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Management – Planung + Kontrolle
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Management und Führung
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Management
Was ist Management?
Wer gehört zum Management?
Was sind die Aufgaben eines Managers?
Welche Methoden nutzt der Manager?
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Managementkreislauf
Situationsanalyse
Prognose
Planung i.e.S.Kontrolle
Abweichungsanalyse
Bericht
Steuerung
Zielsetzung
Planung i.w.S.
(Realisierung)
Organisation
Führung
Willensbildung
Willensdurchsetzung
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Abgrenzung Management und Führung
Führung
Delegation, Motivation, Befähigung und Kontrolle
Information und Kommunikation
Arbeitsinhalte, Arbeitszeit und Arbeitsumgebung
Personalbeurteilung, -entwicklung und -entlohnung
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Planung + Budgetierung
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Wozu Planung?
“Life is what happens to you while you’re busy making other plans.”
John Lennon
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Planung
Planung i.w.S. ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen.
Planung ist eine Willensbekundung. Das Planungsergebnis ist ein verbindlicher betriebswirtschaftlicher „roter Faden“ für alle Ebenen des Unternehmens.
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Planungshorizonte Strategische Planung
Langfristige Planung: Planungshorizont ca. 5 Jahre
Oberste Hierarchieebene mit Vorgaben für die folgenden Ebenen, Oberes Management
Charakteristikum: Grobplanung
Inhalt: Langfristig angelegte Konzepte zur Sicherung der Erfolgsquellen eines Unternehmens (Ziele und Marketingstrategien)
Koordination: Planerische Abstimmung mit den Plänen aus anderen Unternehmensbereichen
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Planungshorizonte
Taktische Planung
Mittelfristige Planung:Planungshorizont ca. 3 Jahre
Mittlere Hierarchieebene mit Vorgaben für die folgende Ebene, Mittleres Management
Charakteristikum: Grobplanung aber detaillierter als die strategische Planung
Inhalt: Ziele und Maßnahmen-Mix zur Konkretisierung der Strategien
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Planungshorizonte
Operative Planung
Kurzfristige Planung: Planungshorizont ca. 1 Jahr
Untere Hierarchieebene, Unteres Management
Charakteristikum: Detaillierte und präzise Feinplanung
Inhalt: Ziele und Aktionspläne hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung der Maßnahmen
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Integrierte Managementplanung
Strategische Marketingplanung
Taktische Marketingplanung
Operative Marketingplanung
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Planungsrichtung
Top-down-Planung = Retrograde Planung
Die Unternehmensführung bzw. das Marketing Management legen Ziele und Pläne für die nachgeordneten Managementebenen fest. Dieses Verfahren wird bis zur untersten Unternehmensebene angewandt.
Vorteil: Geringer Koordinationsaufwand
Nachteil: Akzeptanzprobleme
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Planungsrichtung
Bottom-up-Planung = Progressive Planung
Die Funktionsbereiche der unteren Ebenen legen operative Ziele und Pläne fest und lassen diese durch höhere Managementebenen genehmigen. Dort werden sie mit den anderen Plänen der Ebene verknüpft und dann von der untersten bis zur obersten Ebene weiterentwickelt bis die Gesamtplanung vorliegt.
Vorteil: Hoch motivierte Mitarbeiter und großes Engagement
Nachteil: Gefahr der Planfortschreibung und Manipulationsgefahr
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Planungsrichtung
Geteilte Planung nach dem GegenstromverfahrenVorläufige Ziele und Grundsatzentscheidungen werden von der oberen Führungsebene vorgegeben. Sie bilden den Rahmenplan, der von den nachrangigen Funktionsbereichen durch ebenfalls vorläufige operative/taktische Alternativpläne auszufüllen ist. Dies wird bis zur untersten Unternehmensebene vollzogen (Vorlauf).
Bottom-up erfolgt die Plankonkretisierung, Planbestätigung und Planintegration. Ggf. erfolgt eine Korrektur der Teilziele, wenn diese nicht realisierbar sind (Rücklauf). Dies muss nach oben weitergegeben werden und löst dort eventuell weitere Korrekturen aus.
Vorteile: Akzeptanz und Motivation
Nachteil: Hoher Koordinationsaufwand
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Beispiel
Marketing
Produktsparte A Produktsparte B MarketingservicesProduktsparte C
Produkt- entwicklung
Kunden-service
Vertrieb
Werbung
Produkt- entwicklung
Kunden-service
Vertrieb
Werbung
Produkt- entwicklung
Kunden-service
Vertrieb
Werbung
CorporateCommunication
NeueMedien
Marktforschung
Unternehmensleitung
Produktion FinanzierungBeschaffung Personal
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Beispiel
Marketing
Produktsparte A Produktsparte B MarketingservicesProduktsparte C
Produkt- entwicklung
Kunden-service
Vertrieb
Werbung
Produkt- entwicklung
Kunden-service
Vertrieb
Werbung
Produkt- entwicklung
Kunden-service
Vertrieb
Werbung
CorporateCommunication
NeueMedien
Marktforschung
Unternehmensleitung
Produktion FinanzierungBeschaffung Personal
ROI
Absatz-, Umsatz,-Kosten-
u. Ertragsziele
Marktstellungs- Marktleistungs- u. Ertragsziele
A
Distributions-grad
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Umgang mit Planungsunsicherheiten
Marketingplanung ist in die Zukunft gerichtet und ist insbesondere bei langfristigem Planungshorizont mit Unsicherheit behaftet. Diese Unsicherheit wird in der Planung berücksichtigt und deutlich gemacht. Hierfür gibt es verschiedene Vorgehensweisen.
Starre Planung Forecast Rollierende Planung Dynamische Planung Flexible Planung Elastische Planung Entscheidungsmodelle
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Starre Planung
Bei einer starren Planung werden – ungeachtet möglicher Veränderungen in der Planungsperiode - sämtliche Aspekte bis ins Detail festgelegt. Anpassungsmöglichkeiten in der Zukunft werden ignoriert. Der Plan wird konsequent umgesetzt.
Einfache Handhabung und Verlässlichkeit
Problem: Entscheidungen können nicht revidiert werden
Nur sinnvoll bei kurzfristiger Planung, vollständiger Information und konstanten Rahmenbedingungen
Verbindlichkeit der Planung
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Dynamische Planung
Zunächst wird nur eine Grobplanung vorgenommen. Das Umfeld wird laufend beobachtet. Entscheidungen werden erst dann konkretisiert, wenn Informationen vorliegen. Ggf. wird eine Plankorrektur vorgenommen.
Identifikation und Monitoring von Leistungstreibern: Für jeden Treiber (Marktanteil, Marktwachstum, Wechselkurse, Rohstoffpreise) werden Toleranzgrenzen festgelegt.
Anpassung des Forecasts: Sobald die Toleranzbereiche erreicht oder überschritten
sind, wird ein angepasster Forecast (voraussichtliche Entwicklung auf Basis der neuen Planungsprämissen) erstellt.
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Leistungstreiber bzw. Werttreiber
Schlüsselfaktoren für den Wert eines Geschäftsfeldes oder eines ganzen Unternehmens
Finanzielle Werttreiber: Umsatzwachstum und Umsatzrentabilität
Operative Werttreiber: Ergebnisgrößen, die den finanziellen Größen vorgelagert sind und auf den unterschiedlichen Organisationsebenen beeinflussbare Hebel für den Unternehmenserfolg darstellen (z.B. Produktqualität, Haltbarkeit, etc.)
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Die sechs Schlüsselgrößen des Unternehmenserfolges
Marktstellung Innovationsleistung Produktivität Attraktivität (gute Mitarbeiter) Liquidität Gewinn
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Forecast (Soll- Wird-Vergleich oder Feed-Forward)
Darin werden die Erwartungen der Führungskräfte für die verbleibende Planperiode abgefragt, quantifiziert und qualifiziert, um zu erkennen, ob es bis zum Jahresende (oder bis zum Planende) gelingen wird, die festgelegten Ziele zu erreichen (Soll-Wird-Vergleich).
Erwartungsrechnung
Ursprüngliche Planung
Erwartete Entwicklung
Umsatz
Zeit in Monaten
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Rollierende Planung
Strategische Planung
Taktische Planung
Operative Planung
Zeit
Regelmäßige Planaktualisierung und Planfortschreibung
3. Planung
2. Planung
1. Planung t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8
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Rollierende Planung Strategische, taktische und operative Pläne werden durch die rollierende Planung miteinander
verzahnt.
Das erste Jahr des strategischen Planungshorizontes wird jeweils in die operative Planung übergeleitet. (Konkretisierung)
Laufende Kontrolle der operativen Planung: Soll-Ist Vergleich (Feed-back)
Ggf. Erwartungsrechnung als Soll-Wird-Vergleich (Feed-forward)
Planabweichungen lösen Plankorrekturen für aktuelle und Folgeperioden aus.
Große Planabweichungen führen zu Plankorrekturen auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene.
Alle Pläne werden jeweils um eine Periode fortgeschrieben. Der Planungshorizont bleibt immer gleich.
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Rollierende Planung
Zeit
Produkt
1/2012Soll
1/2012Ist
1/2013Ursprüngl.
Soll
1/2013Korrigiertes
Soll
1/2013Ist
A 100 80 110 90 85
B 200 190 200 195 195
C 300 320 310 315 315
D 200 220 210 215 215
E 500 500 500 500 500
F 600 650 655 655 655
Gesamt 1900 1960 1985 1970 1965
Abweichung + 60 - 5
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Flexible Planung
Problem: Zunehmende Komplexität und Dynamik in Makro- und Mikroumwelt erfordert laufende Anpassung der Planung (Planungsflexibilität)
Wahrnehmung von Veränderungen in Form von Planabweichungen oder durch aufgetretene
Störereignisse
„after fact approach“ (Krisenmanagement, Strategic Surprise Management)
Besser: Permanente Beobachtung, rechtzeitige Früherkennung von Umweltveränderungen (Strategisches Radar zur Erkennung
von „weak signals“ ) und Proaktion
„before fact approach“, (Strategic Response to weak signals) (Strategic Issue Management)
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Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme
Die Systeme unterstützen das Management bei der Vorbereitung und Antizipation von Veränderungen
Ermöglichen eine bessere Vorhersage unternehmensrelevanter Zielgrößen wie Gewinn oder Auftragslage
Bilden Ursache-Wirkungsbeziehungen ab (Einflussfaktoren und Ziele) – können also eine Entwicklung erklären
Informationen führen zu besseren Entscheidungen
Ermöglichen Maßnahmen zur Abwehr oder Milderung von Gefährdungen wie auch zur Nutzung von Chancen zu ergreifen
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Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme
1. Generation: Frühwarnsystem
Rechtzeitige Ortung und Signalisierung von bestandsbedrohenden Risiken
Chancen werden nicht beachtet
Kurzfristig ausgerichtetes Informationssystem
Zeitvergleich auf Basis von Kennzahlenz.B.: Zahl der Auftragseingänge heute Zahl der Auftragseingänge Vorjahr
Problem: Systeme sind meist vergangenheitsorientiert und verfügen so nur über eine begrenzte Aussagekraft.
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Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme
2. Generation: Früherkennungssystem
Rechtzeitige Ortung und Signalisierung von Risiken und Chancen
Langfristig ausgerichtetes Informationssystem
Nutzt quantitative und qualitative Indikatoren (Anzeiger) wie Auftragseingänge einer Branche oder Geschäftsklima, die auf relevante Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens hinweisen.
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Indikatoren
Quantitative Früherkennung
Festlegung von Beobachtungsbereichen Bestimmung von Wertetreibern (Kennzahlen) Bestimmung von Frühwarnindikatoren (Key-Risk-Indikatoren) Ermittlung von Sollwerten und Toleranzgrenzen Festlegung der Informationsverarbeitung und Kommunikation Meldung wird ausgelöst bei Über- oder Unterschreitung der Toleranzen Reporting
Qualitative Früherkennung
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Beispiele: Indikatoren
Marktentwicklung Einfluss des Handels Kaufkraft Wettbewerbsposition
Ökonomische Politische Faktoren Soziologische Einflüsse
Stagnation Limitierte Vertriebswege Marktsättigung Wetbewerbsstärke
Konjunktur Neue Gesetze Lebensstile
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Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme
3. Generation: Frühaufklärungssystem
Qualitative Früherkennung durch Strategisches Radar: Aufspüren von „weak signals“
Rechtzeitige Ortung und Signalisierung von Risiken und Chancen
Langfristig ausgerichtetes Informationssystem
Sofortmaßnahmen (Proaktion)
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Frühaufklärung Scanning:
Unvoreingenommene, zielunabhängige Suche nach unternehmensrelevanten Einflüssen Informationsquellen: Zeitungen, Expertengespräche,
Internet (Wissensmanagement)
Monitoring: Konkretisierung und Ordnung der Informationen Beurteilung in einer Stärken-Schwächen-Analyse Auswirkungen auf die Ziele analysieren Festlegung der Prioritäten für die Planung Standardisierte Dokumentation Flexible Planung
Sofortplanung
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Elastische Planung
Berücksichtigung verschiedener Szenarien, die sich auf Umweltsituationen mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit beziehen.
Es liegen für alle Szenarien Alternativpläne vor, die erst dann realisiert werden, wenn die entsprechende Umweltsituation eintritt.
Konzept der abgestuften strategischen Bereitschaft.
Plan SzenarienLangfristig Ungünstige
EntwicklungMittlere
EntwicklungGünstige
Entwicklung
Mittelfristig Ungünstige Entwicklung
--- Günstige Entwicklung
Kurzfristig --- WahrscheinlicheEntwicklung
---
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Entscheidungsverfahren Deterministischer Fall - Entscheidung unter Sicherheit
Alle Umweltbedingungen sind bekannt. Man verfügt über vollkommene Information. Die Umweltbedingungen sind eindeutig. Nur eine einzige Konstellation ist relevant.Hieraus ergibt sich eine Entscheidung unter Sicherheit.
Stochastischer Fall - Entscheidung unter RisikoDie Menge der Umweltzustände ist bekannt. Auch die objektiven oder subjektiven Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten von Umweltsituationen sind bekannt. Hieraus ergibt sich eine Entscheidung unter Risiko.
Verteilungsfreier Fall - Entscheidung unter UnsicherheitDie Menge der zukünftigen Umweltzustände ist bekannt. Es gibt keine Anhaltspunkte über die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Umweltkonstellation. Hieraus ergibt sich eine Entscheidung unter Unsicherheit.
Für jeden dieser Fälle gibt es entsprechende Entscheidungsmodelle.
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Unternehmensplanung
Absatzplanung
Beschaffungsplanung
Kapazitätsplanung
Personalplanung
Erfolgsplanung (Gewinn, DB)
Kostenplanung Umsatzplanung Investitionsplanung
EinzahlungenAuszahlungen
Produktionsplanung
Marketingplanung
Kapitalbedarfsplanung Rentabilitätsplanung
Finanzplanung
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Wichtige Kennzahlen
Absatz Umsatz Gewinn Umsatzrentabilität Kapitalrentabilität Produktivität Wirtschaftlichkeit
Information
Absatz = 70 Einheiten Preis = 20.000 € Gesamtkosten = 1.000.000 € Kapitaleinsatz = 6.000.000
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Absatzplanung Absatzplan ist ein Teilplan der Marketing-Planung Inhalt: Festlegung des Absatzziels, aufgeschlüsselt nach Produkten, Produktgruppen,
Verkaufsgebieten, Kunden und Ähnlichem Grundlage der Absatzplanung: Absatzprognosen und geplante Marketingmaßnahmen
Welche Produkte sollenin welcher Mengean welche Zielgruppe in welcher Regionin welchem Zeitraum zu welchem Preisüber welche Absatzkanälemit welchen Personenverkauft werden ?
Welches Ergebnis soll erzielt werden?
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Jahresabsatzplan
Unter-nehmen
IST Soll
2011 2012 2013 2014
Absatz 170 180 160 190
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Management – Planung + Kontrolle
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Bereiche der Absatzplanung
Absatzplanung in Bezug auf ein Produkt bzw. auf eine ProduktgruppeDer Produktabsatzplan enthält eine Aufschlüsselung des geplanten Gesamtabsatzes bzw. der Gesamterlöse nach Produkten oder Produktgruppen; Grundlage der Ermittlung sind die bisherigen Anteile der einzelnen Produkte am Gesamtabsatz bzw. –erlös.
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Jahresabsatzplan
IST Soll2011 2012 2013 2014
Produkt A 50 60 60 70
Produkt B 40 50 40 50
Produkt C 80 70 60 70
Gesamt 170 180 160 190
Produkte IST Soll2011 2012 2013 2014
Produkt A 50 60 60 70
Produkt B 40 50 40 50
Produkt C 80 70 60 70
Gesamt 170 180 160 190
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Bereiche der Absatzplanung
Absatzplanung in Bezug auf bestimmte Abnehmer bzw. AbnehmergruppenDieser Plan enthält eine Aufschlüsselung des geplanten Gesamtabsatzes bzw. der Gesamterlöse nach Kunden bzw. Kundengruppen. Grundlage der Ermittlung sind die bisherigen Anteile des Absatzes bei einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen am Gesamtabsatz.
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Jahresabsatzplan
Kunden-gruppeP A
IST Soll
2011 2012 2013 2014
Geschäfts-kunden
35 40 45 50
Privat-kunden
15 20 15 20
Gesamt 50 60 60 70
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Bereiche der Absatzplanung
Regionale AbsatzplanungVorgegeben werden hier die Absatzquoten für die Verkaufsbezirke bzw. für die Außendienstmitarbeiter. Grundlager der Ermittlung sind die bisherigen Anteile des Absatzes je Verkaufsbezirk am Gesamtabsatz.
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46
Jahresabsatzplan
RegionP A
IST Soll
2011 2012 2013 2014
Region Süd
35 35 38 40
Region Nord
15 25 22 30
Gesamt 50 60 60 70
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47
Bereiche der Absatzplanung
Jährliche und monatliche AbsatzplanungDer Absatzplan enthält die Aufschlüsselung des Jahresabsatzes auf die einzelnen Monate. Dazu werden die Ergebnisse der Vorjahre herangezogen und Absatzschwankungen im Zeitablauf angemessen berücksichtigt.
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Monatlicher Absatzplan für Produkt A in 2014
Produkt A Soll
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
3 2 5 8 10 10 8 8 4 4 4 4
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Bereiche der Absatzplanung
Die Absatzplanung erfolgt
Kurzfristig Mittelfristig Langfristig
wobei der langfristige Plan den Rahmen für kurzfristige Planungen bildet.
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Marketing-Planung und -Budgetierung
Planung: Inhaltliche Beschreibung des künftigen unternehmerischen Handeln
Budget: In Geldeinheiten quantifizierte Vorgaben für bestimmte Organisationseinheiten (Funktionen, Strategische Geschäftseinheiten) in einem bestimmten Zeitraum.
Das Budget beinhaltet Leistungs- und Kostengrößen
Steuerung und Kontrolle der Organisations- und Leistungseinheiten
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Marketing-Budget: Leistungsvorgaben
Ausgangspunkt Absatzplanung
Leistungsvorgaben: Umsatz, Marktanteil, Gewinn und Deckungsbeitrag
Informationsbedarf:
Analyse von Daten über Absatz- und Umsatzentwicklung vergangener Zeitperioden Absatzprognosen zum Absatzvolumen, Absatzpotenzial, Marktvolumen,
Marktanteil, Marktpotential Analyse von Daten der Marktforschung Abstimmung des Absatzplans mit der Produktionskapazität, der Finanz- und
Personalplanung
Umsatz- und Ergebnisrechnung
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Marketing-Budget: Kostenvorgaben
Ausgangspunkt: Ziele und Strategien
Festlegung des Aktivitätsniveaus, das Niveau der Marketinganstrengungen, welches in Kosten ausgedrückt wird.
Festlegung des Marketing-Kosten-Budgets
Operativ orientierte Residualgröße (passiver Ansatz)Marketing-Kosten = Branchenüblicher Marktpreis – Mindestgewinn – übrige Kosten (Produktions- und Verwaltungskosten)Target costs
Strategisch orientierte Offensivgröße (aktiver Ansatz)Kosten orientieren sich am Ziel und an der Aufgabe
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Festlegung des Budgets i.e.S.: Kostenvorgaben
Ausgangspunkt: Marketing-Budget
Die Zuteilung der erforderlichen Ressourcen auf die Marketinginstrumente erfolgt in Form von Budgets (Verteilung = Allokation).
Heuristische Verfahren zur Bestimmung der Höhe eines Budgets
Beispiel: Kommunikationsbudget
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Festlegung des Budgets i.e.S.: Kostenvorgaben
Umsatzorientierung: Percentage-of-Sales-Method
Aus pragmatischen Gründen orientiert man sich häufig am erwarteten Umsatz, was problematisch ist, wenn dieser rückgängig ist und eine Erhöhung der Marketingaktivitäten erforderlich macht. Das Kausalprinzip wird damit auf den Kopf gestellt.
Problem: Prozyklische BudgetierungBesser: Antizyklische Budgetierung
Orientierung an der Finanzkraft: All-you-can-afford-Method
Alles was übrig bleibt wird in die Kommunikation gesteckt. Die Gefahr liegt darin, dass oft nur sehr wenig übrig bleibt.
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Festlegung des Budgets i.e.S.: Kostenvorgaben
Orientierung am Wettbewerb: Competity-Parity-Method
Der Kommunikationsetat richtet sich nach dem Etat der Konkurrenz. Die ist problematisch, weil die Ziele der Konkurrenz in der Regel nicht bekannt sind und weil dies mit den eigenen Zielen möglicherweise gar nichts zu tun hat.
Werbeanteils-Marktanteils-Methode: Ausrichtung an Werbeaufwand pro Marktanteil
Voraussetzung: Information über die Werbespendings der Branche und deren Verteilung auf die Wettbewerber
Orientierung an Zielen und Aufgaben: Objective-and-Task-Method
Sinnvoller ist die zielorientierte Festlegung von Budgets. Das Budget wird nach Maßgabe der geplanten Maßnahmen festgelegt. Hier besteht jedoch die Gefahr, dass die Kosten zu hoch ausfallen.
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Budgetierung
Optimale Marketing-Budgetierung durch Orientierung an Zielen und Aufgaben
Voraussetzung: Kenntnis der Wirkungsverläufe (Wirkungsprognose)
Anwendung mathematischer Funktionen um den Zusammenhang von Kosten- und Leistungsbudgets zu ermitteln
Problematisch: Sachliche und zeitliche Verbundwirkungen
In der Praxis: Subjektive Schätzungen
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Produkt-Budget
Quelle: Becker, Jochen, Marketing-Konzeption – Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements
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Marketing-Planung und -Budgetierung
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Kontrolle - Controlling
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ManagementkreislaufSituationsanalyse
Prognose
PlanungÜberwachung
KontrolleReporting
AbweichungsanalyseSteuerung
Zielsetzung
Realisierung
Organisation
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Kontrolle
Kontrolle ist die laufende systematische Überprüfung und Beurteilung aller unternehmerischen Prozesse und Ergebnisse in Form eines Soll-Ist-Vergleiches.
Die Marketing-Kontrolle bezieht sich auf
Marketing-Ziele Marketingplanung Marketingaktivitäten Marketingorganisation Marketingmitarbeiter
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Kontrolle
Der Kontroll-Prozess besteht aus folgenden Phasen:
Ermittlung von Sollwerten, Standards, best-practice Ermittlung von Ist-Werten und Wird-Werten Soll-Ist-Vergleich, Soll-Wird-Vergleich Abweichungsanalyse mit Hilfe von Kennzahlensystemen Berichtswesen Planung von Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen (Impulse für
einen neuen Planungs- und Entscheidungsprozess)
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Gap-Analyse
Absatz
ZeitPlanungszeitpunkt
Strategische Lücke• Diversifikation• Produktentwicklung• Marktentwicklung• Marktdurchdringung
Operative Lücke• Marketingmaßnahmen
EntwicklungsgrenzeGeschätztes Absatzpotenzial(Planung)
Prognostizierter AbsatzErwartungsrechnung(Forecasting)
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Gap-Analyse
Die Gap-Analyse bzw. Lückenanalyse zeigt die Planvorgaben einer quantitativen Größe, z.B. die Absatzentwicklung und die zum Zeitpunkt der Planung erwartete Entwicklung (Prognose). Letztere entspricht dem voraussichtlichen Zielerreichungsgrad.
Es handelt sich um einen „Soll-Wird-Vergleich“.
Liegt die erwartete Realisierung unterhalb der Ziellinie, ergibt sich eine Lücke (Gap).
Je nach Größe der dargestellten Lücke sind entsprechende Marketingaktivitäten zu planen, um die Lücke zu schließen.
Eine kleine, d.h. operative Lücke kann durch Einsatz der Marketinginstrumente geschlossen werden.
Eine größere Lücke kann nur durch Wachstumsstrategien, die so genannten Marktfeldstrategien, geschlossen werden.
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Benchmarking
Benchmarking: Kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit der Konkurrenz, dem Markt, den Besten (best practice).
Zweck: Leistungslücke systematisch zu schließen (KVP) Darüber hinaus eigenes best practice Modell entwickeln
Anwendung: Wettbewerber Andere Unternehmensbereiche Branchenfremde aber strukturähnliche Unternehmen
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Ergebnisorientierte Marketing-Kontrolle
Formen der Ergebniskontrollen sind Erfolgskontrolle, Effizienzkontrolle, Budgetkontrolle
Ex post-Kontrolle betr. ökonomische Ziele wie z. B. Umsatz, Marktanteil, Gewinn,
Deckungsbeitrag, Vertriebserfolgskontrolle betr. außerökonomische Ziele wie z. B. Image beziehen.
Nachteilig ist, dass Anpassungsfähigkeit und Reaktionsbereitschaft eingeschränkt oder unmöglich sind, wenn Abweichungen ex post und damit häufig zu spät erkannt werden. Darum wird die ergebnisorientierte Kontrolle durch das prozessorientierte Marketing-Audit ergänzt.
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Marketing-Audit (Revision)
Betr.: Prozesse und Arbeitsweise des Marketing-Managements
Umfassende, systematische, kontinuierliche Kontrollen, wodurch das Management frühzeitig Informationen erhält
Früherkennung planungs- und systembedingter Risiken und Fehlentwicklungen
Beim Audit werden die Sollwerte und Standards ermittelt Expertenbefragung und Gruppendiskussionen Kreative Techniken, Checklisten und Punktwertverfahren
Bei der Ermittlung des Ist-Zustandes besteht eine Abhängigkeit von der Auskunfts- und Kooperationsbereitschaft der Stelleninhaber, deren Leistung überprüft werden soll. Diese leisten häufig Widerstand.
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Kennzahlenbegriff
Kennzahlen sind Zahlen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen. Sie geben einen Überblick über die Leistung des gesamten Unternehmens oder einzelner Teilbereiche.
Informationsbasis: Kostenrechnung, Betriebs- und Finanzbuchhaltung, externe Daten
Funktionen: Information für Managemententscheidungen Indikatorfunktion zur Früherkennung von Entwicklungen Zielvorgabe bzw. Handlungsanweisung an untergeordnete Instanzen Instrument für wirksame und aussagekräftige Planung und Kontrolle
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Kennzahlen
Man unterscheidet zwischen betrieblichen Kennzahlen und Branchenkennzahlen bzw. Verbandskennzahlen, welche als Vergleichsmaßstäbe dienen. Daraus ergeben sich
innerbetriebliche Vergleiche zwischenbetriebliche Vergleiche Vergleiche mit dem Branchendurchschnitt Zeitvergleiche Soll-Ist-Vergleiche Soll-Wird-Vergleiche
Wichtige KZ: Produktivität Output/Input (Mengen) Wirtschaftlichkeit Output/Input (Geldeinheiten) Rentabilität Return on Investment Umsatzrentabilität Betriebsergebnis/ Umsatz
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Kennzahlenarten
Grundzahlen (Absolute Mengen- oder Wertgrößen mit Dimension)
Einzelzahlen z.B. DB Summen z.B. Cashflow Durchschnitt Differenzen
Verhältniszahlen – Relative Zahlen
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Kennzahlenarten: Verhältniszahlen
Gliederungszahlen: Teilmasse : Gesamtmasse = Anteile, Quoten (dimensionslos)
Marktanteil in %
= Absatzvolumen * 100 Marktvolumen
Numerischer Distributionsgrad in %
= Anzahl der belieferten Verkaufsstellen * 100 Anzahl aller Verkaufsstellen, die für das Produkt in Frage kommen
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Kennzahlenarten: Verhältniszahlen
Beziehungszahlen: Beziehung zweier statistischen Größen, die in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen (mit Dimension und umkehrbar)
Entsprechungszahl: Anzahl d. belieferten Verkaufsstellen : Fläche
Verursachungszahl: Bewegungs- zu Bestandsmasse Auftragseingang : Auftragsbestand
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Kennzahlenarten: Verhältniszahlen
Messzahlen: Verschiedene Ausprägungen der gleichen Variable im Verhältnis
Sachlicher Vergleich: Umsatz Produktgruppe A Umsatz Produktgruppe C
Räumlicher Vergleich: Umsatz Verkaufsregion A Umsatz Verkaufsregion B
Zeitlicher Vergleich: Umsatz 2009 Umsatz 2008
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Kennzahlenarten: Verhältniszahlen
Indexzahlen sind zusammengefasste Messzahlen
Verhältnis jeweils einer Größe zu sich selbst zu verschiedenen Zeitpunkten - bezogen auf ein Basisjahr
Verbraucherpreisindex
Preis eines Warenkorbes (Zusammensetzung und Mengen Basisjahr) (Preise des Berichtsjahres)Preis des Warenkorbes (Zusammensetzung und Mengen Basisjahr) (Preise des Basisjahres)
Absatzentwicklung
Absatz (Kunden aus dem Basisjahr) (Auftragsmenge Berichtsjahr)Absatz (Kunden aus dem Basisjahr) (Auftragsmenge Basisjahr)
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Kennzahlensysteme
Einzelkennzahlen sind interpretationsbedürftig und haben eine begrenzte Aussagekraft.
Interessant ist der Wirkungszusammenhang zwischen Kennzahlen (Mittel-Zweck-Beziehungen), der in Kennzahlensystemen abgebildet wird. Sie dienen dem Zweck, einen bestimmten Sachverhalt für Planungs- und Kontrollzwecke vollständig und übersichtlich abzubilden.
Das bekannteste Kennzahlensystem ist das ROI-Kennzahlensystem von Du Pont. Es bezieht sich auf die „Ertragsmechanik“ des gesamten Unternehmens.
Ergänzung durch bereichsspezifische Kennzahlensysteme
Marketing spezifische Kennzahlensysteme ermöglichen eine verursachungsgerechte Marketingkontrolle.
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ROI-Kennzahlensystem von Du Pont
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Absatzsegmentrechnung mittels Deckungsbeitragsrechnung
Stückdeckungsbeitrag (db) = Preis – variable Kosten
Sortendeckungsbeitrag (DB) = Umsatz – Variable Kosten
Deckungsbeiträge sagen aus, in welchem Maße die betrachteten Objekte zur Deckung der nicht verrechneten Kosten sowie zum Gewinn beitragen.
Im Rahmen der mehrstufige DB-Rechnung werden die Fixkosten, soweit möglich, verursachungsgerecht verrechnet
DB einer Stufe = Umsatz – variable Kosten - direkt zurechenbare Kosten einer Stufe
Absatzsegmentrechnung ist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Erfolgsrechnung).
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Bezugsgrößensystem einer Absatzsegmentrechnung
Kunde
Kundengruppe Region
Auftrag
Auftragsposition Produkt
Produktart
Produkt-gruppe
Konditionen
Lieferbedingungen
Zahlungs-bedingungen
Auftrag
Auftragsart Auftragsdatum Auftragsgröße
Absatzkanal
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Absatzsegmentrechnung
Grundprinzip: Die zurechenbaren Kosten sollten auf der untersten möglichen Aggregationsstufe erfasst werden.
Die Zurechnung der Kosten zu einer Bezugsgröße sollte in einer Matrix als so genannte Grundrechnung erfasst werden.
Bezugsgrößen (Segment) 1, 2, 3, ………..Kostenarten 1
2 3
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Kostenzurechnung
BezugsgrößenKostenarten Produkte Aufträge Kunden Regionen
Reisekosten x
Telefongeb. x
Auftrags-bearbeitung
x
Provisionen x x
Mieten x
Produkt-manager
x
Provisionen x x
Werbung x
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Deckungsbeiträge als Kennzahlen
Deckungsbeitrag : Produkt Deckungsbeitrag : Produktlinie Deckungsbeitrag : Kunde Deckungsbeitrag : Absatzweg Deckungsbeitrag : Absatzgebiet bzw. Markt Deckungsbeitrag : Handelsvertreter bzw. Reisender Deckungsbeitrag : Engpassfaktor
Absatzsegmentrechung
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Weitere Vertriebskennzahlen
Region Verkäufer Produkt Kunde Umsatz Absatzweg
DeckungsbeitragAngebotsanzahlAngebotssummenAuftragsanzahlAuftragssummenAngebotserfolgsquoten (AEq)BesuchsanzahlNeukundenAltkunden –StammkundenAnzahl der betreuten KundenUmsatzKundeProduktVerkäufer
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Übung: Kennzahlen
Planungs- und Kontrolltechniken
Sie werden beauftragt, den Absatzerfolg der Produkte A, B und C in Form von Kennzahlen zu dokumentieren. Welche Kennzahlen sind dafür geeignet?
Ein Unternehmen entschließt, das Kundenmanagement neu zu gestalten. Dazu soll zunächst analysiert werden, welches die erfolgsstärksten Kunden sind, um diese gesondert zu betreuen. Mit welchen Kennzahlen lässt sich dies darstellen?
Unternehmer-Tun GmbH / Renate Streuer / 27.01.2006
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Bereichsspezifische Marketing-Kontrolle
Umsatz, Absatz, Kosten ……
Angebotspolitik: Elastizität, Kreuzpreiselastizität, Portfolioanalysen, Target Costing
Distributionspolitik: Absatzsegmentrechnung, Gewinn bzw. DB pro Distributionskanal, Distributionsgrad, Distributionsdichte …..
Kommunikationspolitik: Werbewirkung auf Basis vorökonomischer Ziele, Reichweiten und Aufwand pro Werbeträger …. (vgl. MAFO)
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Controlling
To Control = Steuern, Beeinflussen, Orientierung geben, „Unter-Kontrolle-halten“, „etwas im Griff haben“ d.h., informiert zu sein, beobachten, informieren, empfehlen, gestalten und eingreifen, regulieren, um die gesteckten Ziele zu verwirklichen
Controlling ist ein Steuerungssystem (Regelkreislauf) zur Koordination der Einzelaufgaben in Hinblick auf die Zielsetzung.
Planung entspricht der Vorsteuerung Kontrolle entspricht der Nachsteuerung
Zur Messung der Steuergrößen werden Kennzahlen herangezogen.
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Controlling
Controlling: Bereitstellung eines Lotsen- oder Navigationssystems
Manager ist der Kapitän. Er trifft die Entscheidungen und verantwortet die Ergebnisse
Controller ist Lotse. Er steuert das Schiff sicher in den Bestimmungshafen.
Funktionen des Controllers:
Information, Beratung und Unterstützung des Managements Serviceaufgabe Querschnittsaufgabe
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Controlling
Controlling
Bereitstellung von Informationen zur Vorbereitung von Entscheidungsprozessen bei Planung und Kontrolle
Aussagefähiges Berichtswesen
Kontrolle, Abweichungsanalyse und Steuerung
Koordination
Controlling
Bereitstellung und methodische Entwicklung des Steuerungssystems
Funktionsübergreifende Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen
Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten, Modellen, Denkmustern)
Optimierung des Informationssystems
Entwicklung der organisatorischen Basis für Planung und Kontrolle
Mitwirkung bei der strategischen Planung
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Controlling
Strategisches Controlling (feed-forward-Ansatz) Unterstützung des Managements bei der strategischen Planung Frühaufklärung und Anpassungsfähigkeit, SWOT Steuerung v. Wachstum, Wettbewerbsvorteilen, Existenzsicherung
Operatives Controlling (Feed-back-Ansatz)
Gewinnsteuerung durch Soll-Ist-Vergleich Kostensteuerung durch Soll-Ist-Vergleich Wirtschaftlichkeit der Prozesse durch Effizienzkontrollen Rentabilität
Qualitative Informationen
QuantitativeInformationen
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Balanced-Score-Card
Ausgangspunkt:
Dynamik des Unternehmensumfeldes erfordert zukunftsgerichtetes, visionäres Controlling statt Ex-post Betrachtung der klassischen Kontrolle
Immaterielle Faktoren (Lernfähigkeit der Mitarbeiter, Unternehmenskultur) und Geschäftsprozesse sind entscheidend für den Unternehmenserfolg. Damit gewinnen nicht-monetäre Kennzahlen an Bedeutung zur Erfolgsbeurteilung.
Das Management kann bei der Flut von Kennzahlen Wesentliches nicht mehr von Unwesentlichem unterscheiden.
Folgerung: Bedarf nach einem ganzheitlichen und übersichtlichen Kennzahlensystem auf
einem Berichtsbogen (Scorecard), mit dessen Hilfe alle Aktionen eines Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden können.
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Balanced-Score-Card
Konventionelle Kennzahlensysteme konzentrieren sich auf eine finanzielle Betrachtungsweise von Leistungsstandards.
Die Balanced Scorecard erweitert diese Sichtweise um die wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg.
Finanzielle Perspektive: Klassische finanzielle Kennzahlen, z.B. ROI Markt- und Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit, Kundenbindung,
Marktanteil, Kundenanteil Prozess- und Ressourcenperspektive: Ablauf interner Prozesse bezüglich
Qualität, Zeit, Kosten Innovations- und Mitarbeiterperspektive: Ausrichtung des Unternehmens auf
zukünftige Entwicklungen
Die Balanced Scorecard dient der Steuerung und Kontrolle des Gesamtunternehmens.
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Balanced-Score-Card
Anforderungen an die Planung:
Gleichgewicht (Balance) von externen und internen Maßgrößen Gleichgewicht von monetären und nicht-monetären Maßgrößen Ergebnisgrößen (Vergangenheitswerte) und Potenziale
(Zukunftswerte) Finanz-, Kunden-, interner Geschäftsprozess- und
Potenzialperspektive
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Balanced-Score-Card
Wie stellen wir unsere Kunden zufrieden?
Was sind unsere wichtigsten finanziellen Ziele?
Was sind unsere wichtigsten Prozess-ziele?
Wie entwickeln wir MA und Organisation in Zukunft?
ROI, Umsatz, Absatz
Durchlaufzeit, Effizienz
Mitarbeiterzufriedenheit
Kundenzufriedenheit