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L’Organisation
FRACTALE
MICHEL HENRIC-COLL
«Personne ne vous oblige à changer, changez si vous voulez. Après tout… survivre n'est pas obligatoire».
Edward Demings (Out of the Crisis)
LES PILIERS NECROSES
SOMMAIRE
PROLOGUE ............................................................................
LA FIN DU TAYLORISME ...................................................
ENTREPRISES ET SOCIÉTÉ ..............................................
Entreprises médusées .............................................................................................
L’autoproduction n’est pas une usine de voitures ................................................
Le grand aspirateur ................................................................................................
Des fleurs et des abeilles........................................................................................
Le poisson qui se mord la queue ...........................................................................
LES 4 PILIERS NÉCROSÉS DU MANAGEMENT ............
Axiomes vampiriques ............................................................................................
Les axiomes sont des postulats évidents ...............................................................
Je dogmatise, donc je suis......................................................................................
Les doctrines sont têtues, les faits aussi ................................................................
Erreur d’objectif ..................................................................................
Offrir des cacahuètes .............................................................................................
Vers l’infini et au-delà ...........................................................................................
Erreur de science .................................................................................
Taylor et l’Organisation « Scientifique » du travail .........................
Tous les ingénieurs sont-ils ingénieux ? ...............................................................
Nul n’entre ici s’il est géomètre ............................................................................
Les groupes sont des ensembles ............................................................................
Des rats dans un labyrinthe ....................................................................................
L’art scientifique de diriger ...................................................................................
Erreur de méthodologie .......................................................................
On ne joue plus avec Descartes .............................................................................
Un nœud au mouchoir pour ne rien oublier ..........................................................
L’habitude est une seconde nature ........................................................................
Erreur de jugement ..............................................................................
Le misanthrope .......................................................................................................
Quand enfreindre la loi en garantit le bon fonctionnement ..................................
LA SYSTEMIQUE ET LES ORGANISATIONS ................
Dominos et billard americain ..............................................................
Variété ................................................................................................
Complexité .........................................................................................
Complication ......................................................................................
Émergence ..........................................................................................
Jeter le bébé avec l’eau du bain ............................................................................
Dommage collatéral...............................................................................................
LES FAUSSES SOLUTIONS ................................................
Amélioration à court terme .................................................................
Centralisme .........................................................................................
Les processus au-dessus des personnes ...............................................
Pensons vite, avant qu’on ne l’interdise ...............................................................
Compétition interne ............................................................................
Un croc-en-jambe peut éviter beaucoup d’efforts ................................................
Indicateurs ..........................................................................................
Quantophrénie ....................................................................................
Direction par objectifs ........................................................................
Si Je veux, Tu peux ...............................................................................................
Direction par tâches, manuel de fonctions ..........................................
Management des Compétences (douces) ............................................
Gestion du Talent ................................................................................
L’homme au masque de fer ...................................................................................
NOUVELLES VALEURS ......................................................
Vers de nouveaux paradigmes ..............................................................................
Sens ....................................................................................................
Le sens de la vie.....................................................................................................
Le sens du travail ...................................................................................................
Le sens des tâches ..................................................................................................
LES PILIERS NECROSES
Le sens des groupes d’appartenance .....................................................................
Autonomie ...........................................................................................
De meilleurs processus ..........................................................................................
L’organisation est une perturbation.......................................................................
Trouver le bon compromis ....................................................................................
Autonomie de buts...........................................................................
Autonomie structurelle ....................................................................
Autonomie fonctionnelle .................................................................
Autonomie opérationnelle ...............................................................
Réciprocité ..........................................................................................
L’éthique Relationnelle et le concept de loyauté .............................
NOUVELLE STRUCTURE ...................................................
Les fractales naturelles ........................................................................
L’entreprise fractale ............................................................................
L’équipe fractale .................................................................................
Les comportements dysfonctionnels ................................................
Contes et légendes du Pays des Équipes ..........................................
Les équipes naissent comme les champignons .....................................................
Les équipes s’effacent devant l’intérêt personnel .................................................
Pour faire partie d’une équipe, il faut se sacrifier .................................................
Les conflits font perdre beaucoup de temps..........................................................
Les prises de décision en équipe sont trop lentes .................................................
Avantages du travail en équipe ........................................................
STRUCTURES MIXTES ....................................................................
LEADERSHIP .........................................................................
Placer les personnes au-dessus des processus ......................................
Dissocier le Contrôle et la Régulation .................................................
Leadership ...........................................................................................
La problématique d’être leader et coach ...............................................................
Leader ou manager ? .............................................................................................
L’équipe serait-elle un gouvernement démocratique ? ........................................
Le Titanic et l’iceberg ...........................................................................................
La douloureuse chute des billes dans l’entonnoir.................................................
Plus on est de leaders, et plus on rit ......................................................................
DIRIGER PAR MISSIONS ...................................................
La mission globale ..............................................................................
La Raison d’Être ....................................................................................................
Les missions participatives .................................................................
Principes des missions participatives ..............................................
Le plan d’opérations ...........................................................................
Du manuel de fonctions à la Direction par Missions .......................
AVANTAGES ET IMPLANTATION ..................................
Culture et valeurs ................................................................................
Nouvelles Fondations .........................................................................
Ressources humaines ? .......................................................................
Le Service du Personnel .....................................................................
Sélection fractale ................................................................................
Comment Implanter le modèle ............................................................
MANAGER DEMAIN ............................................................
LES PILIERS NECROSES
PROLOGUE
L’obscurité ne chasse pas l’obscurité, seule la lumière peut le faire.
Martin Luther King
Ce livre, comme la plupart, a une histoire, une histoire qui commence
par une désillusion.
L’une des activités les plus gratifiantes de mon travail de consultant est
de construire et renforcer des équipes. C’est, toute proportions gardées,
comparable à élever des enfants, à les voir grandir, prendre confiance
en eux-mêmes, développer leur personnalité et leurs habilités, et
constater leurs progrès et leurs triomphes.
Et l’une des frustrations les plus grandes, c’est de voir que l’entreprise,
qui devrait et pourrait tirer les plus grands profits de ces équipes
soudées et motivées, les détruit et finit par annuler l’implication de
leurs membres, par provoquer leur abandon et leur résignation là où il
n’y avait auparavant qu’enthousiasme.
Il est étrange que les entreprises considèrent que l’un des principaux
défis auxquels elles doivent faire face est la motivation et l’engagement
de leur personnel, et de constater que ce sont elles qui annulent ce dont
elles déplorent l’absence.
Il y a trois ans, je décidais de prendre un congé sabbatique pour
analyser les raisons d’un comportement aussi étrange qu’improductif.
C’est ainsi que je découvris que les méthodes et les idéologies de
management actuel ont été élaborées il y a un siècle, elles-mêmes à
partir d’une conception du XVIIème, et que tous les efforts pour
s’adapter au contexte actuel ne sont, en réalité, que des formes plus
modernes de renforcer des idées obsolètes.
Nous disposons certes de technologies de plus en plus élaborées, mais
le progrès technologique est toujours le plus rapide et le plus facile à
absorber. Les changements sociaux requièrent plus de temps et de
vaincre plus de barrières, mais l’évolution la plus lente, la plus ardue et
la plus douloureuse, c’est celle des idées. Déjà Keynes nous avait averti
qu’adopter de nouvelles idées était bien plus facile que de se
débarrasser des vieilles. C’est l’idéologie de base qui pêche dans
modèle actuel, et j’ai identifié quatre postulats qui me paraissent être la
source de tous les problèmes.
Il m’a été possible d’analyser que les causes de l’inadaptation des
modèles actuels de management de personnes se doivent à une
conception dont les principes ont été élaborés para Taylor. Le modèle
taylorien fait fuite de toutes parts et de plus en plus nombreux sont ceux
qui décrient ses erreurs et ses paradoxes. Cependant, toutes les
propositions d’amélioration conservent le modèle de base et ne sont
finalement que des rustines. Ce sont ses piliers mêmes qui sont
nécrosés et pour avancer, il est devenu indispensable de mettre fin au
taylorisme.
Néanmoins, nous continuerons à appliquer une solution connue, même
si elle s’avère nocive, tant que nous ne disposerons d’aucune
d’alternative meilleure. J’ai donc vu le besoin de développer un modèle
alternatif, que j’ai appelé l’Organisation Fractale et que je présenterai
dans la deuxième partie de cet ouvrage. C’est un modèle ouvert, inspiré
de l’organisation qu’adopte la nature, qui propose de nouvelles bases,
de nouvelles valeurs et une structure pour les faire fonctionner.
J’ai souhaité articuler ce livre en deux parties distinctes. Dans la
première, je me consacrerai à analyser et, j’espère, à démontrer
pourquoi le modèle actuel de management des hommes est devenu
nuisible et pourquoi il faut célébrer la fin du taylorisme. Il faut nettoyer
le terrain et le niveler avant d’entreprendre la Construction qui fera
l’objet de la deuxième partie.
Voici venue la fin du taylorisme et les bases d’une entreprise plus
humaine dans une société plus juste. À tous, je vous souhaite bonne
lecture. C’est vous qui direz comment continue l’histoire de ce livre.
LES PILIERS NECROSES
Chapitre 2
LES 4 PILIERS NÉCROSÉS
DU MANAGEMENT
Les bénéfices sont aux entreprises ce que l'oxygène est aux personnes. Si les entreprises ne gagnent pas suffisamment, elles coulent. Si les personnes ne respirent pas assez, elles
meurent. Mais si nous croyons que l'unique but des entreprises est de maximiser les bénéfices ou que la vie consiste en
respirer, nous nous perdons quelque chose de très important. Russel L. Ackoff
L’édifice du management de personnes tremble car il repose sur quatre
piliers nécrosés, qui constituent les erreurs de base du modèle et
entrainent toute une kyrielle de problèmes à leur suite, comme ces
poussières qui suivent les comètes dans leur voyage intersidéral. Pour
démontrer ses théories, le modèle de management plonge dans ses
propres définitions, ses propres règles, et introduit des démonstrations
circulaires stériles. Je me propose de vous le montrer à partir d’une
autre métaphore.
Axiomes vampiriques
Vous savez tous qui est Dracula : le prince des vampire. Nous en
savons beaucoup sur les vampires. Qu’ils haïssent l’ail, qu’ils ne se
reflètent pas dans les miroirs, que l’eau bénite leur occasionne de
vilaines pustules, que les crucifix les paralysent et, bien sûr, qu’ils
souffrent d’une soif inextinguible de sang frais. Imaginez pour un
moment que vous vous trouvez dans une salle de cinéma qui projette un
film de vampires. Au point culminant de vos frissons, apparaît le héros
qui tue le vampire d’une balle d’argent tirée par son revolver. Que vont
dire les spectateurs ? Ils vont certainement se plaindre d’un manque
total de réalisme. C’est avec un pieu en plein cœur qu’on peut mettre
définitivement fin à l’interminable vie d’un vampire. Ce sont les loups-
garous que l’on tue d’une balle d’argent, tout le monde le sait !
De nombreux auteurs ont écrit des histoires de vampires ; on en a tiré
de nombreux films, ainsi que des séries populaires de télévision. Toutes
ces histoires sont cohérentes entres elles. Elles prêtent toutes les mêmes
caractéristiques aux vampires. Il est indiscutable que les histoires de
vampires sont parfaitement consistantes car elles partagent les mêmes
règles, les mêmes lois. Pourtant, malgré la cohérence de leurs
aventures, leur modèle présente une petite faille : les vampires
n’existent pas. Ils sont irréels.
Les axiomes sont des postulats évidents
Les histoires de vampires reposent sur un petit nombre d’axiomes, dont
le principal est l’immortalité qu’ils conservent en s’alimentant de sang.
Elles constituent un système axiomatique qui, comme tel, peut être
parfaitement consistant et cohérent, mais « aucun système axiomatique
ne peut se démontrer à lui-même ». C’est ce qu’a prouvé Kurt Gödel
avec son célèbre deuxième théorème d’incomplétude.
« Si un système axiomatique peut démontrer lui-
même sa consistance, alors c’est qu’il est
inconsistant ». Kurt Gödel
Or, le modèle actuel de management est un système axiomatique qui
repose sur un petit nombre de postulats qui permettent de construire
tous les autres. Ces axiomes de base conforment les quatre piliers du
modèle. Chaque fois que les théoriciens du management veulent
démontrer son exactitude, ils recourent à un autre axiome faisant partie
de leur propre théorie (ou ils en ajoutent un nouveau), ce qui,
évidement, ne prouve rien. Pour démontrer, il faut faire appel à des
connaissances qui se situent hors du système axiomatique industriel et
cartésien, comme la psychologie, la sociologie, l’anthropologie, la
biologie ou la théorie des systèmes. Hélas, même la psychologie, dans
son désir d’être acceptée parmi les sciences exactes, construit ses
propres systèmes axiomatiques comme le behaviorisme de Skinner, ce
qui n’arrange pas les choses.
Je dogmatise, donc je suis
Dans un souci d’autoprotection, face au nombre croissant de contre-
arguments et la multiplication des preuves de son inefficacité, le
LES PILIERS NECROSES
management se dogmatise. Il est devenu une proposition indiscutable
et, généralement, indiscutée. Une contre-argumentation génère de sa
part des références aux gourous de la doctrine, dont on cite les
apophtegmes comme d’autres pourraient citer les versets de leur Livre
Sacré. J’assiste, comme tout un chacun, à des conférences qui
propagent le modèle et constate que les conférenciers multiplient les
affirmations du type : « la technologie Xyz (dont ils font l’apologie)
s’impose comme incontournable pour toute entreprise qui se prétend
moderne / efficace / compétitive… ». Mais si vous leur demandez
d’argumenter, ils ne peuvent que répéter les mêmes affirmations avec
plus d’emphase, ou citer des sources qui affirment sans non plus
démontrer. Nous manquons sérieusement de sceptiques prêts à
déconstruire les théories pour les reconstruire solidement. Le
management serait-il devenu la science des perroquets1 ?
La tendance naturelle de tout dogme est de devenir de plus en plus
dogmatique, ce qui le rend pratiquement impossible à détruire. Quand
un dogme est constamment véhiculé par la propagande et une certaine
forme de culture dominante, son acceptation est assimilée à la
possession de la vraie connaissance. Il se transforme alors en une
diffusion obsessive et inévitable, qui soumet les esprits à un tel
bombardement que ceux qui n’y contribuent pas sont considérés
comme ignorants, dissidents ou rétrogrades. Le dogme cristallise les
esprits en un point fixe et inamovible en répétant sans cesse les
affirmations qui certifient sa vérité.
Les personnes peuvent heureusement se libérer d’un dogme, mais elles
doivent d’abord se rendent comptent qu’elles sont sous son emprise, ce
qui est d’autant plus difficile que l’on a éliminé des cerveaux tous les
doutes et jusqu’à la volonté de douter. C'est à chacun de nous qu'il
appartient de faire changer les choses. Au premier niveau, il nous faut
renouer avec une forme de scepticisme et ne plus accepter comme vrais
des postulats parce qu'on nous les rabâche ou que ceux qui les
professent jouissent d'une gloire momentanée. Il nous faut refuser un
dogme qui se justifie à lui même et le remettre en question en utilisant
des références qui lui sont externes. Le modèle de management de
personnes actuel a été élaboré, et est maintenu, par des ingénieurs. Les
managers se sentent beaucoup plus sûrs quand ils disposent de chiffres,
d’équations et de règles qui leur paraissent rigoureuses. Au point qu'ils
ne se posent plus la question de savoir si elles sont adaptées au domaine
1http://blog.michelhenriccoll.com/2012/05/la-science-des-perroquets.html
auquel ils l’appliquent. L'être humain et les systèmes sociaux travaillent
en logique floue, or le mot flou lui-même hérisse le poil des managers
qui préfèrent une erreur bien concrète et documentée à une vérité
abstraite ou versatile. Rassurez-vous, on en guérit comme je le
montrerai dans la deuxième partie.
Les doctrines sont têtues, les faits aussi
Le philosophe José Ortega y Gasset commentait que « chaque fois que
l’on enseigne quelque chose, on devrait aussi enseigner à douter de ce
qu’on enseigne ». Or, le modèle de gestion des personnes, le modèle
des affaires et le modèle de finalités de l’entreprise n’admettent aucun
débat sur leurs postulats de base. Ils se prétendent ouverts parce qu’ils
disent encourager les échanges d’opinion, les initiatives et la créativité
mais cela ne concerne que la manière d’appliquer la doctrine, pas sa
remise en question.
Depuis peu et de manière encore marginale, nous assistons à l’éclosion
d’un mouvement judicieux et pertinent qui ouvre les portes à des
théories alternatives. Les faits – qui comme chacun sait, sont têtus –
finissent par réclamer leur dû et les conséquences du modèle en matière
de perte de compétitivité des entreprises, de démotivation et désillusion
des travailleurs, ainsi que l’augmentation des coûts sociaux de toute
nature (santé, culture, finances) sont de plus en évidents. Mais ce sont
les théories tayloriennes qui continuent à monopoliser l’enseignement
dans les écoles d’affaires et dans les masters de direction de personnel,
à assurer l’essentiel des catalogues d’éditeurs, et à être promues dans
les conférences et manifestations organisées par les associations
professionnelles. Ces enseignements et ces promotions appuient de
fausses solutions, certaines étant présentées comme innovatrices alors
qu’il ne s’agit que d’un rebranding2. Comme disait opportunément
Peter Senge « les solutions d’aujourd’hui créent les problèmes de
demain ». Nous allons nous pencher sur ces solutions fausses, et
pourtant révérées, au chapitre quatre.
LES QUATRE PILIERS
Il y a, selon moi, quatre problèmes principaux, quatre piliers nécrosés
sur lesquels reposent toute la doctrine : une erreur d’objectif, qui n’est
pas aisée à cerner car la confusion est facile entre le but et le résultat si
2 Marketing : Changer la marque et l’apparence pour simuler une innovation
LES PILIERS NECROSES
l’on atteint le but ; une erreur de science, qui nous fait gérer les
personnes à partir de théories qui doivent bien plus à l’ingénierie et à la
zoologie qu’aux sciences humaines ; une erreur de méthodologie, celle-
ci étant héritée de Descartes et ayant fait ses preuves dans bien des
activités humaines mais qui n’est pas adaptée aux systèmes auxquelles
on les applique, et une erreur de jugement qui est le produit de diverses
idéologies qui discriminent les êtres humains en fonction de leurs
origines sociales, de leurs activités professionnelles ou de leurs
positions dans l’organisation.
ERREUR D’OBJECTIF
Qui se trompe d’objectif se trompera aussi de stratégie. Notre première
erreur trouve son origine dans la pensée néolibérale de Friedman et de
ses émules, dont nous avons parlé au chapitre un. Elle se résume dans
la phrase si souvent entendue : « la priorité des entreprises est d’obtenir
le maximum de bénéfices ». Il faut reconnaître que la majorité des
gestionnaires souscrit à cette déclaration. À ceux qui paraissent en
douter, on leur rétorque que les entreprises ne sont pas des ONG. C’est
un argument un peu faible car très rapide, mais qui suffit généralement
à clore le débat. Pourquoi ? Parce que l’interprétation qu’ils donnent à
la phrase diverge de son véritable sens. Cette déclaration est
généralement comprise comme « les entreprises doivent faire des
bénéficies », ce qui est totalement exact. Les bénéfices sont le
combustible du moteur des entreprises, ils sont pour elles comme une
bonne alimentation pour les adolescents : une condition de la
croissance. Une entreprise qui ne fait pas de bénéfices voit son futur
bien compromis.
Mais la déclaration citée ne dit pas cela. Elle ne dit pas que les
entreprises doivent faire des bénéfices, mais que c’est là leur priorité.
Or, qu’est ce qu’une priorité ? C’est l’alternative que nous devons
préférer chaque fois que nous devons faire un choix, et rappelons que
diriger consiste précisément à décider, à faire des choix. Allons nous
mieux satisfaire ce client ou allons-nous économiser sur le service et
gagner plus d’argent ? La réponse doctrinaire est logiquement :
réduisons le service (et la satisfaction du client). Devons-nous
améliorer la qualité de nos produits ou bien, du moment qu’ils
continuent à se vendre, privilégier le rendement économique et
maintenir la qualité à un niveau juste acceptable ? Économisons sur la
qualité. Faut-il investir en formation et en préparation de nos employés
? Non. Sauf si le département appelé « Ressources Humaines » peut
nous garantir un retour sur investissement positif (et donc à court terme
puisque l’horizon habituel est la clôture de l’exercice).
« Le plus grand succès du service des Ressources
Humaines serait probablement que les humains
cessent d’être traités comme des ressources ».
Ce ne sont la que quelques exemples, mais toute autre décision serait
contradictoire avec la déclaration de priorité. Ou on fait passer les
bénéfices avant toute autre option, ou bien on est en train de faire de
grandes déclarations qu’on ne suit pas soi-même, et dans ce cas,
pourquoi les faire et les répéter à tout vent ?
Une telle priorité s’accompagne toujours d’un horizon à court terme.
Pourquoi ? Mais parce qu’il faut que les résultats soient mesurables et
distribuables aux actionnaires. Si la croissance était évaluée à plus long
terme, il deviendrait impossible de déterminer l’influence sur les profits
d’actions isolées comme le service à un client, l’amélioration d’un
produit, un cours de formation car la combinatoire devient rapidement
explosive. Les gestionnaires - et les actionnaires avec encore plus de
ferveur - attendent des rendements à court terme. Jim Collins et ses
collaborateurs ont analysés les modèles de direction de mille quatre
cents entreprises qui faisaient, ou avaient toutes fait partie de la liste
Fortune 500, puis sélectionné les dix entreprises qui avaient été
capables de maintenir dans le temps des résultats extraordinaires. En
cherchant une cause commune à leur succès, ils ont découvert
qu’aucune d’entre elles ne basait ses décisions sur le maximum de
retour de bénéfices aux actionnaires. Au contraire, comme disait
William George, PDG de Medtronic et élu meilleur dirigeant de l’année
en 2001 : « Avec le temps, la valeur des actions plafonne y finit par
baisser quand la stratégie de l’entreprise est guidée principalement par
des considérations financières ».
LES PILIERS NECROSES
Offrir des cacahuètes
Mais quel est donc le but des entreprises ? Je propose d’abord l’idée
qu’il convient de le différencier de celui de ses propriétaires. Cela peut
paraître trivial aux uns et choquants aux autres, mais une entreprise est
une entité distincte de ceux qui la possèdent. Juridiquement, c’est une
personne morale ; socialement, elle fait partie de la société depuis le
moment où elle est crée et commence ses activités. Elle emploie du
personnel, utilise des infrastructures sociales et diverses ressources
pour produire du rendement en faveur de toutes les parties prenantes
(stakeholders étant le terme habituel). Sauf exception, les objectifs des
entreprises sont communs à ceux de tout organisme : survivre et croître
le plus longtemps possible. Elles sont destinées à survivre à leurs
créateurs. Pour ce faire, il leur faut atteindre un compromis qui puisse
satisfaire tout le monde, c'est-à-dire garantir le long terme et la
croissance, et garantir aussi le rendement des capitaux investis, plus
une prime pour les risques encourus. Penser exclusivement au long
terme peut fort bien nous empêcher de l’atteindre mais penser
exclusivement au court terme est une garantie que nous ne l'atteindrons
pas.
Les entrées financières donnent à l’entreprise les moyens de survivre et
de croître, et les seules qui puissent maintenir notre indépendance
financière, c’est l’argent qu’apportent nos clients en échange de nos
produits. Comme nous sommes en concurrence avec d’autres
entreprises, nationales ou internationales, nos clients le resteront si nous
sommes capables de tenir nos promesses, explicites ou implicites, et de
leur apporter une plus grande satisfaction que les autres par le biais de
nos biens et services. Notre priorité étant d’optimiser ces échanges,
c’est donc que notre objectif prioritaire est, en fin de compte, notre
client. Tout ce qui favorise le client est bon pour l’entreprise car c’est
bon pour maintenir un flux abondant. Tout ce qui nuit au client nous
nuit. Lorsque l’augmentation des résultats à court terme se traduit par
une réduction des moyens d’en générer, c’est un acte de myopie.
Permettez-moi une comparaison avec le fait de manger. Je pense que
vous serez d’accord si je vous dis que se nourrir est indispensable à la
vie et que nul ne peut survivre longtemps sans nourriture. Diriez-vous
pour autant que manger est votre principale raison de vivre ? Il en est
de même des bénéfices : ils sont indispensables, ils en sont peut être
même la raison d’exister, mais ils ne sont pas la priorité des entreprises.
Le client est la priorité, car c’est en fin de compte de lui que tout
dépend. Il faut savoir perdre de l’argent sur une affaire pour en gagner
globalement et ceux qui s’y refusent en cherchant à rentabiliser chaque
opération, prétendent convertir un comportement isolé et justifiable en
règle générale. C’est ce qu’on appelle un sophisme de division. Cela
consiste à croire qu’un résultat globalement fructueux n’est possible
que si toutes les parties assurent leur quote-part de gains. Cela signifie
que l’on ne prend pas en compte les synergies et les complémentarités.
C’est l’histoire du propriétaire d’un bar qui mettait des cacahouètes à
disposition gratuite des clients. Son comptable lui montra sans peine
qu’il perdait de l’argent avec les arachides, dont les comptes faisaient
apparaître un coût mais pas d’entrées, aussi les supprima-t-il. Ses
bénéfices chutèrent. Il n’y avait plus de cacahouètes salés pour attiser la
soif des clients.
Concrètement dans le cas qui nous occupe, c’est croire que pour
dégager des profits globaux, toute opération doit dégager des profits.
C’est là une conséquence de plus de l’application de la pensée
cartésienne au management, mais nous verrons cela un peu plus loin, en
abordant l’erreur de méthodologie et nous verrons bien sûr plus tard
comment nous en délivrer.
Vers l’infini et au-delà
Revenons, si vous voulez bien, à la déclaration initiale : « la priorité
des entreprises est d’obtenir le maximum de bénéfices ». Combien est
le maximum ? Cent mille ? Un million ? Dix millions ? Un billion peut
être ? Non. Maximum signifie sans limite. Maximum veut dire que la
priorité en question ne changera jamais car jamais nous n’atteindrons
un seuil de satisfaction. Plus et toujours plus, quel que soit le niveau
atteint. L’objectif proposé est non seulement erroné, mais il nous
enferme dans l’erreur sans nous laisser d’espoir d’y mettre fin. Peter
Drucker disait : « Je prends le risque d’affirmer qu’aucune entreprise
bien dirigée peut être gérée sous la doctrine de la «Valeur maximum
pour l’actionnaire » de façon durable. La doctrine de la Valeur
maximum pour l’actionnaire est une route systématique vers l’échec.
Quel que soit le pays du monde ».
Il y a en fait trois façons différentes de considérer les bénéfices. L’une,
dont le champion était Milton Friedman, les considère comme une fin
en soi. Une deuxième les considère comme un moyen d’atteindre un
but de niveau supérieur, mais pas toujours explicité. La troisième
considère qu’ils doivent être compatibles avec les finalités de toutes les
parties prenantes, c'est-à-dire celles des actionnaires, des travailleurs,
LES PILIERS NECROSES
des clients et de la société. Les bénéfices participent par conséquent
d’une mission plurale : économique, humaine et sociale.
ERREUR DE SCIENCE
Les mots ne sont jamais innocents. Ils sont choisis parce qu’ils
transmettent un concept ou des émotions que l’on souhaite voir
partagées. Parfois, ils sont la manifestation de sentiments ou d’idées qui
germent dans l’inconscient. C’est pourquoi l’expression Ressources
Humaines n’est ni neutre, ni anodine. Elle est bel et bien la
représentation d’une conception particulière des personnes dans
l’organisation.
Lorsqu’elle considère son personnel comme des ressources, l’entreprise
le place sur le même plan que les matières premières, l’énergie qu’elle
achète, ses possessions ou un outil quelconque à son service. Comme
n’importe quelle ressource, les Ressources Humaines sont susceptibles
d’être mesurées, pesées, comptabilisées, contrôlées et utilisées d’une
manière comparable à tout autre bien ou moyen à disposition de
l’entreprise, c'est-à-dire d’une manière rationnelle et totalement
impersonnelle.
« Ressources Humaines, humains ressources ?
Que celui qui s’identifie à un litre d’essence ou à
un kilowatt d’électricité lève la main »
Une ressource a un coût, une rentabilité, est exploitable et soumise à
des calculs purement économiques comme le sont les ressources
financières, techniques et matérielles. En considérant les humains
comme des ressources, l’entreprise peut adopter une perspective
économique ou juridique, mais pas une perspective morale. En effet,
devenant des ressources, les êtres humains ne sentent plus, ne pensent
plus, ne sont pas dignes de considération, ils sont simplement des
moyens utiles pour atteindre nos fins. Qui, comme travailleur, peut
s’identifier à un kilowatt d’énergie, à un bidon de produits chimiques, à
une clé à molette ou à un véhicule de transport ? Ne faut-il pas être bien
ingénu pour s’étonner que le personnel soit aussi démotivé et si peu
impliqué dans les affaires ? Plus ingénu encore est de chercher à
remédier ces attitudes et comportements en employant des techniques
propres à l’ingénierie, et à la zoologie.
Bien sûr, tout cela est adouci et enveloppé dans des propos cotonneux.
Très peu de dirigeants (il y en a cependant), traitent leur personnel avec
un tel cynisme. Ce n’est pas dans les pratiques quotidiennes que l’on
ressent le plus le fait que les humains sont considérés comme des
ressources, et moins encore en période de croissance, c’est dans les
principes de gestion et principalement dans les périodes creuses. On
applique en effet au personnel les mêmes règles et méthodes que celles
qu’on applique à toutes les ressources. Un directeur des Ressources
Humaines me disait une fois que sa mission était de fournir à
l’organisation les meilleures pièces humaines en parfait état de
fonctionnement. Il comparait le travailleur à une motocyclette. « Si elle
fonctionne mal - précisait-il - je dois pouvoir la réparer, ou bien la
remplacer par une autre sur le marché. Il est hors de question que je
puisse m’excuser sous le prétexte que mon client interne ne sait pas
l’utiliser ».
En cas de décroissance, le personnel devient une variable d’ajustement.
Un comptable dirait peut être que c’est la valeur la plus liquide de
l’entreprise. Cependant, il existe d’autres conceptions bien différentes.
Voyons par exemple le cas de Matsushita, l’une des principales
entreprises d’électronique du monde.
Konosuke Matsushita la créa en 1918. Pendant les premières années,
l’entreprise fabriqua des phares de bicyclettes et des fers à repasser
électriques. Elle comptait plus d’une centaine d’employés quand surgit
la Grande Dépression de 1929. La plupart des entreprises licencièrent
massivement leur personnel mais pas Konosuke Matsushita. Non
seulement il maintint tout le personnel mais il leur conserva le salaire.
Ce qu’il fit fut de réorganiser l’entreprise en réaffectant par exemple le
personnel de fabrication ou d’administration aux fonctions
commerciales. Malgré les pronostics contraires, sa stratégie fonctionna
et se vit récompensée au fur et à mesure que la crise disparaissait parce
que le personnel avait créé un lien spécial et extraordinaire avec son
entreprise.
LES PILIERS NECROSES
Aujourd’hui, la réaction de nos entreprises face à la crise est bien
différente. Il faut en chercher les raisons dans l’histoire et retourner en
particulier au début du XXème siècle.
Taylor et l’Organisation « Scientifique » du travail
Fréderic Taylor développa au début du siècle passé un modèle de
gestion des travailleurs basé sur l’optimisation des tâches. Son étude
des mouvements, combinée avec la mesure des temps, déboucha sur
une méthodologie que lui-même appela : Organisation Scientifique du
Travail. Déjà au début du XXème, le mot scientifique était paré d’une
aura de magie. La révolution industrielle avait produit quelques
miracles et les ingénieurs se voyaient marqués du sceau de la science,
supposée être toute puissante. C’était donc une appellation plus
« vendeuse » que l’aurait été « Organisation Rationnelle du Travail »,
ou « Organisation Mécanique » par exemple. Il n’en reste pas moins
que, bien qu’ayant peu de scientifique car ne présentant aucun
argument épistémologique, la méthode a pris. Pourquoi ? Parce que
cette dernière était adaptée au contexte de l’époque. Il fallait produire
d’avantage, plus vite, et le personnel était peu instruit et peu formé. Le
transformer en robot qui n’a pas besoin de penser ne semblait donc pas
une mauvaise solution.
[partie non comprise dans les extraits
Chapitre 3
LA SYSTEMIQUE ET LES
ORGANISATIONS
Tous les progrès sont précaires et la solution d’un problème nous confronte à un autre problème.
Martin Luther King
Je tiens pour impossible de connaître les parties en tant que parties sans connaître le tout, mais je tiens pour non moins impossible de
connaître le tout sans connaître singulièrement les parties. Blaise Pascal
Depuis Platon, notre tradition culturelle se base en un paradigme de
simplification qui affecte notre façon de penser et la plupart de nos
actions. Renforcé par la méthode cartésienne, elle prétend rationaliser
et normaliser la réalité en la réduisant à des concepts simples et
ordonnés, enchaînés les uns aux autres par une causalité linéaire pour
les rendre faciles à manipuler. L'impossibilité d'une connaissance
idéalisée, simpliste et universelle a été démontrée par la biologie et la
physique quantique, mais il suffit de se pencher sur la psychologie
sociale pour en avoir la preuve. Hélas on n'efface pas des siècles de
vision étroite mais rassurante et auto complaisante, ni un
endoctrinement éducatif millénaire, en un claquement de doigts. Le
principal obstacle à la compréhension et à l'adoption de la pensée
systémique, c'est la tradition car sa fonction est d'entretenir les mythes
et les archétypes sociaux qui servent d'appui à nos sociétés. Le frein
personnel, c'est la résistance à ouvrir son esprit car toute remise en
question commence par une poussée d'anxiété.
La systémique est une approche scientifique des objets complexes que
les sciences dites exactes, issues de la pensée cartésienne, ne peuvent
SYSTEMIQUE ET ORGANISATIONS
pas traiter convenablement. Le mot système s’appliquant à différents
domaines de la connaissance, nous en trouvons des définitions diverses,
mais dans le cadre d’une organisation, un système est un ensemble
d’éléments en situation d’interconnexion et d’interaction en vue
d’atteindre un but commun. Si la notion de but commun est
fondamentale pour parler de système, celle d’interconnexion et
d’interaction l’est encore plus car c’est la principale source de
l’inadaptation de la pensée classique au management.
« Dans le fond, la musique, prise note par note,
c’est pas grand-chose ». (Philippe Geluck)
Un système est un ensemble d’éléments qui agissent en interrelation
afin d’atteindre un but commun. Les exemples habituels sont ceux du
système nerveux, du système sanguin, ou du système financier. Mais la
définition est trop générale pour nous être utile, et les exemples trop
spécifiques. Il y a, en effet, diverses classes de systèmes et tous ne
fonctionnent pas de la même façon ni ne peuvent se gérer de la même
manière. Signalons de plus que les systèmes sont imbriqués car ils sont,
à leur tour, constitués de sous-systèmes. Il est indispensable de faire
une distinction entre les systèmes fermés et les systèmes ouverts, puis
les systèmes linéaires des non linéaires.
DOMINOS ET BILLARD AMERICAIN
Un système ouvert est un système dont le maintient et l’évolution sont
dépendants de ses échanges avec l’environnement. C’est évidemment le
cas d’une entreprise, qui existe grâce à ses échanges avec la société et
avec le marché. Un système fermé vit en autarcie, comme certaines
économies primitives. Bien qu’il n’y ait que très peu de systèmes
sociaux réellement isolés, il sont fréquents dans les systèmes physiques
et il est utile ici de nous y référer car le techno-management gère
souvent le personnel comme s’il s’agissait d’un système fermé, ce qui
est un faux pré-requis qui débouche sur une gestion erronée. Le cas le
plus sensible en étant la direction du personnel. Le management
développe des théories qui ne tiennent pas compte de deux éléments
essentiels : le personnel forme un système non cartésien, et les
travailleurs appartiennent simultanément à plusieurs systèmes,
l’entreprise, la famille, la société n’étant que des exemples pour
commencer une liste qui continuerait, selon les cas, par le syndicat, les
coreligionnaires, les amis, etc. Bien qu’on parle récemment de
conciliation familiale – ce qui est une reconnaissance de l’appartenance
à un autre système – cela ne débouche pas sur une révision des théories
de gestion du personnel. Au mieux, c’est l’ouverture d’une valve de
sécurité pour éviter les trop grandes pressions sur l’humain.
Dans la pensée cartésienne, tout effet provient d’une cause, comme la
chute des dominos quand on les aligne d’une certaine manière, et
qu’une pichenette sur le premier entraîne l’écroulement progressif de
toute la file. Nous parlons alors de linéarité. Un système cesse d’être
linéaire quand l’effet produit une rétroaction qui affecte et modifie la
cause, devenant par ce fait cause à son tour, et ceci d’une manière
récursive et non prédictible. Le billard américain nous en fournit
l’illustration. Au début de la partie, vous frappez la boule blanche qui
en cogne fortement une autre et les quinze billes se mettent en
mouvement et peuvent interférer avec la première. C’est ce qui se passe
dans la gestion des personnes. Une décision qui affecte une partie du
personnel (voire un seul individu) se convertit en cause d’une réaction
qui peut être plus ou moins récursive et étendue selon la nature de la
décision, l’identification et l’implication perçues par les autres
travailleurs, ainsi que d’autres facteurs dus à la sensibilité
psychologique ou sociale du moment. C’est ainsi que la négation d’une
prime à un seul travailleur peut conduire à une grève générale dans une
entreprise de plus de mille employés.
VARIÉTÉ
Il est important pour nous entendre d’utiliser le même vocabulaire,
c’est pourquoi il me paraît important de préciser celui qui est utilisé
dans la systémique. Le premier terme sera celui de Variété, qui
correspond au nombre d’états différents que peut prendre un système.
Celui formé par un interrupteur, une ampoule et les fils adéquats peut
présenter deux états : allumé ou éteint, sa variété est donc de deux. Les
états que peut présenter la position d’un corps humain est plus grande :
debout, couché, à genoux, fléchi, etc. D'autres systèmes ont une variété
pratiquement infinie, due à des possibilités combinatoires de ses
éléments illimitées. Quel est le nombre d'états différents que peut
prendre le jeu de billard durant une partie ?
La tableau suivant résume quelques différences importantes entre les
approches cartésienne et systémique.
SYSTEMIQUE ET ORGANISATIONS
[Partie non comprise dans les extraits]
Comparaison entre les deux approches (copié de Jacques Lapointe)
APPROCHE ANALYTIQUE APPROCHE SYSTEMIQUE Isole: se concentre sur les
éléments
Relie: se concentre sur les
interactions entre les éléments.
Considère la nature des
interactions.
Considère les effets des
interactions
S'appuie sur la précision des
détails.
S'appuie sur la perception globale.
Modifie une variable à la fois. Modifie des groupes de variables
simultanément.
Indépendante de la durée: les
phénomènes considérés sont
réversibles.
Intègre la durée et l'irréversibilité.
La validation des faits se réalise
par la preuve expérimentale dans
le cadre d'une théorie.
La validation des faits se réalise
par comparaison du
fonctionnement du modèle avec
la réalité.
Modèles précis et détaillés, mais
difficilement utilisables dans
l'action.
Modèles insuffisamment
rigoureux comme base de
connaissances, mais utilisables
dans la décision et l'action.
Approche efficace lorsque les
interactions sont linéaires et
faibles.
Approche efficace lorsque les
interactions sont non linéaires et
fortes.
Conduit à un enseignement par
discipline (juxta-disciplinaire).
Conduit à un enseignement
pluridisciplinaire.
Conduit à une action programmée
dans son détail.
Conduit à une action par
objectifs.
Connaissance des détails, buts
mal définis.
Connaissance des buts, détails
flous.
[Partie non comprise dans les extraits]
Chapitre 5
NOUVELLES VALEURS
L'homme n'est qu'un roseau, le plus faible de la nature, mais c'est un roseau pensant.
Blaise Pascal
Les défis qui se présentent actuellement aux entreprises sont nombreux.
Les changements qui se produisent dans le monde et qui affectent les
sociétés les frappent également de plein fouet puisque entreprises et
société sont intimement liées, comme nous l'avons vu au premier
chapitre. Les changements s'accélèrent. Ce qui jadis prenait un siècle
prend une décade, ce qui prenait dix ans en prend un maintenant. Les
évolutions technologiques et sociales - qui sont unies comme le montre
internet - sont si rapides que certains ne doutent pas de parler de
révolution. La mondialisation provoque non seulement de nouveaux
brassages culturels mais aussi une augmentation importante des
propriétés systémiques avec l'émergence de combinaisons qui étaient
impensables il y a à peine une quarantaine d'années. Avec elle apparaît
aussi une concurrence économique internationale nouvelle, agressive et
souvent surprenante quand elle joue avec des formes ou des règles qui
nous sont inconnues.
En conséquence, la complexité systémique du monde s'en trouve accrue
et multipliée, et le principal challenge consiste à être capable de s'y
adapter. Seuls les organismes (qu’ils soient biologiques ou sociaux) qui
savent s'adapter aux changements de leur environnement peuvent
survivre. Les autres, ceux qui restent ancrés dans des pratiques
surannées basées sur des cartes mentales périmées du monde, sont
NOUVELLES VALEURS
condamnés à disparaître d'autant plus vite que la concurrence pour la
survie est plus âpre dans leur secteur.
Ce ne sont pas les chênes qui survivent aux tempêtes, mais les roseaux.
C'est sur la capacité créative du roseau pensant qu'il faut s'appuyer et
l'adaptation des entreprises requiert une réhabilitation du rôle de
l'homme dans les organisations, rôle qui lui a été dérobé par la gestion
des processus. Et que sont les processus sinon des stratégies élaborées
dans un passé dont on avait l’illusion qu’il serait immuable ? Face aux
défis que nous imposent les changements, il nous faut maintenant
élaborer un autre modèle.
Un modèle de management comprend deux grandes parties : les
paradigmes et la structure. Les premiers sont formés par l’ensemble des
croyances et des valeurs qui constituent notre vision du monde, la
deuxième définit comment s’organisent et interagissent les différents
composants. Les deux sont interdépendants. Nous ne pouvons pas en
changer un sans changer l’autre car notre vision du monde détermine
les règles que l’on y applique, et c’est la structure organisatrice qui en
permet l’application.
Un réseau de transport pourrait servir d’illustration : si vous croyez au
transport fluvial, il vous faudra créer des canaux, et non pas construire
des autoroutes. De la même manière, si vous ne disposez pas de cours
d’eau, il vous faudra renoncer aux péniches. Le choix du mode
implique l’adaptation d’une structure ad-hoc, et la structure, à son tour,
conditionne le mode.
Vers de nouveaux paradigmes
« Paradoxalement, les sociétés qui se focalisent
sur les valeurs plutôt que sur les profits, finissent
par améliorer leurs résultats. » Charles Garfield
En lieu et place des quatre piliers nécrosés, je propose trois pierres
angulaires pour le nouveau management : Sens, Autonomie, et
Réciprocité. Ce ne sont pas des mots nouveaux mais leur définition et
leurs modes d’application sont spécifiques du modèle fractal. Je vous
en propose ici la description.
SENS
Le sens de la vie
Le sens, c’est ce qui meut les personnes lorsque leurs besoins
fondamentaux ont été satisfaits. Apporter un sens à sa vie, trouver un
sens à ce que l’on fait, sont des conditions indispensables à
l’implication et à la motivation. C’est la notion de sens de notre vie qui
nous en permet la sublimation, qui nous rend capables de renoncer à
des satisfactions immédiates en vue de buts plus importants mais plus
lointains. C’est ce qui permet d’offrir sa vie pour sa famille ou au nom
d’un idéal. C’est ce qui justifie la patience, les efforts et les sacrifices.
Une vie qui n’a pas de sens, mais ça n’a aucun sens ! Carl Gustav Jung
écrivait : « Une partie importante de mes patients ne souffre d’aucune
maladie analysable cliniquement. Leur véritable maladie réside dans le
manque de buts, dans le manque de sens de la vie ».
Nous passons près de la moitié de notre temps au travail, je ne crois pas
que le temps passé à dormir puisse nous apporter du sens. Il est donc
logique de penser que c’est au travail qu’on en trouve la moitié des
sources. Et si au lieu d’apporter du sens à la vie, le travail lui en retire,
il n’est plus aussi surprenant que certains mettent fin à la leur à cause
du travail. Il faut bien être lucide : la vie au travail et hors de celui-ci
sont deux aspects de la même vie. Ce ne sont pas, même si on le laisse
parfois entendre dans les expressions familières, deux vies différentes.
Nous n’en avons qu’une. Ses deux aspects influent par conséquent l’un
sur l’autre et interagissent pour configurer notre moral, nos états d’âme,
notre auto-estime, le sentiment d’être ou non bien dans sa peau, et
finalement la sensation d’avoir une vie qui vaut la peine ou pas d’être
vécue. Si un aspect de notre vie est misérable, cela rejaillira sur l’autre.
NOUVELLES VALEURS
« L’homme est un être global, disait Abraham Maslow, quand la faim
le tenaille, ce n’est pas seulement son estomac qui se plaint, c’est son
être tout entier ».
« Sans travail, toute vie pourrit. Mais, sous un
travail sans âme, la vie étouffe et meurt ». (Albert
Camus)
Le sens du travail
Pour éviter des conséquences désagréables ou dommageables, certaines
personnes dont le travail est dévalorisant s’efforcent de dissocier le plus
complètement possible leurs activités professionnelles (purement
alimentaires) et personnelle. Même s’ils y parviennent, il reste
indubitable que leur vie ne peut pas être pleine et complète si une de
ses parties reste vide de sens. Ils expérimentent alors un sentiment de
frustration d’autant plus grand qu’ils mettent de l’énergie à affirmer le
contraire. Le sens de la vie n’est pas nécessairement la grande vocation
qui nous mène à une réalisation aussi lointaine qu’unique. Tout autant
que le bonheur est un ensemble hétéroclite de moments heureux, le
sens de la vie peut être (et il est dans la grande majorité des cas) un
assemblage de moments et de situations diverses porteuses de sens pour
nous. Quand le travail nous en prive et nous en éloigne, notre cerveau
invente une parade et de la même façon qu’un navire ferme ses
compartiments quand une voie d’eau se produit, il s’efforce de se
compartimenter pour éviter la contamination d’un environnement
déprimant sur le reste de notre existence. Nous refoulons les
implications au travail et nous n’en considérons qu’un seul aspect
positif : le salaire. Conséquence paradoxale : moins nous nous sentons
impliqués et plus nous réclamons d’argent ; plus nous coûtons cher à
l’entreprise et plus celle-ci nous désengage par ses exigences. Le cercle
vicieux est servi.
Par contre, un travail qui apporte du sens contribue à vivre mieux et ses
effets répercutent sur toute l’existence. Le personnel qui se sent plus
réalisé s’investit d’autant plus qu’il en retire une sensation de bien-être
qui ricoche sur sa vie familiale et sociale.
Le sens des tâches
Le sens que l’on trouve aux tâches que l’on accomplit dépend aussi de
l’information dont on dispose. Le dirigeant connaît la finalité de la
tâche, cette information peut donner du sens à un travail qui paraît
inutile et routinier à l’ouvrier que n’y perçoit aucune utilité. Devoir
terminer un travail un vendredi soir en dehors de l’horaire normal peut
n’avoir pas de sens pour celui qui ignore que le client a une urgence et
que son atelier travaillera tout le week-end. Le management taylorien
n’apporte aucune information sur les finalités du travail ; les chefs
traditionnels détestent qu’un collaborateur leur demande « pourquoi ».
La réponse traditionnelle est « parce que je vous le commande ».
Apporter du sens consiste par conséquent à transmettre aux
collaborateurs non seulement ce qu’ils doivent faire, mais leur faire
comprendre pourquoi ils doivent le faire.
Cela résout un problème mais peut en créer un autre : comprenant la
finalité d’une tâche, le travailleur peut parfaitement trouver absurde la
manière dont on lui demande de la réaliser. Connaisseur du terrain, il
peut très bien envisager une manière plus efficace de réaliser le travail.
Mais dans un modèle de gestion basé sur la standardisation des
processus qui doivent être parfaitement respecté, il n’est pas loisible au
travailleur d’adopter une manière alternative, ni même de la suggérer.
Son responsable hiérarchique l’écoutera peut être poliment, mais il
devra avouer que : « vous avez peut être raison, mais les normes sont
de le faire comme ça ». Pour le travailleur, ça n’a pas de sens. Utiliser
consciemment une manière inefficace pour le seul principe de suivre
des normes qui ne le sont pas (et en particulier quand on exige de lui
efficacité et excellence), cela n’a aucun sens. Cela génère chez lui un
sentiment d’injustice et des frustrations.
Apporter du sens requiert par conséquent de la part de l’organisation de
ne plus diriger par tâches, mais par missions, ce qui implique une
communication qui complète les informations sur l’exécution par celles
sur les buts. C’est la finalité du travail et son contexte qui contribuent le
plus à donner du sens au travail, or ce sont des informations que le
modèle traditionnel réserve aux responsables hiérarchiques. Donner du
sens au travail, cela suppose pour eux partager les informations de
contexte et surtout celles de finalité.
[Partie non comprise dans les extraits]
NOUVELLES VALEURS
AUTONOMIE
La distribution d’autonomies répond à plusieurs besoins. Elle élimine
d’importants phénomènes préjudiciables et apporte des avantages très
significatifs. Je me propose de montrer dans cette section qu’elle
permet une meilleure adaptation des processus aux objectifs, une
augmentation de la motivation et de l’implication du personnel,
l’ajustement á la complexité, une bien plus grande adaptation aux
changements, et qu’elle contribue à apporter du sens au travail et aux
travailleurs.
De meilleurs processus
L’autonomie déplace certaines décisions vers ceux qui, possédant la
meilleure connaissance de l’outil et du terrain, se trouvent dans la
meilleure position pour déterminer les pratiques les mieux adaptées.
Nous verrons au chapitre 8 que l’autonomie requiert d’informer de la
finalité du travail. En accordant la responsabilité des méthodes de
travail à ceux qui ont la responsabilité des résultats, nous enrichissons
leur contribution, nous évitons les paradoxes, nous donnons du sens au
travail, bref nous le ré-humanisons.
Comment peut-on espérer rendre les gens plus
responsables en étant plus autoritaires ?
Le premier de ces paradoxes est l’exigence de résultats à un travailleur
qui se voit contraint d’appliquer une façon de procéder qu’il considère
souvent inappropriée. Une raison peut en être que les designers des
processus ne connaissent pas la réalité du terrain. De même que votre
navigateur GPS connaît parfaitement le plan de la ville mais qu’il ne
voit pas la circulation ni le piéton qui traverse. Une autre raison est due
à la standardisation, et au fait que les mêmes méthodes ne sont
probablement pas adaptées à tous les individus et à toutes les équipes.
Vous souvenez-vous du temps où on obligeait les gauchers à écrire de
la main droite?
L’organisation est une perturbation
Il y a une différence essentielle et dont les conséquences sont
importantes entre l’organisation des systèmes vivants et celle des
systèmes artificiels. Les systèmes vivants tendent tous à l’auto-
organisation alors que les systèmes artificiels, construits par l’homme,
sont organisés depuis l’extérieur et tendent vers la dégradation
(l’entropie). Cette auto-organisation s’appelle en systémique
homéostasie ; c’est la propriété (c’est une propriété plus qu’une
capacité) de se modifier pour rétablir l’équilibre lorsque celui-ci est
perdu, que ce soit pour des causes internes ou externes. L’organisme
vivant est en déséquilibre permanent du fait de ses échanges avec
l’environnement et de la dégradation permanente de ses composants. Il
retrouve un équilibre en rénovant ses cellules et en se réorganisant
lorsque l’environnement le requiert (par exemple suite à une attaque
bactérienne, à l’introduction d’une nouvelle technologie, ou à
l’apparition d’un nouveau chef). Car c’est bien de cela qu’il s’agit, le
vivant n’est jamais stricto sensu en équilibre, mais en compensation de
déséquilibres, exactement comme un acrobate ou un jongleur.
L’équilibre véritable, ce serait la sclérose de l’organisme.
C’est Von Neumann qui avait mis le doigt sur le paradoxe entre la
fiabilité des organismes (qui sont auto-organisés) et celle des artefacts
(que l’on organise). Une machine artificielle est constituée de
composants extrêmement fiables. Un moteur d’automobile, par
exemple, est un assemblage de pièces aussi soigneusement fabriquées
que contrôlées et conçues pour durer sans faille le temps prévu. Mais
l’ensemble lui-même est bien moins fiable puisqu’il peut suffire d’un
grain de sable pour le bloquer. Grain de sable pouvant bien sûr être pris
métaphoriquement, une simple altération dans un composant déterminé
peut le paralyser. Dans le cas de l’organisme vivant (donc auto-
organisé), ce sont les éléments qui sont peu fiables. Ils sont la proie
d’une dégénérescence permanente, ils ne sont pas stables et sont peu
prévisibles. Leurs interactions comportent toujours une partie d’alea.
Par contre, l’ensemble est bien plus fiable que ses composants grâce à
cette capacité d’auto-organisation qui leur permet de retrouver un
équilibre homéostatique.
NOUVELLES VALEURS
Pour un système vivant (comme l’est un groupe humain), toute
organisation qui provient de l’extérieur constitue d’abord une
perturbation de l’équilibre, de son statu quo. Cette perturbation met en
œuvre des mécanismes de compensations destinés à retrouver un
nouvel équilibre, c'est-à-dire une organisation qui ne sera ni l’ancienne,
ni celle qu’on tente d’introduire. Le résultat d’une tentative
d’organisation externe d’un groupe vivant ne sera jamais l’agencement
prévu, mais ce que la réaction du groupe en fera.
La pensée managériale étant cartésienne, donc adaptée aux systèmes
physiques inertes, elle cherche à renforcer ses schémas d’organisation
en accentuant les règles, en les rendant plus précises, plus fermes et
moins tolérantes. C'est-à-dire que dans l’espoir d’obtenir l’organisation
qu’elle souhaite, elle renforce de fait les perturbations qu’elle introduit.
La conséquence naturelle est une réaction accrue du groupe pour se
rééquilibrer (figure 5-3, page suivante). Certes, il y aura bien un
moment ou l’autorité du commandement et la rigueur du contrôle
permettront d’annuler les réactions du groupe et obtenir une
observation stricte des règles, mais cela se payera cher. En effet, il
s’agit ni plus ni moins que d’une annulation des propriétés des
organismes vivants et leur transformation en organes inertes
(mécanicisme). Donc : moins de motivation, moins d’engagement
personnel avec le travail, moins d’initiatives et de créativité, et une
grande perte d’adaptation à la complexité de l’environnement et aux
changements.
C’est précisément ce dont se plaignent les dirigeants, sans prendre
conscience qu’ils en sont eux-mêmes la cause, ou pour être plus exact,
que ces ont les principes de management utilitariste qu’on leur a appris
et qu’ils appliquent. Nous verrons une solution qui concilie les buts de
l’entreprise et les caractéristiques des équipes au chapitre 8, avec la
Direction Par Missions.
[Partie non comprise dans les extraits]
Chapitre 6
NOUVELLE STRUCTURE
Si vous pouviez obtenir que les employés d’une même organisation rament tous dans la même direction, vous pourriez maitriser n’importe
quelle industrie, dans n’importe quel marché, contre n’importe quel concurrent, à n’importe quel moment
Patrick Lencioni
Personne ne peut siffler une symphonie, il faut tout un orchestre pour la jouer.
H.E. Luccockles
Ce chapitre décrit l’essentiel de la structure fractale, en présentant
d’abord les fractales naturelles puis ce que serait une organisation
d’entreprise inspirée de solutions organiques et non mécaniques. Nous
verrons ensuite quelle serait l’unité fractale de base dans cette
organisation, ce qui justifiera un développement détaillé de l’équipe de
travail.
Nous avons vu précédemment quels sont les paradigmes essentiels de
notre modèle alternatif de management, mais ceux-ci ne sont pas plus
superposables à la structure organisatrice actuelle qu’une peau d’orange
à une surface lisse. Mais qu’est-ce que la structure d’une organisation,
et quelles en sont les fonctions ?
Il est assez courant d’employer la métaphore de l’ossature, ou de la
charpente pour l’expliquer, cependant cette vision s’avère trop
réductrice. La structure est plus que le squelette de l’organisation car
NOUVELLE STRUCTURE
elle détermine également les relations entre ses différents composants,
leurs flux de communication et leur modes de collaboration. On utilise
aujourd’hui l’une ou l’autre des structures dites classiques ou bien un
mix entre elles. En fait, avec plus ou moins de nuances, nous
retrouvons l’organisation taylorienne et l’organisation bureaucratique,
même si on rencontre localement des structures différentes comme
l’organisation matricielle qui se greffent toujours sur une organisation
classique et ne la remplacent pas. Une structure répond à des besoins
spécifiques, tout comme un réseau routier. Elle est conditionnée par les
buts, par l’environnement et par les paradigmes, ou valeurs, qui lui
donnent naissance. Mintzberg, par exemple, base ses structures sur le
postulat de la standardisation. Celle des processus, des résultats, des
qualifications des personnes. Mais voilà, plus l’environnement est
complexe et plus il faut différencier. La standardisation est un fardeau
qui empêche la variété du système d’organisation et son adaptation à la
complexité. Alors, quelles sont les conditions qui interviennent et
dictent la structure dont les entreprises ont besoin pour faire face aux
défis que nous présente le XXIème siècle ?
Le principal de ces défis (nous l’avons déjà signalé), est de faire face à
la croissante complexité de notre environnement, sans oublier bien sûr
qu’une partie de notre environnement est à l’intérieur même de
l’entreprise. Il faut donc que la structure puisse rester simple sous peine
de ne pas pouvoir être comprise et dominée. Il faut qu’elle puisse être
facilement maintenue, et pour cela aisée à modifier ou à corriger. Il est
aussi nécessaire qu’elle soit scalable, c'est-à-dire qu’elle puisse
s’adapter aux besoins d’agrandissement sans avoir à remettre en cause
l’architecture subjacente.
Il y a actuellement une tendance fertile dans les sciences appliquées qui
consiste à se demander comment la nature a résolu un problème et de la
copier en utilisant des techniques artificielles. Cette tendance qui
s’accroit à permis par exemple de résoudre le problème de l’onde de
choc provoquée par le train Shinkansen du Japon ; il a suffit de donner
à la locomotive la forme du bec du martin-pêcheur, capable d’atteindre
de grandes vitesses et de plonger dans l’eau sans éclaboussure. L’étude
de la peau des requins a permis de créer des revêtements antibactériens.
La copie des antennes du Bombyx du murier a permis de créer des
détecteurs d’explosifs et de drogue extrêmement sensibles. Les pales
des éoliennes sont inspirées des nageoires de baleines. Le nouveau
béton s’inspire, lui, du corail. Les exemples sont de plus en plus
nombreux, aussi m’a-t-il paru naturel de me demander comment la
Nature résout un problème d’une complexité bien plus grande que celui
auquel nous devons faire face. Connaissant les travaux de Benoît
Mandelbrot, la réponse m’est venue assez rapidement : la nature est
fractale. Tout ce qui est complexe dans la nature est fractal. Mais que
sont donc les fractales ?
LES FRACTALES NATURELLES
Définir ce que sont les structures fractales, ou un fractal par
substantivation, n’est pas tout simple car elles sont souvent assimilées
aux représentations mathématiques et graphiques qui les ont
vulgarisées. Oublions donc pour un moment les belles créations
fractales générées par ordinateur.
Une structure fractale est une architecture récursive, c'est-à-dire qu’elle
reste identique quel que soit le niveau d’approximation que l’on adopte.
Nous pouvons penser à une structure gigogne qui nous rappelle les
poupées russes, qui en seraient un cas particulier. Un fractal étant
récursif, c’est donc un objet qui est lui-même formé de fractals. Cela lui
confère une propriété spécifique : l’isomorphisme (ou auto-similitude).
Ceci ne veut pas dire que chaque sous ensemble est identique à celui
qui le contient (ou que lui-même contient) mais que sa structure l’est.
Ainsi, vous pouvez trouver dans les boutiques russes de souvenirs des
poupées gigognes dont chaque niveau est vêtu d’un costume régional
différent, mais la structure imbriquée ne change pas. Dans un arbre
généalogique, une famille est un objet fractal ; chaque membre de la
famille est lui-même racine d’une autre famille et ainsi de suite. En fait,
c’est un fractal infini si nous y ajoutons sans cesse des générations.
Nous pouvons appréhender la structure complexe de toute l’humanité à
partir des structures familiales, ce qui est quand même, du point de vue
structurel, beaucoup plus simple que de la considérer comme un seul
bloc monolithique. Nous pouvons observer une grande quantité de
structures fractales dans la nature, certaines étant plus visibles que
d’autres. En regardant de près un brocoli, nous constatons qu’il est
formé de nombreux brocolis plus petits, qui sont eux-mêmes formés de
brocolis plus petits. Les flocons de neige, les nuages, les vaisseaux
sanguins adoptent une structure fractale.
NOUVELLE STRUCTURE
Fig. 6-1 : Image d’un choux Romanesco dont la structure est fractale3
Les battements du cœur suivent eux aussi un rythme fractal. Il serait
inutile de vouloir allonger la liste des exemples, elle est infinie.
Signalons quand même que des astrophysiciens ont remarqué des
structures fractales dans le cosmos à six échelles différentes, donnant
naissance au modèle d’univers fractal. La géométrie traditionnelle est
incapable de modéliser de telles structures mais c’est assez facilement
faisable à l’aide d’un ordinateur de forme algorithmique. Ce que font
les programmes dits de rendering qui modélisent des décors comme les
montagnes, le feu, les nuages, les textures en utilisant des algorithmes
fractals, mais tout cela nous éloigne de notre thématique.
Ce qui est particulièrement intéressant dans la structure fractale, c’est
qu’elle résout le problème de la complexité d’une façon simple et
élégante. Deux conditions suffisent à gérer un système fractal hyper
complexe : connaître et comprendre l’unité fractale de base, et
déterminer comment intégrer l’ensemble, c'est-à-dire les flux
d’interrelations et d’intercommunication entre chaque unité.
3 Crédit photo : Choux Romanesco par ©EM Art. Licence par fotolia.com.
Fig. 6-2 : Triangle fractal de Sierpinsky généré par un algorithme
L’ENTREPRISE FRACTALE
L’unité fractale dont nous avons besoin existe, elle est bien connue et
amplement d’écrite, bien qu’elle fasse l’objet d’un nombre
passablement élevé de confusions. Il s’agit de l’équipe. Une équipe de
travail possède toutes les caractéristiques souhaitées, à condition
évidemment que l’on parle d’une vraie équipe et non d’un groupe
pompeusement baptisé ainsi.
Unité Fractale : Ensemble de personnes constituant une équipe et / ou
ensemble d’équipes emboîtées.
L’Organisation Fractale, que nous développerons dans le chapitre
suivant, est le moyen structurel d’obtenir que toute l’entreprise
fonctionne comme une équipe, chose impossible avec une structure
classique. Mais avant d’aborder le fonctionnement et la mise en place
d’une organisation fractale, il est nécessaire de se pencher plus
profondément sur la description d’une équipe (et de ce qu’elle n’est
pas), sur ses possibles dysfonctions puis en achever avec quelques
légendes à son sujet.
NOUVELLE STRUCTURE
Fig. 6-3 : Structures d'organisation
Voyons comment appliquer les leçons de la nature et passer de la
structure taylorienne à une structure en équipes fractales.
On passe de la structure hiérarchique taylorienne à l’équipe fractale en
incluant le rôle du chef (figure 6-4 [1]) à l’intérieur de l’équipe, comme
un membre à part entière, bien que doté de fonctions spécifiques que
nous décrirons au paragraphe suivant. On obtient ainsi la phase
marquée [2] sur la figure. Il ne s’agit pas d’une simple différence de
présentation, les rôles et les responsabilités sont changés, de même que
les relations internes, mais surtout, « on ne conduit plus la voiture
depuis l’extérieur ». Le croquis marqué [3] est exactement la même
chose mais présentée différemment, il s’agit cette fois d’une convention
graphique dont les raisons seront expliquées en leur moment. Le
croquis [4] montre l’imbrication du leader de l’équipe dans l’équipe de
niveau extérieur (l’organisation fractale n’est pas verticale comme dans
les organigrammes, mais emboîtée).
Fig. 6-4: Passer du chef taylorien au leader fractal
Les organigrammes n’ont plus de raison d’être dans une organisation
fractale, ils étaient la représentation graphique d’une structure
bureaucratique définie par Max Weber il y a près d’un siècle. Il est
indéniable qu’une représentation graphique reste une aide précieuse
pour visualiser une structure mais l’organisation fractale n’est pas
représentable de manière statique, il nous faut une représentation
dynamique, très facile à réaliser sur ordinateur. Un simple Power Point
peut y suffire en utilisant les hyperliens. Pour représenter l’unité
fractale, j’ai utilisé le triangle équilatéral. Il s’agit d’une question de
dessin purement pratique. Une équipe est figurée par un triangle, une
personne par un cercle. N’y cherchez pas quelque signification
symbolique, il n’y en pas.
[Partie non comprise dans les extraits]
Chapitre 7
LEADERSHIP
Un vrai leader n'a pas besoin de conduire, iIl suffit qu'il montre le chemin.
Henry Miller
Être un leader, c’est imaginer un monde
que les autres ont envie de construire.
Nous allons dans ce chapitre aborder plus en détail les aspects pratiques
de l’organisation fractale et, pour ce faire, décrire le rôle du leader et
ses différences avec le rôle hiérarchique du chef.
L’organisation en équipes fractales est un modèle qui présente des
caractéristiques à la fois systémiques, ontologiques et holistiques. Nous
avons déjà longuement commenté la systémique qui, de façon naturelle,
se préoccupe plus des relations entre sous systèmes et composants que
de la nature des composants eux-mêmes. C’est pourquoi l’organisation
fractale ajoute une dimension ontologique4 car elle se préoccupe de
l’être humain, de sa personnalité, de ses rêves, de son devenir. Elle est
également holistique5 car elle voit l’entreprise comme un tout non
fragmentable. Il existe en effet une relation réciproque entre le tout
(l’entreprise) et les personnes qui y travaillent car ce sont elles qui
4 “Partie de la philosophie qui a pour objet l'élucidation du sens de l'être
considéré simultanément en tant qu'être général, abstrait, essentiel et en tant
qu'être singulier, concret, existentiel”. CNRTL 5 L'anthropologie moderne considère les divers aspects de la vie sociale
comme formant un ensemble solidaire, dont les diverses parties ne peuvent se
comprendre que par le tout, qui leur donne leur signification, ce qui fait qu'à «
l'approche » analytique de l'acculturation elle substitue « l'approche
holistique » (Delay. Traité sociol., 1968, p. 320).
apportent du sens à l’entreprise et c’est celle-ci qui donne du sens à ce
qu’elles font. La direction de l’entreprise doit veiller à apporter par ses
buts et par ses valeurs un sens commun aux personnes qui la
composent. C’est une condition à la fois de l’identification des
travailleurs avec la firme, et pas suite de leur implication et un élément
important de leur motivation. En même-temps sa culture est le produit
de l’interaction entre tous ceux qui y travaillent. Par suite, la culture de
l’entreprise est le fruit d’une relation récursive entre sa Direction et les
travailleurs.
PLACER LES PERSONNES AU-DESSUS DES PROCESSUS
L’Organisation Fractale est une nouvelle manière d’organiser les
personnes. Ce n’est pas un modèle de gestion des processus ni du
système physique. Elle n’apporte pas de nouvelles méthodes de
production, de gestion financière ni de la qualité, de logistique ni rien
qui traite directement avec le système physique. La raison en est qu’à la
grande différence du modèle antérieur, ce ne sont pas les processus qui
déterminent les personnes mais, au contraire, les personnes qui
déterminent les processus et les méthodes de travail. Placer les
processus au dessus des personnes était une conception justifiable du
temps de Taylor mais elle ne l’est plus aujourd’hui.
En replaçant les personnes au-dessus des processus, nous rétablissons
l’ordre logique, nous remettons le cheval avant la charrue. Ce faisant,
nous confions le soin d’améliorer les méthodes de travail à ceux qui en
possèdent la plus grande connaissance et ont les vues les plus
complètes sur les systèmes extérieurs avec lesquels ils sont en relation.
Il ne serait pas bon de déduire précipitamment que cette responsabilité
est exclusive et sans contrôle, ni que les équipes de travail ont carte
blanche pour « faire ce qu’elles veulent ». S’il existe encore un
département des méthodes, son rôle n’est plus de concevoir ni de
modifier, mais celui de coordonner, de conseiller, d’harmoniser et
d’aider à l’intégration.
Voyons sur la page suivante le nouveau diagramme général qui place
les personnes au-dessus des processus, et leur permet donc de les
définir, de les adapter et de les faire évoluer avec plus de souplesse.
L’ORGANISATION FRACTALE
Fig. 7-1 : Les personnes retrouvent leur place au-dessus des processus
Le modèle traditionnel est totalement orienté processus. Après
l’ingénierie, on en est passé à la réingénierie et il est évidemment
toujours possible de peaufiner les processus jusqu’au moment (souvent
atteint) où le bénéfice marginal de l’amélioration devient nul. En fait, je
n’hésiterais pas à dire que dans ce cas, on est déjà en perte, car il y a
une accumulation de coûts invisibles et probablement aucun bénéfice
induit. La réingénierie des processus est en fait une préparation à
l’automatisation généralisée, c'est-à-dire une orientation vers une
entreprise dépouillée de valeur ajoutée humaine, où les travailleurs
seraient utilisés comme des automates. Que l’on puisse pratiquement
toujours polir un processus ne confirme pas qu’on ait intérêt à le faire.
Ainsi, il est possible d’améliorer la vitesse des transatlantiques (en
augmentant la puissance et en profilant mieux les bateaux), mais
l’avion reste quand même une solution plus rapide. Il est de même
possible d’améliorer la programmation des robots industriels pour leur
faire effectuer des tâches de plus en plus complexes, mais aucun
d’entre eux ne sera jamais capable d’emphatiser avec un client. C’est
en tout cas ma conclusion chaque fois que j’essaie de joindre au
téléphone une grande entreprise ou une administration ; je crois revivre
la galéjade de l’appel au Centre Régional de Santé Mentale : « si vous
souffrez d’un complexe obsessif-compulsif, tapez 1 avec insistance ; si
vous êtes dépendant, demandez à quelqu’un de taper 2 pour vous ; si
vous souffrez de personnalités multiples, tapez 2, 3 et 4… ».
Je lisais récemment dans un cours de méthodes de production que « la
méthodologie doit être conçue pour que quiconque puisse l’appliquer
sans avoir besoin d’être un génie”. Bien sûr, les auteurs emploient une
litote et veulent bien dire que n’importe quel inepte puisse la
comprendre. C’est bien ce qui devrait nous préoccuper. Quand on crée
des processus que des ânes puissent appliquer, que peut-on espérer
obtenir si ce n’est une troupe qui se comporte comme des ânes ? N’est-
ce pas limiter la capacité de toute l’organisation que de l’empêcher
d’utiliser on intelligence et son expérience ?
Le modèle fractal replace les personnes au-dessus des processus pour
bénéficier de la valeur ajoutée des cerveaux humains interconnectés. À
quoi cela sert-il de prôner et de galvaniser la créativité des travailleurs
si on l’enferme dans une carapace ? Dans un environnement qui se
caractérise par la rapidité et l’étendue des changements, à peine un
processus vient-il d’être mis au point qu’il est déjà obsolète. Ce n’est
pas l’entreprise dont les processus sont les plus perfectionnés qui
triomphera, mais celle qui aura la plus grande souplesse et la meilleure
capacité d’adaptation. Et dans ce domaine, rien ne rivalise à ce jour
avec des hommes bien entraînés.
DISSOCIER LE CONTRÔLE ET LA REGULATION
Je voudrais maintenant (re)définir le concept de contrôle et celui de
régulation, lesquels se trouvent unis dans le management classique. Par
contrôle, nous entendrons l’examen et la vérification de données ou de
résultats, par exemple pour s’assurer qu’ils se trouvent à l’intérieur de
l’intervalle de tolérance. Contrôler n’est donc pas une fonction qui agit
sur le fonctionnement des unités - au moins pas directement - de la
même façon que le contrôle des billets d’entrées au théâtre n’agit pas
sur le jeu des acteurs. La régulation, elle, consiste à opérer sur le
système, à le modifier ou l’ajuster afin qu’il poursuive mieux les buts
déterminés. La régulation est donc un acte de management alors que le
contrôle n’est qu’une fonction de vérification. Dans le modèle
traditionnel, du fait du principe de centralisme, le contrôle et la
régulation sont fusionnés ; il n’en va pas de même dans le modèle
fractal. Le contrôle continue à être drainé vers les organes centraux de
L’ORGANISATION FRACTALE
pilotage de l’entreprise, c’est nécessaire pour que toute l’organisation
vogue à l’unisson et pour vérifier qu’il ne se produit pas de
divergences. Mais la régulation des équipes se trouve distribuée et
déléguée aux équipes elles-mêmes et à leurs leaders.
En effet, comme nous l’avons déjà mentionné : l’essentiel de la
régulation consiste en une autorégulation. Il est nécessaire pour cela de
disposer d’informations claires, tant sur les missions que sur les
moyens disponibles et sur les résultats au fur et à mesure qu’ils se
produisent, c'est-à-dire disposer d’indicateurs adéquats, ce que
approfondirons au chapitre 8 qui détaillera la Direction par Missions.
Nous ne devons pas non plus oublier que la capacité d’une équipe de
s’autoréguler est le résultat d’un processus qui la conduit
progressivement à la maturité, donc une habileté collective qui
s’acquiert petit à petit et non pas par simple décret.
Bien évidemment, quand toute l’entreprise est baignée par une culture
de travail en équipe, lorsque ça fait partie des valeurs du quotidien ; ce
sont ceux qui ne les partagent pas qui se sentent déplacés et constituent
la minorité. Dans ces conditions, construire des équipes - qui est une
activité consciente et organisée - est bien plus aisé que dans une
organisation traditionnelle. S’il faut que ses membres aient appris et
intégré ce qui font les valeurs d’une équipe, il faut aussi que celui qui
est à leur tête sache comment diriger dans ce contexte, ce qui nous
amène au thème du leadership.
LEADERSHIP
Dans les organisations classiques, le mot chef s’est chargé de telles
consonances négatives que le management a dû aller à la pêche dans le
dictionnaire pour y trouver des synonymes acceptables et teintés
d’émotions plus positives. Ces dérives du vocabulaire sont fréquentes.
Quand un concept dérange, on en change le nom pour un autre plus
attrayant sans modifier, bien sûr, le concept qu’il recouvre. Tôt ou tard,
il finit lui aussi par s’user et on en cherche un autre. C’est ainsi que les
infirmes sont devenus des handicapés puis des personnes à mobilité
réduite, et que les balayeurs se sont convertis en techniciens de
surfaces. Mais ne nous égarons pas, nous étions en train de parler de
celui qui détient la responsabilité visible de l’équipe et qui la représente
auprès de la direction générale. L’habit ne faisant pas le moine, je n’ai
personnellement aucune gêne à l’appeler chef. Mais je crains quand
même que certains, conditionnés malgré eux par de vieilles habitudes,
ne se méprennent sur le rôle et sur le style. Le mot leader est devenu
très à la mode et s’emploie beaucoup. Tellement que le leadership est
un peu le Ketchup du management, il est tellement mis à toutes les
sauces que nous finissons par en oublier la saveur propre.
Pour les spécialistes, leader n’est pas une fonction statutaire mais un
rôle d’équipe, c’est dans une certaine mesure son meneur. Le
responsable fractal doit réunir beaucoup plus de caractéristiques
propres d’un leader que de celles dont se sont chargés les chefs au
cours des ans. Premier de cordée, celui dont nous avons besoin doit être
devant les autres, pas au-dessus d’eux. C’est bien le sens original de
chef : celui qui est en tête. Nous pouvons utiliser bien des mots, j’ai
croisé de ci de là des gérants et des superviseurs, en fin de compte, ils
étaient tous chefs. Je veux bien utiliser le mot leader mais il faut bien
avoir conscience qu’il existe alors un leader statutaire et un leadership
partagé entre les membres comme rôle rotatif au gré des situations.
C’est un risque de confusion, c’est pourquoi je parlerai plus tard de
coordinateur des tâches.
La mission du leader est double. Il a des responsabilités vis-à-vis de son
équipe et de la direction de l’entreprise. Ce ne sont pas des
responsabilités opposées, bien au contraire, mais deux axes
perpendiculaires tels que les ont présentés Blake et Mouton dans
« Culture d’équipe ». Sur l’axe horizontal nous plaçons les résultats,
c'est-à-dire l’engagement envers la direction et sur l’axe vertical : le
développement de l’équipe et de ses membres. De même que
l’entraîneur d’une équipe sportive ne gagne que si ses joueurs gagnent,
le leader d’une équipe ne pourra gagner que si son équipe et ses
membres progressent. Il a donc la responsabilité de faire croître son
équipe et ses membres en qualité et en compétences.
[Partie non comprise dans les extraits]
L’ORGANISATION FRACTALE
Chapitre 8
DIRIGER PAR MISSIONS
Lorsque vous connaîtrez votre mission, vous sentirez son appel ; elle vous remplira d'enthousiasme
et d'un brûlant désir de vous mettre à l'ouvrage.
W. Clement Stone
L’objectif du présent chapitre est de décrire une forme de direction
adaptée au modèle fractal que nous avons précédemment défini. Je me
propose donc de définir la direction par missions dans l’entreprise, de
justifier le changement, et d’expliciter comment nous pouvons
appliquer la méthode.
LA MISSION GLOBALE
Le terme mission est couramment employé dans le domaine du
management, et j’ai pu constater qu’il l’est avec des définitions
diverses qui recouvrent des concepts voisins mais assez différents. Il
me semble donc qu’il convient de commencer par définir l’acception
du mot dans notre contexte fractal.
Mission : responsabilité d’atteindre des buts ou des objectifs qui est
confiée à des personnes ou à des Unités Fractales.
Nous définirons les buts comme des finalités qui ne sont normalement
pas exprimées numériquement ni assorties d’un délai. Les buts sont des
intentions qui motivent l’action. Un objectif est un but concrétisé de
telle manière que nous puissions savoir quand il sera atteint, ou dans
quel pourcentage nous sommes en train de l’atteindre. Il sera donc le
plus souvent exprimé numériquement et comportera l’indication d’un
délai. Par conséquent, les objectifs sont des buts palpables exprimés de
façon tangible. Voici quelques exemples de l’emploi de ces mots dans
le contexte fractal.
Augmenter notre pourcentage de vente à l’exportation est un but. Il
définit une tendance, mais pas une valeur concrète ni un délai.
Augmenter notre pourcentage de vente à l’exportation de 5% en trois
ans est un objectif. Améliorer la fidélité de notre clientèle est un but. Si
nous disposons de la base de données adéquate, augmenter la fidélité
moyenne de nos clients dans telle proportion en deux ans serait un
objectif. Les buts qui ne sont pas complétés par des objectifs restent
trop confus pour être opérationnels, car on ne sait pas vraiment à quel
moment on pourra prétendre les avoir atteints, mais il est quand même
très important de les définir car ce sont eux qui nous guident et évitent
que nos objectifs divergent de la route tracée. Les buts sont l’Étoile du
Berger, les objectifs les coordonnées des ports où nous devrons ancrer.
La Raison d’Être
Toute entreprise possède, explicitement ou non, une Raison d’Être et
une Identité qui peut être consistante ou confuse. La Raison d’Être est
ce qui justifie, comme son nom l’indique, son existence, sa présence
sur le marché et tous les efforts pour s’y maintenir. L’Identité est ce qui
permet de la différencier des autres, donc de spécifier sa place
exclusive sur le marché. Mieux nous définirons la Raison d’Être et
l’Identité de notre entreprise, plus nous serons cohérents dans nos
comportements et dans nos décisions. Une définition vague nous
mènera à des opérations confuses et à des routes tortueuses, ce qui
entrainera d’avantage de difficultés et de coûts pour atteindre nos buts.
Il n’y a pas de vent favorable au marin qui ne sait
pas vers quel port il se dirige. Aristote
La Raison d’Être de l’entreprise devrait préciser quels sont ses
engagements envers les parties prenantes (stake holders), ses valeurs et
ses volontés d’action. C’est la combinaison unique de ces trois
éléments qui constitue l’Identité de l’entreprise.
Ainsi, « être le premier du secteur », ou « être la référence mondiale en
matière de … » éclairent sur les intentions mais ne définissent pas une
identité définie ni une Raison d’Être. « Vendre les produits les plus
innovateurs technologiquement» ne donne aucune idée sur ce à quoi
l’entreprise contribue, la Raison d’Être ici paraît auto-suffisante, elle
L’ORGANISATION FRACTALE
n’exprime aucune finalité hors d’elle-même. « Contribuer à
l’augmentation du patrimoine de nos actionnaires » n’inspirera que leur
famille.
Comme le montre la figure 8-1 de la page suivante, il est nécessaire de
préciser quels sont les engagements de l’entreprise vis-à-vis des
actionnaires, des clients, des travailleurs et de la société. En précisant
les valeurs - c'est-à-dire ce à quoi on croît, que l’on est prêt à défendre,
et surtout pourquoi - on donne du Sens à toute l’entreprise, on
détermine la culture que l’on souhaite pour elle et quels sont les
comportements que l’on approuve (ou désapprouve) de la part de tous
les acteurs.
La Raison d’Être se transforme en mission globale quand le Conseil
d’Administration confie la responsabilité de son application à la
Direction Générale. La mission concrétise, à travers les Volontés
d’Action, ses engagements et ses valeurs. Elle doit satisfaire trois
grands principes : le Sens, la Cohérence et l’Ambition.
Le Sens, que nous avons considéré une des trois pierres angulaires du
modèle, doit imprégner toute la culture de l’entreprise. À tout les
niveaux, il faut être capable de connaître le pourquoi des décisions et
des choix et être disposé à les expliquer à ceux que ça affecte. Donner
du sens aux actions, c’est recevoir l’engagement des acteurs et leur
permettre d’adapter leurs comportements aux rapides changements des
situations qui caractérisent notre environnement. La cohérence doit
garantir que la mission est en accord et en harmonie avec tous les
aspects de la Raison d’Être et l’ambition est la source de l’énergie qui
nous pousse à nous dépasser, à fixer des défis plus audacieux, et à y
consacrer nos efforts.
Je donnerai un exemple de ce qu’il ne faut pas faire. Un laboratoire
pharmaceutique pourrait définir sa Raison d’Être comme « améliorer la
qualité de vie de la population en lui fournissant des médicaments
contre la douleur ». Imaginons maintenant la mission suivante :
« doubler la facturation chaque sept ans ». Quel est le rapport perçu
entre les deux ? Comment cette mission est-elle induite par la Raison
d’être ? Comment celle-ci peut-elle amener les acteurs à comprendre et
accepter la mission ?
Fig. 8-1 : Raison d'Être et Identité
[Partie non comprise dans les extraits]
Une unité fractale, quelle que soit son niveau, est responsable
d’exécuter la mission qui lui a été confiée par son niveau extérieur et de
définir (et transmettre) la mission participative à son niveau intérieur.
Nous avons vu que le Conseil d’Administration a confié la mission
globale à l’équipe de direction. Celle-ci doit ensuite définir la mission
participative de chacune des unités dont ses membres sont les leaders
(et de ce niveau seulement). Cela signifie que la définition de mission
ne saute pas des niveaux, c’est à dire que l’équipe de direction ne
L’ORGANISATION FRACTALE
définit pas la mission de (par exemple) l’équipe qui empaquète les
saucissons, puisque celle-ci est un sous-ensemble de la direction de
production. C’est évidemment là une grande différence avec le modèle
actuel qui cherche à standardiser et à déterminer les définitions de
postes et de fonctions d’une manière centralisée.
La mission la plus difficile du pouvoir, c’est encore
de faire comprendre à quoi il sert et de
comprendre qu’il ne sert que si on est capable de
le partager.
Une mission participative doit comprendre un contenu et satisfaire des
conditions (ou principes). Le contenu répond aux questions : QUOI,
COMBIEN, QUAND, POURQUOI, c'est-à-dire : quels sont les buts de la
mission, quels en sont les objectifs (en précisant les quantités et les
délais) et quelles sont les finalités. Connaître les finalités est important
pour deux raisons principales : d’une part cela donne du sens à la
mission, et par conséquent c’est une source de motivation et
d’engagement des acteurs ; d’autre part cela permet à l’équipe de
prendre au cours de l’exécution des décisions qui, dans un monde
complexe et changeant, ne peuvent pas être toutes programmées. Les
valeurs sont bien entendu celles qui ont été définies au niveau global
par la déclaration de Raison d’Être.
La fixation des objectifs, c'est-à-dire le COMBIEN et QUAND devrait être
un processus à double sens, ascendant et descendant. Il devrait être la
zone de rencontre entre les ambitions, les informations et les moyens
dont disposent la direction générale et ceux des équipes qui devront les
réaliser. Si ce n’était pas le cas, l’une des deux parties courrait le risque
d’être dupe, volontairement ou non.
Fig. 8-3 : Cascades des définitions des missions
Le leader de léquipe et ses collaborateurs doivent se sentir les premiers
responsables à l’heure de fixer leurs objectifs, car c’est de cette
responsabilité que naît leur engagement. Un objectif non compris ou, a
fortiori, imposé est source de déboires et de déconvenues, c’est
pourquoi la définition des objectifs devrait être prise par consentement.
J’emprunte ce terme et ce concept au modèle sociocratique : « une
décision est prise par consentement si aucune objection importante et
argumentée ne lui est opposée ». Il ne s’agit donc pas d’être tous
d’accord mais que personne n’oppose un véto valable.
L’ORGANISATION FRACTALE
Fig. 8-4 : De la Raison d'Être aux Missions Participatives
C’est donc bien différent du consensus. Alors que celui-ci consiste à
adopter une décision à l’unanimité, le consentement admet la
cohabitation de points de vue et de préférences différentes, mais qui
son néanmoins compatibles. Je suis bien certain de recevoir l’objection
que ce genre de débats, où chacun peut exprimer ses arguments
contraires, consomme du temps et de l’énergie. J’en suis d’accord.
Maintenant savons-nous combien de temps et d’énergie nous allons
perdre si ces arguments sont tus avant la mise en œuvre et si ces
objections ne sont découvertes que plus tard, au milieu de l’exercice.
Que nous coûterons les corrections, les annulations, les révisions
conséquentes ? Rectifier des erreurs coûte habituellement plus cher que
les éviter, mais pour cela il est nécessaire d’admettre que les éviter
représente également un investissement qu’il faut être disposé à faire.
Je prévois une autre question : si tous les acteurs sont convaincus que
les missions sont correctes et les objectifs réalisables, et s’ils sont prêts
à s’investir et à lutter pour les atteindre, alors combien pouvons-nous
gagner ? Je vais décevoir les fans de la mesure et les enthousiastes du
R.O.I. : j’ignore combien et ne peux pas m’engager sur des chiffres !
J’avoue que je ne sais pas non plus calculer la rentabilité prévisionnelle
de la concentration des étudiants dans leurs études, du sérieux des
commerciaux dans les affaires, de l’amabilité dans les rapports humains
ni du respect envers nos partenaires. Mais je sais que c’est plus rentable
que les alternatives contraires.
Le COMMENT est la responsabilité de l’unité fractale elle-même (équipe
ou division), pas d’un niveau supérieur comme dans le modèle
bureaucratique actuel. Cela est la conséquence du principe d’autonomie
opérationnelle qui a été décrit au chapitre 5 sur les nouvelles valeurs.
La figure 8-5 (page suivante) montre la transmission des missions entre
niveaux imbriqués. On peut y observer que le QUOI-COMBIEN-QUAND-
POURQUOI est toujours « descendant » alors que le COMMENT, qui est
défini par l’équipe, s’accompagne d’un feed-back destiné au niveau
extérieur. Ce niveau (que j’appelle n+1) étant responsable de ce que fait
le niveau n, il est normal et justifié qu’il soit informé des grandes lignes
de la manière dont celui-ci prévoit de réaliser sa mission. Cependant, il
ne dicte aucunement la manière de travailler ou de s’organiser ; si le
plan d’action ne lui paraît pas compatible avec la mission, il demande
des éclaircissements et peut faire des subjections, mais il ne serait pas
raisonnable d’exiger des résultats précis en conditionnant
autoritairement la manière de les obtenir.
Principes des missions participatives
Tout comme la mission globale, les missions participatives doivent
satisfaire certaines conditions. Ce sont les Principes de Contribution, de
Complémentarité et de Cohérence.
Par contribution, nous entendons le fait que l’équipe fractale participe
et contribue effectivement à la mission supérieure, que ses buts n’en
sont ni indépendants ni divergents. La complémentarité est une
harmonie systémique avec les autres missions participatives, de
manière qu’elles puissent toutes se renforcer. Il peut y avoir des
superpositions dans les missions, mais jamais des oppositions ni des
rivalités.
[Partie non comprise dans les extraits]
L’ORGANISATION FRACTALE
Chapitre 9
AVANTAGES ET
IMPLANTATION
Je crois que le système actuel de direction, en essence, se voue à la médiocrité. Il oblige les gens à travailler plus et plus durement pour
compenser sa propre incapacité à tirer profit de l'esprit et de l'intelligence collective qu'il obtiendrait en les faisant travailler
ensemble de la manière la plus efficace.
Edwards Deming.
Nous avons vu dans la première partie que les écoles actuelles
d’organisation sont fondées sur l’idée, inspirée par les travaux de René
Descartes et les découvertes d’Isaac Newton, que les sociétés devraient
être dirigées par des lois scientifiques qui excluent les émotions et les
sentiments humains, qui sont considérés comme des interférences qui
distordent la réalité. Je ne souhaite pas revenir sur la première partie de
ce livre, mais rappeler brièvement que le modèle taylorien et ses
avatars se basent sur le paradoxe de vouloir diriger les hommes en niant
leur condition d’homme.
Le modèle d’organisation fractal est non seulement différent en son
fonctionnement, il l’est surtout en ses fondements. Ses différences
concernent de nombreux aspects et je voudrais aborder maintenant les
disparités culturelles, préciser quelles sont les fondations du nouveau
modèle, et en comparer les poutres maîtresses avec les piliers de
l’ancien régime. Nous verrons ensuite vers quoi devrait évoluer la
Directions des Ressources Humaines et nous terminerons le chapitre
par les modalités d’implantation du modèle fractal.
CULTURE ET VALEURS
Ce que nous appelons culture au sens sociologique du terme, c’est un
ensemble de croyances, de mythes, d'images et de valeurs qui sont
communes au groupe ou à la société et qui soudent les individus en un
tout cohérent. « Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd'hui
être considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et
matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un
groupe social » (UNESCO). La culture qui prévaut dans l’organisation
traditionnelle, mix des idées de Taylor, Weber et Fayol principalement,
est basée sur une vision d’un homme normalisé et converti en un outil,
en une ressource anonyme. Par contre le management alternatif proposé
repose sur une vision humaniste dans le sens où elle prend en compte la
dimension de l’être, comme individu, famille, groupe et société. Au
lieu d’annuler l’humain, elle tire parti de son humanité pour un
bénéfice mutuel. Là ou les classiques cherchent la division et la rivalité,
l’organisation fractale veut l’union et la collaboration. C’est ainsi que la
mentalité Win - Lose (je gagne si les autres perdent) est remplacée par
Win - Win : pour gagner à long terme, il faut faire en sorte que les
autres gagnent aussi. Plus les dirigeants s’efforcent de traduire en
chiffres le monde de l’entreprise et plus ils le voient comme un jeu à
somme nulle. Par la conversion numérique de ce qui est
incommensurable, subjectif, intangible ou diffus, il réduit tout à une
nature unique, une seule grandeur, occulte les différences et rend
comparables les pommes et les choux-fleurs, les salaires et la félicité,
les rêves et le prosaïque. Il est clair que le résultat de tout amalgamer
pour le représenter en chiffres amène inexorablement à une situation
gagnant - perdant. Pour pouvoir jouer gagnant - gagnant il faut
retrouver et rajouter les intangibles éliminés, les sentiments, les buts de
l’existence, la réalisation dans le travail, la satisfaction sociale, le
développement personnel. « Vous augmentez votre patrimoine,
j’augmente mon capital bonheur ».
N’allons pas nous précipiter et croire que je prêche pour une vie
d’amour et d’eau fraîche ; il convient cependant de ne pas confondre le
vin avec l’ivresse6, le moyen (les revenus économiques) avec la finalité
(bien vivre sa propre vie). Comme dit Philippe Bouvard, « aujourd’hui,
on est de mieux en mieux chez soi et de moins en moins bien dans sa
peau ». L’organisation en équipes fractales défend, à travers le concept
de réciprocité, le respect des valeurs et des buts dans l’existence, et à la
6 Alfred de Musset. Confession d’un enfant du siècle.
L’ORGANISATION FRACTALE
fois celui des objectifs des investisseurs. Il ne s’agit pas de sacrifier les
uns aux autres mais de les rendre compatibles, comme peuvent l’être le
sport et la gastronomie si nous nous le proposons.
NOUVELLES FONDATIONS
Nous avons analysés au chapitre 2 les piliers nécrosés sur lesquels
repose tout le management actuel. Nous allons les reprendre en
indiquant cette fois comment ils devraient être modifiés.
Le premier pilier était une erreur d’objectif. Si celui des entreprises
n’est pas d’obtenir le maximum de bénéfices alors, quel est-il ? Les
vraies entreprises, celles qui supposent aux investisseurs des risques,
qui génèrent de l’activité, emploient du personnel et échangent des
biens et des services avec la société, sont des organismes en partie
matériels et en partie biologiques. Et comme tout organisme, elles ont
deux priorités : survivre est certainement la plus importante, croître et
se développer serait la deuxième.
Je veux bien sûr parler de l’entreprise comme entité globale. Si nous
changeons les données et ne parlons que des propriétaires, leurs
objectifs peuvent être différents. N’étant pas juriste, je ne connais
aucune loi qui oblige les propriétaires à maintenir vive leur propriété et
sauf erreur ou omission de ma part, un propriétaire peut légalement
abattre sa maison, brûler ses champs ou couler son entreprise. Qui il
trompe ou abuse ce faisant nous déplace du plan industriel au plan
moral. Admettons donc que, comme organisme aux composants
hétérogènes, la pérennité et la croissance de l’entité entreprise, distincte
de ses plus ou moins anonymes propriétaires, soient ses objectifs à long
terme. Cela nous conduit à veiller soigneusement sur ce qui assure ces
objectifs, c'est-à-dire à défendre ses flux économiques et sa
compétitivité.
Qui génèrent les revenus économiques, ce sont les clients ; ce sont eux
les véritables vrais chefs qui peuvent licencier tout le monde dans
l’entreprise, du garçon de courses au patron. Ce qui nous rend
compétitif, ce n’est pas la technologie, ni les installations, ni les
finances mais notre capacité pour satisfaire les clients.
Le Chemin de l’Évolution de l’entreprise fractale intègrent trois
éléments : le savoir-être, le savoir-faire et les objectifs économiques. Le
savoir-être correspond aux qualités propres du travailleur et le savoir-
faire à ses compétences. Ce sont les bases du chemin de l’évolution qui
permettront l’atteinte d’objectifs mobilisateurs (Figure 9-1).
Fig. 9-1 : Le Chemin de l'Evolution
Si l’un des sommets du triangle devient hypertrophié, au détriment de
l’un ou des deux autres, c’est l’évolution qui s’en trouve tronquée
(figure 9-2). Les résultats seront en diminution pour avoir corrompu les
moyens et dégradé les capacités du personnel, ce qui provoquera une
réduction de toute l’entreprise, dont les objectifs seront devenus
inatteignables.
L’ORGANISATION FRACTALE
Fig. 9-2 : Objectifs hypertrophiés, Evolution tronquée
Le deuxième pilier nécrosé était une erreur de science. Pour cultiver les
champs, il faut apprendre l’agriculture ; pour concevoir des avions :
l’aérodynamique ; et pour diriger des hommes, c’est la psychologie et
la sociologie. L’informatique peut rendre service à l’agriculteur, mais
elle ne fera rien pousser. La comptabilité calcule les bénéfices, mais
elle ne les produit pas. Dans l’organisation fractale, les hommes se
dirigent entre eux. Ils savent s’écouter, se parler, s’entraider et mettre
en commun leurs connaissances, leurs habiletés et leur expérience.
Dans l’organisation fractale, on n’utilise pas la zoologie, on lui préfère
l’anthropologie.
Le troisième pilier défectueux était celui de la méthode, directement
héritée de celle de Descartes. Il faut se libérer de la pensée cartésienne
bien qu’on lui soit redevable de tant de progrès scientifiques, de la
même manière qu’il faut que le nourrisson se libère un jour du lait
maternel s’il veut survivre et grandir. La pensée fractale est une
conception systémique, donc adaptée aux organismes et
environnements complexes. L’entreprise n’y est plus vue et traitée
comme un assemblage d’engrenages et de leviers en chaîne mais
comme un amas cosmique où tout réagit interactivement sur tout, et qui
ne peut pas être entièrement connu ni exhaustivement décrit.
« Les guerres peuvent bien être livrées avec des
armes, mais ce sont des hommes qui les gagnent.
C’est l’esprit des hommes qui suivent et de celui
qui les guide qui amène à la victoire » (Général
Patton)
Comme il est impossible de décrire de forme mathématique le système
qu’est l’entreprise, son sous-système humain et le système
socioéconomique qui les englobe, l’organisation fractale laisse aux
cerveaux humains, assistés - et non pas dominés - par des outils
technologiques, la responsabilité de mettre de l’ordre dans le chaos,
d’imaginer les prospectives et de mettre en place les réponses
adaptatives locales.
« Un décideur doit s'occuper de sa compétence et de son niveau de
décision, et ne pas interférer avec la conduite plus fine des opérations.
Pour cela, il doit se reposer sur la compétence de ses subalternes,
quitte à les appuyer en cas de défaillance. Mais il faut impérativement
d'abord les laisser faire, et leur accorder crédit et confiance.7 ».
L’entreprise est un organisme complexe dans un monde complexe, et
seule la pensée complexe, comme celle qui sous-tend l’organisation
fractale, lui est utile et adaptée. Admettre la complexité peut aussi
présenter un risque, celui de l’excès. Une organisation qui ne saurait
pas coordonner les autonomies et qui ne favoriserait que la complexité
finirait par générer une telle variété qu’elle se déstructurerait et pourrait
à la limite se désintégrer. Une partie de cette variété pourrait, en effet,
être inutile et générer des perturbations que l’organisme ne pourrait
prendre en compte, et par conséquent pas gérer. C’est, pour utiliser une
métaphore, ce qui se produit dans l’organisme cancéreux : un
débordement de cellules à la croissance incontrôlée. Les cellules ne
répondent plus aux signaux qui contrôlent leur prolifération et
envahissent l’organisme qu’elles finissent pas détruire.
7 Musha Neko
L’ORGANISATION FRACTALE
La structure permet d’unir les éléments constitutif dans l’ordre et d’en
éviter l’éparpillement. La communication et la coordination entre les
équipes fractales doit permettre la cohérence du tout. Cela est facilité
dans l’organisation fractale par l’imbrication des équipes au travers de
leur leader. Il est cependant nécessaire d’établir une communication
fonctionnelle mais également relationnelle (affective et sociale) entre
équipes qui font partie de « branches fractales » différentes, comme le
sont l’administration, le commercial, la production. Il n’est pas
souhaitable de laisser que le personnel oublie qu’il fait partie de la
même entité et que l’objectif est commun à tous, par conséquent il n’est
pas souhaitable que l’union de tous s’effectue uniquement au travers de
l’équipe de direction..
Le quatrième pilier est peut être le plus problématique de tous car il
touche à une conception profonde de l’homme qui peut s’avérer
personnelle en de nombreux cas. Nous connaissons tous, en effet, des
gens dont la misanthropie, pour être dissimulée, n’en est pas moins
ardente. Des proverbes comme « pensez mal et vous aurez raison » ou
des réflexions comme « il ne faut jamais se fier de personne », ou
même « tous les hommes sont naturellement mauvais » en sont
l’expression. Quand on est persuadé que les autres sont des médiocres,
on se voit amené à s’entourer de médiocres car ils nous font paraître
plus grands. Quand on est convaincu que le monde est empli de traîtres,
on finit entouré de traîtres car ce sont les seuls qui acceptent d’être ainsi
traités puisqu’ils sont experts dans l’art de retourner leur veste.
Notre façon de voir les gens agit comme le ciseau du sculpteur, nous
façonnons les choses telles que nous croyons qu’elles sont. Pygmalion
créa la statue d’une femme imaginaire dont la beauté serait pour lui
parfaite car il était capable de l’imaginer. Cette imagination s’est vue
traduite en réalité grâce à l’intervention d’Aphrodite qui donna la vie à
Galatée, ce qui nous confirme qu’avoir une déesse dans la manche peut
toujours être utile. L’organisation fractale propose en quelque sorte une
nouvelle version du pari de Pascal. Elle déclare que si vous choisissez
la confiance, vous avez tout à y gagner et bien peu à perdre. Si vous ne
le faites pas, votre déroute a déjà commencé.
Les principales différences entre la conception traditionnelle et le
modèle fractal sont résumées dans le tableau suivant.
MODÈLE CLASSIQUE MODÈLE FRACTAL
LES PILIERS
Centralisme : l’information s’écoule
de bas en haut et les décisions de
haut en bas.
Fragmentation des tâches : les
travailleurs n’ont pas de vision
globale du travail ni de ses finalités.
Individualisme : les évalua-tions, les
résultats, les ré-compenses et les
châtiments sont centrés sur les
individus par différence et opposition
aux autres.
Autonomie : les équipes disposent de
l’information et ont la possibilité
d’ajuster leurs processus de travail.
Elles assurent leur propre régulation.
Sens : le travail est chargé de sens et
sa finalité est perçue et partagée.
Réciprocité : reconnaissance de
l’interdépendance. De la
collaboration naissent les synergies.
LEADERSHIP
Basé sur l’autorité du chef et la
subordination des employés.
L’organisation assigne
individuellement les tâches et
détermine la « meilleure façon de
faire » les choses.
Les missions sont marquées depuis le
haut mais les équipes disposent
d’autonomie pour organiser le travail
et sont responsables collectivement.
CONTRÔLE ET RÉGULATION
Le travail est déterminé par un
manuel des tâches et est géré par le
chef, la gestion des personnes est
centralisée.
Le contrôle est décentralisé, la
régulation est assurée par l’équipe, la
direction des personnes est gérée par
le leader de proximité.
SELECTION DE PERSONNEL
Basée sur les connaissances
techniques et sur des expériences
antérieures, mais ne prend pas (ou
très peu) en compte les interrelations
et l’environnement humain.
La sélection prend en compte les
rôles d’équipes, les interrelations et
l’environnement humain.
(le tableau continue sue la page suivante)
[Partie non comprise dans les extraits]
L’ORGANISATION FRACTALE
RESSOURCES HUMAINES ?
Disons tout de suite que je n’aime pas l’expression Ressources
Humaines. Non seulement les humains ne sont pas des ressources, mais
l’avoir cru est l’une des grandes causes de l’échec croissant du
management des personnes depuis quelques décades. Nous en avons
parlé au chapitre 2 à propos de « l’erreur de science ». Dans les
entreprises, les humains sont des partenaires et doivent être considérés
comme tels. Il y a relation d’interdépendance entre l’entité et son
personnel, comme celle des membres et l’estomac dans la fable contée
par le consul romain Agrippa lors de la sécession des plébéiens.
Rappelons que quand l’entreprise considère les humains comme des
ressources, elle les place sur le même plan que les matières premières,
l’énergie électrique, le pétrole ou les outils de l’atelier : un simple
moyen pour atteindre ses objectifs personnels. C’est contraire au
principe de réciprocité exposé au chapitre 5. En tant que ressources, les
humains sont susceptibles d’être toisés, pesés, jaugés, normalisés et
utilisés comme tout autre matériel de manière rationnelle et objective,
c’est à dire totalement impersonnelle. Les ressources ont un coût, une
rentabilité, sont interchangeables et soumises aux calculs économiques
à court terme. À ce propos, signalons qu’Edwards Deming, l’homme
qui a enseigné la qualité aux japonais et a permis leur énorme succès
industriel, a démontré qu’en matière d’approvisionnement et sous-
traitance, ce qui est bon marché coûte cher et que se laisser guider par
la loi des ressources les moins chères est une erreur coûteuse8. Nous
vivons quand même dans un monde bien étrange, où les scientifiques
s’efforcent de créer des machines capables d’imiter le raisonnement
humain et les entreprises de convertir les humains en simples machines.
Roger Nifle, le fondateur de l’Humanisme Méthodologique, trace une
rose de vents constituée par deux axes. L’un est horizontal et orienté à
gauche vers L’Être et à droite vers le Non-Être. L’autre est vertical et
orienté au nord vers un pôle d’Évolution et au sud, vers un pôle de
Réduction. Il détermine ainsi huit styles en fonction de leur position sur
le diagramme.
Le pôle « Être » reconnaît que l’homme est un être en lui-même,
individuel, avec le droit et les capacités de disposer et de décider de sa
vie, indépendamment des exigences sociales ou légales du système
dans lequel il se trouve. Le pôle Non-Être le considère comme une
8 Edwards Deming. Out of the crisis. Op. cit.
pièce d’un système idéologique, social ou économique qui définit les
règles auxquelles il doit se soumettre. Tout changement dans ses
comportements est destiné à ce qu’il s’adapte plus et mieux aux
exigences du système. Le pôle d’Élévation perçoit l’homme comme
singulier, doté d’un potentiel de croissance, d’auto-construction,
d’autonomie et capable de s’autogérer. Au contraire, le pôle de
réduction voit l’homme à travers ses ressemblances (et non de ses
différences) comme un instrument normalisé et interchangeable dont on
peut s’approprier et que l’on peut exploiter. La rose des vents
détermine donc huit styles qui sont, en commençant par en haut et en
tournant comme une montre : Humanisme, Rationalisme, Organicisme,
Naturalisme, Matérialisme, Animalisme, Personnalisme et
Culturalisme.
Fig. 9-3 - Styles de management
Le management actuel correspond principalement à une orientation
vers le Non-Être et la Réduction, c'est-à-dire les styles Organiciste,
Naturalisme et Matérialisme (Figure 9-3). Le management fractal, lui,
est orienté vers l’Évolution en empruntant au Culturalisme et au
L’ORGANISATION FRACTALE
Rationalisme. C’est donc un management humaniste, ce qui correspond
bien au besoin de ré-humaniser l’entreprise, comme nous l’avons
maintes fois répété. C’est pourquoi je parlerai des missions et fonctions
du Département du Personnel et jamais de Ressources Humaines.
[Partie non comprise dans les extraits]
Chapitre 10
MANAGER
DEMAIN
Le bénéfice ne peut pas être le seul but d’une entreprise, c’est un objectif qui s’épuise lui-même.
Au contraire, c’est faire une bonne affaire que rendre à la société une partie de ce qu’elle t’a donné.
Howard Schultz,
Come gather ’round people Wherever you roam
And admit that the waters Around you have grown
Bob Dylan
Le monde, c’est un lieu commun, ne cesse de changer et si vous voulez
vous rendre compte de ce qui a évolué depuis que Frederick Taylor a
publié son modèle d’organisation, je vous invite à chercher sur Google
Images les termes suivantes : « informatique 1950 » ; « automobile
1912 » ; « machines à écrire 1912 » et, pourquoi pas, « mode 1912 »9.
Comparez respectivement avec l’informatique d’aujourd’hui,
totalement distribuée et même dans les nuages. Faites de même
successivement avec nos automobiles, avec les iPads ou autres tablettes
et ouvrez les magasines ELLE ou VOGUE. Pourquoi ne pas comparer
ensuite les organigrammes du début du siècle dernier avec les actuels,
et faire de même avec les principes de management exprimés par
9 Vous pouvez aussi chercher des cartes postales de la même époque chez les
bouquinistes.
L’ORGANISATION FRACTALE
messieurs Taylor (1912), Weber(1921) et Fayol (1918) ? Rien ne vous
choque ? Oui, le monde a bien changé, l’automobile, la technologie, la
mode entre autres. Mais pas les principes de management, ni les
modèles de direction de personnes, sauf peut être dans leur décoration
et dans l’enjolivement des discours. Nous continuons à « penser » les
entreprises comme on les pensait il y a un siècle, ce qui constitue un
authentique anachronisme et provoque entre l
entreprise et son environnement un déphasage énorme et de grandes
tensions. Voilà à quoi ressemble le management des hommes
aujourd’hui (fig. 10-1).
Fig. 10-1 : Management des hommes : corps moderne et structure antique
Nous avons ouvert cet ouvrage sur les relations entre entreprises et
société, et c’est sur ce même thème que je souhaiterais le conclure.
L’entreprise n’est pas seulement une cellule économique, elle est
également une cellule sociale. C’est l’existence d’une société qui
permet son existence et elle ne peut prétendre en rester en marge. La
société lui procure la paix et l’ordre qu’elle garantit par des lois que
défendent les pouvoirs publics. Elle éduque ses travailleurs, lui fournit
les divers moyens publics de communications et ce qu’il est convenu
d’appeler l’infrastructure économique. L’entreprise reçoit beaucoup de
la société et toutes deux tissent des relations symbiotiques. Il n’est donc
pas correct d’affirmer que ses finalités économiques sont supérieures à
ses engagements avec la société puisque il existe une totale
interdépendance entre les deux. Il lui faut prendre soin de ces deux
objectifs car quel que soit celui qu’elle néglige, elle en souffrira les
conséquences du fait de l’autre.
Les systèmes économiques qui négligent les
facteurs moraux et les sentiments sont comme des
statues de cire : ils ont l'air vivants et pourtant il
leur manque la vie de l'être en chair et en os. (Gandhi)
[Partie non comprise dans les extraits]
Changer le modèle de management des personnes, c’est en fin de
compte faire preuve de l’empirisme qui séduit tant les entrepreneurs
oranges. C’est préférer l’efficacité et les résultats aux émotions
métaphysiques et aux affirmations doctrinaires. Mettons donc les
managers au défi de choisir entre la foi en un dogme improductif et le
pragmatisme utilitaire.