Download - Management - Echipa de Lucru
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
1/91
Prodan Elena
CUPRINS
INTRODUCERE
Cum stabilim diferena ntre grup de munc i echip.....................4
CAPITOLUL I: GRUPUL DE MUNC
1. Consideraii generale despre grup...................................................9
2. Grupul de munc.............................................................................11
3. De la grupul de munc la echip....................................................17
CAPITOLUL II: ECHIPA DE LUCRU
1. Ce este o echip ?.............................................................................20
2. Membrii echipei...............................................................................21
2.1. Personalitatea...........................................................................21
2.2. Diversitatea membrilor echipei..............................................24
2.3. Diversitatea legat de sarcin.................................................25
2.4. Diversitatea relaiilor...............................................................27
3. Apartenena la o echip...................................................................30
3.1. Interaciunea.............................................................................30
3.2. Schimbul de informaii............................................................31
3.3. Luarea deciziei n echip.........................................................32
3.4. Sentimentul de siguran n echip........................................36
4. Sarcini i elemente sociale ale funcionrii echipei.......................38
CAPITOLUL III: MUNCA N ECHIP
1. Necesitatea lucrului n echip.........................................................41
2. De ce acionm individual ?............................................................41
3. Principiile muncii n echip............................................................43
2
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
2/91
Prodan Elena
4. Etapele dezvoltrii echipei..............................................................44
5. Avantajele i dezavantajele muncii n echip................................46
5.1. De ce s lucrm n echip ?.....................................................46
5.2. Obstacole n calea lucrului eficient n echip........................486. Acceptarea riscurilor.......................................................................51
CAPITOLUL IV: DINAMICA MOTIVAIONAL.
RESPONSABILIZAREA ECHIPELOR DE
LUCRU
1. Noiuni generale...............................................................................52
2. Motivaia lucrului n echip............................................................53
3. Evaluarea programelor de motivare..............................................60
4. Utilitatea constituirii echipelor de lucru........................................62
5. Conceptul de responsabilizare........................................................63
6. Cele trei strategii de responsabilizare............................................66
7. Conducerea situaional..................................................................68
8. Conducerea situaional din perspectiva echipei..........................71
CAPITOLUL V: ECHIPELE DE LUCRU N CADRUL
ORGANIZAIEI
1. Introducerea lucrului bazat pe echipe...........................................76
2. Corelaia dintre structura formal i structura informal..........78
3. Relaia dintre echipe i organizaiile din care fac parte...............814. Activitatea de leadership.................................................................82
5. Rolul managementului resurselor umane......................................84
CONCLUZII..............................................................................................87
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................89
3
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
3/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
INTRODUCERE
CUM STABILIM DIFERENA NTRE GRUP DE MUNC
I ECHIP
Schimbrile psihologice i sociale din organizaii, precum i
fundamentarea micrii de dezvoltare a organizaiilor, arat n marea
majoritate a cazurilor interschimbalitatea termenilor grup i echip.
ncepnd de prin anii 60-70, cercettorii i consultanii au nceput s
se preocupe ntr-o mai mare msur de convingerea cititorilor i a clienilor cgrupurile sau echipele de lucru, i nu indivizii reprezint unitatea constitutiv
primordial a sistemului organizaional, iar pe de alt parte, s evidenieze
condiiile n care performana unui grup sau a unei echipe de lucru se
dovedete superioar performanei individuale, munca n echip dovedindu-se
superioar chiar i sumei performanelor unui numr echivalent de persoane ce
lucreaz individual.Aceast perioad a constituit timpul demonstrrii realitii i utilitii
grupurilor sau a echipelor n funcionarea i eficientizarea activitii
organizaiei dect al diferenierii semantice, iar n lucrrile lor, autorii au
ncercat s edifice categorii de grupuri i echipe.
n opinia lui Beckhard R.1 o presupunere fundamental este c
organizaia, aa cum funcioneaz ea n realitate, o face pe baza unui anumit
numr de echipe de lucru, de naturi diferite, acestea putnd fi grupuri de
familie, adic responsabilul ierarhic i subordonaii lui; grupuri de colegi sau
echipe de egali, un exemplu n acest sens fiind ansamblul responsabililor de
1 Jean-Franois Leroy, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.POLIROM, 2001, pag. 428
4
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
4/91
Prodan Elena
vnzri regionale sau al directorilor de divizie ai unei agenii. Dup prerea
aceluiai autor, n cadrul unei organizaii mai pot fi identificate i echipe
tehnice, reprezentate de ansamblul funciilor de personal sau de control al
calitii; echipe de proiect, ai cror membrii cu funcii diferite au fost adunain scopul realizrii unei activiti specifice; echipe de lansare n noi
ntreprinderi i echipe de demarare.
Astfel, descrierea grupurilor sau a echipelor s-a fcut conform nivelului
lor de eficacitate n raport cu sarcina propus i climatele relaionale
corespunztoare acesteia, acestea putnd fi constituite din top-management
sau din comitetul de conducere.
n literatura managerial a anilor 80, termenul echip i corolarul lui,
munca n echip, se impuneau n detrimentul vocabulei grup de munc,
reprezentnd noiuni extrem de valorizate. Prin urmare, echip devine
termenul consacrat pentru a desemna un grup secundar, durabil, inserat ntr-un
context de lucru i nsrcinat cu realizarea unor obiective operaionale precise.
Grupul de munc1 reprezint un numr de persoane, mai mare de doi,
care lucreaz mpreun pentru a realiza ceva, prin fuzionarea individualitilor
i crearea unei coeziuni i a unui climat de colectiv. Grupul de munc este
important n arhitectura organizaiei, fiind atomul acesteia. Importana
grupului de munc este dat de fenomenele psihologice care nsoesc existena
grupului, respectiv mrime, norme, roluri, status, coeziune, chiul etc.
Echipa de lucru2 este un tip special de grup de munc implicnd o
coeziune special i realizarea spiritului de corp, dovedind ataament ridicatfa de grup. Cooperarea este foarte ridicat, iar normele individuale sunt mult
limitate. Persoanele lucreaz cu norme colective, iar cei care rmn n urm
sunt ajutai, nu pentru c se cere acest lucru expres ci pentru c aa hotrsc1 C. Voicu i t.Prun,Managementul poliiei, Ed. MediaUno, Bucureti, 2004, pag. 3792 C. Voicu i t.Prun, op. cit., pag. 379
5
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
5/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
oamenii din echip. Cu alte cuvinte oamenii se ajut ntre ei fr a fi obligai
s o fac.
Lucrrile autorilor Katzenbach i Smith schieaz o abordare
diferenial ntre grup i echip, ultima fiind definit astfel: echipa esteconstituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene
complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care adopt un
demers comun, considerndu-se solidar responsabile1.
Trei elemente ale definiiei comport comentarii mai detaliate, astfel,
prin competene complementare, cei doi autori nu desemneaz doar
competenele tehnice ale membrilor, ci i aptitudinile lor de a lucra n grup i
de a intra n relaie cu alii.
Termenul proiect se raporteaz la un demers pe care membrii echipei
l au pe termen lung, un demers ambiios i unificator, fructul unui efort de
elaborare i de nsuire al echipei, chiar dac la nceput misiunea a fost
ncredinat de o autoritate extern grupului. Acest proiect reprezint un
generator de sens pentru echip, apropiat de noiunea de viziune, ntlnit n
teoriile recente ale leadership-ului. Proiectul produce impactul mobilizator
numai dac poate fi transformat n obiective operaionale realizabile pe termen
scurt. Ultimul element, afirmarea necesitii unei responsabiliti solidare,
se nscrie mai degrab n abordarea teoretic a coeziunii grupului, fundat pe
atracia grupului, dect n abordarea coeziunii articulate pe atracia sau
similaritatea interpersonal.
Chiar dac autorii i aleg exemple din organizaie, ne aflm n faa uneiabordri mai mult psihosociale dect organizaionale.
Factorul care deosebete echipele de grupurile de munc este natura
rezultatului produs i, in consecin, natura responsabilitilor exercitate i a1 Jean-Franois Leroy, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.
POLIROM, 2001, pag. 428
6
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
6/91
Prodan Elena
contribuiilor aduse. ntr-o echip, responsabilitile sunt n acelai timp
individuale i mprite, spre deosebire de grupul de munc, unde
responsabilitile rmn individuale.
Un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe contribuiile individualeale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea grupului, ns, o echip
tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dac ar
lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului colectiv1.
Printr-o analiz comparativ a celor doi termeni se pot desprinde
urmtoarele idei:
dac n grupurile de munc este desemnat un lider formal, n cadrul
echipei funcia de leadership i responsabilitile ce decurg de aici se
mpart i se repartizeaz ntre membrii;
n grupurile de munc, rezultatul provine din acumularea i
coordonarea rezultatelor fiecrei activiti individuale. Situaia este
invers n cazul echipei, unde amestecarea lucrurilor individuale i
colective duce la dezvoltarea unui rezultat comun;
plecnd de la misiunea dat de organizaie, echipele i precizeaz
obiective specifice care le confer o identitate, constituind n acelai
timp i o surs de mobilizare, n timp ce grupurile de munc adopt
aceast misiune ca pe obiectivul lor n sine;
membrii grupurilor de munc i asum o responsabilitate strict
individual fa de rezultatele particulare produse. Membrii echipei nu
se ndeprteaz de aceast responsabilitate, dar exercit n plus o
responsabilitate comun sau mprit asupra rezultatului final;
1 Jean-Franois Leroy, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.POLIROM, 2001, pag. 430
7
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
7/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
reuniunile grupurilor de munc sunt pe ct posibil de scurt durat,
fiind conduse de liderul formal cu grija de a fi eficace, i reprezint
locul de discutare, decizie, coordonare i mprire a sarcinilor. n
schimb, reuniunile de echip au alt nfiare, reprezentnd locul ncare membrii discut fr o prea mare limitare de timp, i decid, dar
mai ales lucreaz n comun, acest lucru incluznd i o rezolvare activ
a problemelor;
echipele i ncurajeaz membrii s-i asume roluri multiple i
diversificate, n timp ce grupurile de munc le acord membrilor un rol
corespunztor calificrii lor profesionale; n grupurile de munc, ca i n echipe, contribuiile individuale sunt
recunoscute i recompensate, ns, echipele celebreaz, mai frecvent i
cu mai mult bucurie succesele lor colective.
Aa cum am observat, conceptele de grup i echip nu sunt sinonime,
un grup constnd ntr-o serie de oameni care interacioneaz ntre ei, fiind
contieni din punct de vedere psihologic de existena celorlali membrii ai
grupului. Deasemenea ei se percep ca un grup.
O echip este un grup ai crei membrii se influeneaz ntre ei pentru
ndeplinirea unor obiective ale organizaiei,ns nu toate grupurile din
organizaii sunt echipe. Dar toate echipele sunt grupuri. Un grup poate fi
considerat o echip numai dac membrii si se ajut ntre ei pentru a ndeplinii
obiectivele organizaiei.
Astfel, putem afirma c echipa de lucru este un tip particular de grup
mic, reciproca nefiind adevrat, cu precizarea c nu poate exista o echip
care s nu fie inserat ntr-o cultur organizaional ce valorific performana.
CAPITOLUL I: GRUPUL DE MUNC
8
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
8/91
Prodan Elena
1. CONSIDERAII GENERALE DESPRE GRUP
nc de la nceputurile umanitii i pn la societatea postindustrial,mediul social n care individul s-a afirmat l-a constituit grupul. Nevoia omului
de a comunica cu semenii si, de a intra n relaii cu ei este la fel de important
ca i satisfacerea nevoilor fiziologice sau a nevoilor de securitate i protecie.
Grupul a exprimat nevoia omului de a se asocia, de a socializa i a
constituit cadrul de afirmare i securitate, oferindu-i individului satisfacii
sociale i ajutor contra frustraiilor profesionale. Realizarea la un nivel multmai nalt a necesitilor umane, respectiv supravieuirea, conservarea i
adaptarea creeaz la indivizii din cadrul grupului sentimentul solidaritii,
materializat prin sprijinul mutual pe care l ateapt membrii de la grup, atunci
cnd se simt ameninai.
De altfel A.S. Tannenbaum1 arat c tendina oamenilor de a se grupa n
faa primejdiilor este o reacie pur psihologic, iar primul suport oferit de grup
membrilor este confortul psihologic. Datorit acestor avantaje omul nu
concepe existena n afara grupurilor.
Orice grup, pentru a dura, pentru a satisface ateptrile membrilor si,
pentru a fi mai eficace adopt, mai devreme sau mai trziu o form de
organizare a comunicrilor2. Schimbul spontan, anarhic, cnd toat lumea
vorbete cu toat lumea, nu exist de fapt dect foarte rar n cadrul grupurilor
care au de ndeplinit o sarcin i a cror activitate trebuie finalizat printr-un
rezultat concret. n aceste grupuri, comunicrile ntre membrii se supun
anumitor reguli care sunt evident determinate de numeroi factori, cum ar fi
1 C. Voicu i t. Prun,Managementul Poliiei, Ed. MediaUno, Bucureti, 2004, pag. 2072 G. Amado, A. Guittet, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica Grupurilor, Ed.
POLIROM, 2001, pag. 251
9
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
9/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
mrimea grupului, natura sarcinii, contextul organizrii, structura afectiv a
grupului etc.
Creterea numrului de indivizi mrete ,n mod firesc, suma
informaiilor disponibile n snul grupului i permite obinerea unei game deopinii eterogene, putndu-se constata cu uurin faptul c numrul ideilor
sporete n funcie de mrimea grupului. Dar, dincolo de un anumit prag, un
individ n plus nu mai aduce nimic nou, deoarece, din punct de vedere
statistic, un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i idei
originale.
Grupul format din 3 persoane ar fi cel mai eficace pentru toate situaiile
n care informaia abordeaz o problem logic, grupul de 6 ar fi preferabil
pentru orice situaie n care rezolvarea problemei cere mai multe soluii
diferite, iar grupul de 12 ar oferi posibilitile de schimb cele mai variate de
fiecare dat cnd este necesar confruntarea opiniilor i a punctelor de vedere
diferite. Aceste cifre nu sunt dect indicii, ali factori pe care i vom examina
n continuare trebuind luai n considerare.
Este evident faptul c timpul de vorbire alocat fiecrui membru scade
cu ct mrimea grupului crete, i datorit dimensiunii grupului, totalitatea
informaiei nu mai este asimilat de toi membrii grupului. Deasemenea,
timpul i spaiul impun constrngeri care, dac nu sunt respectate, conduc la
clivaj n subgrupuri, deoarece implicarea unei persoane depinde de
posibilitatea sa de a-i expune ideile. Dac timpul su de vorbire este sczut,
participarea sa este mai slab, iar gradul de satisfacie mai mic, n cadrulgrupurilor mari observndu-se faptul c subiecii i manifest cel mai rapid
dezinteresul i nemulumirea.
Pe de alt parte, pe msur ce mrimea grupului crete, coeziunea i
acordul ntre participani devin mai dificil de realizat; ntr-un grup de 12
10
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
10/91
Prodan Elena
persoane, gradul de acord este mai sczut ca ntr-un grup de 5, sau n orice caz
mai greu de atins. Cu ct grupul se mrete, el se va confrunta cu mai multe
probleme de organizare. n unele cazuri, cnd mrimea grupului crete,
participarea celor mai activi membri se difereniaz n mod progresiv pentru aimpune o organizare a timpului de vorbire i, cel mai adesea, numai indivizii
cei mai siguri pe ei iau cuvntul.
n concluzie, ntr-un grup, fiecare individ acioneaz ca i cum ar avea
un potenial de relaie, atingnd foarte rapid o saturaie a acestor valene
comunicaionale. Deci tot n cadrul grupurilor restrnse indivizii cunosc cea
mai mare satisfacie.
2. GRUPUL DE MUNC
Noiunea de grup de munc se refer la gruparea unui numr restrns
de persoane cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun.
Gruparea poate fi permanent sau temporar, autonom sau ataat unei
organizaii care o nglobeaz, cu sau fr scop lucrativ.
Grupul de munc este un sistem social care dispune de o anumit
cantitate de energie care, tratat n interiorul unor structuri stabile, se
transform ntr-un obiectivprodus dat. Principala surs de energie a grupului
de munc o reprezint persoanele care-l compun, iar la sfritul fiecrei
producii din cadrul grupului, trebuie considerat c energiile umane au fost
tratate prin intermediul informaiilor schimbate ntre membrii grupului.
Acetia vor interpreta roluri specifice care vor trebui s fie complementare i
s rspund diverselor nevoi ale grupului, iar fiecare individ, cu personalitatea
i calitile lui, va imprima un stil deosebit personajului su.
11
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
11/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
Prezint importan stabilirea diferenei ntre membrul unui grup i
individul care va juca rolul de membru. Individul care devine membrul unui
grup este, nainte de toate, un cetean.
n aceast calitate, el se bucur de drepturi fundamentale i de drepturiconsiderate ca fiind de la sine nelese n societate: dreptul de a fi informat
despre obiectivele reale i despre adevratele limite ale ntlnirii, de a nelege
ce se ateapt de la el, de a fi ascultat i respectat, de a nelege ceea ce se
discut, de a nelege cuvintele utilizate, de a nelege legitimitatea structurilor
aplicate, de a munci ntr-o reea de relaii minim favorabile participrii lui.
Individul nu trebuie s accepte niciodat s-i vad aceste drepturi negate n
numele unei oarecare norme sau morale de grup care i-r depi drepturile
personale.
Statutul de cetean trebuie s aib ntotdeauna prioritate n faa celui de
membru al unui grup. Drepturile i privilegiile ceteanului care consimte s
joace rolul de membru vor fi hotrtoare pentru continuarea existenei
grupului i pentru bunstarea individului nsui. i participantul, i animatorul,
i autoritatea responsabil a grupului sunt obligai s nu neglijeze niciodat
aceste date, dac vor s-i menin propria legitimare i chiar pe cea de grup
sau s poat spera ntr-o cretere organizat a grupului lor de munc.
Trebuie acordat o atenie deosebit i strii fizice a membrilor,
deoarece lucrul n grup este exigent prin atenia susinut pe care o solicit i
prin mobilizarea de sine implicat. Am afirmat mai sus c la sfritul oricrui
lucru n grup se consider c energiile umane au fost tratate, deci membriigrupului sunt obligai s fie disponibili i api de a-i pune la contribuie
resursele. Programul de somn i alimentaia corespunztoare, un loc de munc
bine luminat i ventilat, perioade de recuperare programate cu grij,
12
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
12/91
Prodan Elena
instrumente de lucru care permit ca grupul s rmn contient de producia
lui, sunt tot attea condiii favorabile existenei sistemului grup de munc.
Forma psihic a indivizilor este i ea hotrtoare pentru calitatea unui
grup de munc. Se observ uor c energia disponibil cedat grupului variazconsiderabil de la un individ la altul: ntr-o ntlnire dat, contribuia fiecruia
va fi hotrt de interesele i sentimentele de moment, de percepiile i
cunotinele imediate potrivite cu subiectele abordate.
Totui, dincolo de aceti determinani imediai, trebuie s recunoatem
c n urma experienelor personale, fiecare individ i-a format de-a lungul
anilor, un sistem propriu de valori, punndu-i la punct strategii cognitive i
tactici de supravieuire personal. Aceste achiziii i determin modul de
simbolizare a propriei experiene, de exprimare i interaciune cu ceilali
membrii.
Toate elementele anterioare confer individului o form singular,
relativ stabil, care i constituie structura. Forma stabil are n mod necesar o
anume rigiditate i, ca atare, determin gradul de deschidere i facilitatea
accesului individului la propriile resurse i la cele ale colegilor de munc.
Facilitatea accesului la resurse va marca n mod radical vitalitatea grupului
care se hrnete din resursele membrilor.
Astfel, eficiena i atmosfera grupurilor sunt considerabil determinate
de buna form psihic a membrilor, adic de supleea i gradul lor de
deschidere. Nici un responsabil de grup nu poate ignora aceast realitate, dect
dac se oblig s-i asume ntreaga responsabilitate a climatului i modului defuncionare a grupului su. naintea producerii interaciunilor, resursele pe
care grupul poate conta sunt indivizi api s urmreasc, ntr-un anumit grad i
mpreun cu alii, obiective mai mult sau mai puin definite, n cadrul unei
13
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
13/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
ntlniri mai mult sau mai puin preorganizate, cu precizarea esenial c
aceste resurse nu sunt accesibile grupului dect sub form de informaii.
Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de munc
trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, roluri, norme,afiniti. Unul dintre factorii eseniali ai coeziunii presupune ca toi membrii
s aib o percepere just a obiectivelor. Obiectivele urmrite de un grup de
munc1 pot fi reduse la combinarea urmtoarelor obiective formale:
consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme sau definirea unui
obiect. Acestea reprezint produsul ateptat de la lucru i sunt catalizatori n
mobilizarea energiilor, permind nelegerea ntre membrii i coerena n
contribuii.
Consultarea este o activitate intrinsec lucrului unui grup i indiferent
de activitile pe care le desfoar, grupul i consult permanent membrii
pentru a le cunoate punctul de vedere. Consultarea este alfabetul discursului
grupului, i din acest motiv, ea este inerent celorlalte procese de producie,
care nu sunt altceva dect forme complexe de consultare. ntr-o consultare,
grupul vizeaz formal s strng date fiabile, informaii factuale, percepii,
opinii, sugestii, reacii emotive, despre o tem dat; deasemenea, prin
consultare se ncearc s se neleag punctul de vedere al fiecrui membru n
parte i s se cunoasc gradul de similitudine poate exista ntre poziiile
individuale exprimate.
Prin urmare, produsul urmrit de grup prin consultare este un tablou al
poziiei membrilor fa de o problem dat, exprimat ntr-o sintez carereflect att punctele comune, ct i deosebirile. Adesea, consultarea este
diferit de luarea deciziei. Un exemplu n acest sens sunt grupurile de
reflecie, consultarea putnd avea loc cu simplul scop de a nelege mai bine o1 Franois Allaire, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica Grupurilor, Ed.
POLIROM, 2001, pag. 407
14
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
14/91
Prodan Elena
realitate sau de a se expune la noi stimulri sau pentru o mai bun conturare a
propriei experiene prin compararea cu experiena celuilalt, indiferent de
deciziile luate.
Folosirea termenilor a alege sau a hotr caracterizeaz operaiuneaimplicat n luarea unei decizii. De-a lungul existenei unui grup se iau
frecvent hotrri dintr-o mulime de posibiliti: alegerea obiectivelor, a
activitilor i a prilor de activiti, alegerea de structuri de lucru, de
rspunsuri la oferte sau la cereri, de proiecte, soluii la probleme etc. Cu
excepia alegerilor pur tehnice, care au avantajul de a fi ncredinate unui
singur individ, alegerile au o importan considerabil n viaa unui grup, ele
reprezentnd deopotriv reflectarea, testul i mijlocul de experimentare a
calitii comunicrii utilizate i a gradului de integrare a membrilor, ntr-un
cuvnt a coeziunii. Alegerea fcut n grup pune ntotdeauna n lumin, n
diferite grade, respectul fa de indivizi i recunoaterea puterii fiecruia.
Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de simpla
selecie a unei opiuni, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi
reinut de grup, astfel nct coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie
maxim. Acest proces vizeaz evitarea nemulumirii sau divizrii grupului.
ns, el poate implica retragerea voluntar sau excluderea unui membru care
nu gsete nici o raiune valabil de a se ralia la o decizie.
Ori de cte ori inta parial sau obiectivul global al unei ntlniri a
grupului este de a face o alegere, se poate afirma c grupul caut formal s
rein opiunea la care se poate angaja, caut s obin adeziunea tuturormembrilor la opiunea respectiv, caut s provoace gradul de coeziune impus
de realizarea deciziei luate.Prin urmare, produsul urmrit n luarea deciziei
este solidaritatea membrilor pentru punerea n practic a opiunilor reinute.
15
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
15/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
Rezolvarea unei probleme reprezint o alt activitate important a vieii
grupului de munc. Tot ceea ce e viu se modific i necesit adaptare. Soarta
unui grup de munc este de a se mpca cu propria schimbare i cu cea a
mediului. Indiferent de originea ei, necesitatea de restabilire a unei situaiidevenite nesatisfctoare se impune oricrui grup, constrngndu-l. Ori de
cte ori un grup are obiectivul de a rezolva o problem, el caut formal s
modifice o situaie pentru a o face mai conform cu un model sau mai
satisfctoare pentru el nsui, caut s obin o schimbare durabil a situaiei,
caut s obin o schimbare cu cel mai mic pre, caut s evite efectele
secundare negative ale schimbrii.
Produsul cutat n rezolvarea de probleme n grupul de munc este deci
o situaie redevenit, n mod durabil, satisfctoare pentru grup i mediu.
Definirea unui obiect (conceptualizarea). Se ntmpl ca un grup de
munc s-i dezvolte comprehensiunea pe care o posed asupra unui obiect
dat, pentru a-i integra mai bine aciunea ulterioar. Fa de nite realiti
relativ complexe, cum ar fi dezvoltarea, sntatea comunitar, competena,
imputabilitatea, srcia, autonomia, responsabilitatea, invaliditatea etc., grupul
ar trebui s pregteasc un program de formare sau de intervenie, s conceap
i s aplice msuri administrative, s construiasc instrumente de msurare
(chestionare, scheme de ntrevederi), s organizeze un colocviu, s redacteze o
serie de articole, s realizeze o expoziie tematic etc.
Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze comprehensiunea
subiectului n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectelesemnificative, astfel evitndu-se redundana i este garantat rigoarea aciunii
lui. De fiecare dat cnd se urmrete comprehensiunea unei realiti, grupul
de munc nu dorete s se mrgineasc la o simpl consultare sau culegere de
date. El urmrete s neleag obiectul de studiu n caracteristicile lui
16
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
16/91
Prodan Elena
generale i abstracte, desprins din formele lui pur concrete i situaionale,
deasemenea urmrete s identifice toate aspectele sau componentele
obiectului i raporturile dintre ele, urmrete s identifice limitele obiectului i
ceea ce l difereniaz de alte realiti nrudite i ncearc s-i druiasc uninstrument care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast
reflecie.
Produsul cutat atunci cnd grupul ncearc s defineasc un obiect este
constituit n acelai timp de formularea dimensiunilor generale i abstracte ale
obiectului i de adunarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni care
s fie utilizabile ntr-o aciune urmtoare.
3. DE LA GRUPUL DE MUNC LA ECHIP
Katzenbach i Smith1 concep echipa ca pe un grup restrns, alctuit din
oameni incontestabil devotai unei cauze ctre care tind. Relaiile
interpersonale sunt mbrcate ntr-un efort comun, membrii echipei fiind
contieni de necesara lor interdependen n atingerea obiectivului comun,
exercitnd roluri specifice, uneori pe durat limitat, i adeseori
interschimbabile.
Acelai lucru se ntmpl ntr-un grup: dac, la nceput exist o
difereniere de roluri (fiecare participant fiind expert ntr-un domeniu),
utilizarea unor tehnici adecvate de ctre conducerea organizaiei duce la
reunirea membrilor n jurul unei inte unice, constnd ntr-o activitate comun
nvestit afectiv i solidar.
1 Pierre De Visscher, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.POLIROM, 2001, pag. 590
17
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
17/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
Interdependena i responsabilitatea mprit se regsesc la un nivel
mai mic n cadrul unui grup de munc, unde uneori accentul se va pune ntr-un
mod extrem de insistent asupra unuia sau altuia dintre membrii. Produsul unui
grup de munc este suma ntregii activiti prestate de membrii si, care nusunt responsabili dect pe propriile lor rezultate i care, n general, nu exercit
activiti mpreun cu alii. n mod sigur informaiile sunt mprite, urmnd a
se lua decizii care angajeaz mai muli membrii , dar important rmne tot
performana individual.
n acest sens, multe grupuri sunt centrate pe exersarea de talente, astfel,
existnd persoane care ndeplinesc funcii de cadre, crora acest statut
ierarhic le acord cmp de aciune asupra unor elemente concrete ale mediului
i asupra personalului. Mintzberg1 face o enumerare a rolurilor profesionale
acoperite de cadre: roluri interpersonale (pentru a servi drept simbol, lider,
factor de legtur cu exteriorul), roluri legate de informaie (observator i
vntor de informaii, purttor de cuvnt), roluri decizionale (antreprenor
inovator, organizator, distribuitor de resurse, negociator).
Fr ndoial, exerciiul puterii este n mod normal valabil pentru
ntregul grup social, diminund zonele de incertitudine i maximiznd
predictibilitatea, ns, uneori va avea un efect restrictiv asupra producerii
anumitor roluri. Prin urmare, atunci cnd unele relaii sunt n acelai timp
specific structurate i nscrise n timp, ele devin normale i funcionale. Cnd
un grup de munc rspunde unei nevoi a membrilor si, acetia stabilesc ntre
ei raporturi sociale pozitive i complementare, mprtesc aceleai norme,nscriindu-se n cadrul unor statute clar delimitate, crora le corespund roluri
circumscrise, ateptate sau chiar cristalizate.
1 Pierre De Visscher, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau,Dinamica grupurilor, Ed.POLIROM, 2001, pag. 590
18
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
18/91
Prodan Elena
Crearea echipelor nu presupune doar simpla asamblare a variatelor
deprinderi necesare ndeplinirii sarcinii, ci implic i identificarea tipurilor de
personalitate care s asigure eficiena. Trebuie luat n vedere msura n care
viitorii membrii au deprinderile de baz, cum ar fi capacitatea de comunicaresau modul de abordare al conflictelor, pentru ca lucrul n echip s dea
randament. De asemenea, echipele trebuie s aib un nivel suficient de
diversitate n ceea ce privete background-ul funcional, cultura, experiena de
via i n munc a membrilor pentru a asigura perspective variate n activitate
i n luarea deciziilor.
Aceast trstur se va transforma n eficien i inovaii uimitoare, ns
doar dac indivizii pot s priveasc diferena ca pe o proprietate valoroas i
nu ca pe o ameninare la adresa identitii individuale. Echipele ai cror
membrii gndesc la fel vor avea o existen confortabil, dar se vor dovedi
ineficiente i lipsite de creativitate.
Liderii trebuie selectai n parte pentru abilitatea de a manevra
consecinele configuraiei grupului, adic abilitatea de a obine efecte pozitive
de pe urma eterogenitii i de a reduce urmrile negative. Acest lucru
presupune capacitatea de a mobiliza membrii echipei spre un el comun, iar
strategiile adoptate de unitatea de conducere a echipei pot include: precizarea
unor scopuri precise de ctre conductor, folosirea tacticilor de socializare
care se axeaz pe ceea ce indivizii au n comun, mai degrab dect pe
diferene, i dezvoltarea relaiilor de consiliere.
Conductorii vor trebui s fac toate lucrurile amintite n timp ce,simultan, menin diferena la nivelul rolurilor care le dau membrilor
sentimentul c au adus o contribuie unic.
19
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
19/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
CAPITOLUL II: ECHIPA DE LUCRU
1. CE ESTE O ECHIP ?
Exist foarte muli termeni care descriu munca n grup n cadrul
organizaiilor (de exemplu, echipe de proiectare, grupuri de lucru, echipe de
mbuntire a calitii) i felul n care i desfoar activitatea (cu
administrare autonom, cu ghidare autonom, cu autoconducere). Acetia pot
genera confuzii n organizaii atunci cnd se discut i se introduce lucrul
bazat pe echip.Astfel, grupul de lucru reprezint colectivul de persoane implicate n
organizaii ce ndeplinesc sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei
din care fac parte. Ele au aceleai obiective globale de lucru, autoritatea
necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile propuse. Munca
indivizilor i afecteaz semnificativ pe cei din afara sau din interiorul
organizaiilor. Membrii echipei depind n mare msur unul de cellalt n
privina performanei; ei se percep ca fiind un grup, iar ceilali i privesc ca
atare. Trebuie s lucreze unii, interdependent, i s se susin reciproc pentru
a atinge obiectivele echipei, avnd roluri bine definite i unice, iar organizaia
din care fac parte i vede ca pe o echip.
Aceasta nsemn c membrii echipei i distribuie obiectivele n funcie
de ceea ce face fiecare, i totodat,acetia beneficiaz de autonomie i control
real, astfel nct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor
fr a cere permisiunea altei autoriti manageriale. Membrii echipei depind
neaprat unul de cellalt i trebuie s interacioneze pentru a ndeplini
sarcinile comune.
20
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
20/91
Prodan Elena
n cadrul organizaiilor exist foarte multe tipuri de echipe:
echipe de consiliere i implicare: de exemplu, comitetele de luare a
deciziilor manageriale, cercuri de control al calitii, grupuri de
implicare a personalului; echipe de servicii i producie: cum ar fi echipele de asamblare
(echipe de ntreinere, construcie, exploatare minier i transport
aerian comercial), echipele departamentale, echipele de vnzare i
echipele de ngrijire a sntii;
echipe de proiectare i dezvoltare: echipe de cercetare, echipe de
confecionare a unor noi produse, echipe de soft-uri; echipe de intervenie i negociere: uniti militare, echipe operatorii
i echipe sindicale de negociere.
2. MEMBRII ECHIPEI
2.1. PERSONALITATEACapacitatea intelectual este unul dintre factorii care prezic cel mai bine
performana n cazul sarcinilor individuale. Referitor la problema
personalitii n echip, R.M. Belbin1 a formulat Modelul Rolurilor n Echip,
n care acesta sugereaz c exist nou tipuri de personalitate de grup i c n
echip este nevoie de un echilibru ntre ele, necesar funcionrii acesteia.
Profilul personalitii indivizilor ncorporeaz, de obicei, cteva dintre
aceste tipuri, i chiar n grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de
roluri principale i secundare care s acopere cele nou arii. n continuare vom
descrie cele nou tipuri de personalitate de grup enunate de Belbin:
1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 50
21
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
21/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie
ncreztor, tolerant, autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei.
Acesta gndete pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortul
celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i asculte pe membri, dardestul de ferm n respingerea sfaturilor acestora. Acesta nu se remarc
ntotdeauna, i n general nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.
Modelatorul este persoana responsabil de sarcina propus, avnd o
energie debordant i o motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind
victoria. Aceasta este dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i pe ceilali n
aceast direcie. Acesta va provoca, va susine sau dezaproba, afind
agresivitate n urmrirea elului. n opinia lui Belbin, prezena n echip a doi
sau trei modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute interne.
Generatorul de idei este persoana cu un coeficient de inteligen foarte
ridicat, o persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original.
Acest individ este specialist n generarea ideilor i are o atitudine radical fa
de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Acesta se preocup n special
de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele sale slabe sunt
combativitatea i tendina de a nu da importan detaliilor practice.
Analistul resurselor este individul care nu st niciodat n birou, dect
cel mult atunci cnd vorbete la telefon. Este persoana care analizeaz ansele
i stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun negociator care obine
informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile altora. Acesta este sociabil,
entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din afaraechipei. Defectele sesizate la acesta sunt tendina de a fi fascinat de o idee,
urmat de pierderea interesului, i faptul c nu constituie o surs original de
idei.
22
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
22/91
Prodan Elena
Cei care implementeaz, sunt persoanele contiente de obligaiile
externe. Acetia se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate, au o
imagine pozitiv despre ei nii, sunt practici i calculai, ncreztori,
tolerani i respect tradiiile existente. Persoanele de acest gen prezint ungrad sczut de anxietate i au tendina de a lucra n echip n mod realist i
practic. Persoanele care implementeaz diverse strategii n organizaie dein de
obicei responsabilitatea i fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac
(disciplinarea angajailor). Sunt indivizi conservatori, inflexibili i refractari la
noi posibiliti.
Evaluatorul este o persoan raional, prudent i inteligent care nu
este atras de succes. Acesta contribuie mai ales la luarea deciziilor
importante, pentru c este capabil s evalueze propunerile concurente i nu se
las convins de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare n
luarea unei hotrri i are mndria de a nu fi dat gre niciodat. Punctul lui
slab este constituit de faptul c poate prea plictisitor sau chiar exagerat de
critic. Acesta nu se pricepe s-i inspire pe ceilali. n acest tipar se ncadreaz
adesea persoanele care dein posturi foarte importante.
Animatorul echipei intervine n mod util pentru a aplana divergenele
i pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate
pozitive. Ei ridic moralul grupului i permit altor participani s contribuie
eficient la realizarea proiectului, iar abilitile lor diplomatice, mpreun cu
simul umorului sunt preuite de restul echipei. Animatorul este o persoan
receptiv, capabil s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii,sensibilitii i deschiderii ctre oameni, iar n momente de criz sunt indecii
i ezit s fac lucruri care i-ar putea rni pe ceilali.
Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe I. Acetia acord deplin
atenie detaliului, terminrii complete a sarcinii, depun un efort deosebit,
23
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
23/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
muncesc consecvent i nu sunt interesai de succese extraordinare. Defectele
lor sunt ngrijorarea exagerat i refuzul de a renuna, sau de a ncredina
sarcina altcuiva.
Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n maremsur restului echipei. De regul, acetia sunt foarte introvertii i nelinitii,
ncep munca pe cont propriu i se dedic n totalitate acesteia. Punctele lor
slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de ndatoririle altora.
2.2. DIVERSITATEA MEMBRILOR ECHIPEI
Ct de diferii sau ct de asemntori trebuie s fie membrii uneiechipe? Dac au background, opinii, experiene i valori similare, este
probabil ca ei s treac prin fazele de normare i agitaie foarte rapid, s
ntrein relaii bune i s-i fac treaba eficient. Dac indivizii sunt foarte
diferii, la nceput vor descoperi c, mai ales n timpul primelor dou etape
amintite, apar conflicte puternice referitoare la modul n care se neleg i cad
de acord asupra obiectivelor, conducerii i rolurilor n echip.
ns, n timp, diversitatea mai mare de perspective le va oferi preri i
cunotine care vor contribui la rndul lor la luarea unor hotrri mai bune, la
inovaii mai multe i la un nivel mai ridicat de eficien. Dar aceast sinergie
va fi atins doar n urma unui efort sporit din partea membrilor echipei, pentru
atingerea unui nivel de eficien ridicat.
Schneider, Goldstein i Smith au elaborat modelul atracie - selecie -
uzur, n care susin c echipele atrag i aleg indivizi asemntori cu ceilali
membri, cei diferii fiind silii s prseasc grupul.
O alt teorie formulat de Byrne (teoria similaritate-atracie) spune c
suntem atrai de cei care ne seamn i cu care reuim s ne organizm i s
24
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
24/91
Prodan Elena
ne evalum lumea social corespunztor. Prin urmare, tendina membrilor i a
conducerii este acea de a crea grupuri omogene.
2.3. DIVERSITATEA LEGAT DE SARCINCnd se formeaz o echip sau cnd se recruteaz noi membri,
conductorii i ceilali membrii se strduiesc s angajeze persoane care au
deprinderile necesare pentru a ajuta echipa s execute sarcinile. Dar dincolo de
acestea, se pune problema gradului acceptabil de diversitate. Ar trebui s ne
propunem s formm echipe specificnd n amnunt deprinderile strict
necesare ndeplinirii sarcinii i s adunm persoane cu background iexperien foarte asemntoare ? Sau ar trebui s specificm n linii mari
deprinderile necesare i s atragem membri cu experien i abiliti diverse,
chiar neobinuite ?
O abordare limitat a acestor ntrebri este combinaia deprinderilor,
definit ca echilibrul dintre calificatnecalificat, experimentatneexperimentat
i supraveghereoperaiune ntr-o anumit arie de servicii, precum i n cadrul
diverselor grupuri de angajai. Combinaia optim de deprinderi se obine
atunci cnd e asigurat standardul dorit al unui serviciu cu minimum de
cheltuieli, conform cu desfurarea eficient a activitii de ctre personalul
calificat, experimentat i de supraveghere, i cu maximizarea contribuiilor
tuturor membrilor.
O revizuire a complexului de deprinderi presupune identificarea
activitilor care trebuie realizate n cadrul echipei, a persoanelor care le
execut, a nivelului competenei acestora, a nivelului minim de competen
necesar i a posibilitii combinrii sarcinilor n alt mod, pentru a crea, uneori,
roluri noi i regrupri ale personalului. Aceast direcie n selecia membrilor
se axeaz, prin urmare, pe identificarea anumitor deprinderi tehnice cerute de
25
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
25/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
echip, care nu au fost acoperite sau sunt acoperite de ctre ali membri ai
echipei, ns cu costuri mult mai ridicate.
O alt abordare consider c diversitatea ar trebui ncurajat datorit
efectelor sale referitoare la inovaie. M. F. Wiersema i K. A. Bantel1
audescoperit c iniiativele de management strategic aparin, de regul, echipelor
principale de management datorit gradului mare de diversitate a membrilor n
specializarea lor educaional.
De asemenea, varietatea background-ului funcional poate influena
performana ca rezultat al nivelului mai mare de comunicare extern pe care o
iniiaz membrii, tocmai din cauza diversitii lor funcionale. Conexiunile
diferite favorizeaz inovaia prin ncorporarea diverselor idei i modele
provenite din mai multe arii funcionale. n cercetrile lor, D. F. Ancona i D.
F. Caldwell arat c nivelul inovaiei i al comunicrii dincolo de limitele
echipei crete direct proporional cu diversitatea funcional a echipei.
Pn aici nici o problem, ns, varietatea are dezavantajele ei. Cnd
ncepe s amenine integrarea i sigurana grupului, atunci au de suferit
creativitatea i implementarea inovaiilor. De exemplu, echipa va eua dac
diferenele diminueaz acordul dintre membrii cu privire la obiectivele
acesteia.
Ideea este s crem suficient diversitate, fr ca aceasta s interfereze
cu viziunea comun asupra sarcinii, cu abilitatea de a comunica i lucra
mpreun eficient. Dac varietatea este redus, presiunile grupului se vor
orienta spre conformitate mai degrab dect spre integrare. Dac diversitateaeste foarte mare, acordul comun asupra sarcinii, modului de lucru i rolurilor
este ameninat; n consecin, comunicarea i coordonarea eforturilor vor fi
mereu problematice. Dac grupul este omogen apar presiuni n vederea
1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 60
26
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
26/91
Prodan Elena
conformismului, iar dac este heterogen, se ivesc presiuni de controlare a
forelor centrifuge ale varietii, ceea ce ar putea duce la dezintegrarea
grupului i la ameninarea anumitor persoane. Atingem o anume siguran
doar prin controlarea mediilor aparent amenintoare.O rezolvare a acestei probleme este s sugerm faptul c diversitatea
cunotinelor i a deprinderilor va fi benefic pentru performan i inovaie,
dac i numai dac procesele de grup minimalizeaz eventuale pierderi
datorate diversitii perspectivelor, cum ar fi nenelegeri, dispute sau
suspiciuni. Grupurile formate din persoane cu background-uri profesionale,
cunotine, deprinderi i abiliti diferite sunt mai inovatoare dect cele cu
membri asemntori, ntruct aduc grupului puncte de vedere utile, variate,
asupra problemelor. Divergena viziunilor lor ofer perspective multiple i
ncurajeaz dezbaterile constructive. Diversitatea contribuie i la mrimea
fondului comun de deprinderi legate de sarcin, de informaii i experien.
Dac diferenele legate de informaii i preri sunt rezolvate n interesul
lurii unor decizii eficiente i al rezolvrii sarcinii, mai degrab dect pe baza
motivaiei de a ctiga sau de a-l surclasa pe adversar sau din cauza
conflictelor de interes, acest lucru va genera la rndul lui, o bun funcionare
i niveluri ridicate de inovaie.
2.4. DIVERSITATEA RELAIILOR
Experimentnd culturile i practicile unui numr mare de organizaii,
am observat ct de mult difer factorul de diversitate al acestora n ceea ce
privete relaiile care se stabilesc ntre angajai. Aceasta duce la varietate mare
n structura echipelor n raport cu diferenele demografice i cu cele ce privesc
alte relaii, cum ar fi diversitatea legat de momentul aderrii la grup. De
27
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
27/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
asemenea, o importan deosebit asupra lucrului n echip l au o serie de
factori, cum ar fi vrsta, sexul, vechimea echipei i diversitatea cultural.
Vrsta. Membrii prsesc mai degrab echipele alctuite din oameni de
vrste diferite dect grupurile omogene din acest punct de vedere. Mai mult, s-a constatat c n cazul echipelor principale de management, cele cu diferene
de vrst, n general, conduc companii mai puin profitabile. n acest sens
exist dovezi care s ateste i faptul c ntre diferena de vrst i inovaie
exist invers proporionalitate, diferena de vrst prea mare sau prea mic
fiind asociat cu niveluri sczute ale inovaiei, iar diferena moderat este
legat de niveluri relativ ridicate ale inovaiei.
Sexul. Pe parcursul cercetrii echipelor, Michael West1 a examinat atent
diferenele dintre cele care prezentau o proporie variabil a sexelor.
Rezultatele susin c membrii echipelor vd funcionarea grupului ntr-o
manier cu att mai pozitiv, cu ct exist mai multe femei. Acest lucru s-ar
datora faptului c ele se concentreaz mai mult asupra participrii i implicrii
celorlali colegi, n timp ce brbaii se axeaz, de obicei, pe sarcina de
ndeplinit. n plus, brbaii ntrerup femeile la edine i acord puin
importan contribuiilor acestora.
Vechimea echipei. Echipele principale de management din companiile
de producie, sunt cu att mai profitabile, cu ct vechimea echipelor este mai
mare. Studiile din diverse sectoare din Statele Unite aduc tot mai multe dovezi
c vechimea echipei are un efect pozitiv asupra performanei. Aceasta se
justific prin faptul c membrii i neleg cu att mai bine modul de lucru icapacitile, cu ct muncesc mai mult mpreun, iar grupurile n care membrii
au vechime foarte diferit raporteaz eficien redus.
1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 63
28
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
28/91
Prodan Elena
Cultura. Trim ntr-o lume care tinde spre globalizare, n care
comunicarea i relaiile internaionale sunt foarte intense. Societile devin din
ce n ce mai multiculturale, iar organizaiile i echipele trebuie s reflecte
diversitatea n comunitile n care acioneaz pentru a nelege i a rspundela nevoile clienilor.
ntr-unul din puinele studii extinse n aceast arie, Watson, Kumar i
Michaelsen au constatat c grupurile eterogene n privina culturii au dat la
nceput un randament mai mic dect cele omogene, la cteva exerciii de
economie. Cu toate acestea, pe msur ce membrii au nceput s se cunoasc,
diferenele de performan dintre cele dou tipuri de echipe au disprut n
mare parte.
Cercetrile referitoare la diversitatea cultural arat c grupurile cu
membri care provin att din culturi colectiviste (cum ar fi China i Japonia),
ct i din culturi individualiste (precum Marea Britanie i Olanda) iau decizii
bune. Primul tip de cultur amintit are tendina de a aborda dialectic deciziile,
pe cnd cel de-al doilea tip ia hotrri mai radicale, prelund fie poziia
afirmativ, fie cea negativ.
n ansamblu, cercetrile asupra diversitii culturale susin c etapele de
normare i agitaie dureaz mai mult n cazul echipelor diversificate cultural,
dar dac acestea nva s fac fa i s integreze perspectivele diferite, ele
devin mai eficiente i inovatoare dect cele omogene.
29
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
29/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
3. APARTENENA LA O ECHIP
A fi membru al unei echipe necesit participare, adic interaciune,
schimb de informaii, gndirea de grup i influenarea deciziilor.
3.1. INTERACIUNEA
Pentru ca un grup de indivizi cu un scop comun s se numeasc echip,
trebuie s dovedeasc minimum de interaciune comun, altfel, eforturile lor
sunt n principal necoordonate i disparate. Echipele interacioneaz social i
in timpul efecturii sarcinii, ambele fiind importante. Interaciunea socialpoate include petreceri, mese sau discuiile amicale de pe coridor legate de
familie sau evenimente sportive. Acestea ntresc relaiile sociale, coeziunea i
familiaritatea care i fac pe oameni s aib ncredere unul n altul.
Interaciunea din cadrul desfurrii activitii faciliteaz schimbul de
informaii, comunicarea etc., ajutnd echipa s coordoneze eforturile
individuale spre atingerea scopurilor comune. De fapt, cu ct oamenii petrec
mai mult timp mpreun, cu att mai bine deprind secretul lucrului n echip.
n absena ntlnirilor regulate formale sau amicale , schimbul de
informaii importante nu are loc, iar ateptrile i supoziiile indivizilor nu vor
corespunde ntotdeauna realitii. S-a constatat c pn i o reuniune
superficial este mai bun dect nici una, ntruct membrii au ansa de a
discuta nainte, n timpul i dup edin. Este posibil ca membrii s devieze
de la ceea ce este important pentru echip i ca modul de percepere a
activitilor celorlali s fie incorect. nelegerea greit poate duce la apariia
conflictelor i la distrugerea coordonrii proceselor legate de sarcin, ceea ce
micoreaz eficiena.
30
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
30/91
Prodan Elena
Freecvena ideal de interaciune nu poate fi precizat, unele echipe
avnd nevoie de mai multe ntlniri dect altele, la fel cum unii membri
trebuie s se reuneasc mai frecvent dect alii. De asemenea, echipele trebuie
s-i stabileasc o zi sau dou la un anumit interval de timp, pentru a reflectaasupra obiectivelor, strategiilor pe care le vor adopta pentru a le atinge i
asupra unor procese de tipul comunicrii sau participrii la luarea deciziilor.
3.2. SCHIMBUL DE INFORMAII
ntr-o echip, informaia constituie cantitatea de date care modific
nelegerea indivizilor, monitorizarea informaiei fiind esenial pentru
eficien. Astfel putem avea informaii relevante sau mai puin relevante, n
funcie de msura n care ne afecteaz comprehensiunea.
Mediul ideal pentru echipe este ntlnirea direct, cu excepia cazului n
care trebuie transmise chestiuni de rutin. Bineneles, exist tentaia de a evita
comunicarea direct, deoarece poate dura prea mult, ns munca n echip se
bazeaz pe frecvena comunicrii, coordonrii, cooperrii i schimbului de
informaii. Ca atare, membrii trebuie s aib neaprat n vedere aceste
elemente i s analizeze mediul de transmitere a datelor.
Mediul ideal de transfer al informaiei este determinat de cantitatea
acesteia. Datele cele mai schematice sunt transmise prin mesaje e-mail sau pe
hrtie. Prin conversaii telefonice sau video-conferine are loc un schimb de
informaii ceva mai detaliat, iar cele mai bogate informaii sunt comunicate
personal. Complexitatea transferului informaional este determinat deinflexiunea vocii, expresia feei, poziia corpului i de gesturi.
Indivizii lucreaz dince n ce mai des n echipe dispersate, avnd de
multe ori colegi care locuiesc n alte ri sau aflndu-se de multe ori n situaii
care nu ofer ansa de a comunica formal sau amical. Astfel de grupuri au
31
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
31/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
nevoie de comunicare constant i ntlniri regulate, unde s poarte discuii
familiare sau s se socializeze pentru a ntrii coeziunea i ncrederea dintre
membri.
R. Agarwalafirma c echipele virtuale, n cadrul crora comunicarea serealizeaz prin video-conferine, e-mail sau teleconferine, sunt mai puin
eficiente i inovatoare dect cele ai cror membrii lucreaz mpreun1.
Cantitatea de informaii transmise i acumularea cunotinelor cu privire la
munca n grup sunt mult mai mari n aczul n care indivizii sunt reunii n
acelai sediu.
n consecin, echipele virtuale trebuie s depun un efort mai mare
pentru a comunica eficient, fiind necesar reunirea membrilor mcar pentru
cteva zile nainte de a ncepe colaborarea pentru a cdea de acord cu privire
la obiective, strategii de lucru, luarea deciziilor i cu privire la mijloacele de
contact. Prin faptul c oamenii sunt obinuii s citeasc informaiile pe faa
cuiva, pierdera acestui avantaj face ca echipele virtuale s dea rezultate mai
slabe.
3.3. LUAREA DECIZIEI N ECHIP
Ipoteza principal pe care se bazeaz structurarea organizaiilor n
grupuri de munc este c echipele vor lua decizii mai bune dect indivizii care
acioneaz pe cont propriu.
Numeroase studii au identificat existena unor procese sociale care
submineaz eficiena lurii hotrrilor. Psihologii sociali au depus un efortconsiderabil n vederea identificrii proceselor sociale acer afecteaz luarea
deciziilor:
1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 132
32
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
32/91
Prodan Elena
Membrii echipei trebuie s ia n considerare pericolele ascunse
ale lurii deciziilor n grup. Astfel, exist pericolul ca indivizii s
se concentreze asupra informaiilor deinute de toi, nainte de a
ncepe discuia i s ignore datele noi pe care le tiu doar unul saudoi ini. Chiar i cnd aceste date le sunt prezentate este posibil
ca ceilali s le ignore de vreme ce nu le sunt familiare. G. Stasser
i D. Stewartvorbesc n acest caz de fenomenul de profil ascuns1,
pe care echipele l pot evita asigurndu-se c membrii au roluri
precise care s le permit s devin o surs potenial de
informaii unice i importante; c fiecare i ascult atent colegii
cnd se ia o hotrre i c liderii atrag atenia asupra datelor unice
pe care le dein doar una sau dou persoane.
Factorii de personalitate pot afecta n diverse moduri
comportamentul social, un exemplu fiind timiditatea unor
membrii care ezit s-i exprime ferm prerile i cunotinele,
acest lucru mpiedicndu-i pe acetia s contribuie la dezvoltarea
echipei (M.R. Barrick, G.L. Stewart, M.J. Neubert i M.K.
Mount, Relating member ability and personality to work-team
processes and team effectiveness, 1998).
Membrii sufer efectele compromisului social care i dertermin
s nu-i exprime opiniile i informaiile contrare prerii
majoritii, mai ales cnd este vorba de punctul de vedere
dominant al organizaiei (R. Brown, Group processes, ediia
adoua, 2000).
Membrii nu dein ntotdeauna abiliti de comunicare, ceea ce i
face incapabili s-i prezinte cu succes prerile i cunotinele.
1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 134
33
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
33/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
Persoana care este priceput la manipularea impresiilor celorlali
poate avea o influen inegal asupra deciziilor, chiar i atunci
cnd nu este specialist n domeniu.
Echipa poate fi dominat de anumii indivizi care iau cuvntulprea des, timpul lor de emisie fiind mult mai mare dect al
celorlali, sau care atac att de virulent opiniile celorlali nct i
impun propriile preri. Este semnificativ faptul c monopolizarea
discuiei i expertiz sunt corelate n echipele foarte performante,
spre deosebire de cele cu randament mai mic.
Unii membrii pot fi egocentrici; de exemplu membrii organizaiein funcii importante, ajuni n vrf, probabil datorit
egocentrismului, nu doresc s ia n calcul opiniile sau
cunotinele celor care se opun propriilor idei.
Efectele statutului i ale ierarhiei pot face ca unele contribuii s
fie luate n considerare i s ascultate n mod disproporionat.
Cnd o persoan din conducere particip la edin, aceasta mai
mult ca sigur va influena inadecvat rezultatul.
Polarizarea grupului se refer la tendina echipei de a lua decizii
mai radicale dect majoritatea hotrrilor individuale. Deciziile
vor fi fie mai riscante, fie mai conservatoare dect media
opiniilor formulate de membrii pe cont propriu. Prin urmare,
trecerea de la o extrem la alta, poate afecta strategia competitiv
a unei organizaii, iar aceasta poate fi cauzat de procesele din
echip mai degrab dect de motive bine ntemeiate (G. Semin i
A.I. Glendon, Polarization and the established group, 1973;
34
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
34/91
Prodan Elena
T.G. Walker i E.C. Main, Choice shifts in political decision
making: Federal judges and civil liberties cases, 1973).
n studiul asupra eecului n luarea deciziilor, psihologul social
Irving Janis a identificat fenomenul numit gndire de grup1, carearat c echipele unite pot lua hotrri greite, deoarece sunt
preocupate mai mult de acordul tuturor membrilor dect de
calitatea deciziei. Situaia este duntoare mai ales funcionrii
organizaionale, n cadrul creia diversele departamente se vd n
competiie unul cu altul, promovnd favoritismul intern i
gndirea de grup.
Efectul de lene social se refer la tendina indivizilor de a munci
mai puin dect atunci cnd rezultatele sunt identificate i
evaluate individual. n organizaii, indivizii pot depune mai puin
efort la luarea unor decizii bune, dac au senzaia c propria
contrubuie este eclipsat de activitatea general a echipei (Karau
i Williams, 1993).
mprirea responsabilitii i poate mpiedica pe indivizi s-i
asume rspunderea de a aciona n prezena altora. Oamenii sunt
nclinai s cread c responsabilitatea va fi preluat de alii care
sunt implicai in activitatea respectiv. n mediul organizaional,
este posibil ca membrii s nu acioneze ntr-o situaie de criz
legat de funcionarea tehnologiei costisitoare, pe motiv c alii
trebuie s ia deciziile necesare. n consecin, este ameninat
calitatea general a opiunilor echipei (B. Latan i J.M. Darley,
The unresponsive bystander: Why deesnt he help ?, 1970).
1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 135
35
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
35/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
Studiile asupra grupurilor de brainstorming arat c numrul i,
adesea, calitatea ideilor generate de indivizii care lucreaz pe
cont propriu sunt net superioare celor generate de membrii unui
grup, datorit efectului de blocaj al produciei. Expunerileconcurente ale unor membrii i pot mpiedica pe alii s conceap
i s propun grupului lucruri inedite (M. Diehl i W. Stroebe,
Productivity loss in brainstorming groups: Towards the solution
of a riddle, 1987).
Ce rol are liderul n luarea deciziilor ? n multe situaii este nevoie de
un conductor, fiindc, n momentele de criz, echipa nu are destul timppentru a analiza n profunzime modul cel mai potrivit de aciune.
Astfel, este nevoie de un individ care s preia responsabilitatea i s
aleag ce este mai bine pentru ntreaga echip. Cu toate acestea, n majoritatea
situaiilor, echipele le cer indivizilor s ia hotrri n anumite sectoare de
activitate. Pentru a obine un echilibru ntre democraia excesiv i
autoritarism, revizuirea procesului de luare a deciziilor trebuie s aib loc
periodic, scopul acestor recapitulri fiind de a-i identifica pe membrii
responsabili cu luarea deciziilor administrative pentru ntreaga echip, precum
i ariile lor de aciune.
3.4. SENTIMENTUL DE SIGURAN N ECHIP
Faptul c dedicarea i implicarea apar mai ales atunci cnd oamenii se
simt n siguran constituie un truism al comportamentului uman. Oameniicare lucreaz n echip i asum mai uor riscul n adoptarea unor tehnici noi
i mbuntite, dac nu se simt ameninai sau denigrai de ceilali membri.
n echip este foarte important ca membrii s lucreze ntr-o atmosfer
de siguran interpersonal, departe de atacuri sau ameninri. n absena
36
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
36/91
Prodan Elena
securitii, membrii devin prudeni i i dezvolt un fel de vigilen i
nelinite n timpul activitii.
De exemplu , dac angajaii dintr-o echip de servicii pentru clieni se
simt mereu criticai de colegi, ei nu vor sugera metode noi de a furniza serviciisau idei pentru a mbunti funcionarea echipei. De asemenea, ei nu vor
ncerca s pun n aplicare propriile iniiative pentru a mbunti calitatea
sprijinului oferit clienilor. n cadrul echipei fiecare membru are
responsabilitatea de a promova sigurana, nelegnd prin aceasta ncurajarea
celorlali s-i exprime prerile i s analizeze ideile cu mai mult entuziasm,
ncrederea fiind vital pentru cooperare (M.A. Korsgaard, S.E. Brodt i H.J.
Sapienza, Trust, identity and attachement: Promoting individuals
cooperation in groups, 2003).
A.C. Edmondson susine c progresul i inovaia au loc doar dac
membrii au ncredere unul n cellalt. n astfel de condiii, indivizii cred c
aciunile bine intenionate nu vor atrage penalizri i nu vor fi respinse de
restul echipei. Acesta consider c securitatea este menit s sugereze o
atitudine realist, orientat spre nvare n privina efortului, erorii i
schimbrii, sigurana nensemnnd confort; dimpotriv, tinde s faciliteze
riscul.1
Sigurana reprezint contextul afectiv n cadrul cruia oamenii i pot
reuni eforturile pentru a obine rezultate eficiente ntr-o echip bazat pe
ncredere, acord, umor, cldur i sprijin. Toate acestea duc mpreun la
implicare, dedicare i inventivitate n funcionarea echipei i, la fel deimportant, la crearea unui climat pozitiv care protejeaz sntatea mental a
indivizilor.
1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 140
37
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
37/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
4. SARCINI I ELEMENTE SOCIALE ALE
FUNCIONRII ECHIPEI
La baza societii, a familiei i a funcionrii sociale n general st
modul n care oamenii mbin efortul i imaginaia pentru a-i mbuntii
calitatea vieii prin atingerea obiectivelor comune. Viaa, munca i jocul n
societatea uman presupun cooperarea cu ceilali. n cadrul grupurilor i
organizaiilor ne exprimm att identitatea colectiv, ct i individualitatea.
Experiena comun de a tri i munci mpreun ne leag unii de alii i
de predecesori, iar progresele uimitoare ale omenirii din ultima vreme sedatoreaz tocmai faptului c oamenii au nvat s lucreze mpreun.
Lucrnd mpreun, facem mult mai mult dect pe cont propriu, i de
aceea organizaiile au acordat o mai mare importan studierii celor dou
dimensiuni fundamentale ale funcionrii echipei, i anume sarcina pe care
aceasta trebuie s o duc la bun sfrit i factorii sociali care influeneaz
relaia dintre membrii i echipa vzut ca unitate social.
Motivul principal pentru crearea echipelor n cadrul organizaiilor este
convingerea c acestea pot ndeplini sarcini i obiective organizaionale mai
eficient dect prin munc individual. Pentru a nelege n ce const lucrul n
echip, este necesar s avem n vedere coninutul sarcinii, strategiile i
procesele ntrebuinate de membrii echipei n scopul realizrii ei. n acelai
timp, trebuie s inem cont de faptul c echipele pot fie s-i ajute, fie s-i
mpiedice pe membrii lor n rezolvarea diverselor probleme emoionale,
sociale sau a altor nevoi umane pe care le au.
Pentru a da randament, indivizii trebuie s se concentreze asupra
obiectivelor, s analizeze regulat posibilitile de a le atinge, ca i metodele de
38
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
38/91
Prodan Elena
lucru n grup. Aceast activitate poart denumirea de reflexivitate a sarcinii1.
Simultan, pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s
reflecteze asupra modului n care le poate asigura sprijin sau asupra modului
de atenuare a conflictelor i s determine climatul social general al grupului,altfel spus reflecia social. Scopul analizelor respective este acela de a oferi
modaliti concrete de schimbare a obiectivelor echipei, a metodelor de lucru
sau a funcionrii sociale n vederea maximizrii eficienei.
Pe scurt, eficiena echipei o putem privi ca avnd trei componente
principale:
eficiena legat de sarcin reprezint msura n care echipa reuete s
ating obiectivele referitoare la sarcina pe care o are de ndeplinit;
satisfacia membrilor indic sntatea mental (gradul de stres),
progresul i perfecionarea membrilor echipei;
viabilitatea echipei desemneaz probabilitatea ca membrii echipei s
lucreze mpreun n continuare n mod eficient.
Prin alturarea celor dou elemente ale unui grup, i anume, sarcina i
componenta social, rezult patru tipuri extreme de funcionare a echipei
precum i efectele probabile asupra a trei rezultate principale ale acesteia:
eficiena executrii sarcinii, sntatea mental a membrilor i viabilitatea
grupului.
A) Echipa cu funcionare maxim se caracterizeaz prin profunzimea
reflexivitii sarcinii i a aspectelor sociale, adic, msura n care echipa i
modific n urma reflectrii obiectivele, procesele, strategiile legate de
sprijinul social i ndeplinirea sarcinii, n funcie de circumstanele variabile.
Este probabil ca acest tip de echip s prezinte sntate mental bun la
nivelul membrilor, eficien sporit n realizarea sarcinii, inovaie i viabilitate
1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 15
39
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
39/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
susinut, pe scurt, s fie capabil i doritoare s continue lucrul n colaborare
pe o perioad ndelungat.
B) Echipa comod are un nivel ridicat de reflexivitate social i un grad
sczut de reflexivitate a sarcinii. Aceasta este o echip cu o atmosfer foartecald, de sprijin i solidaritate ntre membrii, dar cu eficien redus n
privina realizrii sarcinii. Prin urmare, n timp ce sntatea mental a
indivizilor este mulumitoare, iar oamenii au sentimente pozitive fa de
echip, satisfacia organizaiei cu privire la performana grupului este sczut.
Ca atare, este ameninat viabilitatea, dei membrii doresc s lucreze
mpreun n continuare. n timp, satisfacia lor va fi diminuat considerabil de
nivelurile reduse de competen experimentate ntr-o echip cu eficien
minim n executarea sarcinii primite. Oricine vrea s aib succes i s fie
eficient n ceea ce face, ns, lucrul ntr-o echip deficitar va distruge
mulumirea profesional a membrilor.
C) Echipa disfuncional este varianta cea mai slab un grup cu
reflexivitate redus att a sarcinii, ct i a elementelor sociale. Asemenea
echipe au via scurt, de vreme ce membrii sunt nemulumii i de relaiile
interpersonale, i de rezultatele i calitatea activitii lor.
D) Echipa eficienei reci este cea care dovedete un nivel ridicat de
reflexivitate a sarcinii, dar care are o funcionare social precar. Executarea
sarcinii este n general satisfctoare, dar latura social afecteaz serios
viabilitatea grupului i sntatea mental a membrilor. Acetia nu doresc s
continue s lucreze ntr-o echip pe care o percep ca neoferind sprijin social iavnd un climat social ce las de dorit, iar gradul de inovaie este redus din
cauza lipsei sentimentului de siguran.
40
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
40/91
Prodan Elena
CAPITOLUL III: MUNCA N ECHIP
1. NECESITATEA LUCRULUI N ECHIP
Avnd n vedere blocajul produciei i ali factori care pot inhiba
brainstorming-ul n grup, exist trei motive importante pentru a lucra n
echip atunci cnd este nevoie de idei i de modaliti noi de a face lucrurile.
Primul se refer la faptul c membrii reali, i nu experimentali, au o
experien considerabil n domeniul respectiv, iar cooptarea acestora n
procesul de brainstorming devine o resurs deosebit de semnificativ.Al doilea motiv este importana participrii, iar implicarea tuturor celor
afectai de schimbarea organizaional n fenomenul de transformare fiind
vital pentru obinerea devotamentului i diminuarea rezistenei.
n plus, lucrul n echipele de brainstorming ncurajeaz angajarea
participanilor n activitatea respectiv, mai ales cnd este vorba de idei pentru
schimbare. n al treilea rnd, muli membri susin c este amuzant s practice
brainstorming-ul n grup i c tocmai rsul i umorul care rezult pot stimula
creativitatea.
2. DE CE ACIONM INDIVIDUAL ?
Cunoscnd faptul c potenialul unei echipe este mult mai ridicat, totui,
unele persoane prefer s fac anumite lucruri singure. Unele din aceste
motive, pentru care aceste persoane prefer s lucreze singure sunt:
Eul. Puini oameni recunosc fr probleme c nu pot face totul singuri.
Filantropul Andrew Carnegie afirma: Faptul c ai ajuns s-i dai seama c
41
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
41/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
alii te pot ajuta s faci ceva mai bine dect ai fi fcut singur marcheaz o
etap important n dezvoltarea ta.
Nesigurana. J. C. Maxwell1 remarca c de-a lungul colaborrii sale cu
diveri lideri, a descoperit c anumite persoane refuzau s promoveze muncan echip deoarece se simeau ameninai de ali oameni. Datorit gradului
sczut de pregtire profesional i nivelului de inteligen mai sczut, unii
lideri prefer s fie nconjurai de oameni mai slabi. Pe de alt parte, liderii
nesiguri nu reuesc s creeze o echip din dou motive: fie doresc s dein
controlul asupra tuturor lucrurilor de care sunt responsabili, fie le este fric c
ar putea fi nlocuii de cineva mai capabil. n ambele cazuri, liderii care nu
reuesc s promoveze munca n echip i subestimeaz propriul potenial i
distrug cele mai bune eforturi ale oamenilor cu care lucreaz.
Naivitatea. Ajunse la un anumit nivel, anumite persoane i dau seama
c anumite lucruri puteau fi realizate mult mai uor dac i ddeau seama de
capacitile persoanelor cu care lucrau, i dac ar fi ncercat s lucreze
mpreun cu acetia. Pe biroul consultantului John Ghegan se afl o plcu pe
care scrie: Dac ar trebui s o iau de la capt din nou, a apela la un ajutor.
Aceast remarc surprinde ideea c anumite persoane subestimeaz cu
naivitate dificultatea realizrii unor activiti mult mai repede i cu costuri
mult mai reduse, dac acestea ar fi realizate cu ajutorul echipelor.
Temperamentul. Unii oameni nu sunt foarte sociabili i de aceea nu
iau n considerare posibilitatea construirii unei echipe i participrii acesteia la
ndeplinirea sarcinilor. De-a lungul desfurrii activitilor, unii oameni seconfrunt cu diverse situaii, ns acetia nu se gndesc c ar putea s-i implice
i pe alii n realizarea acestora. Persoanele care lucreaz singure i nu
1 John C. Maxwell, Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Ed. AMALTEA, Bucureti, pag. 151
42
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
42/91
Prodan Elena
colaboreaz cu alii, creeaz bariere imense n calea dezvoltrii propriului
potenial.
n cartea The fishing Touch, Chuck Swindoll a scris un fragment care
surprinde perfect importana muncii n echip: Nimeni nu poate fi o echipntreag. Avem nevoie unii de alii. Ai nevoie de cineva i cineva are nevoie
de tine. Nu suntem insule izolate. Pentru a face ca acest lucru pe care l numim
via s funcioneze trebuie s contm pe ceilali i s oferim sprijin. S
apelm la ceilali i s rspundem i noi nevoilor lor.
3. PRINCIIPIILE MUNCII N ECHIP
Orice echip are eluri comune specifice, acceptate de toi participanii.
Cnd organizaia are un el clar, membrii ei se mobilizeaz, entuziasmul
crete,iar apropiere de succes creeaz o stare de spirit constructiv, plin de
bucurie i fiecare membruu al echipei vrea s participe la efort i la succes.
Obiectivele echipei pot fi atinse prin aciunea coordonat a
participanilor, desfurat conform unor reguli. Munca n echip are patru
principii de baz, eseniale pentru succes:
Preocuparea pentru soluionarea problemelor comune: procesul
de utilizare a minii, creativitii, logicii i prevederii pentru
participarea tuturor membrilor la ndeplinirea unei sarcini date.
Comunicarea reprezint aciunea de transmitere a unei informaii,
pe cale verbal sau nonverbal ctre alii. Comunicarea are dou
sensuri, ea incluznd nu doar exprimarea ideilor proprii, ci i
necesitatea de a-i asculta pe ceilali, cnd i expun ideile lor.
43
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
43/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
Cooperarea reprezint munca pe care membrii echipei o
desfoar mpreun, i nu n ultimul rnd ntrajutorarea, pe baza
respectrii i lolosirii reciproce a ideilor celor implicai.
ncrederea nseamn a te baza pe o persoan sau pe un grup de
persoane, care te vor susine fie emoional, fie corporal, pentru ca
tu s fi n siguran n timpul aciunii.
4. ETAPELE DEZVOLTRII ECHIPEI
Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei a fostformulat de B.W. Tuckman1 i presupune cinci stadii: formarea, etapa de
agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii.
Formarea. Un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest
nivel. Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la
rolurile atribuite mai ales la natura rolului de conducere i la resursele care
le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali
membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n timpul de
sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Este probabil ca ei s fie curioi
asupra ateptrilor externe ale echipei i s cear informaii despre regulile
care vor influena metodele de lucru. n acest stadiu incipient, participanii pot
fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg. Aprecierile iniiale
despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai
important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.
Etapa de agitaie. n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi
i subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea i competena coordonatorului,
iar membrii nu accept eventuale ncercri de dominare din partea conducerii.
1 Michael A. West,Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 45
44
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
44/91
Prodan Elena
Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii
impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest
intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin
onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie sncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor
participanilor asupra obiectivelor comune. De asemenea, el trebuie s creeze
ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de rezolvare a
conflictelor.
Normarea. n cadrul acestei etape are loc rezolvarea conflictelor i
echipa ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Tot
acum se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli
acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i
colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele,
dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit
echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i
procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar
asupra acestora. Este important s se impun norme care s fie conforme cu
nevoile organizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei
funcionri eficiente (tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a absenei la
edine).
Etapa de funcionare. Acum, membrii echipei ncep s vad
rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii
comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indiviziise simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai este
nevoit s intervin n fiecare zi, membrii realiznd i acceptnd aceast
schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat
45
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
45/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul
n care acioneaz.
ntreruperea activitii. La acest stadiu nu ajung, de regul, toate
echipele, dar, n timp, unii membri capabili i importani vor prsi grupul, iarproiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este important ca efectele
acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute. n funcie de
aceste efecte unele echipe pot regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul
de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor.
ns, nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem
constata, n unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la
diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru prin introducerea unui
proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obinerea unor
consecine satisfctoare, creative, de pe urma rezolvrii conflictelor,
impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune
funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup
ndeplinirea sarcinii.
5. AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE MUNCII N
ECHIP
5.1. DE CE S LUCRM N ECHIP ?
Formarea grupurilor de oameni care s lucreze n moduri coordonate, n
vederea realizrii obiectivelor ce contribuie la elul principal al organizaiilor,
a devenit tot mai stringent odat cu mrirea dimensiunilor i a complexitii
structurale a acestora. Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echip n
organizaii sunt urmtoarele:
46
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
46/91
Prodan Elena
echipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale,
datorit nevoii de concordan ntre variaia rapid a mediului, strategiei
i structurii. Avnd structur plan, organizaiile bazate pe echipe
acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu schimbtor, attde des ntlnit n zilele noastre;
echipele faciliteaz organizaiilor fabricarea i livrarea
produselor, precum i acordarea serviciilor n mod rapid i profitabil.
Ele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd membrii muncesc n
paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor
care lucreaz n serie; datorit echipelor, organizaiile nva i rein mai eficient. Chiar
dac cineva prsete echipa, cunotinele acumulate de aceasta se
pstreaz. De asemenea, membrii nva unul de la cellalt pe parcursul
lucrului n echip;
echipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt
calitate. Prin combinarea diverselor perspective ale membrilor,
hotrrile sunt luate ntr-un cadru mai cuprinztor, pentru c membrii
dezbat idei i decizii cu privire la modul optim de furnizare ctre clieni
a produselor i serviciilor, iar utilizat n mod adecvat, diversitatea duce
la o nalt calitate n luarea deciziilor i n inovaii;
echipele multifuncionale pot suferi schimbri radicale.
Perspectiva larg oferit de aceste grupuri face posibil problematizarea
i integrarea propunerilor variate, ceea ce d posibilitatea echipelor s
pun n discuie principalele premise i s aplice schimbri radicale
pentru mbuntirea produselor, serviciilor sau modalitilor de lucru;
47
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
47/91
MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU
se economisete timp dac activitile efectuate nainte pe rnd,
de indivizi, sunt executate simultan de membrii echipei;
organizaiile bazate pe echipe promoveaz inovaia datorit
schimbului de opinii; organizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai
eficient dac unitatea funcional este echipa i nu individul;
pe msur ce organizaiile au devenit mai complexe, i cerinele
cu privire la procesarea informaiei sunt din ce n ce mai sofisticate;
spre deosebire de indivizi, echipele asigur integrarea i asocierea n
scopul procesrii eficiente a informaiei n cadrul structurilor elaborateale organizaiilor moderne;
schimbarea este eficient atunci cnd au loc transformri multiple
simultan n tehnologie, n sistemul de management al resurselor umane
i n structura organizaional, iar lucrul n echip este deja pus n
aplicare sau constituie el nsui un element al schimbrii;
personalul care lucreaz n echip a mrturisit creterea nivelului
de implicare i angajament, iar studiile indic, de asemenea, o rat mai
mic de stres dect n cazul muncii individuale;
creativitatea i inovaia sunt promovate n organizaiile bazate pe
echipe prin intermediul schimbului de opinii.
5.2. OBSTACOLE N CALEA LUCRULUI EFICIENT N ECHIP
Dei toate motivele enumerate mai sus susin lucrul n echip, acestea
nu funcioneaz ntotdeauna. Simpla numire a unui departament dintr-o
organizaie echip nu conduce la munca n echip, dimpotriv, poate reduce
eficacitatea, inovaia i satisfacia.
48
-
8/22/2019 Management - Echipa de Lucru
48/91
Prodan Elena
Ni se cere s ne nsuim strategiile lucrului n echip n timp ce
sistemele noastre educaionale pun accent aproape exclusiv pe munca
individual. De asemenea, exist multe obstacole mpotriva lucrului eficient n
grup pe care membrii trebuie s le depeasc sau s le evite, dacintenioneaz s obin avantajul muncii n echip mai presus de lucrul
individual. n continuare vom face r