MANDARINE Project PartnersMarek Kowalczyk
Podstawy zarządzania projektem wg TOC
http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Tym, co determinuje przerób organizacji jest jej ograniczenie
“
— Eliyahu Goldratt
© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
http://mintbooks.pl/cel1Kod rabatowy: IPMA14
© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
http://mintbooks.pl/lancuchKod rabatowy: IPMA14
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Plan pracy
1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie
5
© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Firma X jest spółką giełdową działającą w branży artykułów konsumpcyjnych. Jej roczne obroty to około 1 mld PLN. Firma ma stratę kilkudziesięciu milionów złotych rocznie, gdyż produkty „nie sprzedają się”. Inwestorzy są wściekli. Firmie grozi wrogie przejęcie. W odpowiedzi na tę sytuację, Zarząd postawił cel osiągnięcia rentowności na poziomie 2% sprzedaży w przeciągu następnych 3-4 lat. Przyjęta strategia zakłada szybkie naśladownictwo produktów lidera rynku, wybudowanie fabryki w Rosji oraz program redukcji kosztów. Józef K., dyrektor działu IT, też chce przyczynić się do osiągnięcia celu firmy. Zauważył on, że pracownicy tracą wiele czasu na wypełnianie wniosków o delegacje — robią to wciąż przesyłając między sobą stare, papierowe formularze. Co za strata! W związku z nową strategią, inżynierowie pracujący nad nowymi produktami podróżują coraz więcej. Oznacza to tygodniowo przynajmniej 4 godziny dodatkowej pracy dla każdej z 5 sekretarek i 5 księgowych, z których każda zarabia 4.000 PLN miesięcznie brutto brutto, nie wspominając już o niedorzecznie wysokich kosztach samych formularzy. Józef K. chce, aby zarząd zatwierdził stworzenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów, który umożliwi inżynierom samodzielne rozliczanie delegacji (empowerment) — nie będzie potrzebny udział sekretarek ani księgowych w tym zakresie.
Po kilku tygodniach szkoleń i dostosowania systemu oczekuje się, że czas poświęcany na wypełnianie delegacji będzie wynosił tylko około 1 godziny tygodniowo dla każdego z 5 inżynierów, którzy zarabiają po 6.000 PLN miesięcznie brutto brutto. Koszt systemu to tylko 1.000 PLN na zakup specjalnego oprogramowania a sam system zostanie stworzony za darmo przez studenta na praktyce. Student będzie później pobierał jedynie 150 PLN miesięcznie za utrzymanie systemu. Aby zapewnić idealne dostosowanie systemu do potrzeb inżynierów i dokładnie opisać wymagania, w ciągu następnych 1-2 miesięcy odbędzie się seria warsztatów z inżynierami. Józef K. doskonale wie, że posiadanie wsparcia członka zarządu jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu projektu — w końcu ma tytuł PMP. Po wielu dniach i godzinach umiejętnego przekonywania prezesa, Józef K. wreszcie uzyskał jego zgodę na zostanie sponsorem projektu i aktywne zaangażowanie się w prace komitetu sterującego. Oficjalny kick-off projektu odbędzie się podczas następnego posiedzenia zarządu, które planowane jest w przyszłym tygodniu. Józef K. jest szczerze przekonany, że jego projekt będzie wielkim sukcesem, zarówno dla firmy jak i dla niego osobiście.
Czy ten projekt przyczyni się do realizacji CELU firmy? Przygotuj rekomendację dla Zarządu popartą odpowiednimi wyliczeniami.
6
http://mandarine.pl© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Trzy pytania sprawdzające sensowność projektu w firmie
komercyjnej
O ile ten projekt zmieni… ‣… ilość pieniędzy wygenerowanych dla firmy? ‣… realne koszty utrzymania firmy w ruchu? ‣… ilość pieniędzy zamrożonych w firmie? teraz i w przyszłości
7
http://mandarine.pl© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. 8
© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Lokalna optymalizacja
9
© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Optymalizacja globalna
10
© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Kiedy myślimy o rozwoju firmy, zwykle skupiamy uwagę na nowych wielkich ideach, nowej wizji, jako drodze do sukcesu. Następnie, pełni entuzjazmu, rzucamy się do jej realizacji. Najczęściej jednak nie jest to najlepszy sposób, aby rozpocząć. Właściwym punktem wyjścia nie jest bowiem zaczęcie z tym, co powinniśmy zrobić, ale raczej zaprzestanie robienia rzeczy, których robić nie powinniśmy.
— Yishai Ashlag, Zasady TOC
11
http://mandarine.pl12
© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Chupchik
13
© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
3 pytania
14
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Plan pracy
1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie
15
© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.plhttp://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Warunki konieczne sukcesu
16
Sukces projektu
Właściwe rzeczy Robić właściwie
Ważny problem
Dobre rozwiązanie
Dobry plan wdrożenia
Dobre wykonanie
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Proces zarządzania projektem
Analiza przedprojektowa
Analiza biznesowa
Analiza wykonawcza
Realizacja
NadzorowanieOcena
powykonawcza
„Coś trzeba zrobić”
„Następnym razem zrobimy to lepiej”Wyniki biznesowe{Przygotowanie do realizacji
17
Wiem
y, co
zrob
ić
Wiem
y, jak
to zr
obić
Wiem
y, ile
moż
na za
robić
© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Zarządzanie projektem nie istnieje!
Pracuje się z ludźmi realizującymi projekt!
18
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Plan pracy
1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie
19
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Case studyFirma Światło odnosiła duże sukcesy jako producent systemów oświetleniowych do użytku domowego.
Głównym kanałem dystrybucji są supermarkety i duże sklepy sieciowe.
W miarę nasycania się rynku, rośnie presja na redukcję cen ze strony odbiorców.
Sprzedaż do dotychczasowych odbiorców znacznie spada.
Firmie grozi wyniszczająca wojna cenowa z Chinami.
Po raz pierwszy w historii firma przyniosła stratę.
Prezes przypomniał, że firma jest po to, żeby zarabiać pieniądze i postawił na cel na przyszły rok: zysk 1 mln PLN. Co robicie?
20
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Karta OPP
ABYZarabiać pieniądze teraz i w przyszłości
OSIĄGNĄĆZysk firmy „Światło” (netto po opodatkowaniu) 1 mln PLN w przyszłym roku
POPRZEZOpracowanie i sprzedaż własnego systemu dla biznesu do końca tego roku po kosztach do sprawdzenia
CEL firmy — dla każdego projektu w tej firmie jest
taki sam
Główny cel tego projektu
Najlepszy sposób osiągnięcia celu projektu
21
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
!"#$%&'"()*$+,-.'"/0/123" " ***45$67$%86&49+"BAS.10
)))?0@0)4)5:-$$-",)C2."$$-D@06))
9.#&>1&#@&
@&6/6%'7'&
Ładnie wygląda, ale jak to zbudować?
Papier wszystko przyjmie
22
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
ABYZarabiać pieniądze teraz i w przyszłości
OSIĄGNĄĆZysk firmy „Światło” 1 mln PLN w przyszłym roku
POPRZEZOpracowanie i sprzedaż własnego systemu dla biznesu do końca tego roku po kosztach do sprawdzenia
PONIEWAŻ -Działania naszych obecnych odbiorców wkrótce doprowadzą nas na skraj przepaści
-Nie mamy żadnej możliwości zwiększenia zysku przy sprzedaży obecnego produktu
-Jesteśmy w stanie opracować wystarczająco dobry produkt dla biznesu, praktycznie nie zmieniając nakładów operacyjnych ani dużo nie inwestując
-W naszym zasięgu jest wystarczająco dużo klientów na ten system, których możemy zdobyć, uzyskując odpowiednio wysoką cenę sprzedaży
Uzasadnienie wyboru tego, a nie
innego sposobu osiągnięcia celu
projektu
23
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Audyt karty OPPCzy mogę to przeczytać? Czy są wszystkie elementy (ABY, OSIĄGNĄĆ, POPRZEZ, PONIEWAŻ)? Czy OSIĄGNĄĆ zawiera parametr i wartość docelową / stan pożądany oraz czas osiągnięcia? Czy użyte pojęcia są zrozumiałe i precyzyjne? Czy ABY to CEL całej firmy (ZPTiWP)? Czy OSIĄGNĄĆ to korzyść, a nie sposób jej osiągnięcia (POPRZEZ)? Czy OSIĄGNĄĆ przybliża mnie do ABY?
Czy POPRZEZ zawiera zakres, czas osiągnięcia i zasoby (budżet)? Czy POPRZEZ jest wystarczający, by dostać OSIĄGNĄĆ (zakładając że PONIEWAŻ jest prawdziwy)? Czy PONIEWAŻ jest prawdziwy i kompletny? Czy jest prawdopodobne, że to się zmieni? Czy domyka się trójkąt POPRZEZ? Czy właściwie zrozumieją to za kilka miesięcy ludzie, których nie było w pokoju?
24
http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Kryptonim projektu
25
http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Karta OPP
26
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Plan pracy
1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie
27
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Dwa rodzaje projektów
Dobrze znana — Znana — Innowacyjna —Eksperymentalna
Stab
ilne —
Sta
ndar
dowe
— Zm
ienne
— C
haot
yczn
e
Zakres niestabilny
Zakres stabilny
WYM
OGI
TECHNOLOGIA
Metody sieciowe
Metody zwinne
28
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Wymagania
Technologia
Złożoność Złożoność
StabilneStandardowe
ZmienneChaotyczne
Metoda wernisażowa
Łańcuch krytyczny
KanbanFormalne zwinne
(np. SCRUM)
InnowacyjnaEksperymentalna
Dobrze znanaZnana
Proste Złożone Proste Złożone
Zakres stabilny Zakres niestabilny
29
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Opracowujemy i sprzedajemy własny
system oświetleniowy dla biznesu
Dystrybutorzy zatowarowani
Plan marketingowy zrealizowany
Pierwsza partia systemu
wyprodukowana
Dystrybutorzy pozyskani
System zaprezentowany na
Targach Poznańskich
Plan marketingowy opracowany
Seria próbna systemu wyprodukowana
Linia produkcyjna uruchomiona
Pracownicy przeszkoleni
Prototyp systemu zatwierdzony
Koncepcja systemu opracowana
Badania rynku przeprowadzone
S
30
http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Wykres Gantta
31
http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Sieć projektu
32
http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Goldratt Łańcuch krytyczny
33
© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Buforowanie Agresywne czasy
Zadania mogą się spóźniać, projekt nie
Obowiązkowe, jawne bufory
© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Sieć projektu
B F
D1
E1
C
E2
D
E3
A GE
© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Sieć projektu z czasochłonnościami „brutto” i zasobami
B (1) F (4)
D1 (1)
E1 (2)
C (2)
E2 (2)
D (1)
E3 (2)
A (2) G (1)E (1)
Ścieżka krytycznaΣ=12
© 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Harmonogramowanie
ASAP — as soon as possible
ALAP — as late as possible
© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
B F
D1
E1
C
E2
D
E3
A GE
B F
D1
E1
C
E2
D
E3
A GE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Harmonogramowanie tradycyjne (ASAP)
© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Harmonogramowanie ALAP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
B F
D1
A1
C
A2
D
A3
A GE
© 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Jak harmonogramować, ASAP czy ALAP?
© 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Sukces projektu
Harmonogramować ASAP
Harmonogramować ALAP
Dobre wykorzystanie zasobów
Bezpieczeństwo terminów realizacji
zadań
Ponieważ aby skończyć projekt na czas, każde zadanie musi być skończone
na czas
© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Wyrównywanie obciążenia zasobów
Założenie Mamy 1 zasób żółty
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
B F
D1
E1
C
E2
D
E3
A GE
© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
‣ Zależności z logiki prac (sieć projektu) ‣ Czasochłonności „brutto” (D90%) ‣ Zapotrzebowanie na zasoby kontrolujące ‣ Kalendarz dostępności zasobów kontrolujących
Dane wejściowe
1. Skróć czasy (o połowę) 2. Przesuń zadania ALAP 3. Usuń konflikty zasobów kontrolujących 4. Wyznacz łańcuch krytyczny 5. Dodaj bufor projektu i usuń konflikty zasobów 6. Dodaj bufory zasilające i usuń konflikty zasobów 7. Dodaj bufory zasobów
Proces
‣ Agresywne (ale możliwe) czasy realizacji („netto”) ‣ Prace zaczynają się ALAP ‣ Zbilansowane wykorzystanie zasobów ‣ Wprowadzone centralne bufory
Model projektu
© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Łańcuch krytyczny
Założenie Mamy 1 zasób żółty
Σ=7,5
B (0,5) F (2)
D1 (0,5)
E1 (1)
C (1)
E2 (1)
D (0,5)
E3 (1)
A (1) G (0,5)E (0,5)
© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Harmonogram z buforami
Założenie Mamy 1 zasób żółty
„Wake-up call” + rezerwacja czasu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
B F
D1
E1
C
E2
D
E3A GEBufor
projektu
Bufor zasilający
Bufor zasobów
© 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
LYNX — software do łańcucha krytycznego jedno- i wieloprojektowego w rozsądnej cenie
http://mandarine.pl/demo
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Dlaczego nie korzystać z MS Project, zwłaszcza w wersji wieloprojektowej?Konstrukcja tego programu zawiera błąd logiczny w przyjętej metodzie harmonogramowania i zarządzania realizacją
Domyślne ustawianie zadań ASAP i przydzielanie cząstkowe ludzi do zadań wywołują złą wielozadaniowość
Śledzenie postępów prac przez % zaawansowania projektu (metoda EVM wywołuje opóźnienia, bo odwraca uwagę od rzeczywistych problemów i daje złudne poczucie panowania nad projektem)
W wersji wieloprojektowej bilansowanie wszystkich zasobów (zrównanych najczęściej z osobami) we wszystkich projektach po czasach D90% (z zakładkami) prowadzi do całkowicie nieakceptowalnych wyników, a w rezultacie do zarzucenia tematu i zawstydzenia osób proponujących to rozwiązanie
47
http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
FOT.:
JU
PITE
R IM
AGES
Realizacja projektów zwykle przeciąga się. Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć zadania nawet o połowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni podejście do zarządzania czasem.
KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS
Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K TA M I _
T E K S T > Marek Kowalczyk
http://mandarine.pl/lancuch
http://mandarine.pl
Marek KowalczykManaging Partner / Prezes Zarządu
(+48) 501 670 625(+48) 22 652 [email protected]
MANDARINE Sp. z o.o.pl. Inwalidów 1001-552 Warszawawww.mandarine.pl
Przyspieszamy projekty