APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 1
APLICACIÓN DEL MODELO MMGO PARA EL ANÁLISIS SITUACIONAL DE
CALZADO MUSA Y LA DEFINICIÓN DE UNA RUTA DE CAMBIO A PARTIR DE
SUS RESULTADOS.
Lizeth Alejandra Castelblanco Castro
Tutor: Camilo Ortiz Rìos
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2012
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 2
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 6
APLICACIÓN MODELO MMGO A CALZADO MUSA .................................................... 9
Generalidades del Modelo de Modernización de la Gestión Organizacional MMGO . 9
Metodología de Aplicación .................................................................................................. 11
Análisis situacional por componente y recomendaciones ............................................... 13
Análisis del entorno económico ................................................................................ 13
Direccionamiento estratégico ................................................................................... 15
Gestión de Mercadeo ................................................................................................ 16
Cultura Organizacional ............................................................................................ 18
Estructura Organizacional ....................................................................................... 19
Producción ................................................................................................................ 20
Gestión Financiera ................................................................................................... 22
Gestión humana ........................................................................................................ 25
Exportaciones ........................................................................................................... 26
Importaciones ........................................................................................................... 28
Logística.................................................................................................................... 29
Asociatividad ............................................................................................................ 31
Comunicación e Información.................................................................................... 32
Innovación y Conocimiento ...................................................................................... 34
Responsabilidad social empresarial y Gestión Ambiental ....................................... 36
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 3
Plan de Acción ....................................................................................................................... 39
Análisis Crítico del Marco Teórico .................................................................................... 43
Modelos de Gestión .................................................................................................. 43
Modelo MMGO en Pymes Colombianas .................................................................. 45
Conclusiones .................................................................................................................... 50
Referencias ....................................................................................................................... 53
Apéndice .......................................................................................................................... 55
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Índice de figuras
Figura 1Análisis del entorno económico. ....................................................................... 14
Figura 2. Direccionamiento estratégico .......................................................................... 15
Figura 3. Gestión de mercadeo. ...................................................................................... 17
Figura 4. Cultura organizacional- ................................................................................... 18
Figura 5. Estructura organizacional. ............................................................................... 19
Figura 6. Producción. ..................................................................................................... 21
Figura 7. Gestión financiera. .......................................................................................... 23
Figura 8. Gestión humana............................................................................................... 25
Figura 9. Exportaciones. ................................................................................................. 27
Figura 10. Importaciones. ............................................................................................... 28
Figura 11. Logística. ....................................................................................................... 29
Figura 12. Asociatividad. ............................................................................................... 31
Figura 13. Comunicación e información. ....................................................................... 33
Figura 14. Innovación y conocimiento. .......................................................................... 34
Figura 15. Responsabilidad social empresarial y gestión ambiental. ............................. 36
Figura 16. Informe integral............................................................................................. 38
Figura 17. Cuadro estratégico calzado Musa Vs. Industria. ........................................... 41
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 5
Índice de tablas
Tabla 1. ............................................................................................................................. 39
Tabla 2 .............................................................................................................................. 40
Tabla 3 .............................................................................................................................. 42
Tabla 4 .............................................................................................................................. 43
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 6
INTRODUCCIÓN
En el año de 1995, el señor Fernando García y su esposa Teresa Sánchez, constituyen
legalmente Calzado Musa, una empresa familiar, 100% Colombiana, ubicada en el
gremio industrial manufacturero de Bogotá. Con el propósito de ser pioneros en moda y
mediante un proceso productivo, transforman materias primas en calzado femenino, el
cual se comercializa a nivel nacional, ya sea al por mayor o al detal. Para fines de este
trabajo, los nombres de los dueños de la empresa, como la razón social de la misma, son
ficticios.
En los últimos años el negocio dejó de crecer y atraviesa por una situación que se
podría denominar de supervivencia más que de liderazgo respecto a la competencia.
Dicha situación supone ser una consecuencia de una gran variedad de factores que
intervienen tanto de tipo externo como interno.
Externamente, se reconocen elementos a resaltar como lo son: el exponencial
incremento de competidores en su mayoría informal, el contrabando, la mercancía
procedente de China, el mundo empresarial que a diario se desarrolla en entornos más
complejos, cambiantes, inciertos y competitivos, acercándose a pasos agigantados hacia
la globalización, cuya llegada, obliga a las empresas a crecer y a adoptar nuevas y
mejores tecnologías, a asumir el cambio como única constante, a involucrarse en la
exigente demanda de eficaces tecnologías de información, a unirse a una la
liberalización de mercados, a reconocer el libre flujo de información, a manejar a
clientes contemporáneos cada vez más conocedores y menos tolerantes, a reconocer la
importancia del impacto ambiental, al reto de constituir y mantener empresas no sólo
operativamente eficientes pero también estratégicamente adaptables, a crear ventajas
competitivas sostenibles y difíciles de imitar por los feroces competidores, en
conclusión, a adherirse a una modernidad generada por una revolución mental completa,
que podrá ser cruel con aquellos que no entiendan la dinámica y que no aprendan a
romper los paradigmas (Hamel 2008).
Internamente, hay factores como las fallas en la gestión administrativa, la poca
formalización, la baja capacidad de innovación y de uso de tecnologías de información
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y comunicación (TICs), el limitado acceso a financiamiento adecuado, problemas para la
comercialización de sus productos y la obtención de insumos, etc. Sus fundadores y
propietarios manifiestan tener dificultades en procesos internos relacionados con su el
manejo administrativo en general y específicamente en asuntos de gobernanza
corporativa, de esfuerzos mal orientados, de poca formalización en los procesos y falta
de innovación y conocimiento.
Como resultado, la compañía ha perdido enfoque, participación en el mercado y
credibilidad por parte de sus clientes, llevando a que los ingresos, la rentabilidad y
liquidez se estén viendo seriamente afectados. El gerente, incluso, se ha visto obligado a
realizar restructuraciones, recortes de personal y cierre de puntos de venta, se ha
incurrido en adquisición de deuda financiera con entidades financieras y con terceros
para cubrir los gastos fijos del negocio, la elevada carga tributaria y laboral, costos
parafiscales y demás gastos asociados al objeto social.
El crecimiento de “Calzado Musa” se ha soportado en una ampliación de su
estructura organizacional constante e informal, con una administración por ensayo y
error, procesos de gestión débiles y una constante adaptación a las necesidades que se
van presentando en la operación del día a día. Sin embargo, el desarrollo de la estructura
y los nuevos procesos en la gestión de la organización, no corresponden a una
planeación estratégica previamente planeada y proyectada por sus administradores.
Calzado Musa reconoce, que en su naturaleza Pyme, representa una construcción
frágil que es sensible y dependiente del entorno, pero así mismo, quiere explorar
formas de optimizar su desempeño e intervenir en aquellos aspectos que resulten
posibles, de preferencia internos y que se encuentren sensibles a mejorar. Todos
aquellos elementos que están al alcance de las manos de sus gerentes y que de puertas
para adentro, se pueden corregir, reformar, perfeccionar, remplazar o adicionar.
Para tal fin, fue necesario encontrar una metodología cuyo objetivo es el de llegar
a un análisis situacional que sugiera o determine una ruta de cambio que ayude al
gerente a identificar nuevas y mejores posibilidades, a establecer prioridades en su
proceso de toma de decisiones y a generar mejoras significativas en los aspectos más
relevantes y/o influyentes de su organización.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 8
Al investigar acerca de las posibles metodologías, se encuentra por un lado que
son tremendamente limitadas las herramientas existentes para la intervención de Pymes
en Colombia y adicional a esto, no se logra abarcar una la empresa de forma general sino
de forma fragmentada en cada uno de sus componentes. No obstante, existe una
metodología y es el modelo de modernización organizacional (MMGO), producto del
trabajo de investigación de la Universidad EAN, el cual, hace una propuesta que integra
explícitamente gran parte de las necesidades de las pymes colombianas en cada uno de
sus componentes, los cuales de forma detallada describen las características esenciales
para una empresa pero más que eso, indica aquellos atributos presentes en las más
exitosas organizaciones del momento (Pérez, 2002).
Es indispensable que el gerente de calzado Musa identifique su situación actual,
conozca una visión periférica de su empresa y desde ahí, pueda re evaluar que podría
hacerse mejor y que debería hacerse pero no se hace. No es suficiente reconocer las
dificultades de forma disipada, se requiere encontrar una herramienta que las detecte,
las focalice y priorice su importancia para así emprender el plan de acción pertinente.
Es por eso que el proyecto responderá la pregunta de sí en efecto, es el MMGO
una herramienta adecuada para realizar un análisis situacional y definir una ruta de
cambio en una pyme colombiana.
Los objetivos del proyecto se describen a continuación:
Objetivo general: Aplicar el MMGO para el análisis situacional de Calzado
MUSA y para la definición de una ruta de cambio a partir de sus resultados.
Objetivos Específicos:
Aplicar integralmente el modelo MMGO en “Calzado Musa” (15 componentes).
Analizar los resultados y elaborar un informe ejecutivo integral de sus
componentes.
Elaborar una propuesta de ruta de cambio y confrontarla con la gerencia de la
empresa.
Diseñar y aplicar una encuesta de satisfacción respecto a la pertinencia de los
resultados obtenidos con el modelo por parte del empresario.
Realizar un análisis crítico de la aplicación del modelo MMGO como
herramienta análisis situacional y de gestión para pymes.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 9
APLICACIÓN MODELO MMGO A CALZADO MUSA
Generalidades del Modelo de Modernización de la Gestión Organizacional MMGO
La Universidad EAN, ha concentrado una parte importante de su investigación
institucional, en temas de emprendimiento y gerencia. Específicamente, en la línea de
investigación sobre pequeñas y medianas empresas. En este sentido, ha desarrollado
durante los últimos años el Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
(MMGO), cuyo objetivo fundamental es facilitar la modernización gerencial de las
empresas y proyectarlas como organizaciones modernas, competitivas, centradas en la
innovación y capaces de competir en un mundo globalizado.
El modelo MMGO, es una herramienta, que aunque poco conocida, es a la fecha
un método aplicado a más de 150 empresas para el análisis situacional y mejoramiento
de pequeñas y medianas empresas; tiene un enfoque holístico para diseñar e
implementar una ruta de cambio integral hacia la innovación de la gestión, el cual ha
sido producto del talento de colombianos, para colombianos (Pérez 2009).
El modelo emplea un instrumento denominado para la gestión del conocimiento,
el cual tiene como fin transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el
lugar en dónde se va a emplear (Bulmaro 2010), es una herramienta genérica que aunque
es igualmente aplicable a empresas de servicios, comerciales o de manufactura; le
compete a quien lo administre, identificar de acuerdo al tipo de empresa, que factores
son más relevantes para el estudio. La información recogida debe ser recibida y utilizada
siempre de forma positiva, nunca como elemento represor para las personas que
responden los cuestionarios en cada componente (Ortiz, 2010).
El modelo contempla 15 elementos clave como material de estudio, debido a su
papel de indicadores de gestión organizacional y la gran importancia en el proceso de
transformación de Pyme de sobrevivencia a Pyme innovadora (Pérez 2009). Cada
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componente se encuentra estudiado por un cuestionario o matriz que muestra una serie
de preguntas que se hacen claras y explícitas mediante el uso de descriptores, elementos
específicos o fracciones de las variables que las describen concretamente, que emplean
un lenguaje de tecnicismo medio y vocabulario amable para efectos de una
comunicación más eficiente entre quien aplica el modelo y el representante de la
empresa de estudio.
El modelo está diseñado modularmente con 4 estadios en una escala basada en
cuartiles, 0-25; mayor a 25-50; mayor a 50-75 y mayor a 75-100, representando las
instancias por las que ascendentemente una empresa debe pasar y constituyen el nivel de
modernización de la misma. El estadio 1 representa prácticas administrativas básicas
mientras que el estadio 4 representa madurez, competitividad, generación de valor y las
mejores prácticas de gestión, las cuales, convierten a una Pyme regular en una Pyme de
talla mundial, con potencial de crecer mucho más y cuyo tamaño es limitado únicamente
por juicio del gerente y su equipo de trabajo. La descripción de los estadios por si sola,
ya sugiere una clara ruta de cambio en dirección ascendente de un estadio al otro (Pérez,
2009).
Cada componente se encuentra descrito claramente en filas y por estadios, los
cuales hacen parte del eje horizontal del cuestionario y muestran un nivel de desarrollo
siendo I: Iniciando, D: desarrollándose o M: Madurando. Debido a esto la lectura
horizontal de una matriz tiene una ruta de mejoramiento visible gracias a los descriptores
de cada estadio, y a los estadios por si mismos, sugiriendo así una ruta a seguir para
alcanzar instancias superiores.
La información se recoge diligenciando el cuestionario con actores específicos
dentro de la organización. Al terminar, se calcula una ponderación y en referencia a una
suma total, se otorga una calificación a cada componente organizacional que se verá
reflejada en el informe integral final. Adicionalmente despliegan una gráfica de barras
que ilustra el comportamiento del componente en cada uno de los descriptores
establecidos por cada pregunta del cuestionario.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 11
Posteriormente se despliegan las curvas de desempeño en bases a las matrices, cuyos
resultados se reúnen en un informe integral que en un rango de 1 a 100, califica de forma
numérica y gráfica el comportamiento general de la empresa en los 15 componentes,
ubicando cada uno de estos en un estadio entre 1 y 4, siendo 1 el estadio de prácticas
básicas y 4 el de mejor gestión administrativa.
Cuando la empresa, por variable, ubique los descriptores en un estadio definido,
indicará en que aspectos debería concentrar esfuerzos para corregir las falencias
detectadas y propiciar el salto al estadio siguiente. En caso contrario permitirá
establecer cómo debería administrar sus recursos para normalizar toda la operación,
actividades y procesos en el escenario en el cual se encuentra. Esta situación permite
orientar proyectos de mejora, que contrarrestados con los otros componentes permitirán
el diseño de la ruta de normalización y mejoramiento o en general a una mejora
organizacional integral.
En el reporte de resultados, se determina el mapa de objetivos de mejoramiento
en el que se ilustran los problemas de tipo 1, 2 y 3 según las calificaciones obtenidas.
Sugiriendo entonces, las 3 áreas críticas de estudio que serán transcritas al formato de
priorización donde a cada una se le otorgarán actividades (estrategias), un grado de
prioridad, un presupuesto, un número de personas necesarias a cargo, la duración total
en meses y el nombre de la persona líder del proyecto.
Metodología de Aplicación
La investigación inicia buscando un contacto inicial con el gerente y su empresa,
para lo cual, se dirige una reunión de sensibilización modelo- empresa, donde el gerente
decidirá si quiere que mediante el empleo de esta herramienta, su empresa sea evaluada
desde una perspectiva externa.
Posteriormente se analiza el desempeño de los componentes a través de la
aplicación de los cuestionarios consignados en las matrices por componente. Se procede
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a reportar los resultados de forma gráfica y numérica para posteriormente analizar la
información y definir una ruta (según la sugerida por los estadios) de cambio en los
aspectos críticos.
Finalmente, se prepara un informe final donde queda consignado el análisis
situacional, las recomendaciones y el plan de acción a seguir; información que será
entregada al gerente para discutir y confrontar los resultados. A partir de la satisfacción
del gerente, se procede a fijar una ruta de mejoramiento consensada que se
implementará en el corto o mediano plazo, en cuya implementación se brindará un
acompañamiento, coaching, constante.
A continuación se presentan los componentes a evaluar, sus generalidades y los
resultados del análisis de desempeño de cada uno de ellos en “Calzado Musa”. Dichos
resultados se muestran de forma gráfica y numérica y están soportados en las respuestas
y en la puntuación obtenida en el cuestionario/matriz correspondiente, los cuales por
temas de extensión, se encuentran disponibles en el siguiente enlace:
https://www.dropbox.com/s/v478z133st4820c/MMGO%20Calzado%20Musa.xlsx
Componentes a evaluar:
1. Análisis del entorno económico
2. Direccionamiento estratégico
3. Gestión de mercadeo
4. Cultura organizacional
5. Estructura Organizacional
6. Gerencia de operaciones- producción
7. Gestión Financiera
8. Gestión humana
9. Comercio exterior-Exportaciones
10. Comercio exterior-Importaciones
11. Gerencia de operaciones- logística
12. Asociatividad
13. Gestión de la comunicación e información
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14. Gerencia del conocimiento y la innovación
15. Responsabilidad social y ambiental, salud y seguridad social.
Análisis situacional por componente y recomendaciones
Análisis del entorno económico
Componente aplicado al gerente de la empresa. Duración: 35 Minutos- Tomado
de matriz No. 1: Análisis de Entorno Económico
Generalidades: Este componente analiza cuatro niveles de entorno: Meta, macro,
meso y micro: En el meta-entorno se ubican las políticas de carácter más general que
rebasan el período de un gobierno y se convierten en políticas de estado y nación y que
conducen a que se acepte objetivos comunes y se direccionen esfuerzos conjuntos para
alcanzar dichos objetivos. En cuanto al entorno macroeconómico, existe ya consenso en
que los cambios que se producen en dicho entorno en un mundo globalizado afectan
cada vez más directamente, el desempeño de las organizaciones. Desde la perspectiva
del meso-entorno, la consolidación de asociaciones y alianzas empresariales que
permitan aprovechar las fortalezas de los participantes y de esa manera abordar tareas
que individualmente resultarían inalcanzables para una organización individual, se ha
convertido igualmente en una condición necesaria para el desarrollo de las empresas.
Finalmente, la competitividad desde el punto de vista de la organización propiamente
dicha (nivel micro), depende de su capacidad de entenderse como un todo integral donde
segerencia el conocimiento para su posicionamiento y mayor rentabilidad.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 14
Figura 1Análisis del entorno económico.
Análisis Situacional: Toda decisión y análisis sectorial acerca del
comportamiento del producto en estudio se hace de manera anecdótica, lo cual es muy
valioso pero actualmente este tipo de decisiones se rigen por herramientas más asertivas
que pueden proporcionar soluciones exitosas. La empresa carece de información actual y
las decisiones recaen sobre una sola persona (gerente y dueño). La experiencia del
gerente y dueño de la empresa contribuye al buen funcionamiento de la misma, su poder
de decisión ha funcionado correctamente hasta el momento, es una empresa productiva,
pero no es una empresa innovadora ni competitiva, esta al margen de lo que exija el
mercado, cumple con exigencias de macroeconómicas pero no las tiene en cuenta a la
hora de establecer índices de medición, en el caso que estos existan.
Recomendaciones: Se recomienda continuar consultando e indagando acerca de
los parámetros relacionados con el calzado femenino en Colombia y en el mundo, estar
actualizado ayuda crear un enfoque más preciso y cuando la información es empleada
adecuadamente se incrementa el índice competitivo. También se deben contemplar
factores que de una u otra forma intervienen en su labor diaria (política monetaria), la
recomendación mas importante es basarse en investigación y estudios (documentados)
para tomar decisiones representativas para la empresa, lo cual fortalece el conocimiento
acerca de competencia, comportamiento del mercado, cadenas productivas, actualizando
la experiencia y opinión brindada por el gerente de la empresa permitiendo ser asertivos
en decisiones tomadas y metas planteadas.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 15
Direccionamiento estratégico
Componente aplicado al gerente de la empresa. Duración: 30 Minutos. Tomado
de Matriz No. 2: Direccionamiento Estratégico.
Generalidades: Un sistema de direccionamiento estratégico agrega valor a las
operaciones. Este debe estar acompañado de una estructura organizacional adecuada y
un sistema de valores de todos los miembros de la organización, alineado la estrategia y
el sistema de finalidades. Es clave para una organización tener un sistema formal de
planeación orientado a la gestión, al desempeño y al control, con un sistema de
indicadores para monitorear los objetivos planteados de tal manera que se de aprendizaje
organizacional y conocimiento.
Figura 2. Direccionamiento estratégico
Análisis Situacional: Calzado Musa no cuenta con planeación documentada y
asertiva, las decisiones gerenciales se toman basadas en un sistema de recolección de
datos históricos. El sistema de finalidades se encuentra establecido pero es de uso
exclusivo de la parte administrativa los objetivos de los empleados no se encuentran
alineados con los de la organización. Los valores corporativos están la hora de
seleccionar personal dentro de la empresa, estos se comunican pero no hay
documentación de dicha gestión. Estratégicamente la empresa esta basada en resultados
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monetarios, no hay trazabilidad en los procesos y las decisiones están basadas no en una
estrategia sino en una experiencia. Las potencialidades encontradas son su sistema de
recolección de datos históricos, valores corporativos claros, sistema de finalidades
establecido y experiencias que fortalecen la labor diaria. No obstante, se carece de
planeación, actúan según la situación, falta de incentivos en los valores corporativos,
falta de transmisión de sistema de finalidades, no hay trazabilidad en resultados.
Recomendaciones: Se recomienda visualizar la empresa en escenarios futuros y
evaluar probabilidades en dichos escenarios, alinear dichos escenarios con el sistema de
finalidades de la empresa para hacerlo más alcanzable. Además implantar el concepto de
trazabilidad en cada uno de los procesos realizados con el fin de notar donde se
encuentran las falencias a mejorar y las capacidades a resaltar para alcanzar metas
propuestas. Comunicar los valores corporativos y motivar a los colaboradores con ello
genera mejores resultados en todos los procesos de la empresa.
Gestión de Mercadeo
Componente aplicado a la subgerente y encargada de mercadeo y ventas de la
empresa. Duración: 40 Minutos. Tomado de Matriz No. 3: Gestión de Mercadeo
Generalidades: La matriz de mercadeo explora las actividades de gestión de
mercados y comercialización realizadas por la empresa. En la calificación que se
obtiene son importantes la implantación de procesos formales de estudio y análisis de los
mercados y segmentos, el reconocimiento de un producto con sus atributos de mercado;
la promoción de los productos en los mercados objetivos; el análisis formal de los
precios; la organización de sistema de distribución y la realimentación que se obtenga de
los clientes y distribuidores.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 17
Figura 3. Gestión de mercadeo.
Análisis Situacional: La empresa no hace investigaciones de mercados, por el
contrario se basan en lo que ven en la competencia, asumen lo que las mujeres requieren
en cuanto a calzado se refiere, pero no tienen como comprobarlo. Establecen
promociones en fechas especiales, se enfocan en ver como los ven los clientes, cuentan
con personal capacitado en el área comercial, pero no hay seguimiento ni documentación
de lo que se hace, por tal motivo no se pueden evidenciar resultados ni mucho menos
inconformidades ni problemas, lo cual dificulta la labor de resolución de situaciones no
planeadas o adversas. De igual manera se hay carencia en documentación, falta de
seguimiento a promociones, toma de decisiones basadas en supuestos. No obstante hay
potencialidades como el personal capacitado, las promociones en fechas necesarias y un
plan de distribución y ventas importante en temporadas.
Recomendaciones: Se propone hacer un plan de mercadeo que permita visualizar
las necesidades que las mujeres (mercado meta) tienen. Este debe estar compuesto por:
análisis de competencia, análisis del producto, grupo focal femenino, aplicación y
tabulación de encuestas, y por ultimo un plan de acción que permita establecer la ruta de
cambio a seguir.
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Cultura Organizacional
Componente aplicado a los administradores de puntos de venta, 5 personas,
equipo directivo, 4 personas, mandos medios de planta, 6 personas. Duración: 1 hora.
Tomado de Matriz No. 4: Cultura Organizacional.
Generalidades: Esta variable examina el alcance y la profundidad con que se
desarrolla, involucra y apoya a las personas para que participen en el mejoramiento de la
calidad de vida. Determina si se fomenta el desarrollo de las personas para hacerlas
autónomas y creativas, con capacidad de colaborar y comprometerse activamente con el
mejoramiento de la empresa con sus procesos, productos y servicios. También se
examinan los esfuerzos de la Pyme para construir y mantener un ambiente que propicie
la participación real, el trabajo en equipo y el respeto por las personas.
Figura 4. Cultura organizacional-
Análisis Situacional: El empleado es visto como una herramienta necesaria para
alcanzar metas propuestas, no hay promoción del mismo, sin embargo es escuchado y su
participación en temas innovadores para el producto son escuchados y considerados, hay
nace el reconocimiento pero se queda en reconocimiento basado en un felicitación.
Cuando el empleado se ve envuelto en situaciones personales o de salud difícil, se le
facilitan los permisos o préstamos que contribuyen con la forma de manejar las
situaciones en las que se puede ver envuelto. Hay dificultadas dadas a causa de la
carencia de estrategias de promoción para el empleado, falta de definición de
reconocimiento, manejo informal de liderazgo basado en junta familiar. Con
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potencialidades reconocidas en empleados con opinión y participación, aportes
escuchados, considerados y aplicados y la promoción y fomento de un entorno familiar y
cálido para el empleado
Recomendaciones: Se recomienda implementar el siguiente lema dentro de la
empresa: "sin participación no hay compromiso" de tal forma que el empleado se vea
involucrado en las labores y resultados de la empresa y así mismo alinear los intereses
del empleado con los de la organización. Además fomentar un plan de capacitación y
desarrollo en donde los empleados roten por todos los cargos tanto en el área de
producción como la comercial, para motivarlos y crear sentido de pertenencia con ellos
dentro de la organización, siendo esta una nueva ruta de reconocimiento a las buenas
labores de los empleados, esta puede complementarse con algo que motive realmente al
empleado, ya sea tiempo libre o bonificación económica.
Estructura Organizacional
Componente aplicado al personal administrativo Duración: 25 Minutos. Tomado
de matriz No. 5: Estructura Organizacional.
Generalidades: Evalúa el proceso que utiliza la empresa para establecer las
relaciones formales entre el personal, las competencias y los factores físicos. Y su
relación y alineamiento con la .estrategia de la empresa y los sistemas de información
que se utilizan para facilitar la toma de decisiones.
Figura 5. Estructura organizacional.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 20
Análisis Situacional: Las decisiones son tomadas por el propietario de la
empresa, y no hay un organigrama que defina cargos y funciones. La mentalidad que se
tiene es que esta no requiere de una estructura, sin embargo se tienen cargos básicos e
indispensables en toda empresa a los cuales se les hace un seguimiento informar de las
labores realizadas, ya que no tienen un perfil establecido y así es imposible verificar las
competencias que se tengan a lo largo de un proceso, así como tampoco es posible
verificar los resultados obtenidos de manera fácil y practica porque los sistemas de
información aplicados son básicos y no arrojan respuestas asertivas a procesos
necesarios. Se evidencian insuficiencias en el organigrama y definición de cargos,
descripción y especificación de los mismos. Falta de selección por competencias.
Aunque por otro lado los cargos básicos están bien establecidos y hay sistemas de
información aplicados.
Recomendaciones: Se recomienda implementar en los procesos de admisión el
concepto de selección por competencias, lo cual garantice la estandarización de los
cargos y se ejerza control sobre la estructura establecida. Las decisiones deben ser
apoyadas por el propietario de la empresa pero no tomadas únicamente por el, ya que
este debe tener un cargo establecido dentro de la empresa que también sea evaluado,
revisado y retroalimentado. Todo análisis que se haga debe estar documentado de tal
forma que se implemente trazabilidad en las labores de cada uno de los cargos
establecidos.
Producción
Componente aplicado al gerente general. Duración: 45 Minutos. Tomado de
Matriz No. 6: Producción.
Generalidades: Esta sección evalúa la gestión de producción en los aspectos de
planeación y proyección en los recursos productivos como una actividad esencial para
satisfacer los requerimientos del cliente.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 21
Figura 6. Producción.
Análisis Situacional: Los procesos son conocidos por cada uno de sus encargados
y en general han venido siendo los mismos desde años atrás. Existen planes en el corto
y mediano plazo relacionados con cobertura, distribución, diseño y calidad. Sin embargo
no existen indicadores de rendimiento ni de desempeño. Los colaboradores conocen su
mínimo y su máximo en términos de capacidad propia y del sistema. El control de los
procesos es parcial, los planes de contingencia son en su mayoría improvisados en
consecuencia a la gran incertidumbre y alta rotación de personal. La gestión de calidad
es aceptable aunque tremendamente sensible a mejorar. La producción se planea en
cortos plazos de acuerdo a los requerimientos de los clientes, para resurtidos en los
almacenes e incluso se fabrica para tener existencia en bodega de los diseños con más
alta rotación los cuales deben estar listos cuando los clientes los pidan. Aunque se
ejerce control sobre los tiempos muertos de las personas y las máquinas, se carece de
indicadores de desempeño o de un cuadro de mando integral. Se conoce la necesidad de
automatizar los procesos para mejorar la capacidad, incluso desarrollar un sistema de
información para la gestión de la capacidad de producción. El sistema de operaciones
funciona debido a la realización y análisis de informes periódicos sobre el cumplimiento
de los planes. Un proceso se compone de distintas operaciones, Calzado Musa tiene un
mayor control sobre los procesos, descuidado operaciones indispensables dentro de estos
que podrían mejorar significativamente el output final. Se conocen los cuellos de botella,
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 22
sin embargo muchas de las órdenes de producción son procesadas de forma escrita. Se
trabaja con tiempos estimados pero la producción es muy dependiente de los pedidos, de
la disponibilidad de materia prima.
Recomendaciones: Apreciar y gestionar de la mejor formal al talento humano
administrativo para implementar un plan y presupuesto de producción, soportado en un
software, documentar tiempos y procesos. Discutir con la fuerza de ventas pero más que
eso crear pronósticos según datos históricos para establecer metas de ventas mucho más
aterrizadas. Sí bien las fallas son detectadas y eliminadas, los problemas no se están
solucionando de fondo pues vuelven a repetirse. Conocer y revaluar periódicamente los
costos de la operación representa rentabilidad no perdida.
Gestión Financiera
Componente aplicado a la administradora financiera Duración: 35 Minutos.
Tomado de Matriz No. 7: Gestión Financiera.
Generalidades: La matriz desarrollada muestra los estadios en los cuales se ubica
la empresa, calificando la variable de inversión, financiación y rentabilidad, como
variables fundamentales y sustenta la observación, en los elementos y medios
desarrollados o utilizados por la empresa, los procesos definidos y finalmente la
información producida, su calidad y sus niveles de divulgación.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 23
Figura 7. Gestión financiera.
Análisis Situacional: La falta de liquidez ha hecho que la inversión o reinversión
en el negocio haya sido nula, tanto en producción como en cuentas por cobrar. El flujo
de caja no ha mostrado excedentes de efectivo recientes. Las decisiones de financiación
se toman según en el volumen de ventas y no con base en un presupuesto de capital. El
endeudamiento con entidades financieras pero sobre todo prestamistas particulares ha
incrementado en los últimos años. Los recursos destinados para capital de trabajo
fluctúan según el comportamiento del mercado y de las ventas. La información se tiene
y está destinada en su gran mayoría al cumplimiento tributario y al exigido por la
superintendencia de sociedades, la información se tiene, se selecciona, se organiza pero
no se analiza mucho. Los estados financieros son planos y contienen la información
indispensable, se da un manejo muy limitado a los indicadores de gestión financiera a
pesar de contar con el talento humano y profesional. Las proyecciones cuando las hay
no son monitoreadas y tienden a contemplar en el exceso el corto plazo. La planeación,
registro y control es realizada con la capacidad interna y no con una asesoría
especializada.
Recomendaciones: Respecto a la inversión, está se debería adecuar año tras año
de acuerdo con requerimientos programados y no por pedidos de clientes, así mismo el
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 24
nivel de inversión en recuperación de cartera debe estimarse anualmente y que no sea un
resultado aleatorio de ventas a crédito. Las decisiones de inversión no deben depender
exclusivamente de la producción requerida sino deben ir antecedidas del respectivo
análisis de su rentabilidad. Adicionalmente la inversión en activos fijos no debería
generarse como consecuencia inmediata del aumento en las ventas sino que debe ser el
resultado de un análisis de factibilidad y hacer parte de los proyectos a mediano y largo
plazo.
En temas de financiación, la empresa atraviesa por momentos de alto
endeudamiento con entidades financieras pero sobre todo con terceros esto como
consecuencia de las decisiones que se han tomado deliberadamente y de acuerdo a la
dinámica y volumen de ventas. La negociación con proveedores es bilateral y
contempla temas como impuestos e incrementos anuales. La financiación para expansión
es nula de acuerdo a los pocos a ausentes excesos de capital en el flujo de caja.
En asuntos de rentabilidad se hace evidente que en la gestión de capital de
trabajo, los recursos se adecuan año a año pero no se contempla en dicha gestión
aspectos como costo de financiamiento y riesgo. Las compras hacen parte de la rutina
normal de cubrimiento de necesidades a ser atendidas por la empresa pero nunca
basándose en un plan de compras basado en un presupuesto. Las metas y objetivos
financieros deberían volverse una política conocida por todos. No existe apoyo ni
soporte por parte de instrumentos tales como Benchmarking, presupuestos e incluso los
mismos estados financieros. El sistema de acopio es netamente contable y la
información permanece aislada y concentrada. Ya que la información es utilizada
parcialmente en especial a solicitud del gerente semestralmente, se debería implementar
la generación de reportes diarios que resuman la operación así como otros mensuales.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 25
Gestión humana
Componente aplicado al gerente general. Duración: 40 Minutos. Tomado de
matriz No. 8: Gestión Humana.
Generalidades: Manejar un sistema de evaluación de desempeño con objetivos y
factores significativos para cada cargo, proceso o área de trabajo, así como programas
que generan un ambiente que propicie la colaboración y voluntad del trabajador, en
todas las áreas. No sólo en ventas o en el área operativa. Dar a conocer el reglamento
interno, hacerlo visible. Trabajar en las medidas de protección a las personas contra los
riesgos derivados de la organización laboral que puedan afectara la salud individual o
colectiva en los lugares de trabajo.
Figura 8. Gestión humana.
Análisis Situacional: Enfrentando las tensiones que una empresa familiar
presenta, el aspecto humano representa un tema decisivo a la hora de tomar una decisión
radical, ya que se observa como la influencia de un único estilo de gestión ha venido
influyendo en la efectividad del funcionamiento de la organización. En cuando a los
empleados de planta la rotación y ausentismo es baja, los empleados perciben ingresos al
destajo y reciben el trabajo necesario para cumplir con su cuota semanal. Sin embargo
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 26
los empleados de la fuerza de ventas que perciben un suelo fijo más comisión, son
bastante inestables y sensibles al cambio de condiciones laborales básicas como
ubicación u horarios de trabajo. El reglamento de trabajo existe pero no se utiliza. Se
tiene documentada la misión, visión y objetivos sin embargos estos no son conocidos
por toda la compañía y de forma informal constituye un plan de gestión humana que se
encuentra parcialmente alineado con la estrategia corporativa. Aunque el proceso de
selección se desarrolla de manera informal, las políticas de contratación están
documentadas con un modelo de contrato estándar. La capacitación es parcial,
especialmente en el área de ventas donde se manejan ciertos criterios de evaluación del
desempeño pero no indicadores de gestión del mismo. Se han realizado intentos de
alianzas estratégicas con los proveedores y con los clientes. En la administración de
materiales se maneja un kardex PEPS, el cual, es manual y se revisan niveles de
inventario para la recompra o para la producción. Aplica una técnica formal para estimar
la demanda. Se realiza un control sobre los niveles de inventario, de faltantes, sobrantes,
reposiciones requeridas, etc. Hay inexistencia de indicadores de gestión para el manejo
de inventarios.
Recomendaciones: Manejar un sistema de evaluación de desempeño con
objetivos y factores significativos para cada cargo, proceso o área de trabajo, así como
programas que generan un ambiente que propicie la colaboración y voluntad del
trabajador, en todas las áreas. No sólo en ventas o en el área operativa. Dar a conocer
el reglamento interno, hacerlo visible. Trabajar en las medidas de protección a las
personas contra los riesgos derivados de la organización laboral que puedan afectara la
salud individual o colectiva en los lugares de trabajo.
Exportaciones
Componente aplicado al gerente general Duración: 15 Minutos. Tomado de
matriz No. 9: Exportaciones
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 27
Generalidades: Se evalúa la existencia de una estrategia de exportaciones
definida y explicita, el insumo de información sobre los mercados externos, la existencia
de productos y servicios exportables y como la empresa mide y recibe realimentación de
esos mercados para la toma de decisiones interna.
Figura 9. Exportaciones.
Análisis Situacional: Los productos que se fabrican son pensados para el
mercado nacional. No se ha exportado, no hay una cultura exportadora. No hay
formación ni capacitación para acceder a la exportación ya que esta se considera costosa
y arriesgada. Se cuenta con conocimiento parcial de clientes en países cercanos, pues
mediante la asociación con empresas en países extranjeros se ha sub distribuido el
producto en plazas cercanas como Ecuador y Venezuela.
Se tiene algún conocimiento de los productos de los competidores
internacionales. Se reconoce su procedencia y características. El embalaje y
presentación que se utiliza es apropiado para el producto en el país pero no es de tipo
exportación No existe una organización para el flujo en información en comercio
internacional. La marca es parcialmente conocida en el mercado interno, pero al ser
maquila de empresas más grandes el reconocimiento de marca no es general.
Recomendaciones. La diferenciación del producto se debería realizar pensando
en el mercado interno con proyección a mercados externos. La dirección debe
informarse y empezar a crear cierta proyección internacional en los productos y en las
personas, asistir a charlas en la Cámara de comercio y en Pro-export, vincularse en el
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 28
plan de transformación productiva donde están apoyando a sectores pioneros entre esos
el manufacturero y textil.
Importaciones
Componente aplicado al gerente general Duración: 15 Minutos. Tomado de
matriz 10: Importaciones
Generalidades: Se evalúa la existencia de una estrategia de importaciones
definida y explicita, el insumo de información sobre los proveedores externos, la
existencia de insumos importables y como la empresa mide y recibe realimentación de
esos proveedores para la toma de decisiones interna.
Figura 10. Importaciones.
Análisis Situacional: Sólo se ha llevado a cabo una importación en toda la
historia de la empresa y no de insumos sino de producto terminado para complementar
la línea nacional. No existió un control sobre el proceso de importación, los costos
fueron muy elevados y aunque se vendía la mercancía el retorno de la inversión sucedió
un año y medio después. Se observan algunas dificultades en los tiempos de provisión
de materia prima, insumos, bienes finales y/o servicios importados. Se desconocen las
normas técnicas o fitosanitarias internacionales que aplican a las importaciones. La
empresa es indiferente a los cambios en la política de importaciones consecuentes con
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 29
los tratados internacionales. No se conocen los requisitos de calidad en el contexto del
comercio internacional.
Recomendaciones: Diversificar los proveedores de insumos ya que si bien no se
importa directamente, la dependencia de un solo proveedor genera serias dificultades en
la provisión de importados.
Logística
Componente aplicado al gerente general Duración: 30 Minutos. Tomado de
matriz 11: Logística.
Generalidades: En este aspecto se evalúan la capacidad logística de la
organización. La planeación y proyección de los recursos productivos es una actividad
esencial para satisfacer los requerimientos del cliente, así la logística se convierte en un
concepto complementario clave para competir. Las relaciones con los proveedores y los
clientes son mejoradas gracias a la logística. La tecnología y el sistema de costos, son el
garante de una adecuada gestión del sistema de operaciones.
Figura 11. Logística.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 30
Análisis Situacional: Se conoce y se aplica de forma básica el concepto de
logística. La gerencia dirige dichas actividades con cierto nivel de capacitación, existen
funciones logísticas pero están desintegradas. Se trabajan en hojas de cálculo los datos
de inventarios y ventas. Se han realizado intentos de alianzas estratégicas con los
proveedores y con los clientes. En la administración de materiales se maneja un kardex
PEPS, el cual, es manual y se revisan niveles de inventario para la recompra o para la
producción. Aplica una técnica formal para estimar la demanda. Se realiza un control
sobre los niveles de inventario, de faltantes y Inexistencia de indicadores para el manejo
de inventarios.
Recomendaciones: En un artículo se hace referencia a la logística como: «Una
herramienta que se ha convertido en la mejor arma de las empresas colombianas para
volverse eficientes y competir. Quien no la asuma pondrá en juego su futuro» (Revista
Dinero, 2001).
Con referencia a la planeación logística es importante que el concepto de
logística se conozca y se aplique, además de contar con un responsable, ojala conocedor
del tema. Las relaciones internas y externas deben tener una alineación dada por
alianzas estratégicas con proveedores y clientes.
Implementar un sistema de información consistente con los datos reales en
inventarios, facturación y despachos. Se recomienda diseñar indicadores logísticos.
Crear alineación dando a conocer al personal la importancia de la logística, en su
totalidad. Consolidar actividades logísticas y designar a un empleado que las supervise
y controle. En la parte del control de nivel de inventarios y administración de
materiales, no deberían funcionar con un kardex sino teniendo máximos y mínimos o
clasificación ABC, usando algún software. Tener buenas relaciones internas y externas
con proveedores y clientes.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 31
Asociatividad
Componente aplicado al gerente general. Duración: 20 Minutos. Tomado de
matriz 12: asociatividad.
Generalidades: El objetivo de esta matriz es estimar el potencial asociativo de las
pymes en diversas modalidades de asociatividad. Las PYMES se asocian conformando
redes empresariales que constituyen la base productiva de una nación. La forma como se
asocian no se puede establecer a priori, pero si se ha encontrado que uno de los criterios
básicos es la capacidad que tiene cada una para brindar un valor agregado a las demás en
una estrategia asociativa
Figura 12. Asociatividad.
Análisis Situacional: Asociaciones del sector como ACICAM o ASINDUCALZ
colaboran en la reunión e integración de las diversas empresas. En el sector y en la
cadena productiva ocasionalmente se establecen acuerdos y convenios de cooperación
en ocasiones con plazos fijos. El interés de la empresa es expandirse, pero entiende que
para hacerlo debe contar con otros y buscar aliados. La empresa en términos generales,
cumple con sus compromisos con los grupos de interés internos y se preocupa por los
externos: comunidad, competencia, gobierno local, universidades, cámaras de comercio,
Sena etc. El gerente tiene un espíritu conservador del negocio pero con deseo de ampliar
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 32
el mercado. Los acuerdos con otros empresarios son formales y se respeta la legalidad
y se manejan con transparencia y honestidad, sin embargo la ardua competencia les
hace difícil pensar en cooperar con otros. Cumple las normativas de la ley y los
acuerdos empresariales que se fijen con otras instituciones incluidos gremios cámaras
de comercio, estado y practicas internacionales. Es miembro de algún gremio y/o
participa en alianzas iniciadas o convocadas por otras empresas o instituciones públicas
o privadas. Conoce la información y participa de las reuniones y convocatorias, y los
procesos de aplicación de las políticas que fomentan la innovación y la competitividad.
No se evidencian procesos de innovación recientes.
Recomendaciones: Desarrollar en el gerente una mentalidad abierta al cambio
que le faciliten el análisis e implementación de estrategias asociativas. Escuchar y
atender sugerencias de otros para el mejoramiento de procesos y productos. Conocer y
afianzar su valor agregado, identificar los de su competencia y los de sus aliados.
Comunicación e Información
Componente aplicado por observación durante una reunión. Duración: 30
Minutos. Tomado de matriz No. 13: Comunicación e Información.
Generalidades: Este componente está orientado a medir tres variables: reuniones,
registro de datos, creación y transmisión de conocimientos. A través de la celebración de
reuniones se evalúa la manera como la organización administra su información de valor
entre sus propios miembros; evalúa como se distribuye esta información, el nivel de
acceso y la capacidad de transmisión de los datos significativos.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 33
Figura 13. Comunicación e información.
Análisis Situacional: Las reuniones de retroalimentación administrativa son
realizadas semestralmente, se realizó un acompañamiento en una de estas y se observó
que aunque la asistencia es importante, la participación es aceptable, cada participante
habla desde sus conocimientos y su experiencia. Hay una programación pero se cambia
de tema fácilmente. Se establecen acciones prioritarias y se le hace seguimiento a
algunas de ellas. Se escucha a las personas y se toma nota de aspectos importantes por
parte de los directivos. Cuando se deja evidencia está solo queda registrada en papel y
no de forma digital. En la parte de indicadores pragmáticos se encuentra que si bien la
empresa realiza actividades de mercadeo vía mail y redes sociales, la empresa no posee
una página web ni una red de intranet. La interacción con los clientes se da de modo
presencial o telefónico.
Recomendaciones: Las reuniones periódicas generan sinergia y compromiso, es
importante que si bien la empresa no tiene una comunicación indirecta de tipo virtual
con sus empleados ya sea correo electrónico o intranet, si se realice un intercambio de
información, una retroalimentación de resultados y ayude a la evaluación del
cumplimiento de objetivos y la entrega de incentivos correspondientes. Respecto a los
clientes, tener comunicación vía mail, entregar material referente a nuevas colecciones
como fotos y listas de precios es funcional, sin embargo una página web podría atraer a
más mujeres que están en la búsqueda de sus zapatos en la comodidad del hogar.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 34
Innovación y Conocimiento
Componente aplicado al gerente general Duración: 30 Minutos. Tomado de
matriz No. 14: Innovación y Conocimiento.
Generalidades: La aplicación de la matriz al componente de conocimiento e
innovación, pretende calificar la situación de la empresa en el uso y producción de
conocimientos nuevos de todo tipo, que la hagan más competitiva. De esta manera son
importantes en la calificación la existencia de un plan formal para incorporar
conocimiento a la empresa en todas su áreas y para utilizarlo, la presencia de personas
con habilidades para manejar estos conocimientos, la forma como están organizadas y su
participación en grupos de trabajo para toma de decisiones; de la misma manera
pretende reconocer los métodos y procesos para generar y utilizar conocimientos en la
empresa y las formas de medir el desempeño de las personas y las áreas de la empresa en
cuanto hace a la innovación. Finalmente intenta identificar elementos de una cultura de
innovación en la empresa.
Figura 14. Innovación y conocimiento.
Análisis Situacional: Recientemente no se han registrado actividades de
innovación disruptiva, sin embargo si se han realizado cambios positivos en áreas de
mercadeo y diseño del producto. No existe un encargado para tal fin, ni documentación
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 35
de los avances recientes. Se reconoce en que punto del ciclo de vida están los productos.
A pesar de eso la gente manifiesta que la innovación es importante.
Tanto la organización como los procesos no estimulan el florecimiento de ideas
innovadoras, la capacidad aunque no es la más moderna y avanzada podría colaborar en
el desarrollo de iniciativas consensadas que velen por el beneficio de todos. El
conocimiento que se despliega del gerente hacía sus colaboradores es importante pero se
debe abrir y promover espacios de escucha para el resto de integrantes donde cada quien
pueda expresar sus dificultades e ideas desde su propia óptica.
Recomendaciones: El gerente no necesita saberlo todo, pero si saber de
conocedores externos en algunos temas que pueden ayudar a generar e impulsar
proyectos que pueden ser apadrinados por personal administrativo o de línea media ya
que la gente de mandos medios es la mas importante para ejecutar ideas novedosas.
Para que haya innovación primero debe haber gente para la innovación por lo que
es importante conocer a los colaboradores y saber en que es bueno cada uno, para tal fin
es importante compartir y repartir ideas, conocimientos y experiencias entre áreas. No
es suficiente con tener a un encargado de la innovación, la gerencia y el personal
administrativo deben ser los primeros comprometidos con la gestión del conocimiento y
la innovación.
Todas las ideas son importantes sin importar de quien vengan, todas
complementar el archivo de ideas y proyectos posibles que se debería tener
(reservatorio), donde se registran cosas sensibles a mejorar que puedan ser asignadas a
nuevas personas que traigan la mente fresca y se caractericen por su emprendimiento y
optimismo. Adicionalmente, debe haber una tecnología de soporte con documentación
de los desarrollos y con una biblioteca técnica
Sin embargo así haya algunas personas aptas para emprender proyectos
innovadores, el proceso como se ha manejado hasta ahora, no resulta lo suficientemente
sólido y tiene un alcance limitado, falta sinergia en el grupo para la generación de
conceptos dentro del mismo. La medición debe hacerse con un tipo de evaluación que
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 36
contemple costos compartidos, cuyo desempeño debe ser comparable con proyectos de
la competencia.
La cultura organizacional en si misma debe reconocer la importancia de la
innovación que se traduzca en las buenas relaciones con los clientes. Promover un
ambiente de confianza para proponer y acoger ideas nuevas en todas las áreas donde a su
vez haya campo para la experimentación. Las relaciones constituyen mecanismos de
desarrollo empresarial y fuentes de conocimiento es por eso que los proyectos deben
tener un esquema de comunicación que facilite su coordinación. Adicionalmente, la
organización debe estar enterada de quien o que organización puede suministrar que
conocimientos.
Responsabilidad social empresarial y Gestión Ambiental
Matriz aplicada al gerente general. Duración: 30 Minutos. Tomado de matriz
No. 15: Responsabilidad Social y Gestión Ambiental.
Generalidades: Permite evaluar las políticas relacionadas con: la gestión
ambiental, inversión social, anti soborno y anticorrupción, protección de la propiedad
intelectual. Asimismo lo relacionado con la salud y la seguridad industrial, el ciclo de
vida de los productos y servicios y los registros y documentos que sirven de soporte al
sistema para evaluar su implementación.
Figura 15. Responsabilidad social empresarial y gestión ambiental.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 37
Análisis Situacional: La RSE no ha sido una característica esencial para Calzado
Musa ni para la mayoría de Pymes, sin embargo recientemente y de manera informal se
ha venido trabajando en el tema ambiental con aspectos como el manejo de desperdicios
y el reciclaje de basuras. No hay reglamentación escrita y la promoción de actividades
se trabaja de manera esporádica e informal. Se cuenta con afiliación a EPS y ARP. La
dotación no es la requerida por ley. Existe un programa de seguridad industrial con
capacitaciones ocasionales.
Para el desarrollo, diseño, operación de instalaciones, realización de actividades
y suministro de productos y servicios no se ha considerado el aprovechamiento
eficiente de la energía y otros insumos, el uso sostenible de los recursos renovables, y la
minimización de los impactos ambientales adversos. Se trabajar de manera informal
algunos mecanismos para educar y promover la gestión ambiental, el uso adecuado de
los desechos industriales, el desarrollo sostenible, y las tecnologías limpias entre los
empleados, proveedores, contratistas y en la comunidad en donde opera la empresa.
Recomendaciones: Los servicios de ARP y EPS deberían aprovechan
adecuadamente. Se debe dar a conocer lo materiales empleados, su óptima utilización y
el impacto ambiental que traduce cada uno. Motivar e incentivar entre los colaboradores
la creación de programas en los que cada quien sea responsable de la selección de sus
desechos y de la mejor forma de manipular los materiales obedeciendo siempre a las
normas de seguridad industrial.
A partir de la valoración percibida en cada uno de los componentes se despliega
el informe integral, el cual se describe de forma gráfica y numérica a continuación:
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 38
Figura 16. Informe integral.
Después de obtener un análisis situacional que muestra tanto potencialidades
como limitaciones por componente, se puede apreciar un gráfico general que describe de
forma clara y resumida el desempeño de la empresa en el marco que propone el modelo.
Por petición del gerente, la investigación contempla los aspectos de importación y
exportación sólo como referencia, dado que inicialmente se busca recuperar la
competitividad a nivel local. Por consiguiente, se encuentran resaltados en rojo las 3
áreas críticas o aspectos de menor valoración (gestión financiera, logística e innovación
y conocimiento), en los cuales habrá que ejercer un mayor esfuerzo para su pronta
mejora. Entrarán a hacer parte del plan de acción y sus estrategias quedarán registradas
en el formato de priorización por la necesidad inmensa de ser tratadas con especial
cuidado y prontitud. No obstante, se destaca de forma especial la gestión sobresaliente
que se le da a los esfuerzos de mercadeo a la asociatividad y al análisis del entorno.
Una vez se termina de aplicar la herramienta, se analizan los resultados y se
llega, tanto a un análisis situacional por componente, como a una serie de
recomendaciones generales para cada uno de ellos, posteriormente, se procede a
comprobar mediante una reunión con el gerente, que tan acertados fueron los resultados
tanto cuantitativa como cualitativamente, se evalúa que tan conforme está él con la
aplicabilidad del modelo y con las propuestas del plan de acción y en general cómo
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 39
percibió el proceso en su totalidad. Para tal fin se dio una explicación detallada y se
aplicó una encuesta de satisfacción para poder obtener información específica y sobre
todo poderla tener documentada.
Plan de Acción
El plan de acción comprende las 3 áreas críticas según los resultados del informe
integral, estás son: el área financiera, logística y de innovación. A continuación se
presentan los formatos de priorización con estrategias puntuales para cada componente y
un cronograma de actividades a modo de resumen.
Tabla 1.
Componente financiero.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 40
Consta de 3 proyectos relacionados con la planeación financiera y gestión de
endeudamiento, adicionalmente se describe la asesoría por la administradora financiera
para su formulación, así como también se enuncian los recursos necesarios, la duración y
el líder encargado del proyecto. El presupuesto aproximado para este proyecto es de
$900.000= mensuales, destinados para información y pago de salarios.
Componente Logístico:
Esta constituido por tres proyectos relacionados con la planeación logística y
control sobre la cadena de suministro. Hace explícito los recursos a emplear, la
prioridad, la duración y el líder del proyecto. Este proyecto tiene un presupuesto
estimado de $1’500.000= destinados en pagos de salarios extra y en cubrir el programa
de incentivos.
Tabla 2
Componente logístico.
* Proceso sistemático y continuo para evaluar los procesos de las organizaciones,
con el propósito de realizar mejoras (Spendolini, 1994).
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 41
Componente de Innovación
A este componente se le dio un manejo distinto, debido a que antes de la
formulación de sus estrategias se decidió realizar un cuadro estratégico de contraste con
el competidor de mayor influencia:
Figura 17. Cuadro estratégico calzado Musa Vs. Industria.
Calzado Otelo. Esta herramienta es de tipo cualitativo y permite determinar
donde está invirtiendo, cuáles son las variables de servicio y producto en las que se
compite y que es lo que los clientes reciben y valoran cuando compran, en resumen, los
elementos de valor en la industria (Chan, 2005).
El objetivo de crear el Cuadro Estratégico es romperlo, definir una nueva
estrategia “no centrada en los competidores sino en las alternativas y no centrada en los
clientes sino en los ´no clientes` de la industria”. De esta manera definimos la industria
en otros términos y construimos nuevos elementos de valor superando los límites de la
misma, pero siempre en un lenguaje comprensible por el cliente (Beltrán, 2002).
Después de ubicar gráficamente que el norte de las estrategias va a estar
orientado hacia mejoras considerables en la experiencia al comprar, la atención al cliente
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 42
y el diseño de producto, se procede con la generación de estrategias consignadas en el
siguiente formato de priorización, el presupuesto estimado de este proyecto es de
$5´000.000= destinados para adecuación del punto de venta, material POP y pago de
salarios extra.
Tabla 3
Innovación y conocimiento
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 43
Cronograma General del plan de acción
El siguiente describe la duración estimada en meses para la implementación de
los proyectos contenidos en el plan de acción:
El plan de acción se llevará a cabo a partir del año 2013 e irá desde el mes de
enero hasta el mes de julio, donde se planea poner en práctica 7 proyectos diferentes que
abarcan 3 componentes organizacionales según los señalados en la estructura del modelo
MMGO.
Tabla 4
Cronograma general plan de acción.
Análisis Crítico del Marco Teórico
Modelos de Gestión
Mientras que un instrumento es el medio que sirve para alcanzar un fin: una
prolongación de nuestras manos, de nuestros ojos, de nuestros oídos; un modelo, es una
prolongación de nuestras mentes, de nuestros esquemas de acción (Tobar 2002). La
anterior, es una aproximación muy general, que pretende dar cierta noción del concepto
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 44
real de un modelo de gestión organizacional y que resulta pertinente antes de conocer
una definición concreta del mismo.
Se considera importante clarificar los conceptos abordados a partir de la
experiencia investigativa realizada con el modelo MMGO, especialmente en el tema
puntual de los modelos de gestión organizacional. Sin embargo, después de un trabajo de
exploración con el tema, se encuentra que para el proyecto y para la misma disciplina
administrativa, no existe un referente teórico relevante acerca del concepto de un modelo
de gestión organizacional, sobre el cuál evaluar o validar la existencia de creaciones
nuevas en el tema.
Un modelo, según el diccionario de la Real Academia Española, representa un
arquetipo cuyas características o atributos, lo hacen idóneo y susceptible de imitación,
replica o reproducción. Incluso también hace referencia al esquema teórico que
representa un sistema o una realidad compleja.
El concepto de modelo de gestión adquiere relevancia hasta los años 80, antes se
hablaba de estilos de gerencia primordialmente. Definir un modelo de gestión involucra
el ser, el hacer y el estar de la organización en su proceso de transformar recursos en
objetivos, así mismo, los modelos de gestión existen en todas las organizaciones, dados
de forma más o menos explícita, más o menos racional, pero siempre están presentes y
representan los elementos de la identidad de la organización, la forma en que ésta
expresa y define su estilo de gerencia y su cadena de jerarquías (Tobar, 2002).
Un modelo de negocio describe la lógica de la creación, entrega y captura de
valor de una organización, y se caracteriza por ser una unidad primordial para el análisis
de toda organización (Vivancos, 2012). Una reconversión de dicho modelos, no implica
un cambio total, pero si, un replanteamiento las características del mismo (Tobar 2002).
Indudablemente, existen modelos generales aplicables como lo son el modelo de
la gestión del cambio, el modelo EFQM de calidad, modelos de seguridad industrial, etc.
En principio, a cualquier tipo de organización y para gestionar todos los posibles
cambios existentes en ella (Gidrón & Rueda 1998). Sin embargo, la realidad diaria a la
que han de enfrentarse las Pymes provoca que estos modelos generales escapen de sus
posibilidades ya que, aunque a nivel teórico sean aplicables, en la práctica las Pymes
presentan una problemática específica no recogida en estos modelos generales.
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 45
El dinamismo empresarial, transforma, crea y destruye inmensurablemente,
haciendo que las organizaciones se hayan complejizado más que nuestro mismo
conocimiento sobre ellas. Múltiples herramientas se han inventado, cantidad de
discursos se han desarrollado y ciertos constructos teóricos se han formulado. Sin
embargo, es difícil hablar aún de paradigmas organizativos y son pocos los auténticos
modelos de gestión aplicables a estructuras tan diversas y disímiles como las Pymes
(Tobar, 2006).
Para efectos de pertinencia con el proyecto, se puntualiza a un modelo de gestión
como un modelo de toma de decisiones gerenciales dentro de la organización, es una
secuencia lógica, ordenada y racional en la cual deben ser planteadas y resueltas las
decisiones por parte de su equipo directivo; es la diferenciación y autenticidad al
desempeñar una tarea, un rasgo distintivo y estructural. Lo que en las personas se define
como la personalidad, en las organizaciones se denomina el modelo de gestión (Tobar
2002).
Modelo MMGO en Pymes Colombianas
Uno de los propósitos de la universidad EAN al desarrollar un modelo propio, es
precisamente poderlo emplear como una modalidad de análisis organizacional, la cual,
consiste justamente en hacer explícito un modelo de gestión existente y a partir de ahí,
emprender una acción específica y menos deliberada hacia el mejoramiento
organizacional. En la medida en que un modelo de gestión se reconoce, se consolida y
se formaliza, la intuición empieza a ceder lugar a la razón a la hora de tomar decisiones
organizacionales (Tobar, 2002).
El modelo MMGO pretende que la empresa pueda realizar una autoevaluación
basada en un análisis del funcionamiento del modelo de gestión existente, usando como
guía los criterios pre-establecidos en cada componente. La existencia del modelo no
supone una contraposición a otros enfoques sino que, invita a la integración de los
mismos en un esquema más amplio y completo de gestión, cuyo objetivo no es otro que
brindar una herramienta que soporte y contribuya al mejoramiento de las pequeñas y
APLICACIÓN MODELO MMGO ANALISIS SITUACIONAL CALZADO MUSA 46
medianas empresas en Colombia a través de mejoras significativas en sus prácticas de
gestión.
Adicionalmente, el modelo MMGO reconoce la inmensa participación de las
pequeñas y medianas empresas en la economía Colombiana, pero a su vez, la escasa e
insuficiente implementación de técnicas administrativas usadas en la actualidad por un
sinnúmero de empresas de mayor tamaño. Es ineludible que las pymes representen el
96,4% del total de establecimientos en Colombia, con 650.000 empresarios cotizantes
del sistema de seguridad social y representen el 63% del empleo nacional
(Businesscol.com, 2007), pero que aún no se les considere como un blanco de estudio
importante que requiere de proyectos de investigación innovadores, de estrategias
creativas y de proyectos concretos que vayan enfocados a colaborar a emprendedores de
diferentes sectores a mejorar su competitividad, participación en el mercado y alcance
nacional e internacional.
Por sus propias dimensiones, las pequeñas y medianas empresas están
continuamente cambiando impulsadas por una gran incertidumbre debido al reducido
número de clientes y limitados recursos, encontrándose entonces, inmersas en un
estado de exagerada dependencia y constantes cambios estructurales y de mercado que
dificultan su operación, supervivencia, estabilidad y desarrollo.
Por otra parte, el pequeño negocio es un sector turbulento con grandes
movimientos de entradas y salidas de empresas en donde no es raro que muchas PYMEs
nazcan cada año, que otras se expanden y un gran número fracasan y mueren (Stokes,
1998), siendo el impacto del entorno competitivo uno de los principales aspectos que
provocan dicho fracaso (Gaskill y otros, 1993).
Las Pymes en su inmensa heterogeneidad, diversidad, complejidad e
incertidumbre, no se ajustan a unos parámetros ordenados sino que muchos dependen de
la industria en la cual operan y de las personalidades de aquellos que las dirigen (Stokes,
1998), a quienes se les define como personas emprendedoras con un enfoque empírico
y práctico, que apelan a la intuición y al discernimiento autónomo al tomar decisiones
gerenciales. No sería desatinado entonces, hablar de un analfabetismo organizativo o
falta de conocimientos en materia de gestión (Ordóñez, 2009) por parte de los directivos
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de las Pymes y a la vez integrantes de equipos de trabajo, en especial de línea media y
alta.
El apoyo a las Pymes es una tarea ineludible en un contexto como el actual, no
obstante, uno de los principales problemas que se ha detectado es el tratamiento
indiscriminado y masificado que se les brinda. Una forma de atenuar lo anterior es
considerar un modelo de ciclo de vida cuando se están diseñando formas de apoyo a las
pymes, en el que se contemplen aspectos como el rol del emprendedor o el enfoque de la
gestión y de esta forma apoyar a cada pyme según la fase activa en la que se encuentre
(Leiva, 2006).
Adicionalmente, las pymes existen de forma tan cuantiosa porque en el corto y
mediano plazo pueden llegar a ser rentables y exitosas, partiendo del hecho de que su
práctica más común es la de reproducir productos de otras marcas y países, sin embargo,
para ser sostenibles en el tiempo en una época como la actual, requerirán crear su propia
ventaja competitiva, combinar esfuerzos y definir posiciones estratégicas puntuales, en
las que asuman un rol activo y una actitud que no le teme a los cambios, sino que se une
a ellos y los aprovecha.
Según el estudio de factores de competitividad en las Pymes de la Universidad de
los Andes (2008), las pymes sólo pueden llegar a triunfar si definen una dirección
estratégica, toman decisiones de inversión inteligentes, trabajan con calidad y
productividad, innovan, se internacionalizan, y encuentran creativas formas de
comercialización y gestión de sus recursos humanos.
Queriéndose aproximar a factores como los anteriormente mencionados, el
modelo propone una estructura amplia y funcional, que permite ir por todos y cada uno
de sus componentes, conectando conceptos, e identificando en que medida el impacto
de dichos componentes puede ser combinado con miras a implementar nuevas y mejores
practicas gerenciales, reconquistando el mercado, mejorando el flujo de caja,
recobrando el buen nombre y credibilidad, reorientando esfuerzos de tipo más eficiente y
eficaz, direccionando estratégicamente a la empresa, impartiendo el correcto
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entrenamiento al equipo administrativo y haciendo que los colaboradores se
comprometan y vayan en la misma dirección que la organización.
El modelo MMGO supone un gran potencial y representa una metodología que,
aunque poco conocida puede ser relevante en términos de la obtención de un análisis
situacional, Exploración de todos los factores que influyen sobre las actividades que la
empresa realiza y como influirán en el futuro, para una Pyme. Emplea un enfoque
holístico orientado al diseño e implementación de una ruta de cambio pertinente en
empresas tan sensibles a mejorar como las incluidas en esta clasificación, no obstante, el
modelo sigue en proceso de evolución y perfeccionamiento, esté no ha sido resultado de
investigación a profundidad, ni tiene soportes académicos verificables a la fecha que lo
certifiquen como herramienta o metodología de diagnóstico e intervención en pymes.
Adicionalmente el tema de su estrategia no es muy claro en su aplicación pues
indica donde se ubica la organización modularmente en los 4 estadios pero la forma de
salir de esté, aunque es guiada por las características de los estadios, permanece
ambigua. Emplea un instrumento denominado para la gestión del conocimiento, Tiene
como fin de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en
dónde se va a emplear (Bulmaro 2010), el cual recoge la información de los actores
indicados, sin embargo, lo que se percibe es que es una metodología que resulta muy
cualitativa y al no estar sustentada en indicadores es difícil de medir y evaluar.
El modelo en sí mismo, asume una posición determinista en el momento de
diseñar un marco tan general y tratar de encajar en él a todo tipo de empresa, así estas
sólo se seleccionen dentro del criterio de medianas o pequeñas. Se han postulado
justificaciones respecto al determinismo como la de J. Ellul, quien afirma que “una
visión determinista se vuelve “totalitaria”, fija su propia trayectoria y no tolera juicios
externos” (Katz, 1998). Así mismo, se contempla un modelo ideal de empresa,
desenvolviéndose en un entorno ideal, con características ideales, pero la realidad a nivel
empresarial es distinta. Y para el enfoque del proyecto y en algunos aspectos como la
innovación, es justamente una buena idea el hecho de tratar de alejarse de ese ideal de
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empresa y de empezar a hacer que el pensamiento disruptivo evite que nos convirtamos
en lo que ya es o en lo que está por convertirse el resto de la gente.
La complejidad organizacional es un tema que vale la pena incluir en la
problemática que rodea a la investigación, ya que, al tratarse de Pymes, nos estamos
refiriendo a sistemas abiertos, multi-relacionados, no lineales, poco organizados y que
difícilmente siguen un modelo. Características esenciales para que su manejo sea
complejo e inajustable a un modelo de 15 componentes, donde las relaciones se
muestran incompletas o ausentes y de forma lejana o dispersa. La conciencia de la
complejidad nos hace comprender que no podremos escapar jamás a la incertidumbre y
que jamás podremos tener un saber total: la totalidad es la no verdad (Morin 1990).
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Conclusiones
Después de culminar con el proyecto en su aplicación y retroalimentación, teniendo
como referencia importante los buenos resultados reportados en la encuesta de
satisfacción diligenciada por el gerente de Calzado Musa, apéndice: Encuesta de
Satisfacción, se procede a responder positivamente a la pregunta inicialmente planteada,
de si en efecto, es el MMGO una herramienta adecuada para realizar un análisis
situacional y definir una ruta de cambio en una pyme colombiana. Los resultados fueron
positivos y satisfactorios para las partes, fue un encuentro teórico-práctico que
indudablemente representó aprendizaje e instrucción bilateral.
Es pertinente plantear un par de recomendaciones en términos del modelo, las
cuales se consideran importantes y surgen a partir de la experiencia personal con el
mismo. La primera de ellas es clarificar el hecho de que la empresa deberá ser consiente
de querer tener un cambio planeado, que involucre a todo el equipo de trabajo y que
procure que la estrategia y la visión lo soporten. Se debe crear el escenario adecuado
para conectar a los trabajadores con los objetivos estratégicos de la empresa, contar con
un sistema de gestión y medición de resultados por medio de indicadores de gestión y
definitivamente lograr que la alta dirección apoye los procesos que se deben monitorear
con la tecnología apropiada.
Adicionalmente, en el caso de las Pymes, más allá de analizar y evaluar si en
efecto se aplican o no las mejores prácticas administrativas en sus procesos de gestión,
se debería empezar por analizar a las personas líderes de estás organizaciones, su estilo
de liderazgo, sus habilidades de dirección y su capacidad de administrar,
managerial/dynamic capabilities. Las cuales conciernen al cambio y son la capacidad de
crear, extender o modificar la base de recursos con un propósito definido y que se
pueden manifestar de diferentes formas, por ejemplo: Entrando a nuevos negocios o
haciendo crecer el propio internamente, con adquisiciones o alianzas estratégicas,
creando nuevos productos y procesos, etc. (Helfat & Finkelstein, 2008). Una vez se
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contempla esta información, se podrá determinar si son o no capaces de administrar
perdurablemente aquellas mejores prácticas que se desearían implementar.
Con respecto al modelo, se concluye que aunque mucho de lo que tiene es
realmente válido, debería abarcar todas las dimensiones posibles de la organización,
captando la estructura del sistema como un todo, de lo contrario, no se va a lograr
establecer claramente cómo alguna acción o acciones pueden afectar o ser afectadas por
otras actividades. En esencia la suma o el resultado de una serie de actividades es la
suma de las partes individuales que interrelacionadas conforman un sistema (Stock &
Lambert, 2001).
Se recomienda también, estar al tanto de las nuevas tendencias en evaluación de
la gestión empresarial y quizás intentar diseñar un formato de autoevaluación auto-
dirigida, cuya aplicación no requiera de una asistencia particular o especializada, es
decir llegar a tener un formato inteligente y disponible a la autónoma decisión de
cualquier empresario de evaluar su desempeño y el de su empresa. Si el modelo se
continúa aplicando con el apoyo constante de alguien, el costo de la aplicación se verá
incrementado y estaría ubicado un paso atrás de otros modelos que ya lo implementan
como uno de sus atributos más representativos.
Un ejemplo de lo anterior, es el modelo de gestión de las herramientas de
innovación ImP3ove el cual es auto-dirigido, se encuentra disponible on-line y tiene a
los mejores asesores en innovación para monitorear los procesos y dar asesoría
especializada. https://www.improve-innovation.eu/. Es un ejemplo muy claro del
potencial de una herramienta tan poderosa como un modelo institucionalizado por su
calidad de diagnóstico y resultados.
Otro punto adicional referente a la asesoría y al acompañamiento constante que
debe tener el modelo MMGO, tiene que ver con la persona que lo administra, quien es
además la misma que analiza la información, crea las estrategias que componen el plan
de acción y define la ruta de cambio sugerida. Se considera imprescindible que esta
persona tenga conocimiento administrativo en diversos temas y la visión necesaria para
formular estratégicamente un plan de acción. No obstante, la mejor opción como en el
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caso del proyecto, es que se apoye y se asista con asesoría especializada de expertos en
los diversos temas para así asegurar que el impacto y la calidad de la ruta a definir,
garantice una mejora sustancial y valiosa para la organización.
Un sinnúmero de beneficios se vislumbran a largo plazo como consecuencia de
múltiples iteraciones y de un sistema de retroalimentación continuo que logre optimizar
la aplicación del modelo MMGO, que este acorde a las tendencias actuales en
evaluación y cuya acogida responda positivamente como consecuencia de resultados
traducidos en empresas exitosas, competitivas e innovadoras, que crezcan, que generen
valor y que implementen mejores prácticas de gestión. Empresas sustentables en el
tiempo, rentables financiera y socialmente, con ventajas competitivas perdurables, una
continua y contundente responsabilidad social.
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