Download - Lucrare Buna Motivatie+Exemplu Bun La Studiu
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
http://www.tocilar.ro/lucrare_de_diploma~categorie-scoala_nationala_de_studii_politice_si_administrative~nume-
aspecte_ale_politicii_de_motivare_a_personalului_unei_societati_comerciale.html
Aspecte ale politicii de motivare a personalului unei societati
comerciale
CAP.I. MOTIVAŢIA-CONSIDERAŢII GENERALE
I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE
Termenul de motivaţie a apãrut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 şi a
cunoscut pânã astãzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate
domeniile care vizeazã într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umanã: economie,
pedagogie, politicã, artã, moralã, religie. Utilizarea sa generalizatã se datoreazã în mare parte
conotaţiilor ambigue si atractive în acelaşi timp, ce trimit la speranţa secretã de a pãtrunde în
resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula şi modela. Nu putem spune cã
dispunem de o teorie unificatã asupra motivaţiei, cu toate că în decursul anilor s-a arătat mult
interes pentru aceasă problemă. O astfel de situaţie se datoreazã în bună parte faptului cã
termenul de motivaţie a fost lansat în arta publicitarã pentru a desemna ansamblul factorilor
inconştienţi ce acţioneazã asupra conduitelor. La o examinare atentă, aceşti factori conduc la
realitãţi extrem de diverse, realităţi ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept
operatoriu.
Sub presiunea întreprinderilor postayloriene, ce îşi propun pentru pentru reuşita lor
economicã gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivaţie
pentru a face din el un obiect de studiu [8].
Motivaţia este una din problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului
organizaţional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetãtorilor si antrenorilor
sportivi. În organizaţiile contemporane, motivaţia a devenit şi mai importantă. Acest fapt se
datoreazã necesitãţii unei productivitãţi ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel
global. Este totodată rezultatul schimbãrilor rapide pe care le strãbat organizaţiile de astăzi.
Solicitările pentru flexibilitate si atenţie faţă de consumatori care necesitã nivele mari de
Pagina 1 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
iniţiativã sunt pe cale să înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări şi proceduri care
ghidau altădată comportamentul. Aceastã iniţiativã depinde de motivaţie [13].’’Parafrazându-
l pe Malraux am putea spune cã întreprinderea de mâine va fi motivatã sau nu va fi
deloc’’[8].
În prezent, resursele umane sunt percepute şi implicit tratate de tot mai mulţi
conducatori drept esenţiale şi specifice [9] pentru soarta unei organizaţii.
Esenţiale pentru cã organizaţia nu existã de fapt fără aceste resurse, oamenii care o
animã conferind nu numai “viaţa” celorlalte resurse, ci si “dorinţa” de a reuşi. “Savoire-
faire”-ul personalului dă adevărata valoare a întreprinderii.
Specifice pentru cã este vorba de femei şi bãrbaţi care nu sunt obiectele inerte ale
transformãrii ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori,
aspiraţii şi nevoi “specifice” le dicteazã comportamentul în general şi cel profesional în
special.
A şti să capteze energia creatoare şi productivã a oamenilor care alcãtuiesc
întreprinderea reprezintã, de fapt, esenţa profundã a conducerii resurselor umane ale
întreprinderii. Problema de bazã a unui conducãtor, în acest context, ar trebui sã fie cum sã
reuşeascã sã influenţeze performanţele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusã de
el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivaţia) comportamentului uman şi deci
în ultimã instanţã, cunosc şi înţeleg motivaţia pot rezolva aceastã problemã [6].
Preocupãrile privind comportamentul în şi faţã de organizaţie nu pot fi evitate de
manageri şi cercetãtori. Asemenea probleme apar pe mãsurã ce organizaţia atrage resurse
financiare şi fizice, se dezvoltã. Pentru funcţionarea acestor resurse este necesarã intervenţia
oamenilor.
Katz şi Kahn [20] arãtau cã organizaţiile au nevoie de trei comportamente
fundamentale:
Oamenii trebuie atraşi în organizaţie dar şi reţinuţi;
Oamenii trebuie sã fie buni în posturile pe care au fost angajaţi şi sã-şi ofere munca
într-o manierã pozitivã;
Oamenii trebuie sã meargã dincolo de acest rol pozitiv al performanţei şi sã se
angajeze în comportamente creative, spontane şi inovative la locul de muncã.
Altfel spus, pentru ca o organizaţie sã fie eficace, aceasta are nevoie sã stãpâneascã
problemele motivaţionale implicate în participarea la actul decizional şi la decizia de a
produce bunuri şi servicii.
Pagina 2 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Organizaţiile de prestigiu care au învaţat din timp lecţia despre “CUM PUTEM FACE
DIN RESURSELE UMANE O FORŢÃ!” sunt acum in topul dezvoltãrii economice [1].
I.2 MOTIVAŢIA – DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ
I.2.1 CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAŢIE
Peter Drucker [1], considerat cel mai influent, mai citit gânditor şi autor de lucrãri în
domeniul managementului afirma: “Managementul este funcţia esenţialã a timpurilor
noastre”.
În opinia sa, problema cheie a organizaţiilor de astãzi o constituie creşterea
productivitãţii umane iar succesul devine posibil dacã sunt respectate 5 principii
fundamentale:
Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaţie;
Opţiunea pentru forme flexibile de organizare;
Motivarea şi comunicarea;
Identificarea şi aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de mãsurare a
performanţelor;
Dezvoltarea capacitãţii şi performanţelor oamenilor.
Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este şi nu va fi
generator de performanţã. Mai mult, în prezent, apare evidentã pentru orice organizaţie de
succes necesitatea implementãrii unui management adaptiv, capabil sã facã faţã schimbărilor
din mediu [25].
I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ
Termenul motivaţie nu este uşor de definit. Din perspectiva unei organizaţii, putem
spune cã o persoanã este motivatã atunci când acea persoanã lucreazã “din greu”,
“persevereazã” în muncã şi îşi dirijeazã comportamentul cãtre nişte rezultate potrivite[13].
Formal, motivaţia poate fi definitã ca fiind mãsura în care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop.
Efortul – Primul aspect al motivaţiei este forţa compotamentului legat de muncã al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. Evident , acest
lucru implicã activitãţi diverse în locuri de muncã diverse.
Perseverenţa – Cea de-a doua caracteristicã a motivaţiei este perseverenţa pe care o
dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncã.
Pagina 3 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Direcţia – Efortul şi perseverenţa se referã în principal la cantitatea de muncã depusã
de un individ. Calitatea muncii persoanei este însã de egalã importanţã. Astfel, a treia
caracteristicã a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncã al persoanei. Cu
alte cuvinte, îşi dirijeazã lucrãtorii efortul lor persistent în direcţia care aduce beneficii
organizaţiei? [13] Patronii aşteaptã din partea brokerilor sã sfătuiascã clienţii lor asupra celor
mai bune oportunitãţi investiţionale şi din partea programatorilor sã proiecteze software, nu
să joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent
să se transforme în final în rezultate acceptate organizaţional. Prin urmare, motivaţie
înseamnã nu numai sã lucrezi din greu ci şi sã lucrezi inteligent.
Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Analiza s-a fãcut dintr-o perspectivã organizaţionalã, ceea ce înseamnã cã am
presupus cã oamenii motivaţi acţioneazã pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Scopurile
angajatului ar putea include în acest caz o atenţie bunã, o productivitate înaltã sau decizii
creative. Desigur, salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care sunt contrare celor ale organizaţiei,
cum ar fi absenteismul, sabotajul şi frauda.
În aceste cazuri, ei îşi dirijeazã eforturile persistente în direcţii care nu sunt deloc
funcţionale pentru organizaţie.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune cã motivaţia reprezintã “ansamblul
stãrilor de necesitate ce se cer satisfãcute şi care îl împing, îl instigã şi îl determinã pe individ
sã şi le satisfacã”[9]. Din aceastã definiţie rezultã cã întotdeauna la baza conduitei umane se
aflã un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizeazã
diferit persoana la influenţele externe, fãcãnd-o mai mult sau mai puţin permeabilã la ele.
Astfel, una şi aceeaşi influenţa externã produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la
aceeaşi persoanã în momente diferite ale existenţei sale.
I.3 CONŢINUTUL ŞI NATURA MOTIVAŢIEI.
FACTORI MOTIVAŢIONALI.
Motivaţia reprezintã suma energiilor interne şi externe care iniţiazã şi dirijeazã
comportamentul uman spre un scop care, odatã atins, va determina satisfacerea unei necesitãţi
(H.Neuman) [23].
Atunci când se analizeazã un comportament nu pot fi izolate condiţiile interne care au
rolul principal în motivare. Foamea, securitatea sau recunoaşterea sunt motive care nu se pot
vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.
Toate analizele asupra motivaţiei au la bazã particularitãţile individului, observaţiile
output-ului comportamental şi ipoteze asupra iniţierii lui.
Pagina 4 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor şi aşteptãrilor lor.
Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar
aşteptãrile sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un
anume nivel al efortului şi performanţei.
Rezultatul unei motivaţii este acţiunea. Oamenii rãspund nevoilor lor interne prin
acţiuni ce vizeazã atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacţii.
Nu se poate confunda comportamentul cu motivaţia. Motivaţia este un factor
important în determinarea comportamentului dar nu este singurul, influenţele fiind şi de
naturã biologicã, socialã, culturalã, organizaţionalã şi psihologicã. Influenţa sistemului de
valori asupra motivaţiei este evidentã. Aceasta va da o semnificaţie precisã consecinţelor
comportamentelor oamenilor şi va influenţa gradul de libertate al individului de a adera la
valori.
Motivaţia angajatului în obţinerea performanţelor poate fi determinatã de douã tipuri
de factori [15]:
Factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori);
Factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor,
grupul de muncã, sistemul de control–supraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul
liber);
Interesele orienteazã atenţia, în scopul de a obţine ceea ce este avantajos, necesar sau
folositor pentru individ. Totodatã, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunzãtor
intereselor lor pentru a spori motivaţia. Dacã managerul poate determina interesele, atunci ele
vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuã a angajatului.
Motivaţia personalã este influenţatã şi de atitudini care sunt predispoziţii de acceptare sau de
respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivã
faţã de ele însele vor munci mai bine pentru cã au încredere în forţele proprii şi deci, în
atingerea scopului. Managerul poate acţiona pentru a-l face pe angajat sã-şi modifice propria
imagine despre sine.
Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ şi-l determinã sã acţioneze
pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaţionale graviteazã în jurul acestei noţiuni,
aceasta se explicã prin faptul cã nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului
uman.
Pagina 5 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Fig. nr. 1.1.- Modelul general al motivaţiei [15]
I.4. FORMELE MOTIVAŢIEI
Motivaţia poate îmbrãca mai multe forme în funcţie de elementul generator. Formele
motivaţiei apar de regulã clasificate în perechi opuse, douã câte douã.
Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă
Aceastã clasificare ilustreazã efectele stimulãrilor premiale şi pe cele ale stimulilor
agresivi.
Motivaţia pozitivã este produsã de laudã, încurajare şi se soldeazã cu efecte benefice
asupra activitãţii sau relaţiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activitãţi sau
preferarea unor persoane, etc.
Motivaţia negativã este produsã de folosirea ameninţãrii, blamãrii sau pedepsirii şi se
asociazã cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintã un tip primitiv de motivaţie, însã cu
anumite precauţii [9].
Motivaţia extrinsecă şi motivaţia extrinsecă
Aceastã clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producãtoare.
Motivaţia intrinsecã este aceea care are ca sursã obiective, scopuri proprii individului
în cauzã, provenite din concepţia sa despre viaţã sau din munca desfãşuratã (obţinerea unor
câştiguri economico-financiare asociate stãrii de performanţã, nu numai pentru a-şi mãri
câştigul salarial, ci şi pentru sau îndeosebi datoritã faptului cã desfãşoarã munca, activitatea
care-i face plãcere).
Motivaţia extrinsecã are ca sursã scopuri determinate de forţe exterioare individului
sau muncii desfãşurate (ex: participã la muncã nu atât pentru a obţine un caştig salarial, cât
pentru a scãpa de presiunea pãrinţilor, a familiei).
Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă
Acestea sunt forme ale motivaţiei în raport de gradul de implicare a cunoaşterii şi a
afectivitãţii.
Pagina 6 din 70
Factori individuali: Nevoi Atitudini Interese Comportamente Sistemul de valori
Factorii organizaţionali: Sistemul de salarizare Precizarea sarcinilor Grupul de muncã Sistemul de control Comunicarea Feed-back
Comportament individual motivat (iniţiat,direcţionat
menţinut)
Recompensãsau
cosecinţã
Satisfacţie individualã
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Motivaţia cognitivã presupune ca procesul muncii sã fie dominat de ideea de
cunoaştere, de creaţie, de a inova şi inventa (ex.: participarea la muncã aproape în
exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plãcerea de a explica altora, de a
rezolva diferitele probleme), din raţiunea “lucrului bine facut”.
Motivaţia afectivã este proprie individului care obţine rezultate performante, dar nu ca
urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulã în lumea
creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcţie superioarã, nu atât pentru a-şi mãri câştigul
salarial, cât pentru a demonstra celorlalţi cã este preocupat de performanţã şi cã este capabil)
[7].
I.5. MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢÃ
Putem defini performanţa ca fiind mãsura în care un membru al unei organizaţii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei , relaţia nu este unu la unu
deoarece intervin un numãr de alţi factori. Astfel este foarte posibil ca performanţa unei
persoane sã fie scãzutã, cu toate cã aceasta este foarte motivatã – aptitudini scãzute, abilitãţi
nedezvoltate, o proastã înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi celei
mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput şi un efect invers. Un individ cu o
motivaţie aproape de limitã poate sã înţeleagã sarcina atât de bine încât sã aparã o anumitã
compensaţie – oricât de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient în ceea
ce priveşte îndeplinirea scopului.
O persoanã cu o motivaţie redusã poate sã obţinã o performanţã satisfãcãtoare datoritã
norocului sau unui factor favorizant care îmbunãtãţeşte performanţa. Şi astfel nu este de
mirare cã lucrãtorii se plâng câteodatã cã performanţa lor a fost notatã mai slab decât a
colegilor care “nu muncesc aşa mult”.
Motivaţia nu trebuie consideratã în mod izolat, o motivaţie înaltã nu va conduce la
performanţã înaltã dacã angajaţilor le lipsesc aptitudini şi îndemânãri de bazã, nu-şi înţeleg
posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cãrora nu au nici un control. Tehnici
manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitãţii Totale pur şi simplu nu
funcţioneazã dacã angajaţii au deficienţe în ceea ce priveşte cititul, aritmetica sau
îndemânarea tehnicã [13].
Pagina 7 din 70
Cantitatea de efort
Persistenţa efortului
Direcţia efortului
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor
Norocul Nivelul abilitaţilor
Fig. nr. 1.2. - Factori ce contribuie la performanţa individualã în muncã [13]
CAP.II. TEORII MOTIVAŢIONALE
II.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVAŢIONALE
Primele preocupãri dateazã de la sfârşitul secolului XIX atât printre practicienii
managementului cât şi printre psihologi.
F.W.Taylor [8]–1856-1917(fondatorul managementului ştiinţific) formuleazã un set
de principii ale motivaţiei în muncã, preluate ulterior ca fundamentale în psihologia
industrialã.
Taylor [8] considera cã “singura motivaţie a salariatului este … salariul”.
Muncitorul lucreazã pentru a-şi maximiza câştigul financiar. Este suficientã o uşoarã
majorare a salariului, pentru a creşte eficacitatea muncitorilor. Consideraţiile sale asupra
organizãrii ştiinţifice a muncii se bazeazã pe patru principii ale managementului:
Dezvoltarea “organizãrii ştiinţifice a muncii”, care înlocuieşte vechiul sistem al
metodelor empirice întrebuinţate de cãtre muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal
permite creşterea salariilor;
Selecţionarea ştiinţificã şi perfecţionarea progresivã a muncitorilor în aşa fel încât
fiecare sã devinã expert în domeniul sãu de activitate;
A face cunoscutã muncitorilor “ştiinţa muncii” pentru a obţine cele mai bune
rezultate;
Instaurarea unei diviziuni egale a muncii şi a responsabilitãţilor între muncitori şi
conducere printr-o cooperare eficientã.
Taylor [8] apreciazã cã acest “management funcţional” poate conduce la creşterea
salariilor între 30-100%. Cu toate cã teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este astãzi
viu combãtutã (sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodatã), ea pare sã-şi fi
Pagina 8 din 70
Motivaţia
Performanţa
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
pãstrat totuşi un anumit credit. În numeroase întreprinderi se considerã cã banul rezolvã totul
sau cã este imposibil sã motivezi salariaţii când casa de bani este goalã.
Elton Mayo [18] (1880-1949), reprezentant al şcolii relaţiilor umane, respinge
austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunând cã, dimpotrivã muncitorii
acordã o valoare aparte cooperãrii spontane şi relaţiilor creative în procesul de muncã,
acţionând în cosecinţã. Dintre principiile sale, le amintim pe urmãtoarele:
Munca este o activitate de grup; este mai important sã dezvoltãm sentimentul de
apartenenţã decât ameliorarea condiţiilor fizice ale muncii;
Comunicarea între conducere şi salariaţi este esenţialã pentru dezvoltarea
sentimentului de apartenenţã la grup;
Interesul pentru muncã este mai important pentru muncitor decât recompensa
financiarã.
Lucrãrile lui Mayo [8] au subliniat rolul relaţiilor umane în procesul de muncã şi au
condus la un numãr mare de experimente.
În esenţã, el considerã cã dezvoltarea unui grup social organizat, având raporturi
reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detaşându-se de tezele lui Taylor, el a estimat
cã salariaţii cautã, dincolo de bani, consideraţie şi recunoaştere.
Douãzeci de ani mai târziu, psihologul american Douglas McGregor [18] (1906-1965)
a dezvoltat aceastã idee: realizarea de sine este motivaţia principalã. Celebrele sale teorii X şi
Y au pus în paralel douã concepţii asupra relaţiei între om şi muncã. Dupã opinia sa, teoria X
este apanajul întreprinderilor şi societãţilor slab performante, ce refuzã sã-şi modifice modul
de acţiune.
Principiile teoriei X sunt urmãtoarele:
Oamenii dovedesc o aversiune înnãscutã pentru muncã şi fac totul pentru a o evita;
Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânşi, controlaţi, dirijaţi, ameninţaţi
şi sancţionaţi pentru a face eforturile necesare realizãrii obiectivelor organizaţionale;
Individul preferã sã fie dirijat, evitã responsabilitãţile, este lipsit de ambiţie. Unui
asemenea salariat trebuie sã i se dea proceduri detaliate ce nu lasã loc iniţiativei personale.
În teoria Y (propusã ca alternativã), specificã întreprinderilor şi societãţilor capabile
sã-şi motiveze salariaţii, individul gãseşte profunde satisfacţii în muncã.
McGregor [18] formuleazã şase postulate ale teoriei Y:
Efortul fizic şi mental în muncã este la fel de natural ca jocul şi odihna;
Pagina 9 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Contolul extern, ameninţarea şi sancţiunea nu sunt singurele mijloace pentru a obţine
un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate sã se conducã şi sã se controleze pe sine
insuşi atunci când munceşte pentru obiective faţã de care se simte responsabil;
Responsabilitatea faţã de anumite obiective existã în funcţie de recompensele asociate
cu realizarea lor. Cea mai importantã dintre aceste recompense, realizarea de sine, poate fi
obţinutã direct, prin efortul dirijat spre aceste obiective;
Individul învaţã nu numai sã accepte, dar şi sã caute responsabilitãţile;
Resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate pentru realizarea
problemelor organizaţionale sunt larg distribuite între toţi salariaţii;
În condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului nu este
decât parţial întrebuinţat.
McGregor [18] considera că activitatea naturalã a omului este descrisã de teoria Y. Cu
toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X împiedicã salariaţii sã acţioneze.
Toate aceste teorii subliniazã din nou dificultatea de a formula o definiţie unicã asupra
motivaţiei.
II.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI
Abordarea unui management bazat pe motivaţia oamenilor este specificã firmelor cu
tradiţie în gestionarea performantã a resurselor umane. Managerii eficienţi au introdus de
mult timp în organizaţii strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajaţilor în locul
practicii egalitarismului salarial. Experienţa anilor i-a învãţat pe aceşti manageri cã numai
prin analizarea şi tratarea în mod corespunzãtor a nevoilor acestora se pot atinge obiectivele
propuse. Managerul trebuie sã cunoascã exact cine este beneficiarul, cum este el, şi sã ştie
cum anume sã-i “activeze comportamentul” pentru ca “stimulentul” acordat sã fie apreciat
corect.
Principalele elemente care activeazã comportamentul în muncã sunt nevoile
individului. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereazã o stare de instabilitate a
individului. Aceastã tensiune stimuleazã producerea unui efort menit sã restabileascã
echilibrul.
Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer şi McClelland [4] pun la baza motivaţiei
nevoile nesatisfãcute ale angajaţilor.
II.2.1. TEORIILE IERARHIEI NEVOILOR
1. Teoria lui Maslow asupra nevoilor
Pagina 10 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Teoria lui Abraham Maslow [22] (“Teoria dinamicã a motivaţiei umane”) porneşte de
la ideea cã oamenii îşi satisfac nevoi mai înalte, pe mãsurã ce unele, de pe nivele mai joase,
au fost satisfãcute. Dupã ce sunt satisfãcute acestea (şi doar atunci), individul cautã sã şi le
satisfacã, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei cãrora le este foame şi frig se
concentreazã asupra obţinerii hranei şi cãldurii, fãrã sã se preocupe de necesitãţile superioare;
când sunt sãtui şi le este cald, cautã siguranţa şi apoi plãcerea de a fi împreunã cu ceilalţi
[24].
Auto Necesitatea dezvoltãrii continue
Actualizare a personalitãţii;
Respect de sine, reputaţie,
Stima de sine condiţie socialã;
Apartenenţã, acceptare,
Necesitãţi sociale prietenie;
Protecţie împotriva
pericolelor
Necesitãţi de siguranţã ameninţãrilor, privaţiunilor;
Apã, hranã, adãpost,
Necesitãţi fiziologice apetit.
Fig. nr. 2.1. – Ierarhia necesitãţilor individului [4]
Cele douã principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt [4]:
principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitate satisfãcutã reprezintã o
nevoie care nu mai motiveazã;
principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se
activeazã decât o datã ce nevoile de nivel inferior au fost satisfãcute, cel puţin parţial.
Cercetãrile au arãtat cã, pe mãsurã ce individul promoveazã în ierarhie, necesitãţile de
ordin superior au tendinţa sã devinã din ce în ce mai importante.
Nevoile diferã şi în funcţie de de mãrimea organizaţiei, stadiul carierei, de situaţia
geograficã. În acelaşi timp, nu au fost aduse dovezi cã satisfacerea unei nevoi îi reduce
Pagina 11 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
importanţa şi o întãreşte pe cea imediat superioarã. De aceea s-au fãcut studii pentru
adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele.
2. Teoria ERD a lui Alderfer
Clayton Alderfer a propus [3] (1972) o teorie similarã cu cea a lui Maslow dar care
împarte nevoile în trei categorii: de existenţã, de relaţii şi de dezvoltare. O sintezã a celor
douã teorii permite explicarea relaţiilor dintre nevoi şi motivaţie.
Tabel nr.2.1.
Sinteza teoriilor lui Maslow şi
Alderfer [4]
Ierarhizarea nevoilor dupa
Maslow
Ierarhizarea nevoilor dupã
Alderfer Condiţii favorabile
Nevoi de realizare de sine Nevoi de dezvoltare Sarcini care propun:
-provocãri,riscuri
-posibilitãţi de dezvoltare
-folosirea creativitãţii
-libertatea de a experimenta
lucruri noi
-sentimente de împlinire şi
responsabilitate
Nevoi de stimă
Nevoi de relaţii
Semne de recunoaştere:
- avansarea dupã merit
- vizibilitatea în mediile de
informare
- premii
Nevoi de apartenenţã (sociale) - Relaţii prieteneşti,
armonioase cu alţii
- Sentimentul de a fi membru
al echipei
- Activitãţi sociale şi sportive
Pagina 12 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
- Aderarea la sindicat
- Norme de producţie
rezonabile
- Legi şi reglementãri
echitabile
Nevoi de securitate
Nevoi de existenţã
- Siguranţa locului de muncã
- Avantaje sociale
- Mãriri salariale
- Mediu de lucru sigur
Nevoi fiziologice - Condiţii de lucru
(temperaturã, iluminat,
zgomot, aerisire, instalaţii)
- Salariu de bazã
- Orar de lucru şi pauze
rezonabile
Nu toate nevoile au o importanţã egalã pentru individ, fiind chiar posibil ca unele
dintre ele sã nu fie prezente la aceeaşi persoanã. Configuraţia diferitã a nevoilor face ca şi
comportamentul în muncã sã fie diferit.
Alderfer este de acord cu Maslow [13] în aceea cã, pe mãsurã ce nevoile de nivel
inferior sunt satisfãcute, dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior creşte. Astfel, când
nevoile existenţiale sunt satisfãcute, nevoile relaţionale câştigã putere motivaţionalã. Alderfer
explicã acest lucru prin aceea cã, pe mãsurã ce necesitãţi mai “concrete” sunt satisfãcute,
energia poate fi dirijatã spre satisfacerea necesitãţilor mai puţin concrete.
În final, Alderfer, este de acord cu Maslow în aceea cã nevoile cele mai puţin concrete
– necesitãţile de dezvoltare – devin din ce în ce mai presante şi mai dorite pe masurã ce sunt
satisfãcute. Contribuţia lui Alderfer la inţelegerea motivaţiei este reprezentatã de diferenţele
dintre teoria ERD şi ierarhia nevoilor. Mai întâi, faţã de aceasta din urmã, teoria ERD nu
presupune cã o necesitate de rang inferior trebuie satisfãcutã înainte ca o necesitate mai puţin
concretã sã devinã operaţionalã.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidã a necesitãţilor şi anumiţi indivizi, ca
urmare a pregãtirii şi experienţei lor, pot cãuta relaţii sau dezvoltare chiar dacã nevoile lor
existenţiale nu sunt încã satisfãcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare cã rãspunde la o mai
Pagina 13 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
mare varietate de diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura motivaţionalã. În
al doilea rând, teoria ERD afirmã cã, dacã nevoile de nivel superior nu sunt satisfãcute, va
creşte dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior. Aici întâlnim o
diferenţiere importantã faţã de Maslow. Dupã Maslow [13], dacã necesitãţile de stimã sunt
puternice dar nesatisfãcute, o persoanã nu va reveni la interesul sãu în legãturã cu nevoile de
apartenenţã, deoarece acestea au fost satisfãcute în mod necesar.
Astfel, cele douã premise ale teoriei ERD sunt:
cu cât mai mult sunt satisfãcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite
necesitãţile de rang superior;
cu cât mai puţin sunt satisfãcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este doritã
satisfacerea necesitãţilor inferioare.
Teoria ERD este interesantã în mod deosebit pentru implicaţiile sale în motivarea
extrinsecã şi intrinsecã. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil în special necesitãţile
existenţiale şi relaţionale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil în special nevoile
de dezvoltare. De reţinut este faptul cã Alderfer afirma cã toate trei categoriile de nevoi pot fi
operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesitãţi de dezvoltare printr-o
muncã stimulatoare şi provocatoare se poate dovedi motivaţionalã chiar dacã nevoile
existenţiale nu sunt pe deplin satisfãcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca
substituenţi pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o pesoanã cãreia i se refuzã un post ce
i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea sã rãspundã pozitiv la o supraveghere deschisã,
de încredere şi dispusã la ajutor.
II.2.2. TEORIA NEVOILOR DOBÂNDITE
David McClelland [4] afirmã (1965) cã nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale
personalitãţii pe care individul le dobãndeşte foarte devreme în contact cu mediul social.
Studiile lui vizeazã mai ales consecinţele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din
acest punct de vedere sunt nevoile de împlinire, de afiliere şi de putere .
Nevoia de împlinire înseamnã dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de
a depãşi un standard de excelenţã. Indivizii care resimt o nevoie înaltã pentru împlinire
prezintã urmãtoarele caracteristici:
o preferinţã pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea personalã pentru
rezultate;
Pagina 14 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
o tendinţã de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri
calculate;
o dorinţã de feed-back asupra rezultatelor.
Aceşti oameni cautã sã-şi amelioreze performanţele şi sã le depãşeascã pe ale altora
altora. Ei reuşesc cel mai bine în posturi în care pot atinge singuri obiective ambiţioase
(antreprenori, vânzãtori). Sunt mai puţin indicaţi pentru funcţii de conducere, pentru cã nu
sunt dispuşi sã delege şi nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnificã dorinţa de a întreţine relaţii personale amicale,
cãlduroase cu ceilalţi.
Oamenii cu nevoie de afiliere au dorinţa:
de a fi respectaţi;
de a fi acceptaţi de un grup social;
de a fi plãcuţi de cei din jur.
Nevoia de afiliere impinge oamenii sã caute aprobarea celorlalţi, sã fie sensibili la
sentimentele celorlalţi. Sunt comunicativi, se integreazã repede în grupuri, preferã sã evite
conflictele, competiţia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi
cele din activitatea socialã sau învãţãmânt.
Nevoia de putere reflectã dorinţa de a ţine totul sub control, de a fi responsabil, de a
supraveghea comportamentul celorlalţi.
Sursele de putere sunt:
capacitatea de a recompensa;
capacitatea de a constrânge;
puterea legitimã asociatã statutului social sau profesional;
competenţa profesionalã;
puterea de tip sindical (bazatã pe conformitatea cu cerinţele maselor).
Unii au nevoie de putere instituţionalã, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele
organizaţiei, pe când alţii au nevoie de putere personalã, pe care o cautã pentru a-şi satisface
interesele personale.
Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituţionalã ridicatã şi o
nevoie de afiliere redusã, cãci cautã sã atingã obiectivele organizaţiei fãrã ca deciziile sã le fie
influenţate de dorinţa de aprobare a celorlalţi.
McClelland [4] a demonstrat cã nevoile de împlinire se pot dezvolta prin programe de
formare şi apoi prin mãrirea motivaţiei şi reuşitei profesionale.
Managerii pot beneficia învãţându-şi angajaţii:
Pagina 15 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
sã gândeascã în termeni de reuşitã;
sã-şi fixele obiectivele înalte;
sã fie atenţi la efectele eforturilor lor asupra randamentului.
Tabel nr. 2.2.
Comparaţia a trei teorii ale nevoilor motivaţiei individuale [21]
ALDERFER MASLOW MCCLELLAND
Împlinire Autorealizare Realizare
Putere
Relaţionale Stimã
Sociale
Afiliere
Existenţiale Fiziologice
Securitate
--
II.2.3. APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR
Teoriile nevoilor [4] susţin cã individul nu este stimulat numai de recompense
materiale, ci şi de nevoi de creştere şi de afirmare. De aceea, pentru a-şi motiva angajaţii în
activitatea cotidianã este important pentru manageri sã cunoascã nevoile şi dinamica acestora.
Fiecare individ are o configuraţie proprie a nevoilor, care se poate schimba în cursul
vieţii. Managerul trebuie sã fie capabil sã identifice nevoile angajaţilor. O poate face prin
observaţie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor.
Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul în care angajaţii îşi
folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitãţilor pe care le preferã în
afara locului de muncã, pot sã încerce sã determine tipul de activitate care le place cel mai
mult, pot avea discuţii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacţiile. Cu cât va fi mai
mare acordul între nevoile individului şi natura muncii, cu atât posibilitãţile de motivare vor
fi mai mari. Înţelegerea a ceea ce îi motiveazã pe angajaţi stã la baza unui contract psihologic
între manager şi aceştia din urmã.
În afarã de identificarea regulatã a nevoilor, managerii ar trebui sã asigure condiţii
favorabile, care sã permitã angajaţilor sã-şi satisfacã nevoile dominante.
Cele mai puţin satisfãcute nevoi sunt cele de stimã şi de realizare de sine.
Pagina 16 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
II.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI
Teoria aşteptãrilor, care explicã de ce individul decide sã aibã un anume nivel de
randament, şi teoria determinãrii obiectivelor, care indicã ce motiveazã individul sã aibã un
randament ridicat, constituie punctele de reper în privinţa orientãrii comportamenului. Aceste
teorii cognitive se bazeazã pe ipoteza cã individul îşi foloseşte facultãţile cognitive precum
percepţia, raţionamentul, memoria, atenţia pentru a da un sens rezultatelor muncii şi pentru a
acţiona în cosecinţã.
II.3.1 TEORIA AŞTEPTÃRILOR
Teoria aşteptãrilor a fost formulatã de Victor Vroom [23] (1964) şi se bazeazã pe
aşteptare şi pe speranţã ca mijloc de motivare.
Aceastã teorie subliniazã importanţa legãturii dintre efort şi recompensã: pentru a
depune un efort suplimentar, persoana în cauzã trebuie sã fie convinsã cã îşi va spori astfel
şansa de a obţine recompensa aşteptatã. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul
depus şi deci nu pot fi private ca factori motivaţionali efectivi. Altele sunt direct legate de
efort şi constituie aşadar motivaţii.
Unele recompense nu sunt garantate dar pot acţiona ca factori motivaţionali atât timp
cât individul este convins cã exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori şansa de a le
obţine – un exemplu ar fi prima care se acordã unui agent de vânzãri dacã îşi realizeazã
încasãrile. În practicã, efortul este rareori rãsplãtit dacã nu are ca rezultat buna performanţã,
cum ar fi de exemplu o creştere a producţiei sau a calitãţii. Deci în mod evident performanţa
este cea rãsplãtitã şi nu efortul în sine.
Vroom [4] considerã cã motivaţia este determinată de trei factori :
aşteptarea (credinţa angajatului cã un anumit nivel de efort va conduce la un anumit
nivel de randament);
instrumentalitatea (credinţa angajatului în privinţa probabilitãţii de a obţine
recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncã);
valenţa (nivelul de satisfacţie pe care individul se aşteaptã sã-l aibã din rezultatele
muncii lui).
Fig. nr. 2.2. – Factori ce determinã motivaţia (Vroom) [4]
Pagina 17 din 70
Aşteptare
Credinţa cã efortul va duce la randament
InstrumentalitateCredinţa cã randamentul va provoca consecinţe proporţionale
ValenţãSatisfacţia faţã de
consecinţele asociate randamentuluiEfort Randament Consecinţe
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Schematic, modelarea teoriei aşteptãrilor se prezintã astfel:
= X X
Fig. nr. 2.3. - Modelarea teoriei aşteptãrilor [23]
Deşi este dificil de demonstrat practic aceastã teorie, ea explicã mulţumitor
mecanismul motivaţiei. Limita ei provine din faptul cã presupune procesul motivaţional ca
fiind în primul rând conştient şi nu se preocupã deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite
nu împiedicã abordãri concrete pentru mãrirea motivaţiei. Managerul trebuie sã asigure un
mediu în care cele trei elemente menţionate sã fie prezente. Spre exemplu, pentru a mãri
încrederea angajaţilor cã prin eforturile lor vor obţine un randament ridicat, managerii pot
introduce selecţia în funcţie de competenţe sau proceduri care sã permitã însuşirea sarcinilor
simple, înainte de a se încredinţa sarcini complicate; pentru mãrirea instrumentalitãţii,
managerii trebuie sã asocieze clar randamentul cu recompensele iar pentru folosirea valenţei
recompenselor, managerii vor cãuta sã atragã în organizaţie angajaţi care apreciazã acest
principiu de motivare.
II.3.2. TEORIA DETERMINÃRII OBIECTIVELOR
Edwin Locke [5] (1968) a demonstrat cã randamentul şi comportamentul unui individ
sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixeazã. Astfel, experienţele sale au demonstrat cã
indivizii care-şi fixeazã obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decât
indivizii care preferã adoptarea unor obiective uşor de atins. Locke [4] îşi fundamenteazã
teoria astfel : un individ care-şi fixeazã obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele
sunt mai bune decât dacã nu şi-ar fi stabilit obiectivul. Teoria a fost îmbogăţită prin
adãugarea unor elemente ca: specificitate, dificultate şi acceptarea obiectivelor. Dupã teoria
lui Locke [4], cu cât obiectivele sunt mai clare şi mai precise, cu atât şansa de a le atinge este
mai mare. Noţiunea de dificultate explicã faptul cã o dificultate mai ridicatã determinã un
randament mai bun. Obiectivele acceptate şi realiste motiveazã individul sã furnizeze un
randament ridicat. Dacã individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaţionalã
necesarã pentru a le atinge.
Putem formula astfel principiile teoriei obiectivelor:
Pagina 18 din 70
MOTIVAŢIACREDINŢA CÃ EFORTUL VA
DUCE LA PERFORMANŢÃ
CREDINŢA CÃ PERFORMANŢA
VA DUCE LA RECOMPENSÃ
VALOAREA ASOCIATÃ
RECOMPENSEI
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Un individ care îşi fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat decât cel
care nu urmãreşte nici un obiectiv;
Un individ care îşi fixeazã sau adoptã obiective clare şi precise are un randament mai
ridicat decât cel care are obiective slab definite;
Un individ care îşi fixeazã şi adoptã obiective dificile are un randament mai ridicat
decât cel care îşi fixeazã obiective uşor de atins;
Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un nivel de dificultate realist,
astfel încât eforturile sã permitã atingerea lor;
Obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament ridicat, cu condiţia ca ele sã fie
acceptate şi adoptate de individ.
II.4. MENŢINEREA COMPORTAMENTULUI
Angajaţii sunt motivaţi sã menţinã un randament ridicat din cauza consecinţelor care
ar putea apãrea în activitatea desfãşuratã. În literatura de specialitate, acest postulat se
regãseşte în patru teorii: cea a întãririlor, a sentimentului competenţei personale, a celor doi
factori şi a echitãţii [4].
În practicã, pentru menţinerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea la
utilizarea sistemelor specifice de gestionare a remunerãrii şi organizãrii muncii.
II.4.1. TEORIA ÎNTÃRIRILOR (A CONDIŢIONÃRII OPERANTE)
Teoria are la bazã procesele de învãţare şi de condiţionare descrise de B.F.Skinner[4].
Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este cã comportamentul se manifestã în
funcţie de consecinţele sale. Comportamentele cu consecinţe pozitive au tendinţa de a se
repeta, iar cele cu urmãri neplãcute au tendinţa de a nu mai apãrea. Managerii pot consolida
comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. Existã patru metode pentru aplicarea
acestei teorii: întãrirea pozitivã, întãrirea negativã, exctincţia şi pedeapsa.
Întãrirea pozitivã – este urmarea pozitivã a unui comportament dorit şi are drept scop
mãrirea frecvenţei acestuia; ea nu trebuie confundatã cu recompensa, care este o consecinţã
pur şi simplu. Întãririle pozitive nu se limiteazã la avantaje materiale, cum sunt mãririle de
salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi şi un cuvânt de încurajare, o notã de
apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în ziarul întreprinderii, un
surâs, o invitaţie la o cafea.
Aplicarea întãririi pozitive urmeazã câteva principii:
Definirea clarã a comportamentelor dorite;
Alcãtuirea unei liste a recompenselor pentru întãrirea pozitivã;
Pagina 19 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Cunoaşterea diferenţelor individuale în privinţa recompenselor pentru a şti care este
valoarea lor pentru angajaţi;
Informarea fiecãruia asupra a ceea ce trebuie sã îndeplineascã pentru a avea dreptul la
recompensã; stabilirea de obiective precise pentru fiecare şi acordarea feed-back-ului asupra
randamentului;
Atribuirea recompenselor în funcţie de comportamentul dorit, imediat dupã apariţia
acestuia;
Utilizarea judicioasã a programului de întãrire pentru ca valorificarea sã fie deplinã.
Întãrirea negativã – constã în faptul cã un comportament dorit atrage evitarea unei
consecinţe neplãcute. Managerii care îi ceartã pe angajaţii care întârzie sau au un randament
nesatisfãcãtor aplicã acest tip de întãrire. Salariaţii îşi vor da seama destul de curând cã
trebuie sã fie punctuali sau performanţi, pentru a evita consecinţa neplãcutã.
Exctincţia – este o formã de sancţiune care constã în retragerea unei consecinţe
plãcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc în trei etape:
Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;
Identificarea întãritorului care încurajeazã menţinerea comportamentului;
Eliminarea întãritorului.
Pedeapsa – presupune o consecinţã neplãcutã ca urmare a unui comportament nedorit.
Întrucât efectele secundare pot fi multiple şi uneori mult mai grave decât comportamentul
care s-a dorit a fi înlãturat, pedepsele trebuie aplicate numai în situaţiile în care este strict
necesar.
Pentru a fi eficientã, pedeapsa trebuie sã fie:
impersonalã, aplicându-se comportamentului şi fãrã a se atinge demnitatea persoanei;
imediatã ;
puternicã, adicã suficient de severã pentru a fi perceputã ca atare, dar proporţionalã cu
fapta;
constantã, uniformã în timp şi de la o persoanã la alta;
asociatã clar cu comportamentul nedorit.
II.4.2 TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENŢEI PERSONALE
Sentimentul competenţei personale constã în încrederea unei persoane în capacitatea
sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcinã.
Pagina 20 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Dacã managerul are încredere în potenţialul angajaţilor, convingerile lui pot induce în
rândul acestora o mai mare siguranţã în competenţele personale. Sentimentul, sprijinit pe
aprecierea performanţelor anterioare, a competenţelor, a adaptabilitãţii, a ingeniozitãţii şi a
altor factori personali, are efect asupra comportamentului şi randamentului în muncã.
Fig. nr. 2.4. – Sentimentul competenţei personale [4]
Pentru a dezvolta sentimentul competenţei personale la angajaţi este recomandabilã :
încurajarea angajaţilor pentru acceptarea obiectivelor dificile şi realizabile;
convingerea acestora asupra faptului cã obiectivele pot fi atinse ;
crearea unui mediu de lucru plãcut şi întreţinerea relaţiilor de susţinere;
furnizarea informaţiilor necesare cu privire atât la natura şi exigenţele sarcinii, cât şi
la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire;
evidenţierea reuşitelor personale şi garantarea ocaziilor de a obţine succesul ;
favorizarea dezvoltãrii competenţelor prin programe de perfecţionare;
evitarea eşecurilor previzibile;
alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcţie de competenţe;
încurajarea angajaţilor de a pune succesele pe seama competenţelor iar eşecurile pe
seama efortului insuficient.
II.4.3 TEORIA BIFACTORIALÃ
Frederick Herzberg [24] şi colaboratorii sãi au efectuat (1971) un studiu amplu, în
urma cãruia au descoperit cã factorii de satisfacţie în muncã sunt de naturã diferitã faţã de cei
asociaţi cu sursele de insatisfacţie.
Intervievaţilor le–a fost cerut mai întâi sã descrie factorii care i-au fãcut sã se simtã cu
adevãrat bine în legãturã cu slujba şi cu munca lor iar apoi sã descrie factorii ce au condus la
momente de insatisfacţie în legãturã cu locul de muncã.
Pagina 21 din 70
Aşteptãrile şefului faţã de angajat
Reuşita angajatului
Motivaţia angajatului
Comportamentul şefului faţã de angajat
anga
Aşteptãrile angajatului
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Factorii pe care Herzberg [25] i-a gãsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt
realizãrile, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie şi
munca însãşi. Aceşti factori sunt denumiţi factori motivaţionali deoarece, în prezenţa lor
creşte motivaţia. Totuşi, absenţa lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de
insatisfacţie. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţioneazã ca sursã de satisfacţie.
Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea, condiţiile de muncã, relaţiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea şi politica organizaţiei. Aceşti
factori, numiţi factori de igienã, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia.
Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei. Când factorii de
igienã lipsesc, ei acţioneazã, tocmai prin absenţa lor, ca sursã de insatisfacţie.
Tabel nr. 2.3.
Acţiunea celor 2 categorii de factori asupra satisfacţiei-insatisfacţiei în muncã [9]
Factori de igienã Factori motivaţionali
Supravegherea
Condiţiile de muncã
Relaţiile interpersonale
Salariul
Securitatea muncii
Administrarea şi politica organizaţiei
Realizãrile personale
Recunoaşterea
Responsabilitatea
Posibilitãţi de avansare
Dezvoltarea proprie
Insatisfacţie Non-insatisfacţie Satisfacţie Non-satisfacţie
II.4.4. TEORIA ECHITÃŢII
Teoria echitãţii se orienteazã asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea
relativã cu care sunt trataţi. Astfel, modelul motivaţional se bazeazã pe constatarea cã
oamenii doresc sã fie trataţi în mod egal şi corect, în circumstanţe egale; acestora li se cuvin
recompense egale la muncã egalã, dupã tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru şi
facilitãţi echivalente în timpul liber. Teoria echitãţii opereazã cu mãrimi de intrare (calificãri,
competenţe, abilitãţi, experienţã, talent, spirit de iniţiativã, productivitate) şi cu mãrimi de
ieşire (recompense, recunoaştere, prestigiu, stimã) [23].
În opinia individului mãrimile de ieşire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare, ca
mãsurã a propriei activitãţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivã pentru ceilalţi salariaţi.
Putem spune cã procesul de comparare este [4]:
Pagina 22 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Retribuţie proprie faţã de Retribuţie grup de referinţã
Contribuţie Contribuţie .
Individul percepe situaţia ca echitabilã atunci când raportul Retribuţie/Contribuţie
proprie este similar cu al celorlalţi; în caz contrar apare o situaţie de inechitate, care poate
produce un sentiment de insatisfacţie sau de vinovãţie în funcţie de sensul inegalitãţii.
Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmãtoarele soluţii [4]:
Modificarea cognitivã a câştigurilor sau contribuţiilor proprii: individul se convinge
cã are o contribuţie mai mare sau mai micã în sensul stabilirii echilibrului;
Modificarea cognitivã a câştigurilor sau contribuţiilor altora: subiectul considerã mai
micã sau mai mare importanţa muncii persoanei cu care se comparã;
Schimbarea grupului de comparaţie: se poate compara cu alţi colegi, trataţi într-un
mod asemãnãtor lui;
Modificarea contribuţiei : micşorarea sau mãrirea acesteia în funcţie de sensul
inechitãţii;
Modificarea câştigurilor: individul care se simte mai puţin remunerat poate cere o
mãrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;
Abandonarea situaţiei: cel tratat inechitabil îşi poate da demisia sau cere transferul la
un alt serviciu unde sperã sã aibã o situaţie mai bunã.
CAP.III. METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
III.1. EVALUAREA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE
Cele mai mari organizaţii efectueazã cel puţin ocazional, dacã nu în mod regulat,
studii asupra comportamentului angajaţilor. Managerii acestor organizaţii considerã cã, dacã
îşi studiazã angajaţii, acesta este un semn al interesului lor faţã de ei. Managerii îşi exprimã şi
încrederea în faptul cã studiile trebuie sã ducã la “obţinerea” unor angajaţi bine motivaţi,
centraţi pe creşterea productivitãţii şi calitãţii.
În ciuda acestor afirmaţii, aceşti manageri sunt adesea surprinşi deoarece indiferent
câte studii se efectueazã, productivitatea şi calitatea nu se amelioreazã.
Din acest motiv, înainte de începerea unui studiu cordonatorul de resurse umane
trebuie sã aibã în vedere câteva aspecte de o importanţã deosebitã care vor fi prezentate în
cele ce urmeazã.
1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare
Pagina 23 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Multe din cauzele insuccesului testãrii pot fi regãsite în condiţiile în care conducerea
efectueazã testarea.
Sunt iniţiate de multe ori studii asupra comportamentului şi motivaţiei angajaţilor, cu
scopul de a îmbunãtãţi condiţiile de muncã şi pentru a colecta sugestii, fãrã a avea
certitudinea cã managementul firmei este pregãtit şi doreşte sã schimbe ceva.
În acest caz se poate întâmpla ca managementul firmei sã nu fie pregãtit sã acţioneze
în scopul aplicãrii rezultatelor studiului, iar în timp, continuând sã se facã studii farã a asigura
feed-back-ul sau/şi fãrã a lua mãsuri concrete pe baza rezultatelor, angajaţii devin
neîncrezãtori şi apare demotivarea.
Putem spune cã singura condiţie favorabilã pentru efectuarea studiului este dacã
managementul (şi nu doar Compartimentul de resurse umane) doreşte într-adevãr gãsirea şi
soluţionarea problemelor şi este pregãtit pentru a face schimbãri.
2. Instrumente de studiu normative şi expectative
Coordonatorul de resurse umane trebuie sã aleagã pentru început, între utilizarea unui
chestionar sau test la comandă (conceput de o firmã de consultanţã sau de compartimentul
propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent.
De obicei, un studiu “comandat” se axeazã în principal pe probleme ce sunt
considerate de cãtre management a fi stringente deoarece când se contracteazã un asemenea
studiu se indicã problema de studiat. În practicã însã, unele din problemele cele mai serioase
sunt cele de care managerii nu sunt conştienţi [1]. Se poata întâmpla ca aceste probleme sã nu
fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera cã punând anumite
întrebãri existã posibilitatea declanşãrii unei adevãrate avalanşe de probleme şi polemici care
sunt de evitat. În acest caz, este recomandabilã utilizarea unui studiu existent, deja testat,
model care poate fi adaptat la cerinţele specifice ale organizaţiei.
Se poate vorbi în principal de douã categorii de instrumente de studiu: o categorie ce
comparã rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) şi o a doua categorie ce
comparã situaţia actualã cu ce ar dori angajaţii în mod ideal (instrumente expectative).
Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaţie cu alte firme.
Instrumentele expectative însã, sunt utilizate de puţine companii deoarece se
considerã cã aplicarea acestora scoate la ivealã dorinţe ce nu pot fi îndeplinite.
În realitate dacã managementul permite soluţionarea în mãsura posibilitãţilor a tuturor
problemelor ivite şi onoreazã acest angajament, angajaţii lor se vor simţi recunoscãtori.
3. Cine să realizeze studiul de evaluare?
Pagina 24 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Adesea companiile apeleazã la consultanţi pentru a efectua un studiu de evaluare şi
acesta deoarece companiile considerã cã nu au destulã experienţã pentru dezvoltarea,
efectuarea, analizarea unui studiu performant în plus, un expert din exterior este mai imparţial
când recomandã mãsuri de schimbare.
Întotdeauna, un expert este vãzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge
managerii de la toate nivelurile sã acţioneze în scopul implementãrii concluziilor studiului.
Dintre neajunsurile utilizãrii consultantului extern se pot menţiona faptul cã aceasta nu
cunoaşte “pulsul” firmei şi, nu în ultimul rând, expertul din exterior profesionist costã foarte
mult.
Alte companii însã, considerã cã dacã studiul de evaluare este condus de echipa din
interiorul firmei, acesta va simţi proiectul ca fiind unul propriu şi va fi mai motivatã sã
implementeze mãsurile rezultate din concluziile testãrii.
4. Cui să i se adreseze studiul ?
Cel mai bine este sã fie evaluaţi toţi angajaţii organizaţiei. Problema care apare este:
“la ce nivel sã se centralizeze rezultatele ?” Specialiştii afirmã cã 50% din problemele
angajaţilor se referã la factorii ce se gãsesc sub controlul şefului ierarhic imediat superior [1].
Este de asemenea, importantã evaluarea grupului managerial, deoarece problemele
managerilor influenţeazã puternic motivaţia şi moralul de lucru al angajaţilor. În plus,
managerii de nivel inferior – fiind şi ei evaluaţi şi putându-şi exprima opiniile – devin mai
deschişi faţã de problemele şi motivaţiile subordonaţilor lor.
5. Când să se realizeze studiul ?
Existã intervale de timp în care nu trebuie sã se efectueze studii de evaluare a
motivaţiei şi comportamentului, ca de exemplu greve, restructurãri în companie, concedieri,
în timpul vacanţelor de varã şi de Crãciun. În afarã de aceste perioade, companiile nu trebuie
sã aştepte sosirea “ momentului oportun “ pentru începerea unei analize. Cu cât un studiu este
început mai devreme, cu atât mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a înfrunta problemele
evidenţiate prin concluziile studiului.
Pentru a putea furniza feedback celor testaţi, în timpul în care ei îşi mai amintesc clar
de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor şi testelor sã nu depãşeascã trei
sãptãmâni. Pentru ca acest feedback sã fie realizabil în trei sãptãmâni, se impune ca necesitate
prelucrarea computerizatã a datelor.
Odatã lansate, studiile trebuie reluate cel puţin anual, ele reprezentând singura
modalitate de monitorizare a schimbãrilor survenite în moralul şi motivaţia angajaţilor.
III.2.RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCÃ
Pagina 25 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
III.2.1 SATISFACŢIA ÎN MUNCÃ
Satisfacţia în muncã reprezintã în sens strict o emoţie plãcutã, pozitivã, rezultatã în
urma muncii depuse şi a rezultatelor obţinute.
De aici putem deduce cã satisfacţia este perceputã prin evaluarea individualã a muncii
desfãşurate. Aceastã evaluare este internã şi personalã şi doar parţial externã, fiind influenţatã
de colegi şi manageri [12].
Când aşteptãrile angajatului în raport cu munca depusã nu sunt realizate apare
sentimentul de insatisfacţie.
Satisfacţia în muncã are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoaşterea,
etc, în timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea însãşi (a lucrului bine fãcut). Fiecare
din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacţie sau insatisfacţie,
chiar dacã munca într-un anumit post şi rezultatele acestora se percep diferit de ocupanţii
postului.
Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru mãsurarea satisfacţiei în
muncã, neexistând formule de calcul pentru nivelul de satisfacţie. În plus, s-a constatat cã
fericirea angajaţilor nu conduce întotdeauna la creşterea productivitaţii şi unui nivel ridicat al
productivitaţii nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfacţiei, deci relaţia dintre
productivitate şi satisfacţie nu este suficient de bine clarificatã.
Satisfacţia în muncã depinde atât de caracteristicile personale ale angajatului cât şi de
caracteristicile postului ocupat.
Cercetãrile întreprinse au pus în evidenţã faptul cã satisfacţia în muncã conduce la
creşterea încrederii în firmã, iar insatisfacţia la manifestãri negative cum ar fi absenteism,
fluctuaţiei, furt.
Schematic, acest lucru se prezintã astfel [12]:
Fig. nr. 3.1. – Efectele satisfacţiei şi insatisfacţiei în muncã [12]
Pagina 26 din 70
Caracteristicile angajatului
trãsãturi personalitate
Caracteristicile postului
obiective sarcini responsabilitãţi
Satisfacţie Insatisfacţie
Încredere în firmã
Absenteism, fluctuaţie, concedii medicale
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Efectele insatisfacţiei în munca afecteazã performanţele, respectiv productivitatea,
inovaţia şi loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie sã previnã şi sã controleze aceste
efecte.
Un studiu efectuat de economişti americani la sfârşitul anilor 70 aratã cã motivaţia,
calitatea, satisfacţia şi absenteismul se vor îmbunãtãţi dacã locurile de muncã vor fi proiectate
astfel încât sã includã urmãtoarele elemente [2]:
varietatea îndemânãrilor (priceperilor): aceasta însemnã ca angajaţii sã nu facã acelaşi
lucru în mod repetat;
înţelegerea sarcinilor pe care le au de îndeplinit angajaţii;
libertatea – posibilitatea salariaţiilor de a deţine controlul asupra sarcinilor de efectuat
şi de a fi responsabili pentru rezultatele lor;
feedback : cunoaşterea rezultatelor muncii lor.
III.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAŢI OAMENII?
Dupã ce firma a plãtit angajatului salariul şi asigurarea de sãnãtate, ce mai trebuie sã
facã pentru el? Conducerea este obligatã sã facã mai mult decât sã elimine grijile financiare
ale angajaţilor. Aceştia exceleazã în munca lor atunci când sunt fericiţi, satisfãcuţi şi simt cã
cineva le apreciazã eforturile depuse.
Un sistem de acordare a unor recompense tangibile şi intangibile poate fi important
pentru îndeplinirea acestor necesitãţi atunci când este folosit în mod adecvat [10].
Studiile au arãtat cã, atunci când conducerea recompenseazã angajaţii pentru un
comportament corespunzãtor, aceştia lucreazã mai bine şi oferã clienţilor servicii mai bune.
Organizaţiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, ştiu în general mai
bine cum sã le spunã angajaţilor cã sunt persoane importante.
Angajaţii organizaţiilor la nivel mondial care depãşesc aşteptãrile sunt consideraţi eroi
şi exemple de urmat de cãtre colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de
performanţã tot mai înalt pentru întreaga organizaţie.
III.2.3. CONŢINUTUL ŞI NATURA RECOMPENSELOR
Literatura de management care abordeazã problematica recompensãrii resurselor
umane, precum şi în practica firmelor din diverse ţãri ale lumii folosesc o serie de termeni
cum ar fi cei de recompensã, compensaţie, salariu, retribuţie, remuneraţie, platã, sporuri,
premii, stimulente, bonificaţii, comisioane, indemnizaţii, avantaje, facilitãţi, asigurare,
indexãri etc.[16].
Pagina 27 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Recompensa angajatului - reprezintã totalitatea veniturilor materiale şi bãneşti, a
înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat şi de activitatea desfãşuratã de acesta.
Plata - reprezintã un element al recompensei care se concretizeazã în sumele de bani
primite de angajaţi.
Termenul are o semnificaţie mai largã incluzând şi consecinţele unei tranzacţii. Unii
specialişti folosesc noţiunile de recompense directe şi recompense indirecte.
Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru
activitatea depusã şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri sau stimulente.
Salariul - reprezintã suma primitã pentru munca desfãşuratã sau pentru rezultatele
obţinute de un angajat într-o anumitã unitate de timp (orã, zi, sãptãmânã, lunã, an). Aceeaşi
semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie.
La rândul sãu, salariul poate fi: de bazã sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fãrã
sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri şi servicii ce
pot fi cumpãrate cu suma primitã), minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel
stabilit de guvern).
Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de
lucru, supraefort, muncã în afara programului normal, vechime.
Premiile - sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru realizãri
deosebite. Pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii anuale pentru
toţi membrii organizaţiei, din realizãrile globale ale acesteia.
Comisioanele - reprezintã sumele calculate ca procent din vânzãri sau încasãri.
Participarea la profit - reprezintã sumele de bani obţinute de cãtre angajaţi, ca
procente din profit în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte - se referã la facilitãţile personalului atât pe perioada
angajãrii cât şi dupã aceea, datoritã statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt
foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnã, a jutorului de şomaj, pânã la pensii
sau dividende obţinute ca acţionari ai firmei.
Termenul de facilitãţi - apare cu semnificaţia de “beneficii”, câştiguri, foloase,
ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilitãţi.
III.2.4. DIMENSIUNILE ŞI FUNCŢIILE RECOMPENSELOR
Rolul, utilitatea şi necesitatea socialã a activitãţilor/serviciilor prestate sau a
produselor obţinute determinã elementele componente ale recompenselor, mãrimea şi
ponderea lor.
Pagina 28 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Recompensa, privitã prin prisma analizei valorii, are douã dimensiuni [16]:
utilitatea (ceea ce doreşte angajatul) reprezentând recompensa intrinsecã, concretizatã
în sentimentul de realizare, de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în muncã, de dezvoltare
personalã şi poziţia în societate;
costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat) reprezentând recompensa extrinsecã,
concretizatã în recunoaşterea oficialã, materialã sau nematerialã, a activitãţii şi calitãţii
angajatului.
Realizarea în mod concret a corelaţiei dintre cele douã dimensiuni ale recompensei se
face prin intermediul urmãtoarelor funcţii:
recunoaşterea importanţei activitãţii desfãşurate şi a calitãţii angajatului;
asigurarea mijloacelor de existenţã pentru angajat şi familia sa, pe toatã durata de
viaţã;
obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmã şi pentru societate.
Importanţa acestor funcţii diferã de la o ţarã la alta, de la un grup social la altul, fiind
influenţate de puterea economicã a societãţii, de bogãţia membrilor sãi sau de gradul de
civilizaţie.
III.2.5 FACTORI CARE INFLUENŢEAZÃ MÃRIMEA RECOMPENSEI
Întotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare întrebarea, fireascã de altfel:
Ce îi este plãtit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus, cunoştinţele sale, nivelul de
pregãtire, rezultatele obţinute de firmã sau necesitãţile materiale ale sale şi ale familiei sale?
Corelaţia între nivelul salariului şi performanţele obţinute de angajat în timpul
activitãţii trebuie fãcutã de orice patron, acest lucru însã nu este uşor de realizat. Aprecierea
corectã a performanţei permite departajarea între angajaţii care executã acelaşi gen de
activitate. De cele mai multe ori se constatã o tendinţã de creştere a salariului fãrã ca
performanţele sã fie mai ridicate, ci odatã cu vârsta sau cu vechimea în aceeaşi unitate.
Pentru a asigura o corelaţie între performanţã şi recompensã sunt necesare cel puţin
urmãtoarele condiţii [16]:
încrederea angajaţilor în manageri;
libertatea performanţei;
existenţa unor manageri instruiţi;
existenţa unui sistem corect de evaluare;
posibilitatea realã de a plãti performanţa;
evidenţerea clarã a performanţei;
cunoaşterea de cãtre angajaţi a structurii recompensei;
Pagina 29 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
flexibilitatea sistemului de plãţi;
La rândul ei, performanţa poate fi influenţatã de satisfacţia în muncã, de atitudinea
generalã a individului faţã de muncã, aceasta putând fi asimilatã cu o recompensã intrinsecã a
angajatului. Satisfacţia în muncã nu se confundã cu moralul angajatului, dar se condiţioneazã
reciproc. Ea nu se confundã nici cu fericirea, aceasta din urmã fiind mai cuprinzãtoare.
Rãsplata angajatului trebuie sã realizeze satisfacţia acestuia în cât mai multe laturi ale
ei. În caz contrar, în relaţia dintre firmã şi angajat pot apare fenomene nedorite.
Satisfacţia muncii poate genera performanţã pânã la un punct, de la care este necesarã
stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei.
Un lucrãtor satisfãcut nu se identificã întotdeauna cu un lucrãtor bun aşa cum o
“fericire generalã” a angajaţilor nu este o condiţie obligatorie pentru performanţe ridicate[16].
Cercetãtorii au ajuns la concluzia cã între performanţã şi satisfacţie existã o relaţie cauzalã,
internã sau externã, în care performanţa este cauzã iar situaţia efect. Satisfacţia în muncã este
corelatã cu motivaţia iar rãsplata muncii se interpune între performanţã şi satisfacţie.
Recompensa primitã de angajaţi este influenţatã în mod concret de o serie de factori
externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului unitãţii
influenţeazã mãrimea recompensei prin faptul cã unitãţile cu capital public au anumite
reglementãri de care trebuie sã ţinã seama, ţn timp ce unitãţile particulare nu sunt obligate sã
le respecte.
Unitãţile la care salariile sunt plãtite de la bugetul de stat sunt supuse, la rândul lor la
unele restricţii suplimentare faţã de societãţile comerciale. Plata se face încã fãrã o corelare a
productivitãţii cu salariul sau a volumului producţiei cu fondul de salarii sau cu numãrul de
angajaţi. Un factor care ar putea influenţa în viitor sistemul de recompensare îl constituie
preţul muncii pe plan internaţional.
III.3. METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
III.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE
Din punct de vedere al motivaţiei pentru performanţã, un sistem ideal de salarizare
presupune realizarea concomitentã a trei obiective:
practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
sistemul de salarizare sã fie echitabil;
o recompensare preferenţialã a performanţelor care depãşesc media.
1. Remunerarea atractivă
Pagina 30 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaţa muncii trebuie ca acestea sã fie
mai mari decât cele care rezultã ca rate de echilibru între cerere şi ofertã.
Acest nivel de recompensã este practicat de organizaţiile ce doresc sã atragã un numãr
mare de solicitanţi de locuri de muncã din care apoi sã-i selecteze pe cei mai buni. Totodatã,
astfel de organizaţii devin cunoscute pe piaţa forţei de muncã şi angajaţii sunt mândri cã fac
parte din personalul companiilor respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaţiei
pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.
2. Echitatea salarizării
Percepţia salariaţilor asupra raportului între nivelul salariilor şi efortul, competenţa,
responsabilitatea, experienţa pe care munca depusã le implicã, nu trebuie sã creeze tensiuni
sau resentimente.
Dacã angajaţii constatã cã salariul lor este inechitabil şi nu se iau mãsuri de schimbare
a situaţiei, performanţele lor vor scãdea în mod accentuat, ei nefiind dispuşi sã facã un efort
în plus şi sã colaboreze în atingerea unor performanţe.
Existã mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre
acestea o constituie distribuţia salariilor orare în concordanţã cu valoarea posturilor [1].
Aceastã metodã presupune parcurgerea mai multor etape :
Evaluarea tuturor posturilor în funcţie de input-urile esenţiale necesare pentru
realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directã, expunerea la risc, gradul de efort fizic,
responsabilitatea pentru performanţele altora, aptitudini speciale, experienţã etc.). Fiecare din
aceste input-uri se evalueazã pe o scalã valoricã.
Atribuirea unei anumite valori fiecãrui post, exprimatã printr-un numãr de puncte. În
funcţie de un tarif, aceste puncte se transformã apoi în bani, rezultând valoarea monetarã a
postului.
Scopul realizãrii acestei evaluãri este acela de a estima niveluri orare de salarizare în
concordanţã cu cerinţele standard ale posturilor.
Pot rezulta douã tipuri fundamentale de inechitate:
Subremunerarea;
Supraremunerarea.
Pentru a rezolva aceastã problemã se impune practicarea unei politici
nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor.
3. Retribuirea preferenţială
Pagina 31 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire
preferenţialã a performanţelor care depãşesc media, stimuleazã motivaţia pentru performanţã.
Evident, pentru salariaţii cu o situaţie materialã mai precarã, acest mijloc motivaţional
prezintã o importanţã mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate
problemele fundamentale de existenţã.
Existã mai multe metode de salarizare preferenţiale ce vizeazã motivarea salariaţilor
pentru performanţã, cele mai cunoscute şi utilizate fiind [1]:
“Piece work” – reprezintã remunerarea cu sumã fixã pe unitate de produs, utilizatã
aproape exclusiv în cazul angajaţilor sezonieri, deoarece determinã o fluctuaţie dramaticã a
câştigurilor angajaţilor, lucru care diminueazã sentimentul de securitate al acestora. Pe de altã
parte orice schimbare în schema generalã de retribuţii necesitã o recalculare a plãţii per
unitate.
“Bonus plan” – reprezintã o retribuţie orarã standard pentru un nivel standard al
performanţei, creşterea performanţei peste acest nivel determinând o creştere progresivã,
proporţionalã sau regresivã a retribuţiei. Aceastã metodã are de asemenea aplicabilitate
limitatã deoarece nu existã metode de evaluare atât de exacte care sã permitã o cuantificare
obiectivã a rezultatelor şi performanţelor individuale, acestea depinzând atât de performanţele
acestora cât şi de condiţiile de mediu.
“Salariile de merit” - reprezintã o metodã de stimulare a motivaţiei pentru
performanţã care presupune creşteri salariale periodice în afarã de cele aferente vechimii sau
indexãrii inflaţiei, bazate pe evaluarea subiectivã a performanţelor angajaţilor.
O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhicã cât şi printr-un program
sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaţilor.
În ambele cazuri apar însã destule prilejuri de contestare şi de neînţelegere între cei
care sunt implicaţi în asemenea evaluãri.
Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanţele sunt uşor
mãsurabile sau când calitatea managementului este ridicatã.
În afara acestor tehnici, în practicã se regãsesc şi alte metode salariale de motivare a
angajaţilor precum: dreptul de a cumpãra sau de a vinde acţiuni în condiţii preferenţiale, plata
cheltuielilor de instruire profesionalã, etc.
Sinteza acestor metode şi tehnici salariale de motivare este prezentatã în tabelul de
mai jos:
Pagina 32 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel nr.3.1.
Metode salariale de motivare – adaptat după [1]
METODE SALARIALE
Metode directe:
salarii;
sporuri : pentru condiţii dificile de muncã,de
vechime,etc;
premii.
Metode indirecte:
indemnizaţii de şomaj;
pensii pentru limitã de vârstã şi invaliditate;
ajutoare sociale;
plata concediilor de odihnã, medicale;
plata sãrbãtorilor legale;
mese gratuite;
plata cheltuielor de instruire;
dreptul de cumpãra sau de a vinde acţiuni în
condiţii preferenţiale;
III.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE
Motivaţia trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câştigul
concret cât şi de elemente morale legate de satisfacţia lucrului bine făcut, mândria
profesională şi altele [17]. Alãturi de pachetul de recompense materiale oferit de firmã şi în
completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce
cuprind şi o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera [1]:
gratificaţiile extra - financiare;
reproiectarea posturilor;
managementul prin obiective;
metoda Marble;
cercurile de calitate;
grupurile autonome.
1. Metoda gratificaţiilor extra – financiare
Aceastã metodã [1] vizeazã consolidarea pozitivã a comportamentelor prin utilizarea
unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaşterea în public a meritelor şi calitãţilor
angajaţilor, mediatizarea succeselor şi a performanţelor acestora.
Pagina 33 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se pânã la a afirma cã
reprezintã doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însã manipularea în scop pozitiv nu este
periculoasã, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasã ci întotdeauna depinde de
scopul urmãrit. Aceste programe de consolidare pozitivã pot duce la creşterea eficienţei
muncii şi motivarea angajaţilor cu condiţia acceptãrii lor atât ca manageri cât şi ca salariaţi.
2. Reproiectarea posturilor
Procesul de redefinire a posturilor trebuie sã îndeplineascã urmãtoarele cerinţe:
sã cuprindã o sarcinã identificabilã;
sã fie atractiv pentru angajat;
sã ofere recompense corespunzãtoare efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lãrgirea atribuţiilor (pe orizontalã), prin adãugarea
de noi sarcini variate care pot duce la înlãturarea plictiselii, fie prin îmbogãţirea postului cu
noi responsabilitãţi (pe verticalã) şi creşterea autoritãţii.
În acest caz trebuie avut în vedere faptul cã acest principiu poate fi dificil de
implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toţi angajaţii sã-l accepte.
Totuşi este indicatã implicarea angajaţilor în programul de reproiectare şi ameliorare a
structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncã “cot la cot” a şefilor cu subalternii, în
multe cazuri impunându-se o schimbare importantã în chiar stilul managerial.
3. Managementul prin obiective (MPO)
Aceastã metodã constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor
individuale cu cele de grup [11].
Aplicarea sa presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:
subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeazã sã le realizeze
în concordanţã cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii în funcţie de care
sã le fie apreciat nivelul performanţei, salariului;
cauzele care au determinat succesul sau eşecul activitãţilor sunt analizate periodic de
cãtre manageri şi subalterni, analizându-se totodatã distribuţia timp – efort – performanţã;
se adoptã pe cale ierarhicã noi obiective, discutate şi acceptate în prealabil de cãtre
subalterni.
MPO implicã ca metodã, trei tipuri de obiective:
obiective valabile pentru toţi (exemplu: creşterea calitãţii, promovarea companiei
etc.);
obiective specifice diferitelor compartimente funcţionale (exemplu: marketing,
resurse umane)
Pagina 34 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
obiective individuale.
Caracteristica MPO o reprezintã integrarea succesivã, de jos în sus a obiectivelor şi
responsabilitãţilor manageriale.
Aceastã abordare permite o mai bunã identificare şi determinare a performanţelor
individuale şi de grup, creşte implicarea şi se accentueazã apartenenţa la firmã.
4. Metoda “MARBLE”
Acest model, elaborat de firma de consultanţã John Brady Design Consultants din
Pttsburg [1], îşi propune dezvoltarea şi monitorizarea colaborãrii între angajaţi şi motivarea
lor, contribuie la creşterea spiritului de echipã şi apartenenţei la grup, evalueazã motivaţia
angajaţilor de a colabora şi a se ajuta chiar în afara atribuţiilor stricte în scopul atingerii
performanţelor.
Metoda “Marble” [1] se aplicã astfel: la începutul anului fiecare angajat primeşte o
cupã conţinând 12 bile de o anumitã culoare. Dacã cineva dã o mânã de ajutor sau are un
rezultat deosebit colegii îi oferã o bilã. Având în vedere cã toţi dispun doar de 12 bile pe un
an întreg, nici o bilã nu se distribuie în mod uşuratic, astfel procesul cãpãtând o valoare
specialã.
Fiecare bilã are aceeşi importanţã, indiferent dacã a fost oferitã de un manager sau de
un subordonat oarecare. Singura regulã este cã nu existã douã persoane care au cele 12 bile
de aceeaşi culoare. Angajaţii au obligaţia de a expune cupa cu bile într-un locvizibil în biroul
lor.
La sfârşitul anului se organizeazã o întâlnire cu toţi angajaţii, unde fiecare va arãta
bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puţin valoroase, dar nu acest lucru
conteazã, ci recunoaşterea în public a meritelor.
În final se va observa cã de fapt toţi sunt câştigãtori: cei care au acordat bile deoarece
înseamnã cã au fost ajutaţi, cei care au primit bile şi compania în general, care a câştigat un
climat de muncã favorabil, angajaţi colaboratori, creşterea performanţelor şi o competiţie ce
poate oferi un plus culturii organizaţionale a firmei.
5. “CERCURILE DE CALITATE”
Un “cerc de calitate” [6] este un grup de oameni din cadrul unei companii care se
întâlnesc cu o anumitã frecvenţã pentru a identifica, analiza şi soluţiona probleme referitoare
la calitatea muncii, productivitate,motivare şi alte aspecte ale muncii de zi cu zi.
Particularitãţile cercului de calitate sunt [1]:
calitatea de membru se dobândeşte voluntar;
Pagina 35 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
un grup este format din 5 – 10 membri;
membrii sunt angajaţi care au slujbã similarã în cadrul firmei sau lucreazã în acelaşi
compartiment;
grupul selecteazã problemele de dezbãtut şi metodele de lucru folosite;
conducãtorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este şeful ierarhic superior;
membrii grupului beneficiazã de pregãtire în domeniu comunicãrii şi dezvoltarea
aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
grupul propune soluţii managerului şi când acest lucru este posibil are autoritatea de a
implementa soluţiile gãsite.
Înfiinţarea cercurilor de calitate depinde de :
stilul de management existent;
conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;
statutul companiei;
climatul de muncã;
poziţia şi puterea sindicatului;
sistemul ierarhic;
cultura organizaţionalã.
Ideea cercurilor de calitate este originarã din Statele Unite, şi a fost aplicatã prima
datã în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul 1974 iar
în Europa ideea este foarte utilizatã în Marea Britanie [6].
Utilitatea sistemului constã în :
ajutã managementul de vârf sã fie în contact permanent cu ceea ce se întâmplã la nivel
inferior;
angajaţii se simt mai motivaţi deoarece participã la rezolvarea problemelor;
managerii se simt şi ei mai motivaţi deoarece vãd interesul subordonaţilor faţã de
companie, în plus nu trebuie sã soluţioneze singuri problemele;
se aplicã fluxul informaţional;
se îmbunãtãţeşte comunicarea;
angajaţii se simt mai importanţi şi implicaţi direct în luarea deciziilor;
în majoritatea cazurilor angajatul este cel care ştie cel mai mult despre munca lui, deci
micile probleme ce apar pot fi soluţionate pe loc.
6. Grupurile autonome
Grupurile autonome [1] reprezintã grupurile cãrora li s-au încredinţat responsabilitãţi
într-un anumit domeniu, fãrã a se institui o supraveghere zilnicã.
Pagina 36 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Ca modalitate de motivare acest sistem oferã anumite avantaje :
viziune de ansamblu asupra sarcinii;
o mai mare autonomie şi libertate de decizie;
accentueazã simţul de responsabilitate;
resimţirea muncii depuse;
feedback-ul direct;
interferenţa substructurilor;
realizarea delegãrii;
distanţã ierarhicã mai micã;
fluxul informaţional mai rapid;
comunicarea mai eficientã, axatã pe sarcinã.
Ca limitã a metodei putem aminti concurenţa prea puternicã între diferitele echipe ce
poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezintã rupturi faţã de cultura organizaţionalã
a firmei. Acest model corespunde perfect tendinţei generale de descentralizare a firmei mari.
Pagina 37 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
CAP.IV. POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.1. PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Societatea ANTIBIOTICE are sediul în Iaşi, strada Valea Lupului nr.1, telefon
0232/220040, fax 0232/21100, are numărul de înregistrare la registrul comerţului J22/285 din
15.02.1991 iar Codul Fiscal este R1973096, web www.antibiotice.ro, email
acţ[email protected] sau [email protected], simbol bursier ATB [27].
Scurt istoric: Societatea comercială ANTIBIOTICE S.A. Iaşi s-a înfiinţat ca societate
comercială pe acţiuni la data de 12.11.1990 prin preluarea integrală a patrimoniului
Întreprinderii de Antibiotice Iaşi. Întreprinderea a fost construită în perioada 1953-1955 şi a
fost pusă în funcţiune la 11 decembrie 1955 sub denumirea de Fabrica Chimică nr.2 Iaşi,
ulterior devenind Întreprinderea de Antibiotice Iaşi.
Durata firmei este nelimitată şi începe de la data de 15.02.1991 când a fost înregistrată
la Camera de Comerţ şi Industrie.
S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi este persoană juridică română, având forma de
societate pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în conormitate cu legile române, statutul şi
regulamentul propriu de organizare şi funcţionare.
Acţionariat: La finele anului 2002 structura acţionarilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. se
prezenta astfel:
Tabel nr.4.1.
Structura acţionarilor- ANTIBIOTICE S.A.-2002 [27]
Acţionari %
A.P.A.P.S. România 53,02
S.I.F. Oltenia 9,89
Broadhurst Investments Ltd. + Lindsell
Enterprises Ltd.
7,68
România Investment Company Ltd. 6,22
Alţi acţionari 23,19
La “Alţi acţionari” se încadrează: Pictet&Cie London Elveţia, Trace Offshore Global
Oportunities Fund. Irlanda, Bank Austria AG Austria, Societé Generale Fund. Ltd. Franţa,
S.I.F. Muntenia România, Banca Agricolă S.A. România, toate cu procente de sub 4% din
acţiunile întreprinderii.
Pagina 38 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Până la 10 iulie 1998 societatea a fost administrată de managerul unic inginer
V.Munteanu, după această dată administrarea societăţii a fost încredinţată unui consiliu
format din cinci persoane, având ca preşedinte pe economistul I. Nani.
În ceea ce priveşte vânzarea pachetului majoritar, F.P.S. a făcut publică acţiunea de
vânzare a pachetului de acţiuni deţinut la ANTIBIOTICE S.A., prin negociere directă la
datele de 26.10.1998, 16.11.1998 şi 15.02.1999. În urma ofertelor depuse şi a negocierilor
purtate, F.P.S. nu a vândut pachetul de 52,786% din acţiunile deţinute (la datele respective).
Obiect de activitate: producerea şi comercializarea de medicamente prin biosinteză şi
semisinteză, diverse forme galenice (unguente, supozitoare), principii active din plante
medicinale şi a altor produse chimice; activitate de import-export produse proprii, alimentare,
produse industriale şi produse farmaceutice; comercializarea en-gros şi en-detail pentru
aceste produse; prestări servicii, întreţinere, reparaţii, construcţii, transport mărfuri şi
persoane intern; activitate de alimentaţie publică [26].
Activitatea de producţie a companiei este structurată pe 2 sectoare majore: obţinerea
substanţelor active (vrac), care parţial sunt utilizate apoi ca intermediari în procesul de
fabricaţie din cel de-al doilea sector: obţinerea de produse finite sub diverse forme
farmaceutice. Pentru realizarea producţiei de substanţe active, societatea dispune de 3 secţii
de biosinteză echipate cu sisteme automate pentru măsurarea şi reglarea parametrilor în
timpul fabricaţiei, sisteme de agitare cu turaţie reglabilă.
În vederea alinierii tehnologiilor la standardele europene privind protecţia mediului,
compania a investit în anul 1999 suma de 1 miliard lei în instalaţii de epurare a apei de pe
platforma industrială.
Rezultate preliminate la 31.12.2002: venituri totale 1.068.000.000 mii lei, cheltuieli
totale 953.000.000 mii lei, profit net 92.000.000 mii lei, datorii totale 500.000.000 mii lei,
creanţe totale 622.000.000 mii lei, plăţi restante 178.000.000 mii lei, număr de salariaţi 1794
[27].
Principalii distribuitori autorizaţi ai S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt Pharma şi
Estmedica iar cei mai importanţi concurenţi (producători de medicamente) sunt S.C. Sicomed
S.A.-Bucureşti, S.C. Terapia S.A.-Cluj, S.C. Armedica S.A.- Tg.Mureş (cu capital majoritar
de stat) şi S.C. Sindan S.R.L-Bucureşti, S.C. Europharm S.R.L.-Braşov, S.C. Pharmatech
S.R.L. Tg.Mureş (cu capital privat).
IV.2. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Pagina 39 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi factorul uman a reprezentat întotdeauna
principala sursă de atingere a standardelor de calitate totală. Alături de un management
competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societăţii, la
realizarea misiunii şi obiectivelor firmei.
Provenind din şcoli profesionale, din universităţi ieşene recunoscute pe plan mondial,
societatea ANTIBIOTICE beneficiază în prezent de un capital uman specializat, integrat în
structura organizaţională şi solidar în realizarea misiunii.
Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,
având drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea social-umană.
În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă
de:
asigurarea cu personal calificat;
-planificarea personalului;
-recrutare internă, externă sau prin firme specializate;
-selecţie-orientare;
-încadrare şi integrare;
-promovare;
elaborarea politicilor de personal şi proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu
obiectivele generale ale societăţii;
perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite cursuri,
seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate;
stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor salariale;
definirea, analiza şi descrierea posturilor;
elaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine internă, de
asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale);
elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie cu sindicatul;
protecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;
cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi
serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilităţii pe temen lung, în acord cu exigenţele
comunităţii, acţionarilor şi partenerilor de afaceri.
Atenţia managementului de vârf a fost concentrată spre îmbunătăţirea calităţii
resurselor umane şi creşterea productivităţii muncii prin:
Pagina 40 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
creşterea ponderii muncii calificate, atât prin reducerea numărului de salariaţi cu nivel
de pregătire mediu sau inferior, cât şi prin asimilarea de specialişti în diverse domenii de
activitate (medici, farmacişti, chimişti);
definirea unor criterii şi metode de evaluare a performanţelor individuale şi colective
a salariaţilor firmei;
reorganizarea structurii funcţionale a compartimentului Marketing-Promovare prin
nominalizarea de responsabili produs şi reprezentanţi medicali.
Între managementul societăţii şi salariaţii săi s-a creat un climat de colaborare,
comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure valorificarea potenţialului fiecărui
angajat, recunoaşterea şi motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care
dovedesc competenţă profesională.
IV.2.1. EVOLUŢIA ŞI STRUCTURA PERSONALULUI
Tabel nr.4.2.
Evoluţia personalului – perioada 1997-2002
Data Număr de salariaţi
31.12.1997 2502
31.12.1998 2385
31.12.1999 1947
31.12.2000 1866
31.12.2001 1760
31.12.2002 1794
Pagina 41 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
25022385
1947 18661760 1794
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Evoluţia personalului
Număr de salariaţi
Grafic nr.4.1.
Se observă din tabel şi din grafic că în perioada 1997 – 2001 numărul de personal s-a
redus. Această reducere s-a realizat prin încetarea activităţii în sectoarele nerentabile.
Procesul a vizat în primul rând salariaţii cu nivel de pregătire medie sau inferioară, crescând
astfel ponderea muncii calificate şi a fost susţinută de pensionarea a circa 350 salariaţi.
Desigur, o astfel de reducere de salariaţi poate genera disfuncţionalităţi în procesele
de producţie, însă acestea au putut fi depăşite prin preocuparea continuă a Departamentului
de Resurse Umane de a recruta şi selecta personal calificat, de a asigura instruirea
permanentă a personalului existent şi de a asigura rezerva de cadre pe posturi de răspundere.
Tabel nr.4.3.
Fluctuaţia personalului
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Număr persoane angajate 21 85 72 61 42 79
Număr persoane plecate din
societate
107 202 506 135 151 38
Pagina 42 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Fluctuaţia personalului (1997-2002)
2185 72 61 42
79107
202
506
135 151
38
0
100
200
300
400
500
600
700
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Numărpersoaneplecate de lasocietate
Numărpersoaneangajate
Grafic nr.4.2
Se observă că fluctuaţiile personalului au fost relativ constante de la an la an (în
perioada 1997-2002) cu excepţia anului 1999 când numărul persoanelor plecate din societate
a atins apogeul(506).
Reducerea de personal a fost generată de următoarele cauze:
închiderea operaţională a 2 secţii de producţie, ce a condus la disponibilizarea unui
număr de 300 salariaţi în baza Ordonanţei nr.98/1999;
pensionarea unui număr de 333 salariaţi pentru limita de vârstă sau la cerere, fără ca
aceştia să fie înlocuiţi prin noi angajări de personal;
şomaj tehnic în cazul surplusului de angajaţi la unele locuri de muncă (50 salariaţi);
restructurarea activităţii (programul RICOP) ce a condus la disponibilizarea unui
număr de 75 de salariaţi în baza Ordonanţei nr.98/1999, modificată şi completată de OUG
nr.77/2000.
Angajările de personal au fost determinate de:
înfiinţarea direcţiei de cercetare-dezvoltare în anul 1998;
înfiinţarea direcţiei de marketing în anul 1999;
înfiinţarea agenţiilor de vânzări din ţară începând cu anul 1999.
Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor activităţi noi :
Pagina 43 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
cercetare şi asimilare de produse noi, având în structură un număr de 23 salariaţi din
care 16 salariaţi au studii superioare;
omologare produse farmaceutice, având în structură un număr de 6 salariaţi cu studii
superioare;
asigurarea calităţii, având în structură un număr de 8 salariaţi cu studii superioare din
care 3 salariaţi în cadrul unui compartiment specializat central şi 5 responsabili GMP pe
fiecare secţie de producţie;
marketing şi promovare, un număr de 15 salariaţi cu studii superioare.
Tabel nr.4.4.
Structura personalului după locul de desfăşurare a activităţii
Tipuri de acivităţi Muncitori TESA TOTAL
Secţii produse farmaceutice 388 26 414
Secţii producţie biosinteză, semisinteze
nesterile şi sterile
328 59 387
Secţie producţie utilităţi 90 7 97
Secţie microproducţie (ambalaje primare
şi piese schimb)
97 4 101
Activitatea de asigurare şi control al
calităţii
99 37 136
Activitate de cercetare aplicativă 7 16 23
Activitatea de service electric şi
automatizări
149 16 165
Activitate comercială din care:
- agenţi comerciali
95
57
59 154
Activitatea de service gospodăresc 58 5 63
Activitatea de pază şi PSI 86 2 88
Activitatea administrativă 29 137 166
TOTAL 1.426 368 1.794
Observaţie: Numărul de personal este adecvat şi corelat cu structura de fabricaţie.
Total personal: 1794
TESA: 368 salariaţi, din care:
-- cu studii superioare: 285 salariaţi (77,4%);
-- cu studii medii : 83 salariaţi (22,5%);
Pagina 44 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
MUNCITORI: 1.426 salariaţi, din care:
-- cu studii liceale: 500 salariaţi (35,06%);
-- cu studii profesionale: 926 salariaţi (64,93%);
Observaţie: Firma pune un accent deosebit pe selectarea personalului muncitor din
timpul studiilor, “de pe băncile şcolii”, astfel încât acesta să poată îmbina cunoştinţele
teoretice cu cele practice şi de asemenea să cunoască şi să fie pătruns de cultura firmei.
Tabel nr.4.5.
Structura personalului pe sexe şi pe grupe de vârstă
< 20 ani 21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-55 ani > 55 ani Total
Bărbaţi 0 92 248 392 177 12 921
Femei 1 114 312 412 32 2 873
Total 1 206 560 804 209 14 1.794
Observaţie: Se constată un echilibru între ponderea bărbaţilor (51,33%) şi a femeilor
(48,67%) atât în total număr salariaţi cât şi pe grupe de vârstă (21-50 ani). Această situaţie se
datorează caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea se observă o
concentrare a salariaţilor în grupele dintre 30 – 50 ani acolo unde se îmbină cel mai bine
entuziasmul specific tânărului şi spiritul calculat, temperat al omului în vârstă.
Vârsta medie:
Bărbaţi: 41,72 ani
Femei: 39,57 ani.
Structura pe activităţi:
Secţii de producţie: 993 salariaţi
Ateliere deservire: 198 salariaţi
Compartimente funcţionale: 603 salariaţi.
Observaţie: Salariaţii firmei sunt repartizaţi pe locuri de muncă în funcţie de nivelul
de calificare, competenţă şi pregătire profesională.
Pagina 45 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Programul de lucru: 5 zile pe săptămână de luni până vineri, iar prin rotaţia
muncitorilor se asigură un flux de fabricaţie şi în zilele de sâmbătă şi duminică.
TESA : 1 schimb a 8 ore/zi
8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 – 15.00);
Muncitori : 3 schimburi a câte 8 ore pe zi
- 13.30 ; 14.00 – 22.00 ; 22.00 – 6.00;
(vineri : 6.00 – 13.30; 13.30 – 21.30; 21.30 – 5.30) ;
Muncitori cu regim special (din boxe sterile) : 4 schimburi a câte 6 ore pe zi
– 12.00 ; 12.00 – 18.00 ; 18.00 – 24.00 ; 24.00 - 6.00.
Observaţie: se asigură un flux continuu, procesul de producţie nefiind afectat sau
întrerupt. În acest fel se asigură şi o productivitate ridicată.
Experienţa : este formată din timp (din şcoală), personalul muncitor crescând odată cu
firma. Firma preţuieşte mai mult capacităţile potenţiale de creştere decât educaţia formală şi
experienţa.
Training: Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului din
laboratoare şi zonele de producţie privind Normele de Bună Practică şi Fabricaţie (GMP).
Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi
străinătate.
Observaţie: se evidenţiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea ce
priveşte programul de instruire şi educare profesională. Firma dispune de resurse financiare
importante pentru perfecţionarea şi specializarea continuă a personalului.
Evoluţia productivităţii muncii:
Wm1997 = 109,077 mii lei/ salariat;
Wm1998 = 133,884 mii lei/ salariat;
Wm1999 = 186,971 mii lei/ salariat;
Wm2000 = 333,004 mii lei/ salariat;
Wm2001 = 523,864 mii lei/ salariat.
Se observă o creştere evidentă a productivităţii muncii pe salariat. Totuşi trebuie
evidenţiată influenţa inflaţiei asupra acestei creşteri, precum şi disponibilizările făcute.
Tabel nr.4.6.
Pagina 46 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Dinamica salariilor – 1997-2001
Anul Muncitori TESA Total personal
1997 1006 1346 1053
1998 1627 2428 1741
1999 2167 3862 2467
2000 2954 5370 3453
2001 4634 8433 5410
Se poate observa o creştere destul de mare a salariilor medii brute (cu 39% în 2000
faţă de 1999 şi cu 56% în 2001 faţă de 2000). Această creştere a salariilor are la bază o
creştere a productivităţii muncii (cu 78% în 2000 faţă de 1999 şi cu 57% în 2001 faţă de
2000). Se observă că această creştere a salariilor nu depăşeşte creşterea productivităţii
muncii.
IV.2.2. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE
Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societăţii,
având în componenţa sa două birouri : biroul personal, învăţământ, salarizare şi organizarea
muncii.
Atribuţii, competenţe, responsabilităţi :
asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia
curentă conform contractelor ;
califică, recalifică, specializează cu forţe şi prin colaboratori necesarul de personal;
redistribuie personalul în funcţie de solicitări ;
transmite disponibilul la forţele de muncă şi solicită personal în domeniile deficitare;
urmăreşte integrarea pesonalului non încadrat;
organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate, aptitudini,
experienţă;
consultă şefii de servicii, birouri, în privinţa propunerilor pentru specializare, în
funcţie de cerinţele acestora;
efectuează lucrările privind evidenţa şi micşorarea personalului, completează cărţile
de muncă şi eliberează legitimaţii;
răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul
angajat care se derulează în cadrul unităţii;
Pagina 47 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de locuri
disponibile şi a meseriilor deficitare;
răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificării la locul de muncă;
urmăreşte restrângerea nomenclatorului de funcţii;
asigură şi răspunde de aplicarea strictă a sistemului de salarizare;
întocmeşte şi prezintă prin aprobarea managerului statul de funcţii, apoi urmăreşte
aplicarea corectă a sa la toate nivelele, înscriindu-se în suma acordată pentru salarii;
propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi conlucrează cu
factorii de răspundere pentru înbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă;
analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face corelarea între timpul efectiv
muncit şi salariul primit;
urmăreşte reducerea numărului de personal mediu corelat cu cerinţele fabricilor;
încadrează personal competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi instalaţiilor
cu grad ridicat de pericol în exploatare;
efectuează analize prntru organizarea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor de muncă
şi salarizare corelaţi cu productivitatea;
emite documente tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;
asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul proiectelor,
lucrărilor, aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării personalului propriu
pentru furnizare date;
verifică şi semnează rapoartele ieşite de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor
pe care le-a furnizat, alături de organul împuternicit al unităţii de inormatică;
comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca listingurile să
exprime imaginea reală;
orice operaţie efectuată în documentele personale cu proceduri manuale sau
informatice trebuie să reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenită prin instrucţiuni şi
proceduri precise;
efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare;
organizează activitatea compartimentelor şi a societăţilor;
aprobă eşalonarea concediilor de odihnă pe societate;
actualizează Organigrama, Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi
Regulamentul de Ordine Interioară;
răspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie;
întocmeşte corespondenţa de protocol;
Pagina 48 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
răspunde de organizarea muncii şi documentele trecute;
asigură activitatea de secretariat CA şi AGA;
răspunde de organizarea audienţelor şi transpunerea lor în practică.
IV.3. DIAGNOSTIC PRIVIND FACTORII MOTIVATORI LA S.C.ANTIBIOTICE
S.A. STRATEGII DE RESURSE UMANE ( ÎN ANSAMBLU ).
IV.3.1. DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE
În cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplică următoarele forme de salarizare :
în acord global;
în regie.
Sistemul de plată în acord global se aplică pentru următoarele locuri de muncă:
Secţia Penicilină II;
Secţia Streptomicină;
Secţia Semisinteză;
Secţia Produse Parentale;
Secţia Vitamina B12, Nistanină;
Secţia Tabletare;
Secţia Unguente şi Supozitoare.
Sistemul de plată în regie este aplicat pentru restul personalului din cadrul societăţii
comerciale care nu este cuprins în forma de salarizare în acord.
Salariile sunt stabilite pe categorii de personal şi funcţii şi anume sunt stabilite grile
de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Muncă. De asemenea, în stabilirea
salariilor se ţine cont şi de Fişa de pontaj.
S.C. ANTIBIOTICE S.A. încearcă să introducă modalităţi de plată moderne, precum
cardurile, care ar reduce semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totuşi, în acest demers,
firma se împiedică de reticenţa salariaţilor. De aceea numai pentru o parte din personal plata
salariilor se face pe carduri.
O altă problemă cu care se confruntă societatea comercială o reprezintă blocajul
financiar şi inflaţia.
Ţinând cont că o mare parte a pieţei de desfacere o reprezintă spitalele, care datorită
problemelor din sistemul sanitar nu pot să-şi onoreze contractele la timp, negocierile şi
tratativele cu Ministerul Sănătăţii au avut un rol important.
Pe lângă acestea, inflaţia din sistemul economic românesc a presupus actualizarea
continuă a sistemului de salarizare, precum şi renegocierea salariilor.
Pagina 49 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Cu toate acestea salariul mediu în firmă se menţine la un nivel peste salariul mediu pe
economie şi până în prezent salariile au fost onorate la timp.
Matricea SWOT – Sistemul de salarizare
Puncte tari:
Salariul mediu al societăţii mult peste salariul
mediu al economiei;
Stabilirea unor grile de salarizare negociate prin
Contractul Colectiv de Muncă;
Folosirea mai multor sisteme de salarizare:
în acord colectiv;
în regie.
Aplicarea parţială a unor modalităţi de plată
moderne (cardurile).
Puncte slabe:
Salarizarea nu ţine cont de performanţe în
măsura în care ar trebui;
Lipsa unor sisteme moderne (computerizate)
de stabilire a salariilor;
Oportunităţi:
Intrarea cardurilor pe piaţa internă va duce la
scăderea cheltuielilor cu salarizarea;
Previziunile de dezvoltare care pot duce la noi
creşteri salariale;
Pătrunderea pe piaţa soft din România a unor noi
programe de salarizare.
Ameninţări:
Salariile mari oferite de firmele concurente
din străinătate;
Blocajul financiar;
Inflaţia presupune actualizarea continuă a
sistemului de salarizare precum şi
renegocierea salariilor;
Fiscalitatea excesivă;
Modificările de la o zi la alta a sistemului de
salarizare de către legislaţia din România.
IV.3.2. DIAGNOSTIC PRIVIND ALŢI FACTORI MOTIVATORI
Exceptând salarizarea, ca factori motivatori, firma oferă salariaţilor dierite avantaje.
Aceste avantaje sunt în principal de natură financiară, dintre care putem aminti:
Acordarea unor sporuri pentru condiţii deosebite de muncă (mediu toxic, condiţii
periculoase,nocive, timp de noapte);
Spor de fidelitate pentru personalul de la vânzări;
Pagina 50 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Spor de vechime;
Spor pentru funcţii de conducere;
Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanţelor, a sărbătorilor de Paşte, Crăciun, în
condiţiile legii;
Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajaţii care
obţin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod pozitiv;
Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acordă o atenţie deosebită personalului feminin
oferind diverse cadouri;
Angajaţii au un fond special din care se acordă recompense pentru participarea
acestora la profit;
Zile nelucrătoare – Paşte, Crăciun, 1 Mai, 11 Decembrie (ziua chimistului).
Ţinând cont de amplasarea fabricii în afara oraşului, firma asigură transportul, de
asemenea având amenajată o cantină în incinta fabricii. Având în vedere numărul mare de
angajaţi a fost necesară crearea unui cabinet medical la care angajaţii pot apela în mod
gratuit. Întrucât firma a fost nevoită să renunţe la locuinţele de serviciu este îngreunat
procesul de angajare a unor specialişti din afara localităţii.
Ca urmare a numeroaselor disponibilizări din trecut, printre angajaţii firmei a crescut
sentimentul de nesiguranţă a locului de muncă, ceea ce constituie un factor negativ întrucât
afectează angajaţii în plan psihologic şi astfel este afectat şi randamentul muncii lor.
Firma nu acordă importanţa cuvenită unor acţiuni de grup cum ar fi organizarea unor
excursii sau festivităţi, ceea ce conduce la relaţii strict profesionale şi la îngreunarea
comunicării între angajaţi. Pentru a reuşi să aducă un plus de eficienţă în desfăşurarea
activităţii angajaţilor, firma are în plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora.
Matricea SWOT – Factori motivatori
Puncte tari:
Sporuri pentru condiţii deosebite de muncă;
Premii acordate din fondul de premiere (10%
din fondul de salarizare);
Premii acordate cu ocazia înfiinţării S.C.
ANTIBIOTICE S.A.
Premii de 8 Martie pt. personalul feminin;
Premii sub formă de participare la profit a
salariaţilor la încheierea anului financiar;
Puncte slabe:
Fabrica nu mai deţine locuinţe de serviciu;
Fluctuaţia mare a personalului a dus la
creşterea sentimentului de nesiguranţă în
rândurile salariaţilor;
Inexistenţa unor activităţi de grup în afara
programului de lucru;
Ignorarea opiniilor angajaţilor;
Pagina 51 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Salariaţii beneficiază de o cantină:
Serviciu medical gratuit în incinta fabricii;
Oportunităţi:
Previziunile de creştere economică a regiunii;
Dezvoltarea turismului- construirea unei baze
de agrement;
Angajarea unui psiholog.
Ameninţări:
Accentuarea inechităţii între angajaţii de la
niveluri ierarhice superioare – inferioare;
Nesiguranţa locului de muncă în România;
Schimbarea sistemului de valori a românilor.
IV.3.3. ANALIZA SWOT ŞI STRATEGII DE RESURSE UMANE ÎN ANSAMBLU
Matricea SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat
pentru identificarea celor mai potrivite direcţii de acţiune.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o
problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau organizaţii.
FACTORI INTERNI
Puncte tari:
Cunoaşterea tehnologiilor, problematicii din producţie;
Certificate GMP (Good Manufacturing Practice) a celor mai importante fluxuri de
producţie;
Posibilitatea dimensionării forţei de muncă;
Cunoaşterea necesităţilor de instruire a personalului;
Cunoaşterea necesităţii de personal în domeniul promovării şi al vânzărilor;
Responsabilitatea muncii;
Aplicarea unui sistem de evaluare al performanţelor individuale pe baza unor criterii
şi metode bine definite;
Preocuparea pentru îmbunătăţirea calităţii resurselor umane;
Asimilarea de specialişti în diferite domenii de activitate.
Puncte slabe:
Lipsa unui grad înalt de cooperare şi coordonare între departamentul de resurse umane
şi managerii operaţionali;
Nu există o apreciere la reala valoare şi importanţă a activităţilor desfăşurate în cadrul
departamentului de resurse umane, de către colaboratorii direcţi;
Frecventele schimbări ale structurii organizatorice;
Existenţa unor locuri de muncă în care există supradimensionarea personalului
datorită introducerii unor tehnologii moderne;
Pagina 52 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Comunicare insuficientă;
Resurse informaţionale insuficiente.
FACTORI EXTERNI
Oportunităţi:
Poziţie fruntaşă în topul firmelor de profil;
Creşterea şi diversificarea vânzărilor;
Câştigarea de noi pieţe (interne şi externe);
Posibilităţi de investiţii (fiolaj şi perfuzabile);
Oferte de training pentru toate domeniile de activitate ale organizaţiei;
Evoluţie favorabilă a preţurilor pe piaţa internă;
Acces la tehnologii moderne.
Ameninţări:
Posibilitatea privatizării;
Modificări în legislaţia muncii (sporuri, pensii);
Creşterea concurenţei;
Fluctuaţia reprezentanţilor medicali;
Evoluţie nefavorabilă a preţurilor pe piaţa externă.
STABILIREA STRATEGIILOR
Strategii SO:
Cunoaşterea aspectelor şi problematicii din producţie permite dimensionarea corectă a
forţei de muncă şi manoperei corespunzătoare, care conduc la reducerea costului, ceea ce
impulsionează vânzările şi câştigarea de noi pieţe;
Selectarea ofertelor de training corespunzător nevoii de instruire a personalului, cu
implicarea unor cheltuieli materiale reduse;
Poziţia şi recunoaşterea organizaţiei în exterior îi oferă posibilitatea atragerii de
personal specializat, ceea ce permite selectarea celor mai potriviţi în activităţile vizate;
Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane oferă firmei posibilitatea implementării
tehnologiilor moderne, care au o multitudine de implicaţii pozitive asupra dezvoltării
organizaţiei;
Cunoaşterea necesităţii de personal şi atragerea de specialişti în domeniul vânzărilor
conduce la creşterea volumului acestora.
Strategii WO:
Rezolvarea supradimensionării personalului are ca rezultat scăderea manoperei
directe, scăderea preţului de cost al produselor şi conduce la creşterea vânzărilor;
Pagina 53 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Investirea în training continuu are ca rezultat perfecţionarea şi motivarea personalului,
care se reflectă în îmbunătăţirea producţiei, creşterea productivităţii muncii, optimizarea
proceselor de muncă.
Strategii ST:
Firma poate investi în redimensionarea forţei de muncă pentru a combate evoluţia
nefavorabilă a preţurilor la unele produse pe piaţa externă;
Prin extinderea certificării GMP la toate fluxurile de producţie, firma poate combate
efectul creşterii concurenţei.
Strategii WT:
Rezolvarea supradimensionării personalului este dificil de realizat în condiţiile
creşterii vârstei de pensionare, ceea ce conduce la necesitatea găsirii altor metode.
Lipsa unui training continuu şi resursele informaţionale insuficiente conduc la
necunoaşterea unor ameninţări: modificări în legislaţia muncii, evoluţia concurenţei, etc.
Pagina 54 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
CAP.V. EVALUAREA MOTIVAŢIEI ANGAJAŢILOR LA S.C. ANTIBIOTICE
S.A. (MODELUL MASLOW)
Pentru evaluarea motivaţiei angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. am folosit un
chestionar care urmăreşte gradul în care sunt satisfăcute cele 5 categorii de nevoi din
piramida lui Maslow (nevoi de bază, nevoi de securitate, nevoi de apartenenţă, nevoi de stimă
şi nevoi de autorealizare) – Chestionar preluat din [14] .
V.1. PREZENTAREA EŞANTIONULUI
Chestionarul a fost realizat pe un eşantion de 30% din managerii de subunităţi
organizatorice, reprezentând 28 de persoane. Pentru aceste 28 de persoane avem următoarea
structură pe funcţii:
Şefi executivi 7,1%(2 persoane)
Adjunct al şefului executiv 3,5%(1 persoană)
Şefi departamente funcţionale17,8%(5 persoane)
Şefi subunităţi organizatorice (fabrici, secţii)42,8%(12 persoane)
Şefi ateliere 14,60%(4 persoane)
Altele 14,2%(4 persoane)
Tabel nr.5.1.
Structura eşantionului pe domenii de activitate
Domeniu Nr. persoane %
Contabilitate 5 17,86
Financiar 1 3,57
Planificare-organizare 4 14,28
Marketing 3 10,71
Resurse Umane 2 7,14
Informatică I.T. 1 3,57
Altele (producţie, comercial, cercetare-dezvoltare,
relaţii publice, controlul calităţii)
12 42,86
Total 28 100
Tabel nr. 5.2.
Structura eşantionului după vechimea în funcţie şi în firmă
Pagina 55 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
< 1 an 1-5 ani 5-10 ani > 10 ani
Vechime în funcţie 17,85% 57,14% 14,29% 10,72%
Vechime în firmă 0% 21,43% 14,29% 64,28%
Se observă că 64,28% din cei chestionaţi (18 persoane) au vechime în firmă de peste
10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime în firmă cuprinsă între 5 şi 10 ani, iar 21,43% (6
persoane) între 1 şi 5 ani. Nici o persoană din cele chestionate nu este nouă în firmă (cu
vechime < 1 an).
În ceea ce priveşte domeniul de pregătire, structura eşantionului este următoarea:
Ingineri 50%(14 persoane)
Economişti 39,29%(11 persoane)
Altele (farmacişti, biologi, medici) 10,71%(3 persoane).
V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI ŞI INTERPRETAREA
REZULTATELOR OBŢINUTE
Chestionarul care stă la baza studiului motivaţiei angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A.
(anexat la sfârşit) este realizat după modelul lui Maslow (modelul ierarhizării nevoilor) şi
cuprinde 20 de enunţuri, fiecare referindu-se la o anumită categorie de nevoi din piramida lui
Maslow.
Enunţurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3 (acord total)
până la –3 (puternic dezacord).
În vederea completării, chestionarele au fost împărţite în diferite zile şi în diferite
momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea răspunsurilor (aceeaşi persoană
poate răspunde diferit la aceeaşi întrebare în momente diferite) şi au fost lăsate pentru
completare timp de o săptămână (s-a urmărit evitarea unor răspunsuri eronate date sub
presiunea timpului).
În continuare prezentăm o structură detaliată a chestionarului, analizând fiecare grup
de enunţuri ce urmăreşte o anumită categorie de nevoi :
Nevoile de bază (fiziologice)
Nevoile de bază sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana în cauză să
poată supravieţui.
Pagina 56 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Nivelul în care aceste nevoi sunt satisfăcute este urmărit prin enunţurile 1),4),16) şi
20). În tabelul care urmează vom prezenta într-o fază iniţială repartizarea răspunsurilor la
aceste enunţuri iar apoi o prelucrare primară a acestor răspunsuri constând în media lor
statistică.
Tabel nr.5.3.
Rezultate obţinute- nevoi de bază
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 1). 14 5 8 -- 1 -- --
Enunţ 4). -- 7 8 1 12 -- --
Enunţ 16). 20 4 4 -- -- -- --
Enunţ 20). 9 16 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire) 11 8 6 -- 3 -- --
Media - %(exactă) 38,4% 28,6% 20,5% 0,9% 11,6% -- --
Se observă că 38,4% din cei chestionaţi şi-au manifestat acordul total în legătură cu
aceste enunţuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parţial de acord, 0,9% nu au dat un răspuns
clar iar 11,6% şi-au exprimat un uşor dezacord.
Enunţ ................................Punctaj
1)..........................................59
2)..........................................10
16)..........................................72
20).........................................62
Total......................................203 puncte
Pagina 57 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Grafic nr.5.1.
Din grafic şi din punctajul obţinut de această categorie de nevoi (203) reiese o
satisfacere precară a nevoilor de bază la S.C. ANTIBIOTICE S.A.Această categorie de nevoi
are cel mai mare punctaj în comparaţie cu celelalte categorii.
Nevoile fiziologice, deşi considerate ca nevoi inferioare, sunt esenţiale şi
fundamentale pentru existenţa omului.
Deducem din răspunsurile celor chestionaţi că firma trebuie să mai lucreze pentru
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, implementarea unui orar de lucru, a unor pauze rezonabile
şi oferirea unor salarii corespunzătoare randamentelor obţinute.
Într-o primă fază S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie să-şi concentreze întreaga atenţie
în vederea satisacerii nevoilor de bază şi de securitate ale angajaţilor, întrucât, conform
principiului emergenţei nevoilor lui Maslow, când un angajat câştigă suficient pentru
satisfacerea acestor nevoi, atenţia se va îndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va
avea de câştigat. Indivizii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi
interes pentru nevoile de siguranţă iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înainte ca nevoile
sociale să devină motivaţionale ş.a.m.d. Când o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un
puternic efect asupra gândirii şi comportamentului individului şi în acest sens nevoile sunt
motivaţionale. Trebuie să avem în vedere faptul că nimic nu poate motiva un angajat dincolo
de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată şi nu echivalează câştigul altora de pe acelaşi
nivel sau din acelaşi domeniu.
Pagina 58 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Nevoile de securitate
Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate şi un mediu
structurat şi ordonat.
Setul de întrebări 2),3),9) şi 19) urmăreşte gradul de satisfacere al acestei categorii de
nevoi iar răspunsurile persoanelor chestionate şi media acestor răspunsuri sunt prezentate în
tabelul care urmează.
Tabel nr.5.4.
Rezultate obţinute- nevoi de securitate
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 2). 10 11 7 -- -- -- --
Enunţ 3). 3 5 12 5 3 -- --
Enunţ 9). -- 4 4 3 5 12 --
Enunţ 19). 15 10 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire) 7 7 7 2 2 3 --
Media - % 25% 26,8% 23,2% 7,1% 7,1% 10,71% --
Din cei chestionaţi, acordul total a fost în medie 25%, de acord au fost 26,8%, parţial
de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un răspuns, uşor dezacord a fost manifestat de 7,1% din ei iar
10,71% - dezacord.
Această categorie de nevoi se situează pe locul 2 ca punctaj(138 puncte) după cum
urmează:
Enunţ ................................Punctaj
2)..........................................59
3)..........................................28
9).........................................-17
19).........................................68
Total......................................138 puncte => nivel scăzut de satisfacere a nevoilor de
securitate.
Pagina 59 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Grafic nr.5.2.
Din observaţiile anterioare şi din grafic reiese faptul că angajaţii S.C. ANTIBIOTICE
S.A. resimt nevoile de siguranţă de asemenea cu o intensitate ridicată dar la un nivel mai
scăzut decât al celor de bază, deci putem vorbi despre o satisfacere precară şi a acestei grupe
de nevoi. Din analizele diferitor economişti s-a ajuns la constatarea că cei mai mulţi oameni
au câteva nevoi active în acelaşi timp, ceea ce înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu
sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt (o nevoie fiziologică
personală poate fi numai parţial satisfăcută înainte ca nevoia de securitate să acţioneze) [21].
Măsurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste nevoi includ
oferirea unor condiţii de lucru sigure, reguli şi regulamente corecte şi realiste, siguranţa
postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii şi de asigurări coerente, libertatea
de a se sindicaliza. Aceste condiţii pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa
grijilor.
Nevoile de apartenenţă
Includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste, companie şi prietenie.
Această categorie de nevoi este urmărită prin întrebările 5),7),12),15), media rezultatelor
fiind prezentată în tabelul nr.5.5.
Tabel nr.5.5.
Rezultate obţinute- nevoi de apartenenţă
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Pagina 60 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Enunţ 5). 2 5 14 -- 7 -- --
Enunţ 7). 2 5 10 5 6 -- --
Enunţ 12). -- 4 5 5 8 5 1
Enunţ 15). 4 5 10 2 7 -- --
Media(prin rotunjire) 2 5 10 3 7 1 --
Media - % 7,1% 16,96% 34,82% 10,71% 25% 4,46% 0,9%
Din totalul celor chestionaţi 7,1% au fost în totalitate de acord,16,96% - acord,
34,82% - parţial de acord, 10,71% nu şi-au exprimat în mod clar o opinie, 25%-uşor
dezacord, 4,46%-dezacord iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord în legătură cu
enunţurile acestei grupe de nevoi.
Nevoile de apartenenţă prezintă cea mai redusă intensitate d.p.d.v. al gradului în care
sunt resimţite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, având cel mai scăzut
punctaj după cum urmează: Enunţ ................................Punctaj
5)..........................................23
7)..........................................20
12).........................................-8
15).........................................25
Total......................................60 puncte
Grafic nr.5.3.
Pagina 61 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Se observă în acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parţial de acord
(34,82%), acest set de întrebări cuprinzând de altfel toate răspunsurile posibile ale scalei (de
la +3 la –3).
Faptul că acest set de întrebări are cel mai scăzut punctaj denotă o orientare a firmei
către lucrul în echipă şi tentative repetate de încurajare a relaţiilor personale.
Caracteristica esenţială a acestor nevoi este aceea că satisfacerea lor depinde în mod
esenţial de raporturile interpersonale: fie de tip amical şi colegial, fie de tip ostil; de aceea
firma trebuie să acorde o importanţă sporită acţiunilor de grup cum ar fi organizarea unor
excursii sau festivităţi şi a altor activităţi în afara programului de lucru; de asemenea o
supraveghere amicală şi dispusă la ajutor ar putea avea un impact substanţial conducând în
final la îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţi.
Nevoile de stimă
Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic
şi încrezător ca şi aprecierea şi recunoaşterea persoanelor care resimt această nevoie de către
alţii.
Gradul în care nevoile de stimă sunt resimţite este urmărit prin enunţurile 6),8),14) şi
17). Prezentarea răspunsurilor şi a mediei acestor răspunsuri apare în tabelul care urmează:
Tabel nr.5.6.
Rezultate obţinute- nevoi de stimă
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 6). 10 8 8 2 -- -- --
Enunţ 8). 2 2 7 5 12 -- --
Enunţ 14). 2 3 3 5 8 7 --
Enunţ 17). 10 10 5 -- 3 -- --
Media(prin rotunjire) 6 6 6 3 5 2 --
Media - % 21,5% 20,5% 20,5% 10,7% 20,5% 6,2% --
Din persoanele chestionate 21,5% şi-au manifestat acordul total; acord, parţial acord
şi uşor dezacord - 20,5%, 10,7% nu au dat un răspuns şi 6,2% - dezacord.
Această categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte.
Enunţ ................................Punctaj
Pagina 62 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
6)..........................................54
8)............................................5
14)..........................................-7
17)..........................................52 (punctaj mediu în comparaţie cu celelalte
Total......................................104 puncte categorii de nevoi)
Grafic nr.5.4.
Gradul în care aceste nevoi – de stimă - sunt percepute de angajaţi le poate situa
undeva la mijoc în raport cu celelalte categorii de nevoi. După cum se observă din grafic
răspunsurile angajaţilor sunt repartizate pe scală de la +3 la –2, deci o parte a angajaţilor nu
resimt această nevoie, acest fapt datorându-se necesităţii primare de satisfacere a nevoilor
inferioare care sunt mai puternic percepute.
Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătăţit de firmă prin atribuirea
unor sarcini angajaţilor care pot conduce la sentimente de realizare şi responsabilitate. De
asemenea premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoaşterea profesională şi
altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci când sunt pe deplin meritate. Pentru a
ajunge la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stimă, de o importanţă majoră apare
gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de
apartenenţă) – în condiţiile în care acestea ar fi avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă
ar fi devenit active şi ar fi fost percepute mai puternic de angajaţi.
Nevoile de autorealizare
Pagina 63 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Aceste nevoi reprezintă conform teoriei lui Maslow, vârful aspiraţiilor umane,
exprimând valorificarea şi concretizarea potenţialului individului; este vorba de aşa-zisa
„împlinire de sine”.
Nevoile de autorealizare implică dorinţa de a dezvolta potenţialul real al persoanei
până la posibilităţile lui maxime exprimând abilităţile, talentele şi emoţiile acesteia într-un
mod care să o mulţumească cât mai mult.
Nivelul în care nevoile de autorealizare sunt resimţite de angajaţii S.C.
ANTIBIOTICE S.A. este reflectat prin răspunsurile la enunţurile 10),11),13) şi 18) şi prin
media statistică a acestora – sintetizate în tabelul care urmează:
Tabel nr.5.7.
Rezultate obţinute - nevoi de autorealizare
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 10). 3 7 7 2 9 -- --
Enunţ 11). 5 8 8 -- 7 -- --
Enunţ 13). 3 8 8 2 3 2 2
Enunţ 18). 6 8 6 -- 8 -- --
Media(prin rotunjire) 4 8 7 1 6 1 1
Media - % 15,2% 27,6% 25,9% 3,6% 24,1% 1,78% 1,78%
La anunţurile ce urmăresc nivelul în care sunt resimţite nevoile de autorealizare
15,2% au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord, 25,9% au fost parţial de acord,
3,6% au ales varianta neutră, 24,1% au optat pentru uşor dezacord, iar 1,78% au optat -
dezacord şi acelaşi procent – dezacord total.
Grafic nr.5.5.
Pagina 64 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Din repartizarea răspunsurilor persoanelor chestionate reflectată în tabel şi în grafic,
putem trage concluzia că aceste nevoi sunt resimţite cu o intensitate mai scăzută faţă de
nevoile inferioare şi le putem situa pe locul III ca intensitate comparativ cu celelalte categorii.
Enunţ ................................Punctaj
10)..........................................21
11)..........................................32
13)..........................................20
18).....................................32
Total......................................105 puncte
Nu putem spune că anumite condiţii ar diminua punctajul acestei grupe întrucât,
pentru majoritatea indivizilor această nevoie creşte permanent în intensitate. Mulţi
dintre teoreticienii în economie consideră că aceste nevoi nu pot fi niciodată cu adevărat
satisfăcute. Nevoile identificate de Maslow sunt ierarhizate pe baza modelului piramidal,
astfel încât nevoile de ordin inferior să poată fi satisfăcute înaintea celor superioare. Această
idee nu este întotdeauna valabilă deoarece există şi excepţii. Unii indivizi care nu şi-au
satisfăcut nevoia de stimă în timpul vieţii active ( nu au ajuns “ şefi “ până în momentul ieşirii
la pensie) se regăsesc imediat într-o funcţie de “ preşedinte” al unei asociaţii de locatari [19].
Condiţiile organizaţionale care ar putea asigura autoîmplinirea includ posturi de
intrare în organizaţie care să aibă un mare potenţial de creativitate şi creştere ca şi o relaxare
a structurii pentru a permite autodezvoltarea şi progresul personal.
Tabel 5.8.
EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI [14]
Punctaj -12 -
10
- 8 - 6 - 5 - 4 - 2 0 +2 +4 +6 +8 +1
0
+1
2
Autorealizare X
Stimă X
Apartenenţă X
Securitate X
Nevoi de bază X
Pagina 65 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Legând “X” printr-o linie se va obţine un grafic care reflectă pe o scală de la –12 la
+12 repartizarea mediei răspunsurilor angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. pentru fiecare
categorie de nevoi ( s-ar fi obţinut o medie de +12 la o anumită categorie de nevoi în
condiţiile în care toţi cei chestionaţi şi-ar fi manifestat acordul total la cele 4 întrebări care
urmăresc categoria respectivă).
Principiul emergenţei nevoilor umane fundamentat de Maslow presupune că atât timp
cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, cele superioare rămân în stare latentă.
În condiţiile de faţă se observă că nevoile de bază şi cele de securitate sunt precar
satisfăcute, astfel încât aceste nevoi inferioare sunt resimţite cu o intensitate mai puternică
decât cele superioare. Valoric vorbind, nevoile fiziologice se situează în capul listei cu cel
mai mare punctaj (203) şi cu o medie de +8, urmate de cele de securitate cu 138 puncte şi cu
o medie de +4 obţinută prin rotunjire.
Astfel pentru firma S.C. ANTIBIOTICE S.A. apare stringentă necesitatea satisfacerii
nevoilor inferioare ale angajaţilor printr-un ansamblu de măsuri adecvate permiţând astfel
aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow în conformitate cu care necesităţile
superioare nu se activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel
puţin parţial. Atât timp cât nevoile de bază şi cele de securitate se află în capul listei este
diminuată posibilitatea activării nevoilor superioare. Indivizii motivaţi de nevoi mai înalte,
cum ar fi cele de stimă şi autorealizare sunt, în general mai performanţi decât cei motivaţi de
nevoile de bază. Desigur, trebuie avut în vedere şi faptul că diferitele nevoi pot acţiona
concomitent şi pe parcurs îşi pot modifica intensitatea şi momentul acţiunii.
În acest sens firma ar trebui să insiste asupra îmbunătăţirii condiţiilor de lucru
(temperatură, iluminat, zgomot, aerisire), asupra recompenselor financiare – trebuie acordate
în funcţie de randamentul fiecărui angajat, asupra modului de stabilire a concediilor de
odihnă, şi pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activităţii de bază ( orar de
lucru şi pauze rezonabile). Totodată managerii de resurse umane trebuie să fie la curent cu
modul în care angajaţii percep aceste schimbări şi cu modificările de comportament rezultate.
În ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de siguranţă, trebuie pus accent pe necesitatea
asigurării unor locuri de muncă stabile astfel încât angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. să nu
fie supus unor presiuni de ordin psihologic (şomaj, instabilitatea locului de muncă în cadrul
secţiei).
Se încadrează în această categorie de măsuri şi anumite avantaje sociale şi măriri
salariale în funcţie de eficacitatea acţiunilor personalului.
Pagina 66 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Nevoile percepute la cel mai scăzut nivel sunt cele de apartenenţă (cu 60 puncte şi o
medie de +2), fapt ce denotă orientarea firmei către lucrul în echipă dar firma mai are de
lucrat în ceea ce priveşte îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţii de pe diferite nivele
ierarhice.
Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior (fizilogice, de siguranţă
şi de apartenenţă) – cum sunt cei de la firma avută în vedere - sunt mai susceptibili spre
motivaţia extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. În acest caz
vom întâlni pe scară largă banii şi substituenţii acestora (programe de asigurări şi de pensii de
exemplu). Motivaţia intrinsecă intră în joc pe măsură ce indivizii urcă în ierarhie şi nevoi de
rang superior (stima faţă de sine şi autoîmplinirea) devin proeminente. În cazul acesta,
patronii trebuie să proiecteze activitatea astfel încât oamenii să se “automotiveze“.
Pe acelaşi nivel din punct de vedere al intensităţii cu care sunt percepute se situează
nevoile de stimă şi de autorealizare cu un punctaj aproape identic (104 şi respectiv 105).
Îmbunătăţirea acestei stări de fapt se poate realiza prin semne de recunoaştere cum ar
fi : avansarea după merit, vizibilitatea în mediile de informare şi acordarea de premii în ceea
ce priveşte satisfacerea nevoilor de stimă şi sarcini care propun provocări, riscuri, posibilităţi
de dezvoltare, folosirea creativităţii, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de
împlinire şi responsabilitate în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de autorealizare.
“Experţii” pretind că ar trebui să se facă apel la nevoile de stimă şi autorealizare dacă se
doreşte să se motiveze oamenii.
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
În condiţiile concurenţei acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc obinerea
avantajului competitive care este strâns legat de motivarea personalului.
Pentru a obţine o motivare eficientă a angajaţilor, este vital ca managerii superiori să
susţină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul
Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea
angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. cad în sarcina tuturor managerilor de subunităţi
organizatorice (ei trebuie să implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de
comunicare i se acordă o importanţă deosebită. Absenţa unor motivaţii pentru salariaţii firmei
ieşene poate duce la fluctuaţii de personal şi disensiuni în cadrul echipelor de lucru.
Forţa individuală îşi are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul S.C.
ANTIBIOTICE S.A. reuşeşte să-şi îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el
va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup.
Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în
Pagina 67 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii
echipei şi, în acelaşi timp, creează un sentiment de interdependenţă între aceştia.
Sistemul de recompensare a angajaţilor trebuie să fie compatibil cu mentalitatea şi cu
personalitatea organizaţiei. Lucruri foarte apreciate într-o organizaţie pot fi inadecvate în alta.
Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite,
deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare
eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe şi indirecte) şi tehnici nonsalariale de motivare.
În ceea ce priveşte tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai
mult decât să asigure hrană şi adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine,
deoarece omul priveşte compensaţia financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se
bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare
eficace decât dacă ei sunt utilizaţi numai în mod selectiv şi judicios, dar mai ales într-o
manieră liberală, chiar princiară ”[20]. Filosofia managerială cu impact asupra angajaţilor
companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul grupurilor.
Atât timp cât managerii inferiori conştientizează acest lucru şi acţionează ca atare, banii pot fi
utilizaţi ca pe un mijloc de a reţine angajaţii în firmă.
Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii,
implementarea unei politici de retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc media,
stimulează motivaţia pentru performanţă.
Producătorul ieşean a pus accent pe plata în acord colectiv în anumite secţii dar de
bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obţinute în secţiile unde s-a folosit prima
metodă au determinat factorii responsabili să ia măsuri pentru lărgirea sau introducerea pe o
scară mai largă a conceptului. Evident că, în condiţiile actuale din industria de profil (sunt
alocate fonduri uriaşe pentru cercetare-dezvoltare) motivaţia personalului din aceste
departamente nu poate fi realizată decât printr-o stimulare financiară pe măsură.
Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura
recompensă aşteptată de aceşti oameni în urma activităţii lor. Fiecare dă un alt sens
cuvântului „mulţumesc”. Procesul de recompensare trebuie să ţină seama de aceste necesităţi
diferite. Unii oameni doresc bani, alţii vor să fie lăudaţi, alţii vor să fie bine văzuţi de
conducerea superioară iar alţii vor să câştige admiraţia colegilor.
De o mare importanţă sunt şi tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acţionează
preponderent în plan psihologic şi sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaşterea
personală în public şi recunoaşterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică
Pagina 68 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu ţin de partea financiară
(participarea la o conferinţă, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.).
Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv şi satisfăcător este benefic atât pentru
management, cât şi pentru angajaţi dacă preocuparea este arătată de ambele părţi.
James Harrington [10] propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de
recompensare:
Concepeţi-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;
Acordaţi recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului şi pentru
performanţe excepţionale;
Aduceţi la cunoştinţa tuturor motivele pentru care oferiţi recompense;
Creaţi un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaşte echipele şi
indivizii care au contribuţii minore şi majore. Angajaţii trebuie să poată acumula în timp
punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare;
Concepeţi sistemul astfel încât 50% dintre angajaţi să primească anual cel puţin o
recompensă minoră;
Concepeţi sistemul astfel încât managerii să-şi poată folosi creativitatea şi
cunoştinţele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;
Oferiţi şansa ca fiecare să poată recunoaşte o persoană pentru contribuţiile aduse de
aceasta;
Asiguraţi un mecanism de recompensare imediată.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca
extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar iar cele
intrinseci rezultă direct din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca şi
salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi
sentimentul de satisfacţie prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de
împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se
bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită
laude.
În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizaţie
trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de
salarizare, sporurile şi stimulentele (recompensele directe în general) precum şi recompensele
indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau
dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acţiuni
Pagina 69 din 70
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoaşterea personală privată sau în public,
oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit şi alte privilegii care nu ţin de partea
financiară.
Pagina 70 din 70