C. OTTO SCHARMER
LØSNING AF VOR TIDS BLINDE PLET
Et resumé af bogen skrevet af Otto Scharmer
Teori U – Lederskab der åbner fremtiden
Mod en ny social teknologi- Presencing
Løsning af vor tids blinde plet
Et resumé af Otto Scharmers bog
Teori U - Lederskab der åbner fremtiden
Oversat af Susanne Gislum
1 RESUMÉ: Teori U
I hans bog Teori U- Lederskab der åbner fremtiden (Cambridge, MA: Society for
Organizational Learning, 2007), introducerer Otto Scharmer læserne til U
processens teori og praksis, baseret på konceptet, som han kalder ”presencing”.
Presencing er et begreb, der blander ordene ”presence” (nærvær) og ”sensing”
(sansning). Begrebet beskriver et højnet opmærksomhedsfelt som tillader
enkeltpersoner og grupper at knytte forbindelse til kilden for den optimale fremtidige
mulighed og bringe den ind idet nuværende øjeblik. At være i stand til dette, mener
Scharmer, er essensen af lederskab i dag.
Dræning af vores kollektive evner
Vi lever i en tid med massive institutionelle
fiaskoer, der kollektivt skaber resultater, som
ingen kan bruge til noget.
Klimaforandringer. AIDS. Sult. Fattigdom.
Vold. Terrorisme. Ødelæggelse af samfund,
natur, liv – alt det grundlæggende i vores
sociale, økonomiske, økologiske og åndelige
velbefindende. Denne tid skriger efter en ny
bevidsthed og en ny fælles
lederskabskapacitet, som kan møde
udfordringerne på en mere bevidst,
intentionel og strategisk måde. Udviklingen
af denne kapacitet, giver os mulighed for at
skabe en fremtid fuld af fantastiske
muligheder.
Oplysning af den blinde plet
Hvorfor fejler vores forsøg på at håndtere de
udfordringer så ofte? Hvorfor sidder vi fast i
mudderhullerne i dag? Grunden til vores
kollektive fiasko, er at vi er blinde overfor
den dybere dimension af lederskab og
forandring. Denne ”blinde plet” eksisterer
ikke kun i vores kollektive lederskab, men
også i vores sociale interaktioner i hverdagen.
Vi er blinde overfor kildedimensionerne, som
skaber det effektive lederskab og de sociale
handlinger.
Vi ved en masse om hvad lederne gør og
hvordan de gør det. Men vi ved meget lidt om
det indre sted, hvorfra kilden kommer.
Succesfuldt lederskab afhænger af den
opmærksomhedstilstand og intention som
lederen medbringer i en given situation. Selvom
to ledere under samme omstændigheder, agerer
ens, kan udfaldet blive vidt forskelligt,
afhængig af den indre tilstand de opererer ud
fra.
Den indre tilstands kilde hos ledere er lidt af et
mysterie for os. Vi ved noget om de indre
dimensioner hos atleter, fordi der er blevet lavet
studier om, hvad der sker i en atlets sind og
fantasi, når der forberedes til en konkurrence.
Denne viden har ført til specialdesignede
praksisser for at fremme atletens ydeevne
indefra og ud, så at sige. Men indenfor ledelse
og forandringsledelse, ved vi meget lidt om de
indre dimensioner og meget sjældent bliver
specifikke praksisser brugt til at forbedre
lederens præstationer indefra og ud.
På en måde udgør denne mangel på viden den
blinde plet i vores tilgang til lederskab og
ledelse.
Succesfuld lederskab afhænger af opmærksomhedstilstanden og
intentionerne som lederen tilfører i enhver situation. To ledere som
under samme omstændigheder agerer ens, kan få helt forskellige udfald,
afhængig af den indre tilstand hvorfra de opererer.
2 www.teoriu.com
Vi ved meget næsten intet om den usynlige
dimension, selvom det er vores kildedimension.
Resultat:
Hvad
PROCES: Hvordan
KILDE: Hvem
Blinde plet: den indre
tilstand hvorfra vi opererer
Figur 1. Tre perspektiver, som en leder kan arbejde
ud fra: Lederskabets kildedimension er ofte usynlig og
repræsenterer den “blinde plet” i dannelsen af den
sociale virkelighed og forandringer.
Sæt farten ned for at forstå
Kernen i lederskab handler om at kunne forme
og skifte ud fra hvordan individer og grupper
deltager og efterfølgende reagerer i en given
situation. Problemet er at de fleste ledere ikke
er i stand til at genkende, endsige ændre de
strukturelle opmærksomhedsfelter der vanligt
anvendes i deres organisationer.
At lære at genkende de vanlige
opmærksomhedsfelter i en hvilken som helst
virksomhedskultur, kræver blandt andet en
særlig form for lytning. Efter mere end et årtis
observering af menneskers interaktioner i
virksomheder, har jeg identificeret fire former
for lytning.
Lytning 1: Downloading
“Ja, det ved jeg allerede.” Jeg kalder
denne form for lytning ”downloading”—
at lytte ved at bekræfte vanemæssige
forestillinger. Når du er i en situation
hvor alt hvad der sker, bekræfter det du
allerede ved, er det ”downloading”.
Lytning 2: Faktuel
“Nåh, ser man det.” Denne type lytning
er faktuel eller genstandsfokuseret: Man
lytter efter kendsgerninger og nye, ikke-
tidligere bekræftede oplysninger. Du
slukker for din indre dømmende stemme
og lytter til stemmerne lige foran dig. Du
fokuserer på hvad der adskiller sig fra det
du allerede ved. Faktuel lytning er
grundlaget for god videnskab. Du lader
dataene tale for sig. Du stiller spørgsmål
og er nøje opmærksom på de svar du får. Lytning 3: Empatisk
“Åh ja, jeg ved nøjagtigt, hvordan du har
det.” Denne dybere form for lytning er
empatisk. Er vi dybt engageret i en
samtale og er fuldt opmærksomme, kan vi
opdage et grundlæggende skred i det indre
sted, hvorfra lytningen udgår. Vi går fra at
stirre på den objektive verden, der består
af ting, tal og facts (”Den-verden”) til at
lytte til historien om et levende og
udviklende selv (”Dig-verden”). Nogen
gange, når vi siger “jeg ved, hvad du
føler”, lægger vores vægt på en form for
mental eller abstrakt viden. Men for
virkelig at føle hvordan andre føler, er
vores hjerte nødt til at være åbent. Kun et
åbent hjerte giver os den empatiske
kapacitet til at knytte forbindelse direkte
til en anden person indefra. Når det sker,
kan vi mærke, at der sker et virkeligt
skred. Vi glemmer vores egen
”dagsorden” og begynder at se, hvordan
verden ser ud igennem en andens øjne. Lytning 4: Skabende
“Jeg kan ikke udtrykke i ord, hvordan jeg
har det. Hele mit væsen kører ligesom
langsommere. Jeg føler mig roligere, mere
nærværende og mere som om, dette er min
sande natur. Jeg er forbundet med noget
udover mig selv”. Denne type lytning går
langt udover den aktuelle situation og
forbinder os med en dybere virkelighed,
der er på vej frem. Jeg kalder dette
lytteniveau for ”skabende lytning” eller
det at lytte fra det sted, hvorfra fremtidige
muligheder er ved at spire frem. Et sådant
lytteniveau kræver, at vi bruger ikke blot
vores åbne hjerte, men også vores åbne
vilje – vores evne til at knytte forbindelse
til den optimalt opnåelige fremtidige
mulighed, der er ved at spire frem. Vi
søger ikke længere efter noget udenfor os
3 RESUMÉ: Teori U
selv. Vi føler ikke længere empati med
nogen, som står overfor os. Vi er i en
meditativ tilstand. Samhørighed eller
“nåde”, er måske de ord, der kommer
nærmest til at beskrive denne oplevelse,
der ikke kan trækkes op til overfladen
og udtrykkes i ord.
Når du opererer ud fra Lytning 1
(downloading), bekræfter samtalen det
du allerede ved. Du bekræfter din
vanetænkning: ” Så, nu kører han igen!”.
Når du opererer ud fra Lytning 2
(faktuel lytning), afkræfter du det, du
allerede ved og bemærker hvad der er
nyt derude: ”Hold da op, det ser så
anderledes ud i dag!”. Når du vælger at
operere ud fra Lytning 3 (empatisk
lytning), bliver dit perspektiv
omdirigeret til at se situationen gennem
andres øjne: ”Hold da op, nu forstår jeg
virkelig hvordan du føler. Jeg kan også
mærke det nu.” Og endelig, hvis du
vælger at operere ud fra Lytning 4
(skabende lytning), indser du ved
slutningen af samtalen, at du ikke
længere er den samme person, som du
var, da den startede. Du har gennemgået
en næsten umærkelig, men
grundlæggende forandring. En
transformation, der har forbundet dig til
en dybere kilde af forståelse af, hvem du
virkelig er, og en følelse af, hvorfor du
er her, en forbindelse til en dyb følelse
af, at noget er ved at skabes: ens nye,
sande Jeg.
Dyb opmærksomhed og bevidsthed
Dybe tilstande af opmærksomhed og bevidsthed
er velkendte af topatleter indenfor sport. For
eksempel, Bill Russel, nøglespilleren på det mest
succesfulde basketball hold nogensinde (Boston
Celtics, som har vundet 11 mesterskaber på 13
år), beskriver hans erfaring med zonespil som
følger:
“Ofte var en Celtics kamp så intens at
det blev mere end et fysisk eller endda
mental spil, og det var magisk. Den
følelse er svær at beskrive og det var
bestemt ikke noget jeg talte om, når jeg
spillede. Når det skete, kunne jeg mærke
mit spil hæve sig til et nyt niveau. Det
skete sjældent og kunne vare fra 5
minutter til en hel halvleg eller mere.
Tre eller fire spil var ikke nok til at få
det i gang. Det ville omfatte, ikke kun
jeg og mine medspillere, men også
modstanderne og dommerne. På dette
specielle niveau, sker alle mulige
mærkelige ting: Kampen kunne være
rødglødende, men alligevel følte jeg
ikke at det var en konkurrence, hvilket
var et mirakel i sig selv. Jeg gav mig
selv maksimum, dehydrerede, hostede
dele af lungerne op, når vi løb, men jeg
følte aldrig smerten. Kampen gik så
hurtig at alle finter, tacklinger og
afleveringer var overraskende og
alligevel kunne intet overraske mig. Det
var næsten som om vi spillede i slow
motion. I løbet af disse perioder, kunne
jeg næsten fornemme hvordan spillet
udviklede sig og hvor det næste skud
bliver taget. Selv før modstanderne
bragte bolden indenfor angrebslinjerne,
kunne jeg mærke det så kraftigt, at jeg
havde lyst til at råbe til mine
holdkammerater: ‘den kommer der!’—
selvom jeg vidste at alt ville ændre sig,
hvis jeg gjorde det. Mine forudanelser
ville være konsekvent korrekte og jeg
følte hele tiden, at jeg kendte alle Celtics
spillerne fuldstændig, men også alle
modspillerne, og de kendte alle mig. Der
har været mange gange i min karriere,
hvor jeg har følt mig bevæget eller
lykkelig, men dette var øjeblikke, hvor
jeg havde kuldegysninger op og ned af
ryggen.”
”…I de fem eller ti kampe, hvor spillet
sluttede på dette specielle plan, var jeg
bogstavelig talt ligeglad med om vi
vandt. Hvis vi tabte, var jeg stadig fri og
højt oppe i skyerne som en høg.”
(William F. Russell, Second Wind: The
Memoirs of an Opinionated Man, 1979)
Ifølge Russell’s beskrivelse, oplever du, når du går
fra middel til top præstationer, at tiden går
4 www.teoriu.com
langsommere, en udvidelse af rummet, en slags
panoramisk opfattelse og et kollaps af
grænserne mellem mennesker, selv mellem
mennesker på hvert sit hold. (se figur 2:
bevægelse fra felt 1-2 og felt 3-4).
Mens topatleter og mesterskabshold over hele
verden er begyndt at bruge forfinede praksisser
for at opnå toppræstationer, hvor den oplevelse
som Russell beskriver, sandsynligvis vil ske,
opererer virksomhedsledere stort set uden disse
praksisser – og er ikke engang bevidste om at
sådanne praksisser findes.
For at blive en effektiv leder, må vi først forstå
det felt eller indre kilde, hvorfra vi opererer.
Teori U identificerer fire ”opmærksomheds-
felter”, som resulterer i fire forskellige måder at
operere på. Disse forskellige strukturer påvirker
ikke kun den måde, vi lytter på, men også
hvordan gruppens medlemmer kommunikerer
med hinanden og hvordan institutioner danner
deres geometrier af magt (figur 2).
FELT
Opmærk-somhedsfelt
Mikro: TÆNKNING (individuel)
Meso: SAMTALE (grupper)
Makro: STRUKTUR (samfund)
Mundo: KOORDINERING AF ØKOSYSTEM (globale system)
Felt 1: Opererer ud fra den gamle jeg-verden
Lytning 1: Downloading vanetænkning
Downloading: Taler pænt, Høflighed, Regel-konfirmerende
Centraliseret: Maskin- bureaukrati
Hierarki: Central plan
Felt 2: Opererer ud fra den nuværende det-verden
Lytning 2: Faktuel,
Objekt-fokuseret
Debat: Taler hårdt
Regel-konfronterende
Decentraliseret Divisionalisering
Marked: Konkurrence
Felt 3: Opererer ud fra den nuværende dig-verden
Lytning 3:
Empatisk lytning
Dialog:
Undersøgende Regel-reflekterende
Netværks-baseret: Relationel
Dialog:
Gensidig tilpasning
Felt 4: Opererer ud fra den højeste mulighed som der ønskes at spire frem
Lytning 4: Generativ lytning
Presencing Kollektiv kreativitet, flow, regel-skabende
Økosystem Ba
Kollektiv nærvær: Se fra den spirende helhed
Figur 2. Opmærksomhedsstrukturerne bestemmer den sociale forandringssti: For at kunne reagere på de store
udfordringer i vor tid, er vi nødt til udvide de områder vi opererer på, fra Felt 1 eller 2 til Felt 3 eller 4 på tværs af
hele systemets niveauer.
For at blive effektive ledere, må vi først forstå det felt eller indre kilde, hvorfra vi
opererer. Teori U identificerer fire ”opmærksomhedsfelter”, som resulterer i fire
forskellige måder at operere på.
5 RESUMÉ: Teori U
De fire rækker i figur 2 skildrer fire
fundamentale meta-processer i det sociale felt,
som mennesker normalt tager for givet:
Tænkning (individuel)
Samtale (gruppe)
Strukturering (organisationer)
Koordinering (globale systemer)
Albert Einsteins berømte udtalelse var, at
problemer ikke kan løses på samme
bevidsthedsniveau, som det blev skabt på.
Hvis vi adresserer de udfordringer vi har i det
21. århundrede med den reaktive tankegang
som mest afspejler realiteterne fra det 19. og 20.
århundrede (felt 1 og felt 2), vil vi forøge
frustrationer, kynisme og vrede. På tværs af alle
fire meta-processer, ser vi behov for at lære at
reagere fra en dyb generativ kilde (felt 4).
Opsummering: den måde vi er opmærksomme
på en situation, individuelt og kollektivt,
bestemmer den retning systemet tager og
hvordan det opstår (figur 2). På alle fire
niveauer – personlige, grupper, organisationer
og globale - skiftende fra reaktive svar og
hurtige løsninger på symptom niveau (felt 1 og
2) til de generative svar som adresseres til den
systemiske rod på spørgsmålet (felt 3 og 4), er
den allervigtigste lederskabsudfordring i vor tid.
U’et: En Proces, Fem Bevægelser
For at kunne flytte sig fra et reaktivt felt 1 eller
2 til et generativt felt 3 eller 4 svar, må vi
begive os ud på en rejse. I et interview projekt
om dybtgående innovation og forandring, der
omfattede 150 praktiserende læger og tiltænkte
ledere hørte jeg mange praktiserende læger
beskrive de forskellige centrale elementer i
denne rejse. En person, som beskrev dette på en
let tilgængelig måde er Brian Arthur,
grundlæggeren og forstanderen for Økonomisk
Fakultet ved Santa Fe Institute. Da Joseph
Jaworski og jeg besøgte ham, forklarede
han os at der fundamentalt er to forskellige
kilder af kognition. Den ene er anvendelsen
af eksisterende rammer (downloading) og
den anden er at gå ind i ens indre viden. Al
sand innovation indenfor videnskab,
erhvervsliv og samfund er baseret på
sidstnævnte, og ikke den dagligdags type af
opfattelse; downloading. Så vi spurgte ham,
”Hvordan gør du det? Hvis jeg vil lære det
som en organisation eller som enkeltperson,
hvad skal jeg så gøre?” I hans svar,
gennemgik han en sekvens af tre centrale
bevægelser.
Den første bevægelse kaldte han ”Iagttag,
iagttag, iagttag.” Det betyder, at stoppe med
downloadingen og begynde at lytte. Det
betyder, at stoppe med vores vanlige måder
at agere på og fordybe os i de steder med
mest potentiale, de steder som er vigtigst for
den situation, vi er i.
Den anden bevægelse, kaldte Brian Arthur
for ”Træd et skridt tilbage og reflektér: lad
den indre forståelse og viden spire frem” Gå
til det indre sted med stilhed, hvor viden
kommer op til overfladen. Vi lytter til alt det
vi lærte gennem “iagttag, iagttag” og vi er
opmærksomme på, hvad spirer frem. Vi er
særlig opmærksomme på vores egen rolle og
rejsen.
Den tredje bevægelse, ifølge Brian Arthur,
handler om at ”handle hurtigt”. Det betyder
at skabe prototyper med henblik på at
udforske fremtidige handlemuligheder. At
skabe en lille landingsbane til fremtiden, der
giver mulighed for hands-on tests og
eksperimentering. Hele denne proces –
iagttag, iagttag, få adgang til dine kilder af
stilhed og viden, handl hurtigt – har jeg valgt
at referere til som U-processen, fordi det kan
afbildes og forstås som en U-formet rejse.
På alle fire niveauer – personlige, grupper, organisationer og globale - skiftende fra
reaktive svar og hurtige løsninger på symptom niveau (felt 1 og 2) til de generative
svar som adresseres til den systemiske rod på spørgsmålet (felt 3 og 4), er den
allervigtigste lederskabsudfordring i vor tid.
6 www.teoriu.com
Rent praktisk kræver den U-formede rejse
sædvanligvis 2 øvrige bevægelser: en indledende
fase med opbygning af fælles fodslag (kooperativ
initiering) og en afsluttende fase som fokuserer på
at gennemgå, opretholde og fremme de praktiske
resultater (kooperativ udvikling). De fem
bevægelser på U-rejsen er afbildet i figur 3.
1 .KOOPERATIV INITIERING: Skab fælles intentioner stop og lyt til andre
og til det, livet kalder dig til at gøre
5. KOOPERATIV UDV IKLING: Indarbejd det nye i Økosystemer ved at
se og handle ud fra helheden
2. KOOPERATIV SANSNING: Observer, observer, observer søg hen til de
steder, der har de største mulighed, og lyt med dit
sind og dit hjerte vidt åbent.
4. KOOPERATIV SKABELSE: Lav prototyper af det Nye med levende
eksempler for at udforske fremtiden
gennem handling
3. PRESENCING: Knyt forbindelse til inspirationskilden og
viljen
Gå til stilhedens sted og lad den indre viden og forståelse spire frem
Figur 3. U’et som en proces med fem bevægelser: For at flytte sig fra at operere fra Felt 1 eller 2 til
Felt 3 eller 4, er vi først nødt til at bevæge os ind i en intim forbindelse med verdenen og ind til det sted,
hvorfra den indre viden spirer frem efterfulgt af at frembringe det nye, hvilket indebærer at opdage
fremtiden gennem handling.
1. Ko op era t i v in i t i e r ing : Skab fælles
intent ioner. Stop og lyt til andre og til
det liver kalder dig til at gøre
Ved begyndelsen af ethvert projekt, samler en
eller få nøglepersoner sig sammen med en
intention om at gøre en forskel i en situation,
som betyder meget for dem og deres
lokalsamfund. Mens de knytter sig sammen til
en kernegruppe, opretholder de en fælles
intention omkring deres formål, de
mennesker, de ønsker at inddrage og den
proces de ønsker at bruge. Den kontekst, der
tillader dannelsen af sådan en kernegruppe, er
en proces af intens lytning – lytning til hvad
livet kalder dig og andre til at gøre.
2. Ko op era t i v Sa nsn ing : Iagttag,
iagttag, iagttag. Gå til de steder med mest
potentiale og lyt med dit åbne sind og åben
hjerte
Den begrænsende factor ved transformerende
forandring er ikke mangel på vision og idéer,
men en manglende evne til at fornemme, det
vil sige, at se dybt, skarpt og kollektivt. Når
gruppens medlemmer sammen ser med dybde
og klarhed, bliver de bevidste om deres egen
kollektive potentiale – næsten som hvis et nyt,
kollektivt synsorgan åbnede op. Göthe
udtrykte det så veltalende: ”Hvert
velovervejede objekt åbner et nyt
opfattelsesorgan inden i os.”
7 RESUMÉ: Teori U
Den afdøde kognitive forsker Fransisco Varela,
fortalte mig engang om et eksperiment, som var
blevet udført med nyfødte killinger, hvis øjne
endnu ikke var åbne. De blev lagt sammen i par,
med en oven på ryggen af den anden, på sådan
en måde at kun den nederste killing kunne
bevæge sig. Begge killinger oplevede de samme
spatiale bevægelser, men al benarbejdet blev
udført af den nederste kat. Resultatet af dette
eksperiment var at den nederste kat lærte at se
helt normalt, men det gjorde den øverste kat
ikke – dens evner til at se udviklede sig
utilstrækkeligt og langsommere. Eksperimentet
illustrerer at evnen til at se bliver udviklet
gennem aktiviteter i hele organismen.
Når det kommer til at organisere ledelsesviden,
strategi, udvikling og læring, er vi ligesom den
øverste kat – vi outsourcer benarbejdet til
eksperter, konsulenter og lærere, som fortæller
os, hvordan verden fungerer. Ved simple
problemer virker dette som den rette tilgang.
Men hvis du er i færd med innovation, vil den
måde, som den øverste kat opererer på, være
direkte dysfunktionel. Det sidste, en sand
innovator, vil outsource er opfattelsen. Ved
innovation, må vi selv ”gå ud i marken”, snakke
med mennesker, og være opdateret med
emnerne, mens de udvikler sig. Uden direkte
forbindelse til situationens kontekst, kan vi ikke
lære at se og reagere effektivt. Hvad der mangler
mest i vores nuværende organisationer og
foreninger, er et sæt af metoder, der muliggør
denne form for at se dybt – ”sanse” – at få det til
at ske kollektivt og på tværs af grænser. Når
sansning sker, kan gruppen som helhed se de
spirende muligheder og de centrale systemiske
kræfter omtvistede.
3. Presenc ing : Forbind til kilden af
inspiration og fælles vilje. Gå til stilhedens sted
og tillad den indre viden at spire
I bunden af U’et, kommer enkeltpersoner eller
grupper på U-rejsen, til en tærskel som kræver
at “give slip” på alt som ikke er essentielt. På
mange måder er denne tærskel ligesom porten i
det gamle Jerusalem kaldet “nåleøjet”, som var
så smal, at når en oppakket kamel kom dertil,
måtte kamel driveren tage alt oppakningen af,
for at kamelen kunne komme igennem — dette
gav anledning til et ordsprog i Det Nye
Testamente: ”Det er lettere for en kamel at
gå gennem et nåleøje, end for en rig mand at
komme ind i Guds rige.”
Samtidig med at vi dropper de ikke-essentielle
aspekter i jeg-et (“giver slip”), åbner vi os
også for nye aspekter af vores højest mulige
fremtidige selv (”tager imod”). Essensen af
”presencing” er opfattelsen af det nye, der
tages imod og omdannelsen af det gamle. Når
en gruppe har krydset denne tærskel, forbliver
intet det samme. Enkelte medlemmer og
gruppen som helhed begynder at operere med
en øget energi og sans for fremtidens
mulighed. Ofte begynder de derefter at fungere
som et intentionelt køretøj for den fremtid, de
føler vil spire frem.
4. Koo p era t i v Sk a b e l se : Lav prototype
af det nye med levende eksempler og udforsk
fremtiden gennem handling
Jeg arbejder ofte sammen med mennesker
der er uddannet som ingeniører,
videnskabsfolk, ledere og økonomer (som
jeg selv var). Men når det kommer til
innovation, har vi alle fået den forkerte
uddannelse. I al vores træning og skolegang
har der manglet én vigtig færdighed:
kunsten at kunne skabe prototyper. Det
lærer du, når du bliver uddannet som
designer. Det designere lærer, er det
modsatte af hvad resten af os er socialiseret
og vant til at gøre.
Jeg husker stadig mit første besøg på en
kunst og design skole, da jeg var Ph.d.-
studerende i Tyskland. Fordi jeg havde
udgivet en bog om æstetik og ledelse,
inviterede designprofessoren ved Berlins
Kunstakademi, Nick Roericht, mig til at
undervise i en workshop sammen med ham.
Aftenen før workshoppen, blev jeg inviteret
til at mødes med Roericht og hans
inderkreds, i hans loftslejlighed. Jeg var
spændt på at møde kredsen og se hvordan
en berømt designer havde indrettet sin
loftslejlighed i Berlin. Da jeg ankom, var
jeg chokeret. Loftslejligheden var
rummelig, smuk – men næsten tom. I et
meget lille hjørnekøkken stod en håndvask,
en espressomaskine, få kopper og et kvasi
køkkenbord. Men ingen skabe. Ingen
8 www.teoriu.com
opvaskemaskine. Intet bord i det stuen. Ingen
stole. Ingen sofa. Ingenting, undtagen nogle få
puder til at sidde på.
Vi havde en fantastisk aften og senere lærte jeg,
at den tomme loftslejlighed afspejlede hans
tilgang til prototyper. For eksempel, da han
udviklede en prototype indretning på dekanens
kontor på hans skole, tog han alle møblerne ud
og så hvad der skete i rummet efterfølgende.
Roericht og hans studerende møblerede det
derefter ud fra dekanens reelle behov – de
møder han afholdte og så videre - suppleret med
nødvendige genstande og møbler i realtid. At
skabe prototyper kræver, at du først fjerner alle
ting (”give slip”). Derefter kan du bestemme,
hvad du virkelig har behov for (”tage imod”) og
skabe prototype løsninger for disse reelle behov
i realtid. Du observerer og tilpasser alt efter
hvad der efterfølgende sker.
Det var en kæmpe lektion for mig. Jeg tænkte:
hold da op, hvis denne berømte professor har en
loftslejlighed, der er næsten tom, hvorfor kan de
bedste management skoler og alle de berømte
ledelsesguruer ikke skabe de tilsvarende simple
organisatoriske designs, der skrotter hele det
dysfunktionelle bureaukrati?
Næste dag startede vi workshoppen omkring kl.
13. Opgaven var at opfinde brætspil til alle de
nuværende og alternative måder at regulere den
lokale og globale økonomi. En temmelig
ambitiøs design udfordring, tænkte jeg. Men det
var det, Roericht sagde bagefter, der virkelig fik
mig til at måbe: “Okay, del jer op i grupper. Kl.
17 præsenterer hver gruppe deres første
prototype.” Jeg var lamslået. I min verden med
økonomi og ledelse, ville reaktionen på en sådan
opgavekonstruktion have været: “For det første,
er opgaven for stor. Du er nødt til at indsnævre
dit spørgsmål. For det andet, hvis du gør det,
brug et år eller lignende til at gennemgå det
materiale, der er lavet om emnet. Kom derefter
med en oversigt og måske et forslag til næste
trin.” Men at komme med en prototype om fire
timer? Min faglige uddannelse insisterede på, at
denne tilgang manglede dybde og metode.
Men hvad jeg ikke var klar over, var at det, at
være i stand til at skabe en prototype på
mindre end fire timer – er metoden. Mens
den konventionelle metode er baseret på en
analytisk tilgang, derefter godkendelse af
designet, bygning af det, virker prototype
metoden helt anderledes. Afklar først
spørgsmålet, iagttag derefter, derefter bygge
for at iagttage mere, så tilpasse og så videre.
Så prototypen er ikke den fase, der kommer
efter analysen. Prototypen er en del af
sansnings- og opdagelsesprocessen, hvor vi
udforsker fremtiden ved handling snarere end
ved tænkning og reflektering. Det er sådan en
simple pointe – men jeg har fundet ud af at
innovationsprocessen i mange organisationer
går i stå lige der, i den gamle analytiske
metode med ”analyse lammelse”.
Bevægelsen i den kooperative skabelse på U-
rejsen resulterer i et sæt af små levende
eksempler, der udforsker fremtiden ved
handling. Den resulterer også i et levende og
hurtigt voksende netværk af
forandrings/beslutningstagere, der udnytter
deres læring på tværs af prototyper og som
hjælper hinanden med at tackle de
innovations udfordringer, de står overfor.
5. KOOPERATI V SKABE LSE : Omfavn
det nye i økosystemer, der gør det lettere at se
og handle ud fra helheden.
Når vi har udviklet et par prototyper og
mikrokosmos af det nye, er næste skridt at
gennemgå, hvad man har lært, - hvad der
virker, og ikke virker – og derefter beslutte
hvilke prototyper kan få den største effekt
på systemet eller den for hånden værende
situation. For at komme med en fornuftig
vurdering på dette tidspunkt, kræver det ofte
inddragelse af interessenter fra andre
institutioner og afdelinger. Meget ofte vil
hvad du tror du vil skabe, i begyndelsen af
U processen, være helt forskellig fra hvad
der i den sidste ende opstår.
Hvad der mangler mest i vores nuværende organisationer og foreninger er et
sæt af metoder, der muliggør denne form for at se dybt – ”sanse” – at få det til
at ske kollektivt og på tværs af grænser.
9 RESUMÉ: Teori U
Den kooperative skabelse resulterer i et
innovativt økosystem der forbinder højt
gearede prototype initiativer med
institutioner og aktører, der kan hjælpe med
at tage det til det næste niveau af styring og
skalering.
De fem bevægelser i U’et appellerer både til
makro niveauet i innovationsprojekter og
skiftende arkitekturer og til meso og mikro
niveauer i gruppesamtaler eller en-til-en
interaktioner. I kampsport går du gennem
U’et på en brøkdel af et sekund. Når de
anvendes til store innovationsprojekter,
udfolder U-processen sig over længere
perioder og i forskellige former. Således
ændres teamsammensætningen I sådanne
projekter sædvanligvis og tilpasser sig til en
vis grad efter hver bevægelse.
En ny Social Teknologi: Syv
lederskabs kapaciteter
U processen føles velkendt for mennesker,
der bruger kreativitet i deres professionelle
arbejde. De siger: “Selvfølgelig. Jeg kender
denne måde at operere ud fra gennem mine
egne erfaringer med toppræstationer. Jeg
kender det fra mennesker, som jeg anser for
meget kreative. Intet problem.” Men når du
så spørger: “Hvordan ser arbejdet ud i din
nuværende institutionelle kontekst” ruller
de med øjnene og siger: “Nej, for pokker,
det er anderledes. Det ligner mere denne
downloading ting.” Hvorfor er det sådan?
Hvorfor er U vejen mindre berejst i
institutioner? Det er fordi, det kræver en
indre rejse og hårdt arbejde. Evnen til at
rejse gennem U’et som et team, en
organisation eller et system kræver en ny
social teknologi. Presencing i en ny social
teknologi er baseret på syv essentielle
lederskabskapaciteter, som kernegruppen
skal dyrke. Uden dyrkning af disse
kapaciteter, vil processen som er beskrevet
ovenfor (de fem bevægelser), ikke kunne
give de ønskede resultater.
1 . Beva r rum m et : Ly t t i l hva d
l i ve t k a ld er d ig t i l a t g ø re
“Hovedprincippet i organisering af alle
samfund er dette,” fortalte L.A. Agenda’s
Anthony Thigpenn mig engang. “Du afleverer
aldrig den færdige kage. I stedet inviterer du
folk ind i køkkenet for at bage kagen
sammen.”
Problemet med dette princip er at de fleste
møder i mange organisationer arbejder den
anden vej rundt. Du indkalder først til møde,
når du har færdiggjort kagen og du kan skære
i den og servere den. Men der er en grund til,
hvorfor mennesker ofte viger tilbage fra at
indkalde til samtaler, hvor situationen er mere
“mod strømmen” og som starter med ønsket
om en kage snarere end den færdiggjorte kage.
Sådanne bestræbelser kræver en særlig form
for lederskab. Lederen må skabe eller “bevare
det rum” der inviterer andre ind.
Nøglen til at kunne bevare rummet er lytning:
til dig selv (til hvad livet kalder dig til at
gøre), til andre (specielt andre som kan være
relateret til dette kald), og til det der opstår fra
det kollektiv du har indkaldt til. Men det
kræver også en god portion af intentioner. Du
skal holde din opmærksomhed fokuseret på
den højeste fremtidige mulighed for gruppen.
Og endelig er der brug for en masse
køkkenudstyr. Det kræver, at du er bevidst
ufærdig, kan aflevere opskriften,
bageredskaberne og ingredienserne, i stedet
for den færdige kage. Ja, du kan tale om,
hvorfor dette er en speciel god opskrift, du
kan tilføje nogle ingredienser, og du kan også
hjælpe med at blande dejen. Du kan endda gå
forrest hvis du vil. Men du skal bevidst
efterlade et stort åbent rum, for at andre kan
bidrage. Det er grunden til at opbygningen af
U lederskabskapaciteter starter med princippet
om ufuldstændighed. Du inviterer andre til at
hjælpe med at planlægge menuen, og ikke
ankomme efter at desserten er sat i ovnen. 2 . Ob serv e r ing : De l ta g m ed d i t s ind
he l t å b en t
Den anden kapacitet i U processen er at
observere med et åbent sind ved suspendering
af din dømmende stemme (VOJ - Voice Of
Judgement). Suspendering af din VOJ betyder
at lukke ned for (eller omfavne og ændre) den
vane med at dømme ud fra fortidens
erfaringer. Suspendering af din VOJ betyder
10 www.teoriu.com
åbning af et nyt rum med undersøgelser og
spekulationer. Uden suspendering af VOJ,
vil forsøg på at komme ind til det sted med
størst potentiale, være forgæves.
Et eksempel herpå er: I 1981 besøgte et hold
ingeniører fra Ford Motor Company de
Toyota fabrikker, der opererede efter
Toyotas produktionssystem “lean-
produktion”. Skønt Fords ingeniører havde
førstehåndskendskab til dette (på det
tidspunkt revolutionære) nye system, kunne
de end ikke ”se” (genkende) det, de så.
Ingeniørernes reaktion var, at de så
fabrikken som noget kunstigt. Det var jo
ikke en ”rigtig” fabrik, for der var slet intet
lager. En påmindelse om, hvor svært det er
at nulstille sine forudindtagne meninger,
selv når vi befinder os et sted, der
frembyder de optimale muligheder. 3 . S a nsn ing : Fo rb ind m ed d i t
h j er t e
Den tredje kapacitet i U processen er, at
forbinde til en dybere forandringsvilje
gennem åbning af dit hjerte. Jeg bad engang
en succesfuld topchef hos Nokia om at dele
hendes vigtigste lederskabs praksisser. Igen
og igen var hendes hold i stand til at forudse
ændringer i teknologi og kontekst. Igen og
igen var de foran kurven. Hendes svar? “Jeg
faciliterer åbningsprocessen.” Dette er
essensen af, hvad bevægelsen ned af venstre
side i U’et handler om – facilitering af en
åbningsproces. Processen indebærer
indstilling af tre instrumenter: åbent sind,
åbent hjerte og åben vilje. Mens de fleste af
os er bekendt med det åbne sind, trækker de
to andre os ind i et mindre velkendt
territorium.
For at kunne forstå dette territorium bedre,
interviewede jeg engang psykologen
Eleanor Rosch, fra UC Berkeley. Hun
forklarede forskellen ved at sammenligne to
typer af kognition. Den første er den
analytiske viden, som al konventionel
kognitiv videnskab er baseret på. “I denne
tilstand,” sagde Rosch, “opfattes verden
som et sæt af adskilte objekter og tilstande,
og det menneskelige sind som en maskine,
der isolerer, opbevarer og gengiver viden
som en indirekte repræsentation af verden og
sig selv.”
Den anden type viden, den som relaterer til
det åbne hjerte og den åbne vilje, opnås ved
“at sammenkoble helheder (snarere end
isolations betingede dele)…. Denne form for
viden er ‘åben’, ikke prædetermineret. Der er
en følelse af ubetinget værdi, ikke bare en
ubetinget nytteværdi, der indgår i selve
videnshandlingen… Handling ud fra en
bevidsthed”, postulerer Rosch, “beskrives
som spontan og ikke som et resultat af en
bevist beslutning. Den er medfølende, da den
er baseret på helheder og ikke på jeg’et, og
den kan være utrolig effektiv.”
For at vække denne anden kognitive evne i
mennesker, teams og organisationer, har jeg
fundet det produktivt at have folk til at
arbejde med konkrete projekter i reelle
sammenhænge, som de drager omsorg for og
støtte dem med metoder og værktøjer, der
dyrker det åbne hjerte. Sindet fungerer som en
faldskærm, som det gamle ordsprog siger –
den virker kun, når den er åben. Det samme
gælder for hjertets intelligens. Det bliver først
tilgængelig for os, når vi dyrker vores evne til
at værdsætte og elske. Med ordene fra
biologen Humberto Maturana, “Kærlighed er
den eneste følelse der styrker vores
intelligens.”
4 . Presenc ing : Forbindelse til den
dybeste kilde i dig selv og din vilje
Den fjerde kapacitet i U processen er at
forbinde dig til den dybeste kilde i dig selv og
din vilje. Mens et åbent hjerte giver dig
mulighed for at se en situation ud fra helheden,
giver den åbne vilje lov til at handle ud fra den
spirende helhed.
Den danske billedhugger og management
konsulent Erik Lemcke beskrev sin oplevelse
af denne proces for mig: “Efter at have
arbejdet med en bestemt skulptur i nogen tid,
kommer der et bestemt tidspunkt, hvor
tingene forandres. Når dette øjeblik af
forandring kommer, er det ikke mig alene, der
skaber. Jeg føler mig forbundet til noget
meget dybere og mine hænder sammenskaber
med denne magt. Samtidig føler jeg, at jeg
bliver fyldt med kærlighed og omsorg, mens
11
RESUMÉ: Teori U
min opfattelsesevne udvides. Jeg
fornemmer tingene på en anden måde. Det
er en kærlighed for verden og for hvad der
kommer. Så ved jeg intuitivt, hvad jeg
må/skal gøre. Mine hænder ved om jeg skal
tilføje eller fjerne noget. Mine hænder ved,
hvordan formen skal manifesteres. På en
måde er det nemt at skabe med denne
vejledning. I disse øjeblikke har jeg en
stærk følelse af taknemmelighed og
ydmyghed.” 5 . Ud k rys ta l l i ser ing : Åb n ing a f
in t en t io nens k ra f t
Baggrundene for succesfulde og inspirerende
projekter, uanset størrelse, har ofte haft en
historie linje, der ligner hinanden — en meget
lille gruppe af nøglepersoner forpligter sig til
formålet og resultaterne af projektet. Denne
engagerede kernegruppe og dens intention går
derefter ud i verden og skaber et energifelt,
der begynder at tiltrække folk, muligheder og
ressourcer, der får tingene til at ske. Så
opbygges momentum. Kernegruppen fungerer
som et køretøj for at manifestere helheden.
I et interview med Nick Hanauer,
grundlægger af et halvt dusin meget
succesfulde virksomheder, fortalte han Joseph
Jaworski og jeg: “Et af mine yndlingsudtryk,
der stammer fra Margaret Mead, har altid
været ‘Vær aldrig i tvivl om, at en lille gruppe
engagerede samfundsborgere kan forandre
verden – sådanne er faktisk de eneste, der
nogensinde virkelig har forandret den.’ Det
tror jeg fuldt og fast på. Man kan gøre næsten
alt med kun fem personer. Det er svært med
kun én – men når man sætter denne ene
person sammen med fire eller fem til, så har
man en styrke, der betyder noget. Lige med ét
har man momentum nok til at realisere det,
der er immanent, dvs. inden for rækkevidde.” 6 . Pro to t yp er : In t eg rer ing a f
ho ved , h j er t e o g hå nd
Den sjette kapacitet i U processen, prototype
færdigheden at kunne integrere hoved, hjerte
og hånd. Da træneren i romanen og filmen
“The Legend of Bagger Vance”, skulle hjælpe
en golfspiller, som havde mistet sit sving, var
hans råd: “Søg det med dine hænder—lad være
med at tænke over det, føl det. Visdommen i
dine hænder er større end visdommen i dit
hoved nogensinde vil blive.”
Dette råd formulerer et hovedprincip omkring at
man opererer i den højre side af U’et.
Bevægelsen ned i venstre side af U’et, handler
om at åbne op og beskæftiger sig med
modstanden i tanker, følelser og vilje;
bevægelsen op af den højre side handler om
bevidst at reintegrere intelligensen i hoved,
hjerte og hånd i forbindelse med praktiske
anvendelser. Ligesom de indre fjender, på vej
ned af U’et repræsenterer VOJ (Voice Of
Judgment), VOC (Voice Of Cynicism), og VOF
(Voice Of Fear), er fjenderne på vej op ad U’et
de tre gamle opereringsmetoder: udførelse uden
improvisation og mindfulness (reaktiv
handling); endeløs refleksion uden en vilje til at
handle (analyse lammelse); og at tale uden
forbindelse til kilden og handlingen (bla-bla-
bla). Disse tre fjender deler de samme
strukturelle træk. I stedet for at balancere med
intelligensen mellem hoved, hjerte og hånd,
dominerer en af de tre — viljen i tankeløs
handling, hovedet i endeløse refleksioner og
hjertet i endeløse netværk.
En interessant detalje gennem dette stadie er, at
rækkefølgen hvorpå det nye dukker op i den
menneskelige hjerne, er i strid med
konventionel visdom. (1) Det nye begynder
sædvanligvis med en uspecificeret følelse eller
stemning. (2) Den følelse forvandles til en
fornemmelse af hvad hvad’et er: den nye indsigt
eller idé. (3) så bliver hvad’et relateret til en
kontekst, et problem eller en udfordring, hvor
det kan skabe banebrydende innovation (hvor:
konteksten). (4) Først derefter kan du begynde
at udvikle en form, hvor det, hvad og hvor er
indrammet af en rationel struktur og
præsentationsform (hvorfor: rationel
argumentation)..
“Mens et åbent hjerte giver os mulighed for at se en situation ud fra helheden, giver
åben vilje lov til at handle ud fra den spirende helhed.”
12 www.teoriu.com
Denne sekvens kan spores i næsten enhver
form for banebrydende innovation Den største
fejl, når man beskæftiger sig med innovation,
er først at fokusere på det rationelle sind. For
at en ny indsigt kan spire frem, må de andre
betingelser allerede være opfyldt. Kort sagt,
kræver forbindelsen til ens bedst fremtidige
mulighed og skabelsen af stærke
banebrydende ideer, at lære at få adgang til
intelligensen i hjertet og hånden – og ikke
bare intelligensen i hovedet.
7 . Per fo rm ing : A t sp i l l e p å
Ma k ro v io l in
Den syvende kapacitet i U processen er, at
lære at spille på makroviolinen. Da jeg bad
violinisten Miha Pogacnik, om at beskrive
typer af presencing øjeblikke, fra hans
erfaring med musik, fortalte han om hans
første koncert i Chartres. “Jeg følte, at
katedralen så at sige sparkede mig ud. ‘Se så
at komme af sted!’ sagde den. For jeg var ung
og gjorde det samme, som jeg altid havde
gjort: jeg spillede bare på min violin. Men da
forstod jeg, at i Chartres kan man ikke blot
spille på sin lille ‘mikroviolin’, man må have
fat på ’makroviolinen’. Den lille violin er det
instrument, der hviler i ens hænder.
Makroviolinen er hele katedralen, der
omgiver en. Katedralen i Chartres er bygget
fuldstændig som et musikalsk instrument. For
at kunne spille på makroviolinen kræver det,
at man lytter og spiller ud fra et andet sted, fra
periferien.
“...forbindelse til ens bedst fremtidige mulighed og skabelsen af stærke
banebrydende ideer, kræver at lære at få adgang til intelligensen i hjertet og
hånden, - og ikke bare intelligensen i hovedet.”
12 www.theoryU.com
1. B E V A R R U M M E T :
Lyt til hvad livet kalder dig
til at gøre.
7 . PERFORMING:
Spil på “Makroviolin”
�
nulstille
inkorporere
2. OBSERVERING:
Deltag med dit sind helt
åbent
omdirigere
udføre
6. PROTOTYPER:
Integrering af
hoved, hjerte, hånd
3. SANSNING:
Forbind med
dit hjerte
give-slip
tage-imod
5. U D K RYSTALLISERING:
Åbning af
intentionens kraft
4. PRESENCING:
Forbindelse til den dybeste kilde
i dig selv og din vilje
Hvem er selvet?
Hvad er mit arbejde?
Figur 4. En Ny Social Teknologi med lederskabskapaciteter: Evnen til at rejse gennem U’et som et
team, en organisation eller et system, kræver en ny social teknologi, presencing, en indre rejse og intim forbindelse,
der hjælper med at frembringe verden på ny.
Man skal flytte sin lytning og sit spil fra at være
inden i en til at være udenfor.”
De fleste systemer, organisationer og samfund i
dag, mangler to essentielle ting, der gør os i
stand til at spille makroviolinen: (1) ledere, der
sammensætter det rigtige hold (frontline
mennesker der er forbundet med hinanden
gennem det samme værdisæt), og (2) en social
teknologi, der tillader en forsamling af multi-
interessenter at skifte fra debattering til at
samarbejde om at skabe det nye.
Der findes trods alt mange eksempler på
hvordan denne kapacitet til at handle og operere
ud fra en større helhed, kan virke. Et er et
katastrofeberedskab. Når en katastrofe
indtræffer, eksisterer andre mekanismer (som
hierarkiet) ikke, eller er ikke tilstrækkelige til at
håndtere situationen (ligesom markeder eller
netværksbaseret forhandling). I disse situationer
ser vi en fjerde koordineringsmekanisme spire
frem—at se og handle ud fra en spirende helhed
(figur 2).
Sammenfattende er de syv lederskabs-
kapaciteter de rette betingelser, der skal være på
plads, for at U processen og øjeblikkene kan
virke (figur 4). Ved fraværet af disse syv
kapaciteter, kan U processen ikke realiseres.
Du kan bestille bogen ’Teori U – Lederskab der
åbner fremtiden’ på:
www.ankerhus.dk
Biografi
Dr. C. Otto Scharmer er seniorlektor
ved Massachushusetts Institute of
Technology og formand og stifter af
Emerging Leaders for Innovation
Across Sectors, en platform, der
sammenkæder 20 ledende globale
institutioner inden for erhvervslivet, det
offentlige og civilsamfundet med det
formal at skabe prototype af dybtgående
systeminnovation, der vil bidrage til en
mere bæredygtig verden. Han er også
stifter og leder af Presencing Institute
og gæsteprofessor ved Center for
Innovation and Knowledge Research,
Helsinki School of Economics.
Scharmer har været konsulent for
globale virksomheder og international
institutioner og har deltaget i
tværsektorsamarbejde i Nordamerika,
Europa, Asien og Afrika. Han har
desuden været med til at udarbejde og
præsentere prisbelønnede ledelses-
programmer for kunde-organisationer
såsom Daimler, Pricewaterhouse-
Coopers, og Fujitsu.
Scharmer har en Ph.D. i økonomi og
Hans artikel “Strategic Leadership within
the Triad Growth-Employment-Ecology”
vandt McKinsey Research prisen i 1991.
En syntese af hans seneste forskning har
resulteret i en teoretisk ramme og praksis
kaldet “presencing,” som han uddyber
Teori U – Lederskab der åbner fremtiden
(2007), og i Presence: An Exploration of
Profound Change in People,
Organizations, and Society (2005), som
er skrevet i samarbejde med Peter Senge,
Joseph Jaworski og Betty Sue Flowers.
Sammen med hans kolleger, har
Scharmer brugt presencing til at facilitere
dybdegående innovation og
forandringsprocesser både i virksomheder
og på tværs af samfundets systemer. Få
mere information om Scharmer og hans
arbejde på:
www.ottoscharmer.com