UNIDADE 1 - A LIDERANÇA E A MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES ............................................................................................... 10
1.1 A Administração nos Cenários Atuais .......................................................... 11
1.2 Habilidades dos Administradores ................................................................. 12
1.3 Funções do Administrador ............................................................................ 13
1.4 O Setor de Recursos Humanos ...................................................................... 15
1.5 Funções Principais do RH ............................................................................. 16
1.5.1 Desafios do RH .............................................................................................. 18
1.6 Mas o que é Liderança? E o que é Motivação? ............................................. 20
1.6.1 Funções do RH – Motivação e Liderança de Funcionários ............................ 20
1.7 Leitura Recomendada: .................................................................................. 21
1.8 Referências Bibliográficas ............................................................................ 22
1.9 Na Próxima Unidade ..................................................................................... 23
UNIDADE 2 - LIDERANÇA .................................................................................... 24
2.1 O que é Liderança? ....................................................................................... 26
2.2 Todo Administrador é Líder? ........................................................................ 27
2.3 A Visão do Líder ........................................................................................... 28
2.3.1 Novas Concepções de Estratégia .................................................................... 30
2.3.2 As Visões dos Líderes estão sempre Adequadas? .......................................... 31
2.4 Papéis do Administrador ............................................................................... 33
2.5 Cenários Turbulentos .................................................................................... 34
2.6 Crise de Liderança ........................................................................................ 36
2.7 A liderança pode ser Aprendida? .................................................................. 37
2.8 Diferenças entre Sexos na Liderança ............................................................ 39
2.9 Conclusões e Reflexões ................................................................................ 40
2.10 Leituras Recomendadas ................................................................................ 40
2.11 Referências Bibliográficas ............................................................................ 41
2.12 Na Próxima Unidade ..................................................................................... 42
UNIDADE 3 - AS TEORIAS DA LIDERANÇA ...................................................... 43
3.1 A Liderança e as suas Teorias ....................................................................... 44
3.2 Teorias dos Traços ........................................................................................ 44
3.3 Teorias Comportamentais ............................................................................. 46
3.3.1 Estudos da Universidade Estadual de Ohio .................................................... 47
3.3.2 Estudos da Universidade Federal de Michigan .............................................. 48
3.3.3 Grid Gerencial ................................................................................................ 49
3.4 Teorias das Contingências............................................................................. 51
3.4.1 Modelo de Fiedler .......................................................................................... 52
3.4.1.1 Identificação do estilo de liderança ...................................................... 52
3.4.1.2 Definindo a Situação ............................................................................ 53
3.4.1.3 Adequação de Líderes às Situações ...................................................... 54
3.4.1.4 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC) .................................................... 54
3.5 A Teoria Situacional de Hersey – Blanchard ................................................ 55
3.6 Teoria da Troca entre Líder e Liderados ....................................................... 56
3.7 Teoria da Meta e do Caminho ....................................................................... 56
3.7.1 Os Comportamentos do Líder em Relação a seus Liderados ......................... 57
3.7.2 Variáveis Contingenciais e Previsões ............................................................. 57
3.8 Conclusões e Reflexões ................................................................................ 58
3.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 59
3.9 Referências Bibliográficas ............................................................................ 59
3.10 Na Próxima Unidade ..................................................................................... 60
UNIDADE 4 - O QUE CONSTRÓI A LIDERANÇA .............................................. 61
4.1 A Liderança e a Confiança ............................................................................ 62
4.2 Mas o que é a Confiança? ............................................................................. 62
4.2.1 Integridade ...................................................................................................... 63
4.2.2 Consistência.................................................................................................... 63
4.2.3 Abertura .......................................................................................................... 64
4.2.4 Lealdade ......................................................................................................... 64
4.2.5 Competência ................................................................................................... 64
4.3 Tipos de Confiança ....................................................................................... 65
4.3.1 Confiança Baseada na Intimidação ................................................................ 65
4.3.2 Confiança Baseada no Conhecimento: ........................................................... 66
4.3.3 Confiança Baseada na Identificação ............................................................... 66
4.4 A Experiência e a Liderança ......................................................................... 67
4.5 Poder ............................................................................................................. 68
4.5.1 Definição ........................................................................................................ 69
4.5.2 Fontes de Poder .............................................................................................. 70
4.5.2.1 Poder Formal ........................................................................................ 70
4.5.2.2 Poder Pessoal ........................................................................................ 71
4.6 A Dependência .............................................................................................. 72
4.7 Enquadramento ............................................................................................. 74
4.8 Conclusões e Reflexões ................................................................................ 75
4.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 76
4.9 Referências Bibliográficas ............................................................................ 77
4.10 Na Próxima Unidade ..................................................................................... 78
UNIDADE 5 - CARACTERÍSTICAS DA PERSONALIDADE DO LÍDER E
AS CARACTERÍSTICAS DOS LIDERADOS.................................................... 79
5.1 O que é a Personalidade? .............................................................................. 81
5.2 O que são Traços de Personalidade? ............................................................. 81
5.2.1 Modelo Big Five ............................................................................................. 82
5.2.2 Centro de Controle Interno ............................................................................. 84
5.2.3 Autoestima...................................................................................................... 86
5.2.4 Automonitoramento ........................................................................................ 87
5.2.5 Personalidade Proativa ................................................................................... 88
5.3 A personalidade pode ser Mudada? .............................................................. 88
5.4 Abordagens Contemporâneas da Liderança .................................................. 89
5.4.1 Inteligência Emocional ................................................................................... 90
5.4.2 Liderança Carismática .................................................................................... 92
5.4.3 Liderança Transformacional ........................................................................... 96
5.5 Os Liderados ................................................................................................. 97
5.6 Conclusões e Reflexões ................................................................................ 99
5.7 Leituras Recomendadas .............................................................................. 100
5.8 Referências Bibliográficas .......................................................................... 100
5.9 Na Próxima Unidade ................................................................................... 101
UNIDADE 6 - FUNDAMENTOS DA MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE
TRABALHO ......................................................................................................... 102
6.1 A Motivação e seus Conceitos Básicos ....................................................... 105
6.2 Motivação no Trabalho – Teorias Clássicas ............................................... 107
6.2.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow ....................................................... 108
6.2.2 Teoria X e Y ................................................................................................. 109
6.2.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg (ou Teoria da Higiene –
Motivação) ............................................................................................................ 111
6.3 Motivação no Trabalho – Teorias Contemporâneas ................................... 113
6.3.1 Teoria das Necessidades de McClelland ...................................................... 114
6.3.2 Teoria da Fixação de Objetivos .................................................................... 116
6.3.3 Teoria da Equidade ....................................................................................... 118
6.3.4 Teoria da Expectativa ................................................................................... 120
6.3.5 Teoria do Planejamento do Trabalho ........................................................... 122
6.4 Conclusões e Reflexões .............................................................................. 123
6.5 Leitura Recomendada ................................................................................. 123
6.6 Referências Bibliográficas .......................................................................... 123
6.7 Na Próxima Unidade ................................................................................... 124
UNIDADE 7 - A FRUSTRAÇÃO E A MOTIVAÇÃO ............................................ 125
7.1 A Tensão e a Motivação .............................................................................. 126
7.2 Frustrações no Ambiente de Trabalho ........................................................ 129
7.2.1 Mudança ....................................................................................................... 131
7.3 Grupos nas Organizações ............................................................................ 136
7.3.1 O que são Grupos? ....................................................................................... 136
7.3.2 Como os Grupos se Formam? ...................................................................... 137
7.3.3 Como o Líder deve Agir na Gestão de Grupos? ........................................... 139
7.4 Conclusões e Reflexões .............................................................................. 140
7.4.1 Leituras Recomendadas ................................................................................ 140
7.5 Referências Bibliográficas .......................................................................... 141
7.6 Na Próxima Unidade ................................................................................... 141
UNIDADE 8 - O QUE CONSTRÓI A MOTIVAÇÃO ............................................. 142
8.1 Teoria do Planejamento do Trabalho .......................................................... 144
8.1.1 Modelo de Características do Trabalho ........................................................ 144
8.2 Remuneração e a Motivação ....................................................................... 149
8.3 Motivação para o Desempenho ................................................................... 149
8.4 Conclusões e Reflexões .............................................................................. 150
8.5 Leitura Recomendada ................................................................................. 150
8.6 Referências Bibliográficas .......................................................................... 151
Prezado Aluno
O módulo “Liderança e
Motivação” busca capacitá-lo para
compreender qual é o real impacto do líder da
motivação dos funcionários. Buscaremos também,
por meio do presente módulo, identificar se a liderança
e a motivação têm mesmo um impacto positivo na
produtividade da organização.
À primeira vista, estas duas questões parecem óbvias, não?
Mas não são. Por meio do estudo das temáticas do presente
estudo, veremos que as pessoas não possuem as mesmas necessidades
– portanto, seus fatores de satisfação (e insatisfação) variam
significantemente entre as pessoas. Entre tanta “variedade” de fatores
de satisfação e insatisfação, qual o papel da organização? Qual a
relevância do líder nestes contextos?
Como vocês podem perceber, não são questões de resposta
simples. Entretanto, para que consigamos compreender profundamente
estes assuntos, o estudo é dividido em oito etapas:
Unidade 1: esta unidade irá introduzi-lo ao assunto
“Liderança e Motivação”. Neste capítulo também são
abordadas as principais funções do gestor, bem como quais
são as funções do setor de Recursos Humanos e quais os
desafios das organizações em contextos de mudanças.
Unidade 2: aborda-se a temática “liderança”. Neste tema,
aprofunda-se o conceito de o que é, afinal, a liderança e quais são as
ferramentas que fazem com que um líder seja efetivamente inspirador às
pessoas. Trata-se também de temáticas atuais do tema, como as
diferenças entre sexos na liderança e a chamada “crise da liderança”.
Unidade 3: o tema analisa quais são as teorias conhecidas que
tentam explicar o que é a liderança. Trata das chamadas “teorias dos
traços” (que buscavam, principalmente, identificar quais traços de
personalidade definem um líder de sucesso) e as chamadas teorias
contingenciais (que buscavam identificar comportamentos próprios de
líderes bem-sucedidos).
Unidade 4: uma liderança efetiva mão existe se os líderes não
acreditam e confiam no líder. Assim, o tema estuda quais são as
dimensões mais profundas existentes na relação estabelecida entre líder e
liderados. Também iremos estudar o poder e quais as maneiras pelas
quais ele pode ser exercido pelo líder.
Unidade 5: como foi visto no capítulo 3, não existe nenhuma
pesquisa comprovando que foram definidos traços de personalidade
determinantes para o sucesso do líder. Entretanto, o que se sabe hoje é
que existem alguns traços de personalidade que podem ser relevantes
para o sucesso profissional de pessoas. Assim, esta unidade enfoca o
estudo destas características, que podem ser, até certo ponto, aplicadas
em estudos do temas “liderança”.
Unidade 6: nesta unidade trataremos sobre os fundamentos da
motivação das pessoas no ambiente de trabalho. Neste contexto, é
apresentado o chamado “ciclo motivacional” (o processo que origina a
motivação), bem como as chamadas “teorias antigas” e “teorias
contemporâneas” (que buscam explicar, em suma, como acontece o
processo de motivação no indivíduo)
Unidade 7: o que acontece quando o indivíduo não consegue
satisfazer suas necessidades? Ele se frustra. É sobre esta situação que a
unidade 7 discorre: sobre quais os efeitos da frustração na motivação do
funcionário e qual o papel do líder nesta situação. Também se discorre
sobre o efeito do stress no desempenho e motivação da equipe.
Unidade 8: Neste capítulo exploraremos o que, afinal, constrói a
motivação no indivíduo. Assim, exploraremos o chamado “modelo de
características do trabalho” – uma abordagem que pretende enriquecer as
funções do funcionário de maneira a torná-lo mais satisfeito com as
funções que exerce.
Vale lembrar que não existe uma única estratégia válida, nem uma
“receita” de sucesso para as organizações.
Como veremos, cada situação vivenciada por cada empresa
demanda diferentes estratégias e alternativas de atuação. Com isso, esta
disciplina não pretende “esgotar” o assunto, e sim, propiciar ferramental
básico para que você, aluno, consiga desenvolver análises válidas para
seu contexto.
Bons estudos e boa sorte!
Mitie Maemura
A LIDERANÇA E A MOTIVAÇÃO DE PESSOAS
NAS ORGANIZAÇÕES
Objetivos de aprendizagem Nos dias atuais, poucas temáticas atraem tanto a
atenção de pesquisadores e do público em geral quanto estas duas temáticas, afinal, é de grande interesse de
pessoas e empresas o aprendizado de técnicas de liderança (o famoso “como liderar”) e de motivação (“como motivar meus
funcionários”).
Neste sentido, a missão deste curso é tripla: informar, instruir e inspirar. Assim, com o andamento do curso, espera-se informá-
lo(a) sobre temáticas relacionadas à liderança e a motivação. Espera-se, também, que por meio dos conhecimentos apreendidos, você esteja apto a compreender como fazer uso dos conhecimentos adquiridos, instruindo você a fazer uso prático dos mesmos.
Inspirá-lo(a), não em um sentido simplesmente “criativo”, mas,
por meio do desenvolvimento dos dois temas principais desse curso, pretende-se fornecer um senso real de oportunidades ilimitadas de melhorias proporcionadas pelo conhecimento profundo da cultura e valores de uma organização. Assim, espera-se que você, de posse do conhecimento adquirido das maneiras pelas quais valores e culturas
são identificados, possa realizar um processo positivo de transformação e melhora do ambiente onde você está se inserido.
Espera-se, também, que você se inspire a continuar
aprendendo, se aprofundando nas ideias que apreenderá no curso e busquem informações complementares em
outras fontes. Afinal, a construção de novas habilidades se dá pelo aprendizado de novos
conhecimentos.
11 11
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
1.1 A Administração nos Cenários Atuais
Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais têm de pensar e
agir estrategicamente. Assim, pessoas e organizações devem trabalhar
segundo alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 19):
Competitividade em custos: significa que a organização gerará
produtos/serviços valiosos, a preços aceitos pelo mercado. Uma boa
administração requer que os custos das organizações sejam bem
gerenciados, de modo que a organização forneça preços justos que
cubram custos e que tenham uma margem de lucro razoável, que
justifique a continuidade das operações da empresa.
Qualidade: refere-se à qualidade inquestionável no fornecimento
de produtos e serviços da organização. Inclui a atratividade, ausência de
defeitos e confiabilidade. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer
produtos com qualidade significa superar as expectativas do consumidor.
Velocidade: significa o tempo de resposta da organização às
demandas de seus clientes e do mercado em geral. Inclui o lançamento de
novos produtos, capacitação de funcionários na adequação de mudanças
organizacionais. A realização de serviços com velocidade e qualidade
constitui uma importante vantagem competitiva às empresas.
Inovação: significa a capacidade da organização em criar novos
bens e serviços valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os
fatores: custo e qualidade.
Vantagem competitiva: para Porter (1989), uma vantagem
competitiva é um conjunto de características de uma empresa que a
permite se diferenciar por entregar mais valor aos seus clientes em
comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes.
12 12
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizações
bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualificado
para atender às demandas do ambiente onde a empresa está inserida, às
demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais
funcionários da organização.
1.2 Habilidades dos Administradores
A princípio, o administrador possui a função primordial de tomar
decisões. Para que essas decisões sejam tomadas, o administrador deve
possuir três habilidades básicas, como podem ser vistas no Quadro 1.
Habilidades de administração Características
Habilidades técnicas Refere-se à capacidade do
administrador em realizar tarefas
especializadas que requeiram um determinado
método ou processo. As habilidades técnicas
são cada vez menos exigidas na medida em
que o indivíduo ascende na organização.
Habilidades interpessoais e
de comunicação
Refere-se à maneira como o
administrador trabalha com as pessoas.
Executivos seniores passam mais da metade
de seu tempo interagindo com outras pessoas.
A habilidade de comunicação é fundamental
para uma carreira bem-sucedida.
Habilidades conceituais e de
decisão
Envolvem o reconhecimento de
questões complexas e dinâmicas e o exame de
fatores numerosos e conflitantes que
influenciam estas questões. À medida que se
adquirem maiores responsabilidades, devem-
se exercitar as habilidades conceituais e de
decisão com freqüência crescente. QUADRO 1: HABILIDADES ESSENCIAIS DOS ADMINISTRADORES
FONTE: BATEMAN E SNELL (1998), MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000), CHIAVENATO (2008)
13 13
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
1.3 Funções do Administrador
Toda a ciência da organização é fundamentada em pressupostos de
eficácia e eficiência.
O que é eficácia e eficiência?
Ser eficaz significa atingir os objetivos organizacionais. Ser
eficiente é atingir os objetivos organizacionais fazendo o melhor uso
possível dos recursos disponíveis.
Bateman e Snell (1998) observam que bons administradores
têm foco na eficiência e na eficácia.
Para que o administrador consiga atuar com eficiência e eficácia,
ele precisa se atentar às quatro principais funções do administrador,
inicialmente descritas por Fayol:
Quem foi Fayol?
No início do século XX, um industrial francês chamado Henri
Fayol escreveu que todos os executivos realizavam cinco funções
gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam, coordenavam e
controlavam. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro:
planejamento, organização, liderança e controle.
Planejamento – significa definir metas para o desempenho
organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos
14 14
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
necessários para sua realização (GIL, 2007). Significa também,
especificar objetivos a serem atingidos e ações preferenciais para o
atingimento desses.
Organização – a função da organização acompanha o
planejamento e reflete o esforço da empresa em realizar seus planos.
Envolve a designação de tarefas, o agrupamento de tarefas entre os
departamentos e a locação de recursos.
Direção (ou Liderança) – é o uso de influência para motivar os
funcionários a atingirem suas metas organizacionais. Liderar envolve o
trabalho com pessoas, a criação de uma cultura e valores comuns à
empresa.
Controle – existe o monitoramento das atividades dos
funcionários, a verificação de que a empresa está na direção certa, rumo a
seus objetivos. Esse controle se dá pela medição do desempenho dos
envolvidos.
Como podemos constatar, todas as atividades do administrador
estão vinculadas às pessoas e seu adequado gerenciamento. Hoje, tem-se
a concepção de que, as pessoas são “o principal fator de evolução das
empresas” (CHIAVENATO 2008, p. 10).
Porém, nem sempre foi assim. Nos primórdios da evolução das
empresas, as organizações tinham completo enfoque na produção, os
funcionários eram meramente vistos como “instrumentos” para a
obtenção de maiores níveis de produção. Assim, a principal função dos
administradores da época era fornecer recursos (equipamentos,
15 15
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
treinamentos) adequados para que as pessoas pudessem exercer suas
funções. A principal preocupação dos administradores da época estava
em produzir maiores quantidades de produtos.
Esse paradigma começou a mudar em 1930, com os estudos de
Elton Mayo (denominados Estudos de Hawthorne), Mayo constatou que
fatores sociais impactavam na produção dos funcionários, ou seja,
ambientes de trabalho mais amigáveis e cooperativos, tendiam a ser mais
produtivos do que ambientes de trabalho onde eram adotadas posturas
coercitivas (por meio de supervisões inadequadas).
Esse fato impulsionou o desenvolvimento de novas abordagens no
estudo da administração. O enfoque, então, lentamente deixou de ser
puramente o aspecto produtivo para se tornar um estudo que
contemplasse as pessoas no ambiente de trabalho.
Em suma, administradores são aqueles que trabalham com e por
entre as pessoas, distribuindo recursos no esforço de se atingir objetivos
(DECENZO; ROBBINS, 2001). Elas cumprem seus objetivos por meio
de quatro atividades críticas, fazendo uso de suas habilidades
interpessoais.
1.4 O Setor de Recursos Humanos
Atualmente, muitas companhias reconhecem a importância do
pessoal na realização de seus objetivos. A administração de RH, portanto,
deve equilibrar duas responsabilidades principais:
16 16
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
Ser um parceiro estratégico nos negócios
Ser um representante dos empregados
A administração de recursos humanos é a parte da organização que
trata da dimensão “pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins
(2001) constatam que a administração de recursos humanos pode ser
considerada por um dos dois modos: pela função de apoio aos
funcionários a organização e também como uma função a ser exercida
por todos os administradores de todas as áreas. Afinal, os
administradores de cada um dos setores de uma organização também
gerenciam pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado às
demais áreas da empresa. O RH, sozinho, não toma decisões, elas são
tomadas em conjunto com os demais departamentos da organização. Para
que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboração e integração
de todos os demais departamentos.
A administração de recursos humanos é uma área extremamente
sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, é
contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas
organizações e da estrutura organizacional adotada.
1.5 Funções Principais do RH
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuições nas
organizações, como pode ser visto na Figura 1. Como mostra a figura, o
processo todo se autoalimenta, ou seja, de acordo com as necessidades da
17 17
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
organização, o setor de Recursos Humanos irá desenvolver estratégias
para o acompanhamento destas necessidades.
Assim, os processos não têm um ponto final, são constantemente
revalorados e desenvolvidos.
Estas seis principais funções podem ser assim descritas
(DECENZO, ROBBINS, 2001):
I. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. São as funções de recrutamento
e seleção de pessoas.
II. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa.
São as funções de descrição e análise de cargos.
III. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. São as funções responsáveis pelas
recompensas e remuneração de funcionários.
IV. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal dos funcionários. São as ações de treinamento e
desenvolvimento de pessoas.
V. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho,
motivação e liderança utilizada na organização).
VI. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
18 18
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
resultados. São os processos de avaliação de desenvolvimento e
de comunicação entre a empresa e funcionário.
FIGURA 1: SEIS FUNÇÕES PRINCIPAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
FONTE: DECENZO E ROBBINS (2001, P. 5)
1.5.1 Desafios do RH
Por atuar em um ambiente muito dinâmico, as organizações
constantemente devem se renovar e se preparar para as inevitáveis
mudanças do meio ambiente. Essas mudanças, muitas vezes, têm um
grande impacto sobre as pessoas dentro das organizações.
O Quadro 2 mostra algumas das mudanças pelas quais as
organizações vêm passando, bem como suas principais características:
19 19
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
Mudanças organizacionais e suas principais características
Avanços tecnológicos: o ambiente em que as organizações se situam apresenta-
se cada vez mais volátil. A cada dia surgem softwares e máquinas mais inteligentes, que
determinam as mudanças de aspectos produtivos das organizações. Com tais mudanças,
existem resistências entre os funcionários. Cabe à empresa adotar medidas de
minimização de resistência às mudanças.
Competitividade: a organização deve manter sua produtividade alta e seus
custos baixos. Para que isso ocorra, a organização deve selecionar adequadamente seu
pessoal, manter relações de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Para
que tais programas tenham eficiência, cabe à organização estimular a adoção desses
procedimentos por parte dos funcionários.
Integração dos empregados à cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das
operações da empresa da produção para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos,
atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final.
Downsizing: refere-se às reestruturações periódicas pelas quais as organizações
passam. Nessas reestruturações, não raro a organização diminui o número de seus
funcionários. Cabe também ao setor de RH o corte destes funcionários e o
gerenciamento dos funcionários que permaneceram.
Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito que, as pessoas trabalham
melhor sem a supervisão de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos e meios
para que esse novo formato organizacional encontre espaço na empresa.
Terceirização: trata-se da ação de se repassar a terceiros, funções que não
agregam valor à organização. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirização não está
abrangendo serviços vitais à organização. A terceirização é um método de aumento de
produtividade.
Cultura Organizacional: implica na manutenção dos valores principais da
cultura organizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanças. Trata-se,
também, de manter o clima organizacional positivo, atendendo a função de manutenção
de pessoas na organização. QUADRO 2: MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
FONTE: GIL (2007, P. 38-46)
Todos os fatores anteriormente citados causam impacto
diretamente na satisfação com o trabalho. Então, cabe ao gestor exercer
20 20
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
suas habilidades de liderança, buscando, com isso, gerenciar seus
funcionários de maneira a fazer realidade a sua visão. Assim, busca-se
motivar o funcionário para que ele tenha um desempenho favorável à
organização.
1.6 Mas o que é Liderança? E o que é Motivação?
São temas que discutiremos com maior profundidade. Mas, de
antemão, podemos definir a liderança como sendo “a capacidade de
influenciar um grupo para atingir metas” (ROBBINS 2005, p. 258).
Já a motivação pode ser definida como “o processo responsável
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para
o alcance de uma determinada meta” (ROBBINS 2005, p. 132).
As duas temáticas são abordadas em conjunto no presente estudo
por serem, em muitas circunstâncias, conjuntas.
Veremos que a liderança tem impacto determinante na
produtividade e na motivação do funcionário na organização. Assim,
podemos afirmar que, em muitas circunstâncias, o líder pode influenciar,
positivamente ou negativamente, no desempenho e na satisfação do
funcionário com o trabalho.
1.6.1 Funções do RH – Motivação e Liderança de Funcionários
Como descrito na seção 1.4, uma das funções do RH é manter
pessoas na organização.
21 21
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
Para que esta função seja adequadamente cumprida, é necessário
que o gerente propicie a seus funcionários um local de trabalho adequado
com estímulos para o cumprimento da tarefa (que vão desde estímulos
financeiros à realização pessoal do indivíduo). Esta é uma função que os
conhecimentos dos fundamentos da motivação poderão te proporcionar.
Por outro lado: para o desempenho do funcionário atender aos
requisitos da organização, o funcionário deve possuir uma liderança
adequada a seu perfil. Assim, com o estudo da temática liderança, são
minimizados problemas que podem ser causados pela inadequação de
estilos de gerenciamento de pessoas...
Assim, atingindo aos objetivos propostos, o presente estudo será
dividido em duas partes:
Parte 1: Capítulos 2, 3, 4 e 5 – Tópicos da liderança no trabalho
Parte 2: Capítulos 6, 7 e 8 – Motivação de pessoas
Assim, com base nos estudos dos temas descritos, pretende-se
qualificá-lo a lidar com questões relacionadas à liderança e à motivação
de pessoas no ambiente de trabalho.
1.7 Leitura Recomendada:
Livro: O livro de ouro da liderança, de John C. Maxwell. Editora
Thomas Nelson, 2008.
22 22
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
John C. Maxwell, o maior treinador de líderes da atualidade,
passou os últimos dez anos pensando em escrever este livro, O livro de
ouro da liderança, que descreve uma jornada que começou em 1964,
quando ele tinha 17 anos. Aos 22, Maxwell assumiu seu primeiro cargo
como líder. Aos 29, convenceu-se de que tudo começa e termina com a
liderança. Juntamente com essa crença, desenvolveu uma paixão: a de
estudar e ensinar sobre o assunto.
As lições passadas por Maxwell em O livro de ouro da liderança são
fundamentadas em suas experiências pessoais, ao longo de toda a sua
vida como líder. Seus conselhos são importantes na escalada em busca da
liderança.
1.8 Referências Bibliográficas
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo
vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas
organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administração de Recursos
Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GIL, A.C.. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis tradicionais. São
Paulo: Atlas, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administração de Marketing. 12ª
edição. São Paulo: Prentice-Hall, 2006.
23 23
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1
LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safári de
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução
Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed.
Campus, 1989.
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
1.9 Na Próxima Unidade
Na próxima unidade estudaremos alguns conceitos relacionados à
liderança. Identificaremos as diferenças entre um administrador e um
líder. Iremos compreender o que significa o desenvolvimento de uma
visão e compreenderemos que impacto essa visão tem no liderado.
LIDERANÇA
Atualmente as organizações e a sociedade vivem num ciclo de mudanças
constantes. Tais mudanças alteram radicalmente todo o contexto social e econômico
dos países.
Neste contexto de mudanças intensas e rápidas, Schumpeter (1947 apud MINTZBERG, AHLSTRAND E
LAMPEL, 2000) propôs que, a organização moderna deve ser preparada para estar constantemente inovando em seus
processos. Em sua concepção, as organizações devem praticar a “destruição criativa”.
Segundo o autor, “destruição criativa” significa que as
organizações devem estar preparadas para abandonar sistematicamente tudo aquilo que é conhecido. Considera que, os processos de negócios atuais, de tão rápidos, “atropelam” as organizações que se acostumaram a agir com base em procedimentos rotineiros.
Nesse sentido, inúmeras estratégias podem ser desenvolvidas
pelas organizações nesse intuito. Mas, para o adequado gerenciamento de todas as variáveis de uma readequação, uma figura é fundamental para que este processo tenha sucesso: o líder da organização.
Qual a importância do líder nas organizações?
Robbins (2005, p. 258) argumenta que a figura
do líder estabelece visões através do
desenvolvimento de uma visão de futuro.
25 25
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
Objetivos de aprendizagem
Por meio do estudo do presente Capítulo você estará apto a:
• Comparar a liderança e a administração.
• Compreender de que maneira a visão do líder impacta na
estratégia a ser seguida pela organização.
• Analisar quais as diferenças de gêneros relacionadas ao
desempenho de líderes.
Você se lembra?
Você observa, pelos noticiários, pelas pessoas e pelas suas
experiências, que, a cada dia que passa o ambiente em que estamos
inseridos se torna mais e mais turbulento.
Qual é o papel do líder nestas circunstâncias?
26 26
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
2.1 O que é Liderança?
Hoje, ouvimos muito falar sobre o tema liderança. São palavras
continuamente utilizadas pela imprensa, organizações e escolas de
administração.
Existem inúmeras definições para o termo liderança, a fim de,
atingirmos nossos propósitos, podemos definir a liderança como “a
capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas” (ROBBINS
2005, p. 258).
Nessa definição, está implícita uma das principais habilidades do
líder: o relacionamento interpessoal. Para que um líder exista, são
necessários liderados. A eficiência do líder se mede, em algumas
situações, pelo número de seguidores (BATEMAN E SNELL, 1998).
Assim, quanto maior o número de seguidores inspirados pelas ações do
líder, maior sua eficiência. O Exemplo 1 mostra a eficiência
organizacional advinda do líder.
Exemplo 1: Uma pessoa que faz toda a diferença – Andrea Jung
Uma pessoa realmente faz diferença no desempenho de uma organização? Andrea Jung, presidente da Avon, está provando que sim. Jung entrou na Avon em 1994, com experiência em grandes empresas varejistas. Sua função inicial na Avon era criar uma marca internacional. E foi o que ela fez: conseguiu unificar a imagem da empresa, criando uma imagem uniforme com seu slogan “uma empresa para as mulheres”.
Por causa dessa sua ação bem-sucedida, Andrea foi promovida à presidência em 1999. A Avon tinha, então, sérios problemas: cada vez menos mulheres se candidatavam para ser representantes da empresa e as vendas despencavam. Andrea desenvolveu, então, uma linha totalmente nova de negócios com produtos de forte apelo. Decidiu aumentar em 46% as verbas do setor de pesquisa e desenvolvimento para permitir que os produtos entrassem logo no mercado. Criou, também, programas de incentivo a representantes que trouxessem outras representantes. Com isso, ela conseguiu ampliar o número de revendas da marca. Hoje dois terços do faturamento da empresa vêm de fora dos Estados Unidos. Os lucros da empresa são 20% maiores a cada ano e as ações da empresa se valorizaram 99% desde que ela assumiu a presidência.
Adaptado de Robbins (2005, p. 257)
Por causa das suas ações,
27 27
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
2.2 Todo Administrador é Líder?
Administradores eficazes não são necessariamente líderes
verdadeiros. Assim, como relatam Bateman e Snell (1998), muitos
administradores, supervisores e altos executivos desempenham suas
atividades sem serem grandes líderes.
Posições hierarquicamente superiores proporcionam ao profissional
a possibilidade de se desempenhar papéis de liderança – o que nem
sempre é realizado. Assim, Minicucci (2008, p. 169) descreve que “a
habilidade de liderar distingue administradores excelentes de medianos”.
Os administradores, devem necessariamente saber lidar com a
complexidade do ambiente. Os verdadeiros líderes sabem administrar
essa complexidade e conseguem idealizar mudanças necessárias. Os
líderes verdadeiros conseguem desenvolver uma visão de futuro para a
organização e não só se ocupam com rotinas administrativas. Além disso,
os líderes conseguem fazer com que essa visão de futuro motive e inspire
seus liderados.
Como se pode constatar, nem todos os administradores conseguem
criar essa visão de futuro, menos ainda, influenciar comportamentos de
outros funcionários. Assim, uma posição importante na hierarquia das
organizações não determina, necessariamente, a liderança.
Decenzo e Robbins (2001, p. 24) observam que durante toda a
década de 80 e 90 os executivos se preocuparam essencialmente com o
atingimento de indicadores de sucesso financeiro das organizações.
Contudo, tais executivos esqueceram-se da função social de seu papel,
28 28
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
com isso, priorizaram o alcance de indicadores financeiros às custas,
muitas vezes, da construção do comprometimento por parte dos
funcionários.
Essa estratégia mostrou-se temerária. Como relatou Robbins (2005,
p. 209) o funcionário que tem comprometimento tem menor
probabilidade de abandonar a organização. Além disso, um funcionário
comprometido entrega melhores resultados à organização. Esses fatores
são, em muitos aspectos, mais relevantes para o crescimento em longo
prazo do que o sucessivo atingimento de objetivos em curto prazo.
2.3 A Visão do Líder
Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal
atribuição do líder é se criar uma visão.
O que é uma visão?
A visão representa uma perspectiva ou uma descrição geral de um estado
que se deseja alcançar em um certo tempo futuro, ajudando a motivar e orientar as
ações empresariais.
Como um ponto a ser atingido, a visão é modificada de tempos em tempos
Assim, um líder deve, antes de tudo, desenvolver uma visão do
futuro da empresa – e buscar adequar os recursos da organização para
este fim.
Para Bateman e Snell (1998), uma visão é um estado futuro
desejável para as organizações. Com base nessa visão, grandes líderes
imaginam um futuro ideal para suas organizações. Assim, líderes devem
29 29
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
olhar para a frente e definir as direções para as quais pretendem conduzir
suas organizações.
As visões podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os
níveis da organização. Os pontos mais importantes relacionados ao
estabelecimento de uma visão são (GIL 2007, p. 221):
I. Uma visão de futuro é necessária para uma liderança eficaz.
II. Uma pessoa pode desenvolver visão para qualquer função,
unidade de trabalho ou organização
III. A grande maioria das pessoas que não se tornam fortes líderes,
geralmente, não tem uma visão de futuro clara – ao invés disso,
buscam, basicamente, solucionar problemas de natureza
cotidiana.
Acima de tudo, para que um líder seja considerado eficiente, ele
precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traçados. Mas como
deveria um líder levar as pessoas a seguir esse caminho?
Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e de
comunicação, o líder eficiente, deve levar os seus liderados a
compartilhar da mesma visão de futuro que ele tem. Para que isto ocorra,
o líder precisa divulgar sua visão de futuro e buscar seguidores que
compartilhem dessa mesma visão de futuro. Com base no
compartilhamento e aceitação dessa visão, o líder desenvolve estratégias
necessárias para atingi-la.
30 30
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
2.3.1 Novas Concepções de Estratégia
Antes de prosseguirmos, é muito importante que vocês tenham em
mente, as implicações das estratégias organizacionais no desempenho de
um líder e nas mudanças pelas quais as organizações atualmente estão
expostas.
Ansoff (1990, p. 15) descreve a estratégia como “o conjunto de
regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma
organização”. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff
descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo
que garante sua consistência interna.
Oliveira (1995) observa que, uma situação é considerada
estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos
da empresa. Por esse motivo, uma estratégia não pode ser considerada
válida, nem completa, se não abranger aspectos técnicos, políticos e
culturais (TICHY, 1983 apud CARVALHO 2008).
O aspecto técnico engloba a aquisição e aplicação de
conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. É
muito vinculado ao estabelecimento de metas.
O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status
dentro da organização, bem como a distribuição de recursos financeiros e
não-financeiros dentro da organização. Esse aspecto se reflete nas
decisões relacionadas às carreiras das pessoas, planos de orçamento de
departamentos e estruturas de poder.
Observe-se que departamentos com menor status dentro da
organização podem ser “contemplados” com menores verbas do que
outros departamentos considerados mais “poderosos”.
31 31
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
O aspecto cultural é o que conduz, afinal, a cultura da empresa.
Para Carvalho (2008), é associado aos problemas de valores e crenças, ou
seja, valores e crenças que os funcionários necessariamente devem
compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada
institucionalizada.
Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos
estão fadadas ao fracasso.
Boa parte das estratégias organizacionais desenhadas atualmente
visam, tão somente, a satisfação imediata dos stakeholders
organizacionais. Com isso, a organização se torna “viciada” em repetir os
mesmos métodos e técnicas, adotando, cada vez mais, uma visão mais
reacionista do que antecipadora de novas tendências.
Por este motivo, a figura do líder tem importância central para as
estratégias desenvolvidas pelas organizações, por meio de sua visão, o
líder consegue desenhar uma visão de futuro para a organização. Assim,
a organização abandona a postura de só responder às demandas do
ambiente, passando a efetivamente agir para prevenir e transformar o seu
ambiente.
2.3.2 As Visões dos Líderes estão sempre Adequadas?
Nem todas as visões dos líderes são adequadas, na concepção de
Bateman e Snell (1998). Para os autores, em muitas situações, as visões
podem não ser as mais adequadas para a organização (tampouco produzir
resultados benéficos) por dois motivos principais:
32 32
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
• A visão do líder pode refletir apenas as necessidades pessoais do
líder (por poder, autoafirmação ou conceitos errôneos sobre
mudanças de mercado e comportamento de consumidores).
• A visão do líder pode não ser ética (ter objetivos que foquem, por
exemplo, exclusivamente a destruição de um concorrente
importante).
• A visão desenvolvida pode ser inócua, pela falta de aceitação do
mercado ou daqueles que deveriam, em tese, implementá-la.
Um exemplo claro da inadequação de visões de líderes pode ser
compreendida no Exemplo 2.
Exemplo 2: Como não liderar
O trabalho de um CEO pode subir-lhe à cabeça. É conhecido dos pesquisadores
a chamada “enfermidade do CEO” – que é a crença de alguns presidentes de que são
onipotentes, sendo o resultado disso uma liderança ruim. A maioria dos CEOs não
possui essa visão. Aqueles que a possuem exibem os seguintes sintomas:
• Acreditam que não fazem nada errado e se recusam a admitir erros
• Rodeiam-se de pessoas que dizem sim a tudo o que dizem
• Acreditam ser gênios, de quem depende o sucesso da empresa
• Responsabilizam os outros pelos próprios erros
• Querem tomar todas as decisões, mesmo que outros tenham conhecimento de
fatos mais relevantes.
• Importam-se muito com o respeito que impõe (ou acredita que deveria) impor
na organização
• Apreciam a atenção da mídia não pela empresa – mas por ganhos pessoais.
A enfermidade do CEO não aumenta seu poder – ao invés disso, ela o conduz
ao seu fim. Atinge a empresa, trazendo danos à motivação de seus funcionários e
criando disputas internas.
Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 31)
33 33
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
2.4 Papéis do Administrador
Como visto no capítulo 1, os líderes têm quatro funções específicas
(planejamento, organização, liderança e controle).
Como pôde ser constatada, a habilidade de liderar foi “elevada” a
uma das principais funções do administrador. Para que o gerente possa
desempenhar com sucesso essas funções, Mintzberg (1973 apud
ROBBINS 2005) concluiu que os executivos desempenham dez
diferentes papéis na organização. Estes dez papéis foram agrupados em
relação às suas características básicas relacionadas aos relacionamentos
interpessoais, à transferência de informações ou à tomada de decisões:
Papel Descrição
INTERPESSOAL
Figura de proa Papéis de natureza cerimonial e simbólica.
Líder Contratações, treinamento, motivação, disciplina, etc.
Ligação Contato com os fornecedores de informação para o
executivo.
INFORMAÇÃO
Monitor Obtenção de dados externos (concorrência, mercado,
perfil do consumidor).
Disseminador Transmissor de informações coletadas.
Porta-voz Representante da organização em evento externo.
DECISÕES
Empreendedor Início e supervisão de novos projetos para a melhora
do desempenho organizacional.
Gerenciador de turbulências Atitudes corretivas diante de problemas imprevistos.
Alocador de recursos Responsáveis pela obtenção dos recursos físicos,
humanos e financeiros.
Negociaddor Discutem e barganham com as demais unidades da
organização objetivando obter vantagens para a
própria unidade. QUADRO 3: PAPÉIS DOS EXECUTIVOS
FONTE: ROBBINS (2005, P. 4)
34 34
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
As características descritas no Quadro 3 condizem com o que
muitos de nós acreditamos ser papéis do líder. O fato é: independente do
cargo ocupado pelo indivíduo na organização, a atitude de liderança
certamente ensejará o desenvolvimento de vários dos papéis
relacionados.
Por que são demandadas tantas habilidades e papéis aos líderes?
Basicamente, porque os líderes serão os principais agentes que
levarão a organização a sobreviver (ou não) às turbulências vivenciadas
pelas organizações.
2.5 Cenários Turbulentos
As organizações nos dias de hoje precisam se manter atualizadas e
eficientes em um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. Para se
manter no mercado, as organizações, por uma série de fatores, são
forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente
socioeconômico que as cerca, na busca de melhor compreender seu
mercado e acompanhas as ações de concorrentes já estabelecidos (e
novos potenciais concorrentes).
Robbins (2005 p. 423) identificou seis principais forças que
estimulam mudanças por parte das organizações:
35 35
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
Força Exemplos
Natureza da força de trabalho Maior diversidade cultural dos
funcionários.
Envelhecimento da população.
Recém contratados inexperientes.
Tecnologia Democratização do acesso aos
computadores.
Compartilhamento intenso de arquivos.
Intenso fluxo de informações.
Choques econômicos Ascensão e queda de empresas.
Mercado instável.
Globalização de crises.
Competição Concorrência globalizada.
Fusões e aquisições em ritmo acelerado.
Expansão das grandes redes varejistas.
Tendências sociais Grande número de aposentados.
Maior participação dos consumidores na
determinação de produtos e serviços.
Fortalecimento de movimentos sociais.
Política internacional Guerras locais.
Abertura de novos mercados (China e
Índia).
Maior atenção ao oriente. QUADRO 4: FORÇAS PARA A MUDANÇA
FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 423)
Como se pode constatar, as forças que conduzem as organizações
às mudanças são várias, e, de alguma maneira, as organizações devem
estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças.
Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das
organizações. Por serem tão intensas, tais mudanças devem ser muito
bem elaboradas, para impedir o fracasso da organização em outros
setores. As organizações bem-sucedidas, neste processo, serão as que
36 36
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
melhor se adaptarem às mudanças, tanto estrategicamente quanto
culturalmente.
Neste ínterim, a força de um líder que tenha uma visão estratégica
destas questões origina uma vantagem competitiva indiscutível à
organização.
2.6 Crise de Liderança
Bateman e Snell (1998) relatam o fato de que muitos estudiosos
acreditam que as empresas norte-americanas perderam vantagens
competitivas por causa da falta de liderança forte na empresa. Entre os
principais motivos pelo fenômeno, os autores indicam a já citada busca
de cumprimento de metas em longo prazo.
Barrett (2000) admite que, as empresas hoje, vivenciam uma
autêntica “crise de liderança”. Para o autor, essa crise engloba os mesmos
fatores apontados anteriormente por Bateman e Snell (1998), com uma
diferença, o autor acredita que se trata muito mais de uma “crise de
consciência de líderes”, referindo-se aos níveis mais elevados e éticos de
consciência.
Atualmente, as organizações se pautam pela avaliação e busca de
resultados tangíveis e de curto prazo. Existe uma valorização maior de
prazos imediatistas e de solução de problemas urgentes (mas não
necessariamente “importantes”).
Essas ações, no longo prazo, conduzem a organização a agir de
maneira rotineira, sempre se apegando a paradigmas e soluções prontas,
37 37
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
antigas e (re) utilizadas, sem a menor reflexão quanto à sua validade e
consequências.
Essas soluções podem não ser mais válidas dentro de um curto
espaço de tempo, uma vez que, o contexto atual traz questões
completamente novas para o mundo corporativo.
Cabe, então, à organização desenvolver métodos para que se eleve
o nível de consciência corporativa (BARRETT, 2000). Agindo assim, a
organização poderá assumir posturas verdadeiramente transformadoras,
bem longe, portanto, da rotina de compromissos “urgentes”, mas sem
relevância.
2.7 A liderança pode ser Aprendida?
Vimos até agora que as organizações, para se manterem ativas no
mercado, buscam, e, precisam de líderes com visões de negócio que
possam motivar funcionários e estruturas a buscar esse objetivo futuro.
Mas, até agora, tratamos a liderança como se fosse uma
característica de “poucos escolhidos”. Será a liderança um dom, ou seja,
sortudo o executivo que for “abençoado” com essa habilidade?
A resposta é um retumbante NÃO. A liderança, como propõe
alguns estudiosos (ROBBINS, 2005; MARRAS, 2009; GIL, 2008) é uma
habilidade a ser treinada e desenvolvida. Partimos, aqui, do pressuposto
de que podemos treinar algumas habilidades comumente vinculadas ao
comportamento de líderes (relacionamentos interpessoais, comunicação)
para o melhor desempenho da liderança.
38 38
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
Assim, como propõem Bateman e Snell (1998), a liderança pode
ser ensinada e aprendida. Assim, a liderança parece ser uma série de
habilidades possuídas por uma maioria, mas, efetivamente utilizadas por
uma minoria. É algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa e pode
ser ensinado a todos.
Mas quais as principais características de um comportamento de líderes?
Buscando a resposta a essa questão foi desenvolvida as chamada
Teorias dos Traços (que será amplamente discutida no Capítulo 3). Em
suma, tal teoria nunca foi cientificamente comprovada, mas, ela buscava
identificar quais traços de personalidade os líderes de sucesso tinham.
O que se sabe, hoje, é que existem algumas características que distinguem
líderes eficazes de outras pessoas (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991)
• Empenho: refere-se a um conjunto de características que refletem
um grande grau de esforço.
• Motivação de liderança: grandes líderes querem realmente liderar.
Sentem grande necessidade disso.
• Integridade: é a característica que significa a adequação entre
ações e palavras.
• Autoconfiança: permite que o líder supere obstáculos e incertezas
• Conhecimento do negócio: alto nível de conhecimento sobre seus
setores. Isso implica em capacidade de processamento de grandes
quantidades de informações relativas ao negócio.
Explicaremos mais aprofundadamente o significado de tais
características ao término do Capítulo 3.
39 39
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
2.8 Diferenças entre Sexos na Liderança
Existem diferenças entre a liderança de homens e a liderança de
mulheres?
Na verdade, os resultados apresentados por ambos têm eficácia
idêntica. Porém, o que se sabe é que dependendo do ambiente o gênero
apresenta diferenças salutares. Assim, homens são mais eficazes em
contextos militares e mulheres em contextos educacionais,
governamentais e de assistência social (RESZECKI, 2001).
Robbins (2005) observa que mulheres são comumente associadas a
um comportamento mais “aberto” à expressão de sentimentos que os
homens. Elas também reagem mais emocionalmente e tem mais empatia
com as demais pessoas que os homens. Comparando o comportamento
feminino com o masculino, percebe-se que mulheres possuem maior
expressão emocional, experimentam de forma mais intensa suas emoções
e demonstram mais frequentemente emoções positivas e negativas.
Mas porque isso acontece?
Existem três possíveis respostas para o fato (ROBBINS, 2005).
Uma delas é a diferente maneira pela qual homens e mulheres são
educados. Meninos tendem a ser educados para serem fortes e
competitivos, ao passo que meninas são educadas para serem gentis e
amáveis.
Nesse caso, a empatia pode ser compreendida como a capacidade
de entender os sentimentos de outras pessoas.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
Outra explicação é que elas podem ter uma capacidade inata maior
do que os homens para perceber as emoções alheias. E uma terceira
explicação é que mulheres têm maior necessidade de aprovação social
que os homens e por isso possuem maior propensão a expressar emoções
positivas.
2.9 Conclusões e Reflexões
Neste capítulo, iniciamos os estudos relacionados à liderança e de
quais maneiras ela pôde se manifestar. Analisamos a importância da
visão de um líder em meio a cenários turbulentos, bem como retomamos
a função do líder como sendo um dos grandes papéis do administrador.
Realizamos, também, considerações sobre as diferenças entre a
liderança masculina e a liderança feminina, buscando identificar causas
para as diferenças comumente apontadas.
2.10 Leituras Recomendadas
Livro: O líder autêntico, de Bill George. Editora Campus, 2009.
O autor traça o argumento persuasivo de que, a jornada até a
liderança autêntica e sustentável, que passa pela descoberta do seu
próprio norte, é a chave para a liderança em todos os campos, seja ele
negócios, governo ou iniciativa privada. Ao longo de entrevistas com
homens e mulheres marcados por trajetórias de liderança, o autor fornece
um guia para a liderança do século 21. O futuro, segundo ele, pertence
aos líderes que querem vencer sem perder de vista os valores.
41 41
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
2.11 Referências Bibliográficas
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
BARRETT, R.. Libertando a alma da empresa: como
transformar a organização numa entidade viva. São Paulo: Cultrix, 2000.
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo
vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CARVALHO, S.G.. Cultura organizacional como fonte de
vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M;
ZACCARELLI, L.M.. (orgs.). Gestão do Fator Humano: uma visão
baseada em stakeholders. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas
organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administração de Recursos
Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GIL, A.C.. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis tradicionais.
São Paulo: Atlas, 2007.
KIRKPATRICK, S..; LOCKE, E.. Leadership: do traits matter?
The Executive, n. 5, p. 48 – 60, May 1991.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do
operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2009.
42 42
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 2
MINICUCCI, A.. Relações Humanas: psicologia das relações
interpessoais. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safári de
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução
Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, D.P.R.. Excelência na administração estratégica: a
competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo:
Atlas, 1995.
RESZECKI, M.C.. Diversidade cultural: analisando a ocupação de
mulheres em cargos de média e alta administração. Cadernos de
Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n. 2, abr.- jul.2001
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
2.12 Na Próxima Unidade
Veremos quais as teorias já desenvolvidas sobre o tema
“liderança”. Analisaremos, também, quais as implicações práticas de tais
teorias.
AS TEORIAS DA LIDERANÇA
Muitas teorias já foram desenvolvidas
com o objetivo de se explicar o que é a
liderança e em quais condições ela surge.
Vamos analisar neste capítulo o que foram tais
teorias e quais conclusões tais teorias chegaram.
Objetivos de aprendizagem Pelo estudo do presente Capítulo você estará apto a:
• Resumir as teorias dos traços.
• Identificar as limitações das teorias comportamentais.
• Descrever o modelo de contingência de Fiedler.
• Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard.
• Identificar variáveis situacionais no modelo de liderança.
Você se lembra? Em algumas circunstâncias da vida profissional, você será
abordado por convites de cursos que prometem desenvolver todo o seu
potencial de liderança. Assim, estes cursos prometem desenvolver
seus traços de liderança.
Porém, será que tais cursos são válidos?
Mais ainda, como os criadores do curso
conseguiram identificar quais traços de personalidade
são vinculados ao comportamento de liderança?
44 44
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
3.1 A Liderança e as suas Teorias
Como vimos no capítulo 2, à liderança pode ser compreendida
como a capacidade de alguém influenciar outras pessoas para atingir
metas.
Essa definição aparentemente simples não esconde, entretanto, uma
grande e complexa questão afinal, o que fazem as pessoas seguir um
líder? Quais características esse líder tem para que as pessoas o sigam?
Estes temas são aprofundados neste presente capítulo, que foi
dividido em três partes distintas:
• Teorias dos traços
• Teorias comportamentais
• Teorias contingenciais
3.2 Teorias dos Traços
As teorias dos traços parte do pressuposto de que, existem algumas
características pessoais que separam os líderes dos não-líderes.
Seguidores desta corrente podem ser vistos a todo o momento
(especialmente na mídia) enaltecendo líderes bem-sucedidos portadores
de “características de liderança”.
Esta visão está vinculada às chamadas “teoria dos traços”. Essas
teorias buscavam identificar quais características de personalidade,
físicas ou intelectuais líderes bem-sucedidos tinham em comum.
45 45
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
Os estudos identificadores de traços começaram as ser
desenvolvidos na década de 1930. Até a década de 70, foram
identificados nada menos que 80 traços de liderança em diferentes
estudos, mas apenas cinco características eram comuns a todos os
estudos.
Na década de 90 houve uma grande exploração do assunto. A
temática “liderança” tornou-se tema favorito de estudos e correntes de
pesquisa entre os estudiosos da administração. Ainda assim, depois de
muitos estudos e análises, concluiu-se que o máximo que se podia
concluir sobre líderes e não-líderes é que eles pareciam ter sete traços
comuns (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991).
• Ambição e energia
• Desejo de liderar
• Honestidade e integridade
• Autoconfiança
• Inteligência
• Elevado automonitoramento
• Conhecimentos relevantes sobre o trabalho
Robbins (2005) observa que recentemente foram realizadas duas
constatações. A primeira, é que os traços podem indicar a liderança. E a
segunda, é que os traços podem identificar a emergência dos traços, mas
não a sua eficiência ou sua eficácia.
Segundo Robbins (2005, p. 83) trata-se de um traço de personalidade que mede a capacidade de um indivíduo se ajustar às situações do ambiente. Em outras palavras: é a pessoa que consegue identificar as ações e emoções das pessoas a seu redor, e ajustar seu próprio comportamento em função disso.
46 46
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
Alguns autores consideram que a base de todos estes traços reside
na extroversão (ROBBINS, 2000). Porém, estudos mais aprofundados
sobre o tema evidenciam que a extroversão está mais associada ao
surgimento da liderança do que propriamente à sua eficácia.
Porque mesmo se tendo identificado alguns traços de
personalidade de líderes a teoria dos traços não foi validada?
Porque para que a teoria fosse validada, seria necessário encontrar essas
características comuns em todos os líderes – o que não foi possível, até o
momento.
3.3 Teorias Comportamentais
Como visto no item 3.1, as teorias que buscavam identificar traços
que distinguissem liderem de não-líderes não conseguiram atingir
resultados válidos. Assim, os pesquisadores mudaram o foco de suas
pesquisas, decidiram analisar o comportamento de líderes bem-sucedidos
para, então, identificar nestes comportamentos um padrão.
Neste tópico, analisaremos três principais correntes associadas às
chamadas teorias comportamentais:
Se as teorias dos traços fossem comprovadas, caberia às empresas
apenas selecionar o funcionário que tivesse os “traços certos”, e assim,
ter um líder em seus quadros. Se as teorias comportamentais estivessem
certas, seríamos capazes de treinar pessoas para assumir cargos de
liderança, e assim, ter um “estoque” inesgotável de líderes eficazes.
MAS NADA FOI COMPROVADO ATÉ AGORA!
DAFT (2005)
47 47
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
• Estudos da Universidade estadual de Ohio.
• Estudos da Universidade de Michigan.
• Grid Gerencial.
3.3.1 Estudos da Universidade Estadual de Ohio
No final dos anos 40, pesquisadores da Universidade Estadual de
Ohio buscaram identificar dimensões independentes do comportamento
do líder. Partindo de mil definições iniciais (literalmente!), os
pesquisadores acabaram definindo duas principais dimensões que
determinam o comportamento de liderança exibido pelos líderes
(NEWSTROM, 2008). Eles chamaram estas duas dimensões de
estruturas de iniciação e consideração (BLOCK, 2004).
Estruturas de iniciação: refere-se à extensão em que um líder
consegue definir e estruturar seus comportamentos e os de seus
funcionários na busca do atingimento dos objetivos organizacionais. São
líderes que apresentam estruturas de tarefas bastante definidas a seus
liderados.
Estruturas de consideração: é a extensão em que o líder é capaz
de manter seus relacionamentos com seus liderados baseados na
confiança mútua e respeito por suas ideias. É um estilo de liderança
marcado pela preocupação do líder pelo bem-estar de seus funcionários.
Dubrin (2003) observa que as pesquisas relacionadas às estruturas
de iniciação concluem que líderes com alta estrutura de iniciação e
consideração (os estilos alto-alto) possuem liderados mais satisfeitos e
alto desempenho.
48 48
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
3.3.2 Estudos da Universidade Federal de Michigan
Os estudos da Universidade federal de Michigan tinham o mesmo
objetivo dos estudos da Universidade federal de Ohio (identificar
dimensões independentes do comportamento do líder). Entretanto, foram
estudos realizados separadamente.
Assim como, os resultados obtidos em Ohio, os pesquisadores da
universidade Federal de Michigan, também identificaram duas dimensões
de liderança: a orientação para o funcionário e a orientação para a
produção.
Orientação para a produção: líderes que enfatizavam aspectos
técnicos do desenvolvimento das funções dos funcionários. O foco nesse
tipo de liderança é o cumprimento de prazos e metas. Os liderados são
subordinados aos cumprimentos dessas metas (WAGNER III,
HOLLENBACK; 2003).
Orientação para o funcionário: a ênfase neste estilo de liderança
está nas relações interpessoais existentes entre o líder e os liderados.
Nesta orientação o líder se mostra bastante atento às necessidades dos
funcionários (WAGNER III, HOLLENBACK; 2003).
Uma diferença principal encontrada entre as pesquisas de Michigan
e Ohio foram duas conclusões: enquanto os estudos de Ohio focavam
especificamente a consideração da eficácia de líderes do tipo alto-alto, os
estudos de Michigan evidenciaram que o líder que provocava maior
produtividade e satisfação com o trabalho, tinha orientação para o
49 49
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
funcionário, enquanto que o tipo orientação para produção gerava
satisfação e produtividade negativas (DUBRIN, 2003).
3.3.3 Grid Gerencial
O Grid gerencial foi desenvolvido pelos pesquisadores Robert
Blake e Jane Mouton. Essa técnica buscava identificar graficamente onde
o comportamento do líder era situado. Assim, eram representados líderes
“preocupados com as pessoas” e “preocupados com a produção”
(ROBBINS, 2005). O Grid tem nove posições, como pode ser visto na
Figura X:
FIGURA 1: GRID GERENCIAL
FONTE: ADAPTADO DE WWW.EPS.UFSC.BR
Como mostra a Figura 1, as pontuações conjuntas podem cair em
qualquer uma das 81 posições da grade (de 0.1 a 9.9). Com base nestes
estudos os autores concluíram que os executivos 9.9 têm melhor
desempenho.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
O uso do Grid Gerencial é alvo de muitas críticas, especialmente
por não existirem evidências concretas de que o estilo 9.9 é adequado
para todas as situações (BATEMAN; SNELL, 1998). Além disso, a
pessoa ajusta seu estilo de liderança de acordo com a situação, como
mostra o Exemplo 3.
Exemplo 3: A democracia versus ditadura
A chefe de enfermagem de um hospital descreveu a seu entrevistador seu estilo
de liderança:
Meu estilo de liderança é uma mistura de todos os estilos. Em alguns pontos,
sou uma ditadora; digo aos meus subordinados o que fazer. Sou um modelo de função,
lidero pelo exemplo. Nesse ambiente, geralmente deixo que as pessoas participem.
Gosto muito da idéia de participação, mas muna situação crítica em que o
paciente está morrendo, automaticamente me torno muito autocrática. “você faz isso,
você faz aquilo, você saia da sala, melhor vocês ficarem todos quietos, chame o Dr.
Mansfield”. Meu pessoal me diz que esse é o único tipo de situação em que me vêem
agir assim. Numa emergência deste tipo, não se tem tempo para votar, falar muito, ou
para uns gritarem com os outros. É hora de alguém colocar ordem no recinto.
Lembro-me que uma vez alguém disse: “Espere um minuto, quero fazer esse
procedimento”. Ele queria fazer respiração boca a boca. Eu sabia que a pessoa atrás
dele tinha mais prática nisso e então disse: “Não, ele vai fazer”. Esse camarada me
disse mais tarde que o magoei quando gritei daquele jeito na frente de todos os outros
funcionários e médicos. Era como se ele não fosse bom o suficiente. Então eu lhe
expliquei isto: é assim que as coisas são. Uma vida estava em jogo. Eu não podia cobri-
lo de elogios. Não podia fazê-lo se sentir bem porque você não possuía as habilidades
necessárias para fazer o melhor por aquele paciente que deixara de respirar.
Se alguém lhe disser que é o tipo de líder democrático, eu não o aceito. Numa
emergência, se você for um líder democrático, eu não ia querer você gerenciando a
equipe. Existem momentos em que não podemos parar, votar ou ter participação no
que deve ser feito. Quem faz isso o tempo todo não é um líder.
Fonte: BATEMAN e SNELL (1998, P. 344)
51 51
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
3.4 Teorias das Contingências
As teorias contingenciais pressupõem que não existe um traço ou
um comportamento de liderança que sirva para absolutamente todas as
situações, um posicionamento contrário às teorias dos traços e às teorias
comportamentais.
Assim, os teóricos dessa corrente, pressupõem que dependendo de
alguns fatores (como o ambiente, a urgência da situação, o grau de
maturidade dos liderados) o estilo do líder deve se ajustar a essa situação,
ao invés de, se prender a um único tipo de estilo. Em suma, o líder deve
analisar primeiro a situação para então decidir o que fazer (BATEMAN;
SNELL, 1998; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003).
Essa visão pode ser apreendida no Exemplo 4:
EXEMPLO 4 : A ascensão e a queda de Linda Wachner Linda tem a reputação de ser uma chefe extremamente rígida. Mas, durante muitos anos, seu estilo funcionou. Em 1987 ela se tornou a presidente da Warnaco (uma empresa americana de confecções). Neste mesmo ano, as receitas da Warnaco eram de 425 milhões de dólares anuais. Em 14 anos, ela aumentou o faturamento da empresa para 2.2 bilhões de dólares. Apesar de seu estilo ríspido, a maneira de Linda administrar funcionou até 1998. Neste ano, a empresa começou a ter resultados negativos, causados pela queda da participação de mercado da empresa e a redução da demanda de produtos da Warnaco. A abordagem agressiva de Linda, que já tinha afastado vários executivos competentes, agora também distanciava credores, licenciadores e funcionários. Em 2001, a Warnaco pediu concordata e o conselho de administração decidiu demitir Linda. O recado embutido nessa demissão foi simples: o que funcionava como técnica de liderança em 1990 não funciona mais nos anos 2000.
Fonte: Adaptado de ROBBINS (2005, p. 263)
52 52
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
O Exemplo 4 mostra um fato já conhecido pelos pesquisadores do
tema “liderança”, é quase impossível se afirmar que um estilo de
liderança seja favorável em todas as circunstâncias.
Neste tópico estudaremos cinco teorias situacionais:
• Modelo de Fiedler
• Teoria situacional de Hersey e Blanchard
• Teoria de troca entre líder e liderados
• Teoria da meta e do caminho
3.4.1 Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler foi desenvolvido por Fred Fiedler. O modelo
proposto por ele pressupunha, basicamente, que a eficácia do
desempenho do grupo depende da adequação do estilo do líder e o grau
de controle que ele tem sobre a situação.
O Modelo de Fiedler é dividido em quatro partes que são
explicadas a seguir (ROBBINS, 2000):
3.4.1.1 Identificação do estilo de liderança
Em primeiro momento, o modelo pressupõe que se deve identificar
qual é o estilo de liderança da pessoa. Para que essa identificação seja
realizada, aplica-se o questionário do colega menos preferido.
53 53
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
O que é o questionário do colega menos preferido?
Identifica-se por meio do questionário se a pessoa é voltada ao
relacionamento ou à produção. Assim, pede-se aos respondentes que
avaliem os colegas com quem menos gostaram de trabalhar e os
identifiquem com adjetivos. As pessoas que utilizam adjetivos
relativamente positivos são consideradas orientadas para o
relacionamento. As pessoas que usam adjetivos relativamente negativos
são consideradas orientadas para a produção.
BLOCK (2004)
3.4.1.2 Definindo a Situação
Depois da identificação do estilo básico da pessoa, é necessário
adequar pessoas a situações. Para que ocorra essa adequação, Fiedler
identificou três fatores situacionais que determinaram a eficácia da
liderança (BLOCK, 2004):
• Relação entre líder e liderados: é a relação de confiança e
credibilidade que os liderados têm em relação ao líder.
• Grau de estruturação da tarefa: o grau de estruturação de tarefas.
• Poder da posição: o poder que um líder tem de impactar variáveis
importantes na vida do funcionário (demissões, aumentos
salariais e promoções, contratações).
Block (2004) e Dubrin (2003) observam que quanto melhor for a
relação líder-liderado, maior o grau de estruturação de tarefas e mais
forte o poder de posição ocupado pelo líder e maior é o controle do líder
sobre seus funcionários.
54 54
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
3.4.1.3 Adequação de Líderes às Situações
Com os resultados do teste do colega menos preferido e da
identificação de variáveis situacionais, o modelo propõe que seja
realizada uma adequação entre eles. Assim, Fiedler concluiu que líderes
orientados para a tarefa tendem a ter melhor desempenho em situações
extremamente favoráveis ou desfavoráveis. Já os líderes orientados para
o relacionamento, têm melhor desempenho em situações moderadamente
favoráveis.
3.4.1.4 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)
A TRC é uma evolução dos pressupostos do modelo de Fiedler. Ela
pressupõe que além das variáveis estudadas no modelo (relacionamento
entre líder e liderados, grau de estruturação de tarefa e poder de posição)
existe também um importante componente que impacta no estilo de
liderança do líder, o stress da situação.
Assim, Fiedler pressupõe que a inteligência e a experiência influem
significativamente no gerenciamento deste stress. Assim, ele concluiu
que em situações de alta tensão indivíduos experientes tem maior
desempenho que indivíduos inteligentes. E que, em situações de baixa
tensão, os indivíduos inteligentes têm maior sucesso que indivíduos
experientes (ROBBINS, 2005).
55 55
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
3.5 A Teoria Situacional de Hersey – Blanchard
O modelo de Hersey-Blanchard pressupõe que o estilo do líder
deve se adaptar à situação. Porém, o foco da teoria é centrado nos
liderados (ROBBINS, 2005).
A teoria pressupõe que a eficiência e a eficácia da liderança são
derivadas da escolha de um estilo adequado à capacidade e motivação de
seus liderados. O Quadro X exemplifica qual o estilo de liderança
preferível para cada comportamento específico dos liderado.
Característica do liderado Tipo de liderança
Incapaz ou desmotivado Orientação clara e específica
Incapaz mas motivado Orientações minuciosas e uso de carisma
Capazes mas desmotivados Estilo orientador e participativo
Capazes e motivados Incentivo para o autodesenvolvimento QUADRO 5: CARACTERÍSTICA DO LIDERADO E OS RESPECTIVOS TIPOS DE LIDERANÇA
FONTE: ROBBINS (2005, P. 267)
O estado de “prontidão”, neste caso, é o melhor estado possível dos
liderados. O estado de prontidão para Robbins (2005) refere-se às
habilidades e à disposição demonstradas pelas pessoas na execução de
suas tarefas. Assim, de acordo com os graus desse estado de prontidão o
líder deve ajustar seu comportamento com o liderado, assim como
proposto pelo Quadro 5.
56 56
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
3.6 Teoria da Troca entre Líder e Liderados
A teoria da troca entre líder e liderados trata de uma constatação
realizada pelos indivíduos em suas vidas cotidianas; a constatação de
que o líder tem diferentes comportamentos em relação aos seus liderados.
Assim, muito provavelmente esse líder terá maiores interações com
alguns membros do grupo específicos. Esse grupo mais próximo do líder
(chamado de Inner Group por BLOCK, 2004) geralmente tem
características pessoais similares aos do líder ou que são por ele
valorizadas. Quem escolhe quem faz parte deste grupo é o líder, porém,
com base nos comportamentos exibidos pelos funcionários (WAGNER
III; HOLLENBACK, 2003).
Qual o impacto desta preferência na vida dos demais funcionários?
Normalmente, os funcionários que são mais próximos a ele têm
maiores vantagens em relação aos demais (como avaliações de
desempenho melhores) e menor propensão a deixar a empresa.
A má notícia é que esta é uma relação relativamente estável, ou
seja, é muito provável que membros do inner group sejam sempre parte
do grupo (ROBBINS, 2000).
3.7 Teoria da Meta e do Caminho
A teoria da meta e do caminho pressupõe que é uma das principais
funções do líder dar suporte aos seus liderados para que, com isso, eles
atinjam suas metas pessoais. Para que isso aconteça, o líder deve oferecer
57 57
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
recursos para que os funcionários consigam efetivamente cumprir suas
metas (ROBBINS, 2005; DUBRIN, 2003).
O modelo se divide em duas partes distintas:
• Os comportamentos do líder em relação a seus liderados
• Variáveis contingenciais (ambientais e comportamentais do
liderado)
3.7.1 Os Comportamentos do Líder em Relação a seus
Liderados
Existem quatro comportamentos de liderança característicos do modelo:
Líder diretivo Faz com que os liderados saibam exatamente o que
é deles esperado, organiza as funções e dão
instruções precisas sobre como as tarefas devem ser
desempenhadas.
Líder apoiador É amigável e demonstra sensibilidade ás
necessidades de seus subordinados.
Líder participativo Consulta os liderados e utiliza as sugestões dos
funcionários para elaborar decisões.
Líder orientado para a conquista Estabelece metas desafiadoras e espera que os
liderados tenham o melhor desempenho possível. QUADRO 6: CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES
FONTE: ROBBINS (2005, P. 268)
3.7.2 Variáveis Contingenciais e Previsões
Existem duas variáveis contingenciais no modelo:
58 58
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
• Variáveis ambientais: estão fora do controle do líder e de seus
funcionários (como superiores grupos informais)
• Variáveis comportamentais: são ligadas às características pessoais
do liderado (como expectativas em relação ao trabalho,
experiências no trabalho, competências).
Os fatores ambientais é que irão, em última análise, determinar o
comportamento do líder.
Robbins (2005) tece algumas considerações sobre o modelo:
a) A liderança diretiva traz maior satisfação ao funcionário quando
as tarefas são ambíguas do que quando são estruturadas e
planejadas.
b) A liderança apoiadora apresenta melhores resultados quando os
funcionários realizam tarefas estruturadas.
c) A liderança diretiva pode ser considerada sem sentido por
funcionários com grandes experiências.
d) A liderança orientada para a conquista melhora as expectativas de
sucesso dos funcionários quando a tarefa é ambígua.
3.8 Conclusões e Reflexões
A tentativa de se identificar traços universais que distinguissem
líderes de não-líderes falhou. Assim, os estudos atuais do tema
“liderança” vêm abordando os aspectos situacionais da liderança.
59 59
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
3.8.1 Leituras Recomendadas
Livro: Descubra seus pontos fortes, de Marcus Buckingham.
Editora Sextante, 2008.
Marcus Buckingham e Donald O. Clifton descobriram que a
maioria das empresas dão pouca ou nenhuma atenção aos pontos fortes
de seus funcionários. Preferem investir tempo e dinheiro na tarefa de
corrigir suas fraquezas, achando que desse modo, as pessoas atingirão a
excelência. Por outro lado, a pesquisa revelou que os profissionais bem-
sucedidos compartilham um segredo simples, mas poderoso, usam suas
energias para aprimorar aquilo que fazem melhor, deixando seus pontos
fracos em segundo plano. E, assim, tornam-se cada vez mais
competentes, produtivos e felizes. Para ajudar vocês a descobrirem quais
são e como aprimorar seus talentos e de seus colaboradores, este livro
traz um programa em torno do teste “descubra a fonte de seus pontos
fortes”.
3.9 Referências Bibliográficas
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo
vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
BLOCK, P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Makron Books, 2004.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 3
DUBRIN, A.J.. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2003
KIRKPATRICK, S..; LOCKE, E.. Leadership: do traits matter?
The Executive, n. 5, p. 48 – 60, May 1991.
NEWSTROM, J.W.. Comportamento organizacional: o comportamento
humano no trabalho. 12 ed.. São Paulo: McGraw Hill, 2008.
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
ROBBINS, S.P.. Administração: Mudanças e perspectivas. São
Paulo: Saraiva, 2000.
WAGNER III, J.A.; HOLLENCABK, J.R.. Comportamento
Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
3.10 Na Próxima Unidade
No próximo capitulo entenderemos como a liderança é construída.
Entenderemos um pouco mais como se processam as relações de poder
em relação aos líderes e como se relaciona o tema “confiança” na
liderança. Entenderemos também qual é o perfil do liderado.
O QUE CONSTRÓI
A LIDERANÇA
O que, afinal, constrói a liderança?
Esta é uma das grandes questões atuais da
Administração, descobrir como se formam líderes.
Infelizmente, esta é uma pergunta ainda insolúvel.
Como vimos nos Capítulo 3, diversas teorias já foram
elaboradas, buscando explicar as causas do surgimento da
liderança.
Vamos analisar no presente capítulo fundamentos de como a
liderança é construída.
Objetivos de aprendizagem
Pelo estudo do presente Capítulo você estará apto a:
• Identificar as dimensões da confiança.
• Compreender as diferenças entre a liderança e o poder.
• Compreender como funciona o chamado enquadramento.
Você se lembra?
Todos nós conhecemos exemplos de líderes que
“perdem a mão” e acabam incorrendo em desvios
éticos. Pensando-se no processo inverso, porque
estes líderes chegaram a ter influência? E o que os
motivou a agir de maneira antiética?
62 62
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
4.1 A Liderança e a Confiança
Como vimos no Capítulo 3, muitos autores acreditam que existem
traços de personalidade que determinam se a pessoa será ou não líder.
Outros estudos, porém, acreditam que a liderança está nos
comportamentos exibidos pelos líderes. Outros estudos, mais recentes,
vinculam a eficácia da liderança a fatores situacionais.
Independente de quais são os fatores que compõem a liderança ou
de como a liderança é mostrada, os estudos parecem concordam com um
ponto comum: não existe a liderança sem a confiança dos liderados no
líder (ROBBINS 2000, 2005; BATEMAN; SNELL, 1998; DRUBIN,
2003).
4.2 Mas o que é a Confiança?
Para Robbins (2005, p. 276), a confiança pode ser definida como a
expectativa positiva de que a pessoa não agirá de maneira oportunista,
seja por palavras, decisões ou ações. Por “expectativa positiva”, podemos
compreender que existe conhecimento e familiaridade entre as partes.
A confiança é construída. Não confiamos de imediato em alguém.
A confiança completa se dá pela repetição de comportamentos
consistentes com o passar do tempo. Expectativa positiva se refere à
expectativa inicial que temos de alguém não vir a nos prejudicar.
“Maneira oportunista” refere-se, basicamente, ao risco e à
vulnerabilidade que temos em qualquer relação.
63 63
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
Para que a confiança seja construída, parte-se de cinco pressupostos
básicos, como pode ser visto na Figura 2:
FIGURA 2: DIMENSÕES DA CONFIANÇA
FONTE: ROBBINS (2005, P. 277)
4.2.1 Integridade
A integridade refere-se à honestidade e à confiabilidade de alguém.
Esta é a dimensão mais crítica de todas as demais, pois pressupõe um
julgamento que fazemos sobre a moral e a ética de outras pessoas. De
maneira geral, é menos fácil se confiar em alguém que não tenha
integridade (DUBRIN, 2003).
4.2.2 Consistência
É a atitude relacionada à segurança, previsibilidade e a capacidade
de julgamento que uma pessoa demonstra em diversas situações. Pessoas
64 64
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
que agem de maneiras não-consistentes diminuem sua confiabilidade.
Para a construção de relações de confiança, um grau mínimo de
segurança quanto às ações são necessárias, para que o comportamento do
indivíduo possa ter o mínimo de previsibilidade (ROBBINS, 2005).
4.2.3 Abertura
Mede a confiança que a outra pessoa tem em você. Você confia em
pessoas que também têm confiança em você. Quando não existe essa
abertura, o estabelecimento de relações de confiança é prejudicado
(ROBBINS, 2000).
4.2.4 Lealdade
Refere-se à propensão do indivíduo tomar a defesa pela outra. A
lealdade pressupõe que você possa depender de alguém, e que este
alguém, não agirá de maneira antietica com o grau de confiança
concedido (ROBBINS, 2000).
4.2.5 Competência
Engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do
indivíduo. Normalmente é dado um voto de confiança a quem aparenta
ter habilidades e capacidades respeitadas.
Uma relação de confiança não existe sem os critérios apresentados
na Figura 2.
65 65
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
Afinal, quem confiaria em um líder que não fosse competente? Ou
que não estivesse disposto a defender a sua equipe e a empresa em que
atua?
A confiança parece ser um atributo essencial à liderança. Quando a
confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer um impacto
negativo. Funcionários dificilmente acatariam ordens e aceitariam a visão
de alguém que eles não tivessem confiança total.
4.3 Tipos de Confiança
Robbins (2005) e Chiavenato (2004) observam existir diferentes
tipos de conquista de confiança, a confiança baseada na intimidação, a
confiança baseada no conhecimento e a confiança baseada na
identificação.
4.3.1 Confiança Baseada na Intimidação
É a confiança baseada no medo de represálias. É uma forma
bastante frágil de confiança. Robbins (2005, p. 278) observa que pessoas
que têm confiança baseada na intimidação “fazem o que dizem por medo
das consequências caso não cumpram suas obrigações”. Qualquer
inconsistência neste paradigma gera quebra de confiança.
66 66
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
4.3.2 Confiança Baseada no Conhecimento:
É a confiança que tem como base o conhecimento que as pessoas
têm umas das outras. Assim, com base na convivência, cria-se uma
previsibilidade de ações. Isso gera a consistência de comportamento, o
que permite algumas previsões sobre o comportamento das pessoas. É
um paradigma onde a confiança reside no conhecimento adquirido pela
experiência.
4.3.3 Confiança Baseada na Identificação
É o nível mais alto de confiança, segundo Chiavenato (2004). Neste
modelo, as partes têm conexão emocional (ROBBINS, 2005). Assim,
este nível de confiança permite que uma pessoa entenda previamente as
intenções da outra. Os controles nesse modelo são mínimos. Não existe
necessidade de maiores controles porque existe lealdade inquestionável
por ambas as partes.
Como a Confiança Impacta a Liderança?
Mais especificamente, Wagner III e Hollenback (2003)
caracterizam consequências para a perda da confiança na liderança. Em
primeiro lugar, a desconfiança irá, aos poucos, erodir toda a relação de
confiança previamente existente entre as partes. Assim, até mesmo que
não é desconfiado se tornará.
Vimos no item 4.2.3 que a confiança precisa de abertura para
existir. Assim, quando uma das partes adota posturas excessivamente
67 67
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
cautelosas, leva as outras pessoas a agirem desta mesma maneira com ela
também. Por outro lado, pessoas abertas estimulam um comportamento
idêntico.
O caso é que aos poucos a desconfiança destrói o grupo. Quando os
funcionários de uma organização desconfiam uns dos outros, tendem a
adotar posturas mais individualistas, o que pode prejudicar seriamente o
andamento das atividades de um setor. Por fim, como aponta Robbins
(2000), a desconfiança acaba por prejudicar seriamente a produtividade
da organização.
4.4 A Experiência e a Liderança
O senso comum nos diz que líderes experientes tendem a ser mais
eficazes. Mas será que as evidências corroboram o fato?
O caso é que segundo alguns estudiosos (NEWSTROM, 2008;
BLOCK, 2004; DUBRIN, 2003) a liderança não pode ser correlacionada
com a experiência. Trocando em miúdos, o fato de um líder ter
experiência prévia não garante o sucesso da organização.
Buscando explicar o fato, Robbins (2000) constatou que,
evidentemente, líderes experientes possuem muitas experiências. Isso,
em tese, poderia qualificá-los para assumir novos cargos de liderança.
Entretanto, as condições onde ocorreu o aprendizado do líder
dificilmente serão reproduzidas em um novo ambiente. Isso faz com que
o gestor, nesta circunstância, não tenha experiência relevante para aquele
contexto. Associado a este fator, temos os chamados “vícios de trabalho”
68 68
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
(PIMENTEL; ALBINO, 2003), que podem levar o gestor a agir fazendo
uso dos mesmos procedimentos e técnicas, independente do local onde
trabalhe. Esses dois fatores explicam o porquê da experiência não
necessariamente estar vinculada à liderança.
4.5 Poder
Um líder consegue efetivamente liderar pessoas porque ele detém
poder sobre elas.
As pessoas têm certa aversão natural ao poder (MARTINELLI,
ALMEIDA, 1997). Algumas pessoas acreditam que o poder corrompe as
pessoas. Outras, que as pessoas mudam quando detém algum tipo de
poder.
Independente das opiniões correntes, o fato é que, o poder é um
componente indispensável da liderança, e, também da ascensão
profissional de líderes e não-líderes. O caso é que, sem poder, um grupo
não consegue realizar seus objetivos.
O poder é um forte componente que explica uma série de
comportamentos dentro das organizações. Explica, também, de que
maneira a liderança se comportará em algumas circunstâncias. Veremos
nos próximos tópicos algumas abordagens sobre o poder nas
organizações, entender como este poder é constituído. A compreensão
das fontes do poder gera conhecimento e a descoberta de novos meios de
se gerenciar este poder.
69 69
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
4.5.1 Definição
O poder pode ser definido como a capacidade de “influenciar o
comportamento de outro indivíduo no sentido de que façam algo que
normalmente não fariam” (ROBBINS 2000, p. 404). Essa definição se
parece muito com a definição de liderança, não é?
O caso é que a liderança não existe sem algum tipo de poder. Os
líderes fazem uso do poder como meio de atingir os objetivos do grupo.
Dizemos que alguém detém poder sobre outra quando esta pessoa
possui algo que a outra parte necessita. Quanto maior for esta
necessidade, maior será o poder de uma parte sobre a outra, ou seja, o
poder é basicamente uma relação de dependência de uma pessoa sobre
outra.
É esse o motivo, por exemplo, pelo qual Porter (1989) listou o
poder dos fornecedores como sendo um importante determinante na
formação de vantagem competitiva. Afinal, quanto menor o poder dos
fornecedores sobre o fabricante (ou seja, maior o número de
fornecedores), menor o poder que cada um deles exerce individualmente
sobre o fabricante.
Ainda assim, o poder não é sinônimo de liderança. O poder não
requer uma relação de compatibilidade de objetivos com funcionários,
ele é apenas exercido. Por outro lado, a liderança requer a
compatibilidade destes objetivos e a concordância do liderado.
70 70
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
4.5.2 Fontes de Poder
Alguns autores (ROBBINS 2000, ROBBINS 2005, WAGNER III;
HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA,
1998) observam existir algumas categorias de fontes de poder. São essas
fontes que determinam, afinal, como o poder é constituído:
Poder formal Poder coercitivo
Poder de recompensa
Poder Legítimo
Poder pessoal Poder de talento
Poder de referência
Poder carismático QUADRO 7: FONTES DE PODER
FONTE: MARTINELLI, ALMEIDA (1997), ROBBINS (2000), ROBBINS (2005), WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004
4.5.2.1 Poder Formal
O poder formal é constituído, basicamente, pela posição que a
pessoa ocupa dentro da organização.
Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder por a
pessoa ter meios de enquadrar pessoas dentro de um comportamento
esperado – por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaças para
obtenção de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa tem
o poder de recompensar comportamentos – oferecendo, por exemplo,
promoções) e o poder legítimo (o poder que a pessoa tem de usar e
controlar todos os recursos da organização).
71 71
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
Um quarto tipo de poder formal é o poder de informação.
Fazendo uso desse tipo de poder, o indivíduo tem o controle das
informações da organização.
Um exemplo de como o poder de informação é utilizado pode ser
visto no Exemplo 5:
Exemplo 5: O poder dos manuais de Lamborghini
A informação correta em mãos habilidosas realmente gera uma importante fonte
de poder. Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador dos exóticos (e caríssimos)
carros esportivos que levam seu nome.
Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em Rhodes com o
exército italiano. Seus superiores estavam impressionados com suas habilidades
mecânicas, com seu talento inacreditável para consertar tanques e outros veículos que
ninguém mais conseguia consertar. Depois de terminada a guerra ele admitiu que seu
talento devia-se, em boa parte, ao fato de ter sido o primeiro da ilha a receber os
manuais dos veículos, que decorou e depois os destruiu. Tornou-se, assim,
indispensável a todos na ilha.
4.5.2.2 Poder Pessoal
O poder formal reside nas características pessoais de cada pessoa.
Assim, não necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela
organização) tem o poder pessoal (características pessoais que geram
poder sobre outras pessoas).
72 72
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
Assim, em muitas situações, um líder informal tem maior
influência sobre as pessoas do que um líder formal. A história do
sindicalismo nos mostra claramente essa relação.
As fontes de poder pessoal são três: o poder de talento (a
influência que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade), o
poder de referência (a admiração que outras pessoas têm sobre a
pessoa).
Um tipo de poder muito específico e atualmente em voga é o
denominado poder carismático. O poder carismático é uma extensão do
poder de referência. É caracterizado pela conquista de pessoas por meio
de características pessoais, assunção de riscos e a capacidade de ter
comportamentos não-convencionais motivadores.
4.6 A Dependência
A dependência explica o porquê, afinal, das pessoas conferirem
poder a uma pessoa. Existe a dependência quando alguém detém algo
que é desejado por você.
Quanto maior for a necessidade deste fator, ou, quanto menor o
número de possíveis fornecedores desse fator, maior o poder exercido por
esta pessoa. Por exemplo: suponhamos que você precise de um
empréstimo bancário e a liberação do crédito está condicionada à
aprovação de um único gerente. Excluindo-se a possibilidade de
empréstimos em outros lugares, esse gerente possui muito poder sobre
você.
73 73
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
Robbins (2005, p. 306) lista três fatores que criam a dependência:
Importância: a importância que as pessoas dão aos fatores. Quanto
maior for a importância dada pelas pessoas a determinados fatores, maior
será o poder exercido desse fator sobre as mesmas.
Por exemplo: a grande maioria das pessoas precisa trabalhar para se
manter. O dinheiro, portanto, tem grande importância na vida das
pessoas. Assim, os meios com os quais as pessoas obtêm este dinheiro
têm grande importância sobre suas vidas (no caso, suas fontes de renda:
seus empregos, auxílios financeiros).
Então, a origem deste dinheiro exerce um grande poder sobre as
pessoas. No caso: para alguém que trabalha em um emprego
convencional, seus chefes têm um grande poder sobre eles mesmos pela
importância do recurso que controlam (o dinheiro)
Escassez: se o que a pessoa deseja é abundante, um único
fornecedor deste bem não possui influência significante sobre ela. Porém,
quando o fornecedor é o único detentor do bem desejado, pode-se dizer
que este fornecedor detém poder sobre os demais. Um exemplo deste
critério pôde ser visto no Exemplo 5 (Lamborghini)
Não-substituição: quanto menos substitutos o recurso tiver, maior
será o poder que os detentores do recurso terão.
74 74
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
4.7 Enquadramento
Quando falamos de líderes, não raro nos vêm à cabeça ações
inspiradoras dos líderes. Mais especificamente, uma das principais
características que fazem do indivíduo comum um líder inspirador é a
capacidade de influenciar pessoas.
Quais as principais atitudes dos líderes que nos fazem considerá-los
lideranças? Especificamente, a maneira como eles se comunicam
verbalmente. A ação do líder de usar a comunicação verbal para motivar
e estimular seus liderados é chamada Enquadramento.
Robbins (2005, p. 281) denomina o enquadramento como sendo
“uma maneira de utilizar a linguagem para administrar significados”. É
uma forma encontrada pelos líderes de influenciarem as maneiras como
os eventos serão vistos e compreendidos pelos liderados. Por meio do
enquadramento, o líder seleciona pontos de vista sobre os fenômenos e os
compartilha com os demais.
Como funciona o enquadramento? Leia o Exemplo 6, para melhor
compreendê-lo. Exemplo 6: A função de enquadramento junto aos alunos
Suponhamos que dois alunos tirem notas baixas numa prova. Ambos estudaram
muito para a prova e mesmo assim obtiveram notas baixas, de maneira que ambos se
sentem muito desestimulados a continuar estudando com o mesmo empenho. Neste
ínterim, o professor dos alunos, notando seu desânimo, os estimula a continuar
estudando, evidenciando que a prova nada mais indicou do que pontos onde eles
poderão focar mais seus estudos, e que na próxima prova eles já saberiam exatamente o
que estudar.
Neste caso, o papel de um professor com características de liderança é
fundamental ao desenvolvimento dos dois alunos. Ele, ao invés de apontar o evidente
(os erros) faz uso deste pretexto para mostrar outro ponto de vista aos alunos (a prova
reflete pontos de melhoria), ressaltando a possibilidade de sucesso futuro. Essa atitude
do professor (selecionar um ponto de vista específico e compartilhá-lo com os alunos)
é o chamado enquadramento.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
Qual é a relevância do enquadramento para a liderança?
Vimos no item 2.3 a importância do líder transmitir sua visão aos
liderados. A transmissão dessa visão não é um processo tão simples
quanto parece, porque existem inúmeros obstáculos que poderiam
parecer invalidar a visão proposta.
Nesse caso, o que o líder deveria fazer? Em situações assim, o líder
deve fazer uso do enquadramento. Mostrar aos seus liderados outros
pontos de vista sobre os fatos que reforcem a sua visão.
Como observa Robbins (2005) vivemos em um ambiente complexo
e caótico, com uma infinidade de informações. Nesse caso, a verdade de
uma organização é a que o líder acredita ser verdade. É por meio do
enquadramento que os líderes determinam como as pessoas perceberão
os problemas, como elas os entenderão e o que elas farão para solucioná-
los. Em suma: a prática do enquadramento é, na realidade, uma das
principais bases da liderança.
4.8 Conclusões e Reflexões
As pessoas só são consideradas líderes se existem entre elas e os
liderados uma relação de confiança, que pode se manifestar de diversas
maneiras. Analisamos que a experiência pouco tem a ver com eficiência
da liderança por conta dos fatores situacionais envolvidos em cada tarefa
nova a qual a pessoa se propõe.
Analisamos neste capítulo o que é o poder e de quais maneiras o
poder é exercido pelo líder. E, por final, ampliamos nossa percepção
76 76
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
quanto ao fenômeno do enquadramento, uma tática fundamental ao
desenvolvimento de uma liderança eficaz, que surte efeitos quando os
objetivos da visão são válidos e não refletem somente os desejos pessoais
do líder.
4.8.1 Leituras Recomendadas
Livro: Um Apelo a Consciência - Os Melhores Discursos de Martin
Luther King, de Clayborne Carson. Editora Jorge Zahar, 2001.
Martin Luther King Jr. foi uma das personalidades mais
importantes do século XX, em especial no que diz respeito às causas
sociais e aos direitos humanos. Com discursos, sermões e uma ação com
base na não-violência, Luther King inspirou toda uma geração nos
Estados Unidos e no mundo a buscar transformações sociais e uma vida
mais justa, sem abrir mão da paz. Esse livro é uma coletânea dos
principais discursos desse militante negro norte-americano que entrou
para a história ao desafiar o preconceito com fé e resignação, preocupado
em combater não só o racismo, mas qualquer fonte de injustiça contra o
ser humano. De uma pequena igreja batista em Montgomery, no
Alabama, em meados dos anos 1950, 'Um apelo à consciência' leva o
leitor até Memphis, em abril de 1968, às vésperas do assassinato. O livro
traz também contribuições importantes, como as do Dalai Lama, de
Aretha Franklin e da ativista pioneira dos direitos civis Rosa Louise
Parks. A obra, organizada pelo historiador da Universidade Stanford e
diretor do King Papers Project, Clayborne Carson, e pelo arqueólogo
Kris Shepard, recebeu a ajuda de Coretta King, falecida em janeiro deste
ano, responsável pela reunião das onze introduções aos discursos
selecionados.
77 77
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
4.9 Referências Bibliográficas
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo
vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
BLOCK, P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Makron Books, 2004.
CHIAVENATO, I.. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004
DUBRIN, A.J.. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2003
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A.P.. Negociação: como
transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.
NEWSTROM, J.W.. Comportamento organizacional: o
comportamento humano no trabalho. 12 ed.. São Paulo: McGraw Hill,
2008
PIMENTEL, A.C.M.; ALBINO, J.P.. Dificuldades na aplicação de
gerenciamento em empresas brasileiras. In: X SIMPEP, Faculdade de
Engenharia de Bauru, 2003, Bauru. Anais eletrônicos... Bauru:
Faculdade Engenharia, 2003
PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed.
Campus, 1989.
78 78
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 4
ROBBINS, S.P.. Administração: Mudanças e perspectivas. São
Paulo: Saraiva, 2000.
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005
WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R.. Comportamento
Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva,
2003
4.10 Na Próxima Unidade
Na próxima unidade analisaremos quais são as atuais abordagens
do tema “liderança”. Analisaremos quais traços de personalidade são
mais propícios ao surgimento da liderança e também estudaremos quais
são as principais características dos liderados eficazes.
CARACTERÍSTICAS DA PERSONALIDADE
DO LÍDER E AS CARACTERÍSTICAS DOS
LIDERADOS
Como visto nos capítulos 3 e 4, os líderes possuem
algumas características bastante próprias. Além disso,
podem fazer uso de poder para conseguir seus objetivos e
normalmente agem por meio do enquadramento.
Vamos aprofundar um pouco mais essa discussão neste
capítulo. No Capítulo 5, discutimos quais traços de personalidade são
mais propensos a ter atitudes que podem ser consideradas “de
liderança”. Também trataremos de duas temáticas bastante discutidas
atualmente: a inteligência emocional, a liderança transformacional e a
chamada liderança carismática.
Daremos fim à temática “liderança” analisando quais são as
principais características dos liderados.
Objetivos de aprendizagem
Pelo estudo do presente capítulo você estará apto a:
• Compreender o que significam traços de
personalidade.
80 80
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
• Entender algumas características de personalidade que estão
associadas a alguns comportamentos de liderança.
• Descrever quais as características principais dos seguidores.
• Entender o que é um líder transformacional e um líder
carismático.
Você se lembra?
Algumas pessoas parecem simplesmente “ter nascido” para o
sucesso. Outras, nem tanto. O que determina isso?
Trata-se de simples “sorte”? Ou, por uma série de traços de
personalidade, as pessoas são mais propensas a adotar ações que podem
trazer sucesso que outras?
Esses traços, se existirem, podem ser mudados?
Trataremos sobre todas estas temáticas (e muitas outras) nos
tópicos a seguir.
81 81
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
5.1 O que é a Personalidade?
É muito difícil se falar em definições para a personalidade. As
pessoas não possuem uma única maneira perfeita de se comportarem. São
adaptáveis às circunstâncias do meio ambiente, estando em constante
processo de aprendizagem e adaptação ao meio.
Entretanto, algumas características das pessoas são constantemente
exibidas. Ao conjunto dessas características repetidas ao longo do tempo
chamamos “personalidade”. Uma personalidade é identificada pelas
ações das pessoas com o passar do tempo. Assim, comportamentos
consistentemente repetidos com o passar do tempo se tornam sua
personalidade.
Porque estudos sobre a personalidade são abordados na
Administração?
Porque as organizações buscam identificar pessoas com
características mais propícias para se ajustarem aos cargos. Assim,
espera-se maior sucesso no preenchimento de vagas na organização.
5.2 O que são Traços de Personalidade?
Para Newstrom (2008), a personalidade é o conjunto de traços das
pessoas que se mantém relativamente estáveis com o passar do tempo.
Esses traços que formam a personalidade se adaptam ao meio, de acordo
82 82
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
com o aprendizado e as situações às quais uma pessoa se expõe no
decorrer de sua vida.
Começou a se estudar os traços de personalidade pela constatação
de que se é muito difícil se identificar como é a personalidade de uma
pessoa. Uma personalidade possui muitos atributos que se manifestam
em muitas situações. Essas situações são únicas, por esse motivo, é muito
difícil se mensurar esses comportamentos.
Hoje as organizações, de maneira geral, buscam identificar traços
da personalidade que se adequam com maior sucesso à organização.
Especialmente o setor de recursos humanos tem sofisticado suas técnicas
de seleção e treinamento de pessoas, objetivando o ajuste entre as
características do cargo e as características pessoais de seus ocupantes
(LACOMBE, 2005).
Existem alguns estudos relacionados a personalidade e seus traços.
Analisaremos os principais estudos, identificando quais características
descritas são mais relacionadas ao sucesso da liderança num contexto
organizacional.
5.2.1 Modelo Big Five
Alguns modelos de identificação de traços personalidade foram
desenvolvidos (como o famoso MBTI). Porém, o único que obteve
validação científica foi o chamado Modelo Big Five.
O Modelo Big Five consiste em um método de pesquisa que busca
avaliar o comportamento das pessoas em situações distintas. Assim, são
83 83
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
avaliadas cinco grandes dimensões do comportamento das pessoas,
como mostra o Quadro 7.
Extroversão Nível de conforto que uma pessoa tem
com seus relacionamentos.
Amabilidade Propensão de um indivíduo em acatar
ideias dos outros.
Consciência Avalia a confiabilidade de uma pessoa em
termos de sua organização, persistência e
concentração.
Estabilidade Emocional Mede e a capacidade da pessoa enfrentar o
estresse sem picos emocionais.
Abertura para experiências Avalia a abertura da pessoa em testar
coisas novas. QUADRO 7: DIMENSÕES DO MODELO BIG FIVE
FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 81)
No que estas cinco dimensões impactam o comportamento das
pessoas?
O Modelo pressupõe uma pontuação para um dos critérios acima
citados. Então, por exemplo: pessoas com altas pontuações no critério
“extroversão” tendem a se sentir à vontade na presença de outras pessoas.
Já pessoas com baixas pontuações no critério, apresentam um
comportamento mais tímido na presença de outras pessoas. Tendem a ser
mais reservadas e quietas.
O Modelo foi aplicado em muitos profissionais de várias categorias
(vendedores, advogados, engenheiros, arquitetos). Assim, chegou-se a
algumas conclusões:
Acredita-se que essas cinco principais características de personalidade
dão suporte a todas as outras (NEWSTROM, 2008).
84 84
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
• Das cinco variáveis do modelo, a dimensão “consciência”
mostrou ser um importante preditivo do desempenho de todos os
grupos profissionais: essa conclusão não foi exatamente
inesperada, uma vez que pessoas disciplinadas, conscientes e
responsáveis tendem a apresentar um desempenho superior em
todas as profissões.
• As demais dimensões dependem das categorias profissionais, por
exemplo: altos níveis de extroversão causam um impacto
significante entre vendedores e empreendedores, mas não pode se
esperar o mesmo resultado em grupos de contabilistas.
Qual o impacto do Modelo Big Five para os estudos sobre a Liderança?
O modelo, por suas características, evidencia que algumas características do
modelo podem, até certo ponto, determinar a ascensão de um líder. Afinal, sabe-se que
um líder precisa necessariamente de graus elevados de empatia e extroversão, por
exemplo.
Porém, o modelo evidencia que profissionais de sucesso também têm altos
graus da variável “consciência”. Assim, líderes confusos, despreparados e que não
possuem uma estrutura de planejamento de ações prévias não obtém sucesso a longo
prazo.
5.2.2 Centro de Controle Interno
O centro de controle diz respeito, essencialmente, à maneira em
que a pessoa percebe a sua responsabilidade em relação aos eventos da
vida. De maneira geral, pessoas que acreditam que são donas de seu
85 85
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
próprio destino e, por isso, se responsabilizam totalmente por seus atos,
são consideradas pessoas com centro de controle interno.
Por outro lado, pessoas que acreditam que o controle de suas vidas
reside em fatores que fogem de seu controle, portanto, não se
responsabilizam pelo controle de fatores que podem influenciar em seus
destinos por acreditarem que a força do destino determinará suas
trajetórias. Essas são as pessoas com o chamado centro de controle
externo.
Pesquisas indicam que os indivíduos que possuem centro de
controle interno tendem a buscar alternativas que melhorem suas
condições no trabalho, assim, possuem, de maneira geral, menores
índices de absenteísmo. Também tendem a possuir maiores índices de
rotatividade, uma vez que empregos que não os satisfazem tendem a ser
abandonados, o que é condizente com sua postura de encarar os fatos
(ROBBINS, 2005). Também tendem a tomar mais atitudes proativas, e
por isso, tendem a ser mais satisfeitos com seu trabalho.
E de que maneira essas duas maneiras de se encarar o controle de
suas vidas impacta na liderança do indivíduo?
Em relação à liderança é possível que os indivíduos dotados com
centro de controle interno, por suas características peculiares,
desenvolvam uma visão de futuro para as organizações onde atuam.
Líderes, de maneira geral, desenvolvem uma visão de futuro e buscam
influenciar pessoas e recursos em busca dessa meta.
86 86
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
E essa é uma característica similar às características
comportamentais relatadas pelas pesquisas. De maneira geral, é muito
difícil se ter sucesso no convencimento de pessoas se você não acredita
ser capaz de influenciar os resultados (KOUZES; POSNER, 1997).
5.2.3 Autoestima
Existem várias definições para o termo autoestima. A definição
mais geral, utilizada por Robbins (2005) e Bergamini (2001), relata que a
autoestima mede o quanto as pessoas se gostam.
Mas de que maneira a autoestima se relaciona com a liderança?
Especificamente, com a chance de sucesso que o indivíduo espera
ter com suas ações. Pessoas que possuem baixa autoestima tendem a se
comparar com os outros o tempo todo. Precisam de maior aprovação
social que, por exemplo, um indivíduo dotado de alta autoestima
(KOUZES; POSNER, 1997).
O fato é que, em muitas situações, para que sua visão seja
implementada, o líder não necessariamente contará com a aprovação de
todos. O líder necessariamente deve ter confiança em si mesmo (e em sua
visão) para conseguir contornar críticas e responder aos diversos públicos
envolvidos na construção de sua visão.
Por isso, indivíduos que possuem baixa autoestima podem não
necessariamente conseguir desenvolver uma visão em uma organização.
São pessoas que, de maneira geral, buscam posições que não ofereçam
confronto direto com pessoas que tenham posições distintas (DUBRIN,
87 87
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
2003). E, considerando que parte do trabalho de um líder é remover
barreiras a fim de instaurar sua visão, essa não parece ser uma
característica que reforce este paradigma (KOUZES; POSNER, 1997).
5.2.4 Automonitoramento
O automonitoramento mede o grau de ajustamento das pessoas às
situações. Pessoas com alto grau de automonitoramento conseguem
identificar como está o ambiente, onde estão inseridas (em relação às
pessoas e às relações) e, com base nisso, adequar seu comportamento em
relação a esses fatores e às expectativas de seus liderados (BERGAMINI,
2001; ROBBINS, 2005).
Para um líder, essa é uma característica fundamental. Para
influenciar seus liderados, conseguir recursos que sustentem sua visão e
interagir com outros stakeholders, o líder deve possuir grande habilidade
de comunicação, além de um automonitoramento elevado (afinal, não se
pode esperar que um líder converse com todos os públicos fazendo uso
do mesmo linguajar, por exemplo).
As evidências indicam que pessoas com elevado grau de
automonitoramento tendem a despontar para a liderança, justamente pela
facilidade relativa que possuem de interpretar o ambiente. Também
podemos imaginar que são mais bem-sucedidos que indivíduos que não
possuem esta característica em níveis elevados, até porque quanto mais o
indivíduo progride na estrutura organizacional, maior será o grau de
comunicação que ele terá de estabelecer com outros públicos
(BATEMAN; SNELL, 1998).
88 88
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
5.2.5 Personalidade Proativa
Algumas pessoas, quando confrontadas com uma situação que as
desfavorece, se conformam. Outras pessoas mobilizam recursos para
alterar este estado. Pessoas com este segundo perfil são denominadas
pessoas com personalidade proativa (LACOMBE, 2005).
Pessoas dotadas de uma personalidade proativa identificam
oportunidades, mostram iniciativa, agem e perseveram até que a mudança
desejada ocorra. Eles criam condições ambientais para que uma mudança
ocorra (ROBBINS, 2005).
Pesquisas indicam que, essas pessoas têm maior probabilidade de
serem consideradas líderes ou agentes de mudança, justamente por suas
características proativas. Possuem geralmente, carreiras bem-sucedidas e
planejadas, justamente pela sua persistência em face aos obstáculos.
Por outro lado, pessoas com esta característica, tendem a deixar
seus empregos com maior freqüência que pessoas com personalidades
menos proativas. Isso porque podem desenvolver novos negócios ou
filiar-se a organizações que tenham mais a ver com seus objetivos
anteriormente estruturados.
5.3 A personalidade pode ser Mudada?
Como definimos anteriormente, a personalidade é composta por
traços. Definimos a personalidade de alguém pela consistência dos traços
exibidos pela pessoa durante suas interações com outras pessoas.
89 89
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
Estes traços são relativamente estáveis, afinal, são produtos de
processos de aprendizagem. Porém, podem ser até certo ponto, alterados,
amenizando-se traços ou os desenvolvendo.
Por exemplo: suponhamos que seja constatado que seus
subordinados não se sentem à vontade em sua presença por causa de seu
comportamento pouco caloroso. Essa falta de amabilidade faz parte de
suas características, mas nada irá te impedir de ser mais amável no trato
com seus funcionários.
Ou, em outra situação no seu ambiente de trabalho, você é
duramente criticado por seu supervisor por ter um tom de voz alto
demais. Supondo que a crítica seja verdadeira, você terá mais cuidado
com o volume com o qual se expressa no seu ambiente de trabalho.
De maneira geral, os traços de personalidade são constantes com o
passar do tempo. Mas em algumas circunstâncias, algumas características
podem ser modeladas (ATTADIA, 2010). Isso depende, em muitos
casos, da capacidade de automonitoramento do indivíduo. Assim, é de se
esperar que pessoas com baixa capacidade de automonitoramento tenham
alta consistência em seu comportamento, ao passo que pessoas com alta
capacidade de automonitoramento, em tese, tendem a ter maior
capacidade de ajuste às variáveis situacionais.
5.4 Abordagens Contemporâneas da Liderança
Até agora, desvendamos várias características relacionadas ao
comportamento de líderes. Veremos agora temáticas bastante atuais
90 90
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
relacionadas ao tema: a inteligência emocional, a liderança
transformacional e a liderança carismática.
5.4.1 Inteligência Emocional
O que é inteligência emocional?
Inteligência emocional refere-se à capacidade da pessoa gerenciar
suas próprias emoções com base na identificação de seus próprios
sentimentos e no gerenciamento de sua expressão.
A inteligência emocional revelou ser um importante preditivo do
sucesso profissional, especialmente, no que diz respeito ao desempenho
das pessoas no trabalho (ROBBINS, p. 94).
Mas exatamente o que compõe esta inteligência? Ela é composta de
cinco dimensões:
FIGURA 3: COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
FONTE: ROBBINS (2005, P. 94)
91 91
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
Vamos analisar cada um dos componentes dispostos na Figura 3:
a) Autoconsciência: é a capacidade de identificar suas próprias
emoções. A identificação das emoções sentidas dá ao indivíduo a
capacidade de compreendê-los.
b) Autogerenciamento: permite à pessoa gerenciar esse sentimento
e não deixar que esse sentimento venha à tona em ocasiões pouco
propícias.
c) Automotivação: refere-se à habilidade individual de manter altos
níveis de motivação ainda que sob circunstâncias adversas.
d) Empatia: é a qualidade do indivíduo em identificar os
sentimentos das outras pessoas.
e) Habilidades sociais: é a capacidade de interagir com as outras
pessoas, levando em consideração seus sentimentos e os
direcionando para a direção desejada.
De que maneira tais variáveis impactam no desempenho de um líder?
Como exposto anteriormente, um líder deverá saber lidar com
diferentes públicos e gerenciar diversos tipos de comportamentos de seus
liderados. Para que isso aconteça de maneira eficiente, o líder deve
compreender seus sentimentos e trabalhá-los, evitando explosões
emocionais em situações impróprias, afinal, o líder é uma referência para
seus seguidores.
O líder deve, também, liderar seus liderados em situações pouco
propícias, por isso, a automotivação é muito importante neste processo.
Nesse sentido, podemos dizer que a automotivação, neste contexto, age
diretamente relacionada à autoestima do líder.
92 92
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
O líder também deve possuir características empáticas, ou seja,
compreender os sentimentos de seus liderados e realizar ajustes de
discurso e de ações em função de como seus liderados estão se sentindo.
Em situações de grande interação social, como é o caso de uma
liderança, cabe ao indivíduo analisar essas variáveis e buscar adequar seu
comportamento a estes parâmetros. Pessoas com alta inteligência
emocional tendem, a saber, lidar melhor com as variáveis interpessoais
existentes no processo da liderança.
5.4.2 Liderança Carismática
Os líderes carismáticos são caracterizados por possuírem o
chamado “carisma”. Para Robbins (2005), líderes carismáticos são vistos
por seus liderados como sendo pessoas dotadas de características
heróicas de liderança.
Temos no nosso imaginário popular, grandes nomes
frequentemente associados á liderança carismática, Jack Welch, Margaret
Thatcher, Sílvio Santos, Comandante Rolim Amaro. Eles agiam de
maneiras bastante influenciadoras. O público em geral, além dos líderes,
tendem a desenvolver uma visão bastante positiva a seu respeito.
Alguns estudos buscaram identificar as características principais
destes líderes. Assim, foram identificadas cinco principais características
que distinguiam líderes carismáticos de não-carismáticos:
93 93
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
Visão e articulação São líderes que possuem uma visão muito clara e
articulada. São capazes de explicar essa visão a
todos os demais envolvidos.
Risco pessoal Dispõe-se a correr riscos pessoais para atingir
sua visão.
Sensibilidade ao ambiente Realizam avaliações realistas das condições
ambientais e dos recursos que serão necessários
para o atingimento das metas propostas.
Sensibilidade para as
necessidades dos liderados
Possuem empatia pelos seus liderados. Têm
consciência das capacidades de seus liderados e
muito atentos quanto às suas necessidades e
sentimentos.
Comportamentos não-
convencionais
Engajam-se em comportamentos que vão contra
as normas. São comportamentos inovadores. QUADRO 8: CARACTERÍSTICAS-CHAVE DOS LÍDERES CARISMÁTICOS
FONTE: CONGER, KANUNGO (1998 APUD ROBBINS 2005, P. 283)
Um exemplo de comportamentos não-convencionais de liderança
pode ser visto no Exemplo 7:
Exemplo 7: o comportamento não-convencional de Lee Iacocca
Lee Iacocca é uma das figuras mais conhecidas do setor automobilístico. Iniciou
sua carreira na Ford como trainee em vendas. Depois de uma bem-sucedida carreira na
Ford, foi demitido por divergências com o chefe e foi convidado a assumir a Chrysler,
que estava à beira da falência. Para evitar a bancarrota da empresa, Iacocca convenceu
o governo americano a emprestar-lhe US$ 1,5 bilhão.
Parte de seu sucesso é creditado às suas características pessoais. Na Chrysler,
observou a ausência de um carro conversível. Chamou o vice-presidente de engenharia
e pediu-lhe que criasse um carro conversível e muito se irritou quando o VP lhe pediu
um prazo de 6 meses para desenhar o projeto. A seguir, chamou o VP de marketing
solicitando uma análise de viabilidade e este lhe pediu quatro meses para tocar o
projeto. Iacocca queria o novo projeto em dias.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
Inconformado com a lentidão da empresa, chamou o gerente de manufatura e
pediu-lhe que serrasse a capota de um carro médio naquele mesmo dia e o pusesse à
sua disposição. O gerente cumpriu imediatamente a ordem e, muito intrigado, viu o
chefe sentar-se no carro e vagarosamente guiar pelas ruas de Detroit, observando como
as pessoas olhavam o carro.
Depois de duas semanas de passeio, satisfeito com a impressão do carro,
mandou que aquele “protótipo” fosse o novo modelo de conversíveis do ano.
O sucesso do novo carro foi absurdo. Com os ganhos do lançamento, devolveu
sete anos antes do prazo o dinheiro emprestado do tesouro americano. Iacocca tornou-
se, então, uma lenda no setor automobilístico, se tornando um modelo de liderança.
Adaptado de Chiavenato (2004, p. 471).
Mas será que a liderança carismática surte efeito real no
desempenho da organização?
A liderança carismática nem sempre é necessária para atingir alto
grau de desempenho dos funcionários. O carisma parece ser essencial
quando o ambiente envolve grande grau de incerteza ou tensão. Porém,
as pessoas aparentemente gostam de trabalhar para líderes carismáticos,
por se sentirem motivadas a fazer um esforço maior e parecerem mais
propensas a ter maior satisfação no trabalho.
Existem aspectos negativos quando nos referimos a líderes
carismáticos. Eles tendem a ser eficientes quando agem em função da
organização. Entretanto, em muitas situações, o líder pode “se desviar”
de suas atribuições originais e agir de forma egocêntrica, confundindo os
objetivos organizacionais com os objetivos pessoais. Nem sempre o líder
agirá de maneira correta. Erros desta natureza costumam custar o cargo e
a reputação de quem incorre neles, como pode ser visto no Exemplo 8:
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
Exemplo 8: Carly Fiorina e a HP – fim de uma era.
É fato que grandes empresas erram, que erram feio e que seus erros custam
muito caro aos acionistas e controladores. Mas o que leva executivos experientes a
cometê-los?
A resposta não é simples. Turbinados pela tecnologia e submetidos a uma
implacável cobrança por resultados imediatos, eles precisam decidir rápido -- e, na
ânsia de crescer, de aumentar o lucro e de tomar mercado dos concorrentes, são muitas
vezes incapazes de enxergar todas as variáveis em jogo. Por isso, muitas decisões
acabam sendo tomadas por impulso ou sem bases consistentes. "Há uma quantidade
enorme de decisões tomadas numa companhia que não passa pela racionalidade", diz o
professor Carlos Osmar Bertero, especialista em estratégia da Fundação Getulio
Vargas de São Paulo.
Nos últimos anos os executivos foram alçados à categoria de celebridades, com
salários bilionários, remuneração variável atrelada a resultados e presença maciça na
mídia. Forma-se, assim, o cenário perfeito para que a vaidade pessoal de um chefe
possa se sobrepor aos interesses da companhia. Tome o caso da ex-presidente da HP
Carly Fiorina.
Em 2002, inebriada pelo próprio sucesso, ela apostou na compra da rival
Compaq, apesar de não contar com o apoio do conselho de administração. Errou. A
prometida sinergia entre HP e Compaq não compensou os 19 bilhões de dólares gastos
na aquisição. Em pouco tempo, Carly deixou de ser vista como assertiva e passou a ser
considerada teimosa. Perdeu o cargo em fevereiro deste ano. "Se a remuneração
beneficia os executivos pelo crescimento das vendas, é possível que eles considerem
uma aquisição", diz Álvaro Cyrino, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo
Horizonte. "Mas isso pode não ser uma boa opção para a empresa."
Adaptado de “O preço de uma decisão errada”. Disponível em: <
http://portalexame.abril.com.br/gestao/m0039779.html>. Acesso em 20 jan. 2010.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
5.4.3 Liderança Transformacional
Líderes transformacionais podem ser definidos, acima de tudo,
como pessoas dotadas de carisma. Para Bateman e Snell (1998, p. 346)
líderes transformacionais podem ser definidos como “líderes que mudam
as coisas, transformando-as do que poderia ser no que são – ou seja,
traduzem uma visão em realidade”.
Líderes transformacionais fazem com que as pessoas transcendam
seus interesses pessoais pelo bem do grupo. Agem, primeiramente,
identificando as necessidades de seus liderados, para então, por meio do
enquadramento, modificar a maneira pela qual seus liderados enxergam
as coisas e as situações, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de
uma nova forma. Após essa etapa, conseguem entusiasmar, incitar e
inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do
grupo.
Os líderes transformacionais estimulam seus liderados com base
em alguns preceitos (BASS; AVOLIO; GOODHEIM, 1987 apud
BATEMAN; SNELL, 1998):
• Em primeiro lugar, são líderes dotados de carisma, o que os ajuda
a conseguir seguidores.
• Em segundo lugar, dedicam atenção individualizada a cada
funcionário, buscando desenvolvê-los e envolvê-los no
atingimento dos objetivos propostos.
• E, em terceiro lugar, são líderes intelectualmente estimulantes.
Gera em seus liderados a consciência dos problemas e das
97 97
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
soluções potenciais. Dão abertura à sugestão de soluções
inovadoras
Em suma, líderes transformacionais criam uma visão, comunicam
essa visão junto aos seus liderados, constroem confiança junto aos
mesmos, se posicionam, orientam os funcionários quando necessário e
possuem um autoconceito positivo.
5.5 Os Liderados
A grande função de um líder é conduzir seus liderados na busca de
uma visão.
Isso quer dizer que o liderado tem uma postura passiva nesse
processo. Em absoluto, não.
Os liderados têm papel fundamental no sucesso da liderança de
alguém. Isso acontece por dois motivos principais:
a) Os liderados são muitos e possuem diferentes características
pessoais e habilidades, o que demandará o ajuste deles ao estilo
do líder.
b) “Bons” seguidores tendem a contribuir muito com o trabalho do
líder.
Não são presunçosos nem complacentes, reconhecem suas forças e
franquezas pessoais, buscando desenvolver seus talentos e minimizar
suas falhas pessoais (ROBBINS, 2005).
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
Uma tendência organizacional cada vez mais consolidada é o
conceito de autogerenciamento dos funcionários. Assim, seguidores
comprometidos são muito importantes porque possuem maior autonomia
e responsabilidade nos dias atuais, o que os desobriga a necessariamente
concordar com seu líder, o que ocorria em tempos anteriores (ROBBINS,
2000; BLOCK, 2004).
Robbins (2000, p. 381), caracteriza duas situações que influenciam
o comportamento dos liderados na organização. A primeira situação
descrita é quando o funcionário possui grande centro de controle interno.
Funcionários internos tendem a ter mais satisfação com líderes que
adotem um estilo participativo de mudança. Já liderados externos têm
mais satisfação com um estilo de liderança mais diretivo.
A segunda situação é referente ao estilo de liderança voltado para a
tarefa. Funcionários internos se sentem extremamente descontentes com
essa orientação. Essa situação piora se tratar de um funcionário já
experiente. Ele tende a considerar essa abordagem humilhante.
Já o contrário, acontece com funcionários com foco externo. Eles
possivelmente irão apreciar a estruturação oferecida por um líder
orientado para a tarefa.
Os liderados comprovadamente têm maior desempenho quando
confiam em seus líderes e possuem familiaridade com ele. Nestas
condições, os funcionários tendem a ter maior comprometimento com a
empresa e com as tarefas desenvolvidas (BERGAMINI, 2001).
99 99
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
Liderados eficazes possuem as seguintes características (ROBBINS
2000, p. 381):
• Praticam o autogerenciamento.
• Tem compromisso com uma visão.
• Aprimoram sua competência e se esforçam para causar impacto
no resultado final.
• São corajosos, honestos e confiáveis.
5.6 Conclusões e Reflexões
Líderes com alguns traços de personalidade tendem a ser mais
bem-sucedidos que outros. Entretanto, vimos que estes traços podem, até
certo ponto, ser alterados dependendo do automonitoramento de cada
indivíduo. Analisamos também a influência da inteligência emocional
sobre o comportamento de líderes.
O estudo dos comportamentos de líderes transformacionais e
carismáticos mostra que eles são vistos como referência no ambiente no
trabalho, podendo originar alto comprometimento e grande coesão de
grupos. Liderados com algumas características específicas (como o
compromisso com a visão e a confiabilidade) tendem a se destacar no
grupo, além de serem muito importantes para o alcance da visão do líder.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
5.7 Leituras Recomendadas
Livro: O líder autêntico, de Bill George. Editora Campus, 2009.
O autor traça o argumento persuasivo de que a jornada até a
liderança autêntica e sustentável, que passa pela descoberta do seu
próprio norte, é a chave para a liderança em todos os campos, seja ele
negócios, governo ou iniciativa privada. Ao longo de entrevistas com
homens e mulheres marcados por trajetórias de liderança, o autor fornece
um guia para a liderança do século 21. O futuro, segundo ele, pertence
aos líderes que querem vencer sem perder de vista os valores.
5.8 Referências Bibliográficas
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo
vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998
BERGAMINI, C.. Liderança como administração de sentido.
Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, 2001
BLOCK, P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Makron Books, 2004.
DUBRIN, A.J.. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2003
KOUZES, J.M..; POSNER, B.Z.. O desafio da liderança. 6 ed..
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
101 101
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 5
LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2005.
NEWSTROM, J.W.. Comportamento organizacional: o
comportamento humano no trabalho. 12 ed.. São Paulo: McGraw Hill,
2008.
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
ROBBINS, S.P.. Administração: Mudanças e perspectivas. São
Paulo: Saraiva, 2000.
5.9 Na Próxima Unidade
Na próxima unidade iniciaremos nossos estudos relacionados à
motivação.
Assim, questões como, por exemplo: o que é a motivação e se o
líder realmente tem a capacidade de motivar alguém? Serão abordados
nos próximos capítulos.
FUNDAMENTOS DA MOTIVAÇÃO NO
AMBIENTE DE TRABALHO
O estudo da temática “motivação” na
administração é um fenômeno relativamente
recente. Os estudos iniciais da área administração
tinham foco em melhoria de processos e produtos
oferecidos.
Assim, o desenvolvimento inicial das temáticas da área visava
estudar técnicas de controle de produção. Estes estudos têm como
exemplo máximo os estudos de tempos e movimentos, elaborados
por Fayol.
Na década de 1930, um grupo de estudiosos buscava estudar os
impactos das variáveis ambientais na produção do trabalho de
funcionárias da Western Electric. Estes foram os famosos estudos de
Hawthorne, que evidenciaram o papel dos grupos informais e da
qualidade da supervisão na produção da empresa, enfim, foi o primeiro
estudo que comprovou a forma das variáveis humanas no ambiente de
trabalho.
Estes estudos foram pioneiros no que diz respeito às emoções no
trabalho. Até então, a maneira como as pessoas eram encaradas no
ambiente de trabalho tinha um enfoque completamente distinto,
como mostra o Exemplo 9.
103 103
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
Exemplo 9: Um contrato de trabalho primitivo
Entre os problemas que os administradores enfrentaram no século XIX estava o
grande número de trabalhadores necessários para operar o maquinário, acompanhar
consumidores e guardar registros e livros. Muitos administradores tentaram resolver
este problema utilizando controles regidos e coordenação sistemática. Com freqüência,
os trabalhadores eram obrigados por contratos que especificavam os termos de seus
empregos, incluindo a taxa de salários, o método de pagamento e as especificações de
tarefas. As regras a seguir, extraídas dos registros da Cocheco Company, eram típicas
das provisões de trabalho por volta de 1850:
a) As horas de trabalho vão desde o amanhecer até o entardecer, de 21 de março até 20 de setembro inclusive; e do amanhecer até 20h00 até o resto do ano. Uma hora deve ser destinada ao jantar e meia hora ai café da manhã durante os seis primeiros meses mencionados; e uma hora para o jantar durante a outra metade do ano; aos sábados, deve-se para o engenho uma hora antes do entardecer, para limpeza do mecanismo.
b) Qualquer trabalhador que chegue ao trabalho 15 minutos depois de iniciar a operação do engenho deve ser descontado um quarto de um dia, e cada trabalhador faltante, seja ele ou ela, sem que haja necessidade absoluta, deve ser descontado um valor correspondente ao dobro do salário deste trabalhador deveria receber durante o período da falta. Não é permitido a mais de um trabalhador deixar quaisquer das salas ao mesmo tempo – um quarto de dia deve ser deduzido para cada violação desta regra.
Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 49)
Neste capítulo iniciamos nossos estudos relacionados à segunda
parte das temáticas “liderança e motivação” no ambiente de trabalho.
Assim, trataremos especificamente da evolução do estudo da motivação
na Administração. Estudaremos as teorias clássicas e contemporâneas da
motivação.
No capítulo 7, trataremos de desenvolver estudos relacionados aos
grupos de trabalho, analisando de que maneira esses grupos se organizam
e quais os impactos dos grupos na produtividade e na satisfação de
104 104
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
pessoas. E, no capítulo 8, discutiremos algumas abordagens que visam
focar a construção de um sistema de motivação no trabalho.
Objetivos de aprendizagem
Mediante o estudo do presente capítulo você estará apto a:
• Compreender o que é a motivação e quais seus pressupostos
básicos.
• Entender o que são e como funcionam as teorias clássicas e as
teorias contemporâneas da motivação.
Você se lembra?
Muitas pessoas, quando desestimuladas no desempenho de suas
tarefas, alegam estar “desmotivadas”.
Qual a relação desta “desmotivação” com as necessidades destas
pessoas?
De que maneira o ambiente da organização tem impacto sobre essa
insatisfação?
Esses e vários outros temas serão discorridos neste capítulo.
105 105
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
6.1 A Motivação e seus Conceitos Básicos
A motivação é uma das temáticas do estudo do comportamento das
pessoas que mais têm alcançado interesse do público em geral e dos
pesquisadores nos últimos anos.
Porém, muito do que rotulamos como sendo motivação não o é.
Assim, para definirmos um conceito abrangente da motivação, podemos
dizer que ela é a “intensidade, direção e persistência com a qual uma
pessoa busca o alcance de uma determinada meta”.
Nesta definição temos três situações específicas e que norteiam os
estudos sobre a motivação:
• Intensidade: diz respeito ao esforço que a pessoa despende
quando busca atingir um objetivo.
• Direção: todo esse esforço despendido deve ser direcionado para
uma meta muito específico, a fim de se conseguir melhores
resultados.
• Persistência: diz respeito há quanto tempo a pessoa é capaz de
manter seu esforço num nível elevado.
Podemos dizer que as pessoas estão motivadas por diversos
motivos. Esses motivos (necessidades insatisfeitas) é que levarão as
pessoas a exibir um comportamento.
O processo pelo o qual as pessoas percebem esta necessidade é
denominada tensão. Esta tensão é causada pela necessidade não-
106 106
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
satisfeita. A motivação em função de um objetivo serva, na prática, para
se minimizar essa tensão vivenciada
A Figura 4 evidencia como acontece, na prática, o processo básico
da motivação:
FIGURA 4: PROCESSO BÁSICO DA MOTIVAÇÃO
FONTE: ROBBINS (2005)
Uma necessidade insatisfeita leva o indivíduo a sentir uma tensão
no sentido de modificar este fator. A partir dessa tensão, o indivíduo
sente vontade de alterar as condições que estão lhe causando tensão, e
com isso, busca comportamentos que possam lhe ajudar a satisfazer essa
necessidade.
Se tudo der certo, o indivíduo satisfaz sua necessidade e reduz sua
tensão.
Como esse processo funciona, na prática?
Digamos que você acabou de se formar na faculdade e trabalha em
um emprego que não acredita estar à altura de suas competências. Você
vive insatisfeito no trabalho em função disso, por acreditar que seu cargo
não oferece perspectivas de desenvolvimento de seu potencial.
107 107
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
Você passa a ter vontade, então, de ser promovido. Para que você
seja promovido, necessariamente terá que mostrar ser um funcionário
exemplar (ter produtividade, ser polido, ter pontualidade) e ter boas
avaliações de desempenho. Se tudo der certo, seu supervisor notará seu
empenho e seu potencial, oferecendo a você uma promoção. Com isso,
você se satisfaz e reduz sua tensão inicial (a insatisfação pelo não
aproveitamento de suas potencialidades).
6.2 Motivação no Trabalho – Teorias Clássicas
Especificamente neste estudo enfocaremos a motivação da pessoa
com as situações de seu trabalho, ou seja, dos objetivos organizacionais.
O indivíduo é capaz de manter intensidade, direção e persistência
em seus comportamentos somente se esses objetivos organizacionais
forem por ele desejados. Ou seja, se esses objetivos organizacionais
preencherem, em maior ou menor grau, suas próprias expectativas
pessoais.
Na década de 1930, como relatado, foram iniciados estudos que
tinham como foco a maneira com a qual as variáveis “humanas”
impactavam a produtividade dos funcionários nas fábricas. A partir de
1950 foram elaboradas três teorias que buscavam identificar as causas
das motivações entre os funcionários. Essas teorias serão chamadas neste
estudo de “teorias clássicas sobre a motivação”.
108 108
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
6.2.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow
Possivelmente esta é a teoria motivacional mais conhecida por
estudiosos e não-estudiosos. Foi desenvolvida por Abraham Maslow e
pressupõe que as pessoas possuem cinco estágios de necessidades
básicas:
FIGURA 5: PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW
FONTE: ADAPTADO DE BLOCK (2004)
As necessidades da hierarquia de Maslow podem ser explicadas da
seguinte maneira (BLOCK, 2004):
• Necessidades fisiológicas: incluem as necessidades primárias das
pessoas. Inclui a necessidade de alimentos, proteção contra o frio,
a necessidade do descanso (sono).
• Necessidades de segurança: satisfeitas após as necessidades
fisiológicas, são relacionadas à busca de proteção contra
elementos do meio.
• Necessidades sociais: relacionadas às necessidades de interação
das pessoas. Inclui a necessidade do afeto, de amizades.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
• Necessidades de estima: são relacionados aos fatores internos de
estima (o desenvolvimento da autoestima), como respeito próprio
e a autonomia.
• Necessidade de autorrealização: é a necessidade do indivíduo
desenvolver amplamente seu potencial.
A teoria das necessidades de Maslow pressupõe que a satisfação
das necessidades ocorre dos níveis inferiores para os níveis superiores.
Os níveis inferiores (fisiologias e de segurança) são satisfeitos
externamente (ou seja, a pessoa precisará, por exemplo, de um emprego
para conseguir ganhar o suficiente para se alimentar e ter onde morar). Já
os níveis superiores (sociais, estima e autorrealização) são satisfeitos
internamente. Ou seja, o indivíduo não depende necessariamente de um
emprego para satisfazê-los.
A teoria nunca foi comprovada cientificamente. Porém, o que hoje
se sabe, para que um emprego seja minimamente motivador, ele deve
satisfazer minimamente necessidades fisiológicas e de segurança do
indivíduo. Trabalhos que satisfaçam as necessidades superiores dos
empregados podem vir a gerar maior comprometimento com as tarefas.
6.2.2 Teoria X e Y
A teoria X e Y foi desenvolvida por Douglas McGregor.
Sua teoria tem enfoque, especialmente, na maneira como os
funcionários são percebidos, destacando que, da maneira como o líder
acreditar que os funcionários se comportam, eles se comportarão. Isso
110 110
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
porque o líder tenderá a tratar as pessoas da maneira com a qual ele
acredita que elas são.
McGregor dividiu essa visão do funcionário em duas vertentes: os
funcionários do tipo X e os funcionários do tipo Y. As características dos
dois tipos de funcionários podem ser apreendidas no Quadro 9.
Características do funcionário X Características do funcionário Y
Funcionário não gosta de trabalhar Podem achar o trabalho natural.
Precisa ser coagido Podem ter autocontrole e orientações se
forem comprometidos.
Evita responsabilidade Aceitam e podem buscar
responsabilidades.
Buscam segurança e têm pouca ambição Acreditam que qualquer pessoa pode
adotar uma atitude inovadora QUADRO 9: CARACTERÍSTICAS DOS FUNCIONÁRIOS SEGUNDO A TEORIA X E Y
FONTE: ROBBINS (2005, P. 134) E LACOMBE (2005, P. 173)
Como pôde ser constatada, a teoria X pressupõe uma visão
negativa do funcionário, enquanto que a teoria Y pressupõe um viés
positivo. A Figura X exemplifica o funcionamento de como funciona o
pensamento de um gerente que têm uma visão de seus funcionários
baseado na teoria X:
FIGURA 6: FUNCIONAMENTO DA TEORIA X
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
111 111
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
Como pôde ser constatada na Figura 6, a maneira como o líder
encara seus funcionários determina a maneira como ele os gerenciará. E,
dependendo deste gerenciamento, as pessoas terminarão por reforçar essa
postura do gerente. Esse feito é denominado profecia autorrealizadora.
Em outras palavras, se um executivo espera grandes feitos de seus
funcionários, provavelmente eles não o decepcionarão. Por outro lado, se
o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de
acordo com essa baixa expectativa. O resultado é que essa expectativa
acaba se tornando realidade (ROBBINS 2005, p. 109).
6.2.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg (ou Teoria da Higiene
– Motivação)
A teoria dos dois fatores foi desenvolvida pelo psicólogio Frederick
Herzberg. Ela se baseou em um questionamento feito pelo pesquisador a
pessoas de várias categorias profissionais, que buscava saber,
exatamente, o que as pessoas realmente desejavam de seu trabalho.
Assim, o pesquisador questionou às pessoas o que elas
consideravam satisfatório no desenvolver de suas tarefas e o que elas
consideravam insatisfatório (SILVA E RODRIGUES, 2007).
Com os resultados, ficou evidenciado que os aspectos considerados
“insatisfatórios” (ou insatisfacientes) estão muito vinculados à estrutura
das organizações onde trabalham (como supervisão, remuneração,
segurança no emprego, políticas de administração de pessoas). E fatores
considerados “satisfatórios” (ou satisfacientes) estão vinculados a como
as pessoas se sentem em relação às suas tarefas (reconhecimento,
112 112
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
realização, crescimento profissional, status das tarefas desenvolvidas)
(SILVA E RODRIGUES, 2007).
Observa-se, então, que neste contexto, o contrário do que é
considerado insatisfatório não causa satisfação nas pessoas. Neste
contexto, se o líder decidir motivar seus funcionários, não bastará ele
remover fatores insatisfatórios do trabalho (como, por exemplo, a
supervisão). A remoção deste fator não será motivadora para as pessoas.
O máximo que o gestor conseguirá é tranqüilidade e a não-insatisfação
(ou seja, o funcionário não continua insatisfeito, mas também não se
torna satisfeito) (ROBBINS, 2005). Isso, porque causas de satisfação e
insatisfação não são iguais e muitas vezes não estão sequer relacionadas.
Herzberg nomeou as características satisfatórias como sendo
motivadoras, por isso, “Fatores Motivacionais”. Já as características
insatisfacientes foram denominadas “Fatores Higiênicos”.
O que o gestor deve fazer, então, para efetivamente motivar seus
funcionários? Alterar as condições que trazem satisfação ao funcionário.
Quais são as condições estudadas que causam satisfação e a
insatisfação do funcionário? Chiavenato (2003) lista uma série de fatores
considerados Higiênicos e Motivacionais, segundo a tipologia de
Herzberg:
• Fatores higiênicos: condições de trabalho, administração da
empresa, salário, relações com o supervisor, benefícios, serviços
sociais e segurança no trabalho.
113 113
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
• Fatores motivacionais: o trabalho em si, a realização, o
reconhecimento, o progresso profissional e a responsabilidade.
Vale acrescentar que se os fatores higiênicos não são motivadores,
a sua ausência causa efeitos drásticos na motivação do pessoal. Por
exemplo: digamos que a empresa decida reduzir o salário de seus
funcionários, por mais que o salário, por si só, não seja motivador, a sua
ausência causa um efeito drástico no moral dos funcionários.
6.3 Motivação no Trabalho – Teorias Contemporâneas
As teorias clássicas da motivação, apesar de muito conhecidas, não
possuem, de fato, uma comprovação científica que confirme seus
pressupostos. Ainda assim, elas são amplamente utilizadas por fazerem
sentido, são como definem Robbins (2005, p. 133) “intuitivamente
lógicas”.
São essas teorias as mais conhecidas por gerentes de todo o mundo.
Se as teorias clássicas carecem de comprovação, o mesmo não podemos
dizer das chamadas teorias contemporâneas. É válido relatar que todas as
teorias contemporâneas foram baseadas, em maior ou menor grau, no
conhecimento advindo das teorias clássicas.
Neste tópico discorreremos sobre as cinco principais teorias
contemporâneas que explicam como funciona a motivação. São elas:
• Teoria das necessidades de McClelland.
• Teoria da fixação de objetivos.
• Teoria da equidade.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
• Teoria da expectativa.
• Teoria do planejamento do trabalho.
Especificamente a teoria do planejamento do trabalho será
abordada com maior profundidade no Capítulo 8. No presente Capítulo 6
ela será relatada quanto ás suas características básicas, para depois ser
apresentada de maneira mais detalhada.
6.3.1 Teoria das Necessidades de McClelland
McClelland foi um psicólogo que também desenvolveu seus
estudos sobre as necessidades básicas das pessoas. Após amplas
pesquisas, McClelland identificou que as pessoas têm, de maneira geral,
três categorias de necessidades primordiais:
Necessidades de realização: são pessoas que buscam
constantemente se superar.
São pessoas que lutam pelo atingimento de padrões autoimpostos.
Aparentemente são pessoas com inclinação natural para o sucesso por
suas características de superação de desafios. Em suas atividades
profissionais, buscam mais a realização pessoal do que as recompensas
financeiras.
São pessoas com foco interno, ou seja, preferem lidar sozinhas com
um a responsabilidade de um desafio a deixar o assunto em mãos alheias.
São, também, motivados por metas, que sejam realistas e mais difíceis.
Necessidades de poder: são pessoas que buscam ter influência
sobre a vida de outras pessoas.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
São pessoas que têm necessidade de impactar, ter influência e estar
no controle de outras pessoas. São pessoas que buscar (e gostam) do
poder. Preferem o prestígio vinculado às suas tarefas que propriamente o
resultado que obtêm por meio delas.
Necessidade de associação: são pessoas que têm necessidade de
estar envolvidas em relacionamentos interpessoais próximos e
amigáveis.
São pessoas que têm desejo de fazer amizades. Preferem,
nitidamente, a cooperação à competição. Buscam relacionamentos
baseados na compreensão mútua.
Essas três características, como se pôde observar, são bastante
distintas. Essas necessidades são comumente associadas com grupos
profissionais bastante distintos, pessoas com altas necessidades de
realização normalmente estão associadas aos empreendedores e a
esportistas. Necessidades de poder estão normalmente vinculadas à
ascensão de executivos. E as necessidades de associação estão muito
vinculadas ao sucesso gerencial (ROBBINS, 2005; WAGNER III,
HOLLENBACK, 2003).
São necessidades prementes no comportamento de líderes. Líderes
formais tendem a ter maiores necessidades de poder, enquanto que
líderes informais são mais comumente vinculados às necessidades de
associação e de realização.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
Como visto anteriormente no Capítulo 2, líderes eficazes
influenciam pessoas a perseguir uma visão. Esta parece ser uma
característica muito vinculada à necessidade de realização.
6.3.2 Teoria da Fixação de Objetivos
Em qual das situações descritas abaixo você acredita que o
funcionário terá maior desempenho?
Situação: Clara, diretora de um cursinho vestibular está tendo um sério
problema, no qual, por mais que seu corpo docente seja altamente qualificado, ela não
consegue obter aprovações de alunos em vestibulares.
Preocupada, Clara agenda uma reunião com seus docentes.
Qual dos discursos abaixo gerará maior resultado junto aos docentes?
a. Vocês são uma equipe muito bem qualificada e experiente. Precisamos nos empenhar o máximo possível para fazer com que os alunos passem no vestibular!
b. Somos uma equipe qualificada, mas não estamos obtendo resultados. Precisamos fazer com que os alunos passem. Por isso, desenvolvi um plano de ação: em primeiro lugar, devemos mapear quais as principais dificuldades deles em relação ao conteúdo. Então, vamos rever nossos conteúdos e focar nos temas que estão sendo mais recorrentes nos vestibulares.
Depois, ter mais simulados e maiores notas. Vamos implementar esse
modelo nos próximos dois meses.
Qual das situações acima elicia maiores resultados do corpo
docente?
Certamente o discurso B!
117 117
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
A teoria da fixação de objetivos, parte do pressuposto que as
pessoas têm maior facilidade no atingimento de objetivos organizacionais
se são oferecidas a elas parâmetros de desempenho (ou objetivos).
Oferecendo um parâmetro de desempenho ao funcionário, é mais
possível que ele se empenhe mais, por saber exatamente o que é esperado
dele (NEWSTROM, 2008).
A Teoria possui três pressupostos importantes para a sua validação
(DUBRIN, 2003):
1. Dificuldade dos objetivos: os objetivos não podem ser muito
fáceis, sob risco de serem desmotivadores. Nem difíceis a ponto
de desanimar seu corpo de funcionários.
2. Participação dos funcionários nas metas: os objetivos são
menos difundidos quando eles vêm prontos da alta direção.
Assim, especialmente para objetivos difíceis, a participação do
funcionário é vital.
Quando o funcionário efetivamente participa da definição
do objetivo, ele tende a se comprometer mais com seu
atingimento. Tende a se esforçar mais.
3. Feedback: o gerente deve comunicar aos seus funcionários como
eles estão se saindo. O feedback mais eficaz é o chamado
feedback autogerenciado. Ele se caracteriza pelo funcionário se
gerenciar sem a necessidade da reafirmação do gerente.
Os objetivos, especialmente, quando difíceis e articulados em
conjunto com os funcionários, constituem um importante meio de
motivação.
118 118
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
6.3.3 Teoria da Equidade
A teoria da equidade parte do pressuposto de que as pessoas estão a
todo o momento se comparando com seus colegas, seus chefes e seus
amigos. Os fatores comparados normalmente são seus esforços e o
quanto recebem pelo seu esforço na organização. Quando essa
comparação se mostra de alguma maneira desigual, o indivíduo
desenvolverá ações corretivas para suprir o que ele considera ser injusto.
Ou seja, essa percepção irá influenciar o grau de esforço que a pessoa
tem com suas atividades.
Esse é o princípio da Teoria da Equidade. Segundo a teoria, os
funcionários comparam o que recebem pelo trabalho (resultados) e o que
recebem em troca (entradas). Realizam essa comparação com os
resultados e entradas de seus outros colegas (NEWSTROM, 2004).
Quando percebemos que essa comparação resulta em igualdade entre os
dois comparados, existe o chamado estado de equidade. Assim,
percebemos nossa situação como justa.
Por outro lado, quando se percebe que, por algum motivo essa
relação não promove a equidade, experimenta-se a chamada “tensão de
equidade”. Neste estado, são vivenciados diversos sentimentos:
• Quando o indivíduo acredita estar sendo injustiçado, sentimentos
de raiva, desconfiança e injustiça o ocorrem.
• Quando o indivíduo acredita estar sendo super remunerado (ou
super recompensado), ele tende a sentir culpa e se empenha mais
em seu trabalho.
119 119
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
As pessoas se comparam fazendo uso de três categorias principais
(ROBBINS, 2005):
• O outro: pessoas com funções similares (amigos, colegas).
• O sistema: políticas de remuneração e procedimentos
organizacionais.
• O próprio: entradas e resultados de cada pessoa.
Com base nessas comparações, a pessoa define se está sendo ou
não vítima de uma injustiça. Se por meio dessas comparações a pessoa se
sentir, de alguma maneira, injustiçada, ela pode agir de diversas
maneiras:
• Modificar suas contribuições, por exemplo, realizar menos
esforço.
• Modificar seus resultados, apresentar resultados de trabalho com
qualidade inferior à anterior.
• Distorcer percepções de entradas e resultados, bem como dos
demais.
• Buscar outro ponto de referência.
• Pedir demissão.
Estudos indicam que especialmente o tema “justiça organizacional”
é muito importante em uma organização. Ele determina o grau de
comprometimento das pessoas com a empresa (ROBBINS, 2005).
Organizações percebidas como “injustas” tendem a ter maiores índices de
rotatividade e menores índices de satisfação de seus funcionários.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
6.3.4 Teoria da Expectativa
A teoria da expectativa pressupõe que as pessoas se empenharão
em atingir os objetivos organizacionais, contanto que eles sejam
realmente desejados (SILVA E RODRIGUES, 2007).
Assim, objetivos que sejam desejados pelos funcionários serão
almejados e buscados com maior persistência, ao passo que objetivos que
não exercem essa atração sobre os funcionários, provavelmente serão
evitados. Robbins (2005, p. 148) define a teoria como sendo:
(...) a força da tendência para agir de determinada maneira depende
da expectativa que esta ação traga resultado, e da atração que este
resultado têm sobre o indivíduo”.
Três relações determinam o grau de atração e o grau da expectativa
do objetivo:
Relação esforço-desempenho: a percepção do funcionário de que
certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.
Relação desempenho – recompensa: a crença que um
determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado
desejável.
Recompensa – metas: a importância que a pessoa dá ao resultado
potencial a ser alcançado.
A intensidade da motivação de alguém para atingir um objetivo
depende do quanto à pessoa acredita poder atingir aquilo a que se propôs.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
A teoria ajuda a explicar porque muitas pessoas não se sentem
motivadas em seu trabalho e porque elas realizam o mínimo necessário
para impedir de serem demitidas. Assim, segundo Newstrom (2005):
• Como o resultado oferecido pela organização será percebido?
Resultados organizacionais associados a fatores negativos (como
trabalho extra, frustração, dificuldade excessiva) não são percebidos
como desejáveis. Por outro lado, resultados percebidos como positivos
(trarão maior remuneração, dão confiança, permite usar várias
habilidades) são mais desejáveis.
• Que tipo de comportamento o funcionário deve ter para
conseguir este resultado? O que o funcionário deve fazer para
conseguir atingir esse resultado?
Cabe à organização, neste sentido, deixar claro a todos os seus
funcionários quais os pré-requisitos para que os funcionários tenham
noção do que é necessário para atingir o resultado oferecido pela
organização.
• O funcionário tem competência para requerer tais resultados?
Muitas vezes o resultado é percebido como vantajoso pelo
funcionário. Porém, ele não se sente qualificado para requerer este
resultado. Por consequência, poderá não buscar o atingimento deste
objetivo.
A teoria da expectativa dá muita ênfase ao resultado. Para que ela
seja aplicada nas organizações, é preciso existir uma recompensa
organizacional que atenda aos seus objetivos e aos objetivos pessoais do
122 122
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
funcionário, ou seja, deve ser atraente para ambos, a pessoa deve estar
consciente de qual é o comportamento esperado por ela para que ela seja
apta a buscar este resultado.
E por último, cada pessoa tem uma expectativa. Quanto maior for
essa expectativa, maior será o esforço da pessoa em relação ao objetivo
organizacional.
6.3.5 Teoria do Planejamento do Trabalho
A teoria do planejamento do trabalho pressupõe que o cargo deve
possuir características motivadoras aos seus ocupantes. Assim, é
pressuposto que dependendo da maneira como as condições de trabalho
são alocadas, maior será a motivação do funcionário.
A teoria é baseada em cinco principais características:
a) Variedade de habilidades: o grau em que uma função requer
uma variedade de habilidades diferentes.
b) Identidade da tarefa: o grau em que o funcionário tem controle
de todos os processos referentes ao trabalho.
c) Significância da tarefa: o grau em que o trabalho exercido tem
impacto sobre a vida de outras pessoas.
d) Autonomia: o grau em que o funcionário tem independência para
planejar seu trabalho.
e) Feedback: o grau em que a realização de atividades requeridas
pelo trabalho resulta na obtenção de informações claras e diretas
sobre seu desempenho.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
Como discutimos anteriormente, esta teoria será devidamente
analisada no Capítulo 8.
6.4 Conclusões e Reflexões
As teorias discutidas neste capítulo tratam de diferentes maneiras
de se encarar o processo de motivação nas organizações. Cada uma das
teorias apresentadas possui seus prós e contras, como foi evidenciado.
O desenvolvimento destes estudos é de vital importância por
explicarem, até certo ponto, algumas atitudes de funcionários nas
organizações. Assim, com base nos conceitos apreendidos, você está
capacitado a entender como funcionam as teorias de motivação e adequar
qual delas serve ao seu contexto atual.
6.5 Leitura Recomendada
Livro: Psicologia para Administradores: a teoria e a prática.
Autores: Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Editora EPU, 1986.
Este livro apresenta com profundidade as principais teorias
referentes à motivação humana, a hierarquia das necessidades de
Maslow, a Teoria X e a Teoria Y de McGregor e a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg.
6.6 Referências Bibliográficas
BLOCK, P.. Comportamento Organizacional. São Paulo: Makron
Books, 2004.
124 124
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 6
CHIAVENATO, I.. Introdução à Teoria Geral da Administração.
São Paulo: Campus, 2003.
DUBRIN, A.J.. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2003
LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2005.
NEWSTROM, J.W.. Comportamento organizacional: o
comportamento humano no trabalho. 12 ed.. São Paulo: McGraw Hill,
2008.
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
SILVA, W.R.; ROCRIGUES, C.M.C.. Motivação nas
organizações. São Paulo: Atlas, 2007.
WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R.. Comportamento
Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva,
2003.
6.7 Na Próxima Unidade
Na próxima unidade entenderemos quais são as diferenças entre
grupos e equipes, bem como de quais maneiras estes grupos se formam.
Entenderemos, também, de que maneira estes grupos impactam a
organização quanto à sua produtividade e a motivação de seus membros.
A FRUSTRAÇÃO E A MOTIVAÇÃO
Entender porque as pessoas agem da
maneira que agem no trabalho não é uma tarefa
simples para o gestor. Entender, então, os impactos
de estratégias motivacionais adotadas é ainda mais
complexo.
No presente capítulo compreenderemos quais são os
efeitos negativos do não-atingimento de objetivos pelo
funcionário (que lhe causam tensão). Discorreremos, também,
sobre alternativas de compartilhamento e motivação de
funcionários por meio da disseminação e implementação da visão
em grupos.
Objetivos de aprendizagem Por meio do estudo do presente capítulo você estará apto a:
• Compreender de que maneira as seguidas frustrações do
funcionário podem impedir a sua motivação.
• Analisar diferentes técnicas de sensibilização do funcionário a
novos paradigmas, fomentando, consequentemente, sua
motivação.
Você se lembra?
Quantas pessoas consideradas “frustradas”
conhecemos em nossa vida profissional, não é mesmo?
Apesar disso, você já observou o quanto essas
pessoas são reticentes quando a empresa lhe
propõe mudanças? O que será que origina este
comportamento? Como contorná-lo?
126 126
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
7.1 A Tensão e a Motivação
Como visto no Capítulo 6 (Figura 4), a motivação parte de uma
necessidade insatisfeita, que gera uma tensão no indivíduo. Assim,
dependendo do grau desta tensão, o indivíduo irá sentir vontade de,
alguma maneira, modificar a circunstância na qual se encontra. Essa
vontade originará o comportamento, que resultará na satisfação da
necessidade e sua consequente redução.
A força da motivação dependerá da tensão experimentada pela
pessoa. Assim, uma leve tensão não será motivadora para que a pessoa
adote novos comportamentos (e sinta a necessidade disso).
Somos propensos a acreditar que a pressão é inerentemente
maléfica à execução de tarefas. Muitos, também, acreditam que a pressão
estimula resultados urgentes e pouco elaborados.
Qual é a verdade nestes conceitos? A tensão pode ser motivadora
ao indivíduo?
Robbins (2005) observa que existe uma grande quantidade de
estudos que enfoquem a relação existente entre o desempenho (aqui
utilizado como indicador de motivação) e a tensão. Essa relação é
conhecida como a relação do “U invertido” (ou Lei de Yerkes-Dodson),
que é mostrada na Figura 7:
127 127
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
FIGURA 7: LEI DE YERKES-DODSON
FONTE: ROBBINS (2005, P. 222)
O pensamento que valida a lógica do U invertido é de que níveis
baixos a moderados de estresse estimulam o corpo e aumentam a sua
chance de reagir. Assim, em situações similares, os funcionários podem
vir a desempenhar suas funções com maior intensidade, qualidade e
(talvez) mais rápido.
Por outro lado, o excesso de tensão impõe demandas e limites
inalcançáveis. Assim, o desempenho do funcionário pode piorar (por ele
entender que possivelmente não estará apto a conseguir concluir as
demandas). O excesso de tensão, durante longo prazo, possui um impacto
muito negativo sobre o funcionário, literalmente “consumindo” o
indivíduo e minando suas fontes de energia (ROBBINS, 2005). Isso
explica o porquê de atletas entrarem em um regime intenso de treinos
apenas semanas antes das provas, a tensão prolongada pode minar suas
energias e prejudicar seu desempenho.
128 128
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
E como o líder consegue instaurar essa sensação de urgência
(que origina o comportamento motivador)?
Por meio da disseminação de sua visão. Por meio de evidências
que corroborem que a visão deve ser trabalhada e buscada por todos na
organizaçã, o chamado enquadramento, discutido no item 4.7.
É uma das funções de um líder inspirar um comportamento
motivador. Normalmente, essa função se dá pela disseminação de uma
visão. Entretanto, um líder eficaz, como visto nos capítulos anteriores,
tem preocupação com o bem-estar pessoal de sues funcionários. Assim,
posturas excessivamente exigentes não são bem vistas pelos funcionários.
A gestão pode ser desgastada e acabar por depor o próprio líder, como
pode ser visto no Exemplo 10.
Exemplo 10: Steve Jobs e sua deposição
Steve Jobs, o criador da Apple é, sem dúvida, um gênio. Aos 20 anos, sem
capital e sem influências importantes, fundou a Apple Computers. A organização logo
logrou sucesso, por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de
mesa) a um software até então inimitável.
Porém, durante muito tempo, o grande problema de Steve foi o modo como ele
se relacionava com seus funcionários. Mesmo seus funcionários sendo competentes,
Steve se portava de maneira bastante rígida: centralizava todas as decisões e demissões
em massa eram constantes. Detalhista e obsessivo, obrigava a equipe a fazer e refazer
detalhes do visual de seus softwares dezenas e dezenas de vezes. Eram notórias as
humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu.
Por causa de seu comportamento, afastou vários executivos competentes. Isso
perdurou até 1985, quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus
acionistas.
Fonte: “Vinte curiosidades sobre Steve Jobs”.
Disponível em: http://macmagazine.uol.com.br. acesso em 21 jan. 2010.
129 129
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
7.2 Frustrações no Ambiente de Trabalho
Comportamentos motivados excluem a possibilidade de o
funcionário vir a se frustrar? Seguramente, não!
Bergamini (2005, p. 12) define a frustração como “dificuldades
diversas que podem impedir alguém de atingir o seu objetivo esperado”.
Como visto na teoria da expectativa (item 6.3.4), quando o
funcionário não tem as habilidades necessárias para o cumprimento de
uma tarefa ou as expectativas da organização não são claras, o
funcionário tende a desenvolver uma expectativa, que pode não se
realizar. Esse comportamento origina uma frustração, que pode minar sua
motivação no trabalho pela impossibilidade do indivíduo conseguir a
realização de suas necessidades.
Nesta situação, cabe ao gerente fazer uso da adequação dos
objetivos organizacionais à capacidade do seu liderado (como proposto
no item 3.5).
A frustração no ambiente de trabalho, segundo Moscovici (1999, p.
111) pode advir de diversas fontes:
• Chefias desinteressadas e não apoiadoras.
• Normas restritivas.
• Pouca transparência nos processos.
• Clima de insegurança.
• Inconsistências entre o que é discurso e o que é realizado na
prática entre os superiores.
• Relacionamento difícil entre os pares.
130 130
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
Em situações de extrema frustração, as pessoas podem vir a
desenvolver comportamentos irracionais no ambiente de trabalho. Estes
comportamentos normalmente estão carregados de conotações negativas,
como a raiva, angústia, frustração extrema e, em alguns casos, a apatia e
o desespero.
Gil (2004, p. 204) lista uma série de reações que podem ser
exibidas pelo funcionário:
a) Agressão: a pessoa pode dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou
o objeto que, na sua concepção, causa a frustração. Um exemplo
disso são boatos negativos sobre a vida do chefe que são
espalhados por seus subordinados.
b) Deslocamento: com frequência as pessoas são impotentes para
atacar diretamente a causa de sua frustração. Então, deslocam esta
agressividade para outros casos. É a situação típica do indivíduo
que, depois de um sermão do chefe, chega à sua residência
irritada e discute com sua esposa.
c) Racionalização: quando uma pessoa se sente incapaz de
gerenciar um objetivo, pode racionalizar, ou seja, buscar
desculpas para seu insucesso.
d) Regressão: as pessoas frustradas podem desistir de desenvolver
soluções para os problemas, reagindo aos estímulos de forma
infantil. É o caso de alguém que, por exemplo, tentando lidar com
uma impressora, desiste e dá um chute nela.
e) Fixação: ocorre quando a pessoa passa a repetir seguidamente um
comportamento incorreto ou improdutivo. Em organizações, esse
comportamento é frequente. Por exemplo: quando um chefe
progressivamente aumenta as penalidades sobre um funcionário
131 131
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
pelos seus erros, mas nem assim ele consegue alterar este padrão
de comportamento.
f) Fuga: a pessoa, quando confrontada com uma situação difícil,
pode simplesmente optar por não lidar com ela, por meio da fuga
ou ignorando o fator.
g) Resignação: ocorre quando a pessoa, depois de muito tempo
vivenciando uma frustração, desiste de alcançar seu objetivo.
Todos os comportamento acima, quando encontrados num
ambiente de trabalho, enfraquecem as tentativas da gerência em tentar
motivá-los, afinal, o descrédito quanto às iniciativas é grande,
especialmente, quando as pessoas se tornam resignadas.
Como o líder pode contornar essas reações negativas? Como
convencê-los de suas visões de futuro? De que maneira o líder pode
vencer essas resistências e buscar gerar motivação nos funcionários?
Por meio do gerenciamento da mudança. Afinal, o processo de se
passar por uma situação extremamente desfavorável para uma situação
favorável não ocorre sem uma mudança nos procedimentos e técnicas
adotadas pela organização.
7.2.1 Mudança
A mudança de alguns aspectos na organização pode ser
fundamental para a construção da motivação de seus funcionários. Por
exemplo: de nada adianta um gestor decidir implementar uma atitude
motivadora e seus funcionários se mostrarem extremamente descrentes
quanto ao funcionamento do sistema organizacional.
132 132
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
Cabe ao gestor, então, prepará-los e qualificá-los para as mudanças.
As mudanças, de maneira geral, são encaradas com grandes ressalvas
pelos funcionários, por representarem mudanças no status de seus
funcionários.
A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. Robbins
(2005, p. 425) observa que, quando os funcionários se manifestam de
imediato (como paralisações, reclamações ostensivas), é mais simples
para o gestor identificar a origem da resistência e, assim, tomar medidas
de controle e minimização da resistência.
Por outro lado, a resistência implícita (ou passiva) gera muitos
problemas para o gestor. Especialmente porque o membro resistente, em
primeiro momento, não declarará sua inquietação. Seus resultados são
devastadores para a organização (aumento do absenteísmo, perda de
lealdade e comprometimento com a organização).
Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos
quanto a mudanças. Tais motivos podem ser resumidos em fontes
individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário)
e organizacionais (pertencentes à própria organização). Os Quadros 10 e
11 discorrem sobre tais fontes:
133 133
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
Fontes de resistência
individual
Características
Hábitos Criamos hábitos para melhor lidar com as
circunstâncias da vida. Quando nos confrontamos com
mudanças, sair do hábito nos faz resistentes.
Segurança As pessoas se sentem inseguras, pela mudança causar
efeitos diferentes dos usuais.
Medo do desconhecido A mudança faz o conhecido ser incerto. Isso gera
medo nas pessoas.
Fatores econômicos As mudanças organizacionais geram receio das
pessoas quanto às suas finanças. A pessoa pode
acreditar que com as mudanças ela perderá fontes de
renda. QUADRO 10: FONTES DE RESISTÊNCIA INDIVIDUAL
FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 426)
Fontes de resistência
organizacional
Características
Inércia estrutural As organizações possuem mecanismos internos
(seleção, treinamento e até mesmo a cultura) que
produzem estabilidade na organização. Quando a
organização se confronta com uma mudança, essa
estrutura se transforma num “peso” que impede a
mudança.
Foco limitado de mudança As organizações são compostas por partes
interdependentes. Não existe maneira de se realizar
uma mudança sem afetar os demais. Assim, mudanças
setoriais são perdidas por casa do sistema como um
todo.
Inércia de grupo Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu
comportamento, as normas do grupo atuam de forma
limitadora.
Ameaça à especialização Mudanças podem afetar alguns grupos especializados
Ameaça às relações de poder
estabelecidas
As mudanças representam uma ameaça a grupos
internos estabelecidos.
Ameaça às alocações de
recursos estabelecidos
Os grupos da organização que detém grandes recursos
frequentemente vêem mudanças como sendo
negativas, porque temem perder estes recursos. QUADRO 11: FONTES DE RESISTÊNCIA INDIVIDUAL
FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 426)
134 134
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
Como pudemos observar, existem inúmeros fatores que são
contrários à adoção da mudança na organização.
Isso significa que a organização deve ser refém dessas
circunstâncias? Em absoluto, não!
O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à
mudança?
Kotter (1995) indica seis principais táticas:
Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com
os funcionários, ajudando-os a compreender as causas da mudança. Essa
tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de
comunicação.
Participação: se os funcionários e demais envolvidos na mudança
fizerem parte do processo decisório é possível que a resistência seja
minimizada.
Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma
série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência, como a
terapia, treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas
férias.
Negociação: o agente de mudança pode, para conseguir o apoio de
membros poderosos da organização, negociar vantagens.
135 135
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de
influência disfarçada. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes
ou a ocultação de dados negativos podem se enquadrar nessa categoria. A
cooptação, por outro lado, refere-se à tentativa de conquistar os líderes da
resistência por meio de benefícios concedidos a eles.
Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes.
Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e
desvantagens bastante nítidas, como pode ser visto no Quadro 12:
Táticas de superação à
resistência
Vantagens Desvantagens
Educação e Comunicação Pressupõe que uma melhor comunicação e esclarecimento da lógica da mudança cessam a resistência.
A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários.
Participação Participando da tomada de decisões, funcionários tendem a ter resistência reduzida.
Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo.
Facilitação e apoio Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés.
Muito tempo, oneroso, não oferece garantias de sucesso.
Negociação Muito útil quando o foco de resistência é poderoso.
O agente de mudança pode se tornar vulnerável.
Manipulação e cooptação São formas rápidas e menos dispendiosas de se cessar o conflito.
A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança.
Coerção Forma rápida e menos dispendiosa de se cessar o conflito.
Destrói a credibilidade do agente de mudança.
QUADRO 12: FONTES DE RESISTÊNCIA INDIVIDUAL
FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 428)
136 136
Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
Todas as estratégias descritas, como pudemos ver, tem suas
vantagens e desvantagens. E qual é a melhor delas?
Não existe uma única resposta para esta questão. A utilização de
uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das
circunstâncias vivenciadas pelas organizações. Assim, cada caso é um
caso. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e
tomar uma decisão que melhor se adeque às necessidades da organização.
7.3 Grupos nas Organizações
Quando falamos de motivação ou liderança num contexto
organizacional, não podemos perder de vista o fato de que as
organizações são compostas por grupos de pessoas.
Assim, o tema “grupos e equipes” tem fundamental importância em
estudos que tratem a respeito de como estilos de liderança serão aceitos e
qual estratégia motivacional deve ser adequada a um determinado tipo de
grupo, por exemplo.
7.3.1 O que são Grupos?
“Grupos são dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos
que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo”
(ROBBINS, p. 186).
Os grupos podem ser formais e informais. Os grupos formais são,
de maneira geral, ligados à estrutura da organização e são vinculados às
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
tarefas realizadas no ambiente de trabalho. Já os grupos informais são
formados pelo interesse ou a familiaridade entre os membros.
7.3.2 Como os Grupos se Formam?
A Figura 8 mostra, esquematicamente, como os grupos são
formados.
FIGURA 8: ESTÁGIOS DE FORMAÇÃO DOS GRUPOS
FONTE: ROBBINS (2006, P. 78)
A formação de grupos normalmente obedece a alguma fases,
descritas na Figura 8.
Na Formação, os membros são reunidos em função de um objetivo
específico. Assim, as pessoas estão, nesta etapa, avaliando seus colegas e
avaliando suas maneiras de agir. Essa fase termina quando as pessoas
passam a pensar nelas mesmas como um grupo.
A tormenta é uma fase caracterizada por grande agitação, onde as
pessoas estão ainda incertas quanto aos seus papéis a serem
desempenhados e estão se ajustando à nova situação. Existe uma clara
disputa pelo poder. É uma fase onde a liderança do grupo será
relativamente clara.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
A fase de relacionamento é marcada pelo início de
relacionamentos produtivos entre as pessoas. Existe entre elas uma forte
ligação. Esse estágio se completa quando a estrutura do grupo se
solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual
deve ser o comportamento de seus membros (DRUBIN, 2003 p. 188).
Depois dessa etapa, existe a fase de desempenho. Nesta fase, a estrutura
do grupo é completamente funcional e aceita pelos membros. A energia
do grupo se volta para o cumprimento das tarefas propostas.
Por último, temos a fase da interrupção. Nesta etapa, os objetivos
da reunião grupal foram cumpridos e o grupo se prepara para sua
dissolução. O desempenho do grupo já não é prioridade, uma vez que o
objetivo já foi cumprido.
Qual a importância de se conhecer a estrutura de formação do grupo?
O gestor deve compreender as etapas do grupo para que saiba os momentos
adequados de quando tomar iniciativas de motivação junto a esse grupo, por exemplo:
um líder deve na fase de formação de grupos, estimular a comunicação entre os
membros e facilitar o acesso aos recursos pelos quais as pessoas desempenharão nas
suas atividades. Essa não é a postura que deve ser adotada, por exemplo, na fase de
desempenho. Nesta fase, o gestor deve propor metas e incentivos que norteiem e
motivem os funcionários.
Um grupo se reúne pela busca de objetivos e metas comuns. Para
manter esse grupo interligado, o líder precisa desenvolver nos membros a
aceitação desses objetivos e metas comuns e se assegurar de que esses
tenham vínculos estreitos com a visão desenvolvida.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
7.3.3 Como o Líder deve Agir na Gestão de Grupos?
De que maneira o líder deve agir para que os grupos aceitem e se
motivem para perseguir objetivos organizacionais propostos?
Kotter (1995) listou oito passos para a aceitação da mudança pelos
funcionários:
Oito Passos para a Implementação da mudança de Kotter (1995)
I. Estabelecimento de um senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual a mudança é necessária.
II. Formar uma coalizão com motivação e força suficiente para liderar a mudança.
III. Criar uma nova visão para direcionar as estratégias para que esta visão seja alcançada.
IV. Comunicar a visão em toda a organização. V. Dar autonomia aos outros para a busca da visão, removendo barreiras e
encorajando as pessoas a assumir riscos e criar soluções criativas para os problemas (criar comprometimento com a visão).
VI. Criar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organização para a nova visão.
VII. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer ajustes necessários. VIII. Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os
novos comportamentos e o sucesso da organização.
Cabe ao gestor o incentivo de seus funcionários para que atinjam os objetivos organizacionais. Para isso, os Oito Passos de Kotter são um importante exemplo de como os objetivos organizacionais podem ser atingidos por meio do convencimento das pessoas, motivando-as a assumir comportamentos além dos esperados pela organização por meio de seu comprometimento com os objetivos organizacionais.
Outras estratégias podem ser adotadas? Seguramente sim, como
nos mostrou o Quadro 12. As estratégias lá descritas também poderiam
motivar os funcionários a buscar o atingimento das metas
organizacionais.
Para o presente texto, consideraremos “mudança” a implementação de
alguma atividade que tenham como foco estimular funcionários a
perseguir algum objetivo, em outras palavras: que se motivem na busca
deste objetivo organizacional.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
Um cuidado deve ser tomado, no Quadro 12 são adotadas muitas
estratégias questionáveis, pela manipulação dos membros. Neste sentido,
estratégias que tenham enfoque na comunicação e persuasão de membros
tendem a ser mais construtivas e sustentáveis a longo prazo, além de
gerar um enorme potencial motivador para o funcionário.
7.4 Conclusões e Reflexões
Inúmeros são os fatores que causam a frustração no ambiente de
trabalho. Esta frustração é um grande bloqueio para que o gestor consiga
motivar seu funcionário.
Assim, algumas estratégias de minimização de tensão e
conscientização de funcionários quanto à sua adesão à visão das
organizações são necessárias. Outras estratégias de convencimento de
pessoal podem ser adotadas, com sucesso relativo, porém sem
sustentabilidade.
7.4.1 Leituras Recomendadas
Livro: Auto-estima no trabalho, de Nathaniel Branden. Editora
Campus, 1999.
Trata-se de um guia que os gerentes podem utilizar para favorecer a
autoestima e a motivação de empregados. Em seu último capítulo existe
um programa de desenvolvimento autodirigido.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 7
7.5 Referências Bibliográficas
BERGAMINI, C.W.. Psicologia aplicada à administração de
empresas. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
DUBRIN, A.J.. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2003
GIL, A.C.. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis tradicionais.
São Paulo: Atlas, 2007.
KOTTER, J.P.. Leading changes: why transformations efforts fail.
Harvard Business Review, mar.-abr, 1995, p. 59 – 67.
MOSCOVICI, F.. Renascença organizacional. 7 ed. Rio de
Janeiro: José Olympio, 1999.
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
7.6 Na Próxima Unidade
Na próxima unidade (Capítulo 8) discorreremos sobre o modelo de
características do trabalho, um modelo que permite ao gestor motivar o
funcionário por meio das variáveis que ele controla (no caso, os fatores
diretamente relacionados à estruturação de trabalhos). Neste contexto,
veremos, também, o que significa o enriquecimento do trabalho.
O QUE CONSTRÓI A MOTIVAÇÃO
O que, afinal, constrói a motivação
nos funcionários?
Como pudemos constatar por meio do estudo dos
últimos capítulos, esta não é uma questão simples. Existem
inúmeros fatores que podem, em maior ou menor grau,
determinar as causas da motivação para as pessoas. E,
considerando que as pessoas são diferentes, são muitos os fatores
a serem considerados.
A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e
sustentam os esforços de uma pessoa (BATEMAN; SNELL, 1998).
Todo o comportamento das pessoas é motivado por alguma
necessidade. Assim, podemos dizer que uma pessoa altamente motivada
trabalhará com afinco para atingir as metas de desempenho impostas
pela organização, contanto que estes objetivos sejam suficientes para a
satisfação da necessidade básica da pessoa.
No presente capítulo trataremos de compreender a Teoria do
Planejamento do trabalho (anteriormente descrita no Capítulo 6).
Compreenderemos o que faz um trabalho ser considerado
enriquecido. Aprenderemos, também, a identificar o que
são comportamentos motivados no trabalho.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 8
Objetivos de aprendizagem
Por meio do estudo do presente capítulo você entenderá:
• Que características o trabalho deve ter para ser considerado
motivador.
• O que é um trabalho enriquecido.
• Compreender o que são comportamentos motivados no trabalho.
Você se lembra?
Certamente em situações de trabalho você se deparou com pessoas
que aparentavam ter verdadeira paixão pelo trabalho. Você deve ter
constatado que essas pessoas, possivelmente, tinham um
comprometimento com a organização maior do que a média, além de
produzir resultados superiores aos da maioria de seus colegas.
O que será que leva essas pessoas a se comportarem dessa
maneira?
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 8
8.1 Teoria do Planejamento do Trabalho
A teoria do planejamento do trabalho oferece evidências de que a
maneira como os elementos do trabalho são organizados podem conduzir
a uma maior ou menor motivação por parte dos funcionários.
Qual a importância deste fator para o gestor?
A Teoria oferece uma possibilidade real de o gestor conseguir motivar as
pessoas. Como vimos anteriormente, os fatores que motivam as pessoas são vários.
A teoria oferece uma estrutura que possibilita ao gestor gerenciar variáveis
relacionadas às funções no trabalho, é, em última análise, o que ele tem controle.
A teoria do planejamento do trabalho é descrita pelo Modelo de
Características do Trabalho.
8.1.1 Modelo de Características do Trabalho
O Modelo de características do trabalho propõe que todo tipo de
trabalho ou função exercido pelo funcionário pode ser descrito em função
de cinco dimensões essenciais:
FIGURA 9: VARIÁVEIS DO MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO
FONTE: ROBBINS (2005, P. 143)
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 8
1) Variedade de habilidades: o grau em que uma função requer
uma variedade de habilidades diferentes.
Essa dimensão propõe que funções que demandem do trabalhador
uma série de habilidades distintas são mais motivadoras que funções
onde são demandadas poucas habilidades. Um exemplo de alta variedade
é da secretária de um consultório médico, que atende pacientes, recebe
fornecedores de materiais cirúrgicos, atende a telefonemas e ajuda o
médico em procedimentos de consultório. Um exemplo de baixa
variedade são atendentes de Call Center de seguradoras, cujas
habilidades requeridas são mais restritas.
2) Identidade da tarefa: o grau em que o funcionário tem controle
de todos os processos referentes ao trabalho.
O grau em que o funcionário tem controle dos processos de
trabalho impacta diretamente a sua motivação. Por exemplo: um estilista
irá desenhar um modelo de vestido, comprará o tecido, o costurará e o
entregará à sua cliente. Este é um trabalho onde o trabalhador tem alta
identidade de tarefa, ou seja, ele controla todos os processos referentes á
produção desta peça. Um exemplo de baixa identidade de tarefa são
costureiros que trabalham em uma fábrica de calças jeans, onde um
funcionário corta a peça, outro a costura e outros aplicarão detalhes
(como os botões). Nesse exemplo, o funcionário não possui controle da
produção e possivelmente não saberia diferenciar o seu trabalho do de
tantos outros costureiros que trabalham nesta mesma fábrica.
3) Significância da tarefa: o grau em que o trabalho exercido tem
impacto sobre a vida de outras pessoas.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 8
A variável busca identificar o grau em que a pessoa percebe que o
trabalho dela tem impacto sobre a vida de outras pessoas. Por exemplo:
um funcionário que é responsável pelo pagamento de salários de uma
organização possivelmente terá uma percepção de significância de tarefas
maior do que, por exemplo, um estagiário que não compreende o
significado de sua função real na empresa e o impacto de suas ações na
vida de outras pessoas.
4) Autonomia: o grau em que o funcionário tem independência para
planejar seu trabalho.
A autonomia que um funcionário tem para planejar seu trabalho
determina, em muitos aspectos, a sua produção. Assim, um exemplo de
alta autonomia é da vendedora autônoma de cosméticos que tem
completo controle sobre suas ações e sua produtividade (quanto vender, a
quem vender, a que horas trabalhar). Um exemplo de baixa autonomia
são os vendedores que possuem uma agenda preestabelecida definida
pela organização, aonde ir, a quem vender, em quais horários, qual rota
deve ser seguida, quais os valores das vendas estimadas.
5) Feedback: o grau em que a realização de atividades requeridas
pelo trabalho resulta na obtenção de informações claras e diretas
sobre seu desempenho.
Essa variável mede o grau em que o funcionário tem ciência de
como está o seu desempenho. Pessoas que possuem níveis mais elevados
de feedback tendem a ser mais satisfeitas que as pessoas que possuem
níveis mais baixos de feedback. Um exemplo de feedback alto citado por
Robbins (2005, p. 143) é o de um operário da indústria eletrônica que
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 8
monta computadores e os testa para ver se estão funcionando direito. Um
exemplo de baixo feedback é o do operário da mesma indústria que
monta um computador e o repassa para o inspetor de qualidade testar, a
fim de verificar se o computador está funcionando direito e faz os ajustes
necessários.
Altos graus das variáveis descritas tendem a fazer com que a
função exercida pelo funcionário pareça mais motivadora que funções
com baixos graus das variáveis. Mas como funciona este processo? A
Figura 10 descreve melhor este processo:
FIGURA 10: MODELO DE CARACTERÍTICAS DO TRABALHO
FONTE: ROBBINS (2005, P. 144)
Como puderam ser constatadas, as três primeiras dimensões
(variedade, identidade e significância), quando presentes em um
Dimensões essenciais do
trabalho
Estados psicológicos
críticos
Resultados pessoais e do
trabalho
Variedade de
habilidades Identidade
da tarefa Significância
Experiência de perceber o trabalho como significativo
Responsabilidade experimentada pelos
resultados do trabalho
Conhecimento dos verdadeiros resultados
do trabalho
Alta motivação interna para o trabalho
Autonomia
Feedback
Desempenho de alta qualidade no trabalho
Alta satisfação com o trabalho
Baixo absenteísmo e rotatividade
Força da necessidade de crescimento do
funcionário
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 8
determinado cargo, tendem a fazer com que o funcionário perceba o seu
trabalho como sendo significativo (importante para outras pessoas). Um
trabalho com estas características é percebido como importante e valioso
(ROBBINS, 2005).
Um trabalho que oferece autonomia aos seus funcionários faz com
que ele se sinta responsável pelos resultados do trabalho. Por isso, ele
tenderá a agir de forma a ter um desempenho e resultados de elevada
qualidade, uma vez que, ele é o responsável único por tais atribuições.
Funções que oferecem a possibilidade de feedback constante,
fazem com que, o funcionário conheça a eficácia real de seu desempenho
e, também, em quais pontos ele deve se empenhar mais.
Dubrin (2003) observa que, do ponto de vista motivacional, que
quando a pessoa sabe que teve bom desempenho em uma tarefa, que é
percebida por ele como importante, fica maior a motivação, desempenho
e satisfação com o trabalho. E menor a rotatividade e o absenteísmo
observados.
Pessoas com alta necessidade de crescimento tendem a ter maior
necessidade de vivenciar os três estados psicológicos críticos. E pessoas
com menores necessidades de crescimento têm menores necessidades de
experimentar esses estados psicológicos críticos.
Funções que possuem essas variáveis (variedade, identidade,
significância, autonomia e feedback) tendem a ser percebidos como
enriquecidos.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 8
8.2 Remuneração e a Motivação
Vimos que algumas variáveis (como a variedade, significância)
motivam o funcionário a ter desempenho superior.
Mas e a remuneração? Ela não é motivadora?
Como vimos no Capítulo 6 (item 6.2.3), o salário, por si só, não
aumenta a motivação da pessoa. Assim, por si só, o salário não garante a
satisfação do funcionário. Em outras palavras, se a função não tiver um
mínimo de enriquecimento, esta função não será motivadora.
Mas atenção, esse pressuposto é válido para situações normais. Em
situações em que o indivíduo tem urgência em suprir suas necessidades
básicas e fisiológicas (vide a Hierarquia de Maslow, item 6.2.1) esse
pressuposto não é verdadeiro.
8.3 Motivação para o Desempenho
Marras (2009), Bateman e Snell (1998) e Lacombe (2005)
observam algumas ações que devem ser adotadas pelas organizações com
o intuito de motivar pessoas:
a) Fazer parte da organização.
b) Permanecer na organização.
c) Comparecer ao trabalho regularmente.
d) Ter bons resultados.
e) Demonstrem cidadania organizacional.
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Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 8
Ter cidadania organizacional significa que, o funcionário está
disposto a apresentar mais do que lhe é esperado. Tendem a serem
funcionários mais comprometidos, satisfeitos e que podem fazer tarefas
suplementares no intuito de auxiliar a empresa (WAGNER III;
HOLLENBACK, 2003).
8.4 Conclusões e Reflexões
Vimos no presente uma sugestão de motivação de funcionário por
meio de variáveis que podem ser manipuladas pelo gestor. É essa, afinal,
a grande validade do modelo de características do trabalho.
Vocês devem ter constatado que os capítulos do estudo visam,
principalmente, fazê-los compreender as teorias já desenvolvidas sobre
os temas “liderança e motivação” e, com base em teorias comprovadas,
desenvolver estratégias que venham a maximizar seu desempenho como
líderes motivadores de pessoas.
Neste capítulo encerramos nosso estudo referente às temáticas
liderança e motivação nas organizações. Com base nos conceitos
estudados, você está apto para identificar quais são os pressupostos de
uma liderança eficaz, como transformar a visão do líder em uma visão
compartilhada pelos membros de uma organização e, especialmente,
como funciona a motivação e de quais maneiras ela pode ser gerenciada.
8.5 Leitura Recomendada
Livro: Como motivar pessoas, de Robert Heller. Editora Publifolha.
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É um texto elaborado com linguagem direta, com exemplos
práticos, fotos e ilustrações que ajudam no entendimento do processo da
motivação e da ação gerencial voltada à motivação dos empregados.
8.6 Referências Bibliográficas
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo
vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
DUBRIN, A.J.. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2003
LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do
operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2009
ROBBINS, S.P.. Administração: Mudanças e perspectivas. São
Paulo: Saraiva, 2000.
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R.. Comportamento
Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.