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Mario Del Vecchio Università di Firenze
Luci e ombre sugli accorpamenti
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Due premesse
▪ La razionalità degli assetti istituzionali (tra cui i confini delle aziende) nei sistemi pubblici si misura ed è condizionata da dimensioni diverse: ▪ rappresentanza ed equilibrio degli interessi e dei poteri ▪ consenso e accettabilità nel discorso pubblico ▪ razionalità delle scale operative ▪ razionalità manageriale
▪ Gli assetti istituzionali sono al tempo stesso: ▪ sovravalutati (cambio il disegno cambio il riultato) ▪ Sottovalutati (contenitori neutri per le razionalità operative)
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Gli elementi di un puzzle complicato
3
modelli di governance
risorse
processi professionisti
bisogni e attese
politica eistituzioni
servizi risultati
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I modelli di governance
▪ AMMINISTRAZIONE: coesistenza nel medesimo perimetro istituzionale di politica ed esecuzione, enfasi su command and control, le USL e il «governo tramite delibera»
▪ AZIENDE: distinzione istituzionale tra indirizzo e attuazione, autonomia nella sintesi tra interessi diversi pur nel rispetto di un "governo politico", governo indiretto tramite stimoli e orientamenti
▪ IMPRESE PUBBLICHE: aziende pubbliche in un mercato (non necessariamente competitivo), le scelte tra orientamenti della proprietà ed esigenze mercato
▪ MERCATO: separazione tra acquisto (committenza) e produzione (erogazione), produzione affidata al privato, il governo tramite contratti
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Il grip back e la de-aziendalizzazione
▪ Una tendenza diffusa (The Center Strikes Back): ✓ reazione alla managerializzazione (NPM); ✓ ripresa del controllo politico (primacy of politics); ✓ esigenze rinvigorite dalla crisi.
▪ Le idee (retorica) che hanno accompagnato il cambiamento: ✓ l'intervento sui disegni (assetti) come risposta ai problemi (tutti); ✓ le aziende come contenitori "neutri" per i processi produttivi; ✓ le aziende e i DG come "costi della politica"
▪ Le riforme senza teoria (obiettivi): ✓ come guidare la transizione; ✓ come misurare e riflettere sui risultati.
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risorse bisogni e attese
politica eistituzioni
assessorato
aziende aziende aziende
Dove si sono sviluppate le aziende
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Un cambiamento: gli enti intermedi
Con funzioni prevalenti di governo
Ats (Lombardia) Alisa (Liguria)
Azienda zero (Veneto) Egas (Friuli Venezia Giulia)
Estar (Toscana) Arca (Lombardia) Intercenter (E.R.)
Senza ambizioni esplicite di governo
AR
EU
o s
imili
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Gli enti intermedi: verso un gruppo regionale
▪ Le aziende come divisioni
▪ Concentrazione delle funzioni amministrative e di supporto
▪ Standardizzazione e governo clinico centrale
▪ Rafforzamento delle logiche di rete (razionalità verticale)
▪ Dipartimenti interaziendali sotto il diretto controllo della "capogruppo"
8
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Due tensori nei sistemi
9
Ospedale
H hub
H spoke
CdS 1
Country H
CdS 3
SdS
CdS 2
Presst
PUA
Distr.
Poliamb.
POT
MMG ass.
MMG studio
Farmacia
Day service
Post/sub
RSA
Strutt. Interm. Domicilio
ADI
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Due tensori nei sistemi
10
Ospedale
H hub
H spoke
CdS 1
Country H
CdS 3
SdS
CdS 2
Presst
PUA
Distr.
Poliamb.
POT
MMG ass.
MMG studio
Farmacia
Day service
Post/sub
RSA
Strutt. Interm. Domicilio
ADI
NON AUTOSUFF.
CRONICI
OCCASIONALI
SANI
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Due tensori nei sistemi
11
Ospedale
H hub
H spoke
CdS 1
Country H
CdS 3
SdS
CdS 2
Presst
PUA
Distr.
Poliamb.
POT
MMG ass.
MMG studio
Farmacia
Day service
Post/sub
RSA
Strutt. Interm. Domicilio
ADI
NON AUTOSUFF.
CRONICI
OCCASIONALI
SANI
RETI
,DIPA
RTIM
ENTI
INTE
RAZ:
, AZI
END
E RE
GIO
NAL
I .
![Page 12: Luci e ombre sugli accorpamenti - distrettisanitari.itdistrettisanitari.it/attachments/article/121/Slide - Mario Del... · Sottovalutati (contenitori neutri per le razionalità operative)](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021609/5c6dc84109d3f214088bfbbc/html5/thumbnails/12.jpg)
Un cambiamento: la dimensione delle aziende
Anno 1995 2001 2005 2008 2010 2013 2015 2016 Var % 2001-16
Popolazione media per
ASL
292.450 294.129 317.734 383.969 413.290 411.622 437.379 501.368 +70%
1995 2001 2005 2008 2010 2013 2016
8297 95 95 97
78 71
228
197183
154 146 140121
ASL AO
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Una complessità in aumento
▪ Elementi da governare (aree di risultato, funzioni, tecnologie, unità operative, professionalità, etc..) ✓ numerosità ✓ eterogeneità ✓ variabilità ✓ interdipendenze
▪ Struttura e intensità delle pressioni esterne (vincoli e risultati)
▪ Intensità delle pressioni interne (risultati attesi e ambizioni dell'azienda)
13
fabbisogni di governo
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Le aziende sanitarie pubbliche 899999999999999999999999999999
14
• N.O. ampi e differenziat
i
Linee intermedie
corte e problematiche
La burocrazia come razionalità
esogena e discrezionale
Caratteristiche strutturali delle ASP
Legittimazione incerta del
vertice strategico
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Prime risposte
15
VERTICE STRATEGICO
LINEA INTERMEDIA
NUCLEO OPERATIVO
TEC
NO
STR
UTT
UR
A
SUPPORTO
•M
OLTI
PLIC
AZIO
NE E
RAFF
ORZA
MEN
TO
DEGL
I STA
FF
M.O.
Neutralizzazione (prima) e
rifunzionalizzazione (poi) degli apparati
amministrativi
Costruzione e tentativo di rafforzamento di una
linea intermedia (dipartimenti)
e matrici (distretti)
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Una evoluzione
16
VERTICE STRATEGICO
NUCLEO OPERATIVO
Supporto integrato
• Integrazione tra staff e
amministrazione per il
governo aziendale
Funz
ioni
di s
taff
a pr
eval
ente
sup
port
o de
l ve
rtic
eFunzioni e processi
amministrativi "neutri"
Piattaforme
Attività autonome (self contained task)
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Le domande▪ E possibile governare a strutture piatte?
▪ L’isomorfismo organizzativo tiene ancora rispetto a questi salti dimensionali (strutture e lessico)
▪ Se divisionalizziamo le aziende come riarticoliamo le relazioni tra territorio e ospedale
▪ Verso una maggiore/migliore distinzione tra responsabilità su: ✓ produzione/prestazioni ✓ piattaforme ✓ percorsi/presa in carico/risultati ✓ soddisfacimento domanda/bisogni
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Per tentare una costruzione delle risposte▪ Guardare al settore e non solo al SSN
▪ La problematica convivenza tra sanità e socio assistenziale
▪ Una dicotomia inevitabile ✓ concentrare la produzione (non per motivi economici) ✓ decentrare i servizi
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Per tentare una costruzione delle risposte
▪ Prendere atto di uno spostamento del baricentro verso le razionalità centrali riflettendo su cambiamenti e relazioni ✓ assetti istituzionali (gruppi pubblici regionali) ✓ assetti organizzativi (distribuzione delle responsabilità) ✓ assetti di governance (es. monocraticità)
▪ Assetti variabili (questione aree metropolitane
▪ L’ineludibile costruzione di un management intermedio (ruoli e competenze) ✓ superamento di un management esclusivamente funzionale settoriale ✓ contendibilità delle posizioni
▪ Integrazione istituzionale vs operativa e manageriale (Toscana vs ER)
▪ Apprendere nel cambiamento
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