça de um visionário. É sempre um amálgama de
ambos e que não se presta a polaridades como uma maneira
de pensar. O passado se foi, o futuro ainda não está aqui. O que eu faço no
presente? Perspectiva prática. A perspectiva acalma.
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ClarezaElementos para consolidar o clareza
SIMPLIFIQUE pique a gordura, reduza a complexidade e destile o núcleo de sua essência;
INTUIÇÃO use a dádiva da sabedoria, sem a racionalização impeditiva, confie em seu instinto e em sua experiência;
PENSAMENTO SISTÊMICO Abordar os problemas com uma perspectiva holística (observar o todo e modo como as partes interdependentes interagem – a dinâmica.)
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Procure melhorar sua visão do
mundo e identificar a
tendência de sua mente em
termos de “miopia” e
“hipermetropia”, verificando o
que pode ser melhorado.Insight by Daniel de Carvalho Luz
T. (15) 9 9126 5571 – daniel.luz [email protected]
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AgilidadeElementos para consolidar a agilidade
DETERMINAÇÃO se adaptar rapidamente às novas circunstâncias e tomar decisões com confiança;
INOVAÇÃOaprenda com seus erros e busque continuamente novas maneiras de fazer melhor o que faz;
EMPOWERMENT – outorgue poder Delegue sem a neura do micro gerenciamento.
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Friedman , conclui:
até mesmo o mais capaz dos líderes pode encontrar suas habilidades em crescente obsolescência.
Esta paisagem
VOLÁTIL, IMPREVISÍVEL, COMPLEXA e AMBÍGUA requer:
Uma liderança ágil e com alto nível de adaptabilidade.
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Fast by default
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“When the rate of change outside is
faster than the rate of change
insidethe
organization, then the end is
near.”
—Jack Welch
Shift Happens
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L > C²Em um período de rápidas MUDANÇAS e
crescente complexidade, os vencedores serão aquelas organizações que podem manter seus ritmos de APRENDIZAGEM maior do que a
taxa das mudanças e maior do que a sua CONCORRENCIA.
_ Tom Hood33por Daniel de Carvalho Luz [email protected](15) 9 9126 5571
Learning Change and Competition
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por Daniel de Carvalho Luz - Julho 2013
Entrementes
Nesta Altura dos
Acontecimentos
Nesta Altura dos
Acontecimentos
18% estão realmente atentos ao
apresentador
25% estão tendo pensamentos
eróticos
57% estão pensando outras
coisas
Liderando em tempos de incertezas
Professor Daniel de Carvalho Luz
![Page 35: Liderança na era da incerteza palestra](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062312/556250bbd8b42aa52d8b4f7d/html5/thumbnails/35.jpg)
Agora é a hora do café!
“Antes do café as idéias,
após o café as críticas.”
_Alex Osborn divergentes & convergentes
(pai do termo de brainstorming)
35por Daniel de Carvalho Luz [email protected](15) 9 9126 5571
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Mais bem aventurad
o é dar, do que
receber
_Atos 20.35
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Yesterday the WorldChanged, Now It’s
Your Turn
_Mike Walsh
Futurista, autor e palestrante de temas sobre inovação e negócios para o futuro.
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status quo já não funciona mais
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Olhe para dentro!
O perigo da
paralisia em
tempos turbulento
s.
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![Page 42: Liderança na era da incerteza palestra](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062312/556250bbd8b42aa52d8b4f7d/html5/thumbnails/42.jpg)
Olhe lá fora!
Faça uma varredura no
horizonte, encontre valor
e crie oportunidades
.
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A improvisação é,
provavelmente, uma das duas ou três habilidades cardeais para os
negócios que devemos
aprender no futuro...
_John Kao, Harvard Business School
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L3 – lifelong learning
“Tornou-se claro para mim que, com a idade
de 58 anos eu teria que aprender truques novos que não foram ensinadas nos manuais militares ou
nos campos de batalhas.”
_George C. MarshallLíder militar americano, Chefe do Estado Maior do Exército, secretário de Estado, e o terceiro secretário da Defesa.
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Zona da
Apatia
Zona de
Aprendizado
Zona de
Conforto
Nível BAIXO Nível ALTO
Nív
el B
AIX
O
Nív
el A
LTO
Seg
ura
nça p
sic
oló
gic
a
Metas demandadas
Zona de
Ansiedade
O Imperativo do aprendizado
Conceito de segurança psicológica e responsabilidades para o cumprimento das metas demandadas
45por Daniel de Carvalho Luz [email protected](15) 9 9126 5571
The Competitive imperative of learning_Amy C. Edmondson – HBR 07/08/2008 p. 60-66
![Page 46: Liderança na era da incerteza palestra](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062312/556250bbd8b42aa52d8b4f7d/html5/thumbnails/46.jpg)
Liderança “Gerencie os processos, mas lidere as
pessoas”
_John Kotter
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Lidere na incerteza
![Page 48: Liderança na era da incerteza palestra](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062312/556250bbd8b42aa52d8b4f7d/html5/thumbnails/48.jpg)
“Liderança é uma questão de ter as pessoas olhando
para você e ganhar confiança. Se você está no controle,
eles estão no controle.”
_Tom Landry(1924 – 2000) American
football player and coach.
Gerencie o medo
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Supervisão adulta
Tempos turbulentos requer
supervisão adulta...
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Maturidade – supervisão adulta
Estou usando o termo "supervisão de um adulto", com algum humor, mas acho que você sabe o que quero dizer.
Estou falando sobre as pessoas que assumem a responsabilidade para si e pelos outros, que fique calmo e focado, e que ajudem os outros a ficarem calmos e focados.
Pessoas que se concentrem na realidade - e não em seus próprios medos e possíveis perdas - e que se concentrem em ações que irão tornar as coisas melhores.
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A pequena lista
ADULTOS assumem a responsabilidade por si e pelos outros. Esta última parte é crucial.
ADULTOS não gritam: “Isto é problema seu!”. Esta pode ser a parte mais difícil de ser um adulto.
ADULTOS aceitam que “mudanças acontecem” e que não há caminho de volta. Que só dá para seguir em frente, em direção ao desconhecido.
ADULTOS aceitam que seu controle é limitado, e que não adianta se preocupar com isso. Optam por se concentrar no que se pode fazer. Não se concentram em culpar ou reclamar - concentram-se em agir.
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A pequena lista - 2 parte
ADULTOS aceitam que o perigo deve ser enfrentado. Fingir que está tudo bem ou que em breve ficará tudo bem é uma perigosa fantasia.
ADULTOS não gritam: “Isto é problema seu!”. Esta pode ser a parte mais difícil de ser um adulto.
ADULTOS compreendem que o medo é inevitável, mas que o medo facilmente se torna o maior problema. Eles trabalham para manter a calma e manter o foco.
ADULTOS sabem que os outros estão olhando para eles e dependendo deles. Esperam respostas.
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A pequena lista - última parte
ADULTOS oferecem esperança realista - a possibilidade de que a ação é possível e que o medo não precisa vencer.
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Não promova ninguém a posições de liderança que não tenha:
1. A capacidade de resolver problemas e tomar decisões; 2. A capacidade de regular as emoções; 3. A capacidade de colaborar com os outros, e 4. A capacidade de facilitar a mudança.David Rock, Founder of Neuroleadership Institute
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55
John Kotter
Dr. John Kotter é o guru da liderança e da mudança em Harvard Business School. É autor de 11 livros, todos best-sellers da área de gestão. Kotter, é palestrante em diversos
seminários em Harvard e por todo o mundo. Vive em Cambridge, Massachusetts, nos Estados Unidos da América.
![Page 56: Liderança na era da incerteza palestra](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062312/556250bbd8b42aa52d8b4f7d/html5/thumbnails/56.jpg)
1 2 3 4 5 6 7 8
Os Oitos passos para uma
mudança bem Sucedida
Kotter & RathgeberOur Iceberg Is Melting
Changing and Succeeding Under Any Conditions
![Page 57: Liderança na era da incerteza palestra](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062312/556250bbd8b42aa52d8b4f7d/html5/thumbnails/57.jpg)
Os Oito passos da mudança de acordo com John P. Kotter
• 1. Forme uma equipe.• 2. Tenha uma visão clara.• 3.Definir os impactos da mudança• 4.Comunique-se para conseguir apoio.• 5.Delegue a ação.• 6. Crie metas a curto prazo.• 7. Não desista diante dos obstáculos.• 8. Faça com que as mudanças perdurem.
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Princípio 1. Antecipar Reduzindo o Cone da Incerteza Para vencer em um ambiente turbulento, a empresa precisa transformar incerteza em confiança mais rápido’ e eficaz do que os seus concorrentes
Tempo
Presente
Ob
serv
áveis
/p
erc
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idos
Cen
ári
o t
en
dên
cia
Pior situação
Melhor situação
a
A
B
b
Cone de incerteza pode ser estrategicamente reduzido em:
• Descobrindo a "verdadeira" fonte de incerteza • Descrevendo a incerteza através da relação causa e efeito
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TecnológicasGeopolíticasEconômicasRegulatórias
EnergiaAmbientais
DemográficasNormas sociaisDemandas do
mercadoIndustria
Forças Previsíveis Turbulentas
Futura
Atual
Ferramenta 1. Mapa de forças das Incertezas
O mapa de forças das incertezas permite aos gestores identificar as futuras fontes de turbulências e definir as estratégias para lidar com elas.
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“Que você viva em tempos interessantes”
Tradicional maldição chinesa
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Daniel de Carvalho Luz Autor de diversos livros, dentre eles o livro Insight com mais de 600 mil cópias vendidas e que influenciou positivamente a vida de milhares de pessoas. Daniel ainda é CLO – Chief Learning Officer do Grupo Panna, Conferencista Internacional e professor de cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA e a FAAP, Fundação Armando Alvares Penteado Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH de Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outras menções nacionais e internacionais. Tem como experiência a condução e facilitação de planejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Colunista de diversas publicações nacionais e internacionais.
(15) 9 9126 5571