Liderazgo gerencial y cultura organizacional en el Proyecto
Especial Madre de Dios, 2018.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
Maestra en Gestión Pública
ASESOR:
SECCIÓN:
Ciencias Empresariales
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
PERÚ – 2018
AUTOR:
Br. Sanz Lucas,Eliana
Dr. Sierra Valdivia,Hugo
Gestión de Políticas Públicas
iii
Dedicatoria
A Dios y la Virgen María por bendecir mis días.
A mis amados Padres Buenaventura y Flora porque
gracias a ellos siempre he superado y logrado mis
metas.
A mis hermanos por el constante aliento y fortaleza.
Eliana
iv
Agradecimiento
Agradezco a todos nuestros maestros de la Escuela de Posgrado por sus importantes aportes de
conocimiento y experiencias, que me permitió desarrollar capacidad de investigación. Por lo
que agradezco de manera especial al Dr. Hugo, Sierra Valdivia por su constante orientación en
el diseño y desarrollo del presente trabajo de investigación ahora tesis.
Agradezco al personal directivo del Proyecto Especial Madre de Dios, por facilitarme el
ingreso a su institución para el acopio de datos y hacer realidad este trabajo.
La autora
vi
Presentación
Señores miembros del jurado, presento ante ustedes la Tesis titulada: “Liderazgo gerencial y
cultura organizacional en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018”, con la finalidad de
establecer la relación que existe entre las variables: Liderazgo gerencial y cultura
organizacional, en cumplimiento del Reglamento de grados y títulos de la Universidad “César
Vallejo” para obtener el Grado Académico de Maestra en Gestión pública.
El documento consta de siete capítulos:
El capítulo Introducción parte por analizar la realidad problemática, se realiza una revisión de
los trabajos previos, se fundamentan las variables en función a las teorías relacionadas, se
formulan los problemas, justificación, hipótesis y objetivos de la investigación. En cuanto al
capítulo Metodología, permite identificar nuestras variables y realizar el proceso de
operacionalización, también determinamos la población y muestras así como las técnicas e
instrumentos de recolección de datos a utilizar. Finalmente se consideran los métodos
estadísticos usados para el procesamiento de datos. Con relación al capítulo Resultados, nos
posibilita analizar los resultados a nivel descriptivo e inferencial. Asimismo el capítulo
Discusión nos permite realizar la contrastación de nuestros hallazgos con los trabajos previos
y la información teórica. Respecto al capítulo Conclusiones, se desarrolla para poder describir
nuestros hallazgos. Por otra parte, el capítulo Recomendaciones permite que formulemos
algunas sugerencias a la luz de los hallazgos. Finalmente el capítulo Referencias
Bibliográficas posibilita mencionar a todas las fuentes de información utilizadas en la presente
información.
La autora
vii
Índice general
Página del jurado ………………………………………………………………………. ii
Dedicatoria……………………………………………………………………………..... iii
Agradecimiento………………………………………………………………………..... iv
Declaratoria de autenticidad…………………………………………………………… v
Presentación……………………………………………………………………………. vi
Resumen……………………………………………………………………………….... x
Abstract………………………………………………………………………………….. xi
I. INTRODUCCIÓN............................................................................................... 12
1.1. Realidad problemática……………………………………………………….. 12
1.2. Trabajos previos………………………………………………………………. 13
1.3. Teorías relacionadas al tema………………………………………………... 18
1.4. Formulación del problema……………………………………………………. 25
1.5. Justificación del estudio………………………………………………………. 26
1.6. Hipótesis……………………………………………………………………….. 27
1.7. Objetivos……………………………………………………………………….. 27
II. MÉTODO…………………………………………………………………………….. 28
2.1. Tipo de Investigación…………………………………………………………. 28
2.2. Diseño de la investigación…………………………………………………… 28
2.3. Identificación de variables...…………………….…………………………... 28
2.4. Operacionalizaciòn de las variables ……………………………………….. 29
2.5. Población y muestra………………………………………………………….. 33
2.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………………… 34
2.7. Métodos de análisis de datos……………………………………………….. 36
III. RESULTADOS…………………………………………………………………….... 37
IV. DISCUSIÓN…………………………………………………………………………. 69
V. CONCLUSIONES.............................................................................................. 75
VI. RECOMENDACIONES…………………………………………………………… 76
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………. 77
Anexos………………………………………………………………………………….. 80
viii
Índice de cuadros
Tabla 1 Operacionalización de la variable liderazgo gerencial…………………… 29
Tabla 2 Operacionalización de la variable cultura organizacional………………...
Tabla 3 Validación del cuestionario de liderazgo gerencial………………………...
Tabla 4 Validación del cuestionario cultura organizacional…………………………
Tabla 5 Confiabilidad de los instrumentos……….……………………….....……….
Tabla 6 Descriptores para el análisis de la variable liderazgo gerencial………….
Tabla 7 Descriptores para el análisis de la variable cultura organizacional……....
Tabla 8 Análisis de datos con estadísticas descriptiva liderazgo gerencial……...
Tabla 9 Análisis de datos con estadísticas descriptiva cultura organizacional…..
Tabla 10 Contingencia entre la variable liderazgo gerencial y cultura
organizacional……………………………………………………………………………
Tabla 11 Contingencia entre la dimensión capacidad de atender y la cultura
organizacional……………………………………………………………………………
Tabla 12 Contingencia entre la dimensión capacidad de estimular y la cultura
organizacional……………………………………………………………………………
Tabla 13 Contingencia entre la dimensión capacidad de motivar y la cultura
organizacional……………………………………………………………………………
Tabla 14 Contingencia entre la dimensión capacidad de tolerar y la cultura
organizacional……………………………………………………………………………
31
34
35
35
37
39
41
42
48
52
57
62
67
ix
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Gráfico N°1 Distribución de frecuencias liderazgo gerencial……......…
Figura 2 Gráfico N°2 Distribución de frecuencias cultura organizacional….....…
Figura 3 Diagrama de dispersión liderazgo gerencial y cultura
organizacional……………………………………………………………………………
Figura 4 Diagrama de dispersión dimensión capacidad de atender y la cultura
organizacional……………………………………………………..……………………
Figura 5 Diagrama de dispersión dimensión capacidad de estimular y la
cultura organizacional……………………………………………..……………………
Figura 6 Diagrama de dispersión dimensión capacidad de motivar y la cultura
organizacional……………………………………………………..……………………
Figura 7 Diagrama de dispersión dimensión capacidad de tolerar y la cultura
organizacional……………………………………………………..……………………
43
44
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49
54
59
64
x
Resumen
El presente trabajo de investigación es de tipo no experimental con diseño
descriptivo correlacional y transversal que busca determinar la relación que existe
entre liderazgo gerencial y cultura organizacional en el proyecto especial Madre de
Dios, cuya formulación del problema es: ¿Qué relación existe entre el liderazgo
gerencial y la cultura organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018?.
Para esta investigación el tamaño de la muestra fue de 60 trabajadores
considerando muestreo probabilístico aleatorio simple con distribución por afijación
proporcional, de una población de 83 trabajadores, asimismo se utilizó una
metodología cuantitativa. Como técnicas de recolección de datos, se utilizó la
encuesta, y para el recojo de datos el cuestionario denominado, liderazgo gerencial y
cultura organizacional. Se encontró que el nivel de liderazgo gerencial según la
percepción del personal es de 76.11 puntos de una puntuación máxima de 144 lo
cual la ubica en el nivel de bueno y la cultura organizacional según la percepción de
personal es de 54,94 puntos de una puntuación máxima de 120, lo cual la ubica en
el nivel de regular. Existe relación entre liderazgo gerencial y cultura organizacional
al observar un coeficiente de correlación de Spearman de 0.605**, detectado con la
prueba de Chi cuadrado al obtener un p-valor =.000<.0.05
Palabras Clave: liderazgo gerencial y cultura organizacional
xi
Abstract
The present work of investigation is of not experimental type with descriptive design
correlacional and cross street that seeks to determine the relation that there exists
between managerial leadership and culture organizacional in the special project
Mother of God, whose formulation of the problem is: what relation does Mother of
God exist between the managerial leadership and the culture organizacional in the
special project, 2018?. For this investigation the size of the sample belonged 60
workers considering sampling probabilístico random simply with distribution for
afijación proportionally, of a population of 83 workers, likewise a quantitative
methodology was in use. As technologies of compilation of information, the survey
was in use, and for I gather from information the questionnaire called, managerial
leadership and culture organizacional. One thought that the level of managerial
leadership according to the perception of the personnel is 76.11 points of a maximum
punctuation of 144 which locates it in the level of well and the culture organizacional
according to the perception of personnel is 54,94 points of a maximum punctuation of
120, which locates it in the level of regulating. Relation exists between managerial
leadership and culture organizacional on having observed a coefficient of Spearman's
correlation of 0.605 **, detected with Chi's test squared when a p-value to obtain =
.000 <.0.05
Key words: managerial leadership and culture organizacional
12
I. INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
El Proyecto Especial Madre de Dios -PEMD es un órgano desconcentrado del
Gobierno Regional de Madre de Dios –GOREMAD, con 37 años de creación
institucional.
Una institución que actualmente presenta problemas ya que se ha observado a
través del comportamiento del personal del Proyecto Especial Madre de Dios un total
desinterés en involucrarse con los objetivos institucionales que se ven reflejados la
falta de identificación, es decir que el personal sólo cumple lo que se le exige y nada
más, lo que afecta al crecimiento de la organización. Así mismo la falta de
comunicación e interacción entre el personal de todo los niveles resulta evidente
dado a que no todos conocen el trabajo que realizan las diferentes áreas, lo que
provoca una desinformación y posible alejamiento del cumplimiento de objetivo
institucional.
De las indagaciones se ha observado también que la alta rotación del personal en
sus distintas áreas, la falta de recompensa y empatía por parte de los directivos
repercuten en la baja calidad del cumplimiento de metas. Aun cuando la cultura
organizacional la hacen conjuntamente los directivos y los empleados de las
organizaciones, la dirección juega un papel importante para que exista una culta
sana pues para los líderes de la organización, la cultura representa una fuente
poderosa que puede ser administrada para el bien de la organización y sus
empleados (Childress y Senn,1996).
Por todo ello, asumimos que en el PEMD no existe un liderazgo adecuado y por ende
una cultura organizacional débil, por lo que se consideró importante determinar como
pregunta base de la investigación ¿Qué relación existe relación entre el liderazgo
gerencial y la cultura organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018? .
13
1.2. TRABAJOS PREVIOS
En cuanto a los antecedentes de la variable liderazgo directivo, Contreras y Castro
(2013), señala que el poder, como factor inherente al ejercicio del liderazgo, es un
elemento vital para lograr la movilización de la organización hacia ciertos estadios
adaptativos, lo cual implica que este sea capaz de influir sobre el logro de las metas
organizacionales a través de la promoción de la diversidad y la satisfacción de las
expectativas individuales y colectivas que se suscitan en el sistema. De hecho, el
liderazgo es un proceso relacional más que un ejercicio centrado en el líder como
sujeto, en el que el liderazgo emerge a partir de la interacción entre los agentes del
sistema. Asimismo, cuando se observa el liderazgo desde el o los líderes –individuos
con mayor poder de influencia– se entiende que el poder no hace al líder, pero sin
poder no hay liderazgo, por ello, estudiar este concepto es fundamental para
comprender el liderazgo. En este sentido, se hace referencia no solo a la influencia
deliberada de los líderes para llevar a la organización a un estadio adaptativo, sino
que incluye el efecto, a veces difuso, del ejercicio del poder sobre la organización,
que ineludiblemente moviliza al sistema, en ocasiones, a estadios no previstos por
los líderes, produciendo cambios que suceden de forma espontánea a partir de la
interacción entre agentes dentro de la organización, o de esta en relación con el
entorno y con los factores situacionales que la condicionan.
A su vez, Turbay (2013), señala que el liderazgo transmite carisma, motivación
inspiracional, estimulación intelectual y consideración individual, aspectos que
configuran los factores claves de este tipo de liderazgo. En la Psicología de las
Organizaciones y del Trabajo una de las variables que mayor presencia ha tenido a
lo largo de las investigaciones es el liderazgo y su influencia sobre los procesos y
resultados grupales. Sin embargo, es aún tema de gran vigencia debido a los
cambios continuos que siguen sufriendo las organizaciones frente a las
transformaciones que se dan en su entorno, los cuales han motivado a que el
liderazgo “preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional”. Debido a la
14
necesidad de establecer mejores prácticas organizacionales que conduzcan al éxito
de las empresas, con mejores indicadores de eficacia y competitividad.
Además, Ramírez (2013), señala que como fenómeno social, el liderazgo está
presente en todas las expresiones grupales de la actividad humana. Su naturaleza
psicosocial lo sitúa en el punto de encuentro entre lo propositivo y operacional de la
administración, y el poder, la autoridad y el mando en la Dirección de organizaciones.
Su presencia salta a la vista en todos los ámbitos de la historia de la sociedad
humana, donde el nombre de individuos que desempeñan un rol notable siempre
acompaña aquel mosaico de hechos culturales, políticos y militares que se despliega
con el transcurso del tiempo.
Asimismo, Velázquez (2014), indica que ante el deterioro continuo de las
organizaciones nacionales con referencia a sus similares de otras naciones, en
donde destaca la pérdida de productividad, altos costos de producción, lento proceso
de comercialización y, sobre todo, ausencia de creatividad e innovación por parte del
capital humano. La propuesta de un estilo de liderazgo llamado “Empático”, tiene el
firme propósito de brindar una alternativa a las organizaciones nacionales de diseñar
sus esquemas de trabajo y estructuras organizacionales, en torno a equipos de
trabajo que, a través de un líder logren el alto rendimiento. Para ello, se proponen
esquemas de conceptualización y de estructura, que persiguen la integración total
del capital humano y el óptimo aprovechamiento de los recursos materiales y
financieros, así mismo esta propuesta parte de una investigación realizada en varios
sectores productivos, obteniendo conclusiones que se plasman a través del diseño
de sistemas de trabajo y operación organizacional. Cabe señalar, que el estilo de
liderazgo propuesto, toma en cuenta las características de los empleados y directivos
mexicanos, por lo que se ajusta a las necesidades y requerimientos del contexto
organizacional del país.
15
Cabe indicar que Reyes y Lara (2011), indica que las características del líder integral
se basan en la vitalidad y la proactividad, así como en la capacidad de trabajo en
equipo y el reconocimiento de la estructura organizacional y los aspectos exteriores
que influyen en él. Sin embargo, el líder integral se diferencia en que es consciente
de cada uno de los aspectos, y sus planes de acción se encaminan considerándolos
a todos ellos. Las prácticas de transformación se basan en este supuesto, por lo cual
potencializan las características del líder y enseñan la manera como se puede dar
cuenta de todo lo que acaece en una organización, teniendo en cuenta como parte
indispensable a sus compañeros de trabajo, que tienen una percepción diferente a la
del líder, pero que, junto con este, se integran en el mapa integral del desempeño del
líder en la organización.
Por otra parte, en cuanto a la variable cultura organizacional, Araujo (2010), indica
que para desarrollar una cultura innovadora en el país es necesario difundir el
concepto de innovación, asegurarse de que su significado sea compartido por todos
los miembros de las organizaciones, y adoptar un diseño organizacional, como un
estilo de liderazgo, de comunicación, supervisión y división del trabajo; cónsono con
la cultura que se desea estimular, lo cual requiere que las expectativas, normas,
creencias y rutinas se fundamenten en los valores que estimulen la innovación
tecnológica y la creatividad.
Asimismo, Rodríguez y Romo (2013), indica que las organizaciones son sistemas
activos y como cualquier otro sistema, funcionan mejor cuando variables como la
cultura y valores organizacionales obran en una misma dirección. Dichas variables
son elementales para una organización que pretende que sus trabajadores estén
cohesionados, compartan sus objetivos, estén motivados, coordinados, sean leales y
más eficientes. Esta investigación tiene como finalidad identificar la cultura y valores
organizacionales presentes en los trabajadores de nivel operativo de una empresa de
tamaño grande, además de evaluar la relación existente entre estas dos variables.
Se aplicó una encuesta en una muestra de 171 trabajadores, los resultados revelan
que la cultura organizacional que predomina es la de mercado, mientras que el valor
16
organizacional que destaca en los empleados es el de auto trascendencia. A través
de la prueba de hipótesis de Ji cuadrada, se encontró una relación significativa entre
la cultura y los valores organizacionales de la empresa. Esta correspondencia
representa una oportunidad para conseguir un mejor desarrollo y desempeño
organizacional.
Además, Dias (2013), señala que la cultura puede ser la solución o el obstáculo en
los cambios organizacionales, pero hay muchos factores que deben ser
considerados para establecer ese presupuesto. En primer lugar, la resistencia es una
característica de la cultura, pues cuando el ambiente no propone condiciones para la
satisfacción. Cualquiera que intente la desestabilización, tiene posibilidad de ser
concebido de manera hostil. Un segundo punto, la defensa de una cultura es mayor
cuando existe una brecha cognitiva, pues esa fragilidad busca la protección del
status quo. El diagnóstico cultural es una forma inteligente de manejar la empresa,
por lo tanto, causa menor impacto, pues personas y culturas no entran en choque.
Además, se debe tomar en cuenta, que para hacer una transición estratégica,
debemos cambiar la información en conocimiento en las organizaciones y buscar la
armonía entre decir y hacer para sustentar un esquema cognitivo, pues todos los
implicados pueden percibir la disonancia, sean empleados de una organización o
ciudadanos cuando se trata de la comunicación del gobierno. Los efectos de la
disonancia siempre fomentan improducciones en cualquier medio.
A su vez, Cújar (2013), indica que el estudio de la cultura organizacional ha dejado
como resultado mejores caracterizaciones de empresas. Es necesario seguir
adaptando los instrumentos a las necesidades, a contextos, a regiones y generar así
la comprensión global de la cultura organizacional; cada nuevo investigador deberá
indagar si el método usado en tal caso es el más apropiado, y más aún, deberá
profundizar hasta que se genere una herramienta eficaz que caracterice dicho
constructo y mida su preeminencia en todo sistema. Latinoamérica ha sido
fundamental en el desarrollo de este constructo en la actualidad, la descomposición
en variables particulares y la amplitud de aplicabilidad en sectores no explorados. Se
17
debe seguir trabajando para analizar y construir las relaciones que tiene la cultura
organizacional con otros constructos y variables que pueden afectar al
comportamiento de la organización y el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, como el mejoramiento continuo, la productividad, la competitividad,
entre otras, de tal manera que se conozcan los efectos de esas relaciones y se
propongan estrategias con base en lo encontrado.
Cabe indicar que Páramo (2014), indica que existe un consenso generalmente
aceptado respecto a que la teoría cultural y la teoría organizacional confluyen en
cinco grandes enfoques de investigación, a través de los cuales es posible adelantar
una serie de reflexiones que permitan introducir el análisis de la cultura al interior de
las organizaciones: management comparativo, management de contingencia,
conocimiento organizacional, simbolismo organizacional y la perspectiva
estructural/psicodinámica. Por tanto, analizó estos cinco planteamientos acudiendo a
algunos conceptos tomados de la experiencia antropológica. En dos de ellos,
(management comparativo, management de contingencia) la cultura es vista como
una variable organizacional independiente/dependiente o como una variable interna o
externa de la organización. En los otros tres (conocimiento organizacional,
simbolismo organizacional y la perspectiva estructural/psicodinámica), la cultura ya
no es considerada una variable; por el contrario, es vista como una metáfora con la
que es posible conceptualizar la organización como tal.
18
1.3. TEORÍAS RELACIONADAS CON EL TEMA
El concepto de organización ha cambiado; la visión mecanicista ha sido ampliamente
superada para dar paso a una comprensión más integral, en la que se asume que las
organizaciones son sistemas altamente complejos, con un conjunto de expectativas
compartidas donde el factor humano cobra especial relevancia. Este concepto va
más allá de los tradicionales objetivos comunes que se supone sirven de
aglutinadores para lograr la materialización de la organización misma. Desde esta
perspectiva, el líder como sujeto único de influencia se va desdibujando y se
comienza a reconocer el liderazgo que emerge de las relaciones e interacciones
sociales, cuyo poder de influencia se hace evidente en cuanto logra potenciar o
inhibir la movilización de la organización, (Etkin, 2003).
El liderazgo directivo, hace alusión a una completa inclusión de los diferentes
enfoques que explican el fenómeno, teniendo en cuenta que las partes que lo
componen no se encuentran fragmentadas, sino que al contrario se interrelacionan y
trabajan juntas. Un líder integral es capaz de acoger todas las áreas con las que el
ser humano interactúa, sean estás internas y externas, individuales y colectivas,
permitiéndole generar consciencia, motivación y pasión a los miembros de su grupo,
interconectando e interrelacionando los procesos de cambio que se dan dentro de la
organización, (Santana, 2008).
Por tanto, el liderazgo es concebido como un fenómeno social y relacional producto
de la interacción entre las personas, cuyos propósitos deberán orientarse hacia: 1)
facilitar la interpretación de las visiones y expectativas colectivas de los agentes que
participan directa e indirectamente en las organizaciones; 2) promover la adaptación
del sistema a su entorno a través de la movilización del poder entre sus miembros; 3)
potenciar la diversidad personal a través del reconocimiento de las habilidades
particulares, y 4) generar, a través de la comunicación, contextos propicios para la
creatividad e innovación, en donde la virtud más importante es la confianza, (Etkin,
2003).
19
En cuanto a las características del líder Johnston (2010), pone en relevancia la
importancia de la capacidad que debe tener el líder de ser consciente, tanto de sí
mismo como de sus miembros y de la organización, así como del lugar donde esta
ejerce su acción en el mercado, debido a que el ser conscientes les permite darse
cuenta de la manera como ellos pueden actuar o ejercer su rol como líderes frente al
grupo y frente a la organización, con el fin de cumplir los objetivos propuestos.
Además, sustentan estos autores que, aunque el líder en general no tenga los rasgos
del líder integral, sí tiene un alto nivel de consciencia, por lo que se encontraría en la
capacidad de desarrollar dichos rasgos, pues es consciente de las capacidades que
le pueden ayudar a desarrollar otras características potenciales, y además de eso le
permitiría reconocer lo que sucede en el entorno en el que se desenvuelve.
Cabe indicar que la cultura influye en los pensamientos y las estrategias que las
personas tienen en el momento de ejecutar una acción. Las normas, por otro lado,
demarcan los lineamientos que se deben tener en cuenta en el momento de realizar
dicha acción. Todo se convierte en un ciclo, ya que, si las normas y los lineamientos
estipulados por la organización cambian, la manera de ejecutar y crear cosas
cambia, transformando a su vez los ritos culturales o significados compartidos, lo
cual genera un giro en el pensamiento y, por lo tanto, en la ejecución y actuación de
los miembros del grupo, influyendo de esta manera en las normas y lineamientos
estipulados por la organización, (Volckmann, 2002)
Visto de esta manera, el concepto de poder cobra especial relevancia en el estudio
del liderazgo, un concepto que va más allá de la posición jerárquica, para ser
comprendido como el resultado de las interacciones internas y externas de la
organización, entendida esta como un sistema. El estudio del poder desde esta
perspectiva puede resultar ambiguo en su conceptualización, pero no por ello débil
en su efecto, el cual puede llegar a ser más contundente e influyente que el mismo
poder legitimado. Al igual que el liderazgo, el concepto de poder puede
circunscribirse a una variedad de argumentos, y no cabe duda de que aunque se
20
trata de un fenómeno universal, su conceptualización es elusiva y compleja (Crozier
& Friedberg, 1980).
Ahora bien, Pascale et al. (2002), afirma que la organización está compuesta por
intereses y expectativas diversas, e incluso divergentes, el poder puede convertirse
en un elemento de cohesión o de dominación; en este último caso, implicaría la
imposición de ciertos intereses y expectativas que pueden provenir no solo del líder
formal y de la estructura que lo soporta y lo legitima como tal, sino también, de los
llamados líderes informales (en cuanto influencia), como parte de un sistema
complejo que no sigue un orden preestablecido. Cabe aclarar que este tipo de líderes
emergen también del sistema mismo y pueden llegar a ser importantes
dinamizadores del cambio, en cuanto ejercen una influencia considerable sobre el
sistema. El hecho de que estos cambios favorezcan o no la adaptación de la
organización dependerán en gran medida de los procesos de liderazgo que surjan
dentro del sistema como producto de la interacción
Para Stein (2005), el liderazgo gerencial, representa la capacidad de intervenir y
mediar entre las personas con la finalidad de que logren superar problemas e
incentiven para lograr los objetivos o metas trazados.
Por tanto, llevar a la organización a un estadio adaptativo dinámico implica que el
poder de los colaboradores, que de hecho lo tienen, ejerza influencia sobre los
propósitos comunes, y que estos a su vez, movilicen los equipos de trabajo. La
unidad de análisis de este poder será la relación que logren establecer no solo entre
los miembros del equipo, sino entre los equipos, conformando una compleja red que
involucraría todo el sistema. El trabajo del directivo en este caso es liderar la
diversidad de poderes que se dan en el interior de los grupos y entre ellos,
asumiendo, tal como lo plantean Murillo (2009), su asimetría natural, el desbalance y
la inequidad en todas las relaciones mediadas por el poder, fenómeno que se da,
incluso, en grupos altamente colaborativos y funcionales. Por su parte Arredondo &
Maldonado (2010) proponen que es el colaborador quien dota al líder de una fuerza
21
liberadora que a su vez le da a él el potencial para alcanzar nuevas metas, de esta
manera, para estos autores, el poder concebido de manera tradicional debe ser
desarraigado de la organización, en cuanto se torna innecesario.
Por tanto, de acuerdo a Stein (2005), el líder debe tener las siguientes
características:
a) La capacidad de atender, es la habilidad conducir la organización de manera
asertiva, como:
Presta atención personal
Facilitador,
Escucha activa y comunicador
b) La capacidad de estimular, es la habilidad de entender que los motivos de los
seres humanos; varían con el tiempo y las situaciones, por ello utiliza la capacidad de
toma de decisiones a través del trabajo en equipo, como:
Apoya en la concepción de soluciones
Propicia la originalidad e innovación
Promueve las habilidades creativas
c) La capacidad de motivar, es la habilidad para motivar a los seguidores para que
utilicen todas sus destrezas, para lograr los objetivos que establecidos en la
organización.
Incentiva un desempeño superior.
Responsabiliza al logro de metas
Promueve objetivos grupales.
22
d) La capacidad de tolerar, es la habilidad para cultivar un ambiente propicio con la
finalidad y propósito de inducir respuestas, como:
Promueve el buen ánimo.
Sobrelleva las equivocaciones.
Interviene asertivamente ante los problemas.
Se debe considerar primeramente que la variable Cultura organizacional,
organizativa o institucional corresponde a una unión de palabras convirtiéndose en
un vocablo compuesto, por lo que la primera palabra cultura procede de la voz o
forma parte del vocablo latín denominado “cultūra”, cuyo significado se simboliza en
la traducción entorno a las creencias y saberes; asimismo, la palabra organización
tiene su significado en la tendencia empresarial enfocada a identificar los
componentes que la estructuran, por tanto, al unir ambos significados se tendría una
definición orientada a indicar que corresponde a la forma de identificar la tendencia
que tienen los trabajadores de la institución; así como sus creencias orientadas a la
identificación institucional.
Desde su utilización se han planteados diferentes formas de identificar a esta
variable considerando la existencia de cuatro formas de aproximarse, en primer lugar
se la considerado, de acuerdo a los estudios, desde un enfoque psicológico referido
a la conducta de los trabajadores y su forma de interactuar, así como en su relación.
El segundo de los aspectos está relacionado con la manifestación del pensamiento,
el cual esta sindicado en la manera de procesar la información y de adquirirla
respecto a la función administrativa que se realiza; el tercer aspecto se centraliza en
la personalidad, el cual se convierte en un pilar fundamental debido a que las teorías
actuales se enfocan a encontrar un nivel adecuado de equilibrio en la conducta y
comportamiento de los trabajadores; por último, pero no menos importante, se
encuentra el estudio dirigido hacia las relaciones sociales entre pares y con el
personal directivo, debido a que la tendencia actual de la administración exige y ve
por conveniente el trabajo en equipo, Furnham (2001).
23
Referido al aspecto anterior Mcgregor (1960), se anticipó a plantear su importancia y
necesariamente la especificó como la forma de interaccionar que se realiza dentro de
la institución, donde convergen agentes; así como aspectos necesarios para su
equilibrio; cabe indicar que el autor señala como puntos fundamentales de esta
estabilidad la forma de relación que emerge de la interacción entre el personal y el
cuerpo directivo, señalando que sin la adecuada comunicación no se podrá alcanzar
los objetivos institucionales.
En cuanto a la aproximación a la cultura organizacional, en un primer aspecto se
debe manifestar que se encuentra integrada por una serie de variables que la
forman, todas relacionadas con el entorno, el comportamiento y pensamiento de los
trabadores, con el aspecto físico de la institución, la forma de cumplir con los
objetivos y de respetar los valores, la identificación con la misión y la visión, entre
otros. Además, en cuanto a la definición de cultura organizacional, Gonçalves (1992).
Por otra parte, referido específicamente al tiempo que demora en consolidarse y
establecerse la cultura organizacional como una forma de ambiente ideal para la
mejora institucional, autores como Dessler (2009), se centraliza en el hecho de que
toda organización debe cuidar y mantener la gestión de los recursos humanos,
necesariamente en la forma organizarlos y de conducirlo, la finalidad de esta
propuesta se basa en el rendimiento el cual está condicionado por el fortalecimiento
y el cultivo de valores; así como prestarle la debida atención; cabe señalar que este
propósito se consolida prestando atención a sus necesidades.
Acotando al fundamento anterior la propuesta de Brunet (1999), se focaliza en el
hecho de que la cultura solo se puede consolidar a partir de los trabajadores,
señalando que sesta se origina exclusivamente por la interpretación e inferencia que
realizan los trabajadores respectos a sus aciertos, frustraciones y el apoyo que
reciben, quiere decir de acuerdo a como se percibe y se manifiesta su realidad
laboral, por tanto se puede apreciar tanto individual como colectivamente.
24
Por tanto, para García et al. (2009), la cultura organizacional, Constituye el conjunto
de creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en
todas las organizaciones.
Cabe indicar que no solo será o recaerá en los trabajadores la forma de
consolidación de la cultura organizacional, sino que estará determinada por otros
factores como son la forma de organización que se realice, en la cual estén claros y
establecidos los objetivos, valores, la misión y la visión, la forma de gestión y el
cumplimiento de su proceso, el conocimiento y divulgación del marco normativo
vigente en que se expliquen de forma clara las normas y los reglamentos que rigen a
la institución, entre otros aspectos relacionados a la directiva, la manera de
seleccionar la mejor decisión y solucionar o mitigar problemas, entre otras.
Asimismo, García (2009), señala que los criterios fundamentales para lograr la
cultura en la organización son:
a) Las condiciones en cuanto al personal, constituyen las características que tienen
los trabajadores de la organización relacionadas con su integración, motivación, sus
relaciones interpersonales y cumplimiento de sus labores, como:
Identificación de los miembros.
La fortaleza grupal
Comprensión del conflicto
b) Las condiciones en cuanto a la organización, simbolizan la configuración y
adaptación de la organización; así como las oportunidades de crecimiento y la
asignación de recompensas, como:
Unificación de las áreas
Flexibilidad al riesgo
Principios de retribución
La orientación hacia un sistema abierto
25
c) Las condiciones en cuanto a la dirección, constituyen la capacidad que tiene la alta
gerencia para adaptar al personal al cambio externo, la orientación al cumplimiento
de metas; asimismo, a la conducta y procedimientos para supervisar al personal,
como:
Orientación hacia las personas
Control
La forma hacia el logro de metas o de los medios
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Problema general:
¿Qué relación existe entre el liderazgo gerencial y la cultura organizacional en el
proyecto especial Madre de Dios, 2018?
Problemas Específicos:
¿Cómo se percibe el liderazgo gerencial en el proyecto especial Madre de
Dios, 2018?
¿Cómo se percibe la cultura organizacional en el proyecto especial Madre de
Dios, 2018?
¿Cuál es la dimensión del liderazgo gerencial que tiene mayor relación con la
cultura organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018?
26
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
La investigación está fundamentada en la necesidad que se tienen por identificar el
nivel de percepción de los trabajadores en el Proyecto Especial Madre de Dios
acerca del su conocimiento en cuanto al liderazgo directivo y de cómo distinguen y
consideran cultura organizacional que se está realizando; cabe indicar que la
investigación buscará identificar el nivel de incidencia que existe entre ambas
variables para considerar recomendaciones que permitan mejorar el funcionamiento
institucional y los procesos administrativos.
Es necesario indicar que desde el punto de vista teórico la investigación se fortalece
por plantear antecedentes de investigaciones realizadas hasta el momento acerca de
cómo ha ido evolucionando las variables liderazgo directivo y cultura organizacional.
Además, la adaptación de instrumentos con su respectiva validación y prueba de
fiabilidad permitirá el recojo así como el análisis de datos de manera confiable, para
evitar cometer errores de sesgo lo cual ocasionaría obtener resultados que no
reflejen adecuadamente la realidad.
Por último, para la obtención de los resultados se hará uso de la estadística
descriptiva para obtener información acerca del nivel de percepción en cuanto al
liderazgo directivo y de cultura organizacional; asimismo, para identificar la relación
que existe entre ambas variables se hará uso de la correlación de Spearman y
prueba de Chi cuadrado respectivamente.
27
1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
Hipótesis general
Ha: Existe relación entre la liderazgo gerencial y cultura organizacional en el
proyecto especial Madre de Dios, 2018
H0: No existe relación entre la liderazgo gerencial y cultura organizacional en el
proyecto especial Madre de Dios, 2018
Hipótesis específicas
Ha: Existe relación entre las dimensiones del liderazgo gerencial y la cultura
organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018
H0: No existe relación entre las dimensiones del liderazgo gerencial y la cultura
organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018
1.7. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general
Determinar el grado de relación entre la liderazgo gerencial y cultura
organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018.
Objetivos específicos
Identificar la percepción acerca del liderazgo gerencial en el proyecto
especial Madre de Dios, 2018.
Determinar la percepción acerca de la cultura organizacional en el
proyecto especial Madre de Dios, 2018.
Determinar Cuál es la dimensión del liderazgo gerencial que tiene mayor
relación con la cultura organizacional en el proyecto especial Madre de
Dios, 2018.
28
II. MÉTODO
2.1. Tipo de estudio
La investigación tienen la intención de encontrar el nivel de asociación entre
variables por ello no se busca determinar la influencia de una en la otra, por tanto la
investigación a realizarse no tiene la intención de realizar la experimentación en la
unidad de análisis, (Hernández et al. 2010).
2.2. Diseño de investigación
El modelo que aplicará está orientado al enfoque descriptivo,correlacional y
transversal, considerando la aplicación de las encuestas en un solo periodo de
tiempo:
Donde: M : muestra
V1: Liderazgo directivo
V2: Cultura organizacional
r : correlación
2.3. Identificación de variables
a) Variable Independiente
Liderazgo directivo
b) Variables dependientes
Cultura organizacional
29
2.4. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES 2.4.1. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO DIRECTIVO
VARIABLES DE ESTUDIO
DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS ESCALA DE MEDICIÓN
VARIABLE: LIDERAZGO GERENCIAL Capacidad de intervenir y mediar entre las personas con la finalidad de que logren superar problemas e incentiven para lograr los objetivos o metas trazados. Stein (2005)
DIMENSIÓN 1: CAPACIDAD DE ATENDER: Es la habilidad conducir la organización de manera asertiva.
1.1. Atiende al resto del personal
1.2. Suministrador 1.3. Poder escuchar de
manera dinámica y comunicador
1,2,3,4,5,6,7,8,9
Nunca = 0 A veces = 1 Casi siempre = 2 Siempre = 3
DIMENSIÓN 2: CAPACIDAD DE ESTIMULAR: es la habilidad de entender que los motivos de los seres humanos; varían con el tiempo y las situaciones, por ello utiliza la capacidad de toma de decisiones a través del trabajo en equipo.
2.1. Apoya en la concepción de soluciones
2.2. Propicia la originalidad e innovación
2.3. Promueve las habilidades creativas
10,11,12,13,14,15,16,17,18
30
DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE MOTIVAR: es la habilidad para motivar a los seguidores para que utilicen todas sus destrezas, para lograr los objetivos que establecidos en la organización.
3.1. Incentiva un desempeño superior.
3.2. Responsabiliza al logro de metas
3.3. Promueve objetivos grupales.
19,20,21,22,23,24,25,26,27
DIMENSIÓN 4: CAPACIDAD DE TOLERAR: es la habilidad para cultivar un ambiente propicio con la finalidad y propósito de inducir respuestas.
4.1. Promueve el buen ánimo.
4.2. Sobrelleva las equivocaciones.
4.3. Interviene asertivamente ante los problemas.
28,29,30,31,32,33,34,35,36
31
2.4.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
VARIABLES DE
ESTUDIO DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS
ÍNDICES Y
ESCALA
VARIABLE:
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Constituye el conjunto
de creencias, hábitos,
valores, actitudes,
tradiciones entre los
grupos existentes en
todas las
organizaciones.
García et al. (2009)
DIMENSIÓN 1:
CONDICIONES EN
CUANTO AL
PERSONAL
Constituye las
características que
tienen los trabajadores
de la organización
relacionadas con su
integración, motivación,
sus relaciones
interpersonales y
cumplimiento de sus
labores.
Identificación de
los miembros.
La fortaleza
grupal
Comprensión del
conflicto
1,2,3,4,5,6,7,8,9,
10
0= Nunca
1= Pocas veces
2=
Regularmente
3= Casi siempre
4= Siempre
32
DIMENSIÓN 2:
CONDICIONES EN
CUANTO A LA
ORGANIZACIÓN
Simboliza la
configuración y
adaptación de la
organización; así como
las oportunidades de
crecimiento y la
asignación de
recompensas
Unificación de las
áreas
Flexibilidad al
riesgo
Principios de
retribución
La orientación
hacia un sistema
abierto
11,12,13,14,15,1
6,17,18,19,20
DIMENSIÓN 3:
CONDICIONES EN
CUANTO A LA
DIRECCIÓN
Constituye la capacidad
que tiene la alta gerencia
para adaptar al personal
al cambio externo, la
orientación al
cumplimiento de metas;
asimismo, a la conducta
y procedimientos para
supervisar al personal.
Orientación hacia
las personas
Control
La forma hacia el
logro de metas o
de los medios
21,22,23,24,25,2
6,27,28,29,30
33
2.5. Población y muestra
2.5.1. Población
La población de estudio está conformada por 83 trabajadores.
2.5.2. Muestra
Para la determinación de la muestra se considera al muestreo aleatorio simple,
considerando el siguiente criterio:
n = N Zα
2 p q
e2(N − 1) + Zα2 p q
Donde:
N : Población = 83
Z : Confianza es del 95%
P : Proporción 70% = 0.50
q : 1 – p, 30% = 0.50
e : Precisión o margen de error de 5% = 0.05.
Muestra:
De acuerdo a la formula se ha obtenido una muestra de 60 trabajadores.
34
2.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para la recolección de datos de la variable independiente se utilizará el cuestionario
liderazgo directivo para medir la percepción de los trabajadores acerca de los
directores y el cuestionario de cultura de la institución que sirve para medir la
capacidad que tienen los directivos para alcanzar la adecuada gestión.
2.6.1. Validación y confiabilidad de los instrumentos
Validación de los instrumentos
Este proceso se realizará a través de técnica de juicio de expertos, para lo cual se
solicitará a tres expertos de recorrida trayectoria en el campo de la investigación
educativa, comunicacional y derecho a que den sus opiniones respecto al
instrumento a usar y den su aprobación para su futura aplicación.
Validación del Cuestionario de Liderazgo gerencial
N° Criterios
Ex
pert
o 1
Ex
pert
o 2
Ex
pert
o 3
Su
ma
tori
a
1 Claridad 80 80 80 80
2 Objetividad 80 80 80 80
3 Actualidad 80 80 80 80
4 Organización 80 80 80 80
5 Suficiencia 80 80 80 80
6 Intencionalidad 80 80 80 80
7 Consistencia 80 80 80 80
8 Coherencia 80 80 80 80
9 Metodología 80 80 80 80
10 Pertinencia 80 80 80 80
Promedio 80%
35
Validación del Cuestionario de Cultura organizacional
N° Criterios
Ex
pert
o 1
Ex
pert
o 2
Ex
pert
o 3
Pro
me
dio
1 Claridad 80 80 80 80
2 Objetividad 80 80 80 80
3 Actualidad 80 80 80 80
4 Organización 80 80 80 80
5 Suficiencia 80 80 80 80
6 Intencionalidad 80 80 80 80
7 Consistencia 80 80 80 80
8 Coherencia 80 80 80 80
9 Metodología 80 80 80 80
10 Pertinencia 80 80 80 80
Promedio General 80%
Confiabilidad de los instrumentos
Para identificar el grado de confiabilidad de los instrumentos se aplicó una prueba
piloto al 20% de la población. Luego los resultados fueron analizador por el Paquete
estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS). Los coeficientes obtenidos son:
CUESTIONARIO COEFICIENTE
Cuestionario: Liderazgo gerencial 0.94
Cuestionario: Cultura organizacional 0.93
36
2.7. Método de análisis de datos
Formula: Para la presente indagación se utilizará la estadística descriptiva
y la estadística inferencial paramétrica. En Estadística descriptiva, se utilizaron, los
estadísticos de orientación fundamental: media, mediana, anormalidad estándar y
varianza. Para verificar una explicación grafica de los números se emplearon las
molduras de frecuencia y manifiestos.
Para efectuar la contrastación de la hipótesis se empleará el nivel de significancia
pequeño a 0,05; siendo en el acontecimiento de la estadística inferencia paramétrica,
se utilizará el coeficiente de Rho Spearman que es un índice estadístico que mide la
cuenta lineal entre dos variables cuantitativas.
r = θ X Y
θX . θY
Donde:
σXY : La covarianza de (X,Y)
σX y σY : Las desviaciones típicas de las distribuciones marginales.
El valor del índice de correlación varía en el intervalo [-1, +1]:
Si r = 0, no existe dependencia lineal.
Si r = 1, existe una relación positiva perfecta.
Si 0 < r < 1, existe una consonancia positiva.
Si r = -1, existe una igualdad repulsa perfecta.
Si -1 < r < 0, existe una similitud negación.
Por último, las conclusiones se formularán teniendo en cuenta los objetivos
planteados y los resultados obtenidos.
37
III. RESULTADOS
3.1. DESCRIPTORES PARA EL ANÁLISIS DE LA VARIABLE: LIDERAZGO
GERENCIAL
Categoría Puntaje Porcentaje Descripción Ítems
Muy bueno 109 - 144 76% - 100%
El personal considera
que los funcionarios
poseen capacidades para
influir en los trabajadores
a través de la atención
personal e individual,
estimulando, motivando y
siendo tolerante para
lograr que el personal
utilice sus destrezas en el
logro de los objetivos
institucionales, asimismo,
cultiva un ambiente
propicio.
Del 1 al
36
Puntaje
máximo
144
Bueno 73 – 108 51% - 75%
El personal considera
que los funcionarios
contribuyen en los
trabajadores a través de
sus habilidades para
lograr que el personal
utilice sus destrezas en el
logro de los objetivos
institucionales, asimismo,
tiene la intención de
38
cultivar un ambiente
propicio.
Regular 37 – 72 26% - 50%
El personal considera
que los funcionarios
tienen la intención de
propiciar que los
trabajadores utilicen sus
destrezas para el logro
de los objetivos
institucionales, asimismo,
se esfuerza en cultivar un
ambiente propicio para el
trabajo.
Malo 01 – 36 0% - 25%
El personal considera
que los funcionarios
carecen de habilidades
que le permita influir en
los trabajadores para
lograr que el personal
utilice sus destrezas en el
logro de los objetivos
institucionales.
Fuente: Elaboración propia.
39
3.2. DESCRIPTORES PARA EL ANÁLISIS DE LA VARIABLE: CULTURA
ORGANIZACIONAL
Categoría Puntaje Porcentaje Descripción Ítems
Muy bueno 91–120 76% - 100%
El personal manifiesta
actitudes, experiencias,
creencias y valores, en
cuanto a su entorno
personal,
organizacional y
directivo, los cuales
contribuyen a la
consolidación de la
institución.
Del 1 al
30
Puntaje
máximo
120
Bueno 61 – 90 51% - 75%
El personal demuestra
querer manifestar sus
actitudes, experiencias,
creencias y valores, los
cuales puedan
contribuir a la
consolidación de la
institución; sin
embargo, aspectos
como su entorno
personal,
organizacional y
directivo aún no han
terminado de
consolidarse.
40
Regular 31 – 60 26% - 50%
El personal demuestra
escaso interés en
manifestar sus
actitudes, experiencias,
creencias y valores por
lo que aspectos como
su entorno personal,
organizacional y
directivo carecen de
consolidación.
Malo 01 – 30 0% - 25%
El personal no tiene la
intención de contribuir a
la consolidación de la
institución; por lo que
aspectos como su
entorno personal,
organizacional y
directivo no presenta
consolidación.
Fuente: Elaboración propia.
41
3.3. ANÁLISIS DE DATOS CON ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA PARA LA VARIABLE LIDERAZGO GERENCIAL
Estadístic
o
Error
estándar
LIDERAZGO
GERENCIAL
Media 76,11 3,396
95% de intervalo
de confianza para
la media
Límite
inferior 69,26
Límite
superior 82,96
Media recortada al 5% 75,41
Mediana 68,00
Varianza 507,452
Desviación estándar 22,527
Mínimo 45
Máximo 119
Rango 74
Rango intercuartil 37
Asimetría ,662 ,357
Curtosis -,879 ,702
ANÁLISIS:
De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable liderazgo gerencial, el
promedio de toda la muestra es de 76.11 puntos, lo cual la ubica en el nivel de
bueno; por tanto, significa que el personal considera que los funcionarios tienen la
intención de propiciar que los trabajadores utilicen sus destrezas para el logro de los
objetivos institucionales, asimismo, se intenta cultivar un ambiente propicio para el
trabajo.
42
3.4. ANALISIS DE DATOS CON ESTADISTICA DESCRIPTIVA PARA LA
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
ANÁLISIS
De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable cultura organizacional, el
promedio de toda la muestra es de 54,94 puntos, lo cual la ubica en el nivel de
regular; por tanto, significa que el personal demuestra escaso interés en manifestar
sus actitudes, experiencias, creencias y valores por lo que aspectos como su entorno
personal, organizacional y directivo carecen de consolidación.
43
3.5. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LA VARIABLE LIDERAZGO
GERENCIAL
TABLA N°1: LIDERAZGO GERENCIAL
Frecuen
cia
Porcenta
je
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válid
o
Regul
ar
21 25,3 25,3 25,3
Buen
o
62 74,7 74,7 100,0
Total 83 100,0 100,0
GRÁFICO N°1: LIDERAZGO GERENCIAL
ANALISIS: De acuerdo a la información presentada en la tabla N°1 y gráfico N°1 se identifica
que liderazgo gerencial se ubica en el nivel de bueno con 74.70%, asimismo el nivel
de regular cuenta con el 25.30%; lo cual significa que la mayor proporción del
personal considera que los funcionarios contribuyen en los trabajadores a través de
sus habilidades para lograr que el personal utilice sus destrezas en el logro de los
objetivos institucionales, asimismo, tiene la intención de cultivar un ambiente
propicio, sin embargo existe otra proporción considerable que indica que los
44
funcionarios no tienen la intención de propiciar que los trabajadores utilicen sus
destrezas para el logro de los objetivos institucionales, asimismo, no se intenta
cultivar un ambiente propicio para el trabajo.
3.6. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE CULTURA
ORGANIZACIONAL
TABLA Nª 2: CULTURA ORGANIZACIONAL
GRÁFICO N°2: CULTURA ORGANIZACIONAL
ANALISIS:
De acuerdo a la información presentada en la tabla N° 2 y gráfico N°2 se identifica
que la cultura organizacional se ubica en el nivel de regular con 58%, asimismo el
nivel de bueno cuenta con el 38%; por último, el nivel de malo tiene el porcentaje de
4%, lo cual significa que una proporción del personal demuestra escaso interés en
manifestar sus actitudes, experiencias, creencias y valores por lo que aspectos como
su entorno personal, organizacional y directivo carecen de consolidación.
45
3.7. RESULTADOS PARA LA CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES
LIDERAZGO GERENCIAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Los resultados que se presentan a continuación corresponde a la percepción que
tuvieron los 60 trabajadores en relación al fenómeno estudiado.
A. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN PARA LAS VARIABLES LIDERAZGO
GERENCIAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL
46
B. PRUEBA DE NORMALIDAD: CALCULO DEL P-VALOR
LIDERAGO
GERENCIA
L
CULTURA
ORGANIZACI
ONAL
N 60 60
Parámetros
normalesa,b
Media 74,08 47,62
Desviación
estándar 20,908 10,625
Máximas diferencias
extremas
Absoluta ,219 ,197
Positivo ,219 ,197
Negativo -,109 -,116
Estadístico de prueba ,219 ,197
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.
Se observa según los resultados obtenidos mediante la prueba de kolmogorov-
Smirnov aplicados a los datos correspondientes a la variable liderazgo gerencial y
cultura organizacional que estas no tienen una forma de distribución normal al
obtenerse un valor p-significancia de 0.000 menor a 0.05, por lo que los datos no
resultan ser no paramétricos, lo que conlleva a utilizar la prueba de Rho de
Spearman para la relación de variables.
C. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
LIDERAGO
GERENCIAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Rho de
Spearman
LIDERAGO
GERENCIAL
Coeficiente de
correlación 1,000 ,605**
Sig. (bilateral) . ,000
N 60 60
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Coeficiente de
correlación ,605** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 60 60
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
47
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de correlación de Spearman entre las variables liderazgo gerencial y
cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.605, lo cual
indica la existencia de una correlación positiva moderada lo que indica que a medida
que aumente el liderazgo gerencial se contribuirá a una mayor cultura organizacional.
D. COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN
Model
o R
R
cuadrado
R cuadrado
ajustado
Error
estándar de
la estimación
1 ,629a ,396 ,385 8,331
a. Predictores: (Constante), LIDERAGO GERENCIAL
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de determinación entre las variables liderazgo gerencial y cultura
organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.396, lo cual indica
que el porcentaje de relación entre ambas variables es de 39.6%.
E. PRUEBA DE HIPÓTESIS
Ha = Existe relación entre la variable liderazgo gerencial y cultura organizacional en
el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
Ho = No existe relación entre la variable liderazgo gerencial y cultura organizacional
en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
48
Tabla de contingencia entre las variables liderazgo gerencial y cultura
organizacional
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Total
Medianame
nte
inadecuada
Medianame
nte
adecuada
LIDERAG
O
GERENC
IAL
Medio Recuento 33 1 34
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
64,7% 11,1% 56,7%
Alto Recuento 17 2 19
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
33,3% 22,2% 31,7%
Muy
alto
Recuento 1 6 7
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
2,0% 66,7% 11,7%
Total Recuento 51 9 60
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
100,0% 100,0% 100,0%
Prueba de chi cuadrado
Valor gl
Sig.
asintótica (2
caras)
Chi-cuadrado de
Pearson 31,630a 2 ,000
Razón de
verosimilitud 23,174 2 ,000
Asociación lineal por
lineal 21,895 1 ,000
N de casos válidos 60
49
a. 2 casillas (33,3%) han esperado un recuento menor
que 5. El recuento mínimo esperado es 1,05.
Siendo el p-valor calculado igual a 0.00, menor al 0.05 se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la hipótesis alterna, concluyendo que existe relación entre las variables
liderazgo gerencial y cultura organizacional.
3.8. RESULTADOS PARA LA CORRELACIÓN ENTRE LA DIMENSIÓN
CAPACIDAD DE ATENDER Y LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los resultados quese presentan a continuación corresponde a la percepción que
tuvieron los 60 trabajadores en relación al fenómeno estudiado.
A. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN PARA LA DIMENSIÓN CAPACIDAD DE
ATENDER Y LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
50
B. PRUEBA DE NORMALIDAD: CALCULO DEL P-VALOR
CAPACIDA
D DE
ATENDER
CULTURA
ORGANIZACI
ONAL
N 60 60
Parámetros
normalesa,b
Media 17,88 47,62
Desviación
estándar 5,539 10,625
Máximas diferencias
extremas
Absoluta ,175 ,197
Positivo ,175 ,197
Negativo -,107 -,116
Estadístico de prueba ,175 ,197
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.
Se observa según los resultados obtenidos mediante la prueba de
kolmogorov-Smirnov aplicados a los datos correspondientes a la dimensión
capacidad de atender y la variable cultura organizacional que estas no tienen una
forma de distribución normal al obtenerse un valor p-significancia de 0.000 menor a
0.05, por lo que los datos no resultan ser no paramétricos, lo que conlleva a utilizar la
prueba de Rho de Spearman para la relación de variables.
C. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
CAPACIDAD
DE
ATENDER
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Rho de
Spearman
CAPACIDAD DE
ATENDER
Coeficiente de
correlación 1,000 ,538**
Sig. (bilateral) . ,000
N 60 60
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Coeficiente de
correlación ,538** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 60 60
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
51
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de correlación de Spearman entre la dimensión Capacidad de atender
y la variable cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de
0.538, lo cual indica la existencia de una correlación positiva moderada.
D. COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN
Model
o R
R
cuadrado
R cuadrado
ajustado
Error
estándar de
la estimación
1 ,573a ,328 ,316 8,785
a. Predictores: (Constante), CAPACIDAD DE ATENDER
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de determinación entre la dimensión Capacidad de atender y la
variable cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.328,
lo cual indica que el porcentaje de relación entre ambas variables es de 32.8%.
E. PRUEBA DE HIPÓTESIS
Ha = Existe relación entre la dimensión Capacidad de atender y la variable cultura
organizacional en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
Ho = No existe relación entre la dimensión Capacidad de atender y la variable cultura
organizacional en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
52
Tabla de contingencia entre la dimensión Capacidad de atender y la variable
cultura organizacional
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Total
Medianame
nte
inadecuada
Medianame
nte
adecuada
CAPACID
AD DE
ATENDER
Bajo Recuento 3 0 3
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
5,9% 0,0% 5,0%
Medio Recuento 41 3 44
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
80,4% 33,3% 73,3%
Alto Recuento 7 6 13
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
13,7% 66,7% 21,7%
Total Recuento 51 9 60
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
100,0% 100,0% 100,0%
53
Prueba de chi cuadrado
Valor gl
Sig.
asintótica
(2 caras)
Chi-cuadrado de
Pearson 12,735a 2 ,000
Razón de
verosimilitud 10,876 2 ,000
Asociación lineal por
lineal 10,896 1 ,000
N de casos válidos 60
a. 3 casillas (50,0%) han esperado un recuento menor
que 5. El recuento mínimo esperado es ,45.
Siendo el p-valor calculado igual a 0.00, menor al 0.05 se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la hipótesis alterna, concluyendo que existe relación entre la dimensión
Capacidad de atender y la variable cultura organizacional.
54
3.9. RESULTADOS PARA LA CORRELACIÓN ENTRE LA DIMENSIÓN
CAPACIDAD DE ESTIMULAR Y LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los resultados quese presentan a continuación corresponde a la percepción que
tuvieron los 60 trabajadores en relación al fenómeno estudiado.
A. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN PARA LA DIMENSIÓN CAPACIDAD DE
ESTIMULAR Y LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
55
B. PRUEBA DE NORMALIDAD: CALCULO DEL P-VALOR
CAPACIDAD
DE
ESTIMULAR
CULTURA
ORGANIZACIO
NAL
N 60 60
Parámetros
normalesa,b
Media 18,97 47,62
Desviación
estándar 5,642 10,625
Máximas diferencias
extremas
Absoluta ,170 ,197
Positivo ,170 ,197
Negativo -,095 -,116
Estadístico de prueba ,170 ,197
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.
Se observa según los resultados obtenidos mediante la prueba de kolmogorov-
Smirnov aplicados a los datos correspondientes a la dimensión capacidad de
estimular y la variable cultura organizacional que estas no tienen una forma de
distribución normal al obtenerse un valor p-significancia de 0.000 menor a 0.05, por
lo que los datos no resultan ser no paramétricos, lo que conlleva a utilizar la prueba
de Rho de Spearman para la relación de variables.
56
C. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
CAPACIDAD
DE
ESTIMULAR
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Rho de
Spearman
CAPACIDAD DE
ESTIMULAR
Coeficiente de
correlación 1,000 ,516**
Sig. (bilateral) . ,000
N 60 60
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Coeficiente de
correlación ,516** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 60 60
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de correlación de Spearman entre la dimensión Capacidad de
estimular y la variable cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores
es de 0.516, lo cual indica la existencia de una correlación positiva moderada.
D. COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN
Model
o R
R
cuadrado
R cuadrado
ajustado
Error estándar
de la
estimación
1 ,603a ,364 ,353 8,547
a. Predictores: (Constante), CAPACIDAD DE ESTIMULAR
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de determinación entre la dimensión Capacidad de estimular y la
variable cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.364,
lo cual indica que el porcentaje de relacione entre ambas variables es de 36.4%.
57
E. PRUEBA DE HIPÓTESIS
Ha = Existe relación entre la dimensión Capacidad de estimular y la variable cultura
organizacional en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
Ho = No existe relación entre la dimensión Capacidad de estimular y la variable
cultura organizacional en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
Tabla de contingencia entre la dimensión Capacidad de estimular y la variable
cultura organizacional
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Total
Medianamente
inadecuada
Medianamente
adecuada
CAPACIDAD
DE
ESTIMULAR
Bajo Recuento 1 0 1
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
2,0% 0,0% 1,7%
Medio Recuento 37 2 39
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
72,5% 22,2% 65,0%
Alto Recuento 13 3 16
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
25,5% 33,3% 26,7%
Muy
alto
Recuento 0 4 4
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
0,0% 44,4% 6,7%
Total Recuento 51 9 60
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
100,0% 100,0% 100,0%
58
Prueba de chi cuadrado
Valor gl
Sig.
asintótica
(2 caras)
Chi-cuadrado de
Pearson 26,001a 3 ,000
Razón de
verosimilitud 19,505 3 ,000
Asociación lineal por
lineal 18,179 1 ,000
N de casos válidos 60
a. 5 casillas (62,5%) han esperado un recuento menor
que 5. El recuento mínimo esperado es ,15.
Siendo el p-valor calculado igual a 0.00, menor al 0.05 se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la hipótesis alterna, concluyendo que existe relación entre la dimensión
Capacidad de estimular y la variable cultura organizacional.
3.10. RESULTADOS PARA LA CORRELACIÓN ENTRE LA DIMENSIÓN
CAPACIDAD DE MOTIVAR Y LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los resultados quese presentan a continuación corresponde a la percepción que
tuvieron los 60 trabajadores en relación al fenómeno estudiado.
59
A. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN PARA LA DIMENSIÓN CAPACIDAD DE
MOTIVAR Y LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
B. PRUEBA DE NORMALIDAD: CALCULO DEL P-VALOR
CAPACIDA
D DE
MOTIVAR
CULTURA
ORGANIZACI
ONAL
N 60 60
Parámetros
normalesa,b
Media 18,28 47,62
Desviación
estándar 6,042 10,625
Máximas diferencias
extremas
Absoluta ,169 ,197
Positivo ,169 ,197
Negativo -,129 -,116
Estadístico de prueba ,169 ,197
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.
60
Se observa según los resultados obtenidos mediante la prueba de kolmogorov-
Smirnov aplicados a los datos correspondientes a la dimensión capacidad de motivar
y la variable cultura organizacional que estas no tienen una forma de distribución
normal al obtenerse un valor p-significancia de 0.000 menor a 0.05, por lo que los
datos no resultan ser no paramétricos, lo que conlleva a utilizar la prueba de Rho de
Spearman para la relación de variables.
C. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
CAPACIDAD
DE
MOTIVAR
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Rho de
Spearman
CAPACIDAD DE
MOTIVAR
Coeficiente de
correlación 1,000 ,594**
Sig. (bilateral) . ,000
N 60 60
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Coeficiente de
correlación ,594** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 60 60
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de correlación de Spearman entre la dimensión Capacidad de motivar
y la variable cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de
0.594, lo cual indica la existencia de una correlación positiva moderada.
61
D. COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN
Model
o R
R
cuadrado
R cuadrado
ajustado
Error
estándar de
la estimación
1 ,580a ,337 ,325 8,728
a. Predictores: (Constante), CAPACIDAD DE MOTIVAR
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de determinación entre la dimensión Capacidad de motivar y la variable
cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.337, lo cual
indica que el porcentaje de relacione entre ambas variables es de 33.7%.
E. PRUEBA DE HIPÓTESIS
Ha = Existe relación entre la dimensión Capacidad de motivar y la variable cultura
organizacional en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
Ho = No existe relación entre la dimensión Capacidad de motivar y la variable cultura
organizacional en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
62
Tabla de contingencia entre la dimensión Capacidad de motivar y la variable
cultura organizacional
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Total
Medianamente
inadecuada
Medianamente
adecuada
CAPACIDAD
DE
MOTIVAR
Bajo Recuento 4 0 4
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
7,8% 0,0% 6,7%
Medio Recuento 39 3 42
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
76,5% 33,3% 70,0%
Alto Recuento 7 6 13
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
13,7% 66,7% 21,7%
Muy
alto
Recuento 1 0 1
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
2,0% 0,0% 1,7%
Total Recuento 51 9 60
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
100,0% 100,0% 100,0%
63
Prueba de chi cuadrado
Valor gl
Sig.
asintótica
(2 caras)
Chi-cuadrado de
Pearson 12,812a 3 ,000
Razón de
verosimilitud 11,165 3 ,000
Asociación lineal por
lineal 7,688 1 ,000
N de casos válidos 60
a. 5 casillas (62,5%) han esperado un recuento menor
que 5. El recuento mínimo esperado es ,15.
Siendo el p-valor calculado igual a 0.00, menor al 0.05 se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la hipótesis alterna, concluyendo que existe relación entre la dimensión
Capacidad de motivar y la variable cultura organizacional.
3.11. RESULTADOS PARA LA CORRELACIÓN ENTRE LA DIMENSIÓN
CAPACIDAD DE TOLERAR Y LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los resultados quese presentan a continuación corresponde a la percepción que
tuvieron los 60 trabajadores en relación al fenómeno estudiado.
64
A. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN PARA LA DIMENSIÓN CAPACIDAD DE
TOLERAR Y LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
B. PRUEBA DE NORMALIDAD: CALCULO DEL P-VALOR
CAPACIDA
D DE
TOLERAR
CULTURA
ORGANIZACIO
NAL
N 60 60
Parámetros
normalesa,b
Media 18,95 47,62
Desviación
estándar 4,993 10,625
Máximas diferencias
extremas
Absoluta ,219 ,197
Positivo ,219 ,197
Negativo -,131 -,116
Estadístico de prueba ,219 ,197
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.
65
Se observa según los resultados obtenidos mediante la prueba de kolmogorov-
Smirnov aplicados a los datos correspondientes a la dimensión capacidad de tolerar
y la variable cultura organizacional que estas no tienen una forma de distribución
normal al obtenerse un valor p-significancia de 0.000 menor a 0.05, por lo que los
datos no resultan ser no paramétricos, lo que conlleva a utilizar la prueba de Rho de
Spearman para la relación de variables.
C. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
CAPACIDAD
DE
TOLERAR
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Rho de
Spearman
CAPACIDAD DE
TOLERAR
Coeficiente de
correlación 1,000 ,611**
Sig. (bilateral) . ,000
N 60 60
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Coeficiente de
correlación ,611** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 60 60
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de correlación de Spearman entre la dimensión Capacidad de tolerar y
la variable cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de
0.611, lo cual indica la existencia de una correlación positiva moderada.
66
D. COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN
Model
o R
R
cuadrado
R cuadrado
ajustado
Error estándar
de la
estimación
1 ,615a ,378 ,367 8,450
a. Predictores: (Constante), CAPACIDAD DE TOLERAR
INTERPRETACIÓN:
El coeficiente de determinación entre la dimensión Capacidad de tolerar y la variable
cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.378, lo cual
indica que el porcentaje de relacione entre ambas variables es de 37.8%.
E. PRUEBA DE HIPÓTESIS
Ha = Existe relación entre la dimensión Capacidad de tolerar y la variable cultura
organizacional en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
Ho = No existe relación entre la dimensión Capacidad de tolerar y la variable cultura
organizacional en el Proyecto Especial Madre de Dios, 2018.
67
Tabla de contingencia entre la dimensión Capacidad de tolerar y la variable
cultura organizacional
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Total
Medianamente
inadecuada
Medianamente
adecuada
CAPACIDAD
DE
TOLERAR
Bajo Recuento 2 0 2
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
3,9% 0,0% 3,3%
Medio Recuento 36 2 38
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
70,6% 22,2% 63,3%
Alto Recuento 13 7 20
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
25,5% 77,8% 33,3%
Total Recuento 51 9 60
% dentro de
CULTURA
ORGANIZACIONAL
100,0% 100,0% 100,0%
68
Prueba de chi cuadrado
Valor gl
Sig.
asintótica
(2 caras)
Chi-cuadrado de
Pearson 9,453a 2 ,000
Razón de
verosimilitud 9,157 2 ,000
Asociación lineal por
lineal 8,591 1 ,000
N de casos válidos 60
a. 3 casillas (50,0%) han esperado un recuento menor
que 5. El recuento mínimo esperado es ,30.
Siendo el p-valor calculado igual a 0.00, menor al 0.05 se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la hipótesis alterna, concluyendo que existe relación entre la dimensión
Capacidad de tolerar y la variable cultura organizacional.
69
IV. DISCUSIÓN
En cuanto a los antecedentes de la variable liderazgo directivo, Contreras y Castro
(2013), señala que el poder, como factor inherente al ejercicio del liderazgo, es un
elemento vital para lograr la movilización de la organización hacia ciertos estadios
adaptativos, lo cual implica que este sea capaz de influir sobre el logro de las metas
organizacionales a través de la promoción de la diversidad y la satisfacción de las
expectativas individuales y colectivas que se suscitan en el sistema. De hecho, el
liderazgo es un proceso relacional más que un ejercicio centrado en el líder como
sujeto, en el que el liderazgo emerge a partir de la interacción entre los agentes del
sistema. Asimismo, cuando se observa el liderazgo desde el o los líderes –individuos
con mayor poder de influencia– se entiende que el poder no hace al líder, pero sin
poder no hay liderazgo, por ello, estudiar este concepto es fundamental para
comprender el liderazgo. En este sentido, se hace referencia no solo a la influencia
deliberada de los líderes para llevar a la organización a un estadio adaptativo, sino
que incluye el efecto, a veces difuso, del ejercicio del poder sobre la organización,
que ineludiblemente moviliza al sistema, en ocasiones, a estadios no previstos por
los líderes, produciendo cambios que suceden de forma espontánea a partir de la
interacción entre agentes dentro de la organización, o de esta en relación con el
entorno y con los factores situacionales que la condicionan.
A su vez, Turbay (2013), señala que el liderazgo transmite carisma, motivación
inspiracional, estimulación intelectual y consideración individual, aspectos que
configuran los factores claves de este tipo de liderazgo. En la Psicología de las
Organizaciones y del Trabajo una de las variables que mayor presencia ha tenido a
lo largo de las investigaciones es el liderazgo y su influencia sobre los procesos y
resultados grupales. Sin embargo, es aún tema de gran vigencia debido a los
cambios continuos que siguen sufriendo las organizaciones frente a las
transformaciones que se dan en su entorno, los cuales han motivado a que el
liderazgo “preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional”. Debido a la
70
necesidad de establecer mejores prácticas organizacionales que conduzcan al éxito
de las empresas, con mejores indicadores de eficacia y competitividad.
Además, Ramírez (2013), señala que como fenómeno social, el liderazgo está
presente en todas las expresiones grupales de la actividad humana. Su naturaleza
psicosocial lo sitúa en el punto de encuentro entre lo propositivo y operacional de la
administración, y el poder, la autoridad y el mando en la Dirección de organizaciones.
Su presencia salta a la vista en todos los ámbitos de la historia de la sociedad
humana, donde el nombre de individuos que desempeñan un rol notable siempre
acompaña aquel mosaico de hechos culturales, políticos y militares que se despliega
con el transcurso del tiempo.
Asimismo, Velázquez (2014), indica que ante el deterioro continuo de las
organizaciones nacionales con referencia a sus similares de otras naciones, en
donde destaca la pérdida de productividad, altos costos de producción, lento proceso
de comercialización y, sobre todo, ausencia de creatividad e innovación por parte del
capital humano. La propuesta de un estilo de liderazgo llamado “Empático”, tiene el
firme propósito de brindar una alternativa a las organizaciones nacionales de diseñar
sus esquemas de trabajo y estructuras organizacionales, en torno a equipos de
trabajo que, a través de un líder logren el alto rendimiento. Para ello, se proponen
esquemas de conceptualización y de estructura, que persiguen la integración total
del capital humano y el óptimo aprovechamiento de los recursos materiales y
financieros, así mismo esta propuesta parte de una investigación realizada en varios
sectores productivos, obteniendo conclusiones que se plasman a través del diseño
de sistemas de trabajo y operación organizacional. Cabe señalar, que el estilo de
liderazgo propuesto, toma en cuenta las características de los empleados y directivos
mexicanos, por lo que se ajusta a las necesidades y requerimientos del contexto
organizacional del país.
71
Cabe indicar que Reyes y Lara (2011), indica que las características del líder integral
se basan en la vitalidad y la proactividad, así como en la capacidad de trabajo en
equipo y el reconocimiento de la estructura organizacional y los aspectos exteriores
que influyen en él. Sin embargo, el líder integral se diferencia en que es consciente
de cada uno de los aspectos, y sus planes de acción se encaminan considerándolos
a todos ellos. Las prácticas de transformación se basan en este supuesto, por lo cual
potencializan las características del líder y enseñan la manera como se puede dar
cuenta de todo lo que acaece en una organización, teniendo en cuenta como parte
indispensable a sus compañeros de trabajo, que tienen una percepción diferente a la
del líder, pero que, junto con este, se integran en el mapa integral del desempeño del
líder en la organización.
De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable cultura organizacional, el
promedio de toda la muestra es de 76.11 puntos, lo cual la ubica en el nivel de alto;
por tanto, significa que el personal considera que los funcionarios tienen la intención
de propiciar que los trabajadores utilicen sus destrezas para el logro de los objetivos
institucionales, asimismo, se intenta cultivar un ambiente propicio para el trabajo.
Por otra parte, en cuanto a la variable cultura organizacional, Araujo (2012), indica
que para desarrollar una cultura innovadora en el país es necesario difundir el
concepto de innovación, asegurarse de que su significado sea compartido por todos
los miembros de las organizaciones, y adoptar un diseño organizacional, como un
estilo de liderazgo, de comunicación, supervisión y división del trabajo; cónsono con
la cultura que se desea estimular, lo cual requiere que las expectativas, normas,
creencias y rutinas se fundamenten en los valores que estimulen la innovación
tecnológica y la creatividad.
Asimismo, Rodríguez y Romo (2013), indica que las organizaciones son sistemas
activos y como cualquier otro sistema, funcionan mejor cuando variables como la
cultura y valores organizacionales obran en una misma dirección. Dichas variables
son elementales para una organización que pretende que sus trabajadores estén
72
cohesionados, compartan sus objetivos, estén motivados, coordinados, sean leales y
más eficientes. Esta investigación tiene como finalidad identificar la cultura y valores
organizacionales presentes en los trabajadores de nivel operativo de una empresa de
tamaño grande, además de evaluar la relación existente entre estas dos variables.
Se aplicó una encuesta en una muestra de 171 trabajadores, los resultados revelan
que la cultura organizacional que predomina es la de mercado, mientras que el valor
organizacional que destaca en los empleados es el de auto trascendencia. A través
de la prueba de hipótesis de Ji cuadrada, se encontró una relación significativa entre
la cultura y los valores organizacionales de la empresa. Esta correspondencia
representa una oportunidad para conseguir un mejor desarrollo y desempeño
organizacional.
Además, Dias (2013), señala que la cultura puede ser la solución o el obstáculo en
los cambios organizacionales, pero hay muchos factores que deben ser
considerados para establecer ese presupuesto. En primer lugar, la resistencia es una
característica de la cultura, pues cuando el ambiente no propone condiciones para la
satisfacción. Cualquiera que intente la desestabilización, tiene posibilidad de ser
concebido de manera hostil. Un segundo punto, la defensa de una cultura es mayor
cuando existe una brecha cognitiva, pues esa fragilidad busca la protección del
status quo. El diagnóstico cultural es una forma inteligente de manejar la empresa,
por lo tanto, causa menor impacto, pues personas y culturas no entran en choque.
Además, se debe tomar en cuenta, que para hacer una transición estratégica,
debemos cambiar la información en conocimiento en las organizaciones y buscar la
armonía entre decir y hacer para sustentar un esquema cognitivo, pues todos los
implicados pueden percibir la disonancia, sean empleados de una organización o
ciudadanos cuando se trata de la comunicación del gobierno. Los efectos de la
disonancia siempre fomentan improducciones en cualquier medio.
73
A su vez, Cújar (2013), indica que el estudio de la cultura organizacional ha dejado
como resultado mejores caracterizaciones de empresas. Es necesario seguir
adaptando los instrumentos a las necesidades, a contextos, a regiones y generar así
la comprensión global de la cultura organizacional; cada nuevo investigador deberá
indagar si el método usado en tal caso es el más apropiado, y más aún, deberá
profundizar hasta que se genere una herramienta eficaz que caracterice dicho
constructo y mida su preeminencia en todo sistema. Latinoamérica ha sido
fundamental en el desarrollo de este constructo en la actualidad, la descomposición
en variables particulares y la amplitud de aplicabilidad en sectores no explorados. Se
debe seguir trabajando para analizar y construir las relaciones que tiene la cultura
organizacional con otros constructos y variables que pueden afectar al
comportamiento de la organización y el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, como el mejoramiento continuo, la productividad, la competitividad,
entre otras, de tal manera que se conozcan los efectos de esas relaciones y se
propongan estrategias con base en lo encontrado.
Cabe indicar que Páramo (2014), indica que existe un consenso generalmente
aceptado respecto a que la teoría cultural y la teoría organizacional confluyen en
cinco grandes enfoques de investigación, a través de los cuales es posible adelantar
una serie de reflexiones que permitan introducir el análisis de la cultura al interior de
las organizaciones: management comparativo, management de contingencia,
conocimiento organizacional, simbolismo organizacional y la perspectiva
estructural/psicodinámica. Por tanto, analizó estos cinco planteamientos acudiendo a
algunos conceptos tomados de la experiencia antropológica. En dos de ellos,
(management comparativo, management de contingencia) la cultura es vista como
una variable organizacional independiente/dependiente o como una variable interna o
externa de la organización. En los otros tres (conocimiento organizacional,
simbolismo organizacional y la perspectiva estructural/psicodinámica), la cultura ya
no es considerada una variable; por el contrario, es vista como una metáfora con la
que es posible conceptualizar la organización como tal.
74
De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable cultura organizacional, el
promedio de toda la muestra es de 54,94 puntos, lo cual la ubica en el nivel de
regular; lo que significa que el personal demuestra escaso interés en manifestar sus
actitudes, experiencias, creencias y valores por lo que aspectos como su entorno
personal, organizacional y directivo carecen de consolidación.
El coeficiente de correlación de Spearman entre las variables liderazgo gerencial y
cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.605, lo cual
indica la existencia de una correlación positiva moderada lo que indica que a medida
que aumente el liderazgo gerencial se contribuirá a una mayor cultura organizacional.
75
V. CONCLUSIONES
1. El coeficiente de correlación de Spearman entre las variables liderazgo gerencial y
cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.605, lo
cual indica la existencia de una correlación positiva moderada, lo que indica que a
medida que aumente el liderazgo gerencial se contribuirá a una mayor cultura
organizacional.
2. De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable liderazgo gerencial, el
promedio de toda la muestra es de 76.11 puntos, de una puntuación máxima de
144 lo cual la ubica en el nivel de bueno; por tanto, significa que el personal
considera que los funcionarios tienen la intención de propiciar que los trabajadores
utilicen sus destrezas para el logro de los objetivos institucionales, asimismo, se
intenta cultivar un ambiente propicio para el trabajo.
3. De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable cultura organizacional, el
promedio de toda la muestra es de 54,94 puntos, de una puntuación máxima de
120 lo cual la ubica en el nivel de regular; por tanto, significa que el personal
demuestra escaso interés en manifestar sus actitudes, experiencias, creencias y
valores por lo que aspectos como su entorno personal, organizacional y directivo
carecen de consolidación.
4. La dimensión capacidad de tolerar es la que tiene mayor relación con la variable
cultura organizacional, que según la percepción de los trabajadores tiene un
promedio de 0.611 positiva moderada, lo que demuestra que mientras mejor estén
fortalecidas las habilidades y destrezas, mejor se dará la capacidad de estimular,
de motivar y de atender.
76
VI. RECOMENDACIONES
1. A los directivos del Proyecto Especial Madre de Dios diseñar y ejecutar
programas sobre liderazgo gerencial, función de líder del directivo para lograr
reforzar el cambio y consolidar una excelente cultura organizacional en la
institución.
2. Al equipo directivo del Proyecto Especial Madre de Dios fortalecer, diseñar y
ejecutar talleres dirigidos a todos los directivos sobre temas: involucramiento
laboral, misión, adaptabilidad y consistencia para mejorar las habilidades y
destrezas del personal dentro de la organización.
3. Al equipo del. Proyecto Especial Madre de Dios, motivar al personal mediante
reconocimientos, asensos, recompensas, trabajo en equipo para así despertar
el interés de pertenencia e identificación con la organización.
4. A los directivos del Proyecto Especial Madre de Dios tomar en cuenta esta
investigación como base para reforzar el peso de la comunicación franca y
abierta con todo el personal acerca de los aspectos de la cultura que se deben
modificar para crear una visión compartida, más una acción de consenso que
tendrá como fin la consolidación del trabajo en equipo.
77
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
Anexo N° 01
MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
TÍTULO: LIDERAZGO GERENCIAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL en el Proyecto Especial Madre de Dios,
2018
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES
/ DIMENSIONES METODOLOGÍA
PROBLEMA
GENERAL:
¿Qué relación existe
relación entre el
liderazgo gerencial y
la cultura
organizacional en el
proyecto especial
Madre de Dios,
2018?
OBJETIVO
GENERAL:
Determinar el grado
de relación entre la
liderazgo gerencial y
cultura
organizacional en el
proyecto especial
Madre de Dios, 2018.
HIPÓTESIS
GENERAL:
Existe relación
entre la liderazgo
gerencial y cultura
organizacional en
el proyecto especial
Madre de Dios,
2018.
VARIABLE 1:
LIDERAGO
GERENCIAL
DIMENSIONES
CAPACIDAD DE
ATENDER
CAPACIDAD DE
ESTIMULAR
CAPACIDAD DE
MOTIVAR
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Básica sustantiva
DISEÑO DE
INVESTIGACIÓN
Correlacional
POBLACIÓN
83 trabajadores
PROBLEMAS
ESPECÍFICOS:
¿Cómo se percibe
el liderazgo
gerencial en el
proyecto especial
Madre de Dios,
2018?
¿Cómo se percibe
la cultura
organizacional en
el proyecto
especial Madre de
Dios, 2018?
¿Qué relación
existe relación
entre las
dimensiones del
liderazgo gerencial
y la cultura
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS:
Identificar la
percepción acerca
del liderazgo
gerencial en el
proyecto especial
Madre de Dios,
2018.
Determinar la
percepción acerca
de la cultura
organizacional en
el proyecto
especial Madre de
Dios, 2018.
Determinar la
relación que existe
entre las
dimensiones del
HIPÓTESIS
ESPECÍFICAS:
Existe relación
entre las
dimensiones del
liderazgo gerencial
y la cultura
organizacional en
el proyecto especial
Madre de Dios,
2018.
CAPACIDAD DE
TOLERAR
VARIABLE 2:
CULTURA
ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES
Condiciones en
cuanto al personal
Condiciones en
cuanto a la
organización.
Condiciones en
cuanto a la
dirección
MUESTRA:
- Selección: Probabilístico
- Tamaño: 60
TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS DE
RECOJO DE DATOS
Técnica: Encuesta
Instrumento: 02
cuestionarios
TÉCNICAS DE ANÁLISIS
DE DATOS
organizacional en
el proyecto
especial Madre de
Dios, 2018?
liderazgo gerencial
y la cultura
organizacional en
el proyecto
especial Madre de
Dios, 2018.
ANEXO N°2
INSTRUMENTO
CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR EL LIDERAZGO GERENCIAL
Provincia: Sexo:
( )Varón
( )Mujer
Región: Edad:
I. INSTRUCCIONES:
Esta encuesta tiene un número de preguntas que exploran su actitud de los
trabajadores con el propósito de evaluar punto de vista hacia el personal
directivo y sugerir medidas correctivas. De acuerdo con ello, es necesario
que conteste estas preguntas tan honestamente como le sea posible. Se
debe colocar una (X) en el recuadro correspondiente de acuerdo a los
siguientes enunciados.
1 2 3 4
Nunca A veces Casi
siempre Siempre
II. DATOS ESPECÍFICOS
N° ÍTEMS (1) (2) (3) (4)
1
Los administradores (personal
oficinesco y administrador)
prestan consideración
personalizada a los núcleos de
los directores.
2
Los jefes conceden atención
personal en colocaciones
problemáticas de la sociedad.
3
Los regentes suelen hipotecarse
en enumeración a las
cualquieras arriba de cuestiones
organizativas o esqueletos
legales.
4
Los administradores están al
acierto de los desvelos,
anterioridades y urgencias de
las habitantes.
5
Los gerentes consultan
previamente de acoger
intrepideces sobre aquellos
libretos que me afectan.
6
Los gerentes están
convenientes a apoyarme
cuando llevo a cordaje
importantes cambios en mi
trabajo.
7
Los administradores ayudan
mucho al personal a su orden
recién llegados a la
organización institucional.
8 Los regentes apoyan mis obras
e representaciones.
9 Los regentes conocen los
aspectos fuertes y debiluchos del
personal en general de la
academia.
10
Los gerentes animan a resolver
inconvenientes y a suscitar
conceptualizaciones novedades.
11
Los regentes dan honestidades
para ponerse al día mi manera
de conceptuar sobre los
compromisos.
12
Los administradores animan a
rememorar en cómo se puede
enmendar el afán en la
corporación.
13
Los administradores estimulan
al personal a incubar
meditaciones innovadoras y a
ser creativos.
14
Los jefes proporcionan nuevos
tratamientos ante situaciones
problemáticas.
15
Los regentes motivan a producir
más de lo que un comienzo se
pensaba actuar sobre
cuestiones de la construcción .
16
Los regentes intentan etiquetar
la prudencia y la lógica en cabo
de opiniones sin símbolo.
17 Los administradores facilitan
que las cosas se hagan a priori
que imponerlas.
18 Los administradores animan a
ser cardinal.
19
Los regentes muestran el futuro
de estilo jovial, construyendo
una ojeada motivante del
mismo.
20
Los administradores motivan a
los demás en sujetar calma en
sí mismo.
21
Los administradores son
competentes de encauzar a los
trabajadores a actuar más de lo
que esperaban efectuar.
22
Los jefes exponen a los demás
lo favores de pertenecer las
finalidades organizacionales.
23
Los jefes contribuyen a iniciar
en mí un sentido de pertinencia
e filiación con la agrupación.
24
Los administradores ayudan a
identificar y pender las
anterioridades en las
ocupaciones.
25
Los jefes hablan con placer de
las conclusiones institucionales,
expresando sencillez en que se
alcanzaran.
26
Los administradores me
implican en la adquisición de los
objetivos de la sociedad.
27
Confío en los administradores
para ganar los objetivos
propuestos.
28
Los administradores usan su
sentido del fluido para aclarar su
ofuscación.
29
Los administradores emplean el
sentido del humor para
sentenciar los enconos que
surgen en la entidad.
30
Los administradores recurren al
sentido del rebote para
indicarme mis equivocaciones.
31
Los regentes son
independientes con los errores
o perjuicios de los demás. Los
directores suelen servirse los
errores para grabar y
recobrarse.
32
Los administradores son
capaces de alterar sus
aspectos, seguidamente de
percibir los míos o los de otras
personas.
33
Los directores discuten
abiertamente con los
trabajadores los letreros
controvertidos o los que originan
fuertes disconformidades.
34
Los administradores suelen
especular bien los agobios que
crean vacilación o vaguedad en
el deber.
35
Los directores apoyan el talento
y lo evalúan considerando su
potencialidad
36
Los administradores son
creativos planteando varias
decisiones constantes y
canjeables de posibilidad a los
papelones del trajín.
ANEXO N°3
INSTRUMENTO
CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR EL CULTURA ORGANIZACIONAL
Provincia: Sexo: ( )Varón
( )Mujer
Región: Edad:
I. INSTRUCCIONES:
Esta encuesta tiene un número de preguntas que exploran la cultura
organizacional, considerando a los trabajadores con la iniciativa de sugerir
medidas correctivas. De acuerdo con ello, es necesario que conteste estas
preguntas tan honestamente como le sea posible. Se debe colocar una (X) en
el recuadro correspondiente de acuerdo a los siguientes enunciados.
0 1 2 3 4
Nunca Pocas
veces Regularmente
Casi
siempre Siempre
II. DATOS ESPECÍFICOS
N° ÍTEMS (0) (1) (2) (3) (4)
1
Considera la existencia de
ventajas y ocasiones para mejorar
su situación laboral.
2
Afirma encontrarse identificado
con el posicionamiento de la
institución.
3
Percibe que los funcionarios
promueven y animan al personal
para solucionar problemas.
4
Afirma que para la realización de
sus actividades laborales la
información que se utiliza está
disponible.
5
Confirma que para la realización
de sus actividades laborales
cuanta con el apoyo de los
demás.
6
Considera que los funcionarios
participan y se interesan en lograr
que usted alcance a cumplir sus
labores.
7
Percibe que cada uno de los
trabajadores se esfuerza por
alcanzar un buen nivel de
rendimiento.
8
Considera que la política
institucional propicia la mejora de
las estrategias y la forma de
trabajo.
9
Afirma que en su área de trabajo
el proceso de emisión de
comunicación evita los cuellos de
botella.
10
Considera que las propuestas y
objetivos de su trabajo ponen a
prueba sus conocimientos y los
retan a superarlos.
11
Considera que la política de la
institución permite que los
trabajadores participen en la
propuesta de los propósitos de la
institución.
12
Afirma que los trabajadores se
consideran parte importante del
éxito institucional.
13
Considera que la propuesta
evaluativa que se realiza en la
institución permite
recomendaciones de solución y
mejora.
14
Percibe un ambiente de apoyo
mutuo cuando se trabaja en
grupos.
15
Considera que los trabajadores
tienen la facilidad de tomar
decisiones institucionales.
16
Considera que se promueve el
estímulo y reconocimiento al buen
desempeño.
17
Considera en general que se
fomenta el compromiso para
alcanzar el éxito.
18
Considera la existencia de la
preferencia para la orientación
orientada a cumplir
adecuadamente sus funciones.
19
Considera que los trabajadores
tienen la práctica necesaria para
desempeñar sus funciones.
20
Considera la existencia de
disponibilidad para integrar un
equipo compacto con miras a
solucionar problemas.
21
Considera que los funcionarios de
las diferentes áreas se encuentran
dispuestos a reconocer a
trabajadores ante sus logros
mostrados.
22
Considera que en su área de
trabajo los trabajadores buscan
realizar mejor sus funciones.
23
Afirma que los trabajadores
conocen y cumplen
responsablemente sus funciones.
24
Afirma que existe la posibilidad de
interaccionar de forma horizontal
con los funcionarios de la
institución.
25
Considera la existencia de
oportunidades para mejorar su
función laboral.
26
Considera la participación y
rotación del personal tanto en
actividades complejas como en
las de fácil solución.
27
Considera la existencia de
posibilidades para ocupar y ser
promovido a cargos superiores.
28
El monitoreo y supervisión de las
actividades comprende un sistema
claro y dinámico.
29
Percibe en general que la
superación de problemas y
dificultades en la institución se
dan de manera conjunta.
30 Considera que la gestión del
personal es la adecuada.
Anexo 4
Constancia de aplicación de instrumentos
Anexo 5
Validación de los instrumentos
Anexo 6
Evidencias fotográficas
Personal femenino respondiendo al cuestionario de encuesta sobre
liderazgo gerencial y cultura organizacional.
Personal masculino respondiendo al cuestionario de encuesta sobre
liderazgo gerencial y cultura organizacional.
Anexo 7
Base de datos
Liderazgo gerencial
Sujeto Capacidad para atender Capacidad para estimular Capacidad para motivar Capacidad para tolerar
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36
1 4 4 4 5 4 4 4 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2
2 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 3 3 3 3 3 3 5 5 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3
3 1 2 2 2 1 1 1 3 2 2 2 3 3 1 2 1 2 3 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 3
4 4 4 5 4 3 3 3 3 3 4 3 5 4 3 3 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 3 3 5 4 4 3
5 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 2 2 3 2 4 4 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 1 1 2 1 1 1 1 3
6 1 2 2 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 2 2 3 1 3 3 3 3 3 5 4 3 3 4 3 3 2 3 2 2 3
7 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 4 4 4 3 2 2 3 3 2 2 3 3
8 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 4 5 3 4 5 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 5 3 4 2
9 4 4 3 4 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 2 2 4 4 4 4 2 3 3 2 2 3 3 4
10 4 5 5 5 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 5 5 3 4 5 5 3 2 4 5 4 3 2 3 3 2 4 5 4 3
11 2 2 3 5 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 4 5 5 3 3 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 2 2 2 3 3 1
12 3 4 3 3 3 3 4 3 2 2 1 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 4 3 3 2
13 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 1
14 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 4 5 5 3 3 2 2 4 3 4 4 4 5 5 4 3 3 5 4 5 3
15 4 4 4 5 3 3 3 4 3 3 2 4 3 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 3 5 4 5 3
16 4 3 5 4 2 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 5 5 3 3 3 3 3 3 4 4 3 5 3 2 3 3 4 3 2 3
17 3 3 4 5 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 5 4 3 3 3 3 3 3 5 5 5 3 3 3 2 4 3 3 3
18 2 3 3 3 3 1 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 1 1 1 3 3 3 3
19 1 1 1 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 4 5 2 3 2 2 2 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3
20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 5 5 3 3 3 3 3 1 2 3 4 4 2 2 3 1 3 3 3 2
21 3 3 3 3 3 3 3 5 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 4 2 5 3 3 1 3
22 3 3 3 3 2 1 1 3 2 3 1 2 2 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 2 4 2 3 3
23 4 4 4 3 2 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 5 5 4 3 3 3 2 4 3 3 4
24 3 3 2 3 4 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3
25 4 3 3 3 3 4 4 3 2 3 2 3 3 2 3 3 4 5 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 2 3 2 5 3 3 3
26 3 3 3 4 4 4 4 3 2 3 2 3 3 2 3 4 5 5 2 3 4 3 3 2 2 3 4 5 3 2 3 2 4 3 4 3
27 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 5 3 3 4 3 5 3 5 3
28 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 5 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 3 3 3
29 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 2 3 4 2 3 3 3 1
30 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3
31 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 3 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3
32 5 5 5 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3
33 4 5 4 5 4 4 3 4 3 1 4 5 4 3 4 5 2 5 5 5 5 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 5 4 5 5
34 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5
35 3 4 4 3 3 4 4 2 3 3 4 3 4 4 3 3 4 2 2 3 4 3 2 2 3 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3
36 3 4 4 4 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 4 4 2 4 3 5 4 3 3 2 2 2 2 3 2 1 3 3 4 3 4 3
37 2 3 4 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 4 3 3 1 1 3 4 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3
38 2 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 5 4 4 3 2 3 2 2 2 4 3 4 3 3 4 4 5 5 4
39 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 4 2 4 4 4 4 4 2
40 2 3 3 2 3 3 2 4 4 3 2 3 2 3 3 2 4 3 2 3 3 3 2 4 4 3 3 4 3 3 2 2 2 3 2 2
41 3 3 4 3 3 3 3 5 5 4 3 4 3 3 4 3 5 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 4
42 2 3 4 4 5 4 3 3 3 4 2 5 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 5 2 3 4 4 4 2 3
43 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 3 4 5 5 5 5 3
44 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
45 3 3 4 4 2 4 2 2 3 4 2 2 4 3 4 2 3 4 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 4 4
46 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3
47 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 2
48 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 3 3
49 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 4 4 3 4 3 2 3 3 2 2 3 3 4 2 3 3 4 3 3
50 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3
51 2 1 2 3 2 3 1 2 1 1 1 2 3 2 2 1 3 4 2 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3
52 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 1 5 3 4 4 4 5 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 5 4 4 2 3 4 3 5 1
53 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 4 3 4 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3
54 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 4 4 3 3 2 3 3 4 3
55 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3
56 3 4 3 2 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3
57 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3
58 4 4 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4
59 4 5 4 5 4 4 3 4 3 1 4 5 4 3 4 5 2 5 5 5 5 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 5 4 5 5
60 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5
Cultura organizacional
Sujeto Condiciones en cuanto al personal Condiciones en cuanto a la organización Condiciones en cuanto a la dirección
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30
1 4 4 4 5 4 4 4 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3
2 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 3 3 3 3 3 3 5 5 4 4 3 3
3 1 2 2 2 1 1 1 3 2 2 2 3 3 1 2 1 2 3 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 2
4 4 4 5 4 3 3 3 3 3 4 3 5 4 3 3 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3
5 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 2 2 3 2 4 4 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 1 1
6 1 2 2 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 2 2 3 1 3 3 3 3 3 5 4 3 3 4 3
7 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 4 4 4 3 2 2
8 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 4 5 3 4 5 4 4 3 3 4 4 3 4 3
9 4 4 3 4 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 2 2 4 4 4 4 2 3
10 4 5 5 5 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 5 5 3 4 5 5 3 2 4 5 4 3 2 3
11 2 2 3 5 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 4 5 5 3 3 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3
12 3 4 3 3 3 3 4 3 2 2 1 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3
13 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2 2 2 2
14 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 4 5 5 3 3 2 2 4 3 4 4 4 5 5 4
15 4 4 4 5 3 3 3 4 3 3 2 4 3 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4
16 4 3 5 4 2 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 5 5 3 3 3 3 3 3 4 4 3 5 3 2
17 3 3 4 5 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 5 4 3 3 3 3 3 3 5 5 5 3 3
18 2 3 3 3 3 1 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 1
19 1 1 1 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 4 5 2 3 2 2 2 1 3 3 3 3 3 2
20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 5 5 3 3 3 3 3 1 2 3 4 4 2 2
21 3 3 3 3 3 3 3 5 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 4
22 3 3 3 3 2 1 1 3 2 3 1 2 2 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3
23 4 4 4 3 2 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 5 5 4 3 3
24 3 3 2 3 4 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 2
25 4 3 3 3 3 4 4 3 2 3 2 3 3 2 3 3 4 5 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 2
26 3 3 3 4 4 4 4 3 2 3 2 3 3 2 3 4 5 5 2 3 4 3 3 2 2 3 4 5 3 2
27 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 5 3 3
28 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 5 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3
29 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 2 3
30 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 4 4 4 4 4 3
31 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 3 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 1 2 2 3 3 3 3
32 5 5 5 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 2
33 4 5 4 5 4 4 3 4 3 1 4 5 4 3 4 5 2 5 5 5 5 4 3 2 3 3 3 4 3 3
34 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4
35 3 4 4 3 3 4 4 2 3 3 4 3 4 4 3 3 4 2 2 3 4 3 2 2 3 3 3 4 4 3
36 3 4 4 4 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 4 4 2 4 3 5 4 3 3 2 2 2 2 3 2 1
37 2 3 4 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 4 3 3 1 1 3 4 3 2 3 3 3 2 2 3 3
38 2 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 5 4 4 3 2 3 2 2 2 4 3 4 3
39 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 4 2
40 2 3 3 2 3 3 2 4 4 3 2 3 2 3 3 2 4 3 2 3 3 3 2 4 4 3 3 4 3 3
41 3 3 4 3 3 3 3 5 5 4 3 4 3 3 4 3 5 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3
42 2 3 4 4 5 4 3 3 3 4 2 5 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 5 2
43 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 3
44 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4
45 3 3 4 4 2 4 2 2 3 4 2 2 4 3 4 2 3 4 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3
46 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3
47 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3
48 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3
49 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 4 4 3 4 3 2 3 3 2 2 3 3 4
50 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 3 3 3
51 2 1 2 3 2 3 1 2 1 1 1 2 3 2 2 1 3 4 2 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1
52 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 1 5 3 4 4 4 5 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 5 4 4
53 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 4 3 4 4 3 3 3 2
54 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 4 4 3
55 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3
56 3 4 3 2 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3
57 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3
58 4 4 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3
59 4 5 4 5 4 4 3 4 3 1 4 5 4 3 4 5 2 5 5 5 5 4 3 2 3 3 3 4 3 3
60 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4
ARTÍCULO CIENTÍFICO
Liderazgo gerencial y cultura organizacional en el Proyecto Especial Madre de
Dios, 2018.
Br. Eliana Sanz Lucas
Resumen
El presente trabajo de investigación es de tipo no experimental con diseño descriptivo correlacional y
transversal que busca determinar la relación que existe entre liderazgo gerencial y cultura
organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, cuya formulación del problema es: ¿Qué
relación existe entre el liderazgo gerencial y la cultura organizacional en el proyecto especial Madre
de Dios, 2018?. Para esta investigación el tamaño de la muestra fue de 60 trabajadores considerando
muestreo probabilístico aleatorio simple con distribución por afijación proporcional, de una población
de 83 trabajadores, asimismo se utilizó una metodología cuantitativa. Como técnicas de recolección
de datos, se utilizó la encuesta, y para el recojo de datos el cuestionario denominado, liderazgo
gerencial y cultura organizacional. Se encontró que el nivel de liderazgo gerencial según la
percepción del personal es de 76.11 puntos de una puntuación máxima de 144 lo cual la ubica en el
nivel de bueno y la cultura organizacional según la percepción de personal es de 54,94 puntos de una
puntuación máxima de 120, lo cual la ubica en el nivel de regular. Existe relación entre liderazgo
gerencial y cultura organizacional al observar un coeficiente de correlación de Spearman de 0.605**,
detectado con la prueba de Chi cuadrado al obtener un p-valor =.000<.0.05
Palabras Clave: liderazgo gerencial y cultura organizacional
Abstract
The present work of investigation is of not experimental type with descriptive design correlacional
and cross street that seeks to determine the relation that there exists between managerial leadership
and culture organizacional in the special project Mother of God, whose formulation of the problem is:
what relation does Mother of God exist between the managerial leadership and the culture
organizacional in the special project, 2018?. For this investigation the size of the sample belonged 60
workers considering sampling probabilístico random simply with distribution for afijación
proportionally, of a population of 83 workers, likewise a quantitative methodology was in use. As
technologies of compilation of information, the survey was in use, and for I gather from information
the questionnaire called, managerial leadership and culture organizacional. One thought that the
level of managerial leadership according to the perception of the personnel is 76.11 points of a
maximum punctuation of 144 which locates it in the level of well and the culture organizacional
according to the perception of personnel is 54,94 points of a maximum punctuation of 120, which
locates it in the level of regulating. Relation exists between managerial leadership and culture
organizacional on having observed a coefficient of Spearman's correlation of 0.605 **, detected with
Chi's test squared when a p-value to obtain = .000 <.0.05
Key words: managerial leadership and culture organizacional
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones son sistemas activos y como cualquier otro sistema, funcionan mejor cuando
variables como la cultura y valores organizacionales obran en una misma dirección. Dichas
variables son elementales para una organización que pretende que sus trabajadores estén
cohesionados, compartan sus objetivos, estén motivados, coordinados, sean leales y más
eficientes.
La cultura de una organización puede ser una herramienta estratégica para el éxito de la misma,
porque esta influencia la forma en que la empresa conduce su negocio y ayuda a regular,
controlar y modelar el comportamiento organizacional. La presente investigación pretende
entender la cultura organizacional, que para algunas empresas es la piedra angular de su éxito.
Por tanto, la cultura organizacional muestra la forma en cómo la gente actúa e interactúa y es
influenciada fuertemente en todo lo que hace, además de que coordina los objetivos de la
organización, las normas de comportamiento y las ideologías dominantes”. El estudio de la cultura
organizacional ha sido un tema poco frecuente en Aguascalientes, sin embargo al investigar al
respecto, encontraron que entre las empresas micro, pequeñas y medianas la cultura dominante
era la de tipo clan, la cual concibe a la empresa como una familia, donde su gente comparte
mucho con los demás.
Los contextos organizacionales se han convertido en situaciones momentáneas para el tiempo de
la existencia de los productos, de las ideas, de los procedimientos y de los equipos. La cultura
organizacional se inserta en este bipolarismo que, en este cuestionable hecho, apoya un sistema
en turbulencia. Los comunicólogos tienen que hacer creer, pero también es necesaria la creación
de la incredulidad al día siguiente. Hay una línea tenue entre la consonancia y la disonancia. Existe
una proximidad de las técnicas de manipulación de la opinión del público interno y la información
sometida al departamento de finanzas.
Por tanto, identificar la cultura y valores organizacionales de los trabajadores de nivel operativo
de la institución, además de analizar la relación existente entre estas dos variables.
Como trabajos previos tenemos a Ramírez (2013), quien señala que como fenómeno social, el
liderazgo está presente en todas las expresiones grupales de la actividad humana. Su naturaleza
psicosocial lo sitúa en el punto de encuentro entre lo propositivo y operacional de la
administración, y el poder, la autoridad y el mando en la Dirección de organizaciones. Su
presencia salta a la vista en todos los ámbitos de la historia de la sociedad humana, donde el
nombre de individuos que desempeñan un rol notable siempre acompaña aquel mosaico de
hechos culturales, políticos y militares que se despliega con el transcurso del tiempo.
En cuanto al fundamento teórico, el concepto de organización ha cambiado; la visión mecanicista
ha sido ampliamente superada para dar paso a una comprensión más integral, en la que se asume
que las organizaciones son sistemas altamente complejos, con un conjunto de expectativas
compartidas donde el factor humano cobra especial relevancia. Este concepto va más allá de los
tradicionales objetivos comunes que se supone sirven de aglutinadores para lograr la
materialización de la organización misma. Desde esta perspectiva, el líder como sujeto único de
influencia se va desdibujando y se comienza a reconocer el liderazgo que emerge de las relaciones
e interacciones sociales, cuyo poder de influencia se hace evidente en cuanto logra potenciar o
inhibir la movilización de la organización, (Etkin, 2003).
El liderazgo directivo, hace alusión a una completa inclusión de los diferentes enfoques que
explican el fenómeno, teniendo en cuenta que las partes que lo componen no se encuentran
fragmentadas, sino que al contrario se interrelacionan y trabajan juntas. Un líder integral es capaz
de acoger todas las áreas con las que el ser humano interactúa, sean estás internas y externas,
individuales y colectivas, permitiéndole generar consciencia, motivación y pasión a los miembros
de su grupo, interconectando e interrelacionando los procesos de cambio que se dan dentro de la
organización, (Santana, 2008).
Cabe indicar que la cultura influye en los pensamientos y las estrategias que las personas tienen
en el momento de ejecutar una acción. Las normas, por otro lado, demarcan los lineamientos que
se deben tener en cuenta en el momento de realizar dicha acción. Todo se convierte en un ciclo,
ya que, si las normas y los lineamientos estipulados por la organización cambian, la manera de
ejecutar y crear cosas cambia, transformando a su vez los ritos culturales o significados
compartidos, lo cual genera un giro en el pensamiento y, por lo tanto, en la ejecución y actuación
de los miembros del grupo, influyendo de esta manera en las normas y lineamientos estipulados
por la organización, (Volckmann, 2002).
Visto de esta manera, el concepto de poder cobra especial relevancia en el estudio del liderazgo,
un concepto que va más allá de la posición jerárquica, para ser comprendido como el resultado de
las interacciones internas y externas de la organización, entendida esta como un sistema. El
estudio del poder desde esta perspectiva puede resultar ambiguo en su conceptualización, pero
no por ello débil en su efecto, el cual puede llegar a ser más contundente e influyente que el
mismo poder legitimado. Al igual que el liderazgo, el concepto de poder puede circunscribirse a
una variedad de argumentos, y no cabe duda de que aunque se trata de un fenómeno universal,
su conceptualización es elusiva y compleja (Crozier & Friedberg, 1980).
Para Stein (2005), el liderazgo gerencial, representa la capacidad para Es el proceso de intervenir y
mediar entre las personas con la finalidad de que logren superar problemas y incentiven para
lograr los objetivos o metas trazados.
Por tanto, de acuerdo a Stein (2005), el líder debe tener las siguientes características:
a) La capacidad de atender, es la habilidad conducir la organización de manera asertiva, como:
Presta atención personal
Facilitador,
Escucha activa y comunicador
b) La capacidad de estimular, es la habilidad de entender que los motivos de los seres humanos;
varían con el tiempo y las situaciones, por ello utiliza la capacidad de toma de decisiones a
través del trabajo en equipo, como:
Apoya en la concepción de soluciones
Propicia la originalidad e innovación
Promueve las habilidades creativas
c) La capacidad de motivar, es la habilidad para motivar a los seguidores para que utilicen todas
sus destrezas, para lograr los objetivos que establecidos en la organización.
Incentiva un desempeño superior.
Responsabiliza al logro de metas Promueve objetivos grupales.
d) La capacidad de tolerar, es la habilidad para cultivar un ambiente propicio con la finalidad y
propósito de inducir respuestas, como:
Promueve el buen ánimo.
Sobrelleva las equivocaciones.
Interviene asertivamente ante los problemas.
Se debe considerar primeramente que la variable Cultura organizacional, organizativa o
institucional corresponde a una unión de palabras convirtiéndose en un vocablo compuesto, por
lo que la primera palabra cultura procede de la voz o forma parte del vocablo latín denominado
“cultūra”, cuyo significado se simboliza en la traducción entorno a las creencias y saberes;
asimismo, la palabra organización tiene su significado en la tendencia empresarial enfocada a
identificar los componentes que la estructuran, por tanto, al unir ambos significados se tendría
una definición orientada a indicar que corresponde a la forma de identificar la tendencia que
tienen los trabajadores de la institución; así como sus creencias orientadas a la identificación
institucional. En cuanto a la aproximación a la cultura organizacional, en un primer aspecto se
debe manifestar que se encuentra integrada por una serie de variables que la forman, todas
relacionadas con el entorno, el comportamiento y pensamiento de los trabadores, con el aspecto
físico de la institución, la forma de cumplir con los objetivos y de respetar los valores, la
identificación con la misión y la visión, entre otros. Además, en cuanto a la definición de cultura
organizacional, Gonçalves (1992).
Cabe indicar que no solo será o recaerá en los trabajadores la forma de consolidación dela cultura
organizacional, sino que estará determinada por otros factores como son la forma de
organización que se realice, en la cual estén claros y establecidos los objetivos, valores, la misión y
la visión, la forma de gestión y el cumplimiento de su proceso, el conocimiento y divulgación del
marco normativo vigente en que se expliquen de forma clara las normas y los reglamentos que
rigen a la institución, entre otros aspectos relacionados a la directiva, la manera de seleccionar la
mejor decisión y solucionar o mitigar problemas, entre otras.
Asimismo, García (2009), señala que los criterios fundamentales para lograr la cultura en la
organización son:
a) Las condiciones en cuanto al personal, constituyen las características que tienen los
trabajadores de la organización relacionadas con su integración, motivación, sus relaciones
interpersonales y cumplimiento de sus labores, como:
Identificación de los miembros.
La fortaleza grupal
Comprensión del conflicto
b) Las condiciones en cuanto a la organización, simbolizan la configuración y adaptación de
la organización; así como las oportunidades de crecimiento y la asignación de recompensas,
como:
Unificación de las áreas
Flexibilidad al riesgo
Principios de retribución
La orientación hacia un sistema abierto
c) Las condiciones en cuanto a la dirección, constituyen la capacidad que tiene la alta
gerencia para adaptar al personal al cambio externo, la orientación al cumplimiento de metas;
asimismo, a la conducta y procedimientos para supervisar al personal, como:
Orientación hacia las personas
Control
La forma hacia el logro de metas o de los medios
La investigación está fundamentada en la necesidad que se tienen por identificar el nivel de
percepción de los trabajadores en el Proyecto Especial Madre de Dios acerca del su conocimiento
en cuanto al liderazgo directivo y de cómo distinguen y consideran cultura organizacional que se
está realizando; cabe indicar que la investigación buscará identificar el nivel de incidencia que
existe entre ambas variables para considerar recomendaciones que permitan mejorar el
funcionamiento institucional y los procesos administrativos.
Es necesario indicar que desde el punto de vista teórico la investigación se fortalece por plantear
antecedentes de investigaciones realizadas hasta el momento acerca de cómo ha ido
evolucionando las variables liderazgo directivo y cultura organizacional.
Además, la adaptación de instrumentos con su respectiva validación y prueba de fiabilidad
permitirá el recojo así como el análisis de datos de manera confiable, para evitar cometer errores
de sesgo lo cual ocasionaría obtener resultados que no reflejen adecuadamente la realidad.
Por último, para la obtención delos resultados se hará uso de la estadística descriptiva para
obtener información acerca del nivel de percepción en cuanto al liderazgo directivo y de cultura
organizacional; asimismo, para identificar la relación que existe entre ambas variables se hará uso
de la correlación de Pearson y Spearman respectivamente.
El problema general de la investigación fue ¿Qué relación existe relación entre el liderazgo
gerencial y la cultura organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018? y los problemas
específicos son ¿Cómo se percibe el liderazgo gerencial en el proyecto especial Madre de Dios,
2018?, ¿Cómo se percibe la cultura organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018? y
¿Qué relación existe relación entre las dimensiones del liderazgo gerencial y la cultura
organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018?. En cuanto a las hipótesis del
estudio, éstas son: Existe relación entre la liderazgo gerencial y cultura organizacional en el
proyecto especial Madre de Dios, 2018 y existe relación entre las dimensiones del liderazgo
gerencial y la cultura organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018. Por último, los
objetivos son determinar el grado de relación entre la liderazgo gerencial y cultura organizacional
en el proyecto especial Madre de Dios, 2018, identificar la percepción acerca del liderazgo
gerencial en el proyecto especial Madre de Dios, 2018, determinar la percepción acerca de la
cultura organizacional en el proyecto especial Madre de Dios, 2018 y determinar la relación que
existe entre las dimensiones del liderazgo gerencial y la cultura organizacional en el proyecto
especial Madre de Dios, 2018.
METODOLOGÍA
El tipo de investigación de la presente investigación es no experimental y el diseño es descriptivo,
correlacional y de corte transversal. La población de estudio está conformada por 83 trabajadores
y la muestra fue conformada por 60 trabajadores, cantidad que se halló mediante el muestreo
probabilístico. Los instrumentos utilizados para recolectar información fueron el Cuestionario de
Liderazgo Gerencial y el Cuestionario sobre Cultura Organizacional, los cuales fueron validados a
través del juicio de expertos concluyendo que presentan una excelente validez. Del mismo modo
se realizó la prueba piloto donde se halló que presentan una muy buena confiabilidad. Por otra
parte se utilizó la estadística descriptiva y la estadística inferencial paramétrica. En Estadística
descriptiva, se utilizaron, los estadísticos de tendencia central: media, mediana, desviación
estándar y varianza. Para realizar una descripción grafica de los datos se emplearon las tablas de
frecuencia y gráficos. Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleará el nivel de
significancia menor a 0,05; siendo en el caso de la estadística inferencia no paramétrica, se
utilizará el coeficiente de correlación Rho de Spearman es un índice estadístico que mide la
relación lineal entre dos variables cuantitativas.
RESULTADOS
Los resultados descriptivos para la variable liderazgo gerencial señalan que el promedio de toda la
muestra es de 76.11 puntos, lo cual la ubica en el nivel de alto; lo cual la ubica en el nivel de
bueno; por tanto, significa que el personal considera que los funcionarios tienen la intención de
propiciar que los trabajadores utilicen sus destrezas para el logro de los objetivos institucionales,
asimismo, se intenta cultivar un ambiente propicio para el trabajo.
En cuanto a los resultados inferenciales se halló que el p-valor calculado de la prueba Chi
Cuadrado es igual a 0.00, menor al 0.05 por lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna, concluyendo que existe relación entre las variables liderazgo gerencial y cultura
organizacional. También se puede ver que el coeficiente de correlación de Spearman entre las
variables liderazgo gerencial y cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es
de 0.605, lo cual indica la existencia de una correlación positiva moderada. Asimismo el
coeficiente de determinación entre las variables liderazgo gerencial y cultura organizacional,
según la percepción de los trabajadores es de 0.396, lo cual indica que el porcentaje de relación
entre ambas variables es de 39.6%.
Con relación a la prueba de hipótesis específica 1, el p-valor calculado de la prueba Chi Cuadrado
es igual a 0.00, menor al 0.05 por lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna, concluyendo que existe relación entre la dimensión Capacidad de atender y la variable
cultura organizacional. Asimismo el coeficiente de correlación de Spearman entre la dimensión
Capacidad de atender y la variable cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores
es de 0.538, lo cual indica la existencia de una correlación positiva moderada. Por último el
coeficiente de determinación entre la dimensión Capacidad de atender y la variable cultura
organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.328, lo cual indica que el
porcentaje de relación entre ambas variables es de 32.8%.
Con relación a la prueba de hipótesis específica 2, el p-valor calculado de la prueba Chi Cuadrado
es igual a 0.00, menor al 0.05 por lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna, concluyendo que existe relación entre la dimensión Capacidad de estimular y la variable
cultura organizacional. También el coeficiente de correlación de Spearman entre la dimensión
Capacidad de estimular y la variable cultura organizacional, según la percepción de los
trabajadores es de 0.516, lo cual indica la existencia de una correlación positiva moderada.
Finalmente el coeficiente de determinación entre la dimensión capacidad de estimular y la
variable cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.364, lo cual indica
que el porcentaje de relacione entre ambas variables es de 36.4%.
En cuanto a la prueba de hipótesis específica 3, el p-valor calculado de la prueba Chi Cuadrado es
igual a 0.00, menor al 0.05 por lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna,
concluyendo que existe relación entre la dimensión capacidad de motivar y la variable cultura
organizacional. Del mismo modo el coeficiente de correlación de Spearman entre la dimensión
Capacidad de motivar y la variable cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores
es de 0.594, lo cual indica la existencia de una correlación positiva moderada. Finalmente el
coeficiente de determinación entre la dimensión capacidad de motivar y la variable cultura
organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.337, lo cual indica que el
porcentaje de relacione entre ambas variables es de 33.7%.
Finalmente, en la prueba de hipótesis 4 se puede apreciar que el p-valor calculado de la prueba
Chi Cuadrado es igual a 0.00, menor al 0.05 por lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna, concluyendo que existe relación entre la dimensión capacidad de tolerar y la
variable cultura organizacional. Asimismo el coeficiente de correlación de Spearman entre la
dimensión Capacidad de tolerar y la variable cultura organizacional, según la percepción de los
trabajadores es de 0.611, lo cual indica la existencia de una correlación positiva moderada. Por
último se puede ver que el coeficiente de determinación según la percepción de los trabajadores
es de 0.378, lo cual indica que el porcentaje de relacione entre ambas variables es de 37.8%.
DISCUSIÓN
En cuanto a los antecedentes de la variable liderazgo directivo, Contreras y Castro (2013), señala
que el poder, como factor inherente al ejercicio del liderazgo, es un elemento vital para lograr la
movilización de la organización hacia ciertos estadios adaptativos, lo cual implica que este sea
capaz de influir sobre el logro de las metas organizacionales a través de la promoción de la
diversidad y la satisfacción de las expectativas individuales y colectivas que se suscitan en el
sistema. De hecho, el liderazgo es un proceso relacional más que un ejercicio centrado en el líder
como sujeto, en el que el liderazgo emerge a partir de la interacción entre los agentes del sistema.
Asimismo, cuando se observa el liderazgo desde el o los líderes –individuos con mayor poder de
influencia– se entiende que el poder no hace al líder, pero sin poder no hay liderazgo, por ello,
estudiar este concepto es fundamental para comprender el liderazgo. En este sentido, se hace
referencia no solo a la influencia deliberada de los líderes para llevar a la organización a un
estadio adaptativo, sino que incluye el efecto, a veces difuso, del ejercicio del poder sobre la
organización, que ineludiblemente moviliza al sistema, en ocasiones, a estadios no previstos por
los líderes, produciendo cambios que suceden de forma espontánea a partir de la interacción
entre agentes dentro de la organización, o de esta en relación con el entorno y con los factores
situacionales que la condicionan.
Además, Ramírez (2013), señala que como fenómeno social, el liderazgo está presente en todas
las expresiones grupales de la actividad humana. Su naturaleza psicosocial lo sitúa en el punto de
encuentro entre lo propositivo y operacional de la administración, y el poder, la autoridad y el
mando en la Dirección de organizaciones. Su presencia salta a la vista en todos los ámbitos de la
historia de la sociedad humana, donde el nombre de individuos que desempeñan un rol notable
siempre acompaña aquel mosaico de hechos culturales, políticos y militares que se despliega con
el transcurso del tiempo.
Asimismo, Velázquez (2014), indica que ante el deterioro continuo de las organizaciones
nacionales con referencia a sus similares de otras naciones, en donde destaca la pérdida de
productividad, altos costos de producción, lento proceso de comercialización y, sobre todo,
ausencia de creatividad e innovación por parte del capital humano. La propuesta de un estilo de
liderazgo llamado “Empático”, tiene el firme propósito de brindar una alternativa a las
organizaciones nacionales de diseñar sus esquemas de trabajo y estructuras organizacionales, en
torno a equipos de trabajo que, a través de un líder logren el alto rendimiento. Para ello, se
proponen esquemas de conceptualización y de estructura, que persiguen la integración total del
capital humano y el óptimo aprovechamiento de los recursos materiales y financieros, así mismo
esta propuesta parte de una investigación realizada en varios sectores productivos, obteniendo
conclusiones que se plasman a través del diseño de sistemas de trabajo y operación
organizacional. Cabe señalar, que el estilo de liderazgo propuesto, toma en cuenta las
características de los empleados y directivos mexicanos, por lo que se ajusta a las necesidades y
requerimientos del contexto organizacional del país.
Cabe indicar que Reyes y Lara (2011), indica que las características del líder integral se basan en la
vitalidad y la proactividad, así como en la capacidad de trabajo en equipo y el reconocimiento de
la estructura organizacional y los aspectos exteriores que influyen en él. Sin embargo, el líder
integral se diferencia en que es consciente de cada uno de los aspectos, y sus planes de acción se
encaminan considerándolos a todos ellos. Las prácticas de transformación se basan en este
supuesto, por lo cual potencializan las características del líder y enseñan la manera como se
puede dar cuenta de todo lo que acaece en una organización, teniendo en cuenta como parte
indispensable a sus compañeros de trabajo, que tienen una percepción diferente a la del líder,
pero que, junto con este, se integran en el mapa integral del desempeño del líder en la
organización.
De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable cultura organizacional, el promedio de
toda la muestra es de 76.11 puntos, lo cual la ubica en el nivel de alto; por tanto, significa que el
personal considera que los funcionarios tienen la intención de propiciar que los trabajadores
utilicen sus destrezas para el logro de los objetivos institucionales, asimismo, se intenta cultivar
un ambiente propicio para el trabajo.
Por otra parte, en cuanto a la variable cultura organizacional, Araujo (2012), indica que para
desarrollar una cultura innovadora en el país es necesario difundir el concepto de innovación,
asegurarse de que su significado sea compartido por todos los miembros de las organizaciones, y
adoptar un diseño organizacional, como un estilo de liderazgo, de comunicación, supervisión y
división del trabajo; cónsono con la cultura que se desea estimular, lo cual requiere que las
expectativas, normas, creencias y rutinas se fundamenten en los valores que estimulen la
innovación tecnológica y la creatividad.
Cabe indicar que Páramo (2014), indica que existe un consenso generalmente aceptado respecto
a que la teoría cultural y la teoría organizacional confluyen en cinco grandes enfoques de
investigación, a través de los cuales es posible adelantar una serie de reflexiones que permitan
introducir el análisis de la cultura al interior de las organizaciones: management comparativo,
management de contingencia, conocimiento organizacional, simbolismo organizacional y la
perspectiva estructural/psicodinámica. Por tanto, analizó estos cinco planteamientos acudiendo a
algunos conceptos tomados de la experiencia antropológica. En dos de ellos, (management
comparativo, management de contingencia) la cultura es vista como una variable organizacional
independiente/dependiente o como una variable interna o externa de la organización. En los
otros tres (conocimiento organizacional, simbolismo organizacional y la perspectiva
estructural/psicodinámica), la cultura ya no es considerada una variable; por el contrario, es vista
como una metáfora con la que es posible conceptualizar la organización como tal.
De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable cultura organizacional, el promedio de
toda la muestra es de 54,94 puntos, lo cual la ubica en el nivel de medianamente inadecuada; por
tanto, significa que el personal tiene la intención contribuir a la consolidación de la institución; sin
embargo, aspectos como su entorno personal, organizacional y directivo carecen de
consolidación. El coeficiente de correlación de Spearman entre las variables liderazgo gerencial y
cultura organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.605, lo cual indica la
existencia de una correlación positiva moderada
CONCLUSIONES
1. El coeficiente de correlación de Spearman entre las variables liderazgo gerencial y cultura
organizacional, según la percepción de los trabajadores es de 0.605, lo cual indica la existencia
de una correlación positiva moderada, lo que indica que a medida que aumente el liderazgo
gerencial se contribuirá a una mayor cultura organizacional.
2. De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable liderazgo gerencial, el promedio de
toda la muestra es de 76.11 puntos, de una puntuación máxima de 144 lo cual la ubica en el
nivel de bueno; por tanto, significa que el personal considera que los funcionarios tienen la
intención de propiciar que los trabajadores utilicen sus destrezas para el logro de los objetivos
institucionales, asimismo, se intenta cultivar un ambiente propicio para el trabajo.
3. De acuerdo a los datos obtenidos en cuanto a la variable cultura organizacional, el promedio de
toda la muestra es de 54,94 puntos, de una puntuación máxima de 120 lo cual la ubica en el
nivel de regular; por tanto, significa que el personal demuestra escaso interés en manifestar
sus actitudes, experiencias, creencias y valores por lo que aspectos como su entorno personal,
organizacional y directivo carecen de consolidación.
4. La dimensión capacidad de tolerar es la que tiene mayor relación con la variable cultura
organizacional, que según la percepción de los trabajadores tiene un promedio de 0.611
positiva moderada, lo que demuestra que mientras mejor estén fortalecidas las habilidades y
destrezas, mejor se dará la capacidad de estimular, de motivar y de atender.
RECOMENDACIONES
5. A los directivos del Proyecto Especial Madre de Dios diseñar y ejecutar programas sobre
liderazgo gerencial, función de líder del directivo para lograr reforzar el cambio y
consolidar una excelente cultura organizacional en la institución.
6. Al equipo directivo del Proyecto Especial Madre de Dios fortalecer, diseñar y ejecutar
talleres dirigidos a todos los directivos sobre temas: involucramiento laboral, misión,
adaptabilidad y consistencia para mejorar las habilidades y destrezas del personal dentro
de la organización.
7. Al equipo del. Proyecto Especial Madre de Dios, motivar al personal mediante
reconocimientos, asensos, recompensas, trabajo en equipo para así despertar el interés
de pertenencia e identificación con la organización.
8. A los directivos del Proyecto Especial Madre de Dios tomar en cuenta esta investigación
como base para reforzar el peso de la comunicación franca y abierta con todo el personal
acerca de los aspectos de la cultura que se deben modificar para crear una visión
compartida, más una acción de consenso que tendrá como fin la consolidación del trabajo
en equipo.
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