Download - Management International, Indrumator Seminar
1
CO
LECŢ
IA O
RIZ
ON
TU
RI E
CO
NO
MIC
E
Conf.univ.dr.Solomia Andreş
MANAGEMENT
INTERNATIONAL Îndrumător seminar
Universitatea „Eftimie Murgu”din
Reşiţa
2014-2015
2
CUPRINS
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 1 Definirea conceptului de management internaţional..................................3 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 2 Internaţionalizarea firmei...........................................................................5 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 3 Conceptul de cultură în managementul internaţional........................7 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 4 Mecanismul planificării în managementul internaţional...........................9 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 5 Mecanismul organizării în managementul internaţional.....................11 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 6 Mecanismul deciziei în managementul internaţional...........................13 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 7 Mecanismul motivării în managementul internaţional.........................15 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 8 Mecanismul controlului în managementul internaţional…….....17 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 9 Rolul informaţiei în managementul internaţional. ………………19 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 10 Comunicarea în managementul internaţional................................21 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 11 Procesul comunicării internaţionale..........................................................23 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 12 Eficienţa comunicării în managementul internaţional..........................25 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 13 Principalele bariere în comunicarea internaţională.................................27 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 14 Principalii factori perturbatori ai procesului de negociere comercială internaţională................................................................................ 29 Bibliografie............................................................................................63
3
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 1
Definirea conceptului de management internaţional
Scopul temei:
- Să fundamenteze conceptul de management internaţional;
- Să se explice noţiunile de bază, terminologia specifică;
- Să identifice trăsăturile caracteristice ale managementului
internaţional.
Cuvinte cheie: management, conducere ştiin ţifică, abordări,
management comparat, intercultural, internaţional,
managementul afacerilor, funcţii, sistem managerial,
funcţiunile firmei interna ţionale.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Cum definiţi managementul ca activitate?
2. Ce anume studiază disciplina Management Internaţional?
3. Care sunt etapele evoluţiei conceptului de management până la
management internaţional?
4
4. Ce înţelegeţin prin management operaţional?
5. Ce presupune managementul funcţional?
6. Cum definiţi managementul situational?
7. Ce cunoaşteţi despre managementul cumulat?
8. Ce ştiţi despre abordarea în termenii managementului intercultur-
al?
9. Care sunt trăsăturile managementului afacerilor?
10. Ce poate fi consideratmanagementul internaţional, un management
intercultural?
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1.Care este rezultatul intercondiţionării dintre ştiinţa
managementului şi managementul ştiinţific?
a.guvernarea corporativă, stackeholderii;
b.trinomul ştiinţă a managementului: managementul ştiinţific-
competitivitat;
c.creşterea condiţionării calităţii a activităţii de management de aplicare a
elementelor puse la dispoziţie de către ştiinţa managementului.
2. Care sunt principiile generale ale managementului bazat pe
cunoştinţe?
a.integrarea tehnologiilor informaţionale în procesele manageriale;
b.ignorarea naturii cuprinzătoare a abilităţiilor umane;
c.imbunătăţirea proceselor de muncă bazate pe cunoştiinţe;
d.managementul bazat pe cunoştiinţe prezintă accente politice şi nu se
sfârşeşte niciodată.
5
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 2
Interna ţionalizarea firmei
Scopul temei:
- Să fundamenteze conceptele de strategie de internaţionalizare şi
decizie de internaţionalizare;
- Să se explice noţiunile de bază, terminologia specifică;
- Să identifice opţiunile strategice ale firmei internaţionale.
Cuvinte cheie: strategia de internaţionalizare, decizia de
internaţionalizare, etapele analizei strategice, instrumente,
metode.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Cine impune managerului o analiză riguroasă a deciziei de
internaţionalizare?
2. Care sunt principalele instrumente utilizate în luarea deciziei de
internaţionalizare?
3. Care sunt opţiunile strategice ale firmei?
6
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1.Cerinţele unei decizii raţionale ar putea fi:
a.concise, contradictorie, eficientă şi completă;
b.împuternicită, fundamentată ştiinţific, clară, concisă;
c.fundamentată ştiinţific, oportună, eficientă, completă împuternicită.
2.Componentele sistemului decizional sunt:
a.cercetare-dezvoltare, personal, financiar-contabil, comerţ şi marketing;
b.decizia, circuitul informaţional şi fluxul informaţional;
c.decidentul, mulţimea variantelor decizionale, criteriile de decizie a
consecinţelor, obiectivelor şi mediul ambiant.
7
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 3
Conceptul de cultură în managementul internaţional
Scopul temei:
- Să fundamenteze conceptul de cultură organizaţională;
- Să se explice noţiunile de bază, terminologia specifică;
- Să identifice elementele de bază ale culturi organizaţionale şi
caracteristicile acesteia.
Cuvinte cheie: cultură organizaţională, funcţională,
profesională, personală, corporaţională, valori culturale,
factori de integritate a culturii naţionale.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Cum definiţi cultura de intreprindere?
2. Ce exprimă cultura naţională?
3. Care sunt elementele de bază ale culturii organizaţionale?
4. Care sunt caracteristicile culturii organizaţionale?
5. Ce ştiţi despre abordarea interculturală?
8
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1. Literatura de specialitate prezintă cultura organizaţională ca
fiind:
a.o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul
resurselor umane;
b.un ansamblu de valori, credinţe, aspiraţi, aşteptări, componente şi
sensuri majore departajate de componenţii unei organizaţii în decursul
timpului şi care-i condiţionează funcţionalitatea şi performanţele;
c.fundamentată social, uşor de modificat şi predominant calitativă din
punct de vedere metodologic.
2.Perceperea culturii organizaţionale reprezintă:
a.centrarea pe etică şi manifestări umane superficiale, pe stări de fapt fără
continuitate temporară;
b.premiza introducerii managementului resurselor umane eficace la
nivelul organizaţiilor;
c.componenta managementului performant practicat în cele mai
competitive companii din lume.
3.Principalele variabile care influenţează cultura organizaţională a
unei firme sunt:
a.structura organizatorică şi regulamentele interioare;
b.mediul economic şi juridic instituţional, cultura naţională, sistemul de
management şi mărimea firmei;
c.salariaţii, managerii, proprietarii, situaţia economică a organizaţiei,
scopul şi obiectivele acesteia.
9
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 4
Mecanismul planificării în managementul internaţional
Scopul temei:
- Să fundamenteze conceptul de planificare în managementul
internaţional;
- Să se explice noţiunile de bază, terminologia specifică;
- Să identifice care este rolul planului strategic de internaţionalizare.
Cuvinte cheie: procesul planificări, planificare interna ţională,
planurile strategice, oportunităţi, ameninţări, mediul extern al
firmei interna ţionale.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Ce reprezintă planificarea în managementul internaţională?
2. Care este elementul de bază în procesul planificării în
managementul internaţional?
3. Care este rolul planului strategic?
4. Ce înţelegeţi prin strategie de internaţionalizare eficientă ?
10
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1.Premisele necesare conceperii de strategii şi politici generatoare
de efecte economice sunt:
a.asigurarea corelaţiei strategie-ciclu de viaţă a firmei,
multidimensionalitatea strategiei, operarea schimbărilor strategice şi
remodelarea sistemului managerial;
b.pregătirea operaţionalizării strategiei, asigurarea corelaţiei strategie-
ciclu de viaţă a firmei;
c.diferenţierea strategiei în funcţie de: ciclul de viaţă al firmei, asigurarea
continuităţii elaborării strategiilor şi politicilor, evidenţierea mecanismelor
prin care urmează să se asigure funcţionarea firmei.
2. Componentele managementului previzional (bazat pe
planificare) sunt:
a.structura organizatorică, resursele, realizarea unei gestiuni corecte ;
b.strategia, politica, tactica şi obiectivele ;
11
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 5
Mecanismul organizării în managementul internaţional
Scopul temei:
- Să se identifice premisele realizării structurii organizatorice într-o
firmă internaţională;
- Să se identifice tipologia structurilor organizatorice în firma
internaţională şi modul de trecere de la un tip de structură la altul;
- Să se explice ce presupune departamentalizarea.
Cuvinte cheie: premise ale realizării structurii organizatorice,
departamentalizare, relaţii interna ţionale, avantaje şi
dezavantaje.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Care este tipologia structurilor organizatorice în managementul
internaţional?
2. Cum are loc trecerea de la un tip de structură organizatorică, la
altul?
12
3. Ce presupune departamentalizarea în firma internaţională?
4. Care sunt avantajele structurii organizatorice a unui department de
export?
5. Care sunt avantajele structurii organizatorice a firmei cu un depar-
tament de relaţii internaţionale?
6. Ce cunoaşteţi depsre structura organizatorică globală funcţională şi
structura organizatorică geografică?
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1.Care sunt instrumentele organizprii formale?
a.regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine
interioara;
b.organigrama, fişa postului;
c.bugetul de venituri şi cheltuieli.
2.Componentele organizării informale sunt:
a.leaderul, decizia, fluxul informaţional;
b.grupa informală, normele de conduită, relaţiile informale.
3.Funcţiile subsitemului organizatoric sunt:
a.de decizie, de direcţionare şi operaţionalizare;
b.stabilirea componentelor organizatorice, interconectarea subdiviziunilor
organizatorice, combinarea resurselor organizaţiei şi asigurarea cadrului
organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor.
13
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 6
Mecanismul deciziei în managementul internaţional
Scopul temei:
- Să se identifice care sunt elementele componente ale procesului
decizional in firma internaţională;
- Să se explice noţiunile de bază, terminologia specifică;
- Să se explice mecanismul de luare a unor decizii manageriale
eficiente.
Cuvinte cheie: decizie, proces decizional, decident,criterii de
decizie, abordări.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Care sunt elementele componente ale unui proces decizional?
2. Care sunt etapele procesului decizional în managementul
internaţional?
3. Ce abordări manageriale sunt cunoascute pentru procesul
decizional?
14
4. Care este mecanismul ideal de luare a unor decizii manageriale
eficiente?
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1.Decizia managerială poate fi:
a.proces decizional;
b.decizie personală;
c.act decizional de alegere din mai multe alternative corecte;
d. împuternicită;
e.necorelată cu deciziile anterioare;
f. fundamentată ştiinţific.
15
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 7
Mecanismul motivării în managementul internaţional
Scopul temei:
- Să se identifice contextul motivării în managementul internaţional;
- Să se definească motivarea în managementul internaţional;
- Să se explice conţinutul teoriilor motivaţionale.
Cuvinte cheie: factorii motivatori, teorii motiva ţionale,
recompensare, satisfacţie, program de motivare.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Ce înţelegeţi prin motivarea individuală?
2. Care sunt factorii motivatori specifici culturii colectiviste?
3. Care sunt principalele teorii motivaţionale?
4. Care sunt principalele caracteristici cu rol motivational, la nivelul
firmei?
5. Când apare satisfacţia personalului firmei, ca stare emoţională
pozitivă?
16
6. Care sunt elementele care influenţează valoarea recompensei la
nivelul firmei?
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1.Principalele caracteristici ale motivaţiei personalului pot fi :
a.cantitatea de muncă depusă, calitatea muncii, eficienţa muncii ;
b.perseverenţa, forţa comportamentului faţă de muncă.
2.Elementele componente ale motivaţiei sunt :
a.stimulentele, insatisfacţia, performanţele scăzute ;
b.motivele, factorii motivaţional, stimulentele.
17
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 8
Mecanismul controlului în managementul internaţional
Scopul temei:
- Să se identifice etapele procesului de control managerial într-o
firmă internaţională;
- Să se definească compania multinaţională;
- Să se identifice cum se măsoară performanţele firmei
internaţionale.
Cuvinte cheie: companie multinaţională, activităţi integrate,
standarde, performanţe, control de răspuns, control preventiv.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Ce cunoaşteţi despre experienţa şi competenţa în controlul intern al
firmelor internaţionale?
2. Care sunt etapele procesului de control managerial într-o firmă
internaţională?
3. Cum se realizează controlul indirect într-o firmă internaţională?
18
4. Cum se măsoară performanţele financiare ale firmei inter-
naţionale?
5. Ce reprezintă performanţa de calitate pentru o companie moti-
vaţională?
6. Care este relaţia performanţe Resurse Umane – performanţe
Resurse Financiare – performanţe Resurse de calitate?
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1.Controlul managerial reprezintă :
a.funcţiune a organizaţiei
b.funcţie sau atribut al managementului
2.Obiectivele controlului pot fi :
a.operaţionalizarea deciziilor
b.controlul întocmirii şi circulaţiei documentelor primare şi de evidenţă,
controlul organizării şi efectuării inventarieirii patrimoniului, controlul
valorilor materiale, controlul încasărilor şi plăţilor în numerar sau prin
bancă etc.
19
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 9
Rolul informa ţiei în managementul internaţional
Scopul temei:
- Să se identifice informaţiile prioritare pentru angajaţii firmei;
- Să se explice cum acţionează firmele internaţionale în diferinte
tipuri de medii;
- Să se cunoască principalele particularităţi ale comunicării
manageriale în firma internaţională.
Cuvinte cheie: informaţie, flux internaţional, comunicare,
cunoaştere motivaţională, cunoaştere internaţională.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Care informaţie consideraţi că ar trebui să fie prioritară pentru
angajaţii firmei?
2. Care sunt particularităţile comunicării manageriale în firma
internaţională?
20
3. Cum acţionează firmele internaţionale în mediul linistit-aleator şi
linistit-grupat?
4. Ce înţelegeţi prin mediul disturbat reactive?
5. Ce înţelegeţi prin mediul turbulent. Ce impune firmei un mediu
turbulent?
6. Ce înţelegeţi prin comunicare motivaţională şi comunicare
instrucţională?
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1.Sistemul informaţional trebuie să cuprindă :
a.datele şi informaţiile ;
b. fluxurile şi circuitele informaţionale;
c. procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiei;
d.specialiştii în domeniul informaticii;
e.specialiştii în domeniul comunicări.
21
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 10
Comunicarea în managementul internaţional
Scopul temei:
- Să se identifice principalii factori care influenţează comunicarea;
- Să se definească tipurile de comunicare;
- Să se cunoască premisele abordării fundamentale privind
comunicarea eficientă.
Cuvinte cheie: factorii de influenţare a comunicării, premise,
abordări, comunicare eficientă.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Care sunt principalii factori care influenţează comunicarea într-un
singur sens?
2. Care sunt premisele abordării “exprimare eficientă = comunicare
eficientă”?
3. Ce cunoaşteţi despre comunicarea în circuit?
4. Ce presupune comunicarea informativă?
22
5. Ce ştiţi despre modelul comportamental?
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Teste grilă
1.Sistemul informaţional îndeplineşte urmatoarele funcţii:
a.funcţia de previziune, funcţia de direcţionare , funcţia de dezvoltare a
potenţialului managerial;
b.funcţia de asigurare a informaţiilor pentru inţierea şi adoptarea
deciziilor, funcţia operaţională şi de documentare permanentă.
2.Componentele de bază ale subsistemului informaţional sunt:
a.metodele, deciziile, informaţia.
b.datele, informaţiile, circuitele şi fluxurile informaţionale, procedurile şi
mijloacele de tratare a informaţiilor.
23
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 11
Procesul comunicării interna ţionale
Scopul temei:
- Să se identifice principalele etape ale procesului comunicării;
- Să se înţeleagă modalităţile de comunicare eficientă;
- Să se cunoască, condiţiile esenţiale în realizarea unui sistem de
comunicare eficient;
Cuvinte cheie: sistem de comunicare, proces de comunicare,
condiţie, eficienţă.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Definiţi comunicarea ca proces.
2. Care sunt etapele de bază ale procesului comunicării?
3. Care sunt condiţiile esenţiale în realizarea unui sistem de
comunicare eficientă?
4. Ce modalităţi şi canale de comunicare cunoaşteţi?
5. Cum se realizează modalităţile şi canalele de comunicare?
24
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(funcţiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Testarea cunoştin ţelor prin antrenarea la dezbateri pe
tematica studiilor de caz regăsite în anexă la prezenta sau alte studii
de caz propuse de studenţi.
25
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 12
Eficienţa comunicării în managementul internaţional
Scopul temei:
- Să se identifice efectele comunicării într-o firmă internaţională;
- Să se definească efectul de halo;
- Să se înţeleagă care este cauza producerii percepţiei selective;
Cuvinte cheie: firmă internaţională, premise false, eficienţă,
percepţia, proiecţia, efectul de halo .
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Ce anume se poate codifica de către transmiţătorul informaţiei?
2. Ce înţelegeţi prin sereotipuri?
3. Cum explicaţi efectul de halo?
4. Care este cauza producerii percepţiei selective?
5. Constituie proiecţia, un factor perturbator al percepţiei?
26
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(funcţiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Testarea cunoştinţelor prin antrenarea la dezbateri pe
tematica studiilor de caz regăsite în anexă la prezenta sau alte studii
de caz propuse de studenţi.
27
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 13
Principalele bariere în comunicarea internaţională
Scopul temei:
- Să se identifice tipurile de bariere în comunicare internaţională;
- Să se explice aspectele sub care pot apărea diferenţele culturale;
- Să se înţeleagă cum pot fi influenţate percepţiile.
Cuvinte cheie: grupuri diferite, diferenţe culturale, obstacole,
bariere de mediu, bariere de limbaj, bariere culturale, bariere
de percepţie.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
Întreb ări:
1. Cum se manifestă barierele în comunicare. De cine sunt ele create?
2. Ce cunoaşteţi despre barierele de mediu?
3. Care sunt principalele bariere de limbaj?
4. Care sunt sursele ce pot determina bariere culturale?
5. Care sunt aspectele cub care pot apărea diferenţele culturale?
28
6. Cum pot fi influenţate percepţiile şi care sunt elementele ce
influenţează sau determină barierele de percepţie?
Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
“Analiza mecanismelor(funcţiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaţonale „X”.
Testarea cunoştinţelor prin antrenarea la dezbateri pe
tematica studiilor de caz regăsite în anexă la prezenta sau alte studii
de caz propuse de studenţi.
29
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 14
Principali factori perturbatori ai procesului de negociere comercială
internaţională
Scopul temei:
- Să se cunoască scopul unei negocieri şi ce determină rezultatul
negocierii în contextul afacerilor internaţionale;
- Să se elaboreze un studiu de caz (individual sau în echipă),
urmărind modelul exemplificat la curs;
- Să se verifice prin antrenarea la dezbateri pe tematica studiilor de
caz regăsite în anexă la prezenta sau alte studii de caz propuse de
studenţi;
- Să se explice condiţiile de examinare finală şi de notare a acesteia.
Cuvinte cheie: norme specifice, negocieri internaţionale,
afaceri internaţionale, tehnici de negociere, aversiune la risc,
colectivism, mediator, perturbaţie.
Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:
- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale
temei (cuvintele cheie);
- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul
propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate
din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;
- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în
literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se
acceptă şi propuneri din partea studenţilor).
30
Întreb ări:
1. Care este scopul unei negocieri?
2. Ce anume determină rezultatul negocierilor în contextul afacerilor
internaţionale?
3. Care sunt principalii factori care pot afecta negocierile dintr-o
firmă internaţională?
4. Ce cunoaşteţi despre comportamentul în negocieri a negociatorilor
colectivişti?
Îndrum ări generate de verificarea studiilor de caz prezentate,
necesare finalizării şi predării acestora.
Studii de caz prezentate în anexă, recomandate pentru
autoevaluarea cunoştin ţelor asimilate de studenţi. Testarea
cunoştin ţelor prin antrenarea la dezbateri pe tematica studiilor de caz
regăsite în anexă la prezenta sau alte studii de caz propuse de
studenţi.
31
STUDII DE CAZ PROPUSE PENTRU ANALIZAT, DISCUTII SI DEZBATERI
STUDIUL DE CAZ 1, ANALIZAT
Corporaţia McDonald’s
1. Rezumat
Anul 1937 a fost anul în care doi fraţi, Richard şi Maurice McDonald
au pus bazele unui mic restaurant în California. Astăzi, după mai puţin
de un secol, corporaţia McDonald’s reprezintă unul din cele mai de
succes lanţuri de restaurante din lume. Strategiile eficiente de
management şi expansiune globală au fost factorii care au permis
intrarea pe noi pieţe şi câştigul unui procent semnificativ din piaţa
străină a fast food-ului.
Considerat a fi cel mai mare comerciant de fast food din lume,
McDonald’s operează în 120 de ţări, având câştiguri uriaşe.
Corporaţia a avut o lungă istorie în Asia, intrând pe piaţa japoneză în
anul 1971, şi pe piaţa chineză în 1990. India a intrat în contact cu
firma abia în anul 1996, această întârziere fiind cauzată de puterea
limitată de cumpărare a populaţiei, natura închisă a economiei, dar şi
de faptul că majoritatea populaţiei era vegetariană.
India este recunoscută în ceea ce priveşte greutatea pătrunderii
afacerilor străine pe piaţa sa, din vina restricţiilor impuse de guvern,
statul încercând să protejeze afacerile domestice.
Vasant Vihar, o zonă rezidenţiala prosperă din New Delhi, a fost
locaţia iniţială a primului magazin McDonald’s din India, iar de
atunci, aproape 190 de restaurante au fost deschise. Întrucât gusturile
şi preferinţele diferă de la o ţară la alta, compania a folosit eficient
strategii de analiză şi dezvoltare în ceea ce priveşte mâncarea. De
exemplu, într-o ţară precum India, unde carnea de vită şi cea de porc
32
nu sunt consumate din motive religioase, compania a elaborat noi
reţete încercând să se axeze pe carne de pui şi de miel. De asemenea,
au fost create noi produse mai condimentate pentru a satisface
preferinţele generale.
Aşadar, în efortul de a se adapta la mediul local, compania practic a
creat noi tipuri de mâncare. Acest fapt poate fi văzut şi în ţări precum
China, Israel, Venezuela, Mexic, etc. Strategia de expansiune a
companiei McDonald’s oferă câteva lecţii importante pentru
corporaţiile multinaţionale care urmăresc exploatarea oportunităţilor şi
provocărilor de pe pieţele în curs de dezvoltare. Corporaţia americană
a reuşit să se adapteze în mediile locale în care operează magazine şi
restaurante, obţinând un real succes şi ştiind mereu cum să îl păstreze.
Un alt aspect important în succesul internaţional l-a reprezentat
utilizarea francizei încheiate cu colaboratori locali. Prin această
metodă este asigurată calitatea superioară a produselor, în termeni de
fabricare, stocare, transport.
McDonald’s este una din cele mai de succes companii din lume.
Îmbrăţişând rapid globalizarea, firma a fost capabilă să se extindă şi să
înregistreze profituri semnificative. De la începutul dezvoltării
companiei în SUA, până la extindere din Europa, Australia şi recent în
India şi China, firma a reuşit să pună la dispoziţia consumatorilor o
varietate de hamburgeri şi alte produse. De la Big Mac, la Maharaja,
strategiile succesive, bazate pe cercetare şi dezvoltare au permis
satisfacerea gusturilor populaţiei din fiecare stat în care operează.
2. Problema; cauze și efecte.
2.1 O primă problemă identificată în cadrul acestui studiu de caz este
reprezentată de strategia de internaționalizare a companiei
McDonald’s în India, strategie care nu s-a dovedit a fi profitabilă.
33
2.2 Cauzele problemei:
Cauzele care au dus la apariția problemei sunt:
• diferențele culturale dintre Statele Unite ale Americii și India,
diferențe ce au condus la costuri suplimentare din partea americanilor
pentru a se adapta dorințelor consumatorilor (populație vegetariană ori
care nu mănâncă porc sau vită);
• concurența s-a dovedit a fi extrem de competitivă – prețuri mai
mici, promoții; costuri operaționale foarte mari în domeniul chiriilor;
• costuri operaționale foarte mari în domeniul distribuției, lipsa de
organizare și lipsa de traininguri necesare, fapte ce au dus la crearea
propriei rețele de distribuție;
• nivelul economiei în India: cea mai mare parte a populației era
săracă și nu își permitea să-și cheltuie veniturile pentru mâncarea de
tip fast food.
2.3 Efectele negative ale problemei:
Pe termen scurt, ar fi putut apărea următoarele probleme:
• creșterea cheltuielilor, rezultată din nevoia de adaptare a tuturor
produselor la dorințele consumatorilor;
• costuri ridicate pentru a reorganiza magazinele;
• costuri ridicate pentru a realiza o campanie de marketing
persuasivă.
Pe termen mediu și lung:
• Pierderea poziției actuale pe piață în favoarea competiției;
• Mentalitatea conservatoare, tradiționalistă nu permite o acceptare
rapidă a produselor noi, McDonald’s fiind obligată astfel să
părăsească piața;
• Închiderea localurilor care nu obțin profit;
• Lipsa profiturilor pe o perioadă mai lungă poate duce la faliment,
cel puțin pe piața indiană.
34
3. Soluţiile alternative pentru problemă:
A. Prima dintre soluțiile ce ar putea fi date problemei studiului de caz
actual este regândirea strategiei de internaționalizare, încercând să
obțină profit numai în locațiile în care consideră că există potențial.
Avantajele alegerii acestei soluții sunt următoarele:
• Costurile operaționale se vor micșora, renunțând la chiriile
spațiilor unde nu obțineau profit;
• Având mai puține localuri, americanii se pot specializa mai bine în
ceea ce privește tipurile de mâncare preferate de indieni;
• Cu banii pe care i-ar fi investit în chiriile spațiilor la care au
renunțat, pot efectua studii de piață continue, pentru a se adapta la
nevoile și dorințele consumatorilor;
• Renunțând la localurile neprofitabile și obținând profit în cele care
mai rămân pe piață, își consolidează imaginea.
Posibile dezavantaje sunt:
• Pierderea clienților care cumpărau de la localurile ce vor fi
închise;
• Pierderi în termeni de imagine – închiderea localurilor care nu
obțin profit poate fi percepută în mod negativ, acest lucru făcându-i pe
consumatori să își piardă încrederea în companie;
• Pierderea investițiilor f ăcute inițial – prin renunțare, vor mai putea
să-și recupereze doar o parte din bani.
B. Continuarea internaționalizării, prin deschiderea mai multor
localuri, încercând să acopere o parte mai mare din piața indiană, dar,
în același timp, încercând să se adapteze în permanență la dorințele
consumatorilor.
Avantaje :
• Consolidarea imaginii, acoperind o parte mai mare din piață;
35
• Creșterea veniturilor – obținând noi venituri în urma deschiderii
noilor localuri;
• Pe termen lung, se va observa creșterea profiturilor;
• Păstrarea costurilor operaționale la o valoare rezonabilă: având
deja rețeaua de distribuție creată, americanii pot profita mai mult de pe
urma acesteia, deschizând mai multe localuri;
• Crearea unei clientele fidele, îmbunătățindu-și imaginea;
• Obținerea unor angajați de încredere prin traininguri oferite
acestora.
Dezavantaje:
• Investiții ini țiale consistente – va fi nevoie de o investiție serioasă
pentru a deschide mai multe localuri: spații, angajați, traininguri;
• Eforturi financiare pentru a efectua studii de piață privind
dorințele consumatorilor, încercând să se adapteze acestora;
• Costuri ridicate apărute din nevoia de adaptare la dorințele
clienților.
C. Continuarea internaţionalizării într-un mod mult mai lent decât cel
de până acum.
Avantaje :
• Creșterea veniturilor – obținând noi venituri în urma deschiderii
noilor localuri;
• Pe termen lung, se va observa creșterea profiturilor;
• Păstrarea costurilor operaționale la o valoare rezonabilă: având
deja rețeaua de distribuție creată, americanii pot profita mai mult de pe
urma acesteia, deschizând mai multe localuri;
• Crearea unei clientele fidele, îmbunătățindu-și imaginea;
• Obținerea unor angajați de încredere prin traininguri oferite
acestora.
Dezavantaje:
36
• Investiții ini țiale consistente – va fi nevoie de o investiție pentru a
deschide mai multe localuri: spații, angajați, traininguri;
• Eforturi financiare pentru a efectua studii de piață privind
dorințele consumatorilor, încercând să se adapteze acestora;
• Costuri ridicate apărute din nevoia de adaptare la dorințele
clienților.
4. Soluția optimă aleasă
4.1 În urma analizării avantajelor şi dezavantajelor a soluţiilor optime,
considerăm ca soluţia optimă este regândirea strategiei de
internaţionalizare, încercând să obţină profit numai în locaţiile în care
consideră că există potenţial.
4.2. Trebuie demonstrat că soluţia aleasă este cea optimă (compararea
soluţiei optime cu celelalte soluţii alternative din perspectiva
avantajelor şi dezavantajelor; maximizarea avantajelor şi minimizarea
dezavantajelor soluţiei optime);
Principalul avantaj al soluţiei optime alese îl reprezintă costurile
operaţionale care se vor micşora, renunţând la chiriile spaţiilor unde
nu se obţinea profit.
McDonald’s, are concepută o strategie de adaptare a celui mai
cunoscut produs al său, Big Mac-ul, la unele dintre pieţele locale. În
plus, supoziţia conform căreia oamenii de pe glob sunt dispuşi să-şi
sacrifice preferinţele în ceea ce priveşte caracteristicile, funcţiile şi
designul în schimbul unor preţuri mai mici şi a unei calităţi mai bune
este pusă sub semnul întrebării. Există o serie de pieţe sensibile la
preţ, dar pentru care strategia de diferenţiere rămâne o alternativă
valabilă, realizabilă pe baza fidelităţii faţă de marca, definită că grad
de ataşament al cumpărătorului faţă de marca, reflectând
37
probabilitatea că un cumpărător să aleagă o altă marcă în funcţie de
modificarea preţului sau a altor caracteristici tangibile ale produsului.
Spre deosebire de cea de-a două soluţie (continuarea
internaţionalizării, prin deschiderea mai multor localuri, încercând să
acopere o parte mai mare din piaţă indiană, dar, în acelaşi timp,
încercând să se adapteze în permanentă la dorinţele consumatorilor),
regândirea strategiei de internaţionalizare vine cu un avantaj major şi
anume faptul că existând mai puţine localuri,americanii se vor
dezvolta mult mai uşor în ceea ce priveşte tipurile de mâncare
preferate de indieni. Cercetarea de piaţă trebuie să fie una mult mai
elaborată pentru a se adapta la nevoile şi dorinţele consumatorilor şi
de asemenea investiţiile trebuie limitate la cele cu adevărat profitabile.
Astfel productivitatea va creşte, datoriile vor scădea şi se vor crea şi
noi locuri de muncă în urmă profiturilor mari rezultate. De altfel,
putem vorbi şi despre o consolidarea imaginii pe piaţă, ţinând cont că
se va renunţa la localurile neprofitabile şi vor rămâne decât cele din
spaţiul unde cererea este mai mare, McDonald’s fiind capabil oricum
de a genera multe vânzări datorită recunoaşterii brand-ului. Poate
iniţia stilul “Going green” – gestionarea energiei, îmbunătăţirea
eficienţei de ambalare, agenţi frigorifici ecologici şi parteneriatul cu
Greenpeace pentru protecţia pădurilor.
Pe de altă parte, aruncând o privire pe partea dezavantajelor se poate
observa că pierderile vor fi mult mai mari dacă se va continua
internaţionalizarea într-un mod mai lent cât şi prin deschiderea mai
multor localuri întrucât costurile vor fi mai ridicate datorită nevoii de
adaptare la cerinţele consumatorilor, dar şi a eforturilor financiare
imense sau a investiţiilor consitente în personal, spaţii, traininguri. În
contrast cu cele două soluţii,dezavantajul regândirii strategiei de
internaţionalizare ar fi unul minor deoarece acesta ar viza pierderea
investiţiilor f ăcute iniţial, prin renunţare, însă compensarea prin
38
recuperarea unei anumite părţi din bani şi obţinerea unor profituri
viitoare mult mai consistente nu ar face din acest lucru o tragedie.
Aşadar, făcând o analiză comparativă, atât a avantajelor, cât şi a
dezavantajelor soluţiilor propuse mai sus, decidem că soluţia cea mai
potrivită este regândirea strategiei de internaţionalizare, această având
doar câteva inconveniente minore, care se pot corecta.
4.3. Cum sunt diminuate/eliminate dezavantajele soluţiei optime.
În urma analizării tuturor aspectelor cu privire la internaţionalizarea
McDonald’s în India, consideram ca strategia optimă este reprezentată
de desfăşurarea activităţii în cadrul pieţelor în care exista potenţial, de
aici derivând ideea de analizare minuţioasă a strategiei de afaceri.
Deşi ar exista mai multe variante demne de considerat, soluţia aleasă
este cea care prezintă avantajele pe care noi dorim să le valorificăm,
precum şi dezavantajele cărora suntem convinşi că le am putea găsi
alternative, eficiente.
Printre posibilele dezavantaje se număra pierderea clienţilor care
cumpărau de la localurile ce vor fi închise sau pierderi în termeni de
imagine - închiderea localurilor care nu obţin profit.Primul dezavantaj
cu privire la pierderea clienţilor poate fi soluţionat prin oferirea
acestora de produse similare disponibile în alte locaţii, în momentul în
care contextul situaţiei se contura în jurul existenţei unui număr mare
de clienţi, nu s ar mai fi pus problema închiderii magazinelor în
locaţiile în cauză. Cel de al doilea dezavantaj care se referă la pierderi
în termini de imagine, derivă din închiderea localurilor care nu obţin
profit ce poate fi percepută în mod negativ, determinându-i astfel pe
consumatori să-şi piardă încrederea în companie. Problema aceasta ar
putea fi soluţionată numai în cazul unei comunicări foarte bune cu
clienţii, cel mai probabil prin intermediul reţelelor de socializare.
Astfel, oficialii ar putea să explice motivele închiderii companiei, să le
39
mulţumească pentru fidelitate clienţilor existenţei şi fie să îi
răsplătească pe aceştia cu o ultimă gustare la o vizită anterioară
închiderii, fie să le propună o anumită oferta (incluzând produsele lor
preferate la achiziţionarea unui produs). De altfel, oficialii ar trebui să
se asigure că se va păstra o legătură online cu clienţii, precum şi să îi
stimuleze pe aceştia să participe la diverse discuţii prin care ar
participa activ la problemele companiei.
Problema internaţionalizării implica deopotrivă costuri. Atât în caz de
câştig, cât şi în cazul pierderilor cauzate de diverse motive (lipsa de
profit, închiderea locaţiilor) se ridică problema monetară.În mod
evident, atunci când compania a decis să se internaţionalizeze a
investit sume considerabile, iar în cazul închiderii vor rezulta pierderi,
întrucât nu poate fi recuperată suma totală investita. Aşadar, oficialii
au tot interesul de a câştiga din invesţiile pe piaţa indiană, ceea ce ar
trebui să fie un alt motiv cu privire la motivaţia acestora. Exceptând
problema monetară, o altă problemă de interes major consta în
delicateţea, şi nu în ultimul rând dificultatea adaptării la o nouă
cultura, cea indiana. Trebuie luate în considerare preferinţele
consumatorilor, precum şi gusturile acestora, necesităţile de consum.
Pentru abordarea acestei probleme trebuie atent analizate chestiuni
legate de strategia de promovare, introduse produse preferate de
indieni, care să le satisfacă gusturile, care să le dovedească interesul
oficialilor în ceea ce îi priveşte (numeroase şi exotice condimente,
„naan” - e o combinaţie între pâine şi lipie, varietate de produse
vegetariene). Nu în ultimul rând, ar trebui introduse băuturi care să îi
surprindă pe indieni, preferatele acestora fiind sucurile şi ceaiurile de
fructe, Nimbu Pani (suc de lămâie), Lassi şi lapte de cocos.A daptarea
culturii, reprezentată totodată şi prin calitatea serviciilor s-ar evidenţia
prin: organizarea anumitor evenimente, care să presupună implicare,
creativitate, atmosfera autentică, decoruri tradiţionale, întrucât pentru
40
indieni masa reprezintă un ritual ( implica bune maniere, politeţe,
răbdare, atenţie la detalii).
În urma acestor demersuri ar rezulta profitabilitatea monetară,
probabil prin crearea unui mix al culturilor ce poate fi foarte interesant
dacă este corect planificat, organizat în detaliu (dacă clienţii sunt
satisfăcuţi, mulţumiţi de servicii, vor reveni cu siguranţă, şi nu numai,
vor recomanda locaţia vizitată şi altor persoane - prieteni, cunoştinţe).
5. Implementarea soluţiei optime:
Implementarea soluţiei optime identificate: regândirea strategiei de
internaţionalizare, încercând să obţină profit numai în locaţiile în care
consideră că există potenţial.
Într-o primă fază se renunţă la anumite locaţii ale McDonald's, care nu
aduc profituri. Renunţarea la aceste locaţii înseamnă că resursele
financiare nu vor mai fi folosite în acest scop.
Astfel, firma se poate concentra pe anumite puncte strategice, cum ar
fi oraşele mari (Mumbai , Delhi, etc) deoarece acolo oamenii sunt mai
deschişi la idei noi, şi chiar la ceea ce înseamnă "vest", McDonald's
fiind una din cele mai renumite branduri din lumea vestică, din lumea
occidentală. Mai mult chiar, resursele financiare pot fi folosite, într-o
a doua etapă pentru motivarea managerilor, pentru traininguri şi chiar
pentru efectuarea unor studii de piaţă pentru ca cei de la McDonald's
să dobândească mai multe informaţii legate de obiceiurile şi
preferinţele clienţilor indieni. Practic, în asta consta regândirea
strategiei de internaţionalizare, în dezvoltarea manageriatului şi
aprofundarea studiilor asupra pieţei indiene.
Compania va trebui să întocmească un program de orientare culturală
în care se vor realiza o serie de traininguri, ce au ca scop pregătirea
culturală şi informaţională a managerilor. După aceste traininguri,
managerii vor fi pregătiţi pentru a întâmpina clienţii, fiind mult mai
41
informaţi despre dorinţele acestora. În plus, firma poate adopta
anumite programe care, graţie studiilor de piaţă intense realizate în
urma adoptării noii strategii de internaţionalizare, vor atrage clienţii şi
acest lucru nu ar presupune costuri mai scăzute pentru marketing,
respectiv pentru consolidarea unei noi imagini pentru publicul-ţintă
(publicul indian), un scop la care vor contribui şi furnizorii cu care
lucrează multinaţionala americană.
Iar într-o ultimă etapă, vor instala McCaffe-uri având link-uri Wifi de
internet în zonele populate, dar şi în zonele urbane apropiate de marile
oraşe pentru a creşte popularitatea multinaţionalei în India. De
asemenea, instalarea parcurilor de joacă pentru copii şi concentrarea
pe educarea consumatorilor cu privire la sănătate şi fitness pot duce la
o atractivitate cât mai mare a clienţilor.
PROBLEMA A DOUA
2. Identificarea problemei, a cauzelor și a efectelor negative
2.1 Identificarea problemei
Una dintre problemele acute cu care se confruntă McDonald’s în India
în momentul elaborării studiului de caz este legată de incapacitatea de
a se extinde în spațiile vizate de strategia deja existentă în concomitent
cu menținerea fiabilității și profitabilității afacerii.
2.2 Identificarea cauzelor
Principala cauză pentru care există o astfel de problemă este aceea că
prețul imobiliarelor era foarte ridicat într-o economie aflată în creștere
economică constantă la începutul anilor 2000, cum era cazul Indiei.
Acest fapt a determinat McDonald’s să nu se extindă în orașele vizate
din cauza iminentei lipse de profitabilitate. Costurile exagerate ale
investiției necesare în active imobiliare au făcut ca managementul
42
fast-foodului în India să aleagă o expansiune precaută, împiedicând
planul inițial al firmei.
O altă cauză pentru această problemă a fost dificultatea cu care se
realiza aprovizionarea în țara asiatică. Deși având o suprafață
considerabilă și o populație de peste un miliard de locuitori, India se
confrunta cu numeroase probleme de infrastructură. Cauzele sunt
astfel atât de natură agricolă- nu se cultivau plantele care să respecte
standardele de calitate ale McDonald’s, cât și în starea rețelei
naționale de drumuri și autostrăzi. Nu în ultimul rând, distanțele
deosebit de mari reprezentau o problemă spinoasă pentru expansiune
și aprovizionare.
O a treia cauză este reprezentată de birocrația cu care se confrunta țara
asiatică. Deși un stat aflat în plină expansiune, cu un PIB global
ridicat și o putere de cumpărare decentă la nivel regional, companiile
multinaționale din India întâmpinau numeroase bariere tarifare, dar și
netarifare în încercarea de a penetra anumite zone ale statului asiatic.
Nu în ultimul rând, India era clasată printre cele mai corupte state din
lume în 2001, ocupând locul 72 din 94 de state analizate, cu un indice
al corupției de 2,7 pe o scară de la 0 la 10 a corectitudinii în aparatul
de stat și nu numai, arată Transparency International. Acest fapt duce
la creșterea costurilor ascunse ale unei eventuale expansiuni agresive
și la lipsa rentabilității operațiunilor propuse de gigantul american.
2.3 Identificarea potențialelor efecte negative
Pentru McDonald’s imposibilitatea realizării acestei expansiuni
însemna pierderea unei oportunități de afaceri extraordinare. Dat fiind
numărul locuitorilor din statul asiatic, putem aprecia faptul că lanțul
de restaurant american va avea de pierdut numeroși potențiali clienți
din cauza incapacității de a realiza această expansiune agresivă
planificată.
43
Pe de altă parte, pe lângă pierderea unor vânzări și lipsa creșterii cifrei
de afaceri sau a cotei de piață, putem menționa și o lipsă a economiilor
de scară. Lanțul de distribuție nu va reuși nici el să realizeze astfel de
economii, dat fiind faptul că va fi limitat în dimensiune. Același
număr de kilometric parcurși, dar cu camioanele pe jumătate goale sau
investiții în agricultură locală fără o amortizare a acestora prin
creșterea vânzărilor locale ar putea duce la ruinarea afacerii din India
a fast-foodului.
De asemenea, dacă nu se realizează o expansiune fizică profitabilă,
lanțul nu va putea deveni niciodată suficient de cunoscut în India
astfel încât să fie în stare să acapareze uriașa piață locală. Majoritatea
brandurilor peste tot pe glob așteaptă atingerea unei mase critice de
magazine în respectivele zone pentru a reuși o promovare mai
eficientă și o profitabilizare. Cum în cazul prețului foarte ridicat al
imobiliarelor în India, expansiunea devine imposibilă, la fel se
întâmplă și cu capacitatea de implementare a planului de afaceri în
acest stat.
Nu în ultimul rând, s-ar putea ca multinaționala americană să nu își
permită adoptarea unor prețuri mai scăzute, din cauza lipsei
economiilor de scară.
Astfel, asemenea pieselor unui domino, prețul ridicat al imobiliarelor,
coroborat cu celelalte cauze prezentate anterior duce la imposibilitatea
realizării unei expansiuni profitabile, care duce la împiedicarea
realizării economiilor de scară. Acestea, mai departe, țin prețurile
ridicate, iar profitul companiei scade și în zonele în care McDonald’s
este deja implantată.
3. Identificarea soluțiilor optime
a. Una dintre soluțiile optime identificate este coroborarea
următoarelor măsuri:
44
- cumpărarea de spații comerciale în ciuda prețurilor ridicate, pe baza
ideii conform căreia McDonald’s își poate desfășura în prezent
activitatea acolo și le poate vinde la primul semn de spargere a bulei
imobiliare, obținând astfel profit și pe această cale;
- realizarea de investiții suplimentare în infrastructura locală prin
asistarea cu bani și nu numai a guvernului indian și creșterea
implicării multinaționalei în programele agricole din zonă, pentru
crearea de culturi capabile să mulțumească exigențele firmei;
- oferirea de mită reprezentanților guvernelor statale și federale pentru
diminuarea fricțiunilor dintre acesta și managementul firmei în
procesul de expansiune al McDonald’s-ului, având în vedere nivelul
ridicat al corupției;
Avantajele sunt:
- faptul că McDonald’s ar putea deține un control mai bun asupra
afacerii prin cumpărarea acelor spații comerciale; precum și
potențialul de profit prin speculă imobiliară, deși acesta nu este un
obiectiv al companiei americane;
- asigurarea unei îmbunătățiri a infrastructurii și agriculturii locale
prin intervenția direct a multinaționalei;
- diminuarea intervalului de timp necesar obținerii de autorizații de
funcționare pentru outleturile McDonald’s din zonă, precum și
obținerea de alte beneficii. Notăm că, așa precum o arată studiul
Transparency Internaţional, mita este de neevitat pentru un STN
occidental în India, dat fiind nivelul deosebit de ridicat al corupției din
sistem. De asemenea, este recunoscut faptul că acest proces este larg
răspândit în statul federal asiatic analizat.
Dezavantaje:
- cheltuieli exorbitante ale multinaționalei pentru achiziționarea
spațiilor necesare extinderii, care duce la imposibilitatea de
profitabilizare a companiei pe termen scurt sau chiar mediu în India, la
45
care se adaugă riscul de spargere a bulei imobiliare atât de subit încât
specula să devină imposibilă;
- costuri foarte mari pentru asistarea unei operațiuni de îmbunătățire a
infrastructurii locale, care este foarte posibil să nu ajute atât de tare
firma încât să fie necesare;
- posibila implicare a firmei în scandaluri mediatice din cauza
practicării mitei la nivelul statului indian.
b. A doua soluție identificată combină următoarele măsuri:
- închirierea de spații comerciale în zone mai puțin extravagante, dar
mai aglomerate ale orașelor principale sau satelit ale statului asiatic;
acolo unde se preconizează deja expansiunea;
- renunțarea la investiții în infrastructura locală; McDonald’s va avea
grijă exclusiv de producătorii care ar putea asigura furnizarea celor
necesare afacerii în zonă;
- încercarea de a reuși expansiunea fără a se baza pe oferirea de
foloase necuvenite conducătorilor statelor indiene vizate de
expansiune.
Avantaje:
- limitare considerabilă a cheltuielilor de implantare a restaurantelor
prin procesul de închiriere, mai ales dată fiind căutarea unor locații
comune, nu extravagante;
- asigurarea existenței unor furnizori care să eficientizeze lanțul de
aprovizionare local
- lipsa riscurilor de apariție a unor scandaluri de corupție în India,
acestea având un potențial dăunător foarte ridicat.
Dezavantaje:
- zonele în care se prevede realizarea expansiunii nu vor fi circulate
de clientela relativ selectă țintită de americani, astfel că investițiile în
aceste zone s-ar putea să se dovedească ineficiente, oamenii fiind
46
săraci și neputându-și permite investiția în aceste zone; fără să punem
la socoteală existența unei insecurități ridicate în aceste zone;
- riscul de a tergiversa deosebit de mult procesul de expansiune prin
refuzul de a acorda mită autorităților publice; mai ales în contextul în
care statul este unul deosebit de corupt.
c. Cea de a treia opțiune pe care o au americanii în vederea
expansiunii în India este:
- închirierea de spații comerciale în locații selecte și intens circulate în
orașele cu cerere potențială ridicată - cu cel mai mare nivel de trai:
Mumbai, Chennai, Bangalore, Kolkata, Patna, New Dehli, Ludhiana,
Agra, Jaipur, Bhopal;
- investiții minore exclusiv pentru dezvoltarea agriculturii specific
nevoilor multinaționalei;
- încercarea de a mitui clasa politică la conducere la nivel local și
federal în vederea facilitării și eficientizării expansiunii la nivel
regional.
Avantaje:
- închirierea este mai ieftină și mai puțin riscantă decât cumpărarea
spațiului comercial, pe când alegerea unor spații situate central în
cadrul acelor orașe se poate dovedi alegerea potrivită, atrăgând
clientela vizată de McDonald’s, care să-și și permită produsele
gigantului;
- investițiile în agricultură locală asigură prezența unor furnizori
locali puternici;
- mita poate aduce avantajul accelerării procesului decizional politic,
ducând la o expansiune rapidă și profitabilă pentru McDonald’s.
Dezavantaje:
- costuri de închiriere destul de mar în zonele către care se orientează
această soluție;
47
- posibilitate de a dăuna imaginii globale a companiei în cazul puțin
probabil că s-ar afla mitele plătite.
4. Alegerea soluției optime
4.1 Selectare soluție optimă
Cea mai potrivită soluție pentru această problemă consider că ar fi cea
de-a treia - închirierea de spații comerciale la preț ridicat, dar cu profit
potențial ridicat, investiții exclusiv în agricultură locală și mituirea
oficialilor statali și federali din India.
4.2 Comparare soluții. Maximizare a avantajelor și minimizare a
dezavantajelor prezentate de soluția optimă
Soluția a treia este superioară calitativ celorlalte deoarece are
potențialul de a atrage mulți clienți din targetul McDonald’s- de o
condiție materială cel puțin medie, prin intermediul închirierii de
spații comerciale în zone intens circulate caracterizate de o populație
cu un venit mediu salarial mai ridicat decât în cazul celorlalte soluții.
De asemenea, costul de închiriere al acestor spații, deși mai ridicat
decât în cazul soluției b., nu prezintă diferențe valorice substanțiale și
poate fi o premiză de pe baza căreia poate porni o afacere profitabilă,
dat fiind accesul la o populație mai înstărită.
Din punctul de vedere al investițiilor în India, în afara restaurantelor
McDonald’s, această soluție prezintă costul minim. Compania
americană nu face decât să ajute anumiți agricultori locali cu know-
how și în achiziționarea răsadurilor necesare, urmând să beneficieze,
mai târziu, din plin de aportul acestora ca furnizori. Îmbunătățirea
infrastructurii este o operațiune deosebit de costisitoare, care va fi
finanțată integral de la bugetul de stat, la care își va aduce și
McDonald’s aportul prin taxele plătite.
48
În ceea ce privește darea de mită, deși este o operațiune imorală,
totuși, este știut faptul că în mare parte a Asia (și mai ales în India),
Africii, Americii Latine, aceasta este o practică frecvent uzitată de
STN-uri pentru ușurarea procesului de expansiune. De altfel, în lipsa
ei, probabil, multe dintre proiectele multinaționalelor nu s-ar fi
realizat, fiind blocate de guvernele locale în vederea obținerii de
foloase necuvenite. Una peste alta, considerăm că această practică este
inevitabilă în India, un stat care a fost și este încă extreme de corupt.
Riscul la care se expune compania este însă mic deoarece mita este
adesea întâlnită în aceste zone și extreme de rar spiritul civic este cel
care primează în rândul oficialilor statului gazdă, astfel încât să apare
refuzuri sau denunțări.
Costul mai ridicat al chiriilor va fi recuperat curând, după punerea la
punct a unui sistem de aprovizionare eficient și după creșterea
nivelului de occidentalizare a societății asiatice, care vor duce la
scăderea costurilor de producție și creșterea cifrei de afaceri.
4.3 Diminuarea dezavantajelor soluției optime
Dezavantajul legat de imaginea ce ar putea fi prejudiciată în urma
unui scandal poate fi diminuat prin luarea unor măsuri de tăinuire a
activității ilicite practicate. Se pot folosi metode ascunse de acordare a
acestor mite, prin sponsorizări ale partidelor la putere, finanțări ale
unor proiecte locale sau sub pretextul acordării de ajutoare în zone de
conflict, sărace sau calamitate.
În cazul puțin probabil în care totuși neregulile se vor afla, americanii
ar putea să realizeze anumite campanii caritabile anterior acestui
moment. Astfel, publicul ar avea o percepție favorabilă asupra
companiei și o neregulă viitoare va fi, probabil, mai ușor trecută cu
vederea.
49
5. Implementarea soluției optime
Resursele necesare în vederea implementării soluției optime enunțate
sunt de ordin financiar - pentru finanțarea închirierii spațiilor
comerciale, dar și pentru mită plătită, precum și pentru sprijinirea
agricultorilor din locațiile apropiate.
Expansiunea se va realiza rapid, în ciuda birocrației crescute ce
caracterizează statul indian. Aceasta va avea în vedere orașele Dehli,
Mumbai, Bangalore, centrul de afaceri vestic Ahmadabad, centrul
turistic Agra cu al său Taj Mahal, Ludhiana, în nord, Hyderabad și
Bhopăl în centru, Chennai (Madras) în sud.
În primă fază, am purcede la mărirea numărului de locuri din vechile
locații, apoi am deschide noi restaurant în aceste orașe în care suntem
deja implantați. După ce ajungem la o acoperire satisfăcătoare a
cererii din aceste orașe, ne vom extinde în celelalte orașe mari mai sus
menționate.
În ultima fază a strategiei de expansiune, ar urma să ne extindem în
orașele satelit din jurul marilor centre comerciale și culturale din
India.
Lanțul de aprovizionare se va baza pe centre de distribuție situate
central, în apropiere de Hyderabad, în zonele fertile dintre Krishna și
Godavari, dar și în bazinele fluviilor Indus și Gange. Controlând atent
calitatea produselor din aceste zone, și dat fiind potențialul agricol și
poziționarea favorabilă a acestora, am putea realiza atât economii de
scară în India, cât am și crea un furnizor pentru mai multe dintre
statele din zonă.
Avizele de mediu și de protecție a muncii ar fi facil de obținut
mulțumită mitei pe care o vom acorda. Suma de bani dată vă fi una
neînsemnată și va lua forma unei donații, pentru a nu o scoate din
sfera legalității.
50
Restaurantele vor fi plasate în malluri, aeroporturi, pe autostrăzi și în
zonele de birouri, astfel încât să fie accesibile populației țintite.
Cheltuielile de închiriere și amenajare vor fi menținute la minim, prin
utilizarea unor furnizori locali pentru mobilier și aparatură electronică
necesară.
Bibliografie:
http://archive.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/20
01
51
STUDIUL DE CAZ 2. EXEMPLE DE PRELUARE DIN
MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA
Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezinta un exemplu
de aplicat a managementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San
Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce
reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony. Realizarea unei
productivitati a muncii similara cu cea dintr-o intreprindere din
Japonia se datoreaza si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in
intreprindere nu exista ierarhie, managerii si muncitorii se apeleaza pe
numele mic, iau masa impreuna, iar o data pe un cadru din conducerea
superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le expune obiectivele in
domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a-i incuraja sa-si expuna
dorintele. Intreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie
pentru angajati. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei
poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care
lucreaza la linia de montaj ”…a lucra pentru Sony, este ca si cum ai
lucra pentru familia ta”. De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58
de ani, afirma ca intre muncitorii americani si colegii lor japonezi
exista foarte putine diferente. El sustine ca “americanii sunt la fel de
constienti de importanta calitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie
motivati”. Shiro Yamada acorda o deosebita atentie nevoilor
muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror procent de absenteism
este nul, sunt invitati intr-un restaurant din centrul orasului. Atentie
deosebita se acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor.
Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a
frigiderului necesar mesei, acesta se va inlocui cu rapiditate.
Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il striga Mike, a urmat
cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine
spaniola.Peste tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa
52
permita comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si
revendicarilor lucratorilor. In speranta ca lucratorii vor face proba
loialitatii lor, intreprinderea se straduieste sa creeze legaturi stranse cu
acestia. Promovarile vin din interior; majoritatea supraveghetorilor
liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au promovat
datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca in
perioada 1973-1975 vanzarile la televizoare au scazut productia a fost
considerabil incetinita, nimeni nu a fost dat afara. Lucratorilor li s-a
cerut sa desfasoare alte munci de intretinere pentru a ramane in
continuare in intreprindere. Cand unul dintre primii lucratori ai uzinei
si-a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare, conducatorii
japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman,
specialistul in relatiile umane ale uzinei, explica “ …ei au venit sa ma
vada si m-au intrebat unde s-au inselat. A trebuit sa le explic ca in
sudul Californiei esto o practica curenta aceea de a parasi slujba”
Grija pentru salariatii sai a dat rezultate excelente pentru firma.
Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost
respinse intr-o proportie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani,
membru al unei uniuni sindicale afirma: “ Salariul pe care-l primeam
la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabil mai
bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici”. Totusi, Sony nu a fortat
muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete
galbene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilor de pe linia de
montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte bluejeans. De
asemenea, intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru
exercitiile fizice cu lucratorii din San Diego, asa cum exista in
Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opozitiei
acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23
de ani, admite ca exista o prapastie culturala intre japonezi si
americani, afirmand:’ ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai
53
la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum
sa reia lucrul”. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit
carora sistemul de management japonez ….ndat pe consens provoaca
intarziere, el demonstrand incapacitatea de a decide. Totusi,
majoritatea mucitorilor americani apreciaza acest sistem de
management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa
in acest scop este afirmatia supraveghetorului Robert Williams:”Cu
mult timp in urma, americanii tineau cont si ei de persoana ca si
japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.
Subiecte de dezbatere:
1. Cum apreciati sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii
japonezi in SUA?
3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in
domeniul managementului?
54
STUDIUL DE CAZ 3. FIRMA INTERNATIONALA PRENTICE
MACHINE TOOLS- INCOTRO?
Prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce
unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele,
surublenite, pile, dalti, burghie si altele.
Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii
competitori sunt cateva mari firme cu vanzari la nivel national ca:
Rochwell, Sear, Roebucks Black-Decker precum si unii producatori
de specialitate de marime mica. Importurile la costuri mici au o
influenta crescanda pe piata americana, reprezentand 10% din
vanzarile totale.
Pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5%, in
timp ce primele 4 mari competitori detin aproximativ 60% din total.
Cel mai puternic competitor este mult mai mare decat ceilalti.
Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor
preturi cu 15% sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare.
Firma nu cheltuieste aproape deloc pentru promovarea produselor,
bazandu-se pe faptul ca pretul va genera vanzari pe principalele piete
cu amanuntul.
Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei
marci proprii, ceea ce a generat o crestere cu 30% a vanzarilor totale.
Nu era un lucru neobisnuit intalnirea pe anumite piete a marcii
“Prentice Made”. Prentice a obtinut un mic profit, de 3% din vanzari.
Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4
ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat,
cu toate ca a existat o crescanda presiune asupra pretului din partea
competitorilor straini.
La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul 3) a
anuntat inceperea unui program national de reducere a preturilor cu
amanuntul cu 10-25%, program promotional in valoare de cateva
55
milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. Obiectivul
acestei firme era o crestere substantiala a cotei sale de piata. Firma
respectiva a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a
avut succes obinand o amplificare a cotei sale de piata britanica de
10%. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in
SUA, cert este faptul ca preturile produselor firmei au ramas scazute
in mod permanent. In aceasta situatie alternativele firmei Prentice
erau:
1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila,
daca si ceilalti competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.
2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in
perioada anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din
partea unora dintre competitori si deci la o scadere masiva a preturilor.
3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar
oferi firmei un anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in
continuare.
4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata
oricarei diminuari de preturi impusa de piata.
Subiecte de dezbatere:
1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul
firmei Prentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea
preturilor de catre unul din competitorii majori? Analizati alternativele
prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele.
2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru
firma Prentice? Argumentati varianta pentru care optati.
56
STUDIUL DE CAZ 4. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE
JAPONEZ
Ca si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind
perfectionati si folositi cu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina
producatoare de autoturisme “Datsun” situata la 95 de km de Tokya,
robotii si nu oamenii sunt cei care au un rol preponderent. Masinile
sudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini
mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii.
In intreprinderile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand
circuite electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale
centralelor nucleare, vor face prospectari pe fundul marilor, vor
fabrica alti roboti. Directorul de la “Japanese Industrial Robot
Association”, Kanji Yonomoto, este inca de la sfarsitul anului 1979, in
Japonia existau 50.000 roboti indusriali in activitate in special in
industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta
Cifra include si masinile automate capabile sa execute o singura
operatie si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta
operatie. In ceea ce priveste numarul robotilor inteligenti in Japonia,
acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator, astfel ca
ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu
patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masina
decapotabila. Astazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de roboti,
ea fiind urmata de SUA si Anglia. Un purtator de cuvant al fimei
Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca “96% din
sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de masini
automate, extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si
care nu produc niceodata erori”.
Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975
ea poseda 52, doi ani mai tarziu cifra ajunge la 209. Un alt purtator de
cuvant al companiei preciza “…binenteles, noi cautam sa reducem
57
cheltuielile noastre cu forta de munca, nu este singurul lucru care ne
intereseaza. Dupa metoda japoneza, Nissan a inceput discutiile cu
sindicatele cu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh
afirma ca 99% din muncitori detin cel putin o diploma de studii a unei
scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si
altceva decat vopsitorie sau sudura”. Kajima, un lider sindical
japonez, spunea:” Nimeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi intr-
un atelier de vopsitorie unde conditiile de munca sunt periculoase. Noi
avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotii sunt
bineveniti”.
Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor japoneze
este suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans
extravagant, imita omul care vaporizeaza vopseaua de la stanga la
dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, se apleaca, adauga un strat
intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie retinute in
memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotul
continua lucrul pana cand calculatorul primeste comanda de oprire.
Robotii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de
productivi de la ora 6 la ora 23.
Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si
mijlocii pentru a permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota,
Matsushita de a cumpara roboti.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului
japonez in materie de roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au
fost inventati in SUA
2. Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii
robotilor.
58
STUDIUL DE CAZ 5. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA
IBM
International Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri
nu numai cu produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul
ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din motive
economice. Aceasta se datoreaza politicii de “schimbare a carierei”
asa cum se spune la IBM, adica de recalificare a lucratorilor a caror
activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa 1970, peste
5000 de salariati au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul
unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie
cazul lui Karyl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou
al IBM-ului al Westcester Country, devine reperezentanta firmei din
NY pentru vanzarea masinilor de scris si a echipamentelor de birou.
Fara a avea lacrimi de recunostinta, ea consacra 10 ore pe zi, sau chiar
mai mult, muncii sale. In schimbul sigurantei aproape totale pe care
firma IBM o asigura salariatilor sai, aceasta ofera avantaje
concretizate in loialitatea si ambitia in munca a acestora. Considerand
ca siguranta locului de munca reprezinta principalul motiv de
infiintare a sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii
nu se tem ca vor fi concediati , ei vor fi dispusi sa coopereze cu
managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce
se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In acelasi timp insa,
IBM nu ezita sa se dispenseze de lucratorii neproductivi, care dupa
opinia managementului firmei nu trebuie tolerati. Pentru a pastra
salariatii firma opereaza o serie de mutatii intre ocupantii diferitelor
posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii sai
este o problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii
firmei afirma ca nu este vorba de un patern care sa se intoarca
impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat se favorizeaza
individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Iata ce afirma un
59
vechi specialist din cadrul IBM:”…daca se asigura o mare siguranta a
locurilor de munca fara a cere porductivitate aceasta ar putea crea
probleme. Dar noi pretindem rezultate, insa este imposibil sa
mentinem un climat favorabil marind sau micsorand efectivul de
personal, fara sa tii seama de necesitatile acestuia”.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?
2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi
fost impactul asupra productivitatii personalului?
3. Relatia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica
managementului din SUA?
4. Comentati urmatoarea afirmatie: “In cadrul industriilor de varf,
resursa umana este unul din elementele cele mai pretioase ale
intreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa dacat sa-si trateze
foarte bine salariatii”.
60
STUDIUL DE CAZ 6. DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA
MOBILE HOUSE LTD
Alberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente
modulare de locuinte, situata la Calgary Alberta, Canada si are circa
250 de lucratori. Alice este presedita firmei, a urmat de curand un
seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de
profesorul Warren Simson, de la Scoala de Afaceri a Universitatii din
Calgary. Dupa terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de
Simson si l-a intrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-I
acorda consultanta in mai multe probleme de management al
resurselor umane.
“Binenteles, as fi incantat!” a replicat Simson, iar cateva zile mai
tarziu a venit la Calgary pentru a o intalni pe Butkus.
Alice a intrat in problema astfel: “Vezi, Warren, avem probleme in
sistemul de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale
lucratorilor nostri. Da-mi voie sa descriu doua situatii care au avut loc
in ultimele doua luni. Noi suntem in plina desfasurare si am dublat
forta de munca in ultimul an si jumatate. Asta inseamna ca este nevoie
sa schimbam unii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de
mantuiala”.
“Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit
sa spuna ca se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a
promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese
bun in meserie, dar nu era, din pacate bun suprevizor, lucratorii nu-l
agreau. Jay insusi era constient de situatie, iar George intreaba ce
poate sa faca cu el”.
“Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentin-
gului, l-am rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca ma-
nager de vanzari si asta de mai multe saptamani, iar pana acum nu am
primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?
61
Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze
preliminare a pus punctul pe “I”. “Uite Ed, eu sunt aici pentru a
incerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod
sincer, Alice a considerat ca tu esti o problema si doreste sa stie ce
crezi despre postul de manager de vanzari!” Bankhead si-a schimbat
pozitia pe scaun. A descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care se
gandise:
James Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate
complexa , fara experienta de conducator, scoala inalta de specialitate.
Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile
House, buna persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea
introvertita, fara experienta de conducator.
Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experienta in
vanzari, 5 dintre acestia la Alberta Mobile House, personalitate palida.
El supervizeaza doi lucratori din companie.
“Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun
lucrator de la vanzari putem face cel mai bun manager de vanzari.
Dar, realmente, n-am reusit sa-mi duc alegerea la bun sfarsit. Cum as
putea s-o fac?
Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el il
vizita pe Drester, “Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot
distruge”.
Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l
agreaza pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar
parerea lui Drester si ca nu se bazeaza pe fapte, sau pe pareri
obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a incercat sa discute
solutia de iesire din impas cu Gilbreth, ori sa incerce sa-l sfatuiasca
sau sa-l ajute.
Subiecte pentru dezbatere:
62
Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport,
detaliind recomandarile pe care le faceti presedintelui companiei,
Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa catre Drester si
Bankhead. Raportul ar putea include recomandari despre:
1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea
managerului de vanzari
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead
3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.
63
BIBLIOGRAFIE
1. Albrecht, K., Understanding People: Models and Con-
cepts, 1977
2. Andreş S., Management Internaţional, Note de curs,
2014
3. Bălănică, Silviu, Comunicarea în afaceri, Ed. ASE,
Bucureşti, 2003
4. Cândea, Dan , Cândea, Rodica, Comunicare
Managerială, Ed. Expert, Bucureşti, 1996
5. Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile economice
internaţionale, Ed. Independenţa Economică, Brăila,
1999
6. Harrison, Andrew L., Elsey, Ena , International Busi-
ness, Oxford University Press, New York, 1993
7. Heller, Robert, Manager’s Handbook, Darling Kinders-
ley, 2002
8. Hofstede, Geert, Managementul Structurilor Multicul-
turale, Ed. Economică, Bucureşti, 1996
9. Hurduzeu, Gh., Achiziţii şi fuziuni de firme, Ed. Eco-
nomică, Bucureşti, 2003
10. Johnson, Gary, Comportament organizaţional
11. Malos, R.C., Management international, suport de curs,
2013
12. Martin, J., Nakayama, T., Intercultural communication
in context, Mayfield Publishing Company, 1996
64
13. Miculescu, Simona, Relaţii publice şi universul
comunicării internaţionale, Ed. Fundaţiei Romania de
Mâine
14. Pânişoară, Ion, O., Comunicare eficientă, Ed.Polirom,
Iaşi, 2004
15. Poledna, R., Ruegg, F., Rus, C., Interculturalitate: cer-
cetări şi perspective româneşti, Presa Universitară
Clujeană, Cluj Napoca, 2002
16. Popa, I., Filip R., Management Internaţional, Ed. Eco-
nomică, Bucureşti, 1999
17. Prutianu, Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în
afaceri, vol. I, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
18. Rey, Micheline, Educaţie interculturală: experienţe,
politici, strategii, Ed. Polirom , Iaşi, 1999
19. Ştefan Prutianu, Comunicare şi negociere în afaceri,
Editura Polirom Iaşi, 1998
20. Ştefan Prutianu, Comunicare şi negociere în afaceri,
Editura Polirom, Iaşi
21. Triandis, H., Culture and Conflict. Internaţional Journal
of Psychology, 2000
22. Zait, Dumitru, Management intercultural: valorizarea
diferenţelor culturale, Ed. Economică, Bucureşti, 2002