Marco Ético de AECOP España
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Marco Ético
Marco Ético de AECOP España
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Contenido Marco Ético de aecop España ................................................................................... 5
Agradecimientos............................................................................................................ 6
Prólogo ............................................................................................................................ 8
Antes de comenzar ....................................................................................................... 9
I. Código Ético aecop ............................................................................................. 10
Presentación ............................................................................................................. 10
Principios .................................................................................................................... 12
Confianza............................................................................................................... 12
Respeto .................................................................................................................. 12
Compromiso .......................................................................................................... 12
Profesionalidad ..................................................................................................... 12
Valores ....................................................................................................................... 13
Dignidad ................................................................................................................ 13
Integridad .............................................................................................................. 13
Honradez ................................................................................................................ 13
Seguridad ............................................................................................................... 13
Diálogo ................................................................................................................... 13
Confidencialidad .................................................................................................. 13
II. Código Deontológico aecop .............................................................................. 14
Presentación ............................................................................................................. 14
Motivos ....................................................................................................................... 14
Estructura ................................................................................................................... 15
A. Preliminares y definiciones ................................................................................. 15
B. Afiliación y Pertenencia ................................................................................... 16
C. Competencia profesional ................................................................................. 18
D. Sobre la relación con el cliente ....................................................................... 19
E. Obtención y uso de la información .................................................................. 19
G. Certificación y supervisión .............................................................................. 20
H. Docencia e investigación .................................................................................. 21
I. Honorarios y Publicidad ..................................................................................... 22
J. Garantías de procedimiento ............................................................................. 23
Marco Ético de AECOP España
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III. Guía de Buenas Prácticas para el Coaching Ejecutivo-Organizativo ............ 24
Introducción .............................................................................................................. 24
1ª Parte: Elementos clave de la práctica del coaching ejecutivo-organizativo 26
Conceptos básicos .................................................................................................. 26
Funciones del Coach Ejecutivo-Organizativo ..................................................... 29
El papel del Coach Ejecutivo-Organizativo ..................................................... 29
Descripción del trabajo del Coach Ejecutivo-Organizativo ......................... 31
Perfil del Coach Ejecutivo-Organizativo ........................................................... 33
El coach ejecutivo-organizativo y el coaching ............................................... 35
El coach en las organizaciones .......................................................................... 35
Comportamiento organizacional ...................................................................... 36
Áreas del Coaching Ejecutivo-Organizativo ........................................................ 36
Coaching organizacional ................................................................................... 36
Coaching ejecutivo o empresarial .................................................................... 36
Coaching de ventas ............................................................................................ 37
Coaching de procesos ........................................................................................ 37
Coaching de equipos y grupos .......................................................................... 37
Coaching profesional .......................................................................................... 37
El proceso del Coaching Ejecutivo-Organizativo ................................................ 37
Las fases del proceso ........................................................................................... 38
Herramientas ............................................................................................................. 39
Herramientas para crear una buena relación inicial ...................................... 40
Herramientas de evaluación y exploración ..................................................... 41
Herramientas estratégicas .................................................................................. 43
Herramientas de orientación personal .............................................................. 45
Herramientas metodológicas ............................................................................. 46
Herramientas de lenguaje ................................................................................... 50
Acuerdos, contratos e informes ............................................................................. 52
Acuerdos ................................................................................................................ 52
Contratos ............................................................................................................... 52
Informes .................................................................................................................. 53
2ª Parte: Corrientes y teorías en el coaching ejecutivo-organizativo .................. 54
Presentación ............................................................................................................. 54
COACHING COMPETENCIAL .................................................................................. 57
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COACHING ONTOLÓGICO .................................................................................... 64
LIDERAZGO SITUACIONAL ....................................................................................... 73
iNTELIGENCIA EMOCIONAL Y COACHING EJECUTIVO ...................................... 79
COACHING EJEUTIVO Y PNL ................................................................................ 84
COACHING SISTÉMICO ........................................................................................... 94
COACHING EJECUTIVO: TAVISTOK Y PSICOANÁLISIS ...................................... 107
LA TEORÍA DE LA GESTALT Y EL COACHING EJECUTIVO .................................... 111
ESTILOS DE APRENDIZAJE EN EL COACHING EJECUTIVO................................. 117
MINDFULNESS APLICADO AL COACHING EJECUTIVO ....................................... 129
COACHING PSICOLÓGICO Y COACHING EJECUTIVO ................................... 137
COACHING DE EQUIPOS ..................................................................................... 147
Marco Ético de AECOP España
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Marco Ético de aecopEspaña
La construcción de esta obra ha sido posible gracias al esfuerzo y
apoyo de muchos de sus miembros repartidos a lo largo de todas las
Territoriales a nivel nacional. Agradecemos a todos ellos su entusiasta
colaboración durante el tiempo que duro la elaboración de este marco.
El Marco Ético de AECOP España contiene el universo de nuestras
definiciones, principios, valores, normas y comportamientos puntualmente
desarrollados en el documento rector "Principios fundamentales del Coaching
Ejecutivo-Organizativo según AECOP", cuyas particularidades se especifican
en tres herramientas sobre las que hemos buscado incorporar la experiencia
de nuestros coaches certificados y los beneficiarios de sus servicios.
Estas tres herramientas son:
I. Código Ético
II. Código Deontológico
III. Guía para las buenas prácticas del Coaching Ejecutivo-Organizativo
Confiamos plenamente en que este trabajo sirva de referencia para
todos aquellos profesionales –presentes y futuros- que trabajan en el campo
del coaching ejecutivo-organizativo y se vea enriquecido o modificado con
las aportaciones futuras de todos sus miembros.
Marco Ético de AECOP España
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Agradecimientos
Posiblemente, esta debería ser la parte más extensa de la presente obra
por razones obvias, dado que son un buen número de personas las que han
participado de una u otra manera en su construcción.
Desde los propios inicios, en muchas de las conversaciones mantenidas
entre quienes nos dedicamos de manera profesional a esta apasionante
actividad del Coaching Ejecutivo-Organizativo, siempre llegaba un momento
en el que constatábamos la necesidad de tener un referente a modo de
identidad de la profesión, para poder ofrecer a nuestros clientes de manera
tan sencilla como directa ……… “Esto es lo que somos, y así es como lo
hacemos”.
Consideramos que el principal agradecimiento ha de estar dirigido al
verdadero protagonista de esta aventura, que no eres otro que tú mismo.
Puesto que desde el momento que te has tomado la molestia de tener interés
por saber que hemos hecho para ti, y para la profesión/pasión que
compartimos, has empezado a darle sentido a este trabajo. ¡Ya ha merecido
la pena!
En segundo lugar, quienes hemos puesto la mayor de las ilusiones y
mucho trabajo para que este Marco Ético llegue a tus manos, coincidimos en
el agradecimiento personal a nuestro Presidente Roberto Luna por haber
creído en la posibilidad de que dos personas tan diferentes pudiéramos llegar
a conseguir un grado tan elevado de conexión, basado precisamente en el
más absoluto respeto hacia nuestras evidentes diferencias y perfecta
complementariedad de roles puestos al servicio de un fin común.
No queremos olvidarnos por supuesto de todos los profesionales que
han colaborado con nosotros en las reuniones de trabajo mantenidas a lo
largo de la geografía española y que por cuestiones logísticas se concretaron
en las ciudades de Barcelona, Valencia, Bilbao, Madrid y Sevilla (por orden de
celebración). En ellas convocábamos a los asociados cercanos a sus
territoriales. Muchísimas gracias a todos los participantes, especialmente a
quienes además pusieron a nuestra disposición sus instalaciones para llevarlas
a cabo (Gustavo Piera, Cesar Piqueras, Jon Keltsa Martínez, Antolín Velasco y
Manuel García).
Marco Ético de AECOP España
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Por supuesto, igualmente nuestro agradecimiento expreso a los
profesionales que con sus aportaciones sobre las distintas corrientes y teorías
asociadas a la práctica del Coaching Ejecutivo-Organizativo han colaborado
muy especialmente en la composición final de nuestro Marco Ético AECOP.
Y por último, pero no por ello menos importante, queremos mostrar
nuestro sincero agradecimiento a Maite García Soriano y Laura Sánchez
Menasanch por su especial colaboración revisando el trabajo final para poder
llegar a presentártelo con la calidad que hemos buscado desde el inicio.
Con vuestra colaboración hemos tratado de hacer grande esta obra.
Ahora nos toca a todos los profesionales del Coaching (presentes y futuros),
hacer que esta iniciativa tome la dimensión que merece y se convierta en
realidad.
MUCHÍSIMAS GRACIAS SINCERAMENTE A TODOS.
david gilling &paco carreras
Marco Ético de AECOP España
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Prólogo
Marco Ético de AECOP España
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Antes de comenzar
Existen una serie de advertencias previas al uso de este manual:
El Marco Ético ha sido creado a partir de una consulta extensa
de los socios de AECOP. Por ello, dejamos abierta la posibilidad
de admitir todo tipo de aportaciones, siempre y cuando
vengan acompañadas de una buena argumentación. Se
estructurará un procedimiento para ello.
El Código Ético es un conjunto de principios y valores que nos
sugieren un comportamiento individual, que accedemos a
adoptar más allá de las exigencias de cualquier grupo.
El Código Deontológico nos muestra un camino a seguir de
acuerdo a la comunidad de coaches que formamos parte de
AECOP y aceptamos esta normativa bajo la premisa de que
será una buena forma de conseguir la profesionalidad y
seriedad de nuestra actividad.
La Guía de Buenas Prácticas del Coaching Ejecutivo
Organizativo es un conjunto de pautas que sugerimos adoptar
como vía para facilitar el ejercicio de nuestra profesión, así
como para inspirar la buena actuación en cualquier tipo de
escenario.
Marco Ético de AECOP España
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I. Código Ético aecop
Presentación
Todas las actividades de aecop -y por lo tanto, cualquier acción de
sus asociados- deberán realizarse teniendo como referencia nuestro Código
Ético, que se inspira en el Code of Ethics de EMCC, y está alineado
plenamente con sus principios.
Desde aecop se plantea la adaptación de este código a la
singularidad de nuestra organización, que se centra en el coaching ejecutivo-
organizativo y en el mentoring.
El Código ético de aecop tiene como principal encuadre de trabajo la
relación que se da entre el coach, el coachee y el cliente –pudiendo ser el
cliente y el coachee la misma persona o entidad-, según sea el caso.
Representado dichas situaciones de manera gráfica mediante el siguiente
diagrama.
Marco Ético de AECOP España
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El Código Ético de aecop consta de cuatro principios éticos
fundamentales aplicados al ámbito del comportamiento organizacional,
poniendo especial interés en favorecer el máximo grado de rendimiento y
bienestar para una empresa o cualquier tipo de organización y las personas
que la integran. Los cuatro principios son: confianza, respeto,
compromiso y profesionalidad. Como se aprecia en el esquema,
cada principio se encuentra directamente relacionado con los demás y en
esta interacción, aparecen un conjunto de valores concretos que orientan y
regulan las diversas esferas de la profesión del coaching ejecutivo-
organizativo.
Respeto
.Compromiso
Coaching
Ejecutivo - Organizativo
Diálogo
Integridad
.Confianza
Profesionalidad
Principios
Y Valores
Marco Ético de AECOP España
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Principios
Confianza
“Seguridad o esperanza firme que alguien tiene de otro individuo o de algo”
En aecop buscamos generar el más alto grado de confianza en
todas las interacciones que se produzcan entre sus asociados y las
empresas u organizaciones que puedan requerir nuestros servicios
profesionales como coach ejecutivo-organizativo.
Respeto
“Consideración y reconocimiento del valor de una persona o de una cosa”
En aecop partimos del respeto por la autonomía de las
organizaciones y las personas que las componen, de esta manera
ponemos especial interés en cuidar e incrementar si cabe el prestigio
que nos da ser parte de un colectivo de profesionales abocados a
prestar un servicio digno a cualquier empresa u organización, así como
a los particulares que desean contratar a un coach ejecutivo-
organizativo certificado por nuestra asociación.
Compromiso
“Obligación contraída por medio de acuerdo, promesa o contrato”
En aecop consideramos que los acuerdos alcanzados en
nuestras relaciones profesionales, deben ser impecablemente
cumplidos, con independencia del nivel en el que se hayan llevado a
cabo, respondiendo así a nuestros clientes y asociados.
Profesionalidad
“Cualidad de la persona u organismo que ejerce su actividad
con relevante capacidad y aplicación”
En aecop promovemos que todos sus miembros lleven a cabo las
distintas actividades vinculadas con el campo del coaching ejecutivo-
organizativo con absoluta profesionalidad, alineadas en todo momento
con los elevados estándares de calidad requeridos en las actuaciones
de nuestros coaches ejecutivos-organizativos.
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Valores
Con la finalidad básica de dar soporte a los principios éticos
fundamentales anteriormente mencionados, en aecop consideramos
necesario regirnos por un conjunto de valores que marquen claramente el
desarrollo de nuestra actividad profesional cotidiana.
A modo de pilares sobre los que se pueda sustentar nuestro
comportamiento los definimos tal como se muestra a continuación:
Dignidad
En tanto consideramos al ser humano un ser racional, dotado de capacidad
para discernir y de poder creador, capaz de automodelarse y mejorar
mediante la toma de decisiones y el ejercicio de su libertad.
Integridad
Manteniendo una conducta intachable respecto a lo que decimos y hacemos
en nuestras interacciones con las empresas u organizaciones a quienes
prestamos nuestros servicios; así como guardándoles la más absoluta fidelidad.
Honradez
Lo cual implica observar en todas las actividades e interacciones un apego a
la verdad, por encima de cualquier circunstancia y en todos sus sentidos.
Seguridad
Al utilizar metodologías y herramientas que permitan alcanzar los resultados
que han sido establecidos con la empresa u organización-cliente.
Diálogo
Desarrollando la capacidad para mantener una actitud carente de prejuicios
o interpretaciones que anulen el derecho de las personas a expresar su
opinión. Buscando además la validez de sus argumentos para convencer a
través del diálogo en una acción conjunta, o gestionar la solución de
conflictos dentro de la empresa u organización.
Confidencialidad
En lo relativo a la información, verbal o escrita del coachee y/o de la
organización, que se genera en cualquier tipo de proceso de coaching
ejecutivo con una rigurosa discreción y prudencia. Se especifica en el contrato
que se tenga con cada uno de los clientes y se resalta de manera explícita
que los contenidos de un proceso de coaching son tratados bajo la estricta
norma del “secreto profesional”.
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II. Código Deontológico aecop
Presentación
El código deontológico de aecop, tiene como finalidad ofrecer el
marco de normas que debemos considerar quienes ejercemos la profesión del
coaching y/o mentoring en el ámbito organizacional y otros entornos
semejantes.
Motivos
Delimitar en qué se distingue la responsabilidad deontológica de la
práctica del coaching ejecutivo-organizativo, de otros tipos de
coaching.
Especificar las normas que favorezcan la práctica profesional del
coaching ejecutivo-organizativo. Los Coaches de aecop nos regimos
por el modelo de competencias de EMCC. Es dentro de ese marco de
competencias como realizamos los procesos de acreditación de
coaches profesionales, los cursos acreditados y los procesos de
supervisión.
Brindar un encuadre deontológico a cualquier tipo de actividad que
desarrolle un coach ejecutivo-organizativo.
Ofrecer un soporte que permita al coach ejecutivo-organizativo tomar
decisiones de forma responsable sobre las teorías, herramientas, tipos de
encuadre, difusión de su trabajo, etc., buscando siempre la
consolidación y prestigio del coaching ejecutivo-organizativo y de
quienes ejercen su práctica como coaches profesionales.
Permitir a nuestros stakeholders o partes interesadas en el proceso, y a la
sociedad en general, conocer y comprender los principios, valores y
normas éticas en las que se fundamentan los servicios y demás
actividades que ofrecen los profesionales del coaching ejecutivo-
organizativo.
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Estructura
A. Preliminares y definiciones básicas
B. Afiliación y pertenencia.
C. Competencia profesional
D. Sobre la relación con el cliente
E. Obtención y uso de la información
F. Relación con otros profesionales
G. Certificación y supervisión.
H. Docencia e investigación
I. Honorarios y publicidad
J. Garantías de Procedimiento
A. Preliminares y definiciones a) Coaching ejecutivo – organizativo:
El coaching ejecutivo-organizativo es un proceso de
acompañamiento individual o de equipo, mediante el cual se
pretende que una persona o grupo de personas consigan
objetivos definidos por estos. A través de una relación profesional
continuada, la persona que recibe un proceso de coaching
profundiza en su conocimiento, amplía su conciencia sobre
ciertos aspectos profesionales-organizativos y es capaz de tomar
mejores decisiones, fortaleciendo las competencias profesionales
que para él sean pertinentes, con respecto a su desempeño
profesional.
b) El coaching ejecutivo-organizativo puede ser:
Coaching Individual
Coaching de equipo y de grupo
Una variante puede ser el coaching profesional, que se realiza
cuando el cliente es el mismo que sufraga el coste del proceso,
dirigido a mejorar su rendimiento en la organización, o bien
cuando desea explorar nuevas alternativas profesionales.
Marco Ético de AECOP España
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c) Mentoring:
• Dentro del ambiente organizacional entendemos que la
actividad de mentoring consiste en un proceso para la
transmisión de conocimientos y desarrollo de habilidades y
actitudes, a un discípulo cuyo mentor acompaña en el ámbito
de trabajo.
d) Actoresdel proceso de coaching y/o mentoring:
Coach/Mentor
Coachee
Discípulo
Cliente/Organización, empresa
Supervisor
Empresas de coaching
Asociaciones de coaching
e) Stakeholders con la asociación:
Equipo administrativo, profesionales, voluntarios
Proveedores
Clientes
Medios de comunicación
Universidades
Colegios de profesionales, Asociaciones
Medios de comunicación (Prensa, TV, Radio, Internet, etc.)
Entidades gubernamentales
B. Afiliación y Pertenencia
a) Afiliación a la asociación
i. Un candidato a ser miembro de aecop -EMCC debe expresar
sus motivos para afiliarse, siendo necesario establecer distinciones
entre un socio cuyo interés se pueda limitar al hecho de
pertenencia a la asociación, y un socio que desea llegar a ser un
coach acreditado.
ii. A un nuevo socio aecop -EMCC se le debe invitar a conocer los
Estatutos, y compartir los Códigos Ético y Deontológico de
nuestra asociación. En el caso de que el nuevo socio aspire a ser
Marco Ético de AECOP España
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un coach acreditado, el conocimiento de dichos Códigos y
Estatutos será requisito imprescindible para su proceso de
acreditación.
iii. Un candidato a afiliarse, que desee ser coach acreditado, debe
comprometerse a cumplir con la normatividad y otros procesos
propios de aecop.
b) Pertenencia y participación como coach acreditado de la asociación
de acuerdo a los Códigos Ético y Deontológico de aecop:
i. Como coach ejecutivo-organizativo afiliado y acreditado
de aecop debe comportarse de acuerdo a los valores
que generen confianza en cualquier tipo de interacción
interna o externa a nuestra asociación.
ii. Un miembro de nuestra asociación, sea en calidad de
socio, coach acreditado, trabajador o colaborador
voluntario se compromete a respetar cada uno de los
valores vinculados en este principio, buscando siempre
que sus interacciones tengan en cuenta a los demás
como personas dignas y donde la actitud prevaleciente
sea el diálogo.
iii. Los miembros coaches acreditados de aecop deben ser
conscientes de su responsabilidad ante cada acuerdo
que realizan y deben comprometerse a cumplirlos.
iv. Los miembros coaches acreditados de nuestra asociación
deben ser profesionales y actuar con solvencia ante los
roles que asuman en tareas internas de aecop o como
coach ejecutivo-organizativo ante cualquier tipo de
cliente que solicite sus servicios como especialista en este
campo.
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C. Competencia profesional
a) Competencia del coach ejecutivo-organizativo:
i. Un coach acreditado miembro de nuestra asociación
debe asumir la responsabilidad de tener claro cuál es su
nivel de dominio de las competencias que se requieren
para ejercer como un profesional de este campo en cada
uno de los niveles de certificación que la asociación
brinda.
ii. Un coach miembro de aecop velará por desarrollar y
ampliar su talento, con los mecanismos formativos a su
disposición.
ii. Un coach miembro de aecop debe aceptar sus
limitaciones y buscar apoyo en otros colegas cuando los
requerimientos del caso concreto rebasan su nivel de
competencia. Y debe derivar el caso igualmente a otros
profesionales si considera que pudiera presentar algún tipo
de patología que no pueda ser valorada con sus
conocimientos.
b) Autogestión de su plan de desarrollo profesional :
i. Cada miembro de aecop que se dedique al coaching
de forma profesional debe ser consciente de la
responsabilidad de diseñar su plan de desarrollo
profesional y elegir los recursos en los cuales se ha de
apoyar para llevarlo a cabo.
ii. De acuerdo a su plan de desarrollo, cada coach miembro
de aecop será responsable de buscar y obtener la
certificación correspondiente a su nivel, dentro de las
opciones que le ofrece la asociación.
Marco Ético de AECOP España
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D. Sobre la relación con el cliente
Cualquier coach ejecutivo certificado ante aecop deberá de:
i. Ser consciente de su nivel de competencias para realizar un
trabajo con un cliente.
ii. Aclarar todas las expectativas que el cliente tenga sobre un
proceso de coaching antes de iniciarlo, siendo honesto en sus
explicaciones.
iii. Establecer un acuerdo de trabajo con su cliente, o contrato,
donde se definan claramente los horarios y honorarios de su
trabajo.
iv. Ser capaz de identificar cuando un proceso no pueda ser
realizado por su nivel de competencia y se comprometerá a
brindarle sugerencias de otro profesional que pueda realizar el
trabajo
v. Establecerá los acuerdos con su cliente, y en caso de que estos
presenten problemas o conflictos deberá hacer todo lo posible
para gestionar una adecuada solución al mismo.
vi. Abstenerse de aprovechar cualquier situación derivada de la
relación con su cliente – independientemente de la índole de
esta – para beneficios propios.
E. Obtención y uso de la información
a. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a realizar un
manejo totalmente confidencial de cualquier material que le sea
confiado por su coachee, y en su caso por el cliente.
b. Un coach ejecutivo-organizativo sólo podrá utilizar el material de un
coachee o de su cliente cuando esté le dé autorización expresa
para ello, estableciendo el ámbito y las condiciones en que podrá
citar dicho material.
c. Un coach ejecutivo-organizativo deberá dar cuenta del buen
resguardo de sus anotaciones y cualquier tipo de material que
obtenga en cada uno de sus procesos de Coaching, acorde con la
legislación vigente en materia de protección de datos.
Marco Ético de AECOP España
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F. Relación con otros profesionales
a. Un coach ejecutivo-organizativo debe de tratar con respeto y
cortesía, en cualquier tipo de ambiente a otros socios y coaches de
nuestra asociación, así como a otros coaches no asociados,
independientemente de su afiliación.
b. Un coach ejecutivo-organizativo debe cuidar su buena relación con
otros profesionales, y en caso de surgir cualquier tipo de conflicto
tratará de gestionar una solución adecuada.
c. Un coach ejecutivo-organizativo puede establecer sinergias con
otros coaches y/o profesionales afines en pos de la mejora continua
de sus clientes.
G. Certificación y supervisión
a. Sobre la certificación
i. Un coach ejecutivo-organizativo que curse una solicitud para
obtener cualquier tipo de certificación que otorgue aecop
deberá brindar la información verídica que se le solicite para
este proceso.
ii. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a utilizar –
siempre que lo juzgue pertinente– el grado y número de
certificación que ha obtenido, evitando ostentar un grado al
que aún no ha accedido.
iii. Un coach ejecutivo-organizativo certificado deberá mantener
su nivel de certificación con las actualizaciones necesarias
que se le soliciten, según las normas establecidas por aecop.
iv. Un coach ejecutivo-organizativo certificado se compromete a
utilizar su nivel de certificación de manera personal e
intransferible.
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b. Sobre la supervisión
En aecop la supervisión es un valor en sí mismo, por lo cual recomienda
y pide a todos sus coaches acreditados que realicen la supervisión de
sus procesos.
i. Un coach ejecutivo-organizativo que actúe como supervisor
deberá ser consciente de poseer las competencias
necesarias para esta labor y sí podrá dar cuenta de ellas en
caso de que se sean solicitadas.
ii. Un coach ejecutivo-organizativo que opere como supervisor
se somete a las mismas normas de confidencialidad y uso de
materiales que le sean confiadas por el coach a quien
supervisa.
iii. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a realizar los
procesos de supervisión que se le piden para su certificación
con un coach que tenga las competencias para hacerlo.
iv. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a presentar
en cualquier espacio de supervisión material verídico.
H. Docencia e investigación a) Docencia
Un coach miembro de aecop debe ponderar, según su criterio,
la responsabilidad de ejercer como docente de acuerdo a su
competencia para realizar esta actividad, teniendo siempre en
cuenta que su papel como formador en este campo ha de influir
positivamente en sus pupilos y prestigiar nuestra profesión.
b) Investigación
Un coach miembro de aecop que además realice funciones de
investigación, se compromete a respetar la norma de
confidencialidad y manejar la información verídica de los
procesos que sean abordados en su estudio, procurando
enmarcar éste dentro del método científico.
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I. Honorarios y Publicidad
a. Honorarios
i. Un coach ejecutivo-organizativo de aecop debe establecer
el costo y las condiciones de sus honorarios de una forma
clara en un contrato, antes de iniciar cualquier proceso.
ii. Un coach ejecutivo-organizativo de aecop debe ser
consciente de que en caso de no cumplir con los términos del
contrato, no podrá reclamar el pago de los honorarios que se
han establecido.
b. Publicidad
i. En caso de que un coach ejecutivo-organizativo de aecop
decida realizar cualquier tipo de publicidad deberá tener en
cuenta que lo ofertado en ella deberá cumplir con lo
establecido en este código deontológico.
ii. Cuando un coach ejecutivo-organizativo realice cualquier
tipo de publicidad deberá evitar poner como referencia el
trabajo de otros coaches, centrándose exclusivamente en los
atributos de su propio trabajo.
iii. En tareas publicitarias el coach ejecutivo-organizativo deberá
velar por la buena imagen de la asociación, así como
comprometerse a no realizar un uso fraudulento de los logos
de la imagen corporativa.
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J. Garantías de procedimiento
• El Consejo Nacional de aecop creará al efecto una Comisión
Deontológica a quien se encomienda la labor de velar por la correcta
interpretación y aplicación de este Código Deontológico.
• Dicha Comisión Deontológica aplicará siempre el principio de
presunción de inocencia y si hubiera algún coach acreditado por
aecop requerido en algún procedimiento, este tendrá derecho a
presentar cuantas pruebas considere para acreditar su honorabilidad.
• La Comisión Deontológica será la encargada de tratar las infracciones
cometidas hacia las normas que se establecen en el Código Ético. Una
vez puestas en conocimiento de la Comisión, serán instrumentadas
mediante la apertura de expedientes que deberán tramitarse bajo los
principios de audiencia, contradicción y reserva, para ser finalmente
concluidos con una propuesta de resolución. Analizada la propuesta
por el Consejo Nacional y oído al interesado, se adoptará la resolución
procedente, acordando el sobreseimiento o implementación de las
medidas oportunas que estatutariamente correspondan.
• La Comisión Deontológica actuará a propuesta de cualquiera de las
asociaciones territoriales de aecop o de un grupo mínimo de tres
socios de aecop que se identifiquen y envíen a la Comisión un
expediente con los detalles y argumentos del caso en cuestión.
• El Consejo Nacional actuará en todos los casos como garante y
defensor de aquellos asociados que se vean atacados o amenazados
por el ejercicio de actos profesionales, legítimamente realizados dentro
del marco de derechos y deberes de este código, defendiendo en
particular el secreto profesional y la dignidad e independencia del
coach ejecutivo-organizativo.
• En situaciones donde un coach ejecutivo-organizativo, miembro de esta
Asociación, llevara a cabo actuaciones que pudieran entrar en
conflicto con normas adversas, incompatibles, o dimanantes de este
propio Código Deontológico, que pudieran provocar clara colisión
para un caso concreto, procederá a resolver de acuerdo a su propia
conciencia y profesionalidad, informando a las distintas partes
interesadas y a la Comisión Deontológica de aecop.
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III. Guía de Buenas Prácticas para el
Coaching Ejecutivo-Organizativo
Introducción
Esta “Guía para las Buenas Prácticas del Coaching Ejecutivo-
Organizativo” nace con el claro objetivo de convertirse en un referente
documental que oriente el desempeño de sus funciones a los coaches
ejecutivos-organizativos desde una doble óptica:
- En primer lugar, se ocupará de llevar a cabo una descripción
detallada de todas aquellas operaciones contenidas en el proceso,
necesarias para garantizar el ejercicio profesional del Coaching
Ejecutivo-Organizativo y orientadas a la consecución de un
desempeño excelente de la acción y a la optimización de
resultados. Todo ello, sin entrar en detalles inherentes a la propia
metodología utilizada en dicho proceso.
- En segundo lugar, incluimos las referencias necesarias relacionadas
con los fundamentos teóricos y técnicos, así como las fuentes de
conocimiento que definen la actividad del Coaching Ejecutivo-
Organizativo.
Al Coaching Ejecutivo-Organizativo lo consideramos enmarcado en el
campo de estudio del Comportamiento Organizacional que investiga el
efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el comportamiento
de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos
para mejorar la efectividad de dichas organizaciones.
Por lo tanto, el coaching ejecutivo-organizativo está orientado a ser un
proceso que influya positivamente en las organizaciones. Sus distintas
expresiones deben ser guiadas por líneas generales que puedan ser la
inspiración de los coaches que decidan seguir este camino.
Quienes formamos parte del equipo que ha emprendido la redacción
de esta guía, insistimos en que su intención es marcar las líneas generales de
este procedimiento que consideramos influyente en la efectividad de las
organizaciones. Nuestro trabajo pretende ser una aproximación a las buenas
prácticas de esta profesión para marcar las generalidades sobre la manera de
proceder, enunciar algunos modelos teóricos que nos puedan resultar
comunes para resolver situaciones y momentos críticos, identificar las
Marco Ético de AECOP España
25
herramientas más convenientes para lograr que un coachee alcance sus
metas, y establecer los puntos de control que pueden ayudar al coach a
realizar su trabajo con solvencia y de la mejor manera posible.
Somos conscientes de que estamos lejos de decirlo todo en esta guía.
Pero al mismo tiempo, estamos convencidos de que bien pueda ser este un
primer paso para comenzar a decirlo.
Para su manejo hemos dividido esta guía en dos partes. En la primera
parte se describen las acciones y procesos generales que un coach debe
tener en cuenta para hacer su trabajo, desde la exploración de un posible
cliente a quien se le pueda brindar el servicio de coaching ejecutivo-
organizativo, hasta la conclusión y seguimiento que debemos hacer de los
casos con quienes hemos hecho un trabajo de coaching.
La segunda parte es un compendio de las corrientes o teorías más
representativas que aportan al coaching ejecutivo-organizativo encuadres de
trabajo que permiten llevar al cliente a resultados concretos. Desde luego que
no hemos podido abarcar todo el espectro teórico, pero estamos seguros de
brindar un panorama que permita a cualquier profesional identificar su
tendencia,
Agradecemos de forma muy particular a quienes haciendo un esfuerzo
de creatividad han accedido a brindar su aportación a esta obra.
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1ª Parte: Elementos clave de la
práctica del coaching ejecutivo-
organizativo
Conceptos básicos
Dedicaremos un breve espacio para comentar algunos conceptos que
nos pueden ser de utilidad en este trabajo, tanto para allanar el camino al
posible diálogo como para establecer puntos de referencia que puedan
ayudarnos a salir de un discurso coloquial y establecer un discurso
especializado en algunos temas.
1. ¿Qué comprendemos por coaching ejecutivo-organizativo?
Tal como se menciona en nuestro Código Deontológico de aecop,
el coaching ejecutivo-organizativo es un proceso de
acompañamiento individual o de equipo, mediante el cual se
pretende que una persona o grupo de personas consigan objetivos
definidos por estos. A través de una relación profesional continuada,
la persona que recibe un proceso de coaching profundiza en su
conocimiento, amplía su conciencia sobre ciertos aspectos
profesionales-organizativos y es capaz de tomar mejores decisiones,
fortaleciendo las competencias profesionales que sean pertinentes.
2. ¿Qué ocurre cuando el cliente es el mismo coachee, quien nos pide
realizar un proceso orientado a mejorar cualquier aspecto de su vida
profesional?
En este caso, nos hallamos ante una opción donde el interés del
proceso no pone forzosamente su centro en la organización, puesto
que el coachee podría estar desempleado y buscando trabajo, o
bien se oriente a cambiar de organización por alguna circunstancia
que considere conveniente.
Tan solo este par de ejemplos nos plantean situaciones muy diversas,
donde hemos de centrarnos en el discurso del cliente (coachee).
Podríamos nominar al tipo de proceso como “coaching profesional”
pero, daría también para muchas otras opciones semánticas.
Proponemos simplemente considerar esta opción de trabajo como
un rama del coaching ejecutivo-organizativo, puesto que en sentido
amplio, al estar el individuo preocupado por una estructura social
con la cual debe intercambiar su fuerza de trabajo, ya sea como
trabajador autónomo, ejecutivo en un proceso de “outplacement”,
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o una persona en paro, la repercusión siempre le acercará a una
organización social con quien pretende establecer una relación
laboral. Lo único que cambia es que el cliente es el coachee y no la
organización.
3. ¿A quién se le denomina cliente en un proceso de coaching?
Siguiendo con nuestro anterior postulado, será cliente quien
sufrague el costo del proceso, si bien algunos autores lo
nombran de otras maneras, considerándolo en ocasiones
como patrocinador (sponsor), dado que se limita únicamente
a pagar el coste del proceso. Sin embargo, hemos decidido
eliminar este término y quedarnos con el de cliente, en tanto
mantenga siempre alguna expectativa del proceso. Esto nos
lleva a considerar algunas opciones tales como:
i. Una organización o empresa decide realizar un
proceso de coaching para sus ejecutivos de primera
línea, y solícita a un coach una entrevista a través de
dos representantes de su consejo directivo, el
presidente y el director de recursos humanos. Son ellos
quienes nombran a los candidatos y nos indican los
parámetros sobre los cuales quieren que se realice el
proceso. El cliente en este caso será la empresa
representada por su presidente y en segundo término
por el director de recursos humanos, siendo este último
quien llevará el seguimiento de los procesos de
coaching de sus directivos, reportará al presidente y
actuará como su interlocutor.
ii. El dueño de un pequeño restaurante llama a un coach
para que haga un proceso de coaching a su jefe de
cocina. En este caso, el dueño será el cliente, sin más
que añadir.
iii. Un Gerente de Producción está teniendo problemas
con dos de sus ingenieros en una línea de producción
de piezas para automóviles. Pide la autorización al
Departamento de Recursos Humanos para contratar a
un coach que pueda ayudarles. Gestión del Talento le
autoriza que se ponga en contacto con el coach y le
explique su problema con sus dos subordinados.La
empresa asume el costo aunque el control lo llevará él
como Gerente de Producción.En este caso, el cliente
será dicho Gerentecon la representación y confianza
de la empresa.
iv. Un ejecutivo de un banco está inquieto por la forma
como últimamente se siente en su puesto. Decide
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emprender un proceso de coaching por iniciativa
propia para decidir si quiere seguir colaborando en
ese equipo, cambiar de equipo o cambiar de empleo.
Este es un caso donde claramente el cliente es el
mismo coachee.
En estos cuatro ejemplos vemos la importancia que tiene
esclarecer con antelación quién es el cliente y cómo la
demanda del servicio articula las relaciones con la organización
o la empresa. Por lo tanto, queda de manifiesto la necesidad de
que el coach ejecutivo-organizativo debe poner especial
atención a la hora de concretar este aspecto.
4. ¿Qué es y cómo se establece y maneja el uso de convenios o
contratos en un proceso de coaching ejecutivo-organizativo?
El convenio o contrato de un proceso de coaching ejecutivo-
organizativo debe ser el instrumento que define y limita las acciones
que el coach y la empresa han acordado para uno o varios
procesos de coaching. Aunque puede haber cierta laxitud en su uso,
es recomendable que un coach tenga la facilidad de adoptar su
contenido. Los formatos pueden ser de muchos tipos, pero en
general contienen:
Nombre del convenio o contrato (quienes son los actores que
los firman)
Intención del convenio o contrato
Definición de roles, acuerdos y compromisos (Coach, Cliente,
Coachees)
Cláusula de confidencialidad
Establecimiento del plan o programa de trabajo (tiempos,
lugares, personas)
Coste y sistema de pago
Cláusula de cambios, derogaciones o sanciones en caso de
incumplimientos.
En la práctica hay muchas variantes de estos contratos, algunos
incluso se gestionan de forma exclusivamente oral. Nuestra
recomendación es que en la medida de sus posibilidades tenga
siempre este contrato por escrito y firmado con su cliente a fin de
evitar malos entendidos, pero sobre todo procurando dar una
imagen más profesional.
5. ¿Cuándo recurrir a la supervisión en un proceso de coaching
ejecutivo-organizativo?
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La supervisión es un recurso que ayuda al coach a llevar un control
de calidad de su práctica en el proceso de coaching ejecutivo-
organizativo. Es deseable que cualquier proceso sea supervisado por
algún coach experimentado ajeno al caso, a fin de poder observar
objetivamente el trabajo. La función del supervisor debe ser la de
proporcionar al coach claridad sobre su función, guiándole y
confrontándole con las opciones que van surgiendo durante el
proceso para manejar los momentos críticos o incidencias.
6. ¿Cómo distinguir entre un proceso de coaching ejecutivo-
organizativo y un proceso de mentoring?
El proceso de coaching se limita a un acompañamiento que se
realiza de una persona que desea acceder a metas u objetivos,
para lo cual se le proporciona herramientas distintas según sus
necesidades y absteniéndose de aportar cualquier opinión que
pueda sesgar sus decisiones durante la búsqueda.
En cambio el proceso de mentoring requiere que la persona que
se erige como mentor tenga experiencia en el campo del cual se
trata el proceso, pues deberá intervenir aportando sus puntos de
vista para que su pupilo o cliente pueda contrastarlos y en algún
caso utilizarlos. No sin antes haber reflexionado sobre ellos y
comprender que las consecuencias de su aplicación son
únicamente responsabilidad de quien las toma. Para ello el
pupilo debe dar muestras del dominio de la idea, presentando su
propia narrativa de la situación, además de explicarlo con sus
propias palabras.
En ocasiones puede llegar a ser confuso cuando un proceso de
coaching termina convirtiéndose en mentoring, por lo cual se
recomienda que en estos casos se acuda a una supervisión para
poderlo aclarar y posteriormente hacer los ajustes que requiera el
caso.
Funciones del Coach Ejecutivo-Organizativo
El papel del Coach Ejecutivo-Organizativo
El coach ejecutivo-organizativo tiene un papel esencial como
catalizador en el desarrollo de las empresas y organizaciones de hoy en día. Su
papel es lograr que dentro de la estructura organizativa se diluyan aquellos
obstáculos que impiden la buena marcha de procesos, o bien acelerarlos
cuando no son suficientemente efectivos. Para lograr cumplir este objetivo un
coach ejecutivo-organizativo cuenta con varios estilos de intervención. El
coach ejecutivo-organizativo debe saber elegir cuál es el camino idóneo para
cada caso.
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Los principales estilos que tiene el coach ejecutivo-organizativo para intervenir
son:
1. Siendo un agente que interviene por encargo de la empresa para
apoyar a cualquiera de sus colaboradores a ser más efectivo. El nivel
más importante es cuando desempeña su papel realizando un proceso
de coaching con uno o varios miembros de alta dirección de una
organización. También son importantes todos los procesos que se lleven
a cabo con ejecutivos de segunda línea y mandos intermedios en
general, que bajo indicación de la primera línea deban realizar un
proceso de coaching. Una opción derivada de lo anterior es cuando el
proceso de coaching se realiza con un equipo de trabajo, siendo este
prescrito por alguna de las autoridades de la organización y
habiéndose determinado que esta es la mejor opción para acometer el
problema. En todas estas alternativas el coach ejecutivo-organizativo
puede formar parte de la misma empresa u organización.
2. Otro nivel de intervención se produce cuando un ejecutivo de cualquier
nivel decide iniciar un proceso de coaching de manera independiente
a la empresa, haciéndose cargo él mismo de sufragar los gastos del
proceso. Habitualmente los objetivos a trabajar en dicho proceso
girarán en torno a su rendimiento en la organización. En este caso el
coach necesariamente es externo a la empresa.
3. Existe también la posibilidad de que el trabajo de coaching ejecutivo-
organizativo sea efectuado en el ámbito privado, pero teniendo como
propósito apoyar al ejecutivo ensu búsqueda de empleo en otras
organizaciones. Un caso derivado de esta situación es cuando se
apoya a emprendedores, o a personas desempleadas que necesitan
fortalecer su búsqueda de empleo. En estas condiciones hay también
grupos de coaching que reúnen a personas que no se conocen entre sí,
pero que utilizan el grupo para generar ideas sobre cómo encontrar
trabajo o mejorar sus estrategias de búsqueda.
En las gráficas que se presentan a continuación se pueden ver referidos
estos tres estilos de intervención del coach ejecutivo-organizativo.
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Descripción del trabajo del Coach Ejecutivo-Organizativo
El coach ejecutivo-organizativo tiene como rol ser la persona que
trabaja con las organizaciones para que sus miembros puedan
conseguir objetivos definidos por ellos mismos. En su relación con
su(s) coachee(s) profundiza en el conocimiento de ellos mismos y de
su organización, ampliando la conciencia sobre ciertos aspectos
profesionales-organizativos, permitiéndoles ser capaces de tomar
mejores decisiones y fortaleciendo las competencias profesionales
que sean pertinentes.
En una segunda opción, el coach ejecutivo-organizativo puede
también actuar para que una persona analice y establezca los
objetivos que quiere lograr en una organización, sin que el coach
esté contratado por esta. Lo importante en este caso es que el
proceso se centre en resolver problemas que están en el área
profesional del coachee.
Misión
Fundamentalmente su misión consiste en realizar una intervención
en la organización destinada a que sus miembros, como
individuos o como equipos, sean capaces de lograr objetivos
establecidos por ellos mismos orientados a conseguir un mayor
rendimiento y aumentar su nivel de efectividad en la
organización o empresa. Otro nivel de su misión incluye realizar
procesos de coaching con personas que le contratan de forma
autónoma para logra objetivos en su esfera profesional.
Funciones
Analizar si es factible que el candidato lleve a cabo un proceso
de coaching ejecutivo-organizativo, o en su defecto un coaching
orientado a mejorar sus competencias en lo que se refiere a su
ámbito como profesional.
Establecer un contrato de trabajo alineado con los intereses de la
empresa y del coachee, de acuerdo a los criterios de
confidencialidad y normas éticas establecidas en el código
deontológico.
Redactar los reportes e informes de resultados del proceso de
coaching que se hayan convenido para el proceso de coaching.
Dar cuenta de los procedimientos y herramientas utilizados en el
proceso de coaching, con la finalidad de poder supervisar y
verificar que se ha realizado el mejor trabajo posible.
Llevar a cabo los acuerdos y eventos programados en el
convenio de trabajo.
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Elegir el modelo o paradigma, la metodología, los
procedimientos y herramientas idóneas para cada sesión.
Acompañar a que el coachee:
Desarrolle la conciencia, a través de un mayor conocimiento de
sí mismo y de su situación.
Fortalezca la confianza en sí mismo.
Asuma su responsabilidad personal.
Esclarezca sus objetivos profesionales.
Logre sus objetivos materiales y emocionales.
Mejore su capacidad para tomar decisiones.
Pueda resolver problemas.
Tenga una planificación del futuro.
Potencie o adquiera nuevas competencias.
Tenga la capacidad de analizar situaciones.
Sea efectivo en aprovechar los recursos disponibles.
Visualice con mayor claridad los recursos propios.
Localice y cambie sus creencias limitadoras.
Identifique y optimice sus creencias potenciadoras.
Desarrolle nuevos hábitos para crear estrategias y planes de
acción.
Consiga localizar su inspiración y motivación.
Sea capaz de adaptarse rápidamente a los cambios de sus
entornos.
Optimice la calidad de sus relaciones.
Logre mejor rendimiento y desempeño.
Incremente sus niveles de energía física y mental para ponerlos
al servicio de su rendimiento en la organización.
Modalidades
Presencial: En esta modalidad se logra un mayor grado de
comunicación y es más sencillo lograr con cierta rapidez un mayor
grado de confianza en la relación coachee-coache.
No presencial: En esta otra modalidad se da la facilidad de lograr
una mayor adaptación geográfica y de horarios al coachee,
aunque no se logra tener siempre todas las ventajas de
comunicación que en la modalidad presencial y tal vez la confianza
sea un poco más difícil de establecer. No obstante, es un recurso a
considerar según la situación del proceso en la organización. Los
formatos pueden ser por vía telefónica, e-mail, chat,
videoconferencia, etc.
Mixto: Esta es una modalidad que permite compensar las
desventajas de la opción no presencial. También hay que tener en
cuenta las ventajas en este modelo de seguimientos a distancia de
los avances de un proceso.
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Perfil del Coach Ejecutivo-Organizativo
I. Principios
Confianza
Respeto
Compromiso
Profesionalidad
II. Valores
Confidencialidad
Dignidad
Integridad
Honradez
Seguridad
Orientación al diálogo
III. Competencias
Orientación al cliente
o Identificación de las necesidades del cliente.
o Generación de alternativas, sugerencias para
encontrar las necesidades del cliente y
evaluarlas.
o Brindar al cliente matices de confidencialidad.
o Proveer información al cliente.
o Adaptación de enfoques a las necesidades del
cliente.
Comunicación
o Comunicación escrita, incluyendo facilidad para
generar reportes o informes escritos.
o Comunicarse con diplomacia.
o Habilidades para preguntar.
o Habilidades para escuchar.
o Habilidades para entrevistar.
o Capacidad de resumir y focalizar los asuntos
importantes (tanto oralmente como por escrito).
Credibilidad e influencia
o Adoptar un enfoque profesional.
o Confianza en sus propias habilidades y
conocimientos.
o Credibilidad con el cliente.
o Crear una relación de cooperación.
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o Enfocar y trabajar con conflictos.
o Manejo de desacuerdos y situaciones
emocionales.
o Promotor de venta de servicios en coaching.
Razonamiento crítico
o Pensamiento lateral
o Habilidades analíticas
o Habilidades de supervisión
o Toma de decisiones y su justificación.
o Evaluación de técnicas.
Orientación a resultados
o Capacidad de dar valor agregado.
o Manejo de seguimiento de objetivos, metas
programadas, ajustes y fechas de conclusión.
o Control y seguimiento de retroalimentaciones y
cambios.
o Autodesarrollo.
Manejo de las relaciones
o Inteligencia emocional.
o Empatía y capacidad de establecer buen
rapport.
o Capacidad para establecer buenas relaciones.
o Brindar feedback.
o Recibir feedback.
o Trabajar con integridad y honestidad.
Planeación
o Buena gestión de proyectos.
o Desarrollo de planes de acción.
o Priorización, organización de agendas y buen
manejo del tiempo.
o Flexibilidad y adaptabilidad.
o Precisión y atención a los detalles.
o Planeación personal.
IV. Conocimientos
Los conocimientos que un coach ejecutivo-organizativo debe
mínimamente tener, se pueden dividir en las siguientes áreas:
A. El coach y el proceso de coaching
En este caso, se trata de los conocimientos generales que debe
tener un coach respecto al proceso de coaching:
Cuándo hay posibilidades de emprender un proceso de
coaching.
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Cómo establecer en los primeros encuentros las
condiciones para que se desarrolle de manera adecuada.
Cuáles son las principales herramientas que puede utilizar
un coach para llevar a cabo un proceso de coaching.
Elegir entre las distintas corrientes o teorías cuál es la que
presenta el marco más idóneo para una intervención.
Por qué se deben considerar las sesiones de supervisión en
un proceso de coaching ejecutivo-organizativo.
El coach ejecutivo-organizativo y el coaching
En esta sección nos referimos a los conocimientos generales que
cualquier coach debe poseer para ejercer esta profesión,
independientemente de su área de especialización.
Orígenes y antecedentes de la práctica del coaching
Coaching, ética y deontología
Metodologías y técnicas del coaching
Enfoques psicológicos y sus aportaciones al coaching
Desarrollo y liderazgo personal
Herramientas del coaching
El coach en las organizaciones
Para esta sección hemos de considerar los aspectos más
generales del management, liderazgo y procesos de
comunicación organizacional y como un coach ejecutivo-
organizativo puede intervenir para lograr la mayor efectividad en
una organización.
Tener conocimientos sobre los distintos tipos de
organizaciones: empresas, organismos gubernamentales y
no gubernamentales, instituciones educativas, hospitales,
organizaciones deportivas, etc.
Manejo general de los principios del management
empresarial.
Conocer las diferentes teorías del liderazgo y cómo se
aplican al coaching ejecutivo-organizativo.
Comprender cuáles son los factores que se deben tener en
cuenta en una organización para que haya una
comunicación adecuada.
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Comportamiento organizacional
En este apartado el coach debe tener dominio de los aspectos
generales que se dan en el comportamiento organizacional y
sobre los cuales puede intervenir cuando se decide emprender
un proceso de coaching ejecutivo-organizativo.
Grupos y equipos de trabajo
Aspectos emocionales que influyen en las organizaciones
El individuo en la organización
Ética y valores organizacionales
Toma de decisiones
Motivación, actitudes y satisfacción en el trabajo
Poder y política en las organizaciones
Conflictos y negociaciones
Estructuras de las organizaciones
Cultura y clima organizacional
Ambientes de trabajo y estrés
Áreas del Coaching Ejecutivo-Organizativo
El coaching ejecutivo-organizativo tiene varias áreas de
especialización, mencionaremos las más relevantes:
Coaching organizacional
Nos referimos al trabajo que se realiza en una organización
independientemente de que su estatus sea público,
privado o social. Estamos hablando por lo general de
todas aquellas organizaciones que sin ser empresas son
susceptibles de acoger un proceso de coaching. Tal es el
caso de los equipos deportivos, escuelas, ong’s, etc.
Coaching ejecutivo o empresarial
Este es el caso donde generalmente se desarrolla el
coaching ejecutivo, son las empresas públicas o privadas
que están destinadas a generar algún tipo de bien o
producto que puede ser intercambiado socialmente, por
lo que se dan procesos cuyo resultado final incide en algún
tipo de negocio.
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Coaching de ventas
Son procesos destinados a mejorar los técnicas de
comercialización de bienes, productos o servicios, donde
se ha de poner especial atención para lograr una venta.
Coaching de procesos
En este caso el coaching está destinado a realizar su
trabajo en cualquier proceso que se lleve a cabo dentro
de una organización, teniendo por fin el mejorarlo o
dotarlo de mayor eficacia.
Coaching de equipos y grupos
En el caso del coaching grupal, son los procesos que se
llevan a cabo con grupos de personas que quieren
trabajar sobre un aspecto común, pero sin estar integrados
como un equipo. En el caso de los equipos, son personas
que forman un equipo que requieren afinar sus procesos
para lograr un mejor resultado en la obtención de sus
metas u objetivos.
Coaching profesional
El coaching profesional es aquel que realizamos con una
persona que sin estar patrocinada o subsidiada por su
empresa u organización, nos formula una demanda para
trabajar sobre aspectos de su vida laboral o profesional,
desde mejorar en su sitio actual de trabajo hasta
encontrar algún lugar donde poder ofrecer sus servicios,
como empleado o bien como un emprendedor
autónomo.
El proceso del Coaching Ejecutivo-Organizativo
El proceso del coaching ejecutivo–organizativo en su fórmula más
clásica estará referido a la condición de una organización que detecta la
necesidad de desarrollar en alguno de sus componentes, las competencias
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que favorezcan su efectividad. Esta identificación se produce siguiendo las
fases de un proceso:
Las fases del proceso
Antes
Se trata de todas aquellas circunstancias que llevan a la organización a
detectar la necesidad de que un coach intervenga. Esta fase del
proceso puede darse de múltiples formas:
i. Cuando la organización se da cuenta de que su
funcionamiento podría ser mejor si uno de sus componentes
optimizara sus recursos como producto de una reflexión que le
permita elevar su rendimiento.
ii. Cuando la organización entra en duda sobre los procesos que
ejecuta y supone que debería hacer “algo” para cambiar sus
esquemas habituales.
iii. Cuando un agente externo a la organización sugiere que ésta
podría elevar su rendimiento si se solicitara la intervención de un
coach.
iv. Cuando algunos de los miembros de la empresa detectan que
su rendimiento podría ser más efectivo si se realizaran procesos
de coaching puntuales.
En esta fase se dan distintas entrevistas con el fin de explorar y acordar
las necesidades de la organización. Es necesario que en esta etapa se
exploren muy bien las expectativas que se tienen del proceso, y según
el caso debe de establecerse el contrato de trabajo (en caso de que el
coach sea externo a la organización) o el acuerdo (cuando son
coaches internos los que se harán cargo del proceso de coaching).
Durante
Se trata de la fase en que se ha iniciado ya el proceso de coaching en
la organización. En esta fase es necesario llevar a cabo los pasos
acordados y garantizar que el trabajo tendrá elementos de control
encaminados a conseguir la buena marcha del mismo. Algunos de los
controles que sugerimos son los siguientes:
i. Agenda de sesiones que se llevarán a cabo, estableciendo las
condiciones en que se realizaran (fechas, lugar, horario, etc.).
ii. Claridad en el tipo de resultados que se esperan del proceso,
tanto para el coachee como para la organización.
Marco Ético de AECOP España
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iii. Explicitar el acuerdo de confidencialidad.
iv. Establecimiento de las supervisiones que serán necesarias
realizar durante el proceso.
v. Tipo de informes para la organización que se darán durante el
proceso respetando en todo momento la confidencialidad del
coachee.
Después
Una vez finalizado el proceso, serán necesarios distintos puntos de
evaluación, según las necesidades de la organización, entre ellos los más
relevantes son:
i. Verificar los resultados que se han logrado en el proceso, estos
pueden ser los esperados, quedar por debajo de las expectativas,
o superar lo que se tenía previsto. En cada caso el coach deberá
hacerse responsable y ofrecer una explicación a lo ocurrido.
ii. Ofrecer un servicio de post-venta de acuerdo a los resultados
obtenidos.
iii. En caso de ser factible establecer cuál sería el seguimiento del
proceso a medio y largo plazo.
iv. Cuando el cliente está satisfecho, diseñar nuevos productos que
puedan ser atractivos y beneficiosos a la organización.
Herramientas
Todo proceso de coaching ejecutivo-organizativo cuenta con un
repertorio de herramientas que pueden ser aplicadas según las
necesidades de cada organización. Sabemos que cada proceso es
único y por ello la combinación de herramientas que el coach decida
utilizar así como las adaptaciones, evolución o modificación de cada
herramienta sería imposible de referirlas; no obstante, creemos que
tener una idea de sus raíces puede ser de utilidad. Por lo tanto, teniendo
en cuenta que es función de cada coach elegir cuáles son las idóneas
para cada situación, a continuación nos limitaremos a señalar los
principales grupos de herramientas y sus indicaciones generales de uso.
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Herramientas para crear una buena relación inicial
Estas herramientas suelen favorecer el establecimiento de un buen
rapport, cuidando los aspectos de comunicación y confianza.
Escucha activa
Esta herramienta es una de las principales competencias que todo
coach debe dominar para permitir la expresión completa del
coachee, tal como pueden ser sus emociones, sentimientos,
percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc. La
escucha activa consiste en enfocar la atención plena en el discurso
del coachee demostrando la buena disposición del coach para
comprender todos los significados de lo dicho de manera verbal y no
verbal. El coach debe crear un ambiente de confianza donde el
coachee pueda expresarse de una forma completa, sintiéndose
apoyado. El coach, para lograr esta escucha, debe dejar de
escuchar su propia voz interna, sus juicios, sus teorías, sus sentimientos
y emociones.
Se aplica en situaciones iniciales donde se están estableciendo los
vínculos de confianza y buen rapport para poder abrir los distintos
temas que pueden llegar a ser objeto del proceso de coaching.
Escucha estructurada
La escucha estructurada consiste en dar a nuestra escucha activa
un marco que nos permita animar al coachee a seguir hablando,
aclarar lo que estamos escuchando, sintetizarlo y reflexionar sobre
este material.
Animar a nuestro coachee se hace con pequeñas intervenciones
que ratifican nuestra escucha, que dicen al otro que nos interesa su
historia, que necesitamos saber más para comprenderle mejor.
“Dime que más sucedió…”, “Cómo dices que ocurrió esto…”, “Me
podrías ampliar más sobre…”, son algunos ejemplos de las muchas
maneras de intervenir para en este sentido.
Aclarar es esclarecer lo que no alcanzamos a comprender del relato
del coachee,y además es una forma auténtica de mostrarle nuestro
legítimo interés por comprenderle, por lo cual el coach debe estar
atento para completar con escucha activa el significado de lo que
viene comprendiendo de su caochee.
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Sintetizar lo escuchado permite al coachee verse reflejado en lo que
ha dicho y comprobar su sentido. El coach debe ser hábil para
realizar esta función de espejo y permitir que su coachee señale los
aspectos más relevantes de lo que ha dicho.
Reflexionar es la conclusión de este proceso, donde coach y
coachee comparten lo más relevante de la conversación. Sobre
todo el coach remarca su habilidad para dejar que su escucha
activa tenga una estructura que le permita llegar a puntos de
inflexión donde el coachee pueda descubrir cosas que le lleven a
conclusiones a partir de las cuales poder pasar a la acción.
En realidad esta herramienta debe trabajar en conjunto con la
escucha activa y podemos decir que es la base de un proceso de
coaching, por lo cual debe usarse desde el principio de cualquier
proceso.
Retroalimentación
Existen varias herramientas de retroalimentación, o formas de
ofrecerla durante el proceso de coaching, pero podemos resumir
que toda retroalimentación se sintetiza en dos funciones: el
feedback y el feedforward.
Brindar feedback a un coachee nos permite darle información sobre
sus emociones, sentimientosy forma de entender o hacer algo en el
pasado o el presente y utilizar esa información para modificar su
comportamiento en una próxima ocasión.
Por otro lado el feedforward tiene como propósito el inducir al
coachee a generar ideas propias sobre cómo debería actuar en el
futuro. En este caso se debe poner mucha atención en respetar el
tiempo de coachee, evitar forzarle o imponerle nuestras ideas como
coach. Esta herramienta es útil cuando un coachee se encuentra
bloqueado ya que estamos generando que a partir de algunas
pistas pueda construir sus nuevas iniciativas.
Estas dos herramientas pueden aplicarse después de haber
construido durante el proceso un buen marco de trabajo a través de
la escucha activa y la escucha estructurada.
Herramientas de evaluación y exploración
Dada la gran diversidad e importancia de este tipo de
herramientas, consideramos conveniente tomar una muestra de las
Marco Ético de AECOP España
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mismas para valorar el sentido general de este tipo de técnicas.
Entendemos que cada coach deberá manejar un conjunto de
instrumentos que conozca bien, de modo que pueda elegir el más
adecuado para cada situación.
Evaluaciones 360º
Las evaluaciones 360º son herramientas en donde priva la
confidencialidad de los resultados para quien es evaluado. Estas
evaluaciones son muy comunes, en ciertas empresas, y se usan
como punto de partida de un proceso de coaching en las
organizaciones. Las “marcas” de estas evaluaciones son
actualmente muy variadas y dependen de lo que se espere medir
en las personas a quienes se aplica: competencias, actitudes,
emocionalidad, etc.
El principio que rige estas evaluaciones es tratar de obtener
información confidencial específica de una persona en una
situación concreta, a través de la gente con quien interactúa y
contrastarla con la información obtenida de sí misma.
Los inventarios son aplicados a sus jefes o superiores, a colegas que
ocupan puestos análogos o están en el mismo nivel jerárquico, a
colaboradores oa quienes dependen de su cadena de mando. En
algunas ocasiones también se aplican a clientes y proveedores, así
como a miembros de su familia, como puede ser su cónyuge.
La información suele ser procesada por una compañía externa a la
organización y sus resultados son entregados de manera “sellada” a
un coach (interno o externo), con quien el coachee los revisará y
analizará, para trazar programas de acción orientados a mejorar los
aspectos que el coachee ha decidido a partir de los resultados de la
evaluación.
Esta herramienta suele ser muy útil en los procesos de coaching de
liderazgo.
Evaluaciones individuales
La realización de evaluaciones individuales son herramientas que
sirven para ayudar a que el coachee tome consciencia de algún
aspecto sobre el que está trabajando en su proceso.
Existen una enorme cantidad de pruebas, inventarios, test, etc., que
pueden servir para este fin. Las distintas técnicas de intervención,
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según la escuela desde la cual se trabaje en un momento concreto,
suele tener su grupo de herramientas para evaluar estos aspectos.
Es muy importante que el coach conozca la herramienta que va a
aplicar y sobre todo esté capacitado para devolver a su coache la
información de una manera adecuada, es decir que le pueda ser
útil para seguir con su proceso de coaching.
Herramientas estratégicas
Tal como indica su nombre, este grupo de herramientas nos permite
trabajar en las áreas estratégicas de la organización. Aunque son
muy amplias, nos enfocaremos a citar sólo las que hemos
considerado principales.
Alineación con la Misión
Es una herramienta donde se cuestionan las actividades que está
realizando el coachee, tomando como punto de referencia la
misión de su organización. Existen varias formas de llevar a cabo
este cuestionamiento, según sea el caso de la empresa y el tipo de
actividades que se están revisando, por lo que no entraremos en
detalles, haciendo por el contrario simplemente alusión a ella.
Toma de conciencia
El darse cuenta del “aquí y ahora” en un proceso de coaching
ejecutivo-organizativo, implica ubicar a nuestro coachee en una
realidad donde es imperativo observarse, por lo que cualquier
herramienta que se utilice con este propósito debe priorizar que el
coachee haga una reflexión sobre algún estado en particular de su
situación actual. Pueden por lo tanto utilizarse distintos pretextos que
sirvan de apoyo para esta observación, tales como: listas de
escenarios donde el coachee se diga “tengo que”, inventarios de
deseos, relación de hábitos, definición de logro y éxito, etc.
Establecimiento de objetivos
En el coaching ejecutivo-organizativo el establecimiento de
objetivos es esencial, ya que ayuda a concentrar el trabajo en
acciones concretas que nos llevan a objetivos. Hay varias formas de
hacer esta tarea, pero podemos destacar tres modos de hacerlo.
La primera es el uso del modelo SMART
- Specifico
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- Medible
- Alcanzable
- Realista
- Temporal
El segundo el modelo PURE
- Positivo
- Understood (comprensible)
- Relevante
- Ético
El tercero CLEAR
- Challenging (desafiante)
- Legal
- Ecológico
- Adecuado
- Registrado
La combinación de estos recursos puede dar al coach, pero
sobre todo a su coachee, una capacidad de valorar los recursos
con que cuenta y realizar una toma de decisiones más
adecuada.
Ajuste competencial
El ajuste competencial se hace a partir de un proceso de
reconocimiento de competencias que permite al coachee, ver la
importancia que tiene para su organización un modo de actuar.
Todos los ajustes de competencias se hacen a partir de ubicar las
expectativas que tiene la organización de una competencia en
concreto, medir el nivel de desarrollo que la persona en cuestión
tiene de esa competencia y diseñar una estrategia para igualar
el resultado obtenido por el colaborador con lo esperado por la
empresa.
Planteamiento de problemas en objetivos positivos
Este tipo de herramientas consisten en reformular un problema
planteado por el coachee de manera objetiva, resaltando lo
positivo de esa situación. Nuevamente tenemos muchas variables
de esta herramienta, pero lo esencial está en que el problema
que plantea el coachee es transformado en una forma distinta a
la que él utiliza, resaltando lo positivo que puede haber en dicha
situación.
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Herramientas de orientación personal
Las herramientas de orientación personal nos permiten trabajar
con el coachee en situaciones muy concretas donde algunos
aspectos están muy relacionados con el logro de metas. Al igual
que en otros casos existen una gran cantidad de herramientas,
por lo que nos limitaremos a marcar solamente una muestra de
ellas.
Rueda de la vida
Esta herramienta es muy popular y consiste en pedirle al coachee
que establezca al menos seis áreas de su vida. En el caso del
coaching ejecutivo-organizativo esto se hará con seis factores de
alguna situación sobre la cual se quiera trabajar, y se le pide que
puntúecada uno de los factores. La forma de presentarlo es en
un círculo donde cada pregunta es representada por una radial,
que tiene grados o puntuaciones. Una vez trasladados los
resultados al gráfico, en el esquema se pueden apreciar que los
puntos más bajos, serán los que están más distantes de la línea
de circunferencia, y se tendrá que trabajar sobre ellos para
reducir esa distancia.
Ciclo de la experiencia
El ciclo de la experiencia es una herramienta que sirve para
visualizar los bloqueos que nos impiden realizar una acción
específica. El origen de esta herramienta es la terapia de la
Gestalt y concretamente la obra del Dr. Héctor Salama P., quien
publicó por vez primera en México un manual de
psicodiagnóstico donde se aborda esta metodología, por lo que
sugerimos remitirse a esta fuente para poderla aplicar, cuando se
crea pertinente.
Línea de tiempo
La línea de tiempo es una representación gráfica en la cual se
traza una línea donde se irán marcando cronológicamente los
eventos que se han producido a propósito de una situación
específica. Ayuda a comprender los elementos históricamente,
ver secuencias y relaciones que puede tener un determinado
evento con toda una serie de actividades previas. Su uso puede
Marco Ético de AECOP España
46
ser muy variado y sobre todo el límite de la herramienta está en la
creatividad misma del coach y su coachee.
Herramientas metodológicas
Este tipo de herramientas son las que nos dan una estructura de
trabajo en una sesión de coaching. Los modelos que
presentamos son algunos de los más comunes y se utilizan
independientemente del tipo de corriente con que se aborde
una sesión. Suelen ser esquemas que permiten enfocar el
coaching a resultados específicos.
Modelo GROW
Tal vez sea esta una de las herramientas más populares en el
coaching. Fue descrita por Sir John Whitmore en su libro
Coaching for performance (1996). Nos explica que G.R.O.W. es
un acrónimo:
- Goal (objetivo o meta)
- Reality (realidad)
- Options (opciones)
- What/Wrap up (qué/forma de realizar)
Su explicación se hace utilizando la metáfora de un viaje, dónde
se establece primero un destino (goal); se identifica en donde
estamos y a dónde queremos ir (reality); se miran las alternativas
para hacer dicho viaje (options); y finalmente se elige la opción
que nos parece mejor y nos dedicamos a cubrir ese trayecto con
un plan de acción.
El modelo es muy utilizado por coaches que están comenzando
su carrera y requieren tener muy clara la estructura de trabajo. Sin
embargo, por su sencillez es un recurso que viene bien a
cualquier tipo de coach.
Existen otros modelos semejantes que pueden brindar una
estructura de trabajo en una sesión o etapa del proceso de
coaching. Entre otros están el modelo CRA (Conciencia,
Responsabilidad y Acción); el modelo de Peter Hawkins CLEAR
(Contracting , Lintening, Exploring, Action y Review).
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Modelo IDEACION (PRACTICE)
Otro modelo que merece ser tratado de forma separada, es el
utilizado por la ISCP (International Society of Coaching
Psychology), quienes utilizando el acrónimo PRACTICE, en el año
2012 dieron a conocer su traducción al español como modelo
IDEACION. Aunque notemos su semejanza con el modelo GROW,
podemos decir que este modelo presenta variaciones que
pueden ser útiles para quienes se inician en la práctica del
coaching ejecutivo-organizacional. El acrónimo maneja los
siguientes apartados:
- Identificación del tema a tratar
- Desarrollo de objetivos
- Engendrar opciones o alternativas
- Analizar las consecuencias de las acciones
- Captar y seleccionar la mejor opción
- Implementación del plan
- Observar los resultados
- Nombrar su evaluación
Como se puede ver, el parecido con el GROW es muy grande,
pero en este caso se especifica un poco más el comportamiento
en cada paso, con lo cual tenemos un modelo más detallado.
Mapas mentales
El uso de los mapas mentales, aportación de Tony Buzan, es una
forma gráfica de reseñar el recorrido que un coachee hace con
sus pensamientos en una sesión. La herramienta puede tener
muchas aplicaciones, desde mostrar un recorrido narrativo de
una sesión, hasta bosquejar el proceso de cómo nace una idea
para solucionar algún problema. La versatilidad de esta
herramienta permite jugar con muchas variantes, pero sobre
todo fomenta la creatividad del coachee. Para consultar cómo
se trabaja con esta herramienta sugerimos investigar
directamente en internet a su autor Tony Buzan.
Herramientas de cambio
Este tipo de herramientas se refiere a modelos de trabajo con los
cuales es factible acompañar al coachee a realizar cambios muy
concretos, o bien a fijar parámetros con los cuales pueda
visualizar cambios muy puntuales.
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Identificación y cambio de creencias
Esta herramienta se basa en la suposición de que un coachee
está convencido de tres cosas: la posibilidad de lograr su
objetivo; su capacidad de lograr su objetivo; y su mérito para
lograr su objetivo.
Con base a estas premisas el coachee debe analizar sus
objetivos a través de una serie de pasos donde irá estableciendo
para cada objetivo, su grado de convicción de que puede
lograrlos.
La siguiente fase requiere identificar aquellos objetivos con los
cuales hay dificultades y establecer si la creencia para cada
objetivo: 1) está seguro, 2) no está seguro, 3) es importante, y 4)
es poco importante. Se debe elegir algún objetivo que, a pesar
de ser importante y de que se está seguro que se desea, presente
creencias limitadoras. Por ejemplo, se está seguro de la
importancia que tiene elevar las ventas de su departamento en
el próximo trimestre, pero tiene algunas ideas que le hacen
pensar en lo difícil que será lograrlo por no tener a su equipo
suficientemente entrenado para promover el producto en
cuestión.
El coach pide que escriba esta creencia y luego le solicita que
piense una alternativa diferente para esta situación. En este
punto es probable que el coach deba dar un poco de
feedback. Acto seguido se le pide que anote esta nueva versión
de su creencia y piense en su objetivo considerando esta nueva
versión. Supongamos que la alternativa ha sido que de acuerdo
a su experiencia, piensa en realizar un entrenamiento corto para
su equipo y con ello puede esperar incrementar las posibilidades
de éxito de su objetivo.
A partir de este momento el coachee debe “archivar” su antigua
creencia y trabajar con la nueva y se le pide que concrete su
plan y lo ponga en acción.
Esta herramienta puede requerir, desde luego, que el coach
tenga experiencia en el manejo de técnicas de PNL.
Soluciones creativas
Hay varias versiones de herramientas donde se juega con el
concepto de soluciones creativas, por lo que daremos los
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conceptos clave y algún breve ejemplo que pueda servir de
orientación.
La idea es acompañar al coachee a expandir su mente al
enfrentar problemas. Se inicia ubicando el problema con el que
se quiera trabajar, definiéndolo y según sea el caso se escribe o
simplemente se verbaliza. Luego el coach debe idear alguna
técnica, según sea el caso, para que el coachee, utilizando su
hemisferio derecho –estas herramientas suelen estar basadas en
la combinación del uso de los dos hemisferios cerebrales– genere
ideas de solución. En esta fase se debe estimular a que el
coachee vierta ideas de forma rápida y sin censura, no importa
lo inverosímiles o disparatadas que le parezcan. Las técnicas
pueden ser: “lluvias de ideas”, “mapas mentales”, “colección de
post-its”, etc. Una vez terminada esta etapa el coach pide que
haga una clasificación de sus ideas, las analice y vea si tiene
claro qué camino seguir –hemisferio izquierdo. Dependiendo de
la cantidad de ideas y de su variedad de alternativas, el proceso
debe repetirse, tantas veces como sea necesario, hasta que el
coachee tome la decisión de poner en práctica una de estas
soluciones creativas. Generalmente basta con dos o tres ciclos
de esta alternancia de trabajo. Esta técnica se trabaja mucho en
coaching de equipos o grupos.
Escalas de cambio
Las escalas de cambio suelen manejarse para acompañar al
coachee a apreciar de manera objetiva una determinada
transformación de sí mismo.
Una vez que el coachee tiene visualizados los factores que
necesita apreciar, se le pide que haga algún tipo de gráfica
(circular, de barras, etc.) donde ponga desde su valoración una
escala en la que se pueda apreciar que puntuación o
calificación se da a sí mismo. Las escalas pueden ser numéricas o
no, pero debe tener grados que le permitan apreciar a lo largo
de las sesiones su proceso de cambio en cada una de ellas.
Posiciones perceptivas
Las posiciones perceptivas son herramientas que se utilizan para
permitir que el coachee aprecie desde distintos puntos de vista
una escena en la que está participando, pero que desde su
perspectiva no puede captar otras opiniones o puntos de vista.
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Sirve mucho para incrementar la empatía, la comprensión del
otro y el manejo de su inteligencia emocional.
Las técnicas pueden ser muy variadas, pero en general todas
buscan que el coachee se ponga en distintas situaciones dentro
de algún tipo de conflicto interpersonal. Supongamos que el
coachee está tratando de comprender como una colaboradora
no se entusiasma con una idea nueva en su gerencia. Se le pide
al coachee que relate la situación en concreto, que asuma su rol
en una pequeña actuación y después se le pide que vuelva a
realizar la actuación pero cambiando de rol, en este caso
asumiendo la interpretación de su colaboradora. Es ahí donde el
coach debe intervenir para acompañarle a que profundice en
esa nueva posición. En esta pequeña interpretación es posible
que el coachee se dé cuenta de los aspectos que no estaba
considerando, como por ejemplo, que ese cambio no le exige
otro nivel de compromiso que no se reconoce. Según sea el
caso, es posible practicar este tipo de técnica en un coaching
de equipos o de grupo, permitiendo que haya más variedad en
las ideas o en las posiciones que se adoptan.
Herramientas de lenguaje
Las herramientas del lenguaje son muy importantes en la práctica
del coaching en general. Solemos estar muy familiarizados con
ellas y con el hecho de utilizarlas de forma cotidiana. En este
caso nos limitaremos a señalar un par de aspectos que suelen
estar en la base de muchas de ellas.
Metáforas y frases inspiradoras
Las metáforas y frases inspiradoras son recursos que nos permiten
dar a un coachee una compresión más amplia de su problema,
generalmente dejarle ver que su situación puede ser más común
de lo que supone. En este caso el coach debe tener mucha
apertura para recurrir a las metáforas, respetando siempre la idea
expuesta por el coachee.
La metáfora es una forma de hacerle ver que su relato puede
tener otras versiones, sin cambiar en su esencia. En la metáfora
debemos trabajar con la sensibilidad de un poeta que es capaz
de enriquecer la dimensión de lo dicho, poniendo matices que
permiten resaltar detalles que no apreciábamos.
Las frases inspiradoras nos dan la oportunidad de resaltar valores
que pueden pasar desapercibidos y que son importantes. Con
una frase célebre o inspiradora el coachee puede captar un
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detalle sutil de una situación, puede ampliar su perspectiva y
recuperar o reafirmar su motivación.
Niveles de escucha
No cabe duda de que la escucha es fundamental en la práctica
del coaching. Hemos hablado antes de la escucha activa y
estructurada. En este punto final recuperamos la conversación
para remarcar lo que conocemos como “niveles de escucha”.
Es fundamental comprender la distinción entre oír, escuchar y
comprender, para entender como utilizamos esta herramienta
como coaches y cómo podemos también hacer que nuestros
coachees hagan uso de ella.
Como el común de las herramientas, recordemos que estamos
describiendo su naturaleza y que cada coach ha de elegir en
detalle la técnica de cómo aplicarla.
Partimos del principio que no siempre tenemos el mismo nivel de
atención en todo lo que “entra” por nuestros oídos. Es común que
al estar en una conversación nuestra atención cambie sus niveles
de calidad y no seamos conscientes del fenómeno. Las
herramientas que trabajan con los niveles de escucha, suelen
montar distintos escenarios para ilustrarlo.
Los niveles más comunes son:
- 0 “Trato de escucharte pero mi cansancio hace que no
pueda seguirte, aunque intento disimularlo.”
- 1 “No me apetece escucharte, ahora no tengo tempo.”
- 2 “Estoy aquí pero no me concentro en lo que me dices,
tengo muchas distracciones.”
- 3 “No sé de qué me hablas, pero creo que lo que deberías
hacer es…”
- 4 “El puro hecho de que lo digas tú me hace dudar o no
creer.”
- 5 “Me puedes aclarar un poco esto que me dices ahora.”
- 6 “Si no me equivoco, lo que me tratas de decir es que…,
si es así creo que …”
La idea es que el coachee llegue a estar consciente de los
niveles de escucha que utiliza y no caer en un nivel que no desea
de manera inconsciente.
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Acuerdos, contratos e informes En este apartado nos referiremos a los distintos tipos de documentos que
puede utilizar un coach ejecutivo-organizacional para proteger la
información en beneficio del cliente, de su coachee y de sí mismo.
Acuerdos
Este tipo de documentos son los que habitualmente se utilizan para
establecer los puntos de concordancia a los que se avienen las partes
que lo ratifican. En el caso de un proceso de coaching ejecutivo-
organizativo, un acuerdo puede ser sobre un punto específico que
requiere ser recordado de forma especial, independientemente de que
se aluda a él en el contrato. Supongamos que estamos trabajando en
un laboratorio farmacéutico y por los registros de patente es necesario
que se mantenga un manejo controlado de un material sobre el que se
debe trabajar en la sesión de coaching, el cliente (la empresa en este
caso) sabe que se va realizar este trabajo y requiere que se maneje un
nivel de confidencialidad muy específico, por lo que establece con el
coach y su coachee un acuerdo donde ambos se comprometen a
tocar los puntos que son esenciales para el proceso y bajo parámetros
que estarán especificados en el acuerdo.
Otro tipo de acuerdos son los que se pactan de forma verbal y que
suelen ser mucho menos trascendentes que el anterior, habitualmente
se trata de tareas a las que se compromete el coachee y quedan
establecidos como puntos de trabajo sobre los cuales se realizará algún
tipo de seguimiento inmediato.
Podemos decir que los acuerdos pueden ser de muchas maneras y lo
que resalta es que las partes que intervienen suelen coincidir en su
realización a corto o mediano plazo.
Contratos
Principalmente hablamos de un contrato en el proceso de coaching
ejecutivo-organizativo, como aquel documento escrito o convenio
hablado que han establecido las partes que intervienen en el proceso
donde están establecidos los puntos que definen la razón de la relación
que se inicia, marcando las obligaciones y derechos de todas las partes
involucradas. Los aspectos más habituales que se suelen definir en un
contrato de coaching ejecutivo-organizativo son:
- Definiciones: Coach, Cliente, Coachee y Supervisor
- Razón del contrato: Un proceso de coaching que tiene como
meta…
- Agenda: Días, horarios, número aproximado de sesiones
- Costos: Monto de la inversión y condiciones para su liquidación
- Sanciones: En el caso de incumplimiento de las cláusulas
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Cabe recordar que el sentido de crear un contrato de trabajo para
realizar un proceso de coaching ejecutivo-organizativo además de dar
una seriedad al modo de trabajo de cualquier coach, tambiénbrinda
seguridad a su intervención.
Informes
Los informes son documentos que permiten saber a los interesados en el
proceso los distintos aspectos de su evolución, tales como: avances,
resultados, incidentes críticos, ampliaciones, etc.
Es muy importante tener en cuenta que el informe debe respetar de
forma absoluta el principio de confidencialidad, lo cual se debe aclarar
al acordar los términos en que se realizarán.
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2ª Parte: Corrientes y teorías en el
coaching ejecutivo-organizativo
Presentación
En esta sección hemos querido presentar un compendio de artículos de
distinto género con la intencion de que nos permitan apreciar la gran
diversidad de corrientes y teorías que forman parte del cuerpo de
conocimientos y experiencias de las cuales se nutre nuestra práctica.
Conscientes de que esta muestra deja fuera muchas otras orientaciones,
dejamos abiertda la invitación para que en un futuro se puedan ir
incorporando nuevas aportaciones a esta colección que hoy os presentamos.
Uno de los esquemas de trabajo que forman parte de los cimientos del
coaching ejecutivo-organizativo es centrase en las competencias que se
quieren adquirir o mejorar en los colaboradores de una organización. En el
artículo que nos aporta Faustino Olmos sobre el Coaching Competencial,
vemos de una forma práctica cómo identificar los principales componentes de
este encuadre de trabajo en nuestro campo.
Por su parte Ernesto Gaspar nos lleva en su participación sobre Coaching
Ontológico, a recordar como este enfoque permite la transformación del
caochee a través del lenguaje. Nos hace una breve reseña sobre los orígenes
de esta corriente y recapitula sus conceptos principales, pero sobre todo nos
permite ubicar de forma aplicada su utilización en el campo del coaching
ejecutivo.
Los ajustes que un líder debe hacer para dirigir a su equipo, son tema de
muchas teorías. Marta Williams nos ofrece en su artículo Liderazgo Situacional
un esquema sencillo de cómo debe hacerse este trabajo, pero sobre todo nos
da pistas de cómo hacerlo desde el coaching ejecutivo, acompañando a que
nuestros coachees descubran cómo poner en práctica este modelo.
Interesante nos resulta el artículo de César Piqueras iNTELIGENCIA
EMOCIONAL Y COACHING EJECUTIVO, que en pocas palabras nos permite
enfocar la trascendencia que tiene el dominio de la inteligencia emocional
para el coach ejecutivo-organizativo. Nos brinda una visión precisa de cuál es
la importancia que tiene este campo de conocimiento para nuestra práctica
y nos recuerda las herramientas y conceptos que nos aporta. La iNTELIGENCIA
–con “i” minúscula– resalta lo innovador del concepto en el manegement y
desde luego su impacto en el ejercicio del coaching, ya que muchos de los
temas que tratamos inciden en esta área.
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Por otra parte, la colaboración que hacen Nuria Saéz y Julían Trullén con
Coaching Ejecutivo y PNL, nos muestra cómo esta corriente hace una gran
aportación al coaching ejecutivo al brindarnos el esquema para intervenir
desde el coaching ejecutivo con herramientas –relativamente – sencillas, en la
modificación de creencias, hábitos y paradigmas aparentemente inamovibles
para el coachee. Además nos aportan un amplio glosario de términos y
conceptos que pueden ser de gran ayuda para cualquier coach ejecutivo.
La dimensión compleja de la teoría de sistemas ha sido abordada en el
artículo de Javier Pagán Coaching Sistémico, quien nos permite reflexionar
sobre la forma en que todo está conectado y sobre todo en el universo del
comportamiento organizacional. Resalta en su escrito cómo la intervención
del coach debe ser cuidadosa y sobre todo respetuosa con los ritmos del
coachee, sea de forma individual, en equipo o grupo, haciendo notar como
un coach debe tener claramente definidas sus herramientas.
Importante es el trabajo que nos presenta Manuel Seijó Coaching Ejecutivo:
Tavistok y Psicoanálisis, donde podemos apreciar que más allá de las
dimensiones conscientes del comportamiento organizacional existen los
registros del inconsciente a los cuales hemos de brindar una vía para que el
coachee pueda descubrirlos y saber cómo influyen en sus planes para realizar
mejoras dentro de la empresa u organización.
Con una gran maestría Mar Molina nos abre en su artículo Gestalt y
Coaching Ejecutivo, los orígenes y conceptos de esta teoría para ir más allá y
plantearnos las aplicaciones prácticas al campo del coaching. Nos deja
comprender de una manera simple un conjunto de herramientas que pueden
formar parte de los recursos con que cualquier coach puede acompañar a sus
coachees para alcanzar los objetivos que se han planteado.
En un sesgo diferente David Gilling nos ofrece con su aportación, Estilos de
Aprendizaje en el Coaching Ejecutivo, una herramienta de trabajo que puede
facilitar al coach ejecutivo-organizativo la comprensión de su coachee.
Identificando los grandes patrones de comportamiento en cuanto a la
adquisición de nuevos repertorios para resolver problemas, que nos pueden ser
de mucha ayuda en un proceso de coaching ejecutivo-organizativo. Apreciar
el potencial de este enfoque nos será de gran utilidad para el desarrollo de los
procesos.
En la última década hemos visto progresar un enfoque, que a pesar de su
larga historia, en occidente era poco utilizado. Luna Serna trabaja en su
artículo el enfoque del Minfulness aplicado al Coaching Ejecutivo, una
metodología versátil que puede tener un sinfín de aplicaciones en el campo
del coaching organizacional. Nos ilustra sobre las pautas generales de esta
disciplina y nos invita a ponerla en práctica.
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En el artículo de Juan Carlos de la Osa Coaching Psicológico y Coaching
Organizacional, encontramos una discusión muy interesante sobre lo que la
psicología está actualmente definiendo a propósito del coaching. Sabemos
que muchas técnicas de las que se llevan a cabo en coaching provienen de
diversos paradigmas psicológicos, pero también estamos seguros de que hay
otros campos que no pertenecen a la psicología. En su aportación el autor nos
acerca a entender de qué hablamos cuando nos referimos a la coaching
psychology.
La magia de los equipos y cómo se trabaja con ellos desde el coaching
organizacional es el tema que aborda en su aportación José Juan Agudo. En
Coaching de Equipos podemos apreciar los elementos básicos de esta
“magia” con la que hemos de trabajar cuando se nos solicitado intervenir en
una organización a nivel de coaching de equipos. Estamos seguros de que se
reconocerán algunos de los artilugios con que contamos para semejante
trabajo.
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COACHING COMPETENCIAL
Faustino Olmos
Socio Director en ESPIRAL, FORMACIÓN Y COACHING
Coach Ejecutivo y Miembro de la Junta Directiva en AECOP Levante
¿Qué es el COACHING COMPETENCIAL?
Sin ánimo de ser excluyentes diríamos que el COACHING
COMPETENCIAL es la parte del COACHING EJECUTIVO que ayuda a personas
y/o organizaciones a desarrollar aquellas COMPETENCIAS necesarias que las
acerquen a la consecución de sus objetivos. Competencias necesarias para
desarrollar perfiles personales, entornos o escenarios organizativos que
permiten descubrir, adquirir y desarrollar talento individual y colectivo.
El COACHING COMPETENCIAL ayuda a que cada persona diseñe su propia
ruta para alcanzar los objetivos personales, profesionales y de la organización.
Ayuda a diseñar una estrategia para integrar los objetivos del individuo, los del
equipo de trabajo y de la organización. Es una forma de ayudar a desarrollar
un auto liderazgo personal y organizativo.
El COACHING COMPETENCIAL algunos referentes.
Para empezar unas definiciones de Coaching que me inspiran y que
entiendo se pueden enmarcar dentro del proceso COMPETENCIAL.
El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para
incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en
lugar de enseñarle. John Withmore
El coaching se basa en la capacidad de asistir al individuo o a los
equipos para que logren sus compromisos, y lo hagan mucho más allá de lo
que parecía previamente posible.
Jim Selman
El coaching es un modelo de conversación, que permite estimular
aprendizajes y desarrollar el potencial de las personas. Las empresas necesitan
sistemas operativos que permitan a sus directivos aprender a mantener
durante el día a día conversaciones que estimulen el desarrollo de sus
colaboradores.
Eduard Escribá
¿Hay competencias organizacionales? No sabría definirme al respecto,
pero es cierto que si hay formas de aprender, de desarrollar y de hacer que
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tienen que ver con aspectos culturales, de valores, organizacionales,
estratégicos, operativos, de resultados… que posibilitan el acompañamiento
de un coach.
El COACHING es en mi opinión una oportunidad para desarrollar
personas y organizaciones que quieran potenciar
Estilos y perfiles de liderazgo que transformen las relaciones entre
personas (COACHING PARA EL LIDERAZGO de Richard J. Leider )
Una cultura basada en VALORES propios que comprometan a las
personas y que potencien creencias posibilitadoras (COACHING POR
VALORES de Simón Dolan)
Un cambio de comportamientos que acerque a las personas a la
cultura y valores de la organización (COACHING DEL
COMPORTAMIENTO de Marshall Goldsmith)
Una estrategia organizacional, de negocio, operativa… (COACHING
ESTRATEGICO de Laurence S. Lyons)
Las competencias, habilidades que las personas necesitan para
conseguir los objetivos personales o de empresa. (COACHING DE
DESARROLLO de Deepak Sethi))
Una cultura de empresa enriquecida (COACHING ORGANIZACIONAL y
Edgar H. Shein)
COACHING Y EMPRESA: la gran oportunidad:
¿Qué puede aportar el Coaching a una Empresa u organización? Es
una pregunta que con mucha frecuencia me realizan empresarios y directivos.
¿Para qué iniciar procesos de Coaching en mi empresa? Mi primera respuesta
siempre es muy directa: “para conseguir mejores resultados” Y es en ese
instante cuando soy yo el que empiezo a preguntar a mis interlocutores:
¿Tiene la empresa definida, actualizada o integrada su cultura de
empresa? ¿Qué tiene? ¿Qué le falta?
¿Están definidos los VALORES que enriquecen relaciones y acercan a la
consecución de los objetivos de la empresa? ¿Cómo se ponen en
práctica?
¿Tiene definida una cultura de liderazgo propia: estilos, perfiles,
competencias…? ¿Qué tiene? ¿Qué le falta?
¿Existe un plan para descubrir y desarrollar TALENTO en su
organización?
¿Funcionan de forma efectiva los equipos de trabajo? ¿Barreras?
¿Obstaculos? ¿Opciones?
¿Existen políticas eficientes para el desarrollo de directivos y
colaboradores? ¿Qué aportan? ¿Cómo se pueden desarrollar?
¿Esta inmersa la empresa en procesos de cambio organizacional?
¿Qué tipo de cambios? ¿A que retos se enfrenta?
¿Necesita su empresa desarrollar procesos y productos innovadores?
¿Qué aspectos hay que potenciar?
¿Necesita su empresa mejorar la calidad integral de procesos,
productos,…?
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¿Necesita su empresa incorporar, desarrollar o eliminar procesos y
políticas de actuación?
¿Necesita su empresa mejorar el rendimiento general e individual?
¿Necesita su empresa ganar velocidad en la toma de decisiones?
¿Necesita su empresa generar una cultura de feedback o
retroalimentación?
¿Necesita su empresa mejorar el clima y las relaciones?
¿Es efectiva la comunicación de su organización? ¿Comunicación
interna? ¿Comunicación externa?
¿Esta satisfecho de los resultados comerciales de su organización?
¿están a la altura de sus expectativas/necesidades?
¿Hay un aprovechamiento eficaz en su empresa del tiempo? ¿Se
establecen las prioridades de forma efectiva?
¿Son eficaces los procesos de negociación dentro de su empresa?
No es el coaching competencial un bálsamo de fierabras que todo lo
soluciona, que todo lo puede, pero si es cierto que es una herramienta que
puede generar una nueva forma de acercarse a la consecución de objetivos,
al enriquecimiento de personas y organizaciones, a la mejora de procesos,
estrategía, métodos…
“Si hacemos siempre las mismas cosas obtendremos siempre los mismos
resultados” dijo alguién con bastente lógica. El Coaching es una alternativa
eficaz para:
Gestionar el cambio.
Desarrollar la visión.
Desarrollar el liderazgo.
Desarrollar equipos.
Potenciar Valores.
Descubrir y desarrollar talento individual y organizacional.
Aumentar la capacidad de influencia/impacto.
Gestionar más eficazmente el equipo.
Mejorar la integración en el equipo.
Gestionarse mejor a sí mismo.
Mejorar el autocontrol.
Mejorar las habilidades de comunicación.
Gestionar mejor las relaciones y los posibles conflictos.
Resolución de problemas y toma de decisiones.
“Con la formación podemos cambiar comportamientos, con el
coaching podemos cambiar creencias”. No recuerdo de quien es la cita ni
como llego a mi, pero el día a día me la trasforma en una realidad. Muchas de
las oportunidades que nos acerca el coaching tienen que ver con la
modificación o incorporación de creencias que posibilitan. Y el mundo de la
empresa, el mundo de las competencias ¡tiene tantas creencias que
transformar!
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EL COACHING COMPETENCIAL EN CINCO PASOS. UN MODELO DE REFERENCIA
1. Determinar la competencia que se quiere desarrollar. ¿Para qué es
necesario mejorar? Dicho de otra forma: identificar el tema que desea
trabajar.
2. Acordar los objetivos del Coaching. Identificar lo que se quiere alcanzar
haciendo hincapié en la situación deseada que proporcionará el
objetivo una vez alcanzado.
3. Crearse oportunidades de entrenar. Determinar las acciones que nos
permiten desarrollar la competencia y que nos acercan a nuestros
objetivos. Definir un plan de acción y comprometerse a realizarlo.
4. Dar feedback. Comunicar aquellos aspectos en los que no se ven
avances o los limitan.
5. Verificar lo aprendido. Reconocer las aportaciones que se han
producido en el proceso de Coaching. Realizar el seguimiento y evaluar
los resultados obtenidos.
Determinar la competencia:
¿Qué es lo que quiero potenciar? ¿Para qué lo quiero potenciar? Las
posibilidades son muchas entre las que pueden aparecer:
Una competencia
Una habilidad
Una técnica
Una experiencia
Una situación
Acordar los objetivos del Coaching:
Significa visualizar lo que se quiere conseguir. Significa el logro que se
quiere alcanzar. Como indica Eduardo Bueno “los objetivos sonla concreción
en el tiempo, en el espacio y en la cuantía de lo pretendido en la misión. Son,
en definitiva las guías y propósitos del sistema para poder cumplir con sus
fines”. La PNL nos facilita como formular correctamente los objetivos:
Expresados en forma positiva
Asumidos sensorialmente e intelectualmente
Encuadrados en un entorno y espacio concreto
Con una fecha concreta para alcanzarlos
Conociendo las barreras u obstáculos que se puedan presentar
Alineados con una visión estratégica
Que sean una invitación a “tomar acción”: impulsadores, motivadores y
retadores
Crear oportunidades:
Ambiente adecuado para aprender
Se admiten errores
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Riesgos calculados
Aprender trabajando
Anime, ayude cuando sea necesario
Dar feedback:
Elogios y ánimo
Incluir autoevaluación
Equilibrio
Evitar aconsejar como primera opción
Verificar lo aprendido:
Que ha cambiado
Que sensación produce
Cambios en acciones, conductas y actitudes
Crecer aprendiendo
Continuidad de ciclo
Feedback al coach
POSIBLES BARRERAS PARA DESARROLLAR UN PROCESO DE COACHING
No son todas, pero si son algunas de las barreras que nos podemos
encontrar a la hora de desarrollar un proceso de coaching ejecutivo dentro de
una organización:
La cultura de la organización poco propicia para la innovación y el
desarrollo de personas.
Una imagen del coaching un tanto superficial en el entorno que nos
rodea.
El desconocimiento general de lo que es el coaching y de lo que puede
aportar.
La falta de consciencia sobre las necesidades de mejora, cambio,
desarrollo que necesita la empresa.
Directivos, políticas, procedimientos, normas… muy resistentes al
cambio.
Experiencias vividas en ocasiones anteriores poco satisfactorias.
Un cierto nivel de desconfianza y escepticismo.
Reservas hacia los niveles de confidencialidad de lo tratado en el
proceso.
Niveles de compromiso del coachee que pueden ver el coaching mas
como una imposición de la empresa que como una oportunidad de
mejora y desarrollo profesional.
Las exigencias del entorno que o quieren resultados a muy corto plazo o
no tienen claros los objetivos que desean lograr.
Expectativas distintas sobre los resultados del proceso por las personas
que intervienen (coachee, jefe, dirección, RRHH…).
Prejuicios de partida …
Las barreras al cambio.
Las reservas sobre el coste/beneficio del proceso.
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GLOSARIO
COACHING PARA EL DESARROLLO
Que se refiere al desarrollo de las competencias y características que se
requieren en el ejecutivo para un trabajo actual o futuro. Son muchas las
oportunidades que se presentan dentro de las organizaciones para el
desarrollo de competencias: mejorar el aprendizaje de una función, ante un
cambio de trabajo, en proyectos claves o específicos,… Suelen ser procesos
de duración medía o larga.
COACHING POR VALORES
La mejor definición que he encontrado, inspiradora y potente, es la de Simon
Dolan: “Los valores son palabras cargadas de significado. Cuando se clasifican
y traducen en conductas concretas, en consonancia con nuestros objetivos y
compartidas con las personas que nos importan, se convierten en potentes
herramientas que nos guían hacia el éxito en la vida de los negocios y el
negocio de la vida”.
COACHING Y MENTORING
Vicens Olivé indica “que los objetivos del mentoring se asemejan mucho a los
del Coaching por lo que hace referencia a acelerar el proceso de desarrollo
personal y profesional”. Las sesiones de Mentoring se establecen en un marco
de relaciones de experto a aprendiz: el experto aporta sus conocimientos y
experiencia y el que aprende los asume y pone en práctica. Mientras en el
mentoring se ofrecen soluciones ya encontradas en el Coaching es la propia
persona la que tendrá con la ayuda del coach que encontrarlas. Son
metodologías complementarias ya que tienen en común un objetivo,
estableciendo una relación de confianza y con la aportación constante de
feedback.
COACHING Y RESULTADOS
El coaching ejecutivo puede generar resultados cuantificables y positivos,
mejorar el rendimiento de personas y empresas e incrementar ventajas
competitivas. Es una forma directa de recoger beneficios de la inversión en la
implantación y ejecución de procesos de Coaching.
COACHING Y TALENTO
“La semilla del talento está en todos nosotros, tan solo necesitamos creer en
ella” (Roberto Luna). Descubrir y desarrollar nuestros talentos es un viaje
emocionante que requiere de compromiso personal, de autoconocimiento,
de autoconfianza, de emociones, de aprendizaje, de ampliar y potenciar
miradas más amplias y posibilitadoras. El coaching ejecutivo proporciona
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63
espacios para que la persona se encuentre con el mejor de los entornos, para
que ese descubrimiento y desarrollo se haga posible.
COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL (TRANSFORMACION)
Las organizaciones en momentos muy concretos de su vida necesitan alcanzar
objetivos distintos, que implican desarrollar nuevas habilidades y
comportamientos, que proponen diferentes estrategias y métodos. Esta
transformación es uno de los mayores desafíos con los que una organización se
encuentra a lo largo de su vida. Una transformación que implica abandonar
sus antiguos esquemas de pensamiento y empezar a construir una nueva
visión, o sea, producir un cambio organizacional. El coaching ejecutivo puede
ayudar en ese camino que puede comprometer cambio de cultura, de visión,
de valores, de estrategia, de métodos… apoyando el cambio en personas y
equipos.
CREENCIAS DE COACH
Cada coach tiene sus creencias potenciadoras e inspiradoras. Yo quiero
compartir algunas de las mías:
Todas las personas disponemos de cantidades ilimitadas de talento.
Todas las personas llevamos en nuestro interior un “mago maravilloso”: y
es ahí donde hay que buscarlo.
Conectar nuestro “mago interior” con nuestros talentos es nuestra gran
OPORTUNIDAD.
Todas las personas tenemos respuestas a nuestras preguntas o somos
capaces de encontrarlas. Estamos plenos de RECURSOS.
Podemos por lo tanto conseguir aquello que ANSIAMOS.
LIDER COACH: DE JEFE A COACH
Los procesos de cambio que implican asumir la función de líder-coach dentro
de empresas u organizaciones suponen en primer lugar una transformación de
creencias. De las creencias de jefe a las creencias del coach. Del dirigir al
apoyar y desarrollar. Del decir al preguntar, al solicitar y al escuchar. Del
control al empoderamiento. Del tener todas las respuestas a saber buscarlas.
Del miedo para garantizarse el cumplimiento de las órdenes a usar los objetivos
a conseguir para inspirar compromisos y estimular la creatividad. Del señalar
errores a celebrar el aprendizaje… (Thomas G. Crane).
MEJORAR LO QUE YA ES BUENO
Uno de los aspectos más relevantes del coaching ejecutivo es ayudar a los
coachees a “mejorar lo que ya es bueno”. La función del coach es ayudar a
descubrir los talentos y fortalezas de sus clientes. Y a desarrollar aquellos
aspectos que mejoren su relación consigo mismo y con su entorno.
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COACHING ONTOLÓGICO
Ernesto Gaspar
Socio Director Desarrollo de Talento en Grupo Atman
Coach Profesional Sénior CS91
¿Qué es?
El coaching ontológico es un proceso conversacional que busca la
transformación del coachee a través del lenguaje.
Parte del poder del lenguaje a la hora de crear realidades, por lo que
las distinciones en el mismo, los matices con los que utilizamos las palabras, nos
permiten reflexionar y ampliar nuestra visión, abriendo nuevas interpretaciones
de la realidad y nuevas posibilidades de acción.
Por otra parte se fundamenta en el principio de que no existe una única
realidad sino distintas interpretaciones, vivimos en mundos interpretativos y esas
interpretaciones lo son en función del tipo de observador que somos, por
tanto el coach ayuda a su cliente a identificar qué tipo de observador está
siendo y a través de un proceso conversacional le enseña a convertirse en un
observador diferente que le permita afrontar de manera más eficaz las
distintas situaciones que se le puedan presentar. La persona aprende a
observar las cosas de una manera diferente y por tanto aprende también a
actuar de manera diferente.
Se fundamenta en enfoques científicos como la física cuántica (David
Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y
Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas
corrientes filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin),
ciertas corrientes psicológica (constructivismo, logoterapia, gestalt), el
management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) entre otras fuentes de
conocimiento que han contribuido al surgimiento de una nueva interpretación
del Ser Humano: el Coaching Ontológico.
¿Cuáles son sus representantes?
Los principales referentes actuales del coaching ontológico son los siguientes:
Rafael Echeverría, Sociólogo chileno y Doctor en Filosofía de la
Universidad de Londres. Socio fundador junto a Alicia Pizarro y
Presidente de Newfield Consulting, empresa de consultoría y formación
con presencia en varios países.
Ha sido profesor de la Universidad Católica de Chile y consultor durante
14 años de la Oficina Internacional del Trabajo de las Naciones Unidas.
Fue asesor del Tecnológico de Monterrey y ha colaborado con el
Center for Quality of Management, en Boston, en el diseño de
Marco Ético de AECOP España
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programas de formación para altos directivos en los Estados Unidos.
Miembro del Comité Internacional de la Society for Organization
Learning (SoL) que dirige el Dr. Peter Senge, del MIT.
Es autor de múltiples publicaciones entre las que destacan “El Búho de
Minerva: Introducción a la Filosofía Moderna”, su libro más difundido
“Ontología del Lenguaje” sobre el que se fundamenta en gran parte el
coaching ontológico.
Julio Olalla, Abogado chileno con estudios en Teoría del Lenguaje y
Educación. Desde 1980 imparte formación en el área de las
competencias comunicativas, desarrollo personal, liderazgo
organizacional y desarrollo de Programa de Transformación Cultural en
organizaciones de distintos países.
Fernando Flores, político e ingeniero civil chileno. Durante su residencia
en el exilio, Flores trabajo en el Departamento de Ciencias de la
Computación de la Universidad de Stanford y obtuvo su doctorado en
Lenguaje de la Universidad de Berkeley, con la colaboración y guía de
Hubert Dreyfus, Stuart Dreyfus, John Searle y Ann Markussen. Su tesis se
tituló "Management and Comunicación in the Office of the Future"
(Administración y Comunicación en la Oficina del Futuro). Fue Director
del Banco Interamericano, Presidente del Instituto Tecnológico de Chile,
ministro de estado de la Unidad Popular y senador de la República de
Chile entre otras actividades profesionales.
Junto con Rafael Echeverría y Julio Olalla son considerados los
precursores del coaching en Sudamérica y por consiguiente del
coaching ontológico.
Fredy Koffman, escritor, filósofo, economista y coach argentino.
Doctorado en economía por la Universidad Berkeley. Ha dado clases en
la Universidad de Buenos Aires y la Escuela de Negocios de MIT, en la
que fue nombrado Profesor del Año (1992). Allí mismo trabajó con Peter
Senge como investigador sénior en el Center for Organizational
Learning. Miembro fundador de la sección de negocios del Integral
Institute de Ken Wilber.Director del Conscious Business Center de la
Universidad Francisco Marroquín y presidente del Consejo Académico
de la empresa Axialent, consultora en management de carácter
internacional.
Leonardo Wolk, psicólogo, escritor y coach argentino. Se formó como
coach con Rafael Echeverría y Julio Olalla y trabajó junto a Fredy
Koffman durante una etapa de su vida. Es autor del conocido libro “El
arte de soplar las brasas”, libro recomendado para poder tener una
visión de lo que es el coaching ontológico .
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¿Cuáles son sus propósitos?
El coaching ontológico trabaja sobre el tipo de observador que somos
de la realidad. Supone que cada uno de nosotros tiene una experiencia del
mundo que es coherente con nuestra manera de actuar. Es decir: que la
manera en que interpretamos lo que nos ocurre, incide directamente en el
modo en que actuamos. En este contexto, si hacemos una revisión del tipo de
observador que estamos siendo, podemos modificar nuestra manera de
actuar.
El coaching ontológico tiene como finalidad el logro de objetivos
extraordinarios y, para ello, propone desarrollar las formas de ser adecuadas
que permitan lograr dichos objetivos. En este sentido, opera de manera inversa
a lo que podríamos considerar habitual: normalmente buscamos tener cosas
(o alcanzar retos), para ser de una determinada forma. La mirada del
coaching ontológico es a la inversa: trabajar el ser de una manera
determinada, para tener resultados. Supongamos un coachee que quiere
como objetivo extraordinario tener éxito profesional y que, con ello, espera
llegar a ser una persona capaz, segura de sí misma, fuerte, reconocida... En
realidad, si fuera una persona capaz, segura, fuerte y reconocida,
seguramente lograría su objetivo de tener éxito profesional. La clave de
alcanzar lo que nos proponemos, está en aprender a ser de la manera que
hay que ser para lograrlo.
El propósito principal del coaching ontológico es articular todas estas
contribuciones ofreciendo una visión integradora de la naturaleza humana
muy acorde con las nuevas tendencias, cada vez más consolidadas y menos
emergentes, que pretenden dar un sentido más integral al ser humano y de
cuya interpretación derivan nuevas formas de intervención y nuevos modelos
mentales que nos permiten ampliar nuestras interpretaciones de la realidad y
por tanto nuestro aprendizaje.
¿Cómo se trabaja en su adaptación al coaching ejecutivo-organizativo?
Rafael Echeverría propone lo que llama el aprendizaje transformacional
basado en los bucles de aprendizaje de Argyris y Schön, que se representa de
la siguiente manera:
EVALUACIÓN
ACCIÓN RESULTADOS
APRENDIZAJE ADAPTATIVO
(1ER ORDEN)
Fuente: Rafael Echevarria
(Según los bucles de aprendizaje de Argyris y Schön)
Marco Ético de AECOP España
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El modelo explica cómo cualquier resultado que obtenemos en nuestras
vidas, remite a las acciones que condujeron a él. Si lo que queremos es
modificar esos resultados, tendremos que indagar en las acciones que los
generaron.
Tal y como representa el gráfico, el observador actúa y genera
determinados resultados. A continuación, observa los resultados que ha
producido y los evalúa. La evaluación puede conducirle por diferentes
caminos: si los resultados le satisfacen, es muy posible que siga actuando
como hasta entonces. Si no le satisfacen, se le abrirán diferentes alternativas:
• Una primera alternativa es la mencionada anteriormente y que suele
contener explicaciones reactivas eludiendo cualquier responsabilidad y por
tanto queda reducido su campo de acción. Son modelos mentales que nos
llevan a una posición de resignación. Ello no implica que el observador pueda
buscar una explicación al resultado no deseado y que esa explicación le
pueda llevar al camino de la rectificación, sin embargo nos encontramos con
que muchas veces esas explicaciones conducen a justificaciones que
legitiman el resultado no deseado y que ponen la responsabilidad fuera del
observador. En este caso las justificaciones actúan como explicaciones
tranquilizadoras que de nuevo colocan al observador en una posición de
resignación.
• La segunda alternativa surge cuando nuestra evaluación de los resultados no
es la deseada y creemos que podemos modificar la forma como actuamos
que nos puede llevar a obtener resultados que anteriormente no éramos
capaces de producir, entramos en lo que Echeverría llama el “dominio del
aprendizaje”, dominio que, a su vez, tiene diferentes niveles, en la misma línea
planteada por Argyris:
- Una primera opción de aprendizaje que Echeverría llama aprendizaje
de primer orden, dirigido fundamentalmente al plano de la acción, en el que
nos preguntamos qué debemos hacer o qué no hacer para obtener un
resultado diferente.
-Una segunda opción a la que llama aprendizaje de segundo orden, en
el que la intervención se produce no en el plano de la acción sino en el del
observador. En este segundo camino, se entiende que, para modificar las
acciones, hay que modificar primero el tipo de observador que somos. Ello
implica poder acceder a un determinado conjunto de nuevas opciones que
nos permitan ver lo que antes no estábamos viendo y, a partir de ahí, tomar
acciones que hasta ahora no podíamos ver como opción.
Es un aprendizaje que trata de transformar aquel espacio en el cual
nacen nuestras acciones, donde se hayan nuestras creencias, nuestros juicios,
la manera de ver, entender y relacionarnos con el mundo etc. Una vez
transformado el tipo de observador que somos el número de acciones que
Marco Ético de AECOP España
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emergerán ante nuestros ojos podrá ser completamente diferente del que
teníamos anteriormente.
Esta modificación de nuestra forma de observar y de actuar transforma
nuestra forma de ser, de ahí el nombre de “ontológico”.
Esa nueva forma de mirar al mundo es en definitiva aprender a
aprender, ampliar nuestra capacidad de aprendizaje de manera constante,
aprender a aprender de manera diferente a como lo habíamos hecho hasta
ahora transformando nuestra manera de ver el mundo para abrir nuevas
posibilidades.
Ese aprender a aprender lo recoge también Peter Senge en “La quinta
disciplina” donde habla de conceptos como organizaciones inteligentes o
learning organizations, “organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto”.
Vivimos en entornos cambiantes, la supervivencia empresarial cada vez
depende menos de hacer las cosas como siempre se han hecho y más de la
capacidad de adaptación al entorno, las empresas como las especies
sobreviven según su capacidad adaptativa y en menos de 30 años los
cambios en el entorno están siendo exponenciales, Internet y la expansión de
las telecomunicaciones nos llevan , para bien y para mal, a un mundo
globalizado, a la democratización de la información y todo ello a nuevos
paradigmas en el management , en definitiva son aspectos de nuestro
entorno que nos obligan a estar permanentemente aprendiendo para poder
adaptarnos e incluso anticiparnos.
Arie de Geus sostiene que “La capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible”, El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje
EVALUACIÓN
ACCIÓN RESULTADOS
APRENDIZAJE ADAPTATIVO(1ER ORDEN)
Fuente: Rafael Echevarria
(Según los bucles de aprendizaje de Argyris y Schön)
(2º ORDEN)
APRENDIZAJE GENERATIVO
(ONTOLÓGICO)
Marco Ético de AECOP España
69
individual. Si los individuos no modifican la manera cómo actúan, tampoco se
modificará el actuar de la organización.
Para conseguir este aprendizaje organizacional o estas organizaciones
que aprenden permanentemente se hace necesaria una nueva visión del
papel del líder, un líder que expanda la capacidad de aprendizaje de sus
colaboradores, que desarrolle el potencial humano, el suyo y el de sus
colaboradores y que confiera a éstos mayores espacios de autonomía para
que logren comportamientos en los que muestren lo mejor de sí mismos.
El coaching ontológico empresarial surge del reconocimiento de las
insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder
responder adecuadamente a los desafíos que se enfrenta. El coaching es una
alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la
organización. Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas
que limita el aprendizaje individual, a saber, las barreras que le impone al
aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.
Conceptos principales
✓ Quiebre: es la toma de conciencia de algo que hasta ese momento
no éramos conscientes y que deseamos cambiar, cuando expresamos
sentirnos insatisfechos por algo que acontece en nuestra vida o cuando nos
damos cuenta que nuestra vida puede ser diferente en uno o varios aspectos.
Para tener un quiebre se requieren dos elementos que se fusionan: una
determinada situación o experiencia y una forma de interpretarla. Situación e
interpretación representan dos dominios diferentes que no pueden
confundirse. Y al procurar identificar un quiebre, ambos tienen que estar
presentes. Humberto Maturana nos insiste en esta necesidad de separar el
fenómeno de su interpretación, o la experiencia de su explicación. Tener un
quiebre es hacer un juicio de una situación o experiencia, juicio que
precisamente convierte tal situación o experiencia en el quiebre declarado.
Generalmente se hace una petición de coaching a un coach cuando el
coachee tiene un quiebre, toma conciencia que algo le genera insatisfacción,
sufrimiento, entonces el coachee decide cambiar ese estado y dice (declara)
“basta”, “no más” a una situación que ya no quiere en su vida. Un quiebre
puede vivirse como positivo o como negativo, si lo vivimos como positivo nos
abrirá las puertas para el aprendizaje y por tanto para la mejora y si lo vivimos
como negativo nos limitará nuestras posibilidades.
Marco Ético de AECOP España
70
✓Observador: Es común pensar que conforme vemos las cosas es como
las cosas son, pensamos que los seres humanos tenemos la capacidad de
observar las cosas tal cual son, sin ningún filtro, sin embargo, desde la
perspectiva de la biología, cada persona es diferente de otra, nuestros
sentidos, nuestro sistema nervioso,…actúan como filtro del hecho observable
por tanto cada persona observa la realidad desde el observador que es. Pero
no sólo la biología actúa como filtro de la realidad que nos rodea, también
nuestra experiencia, nuestro sistema de creencias, nuestros juicios, nuestros
valores, nuestros miedos, nuestros anhelos….todo ello nos configura como un
ser único y diferente del resto.
El coaching ontológico postula que los, resultados que obtenemos
dependen de las acciones que somos capaces de llevar a cabo o por el
contrario, que no somos capaces de realizar y que esas acciones dependen
en última instancia del observador que cada uno somos de la realidad.
✓ Dominios del observador: El coaching ontológico sostiene que cada
observador se constituye en tres dominios de observación, estos dominios son
el cuerpo, las emociones y el lenguaje. No se trata de tres dominios
completamente aislados y autónomos, lo que ocurra al nivel de la
corporalidad afecta a la emocionalidad y el lenguaje, lo que sucede en la
emocionalidad, se expresa en nuestras posturas corporales y en el tipo de
historias que nos contamos. Lo que nos decimos a nosotros mismos y le
decimos a otros, asimismo lo que escuchamos, impacta en nuestro cuerpo y
emociones. Corporalidad, emocionalidad y lenguaje tienden a ser coherentes.
Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite
hablar de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La
práctica del coaching ontológico se dirige a la particular estructura de
coherencia del coachee y a intervenir en ella con el objetivo de modificarla.
Ese es uno de sus objetivos operativos centrales: identificar y transformar la
estructura de coherencia del coachee para que éste pueda observar aquello
que le lleva a generar los resultados que rechaza y a tomar las acciones
pertinentes para producir resultados diferentes y favorables. El quiebre es una
grieta en la estructura de coherencia del coachee.
✓Actos lingüísticos básicos: El filósofo del lenguaje R. Searle, propuso lo
que llamó una taxonomía de los actos de habla. Según Searle, cuando
hablamos, ejecutamos un número restringido y específico de acciones. Estas
acciones las llamó «actos de habla», si bien en el coaching ontológico son
conocidos como actos lingüísticos, ya que estos actos pueden también
ejecutarse en forma no verbal. Searle sostuvo que, sin importar el idioma que
hablemos, siempre ejecutaremos el mismo número restringido y específico de
actos lingüísticos, estos actos lingüísticos son los siguientes:
- Afirmaciones: Describen como observamos las cosas y observamos
según el tipo de observador que seamos. La palabra sigue al mundo.
Marco Ético de AECOP España
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- Declaraciones: Según Rafael Echeverría en su libro Ontología del
lenguaje cuando hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo,
generamos un nuevo mundo para nosotros. La palabra genera una realidad
diferente. Después de haberse dicho lo que se dijo, el mundo ya no es el
mismo de antes. Este fue transformado por el poder de la palabra. Esta es una
de las razones porque el habla no es inocente, siempre está generando algo, y
en el caso de las declaraciones permite abrir nuevas puertas, generar nuevas
posibilidades, por lo tanto el lenguaje es generativo. La acción de hacer una
declaración genera una nueva realidad, para quien la expresa como para
quienes la escuchan. Pero sólo generamos un mundo a través de nuestras
declaraciones si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir. A través de las
declaraciones explicamos e interpretamos el mundo.
Podemos distinguir los siguientes tipos de declaraciones:
De aceptación
De negación
De gratitud
De perdón
De amor
De ignorancia
- Promesas: Las promesas son aquellos actos lingüísticos que nos
permiten coordinar acciones con otros. Cuando alguien hace una promesa, él
o ella se compromete ante otro a ejecutar alguna acción en el futuro. Cuando
alguien me promete que él o ella va a ejecutar una determinada acción en el
futuro, yo puedo tomar compromisos y ejecutar acciones que antes hubieran
sido imposibles. Las promesas implican un compromiso manifiesto mutuo. En
ambientes menos formales, el incumplimiento de una promesa nos da derecho
a formular una reclamación. Las promesas son constitutivas de la existencia
humana, como lo son los otros actos lingüísticos. Debido a esta capacidad de
hacer promesas podemos incrementar nuestra capacidad de acción;
podemos lograr cosas que no nos hubieran sido posibles sin la habilidad de
coordinar nuestra acción con la de otros.
- Peticiones: Las peticiones son actos lingüísticos para obtener una
promesa del oyente.
- Ofertas: Hacer una oferta significa ofrecerle al otro algo que nosotros
pensamos que podemos darle. Está relacionado con el valor que nos
damos a nosotros mismos. Cuando nos ofertamos, le estamos
ofreciendo al mundo el valor que podemos aportar.
- Peticiones: Una petición es un tipo de declaración en la que le
pedimos a una tercera persona que nos dé su aceptación, que haga
una declaración de SI. Cuando el otro contesta a una petición con un
SI, se genera una promesa, se crea un compromiso que vincula a las dos
partes.
Marco Ético de AECOP España
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✓Jucios: son otro tipo de declaraciones. Estos son como veredictos, tal
como sucede con las declaraciones. Con ellos creamos una realidad
nueva, una realidad que sólo existe en el lenguaje. Si no tuviéramos
lenguaje, la realidad creada por los juicios no existiría. Los juicios son otro
ejemplo importante de la capacidad generativa del lenguaje. No
describen algo que existiera ya antes de ser formulados. La realidad que
generan reside totalmente en la interpretación que proveen. Ellos son
enteramente lingüísticos. Lo que una afirmación dice acerca de
alguien es diferente a lo que dice un juicio. El juicio siempre habla de la
persona que lo formula.
Bibliografía básica
1) Ontología del Lenguaje. Rafael Echeverría. Granica 2008.
2) El arte de soplar brasas. GranAldea Editores. 2007.
3) Metamanagement. Fredy Kofman. Tomos I, II y III. Ed. Granica. 2004.
4) La quinta disciplina. Peter Senge.
Marco Ético de AECOP España
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LIDERAZGO SITUACIONAL
Marta Williams CEO Williams and Associates. Profesor Adjunto at IE Business School
Coach Source, LLC IE Bussiness School
Coach Profesional Sénior CS26
¿Qué es Liderazgo Situacional?
Liderazgo Situacional es una teoría basada en que el manager o líder
de una organización ajusta su estilo de liderar al nivel de desarrollo de sus
seguidores. En Liderazgo Situacional el líder cambia su estilo de forma
continuada para ajustarse a las necesidades de los empleados, siempre
basado en la situación en la que se encuentran en cada momento.
El Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard se basa en dos conceptos
fundamentales: Nivel de Preparación de la persona o personas siendo
liderados, y el Estilo de Liderazgo aplicado, según el Nivel de Preparación
encontrada en la persona o personas lideradas.
¿Quiénes son los representantes?
Kenneth Blanchard y Paul Hersey son los dos autores del modelo de
Liderazgo Situacional. Blanchard estudió en la Universidad de Cornell y
publicó más de treinta libros sobre liderazgo, servicio al cliente y creación de
organizaciones con alta eficacia. Hoy día es el CSO (Chief Spiritual Officer)
de The Ken Blanchard Companies. Paul Hersey, antes de su muerte en 2012,
era un gurú reconocido internacionalmente del desarrollo del liderazgo en
los managers y ejecutivos.
El modelo de Liderazgo Situacional, que los dos crearon en los años
setenta, ha sido utilizado en 70% de las compañías Fortune 500, y en el
entrenamiento de más de 14 millones de ejecutivos en miles de compañías
del mundo.
Al final de la década de los setenta los dos autores se separaron,
desarrollando cada uno su propio modelo basado en la teoría del Liderazgo
Situacional que habían desarrollado juntos.
Marco Ético de AECOP España
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¿Cuál es su propósito?
El propósito de Liderazgo Situacional es ofrecer un modelo para
conseguir los objetivos de una organización. La teoría ofrece varios estilos de
liderazgo, cuidadosamente definidos, que el líder o manager puede aplicar
en un momento dado. Dependiendo de la dinámica de la situación, el líder
elige uno de los cuatro tipos de liderazgo.
Por ejemplo, imagina que entra una nueva persona en tu equipo le
dices una información básica y sales corriendo a una reunión. Al regresar por
la tarde, a tu sorpresa, no ha hecho nada. No sabía qué hacer y tampoco
tenía la confianza, necesaria para pedir ayuda de alguien. Como resultado
se ha perdido varias horas y tú tienes que hacer el trabajo que pensabas que
iba a hacer él. Por mucho que te gustaría echarle la culpa al nuevo
empleado, la verdad es que tienes tú la culpa tanto como él. Hersey-
Blanchard mantienen que este tipo de situación se presenta porque los
líderes no adecuan su estilo de liderar a la madurez del empleado para
hacer la tarea. Cuando estilo de liderazgo y madurez del empleado no están
tomados en consideración, el resultado, según Hersey-Blanchard, suele ser el
fracaso.
Los cuatro estilos diseñados por Hersey-Blanchard son.
E1 (Estilo uno) - EXPLICAR O ENSEÑAR: en este estilo el líder explica la
tarea y las expectativas que tiene para su realización, y sobre cómo,
cuándo, etc. lo quiere.
E2 (Estilo dos) - ORIENTAR: (en algunos modelos se cambia el orden
de los estilos 2 y 3) es el estilo que invita a los seguidores a clarificar
sus dudas y también a contribuir sus ideas y añadirlos a los de la
organización.
E3 (Estilo tres) - APOYAR: el E3 o Coaching convence a los seguidores
a seguir y desear conseguir los objetivos de la organización.
E4 (Estilo cuatro) - DELEGAR: en este estilo se delega la tarea u
objetivo a los seguidores para su realización.
Los managers o líderes formados en Liderazgo Situacional varían su estilo
de liderazgo según las necesidades requeridas por los empleados para
cumplir la tarea. Mientras la tarea progresa y los seguidores se acercan a los
objetivos, el manager o líder puede ajustar su estilo de liderazgo. Cuanto más
capaces y motivados sean los seguidores, menos estructura tiene que
proveer el líder.
La madurez del empleado se establece mirando su habilidad para
hacer la tarea y su motivación para hacerlo.
Marco Ético de AECOP España
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E1: se aplica en situaciones donde el seguidor tiene BAJA habilidad y
BAJA motivación para realizar la tarea, y es Nivel de Preparación 1.
E2: se aplica si la habilidad es BAJA pero la motivación es ALTA, o
Nivel de Preparación 2. (En algunos modelos se cambian E2 Y E3)
E3: se aplica si la habilidad es ALTA pero la motivación o confianza
es BAJA, o Nivel de Preparación 3.
E4: se aplica cuando el seguidor tiene ALTA habilidad y ALTA
motivación, lo cual permite delegar la tarea al seguidor, ya que es
Nivel de Preparación 4.
¿Cómo se trabaja en las adaptaciones al coaching ejecutivo?
Liderazgo Situacional ayuda a un líder que está inmerso en un proceso
de coaching a mejorar sus capacidades para conseguir las metas de la
organización y a través de los empleados.
El coachee, primero aprende a diagnosticar a su seguidor en cuanto a
habilidad y motivación, decidiendo si es ALTO o BAJO en habilidad, y ALTO o
BAJO en motivación. Una vez diagnosticadas ambas áreas, se aplica el estilo
de Liderazgo Situacional adecuado. En el proceso de Coaching, el manager
aprende cómo conseguir los objetivos de la organización a través de los
empleados de la forma más eficaz, eficiente y productiva.
En el proceso de Coaching, el coach explica la teoría al
manager/coachee, y le ayuda a diagnosticar el nivel de habilidad y
motivación de cada seguidor, para después aplicar el estilo correcto según
la situación de cada seguidor. Permite al manager/coachee adaptar
constantemente a diferentes condiciones, situaciones y escenarios. Pero
sobre todo, le permite enfocar, de forma exacta, en lo que sus seguidores
necesitan para conseguir hacer sus tareas de forma exitosa. Un coach que
utiliza este modelo ayuda a su manager/coachee a cambiar
constantemente su estilo de liderazgo para permitir que cada seguidor
termine sus tareas de la forma más productiva, aumenta la credibilidad y
liderazgo del manager/coachee a base de conseguir los objetivos de su
equipo y de la organización, así como crear un clima positivo para los
clientes de su liderazgo, su equipo y sus reportes directos.
1. Conceptos Principales.
Liderazgo Situacional ha probado ser uno de las más potentes teorías de
liderazgo, y, desde hace cuatro décadas, cientos de miles de líderes
potenciales han aprendido a utilizar ese modelo para potenciar su propio
liderazgo y desarrollar el liderazgo de sus reportes directos.
Marco Ético de AECOP España
76
El estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los
colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a
las necesidades del equipo. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación
las capacidades de los empleados en sus áreas de trabajo y su compromiso
con las tareas.
El modelo se aplica en empresas, corporaciones, escuelas, gobiernos e
incluso fuerzas armadas en el mundo entero. Se puede aplicar a tareas
simples o extraordinariamente complejas. Requiere flexibilidad constante por
parte del líder y también por el seguidor. Así, el cambio es constante.
Promueve la oportunidad para el desarrollo del líder en diferentes escenarios
y condiciones. Al mismo tiempo enfoca la evolución humana entre líder y
seguidor para conseguir que cada seguidor, o incluso un equipo entero de
seguidores, consigan cumplir sus tareas con excelencia, dentro del tiempo
estipulado y dentro del presupuesto acordado.
Para diagnosticar el Nivel de Preparación, o de la madurez del reporte
directo se debe hacer cuatro preguntas sobre su habilidad y cuatro
preguntas sobre su motivación, en ambos casos referente a la tarea que
estamos pidiendo a realizar.
Por un lado las cuatro preguntas sobre el nivel de habilidad son:
1. ¿Esta persona tiene la educación tanto formal, como informal,
necesaria para realizar la tarea?
2. ¿Esta persona ha realizado esta tarea previamente y por ende tiene
experiencia, o es la primera vez que lo ha hecho. Si lo ha realizado
previamente, ha aprendido de sus equivocaciones, fracasos o
éxitos?
3. ¿Esta persona entiende la tarea de la misma forma que tú? Para
poder contestar que sí a esta pregunta tú como líder tienes que
haber explicado con detalle exactamente cómo quieres que la
tarea sea realizada, explicando el detalle el proceso y tus
expectativas al terminar el proceso.
4. ¿Esta persona entiende su papel en la tarea, ósea, como tú esperas
que realizará la tarea y los comportamientos que utilizará mientras
haga la tarea?
El seguidor puede resultar ALTO o BAJO en habilidad, según las
contestaciones de las cuatro preguntas. Para ser ALTO tiene que haber
contestado el líder SI en todos y cada uno de las cuatro preguntas. Además
cada pregunta hay que contestar sin la más mínima duda. Si en alguna de
las preguntas tiene contestación NO, entonces la persona es BAJA en
habilidad.
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Por otro lado las cuatro preguntas para motivación son:
1. ¿Esta persona quiere realizar esta tarea?
2. ¿Esta persona está incentivada correctamente? Es necesario
averiguar lo que más incentiva a la persona por parte del líder y
asegurar que los incentivos, tales como: reconocimiento,
aprendizaje, sueldo, etc. están presentes.
3. ¿Esta persona cree que, eventualmente y con la ayuda del líder si es
necesario, podrá realizar la tarea? ¿Tiene la autoconfianza
necesaria para hacerlo?
4. ¿Esta persona cree que la empresa o el mismo líder que le pide
realizar esta tarea es de fiar? Si duda de la fiabilidad o la ética a la
hora de realizar la tarea, no tendrá alta motivación para hacerlo.
El seguidor puede resultar ALTO o BAJO en motivación, según las
contestaciones de las cuatro preguntas. Para ser ALTO tiene que haber
contestado el líder SI en todos y cada una de las cuatro preguntas. Además
cada pregunta hay que contestar sin la más mínima duda. Si en alguna de
las preguntas tiene contestación NO, entonces la persona es BAJA en
motivación.
Para terminar la diagnosis, se suma Habilidad y Motivación para descubrir el
Nivel de Preparación para la correspondiente tarea:
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Este diagnóstico está basado en dos variables: alto o bajo en habilidad,
alto o bajo en motivación, y tendrá cuatro posibles resultados que indican el
Nivel de Preparación del seguidor.
NP 4: Alta habilidad - alta motivación.
NP 3: Alta habilidad - baja motivación.
NP 2: Baja habilidad - alta motivación.
NP 1: Baja habilidad - baja motivación.
Estar en un nivel bajo en cualquier de los dos no necesariamente
significa CERO habilidad y CERO motivación, sino BAJA. Si se tiene un NO en
las cuatro preguntas de habilidad y un NO en las preguntas de motivación,
se daría lugar a BAJA habilidad y BAJA motivación, pero no NULO
necesariamente.
Con la diagnosis de Nivel de Preparación, el líder trabaja con el
seguidor para mejorar continuamente su NP. La situación ideal es que cada
seguidor sea un NP 4 en su área, así necesita poca ayuda del líder, aunque
siempre necesitara que su líder esté vigilante para evitar problemas. Una vez
que el seguidor haya alcanzado el Nivel de Preparación 4, el líder puede
delegar en él, pero también puede empezar a ayudarle llegar a NP 4 en
otras, o nuevas, tareas. De esta forma los seguidores entran en un estado de
constante aprendizaje y continua mejora.
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iNTELIGENCIA EMOCIONAL Y COACHING EJECUTIVO
César Piqueras
Escritor, Conferenciante y Coach Profesional Sénior CS93
www.cesarpiqueras.com)
¿Qué es?
Según Mayer y Salovey “la inteligencia emocional incluye la habilidad
para percibir con precisión, valorar y expresar emoción; la habilidad de
acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamientos; la habilidad
de comprender la emoción y el conocimiento emocional; y la habilidad para
regular las emociones para promover crecimiento emocional e intelectual”.
Se dice que la persona emocionalmente inteligente es aquella que
conoce y gestiona, en la medida de lo posible, sus estados emocionales y
además aprovecha este conocimiento y autogestión para sus relaciones con
los demás.
La inteligencia emocional demuestra que nuestro coeficiente intelectual
no es un indicador del éxito profesional o personal, debemos contemplar las
realidades emocionales con nosotros mismos y con los demás, y como nos
manejamos con ellas.
Conceptos claros y sintetizados como: secuestro amigdalino,
autoconocimiento, autovaloración, autogestión, sensibilidad interpersonal,
gestionar las relaciones con los demás, construir lazos. Todos ellos son vitales
para una empresa hoy día. ¿Es posible dirigirse bien a uno mismo sin
conocerse, aceptarse y comprenderse primero?, ¿Es posible dirigir un equipo
sin ser sensible a sus necesidades? Son preguntas muy obvias para las cuales
parece ser que hacía falta un marco de referencia, que es el que propone la
inteligencia emocional, que ha sido muy bien acogido por las empresas. Y
además es clave para su buen funcionamiento.
¿Quiénes son sus representantes?
El término ha sido principalmente popularizado después de la
publicación del libro de Daniel Goleman “Inteligencia Emocional” publicado
en el 1996, sin embargo nos podemos remontar a algunos años antes con
Salovey y Mayer acuñan el término en 1990 como la habilidad para manejar
los sentimientos y emociones, discriminar entre ellos y utilizar estos
conocimientos para dirigir los propios pensamientos y acciones.
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Sin embargo, antes que ellos en 1983 Howard Gardner ya habló de las
inteligencias múltiples, e introdujo la idea de incluir tanto la inteligencia
interpersonal: la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y
deseos de otras personas, y la inteligencia intrapersonal: la capacidad para
comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones
propios.
¿Cuál es su propósito?
El propósito de la inteligencia emocional es ayudar a las personas a
manejarse con éxito con ellos mismos y con los demás desde una perspectiva
emocional, que tantas veces queda en un segundo plano. Ya que nuestras
organizaciones y equipos están formados por personas que se relacionan y
entre las que existen multitud de sentimientos de todo tipo, la inteligencia
emocional nos invita a profundizar y comprender mejor el mundo emocional
de las personas y por lo tanto a gestionarlo para mejorar nuestros resultados.
Solemos contemplar la realidad del ser humano desde una perspectiva
mental, racional y lógica. Además, tradicionalmente el mundo de la empresa
ha sido un contexto excesivamente centrado en la lógica y en la razón, en el
que las emociones, su expresión, su conocimiento y gestión no han estado
presentes, ni han sido reconocidas.
El ser humano forma parte de un todo indivisible. Existe una realidad
mental, una realidad física, una realidad emocional y una realidad holística.
Estas cuatro dimensiones de la persona deben estar en equilibrio para lograr la
satisfacción personal y por lo tanto laboral de cualquier persona. La
inteligencia emocional facilita la comprensión entre nosotros y facilita que
nosotros mismos logremos un mejor entendimiento de nuestras propias
reacciones y sentimientos.
¿Cómo se trabaja en su adaptación al coaching ejecutivo-
organizativo?
Una gran parte de lo que ocurre en una organización está relacionado
con los sentimientos y emociones. El compromiso, la confianza, la implicación,
la creatividad, los conflictos, el trabajo en equipo, la motivación, el
entendimiento, la comunicación, el liderazgo, todas ellas son dimensiones en
las que existe más aspectos emocionales que racionales. Con todos estos
aspectos trabajamos en coaching ejecutivo-organizativo, y por lo tanto es
necesario que el coach conozca las distintas facetas y métodos de trabajo de
la inteligencia emocional, así como que él o ella misma tengan una alta
inteligencia emocional.
Marco Ético de AECOP España
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Las personas como hemos dicho anteriormente son un todo indivisible.
Para lograr resultados extraordinarios en coaching necesitamos además la
parte emocional de las personas, ya que del éxito que tengamos al
manejarnos con esta dimensión dependerá nuestro éxito en la intervención de
coaching ejecutivo-organizativo. Cada acción que realizamos las personas la
realizamos porque existe una emoción detrás, una expectativa de
acercamiento hacia un sentimiento positivo o de huida de un sentimiento
negativo. El coach ejecutivo debe sentir con el otro, comprender al otro y
saber cómo hacer para sacar lo mejor del otro.
Sin inteligencia emocional por parte del coach:
Un coachee no mostrará sus verdaderos sentimientos sobre un
tema en concreto y creará una armonía artificial en las sesiones.
Ya que los clientes no llegan más allá de dónde llega el coach.
Un coach no podrá comprender la realidad de un directivo.
Un coach proyectará constantemente asuntos propios sobre su
coachee.
Un coach no comprenderá las necesidades de su coachee.
Un coach no será capaz de gestionar un proceso de coaching.
Un coach no tendrá recursos para asumir las dificultades que
puede encontrar en un proceso de coaching: falta de
compromiso, coachee o equipo que reta al coach, etcétera.
Conceptos principales
Para entender mejor los conceptos a los que se refiere la inteligencia
emocional haremos referencia al marco competencial de la inteligencia
emocional, definido por Goleman en Working with emotional intelligence
(1999).
Competencias personales:
Autoconciencia
Conciencia emocional: Reconocer las emociones propias y sus
efectos.
Autoevaluación emocional: Saber las fortalezas y limitaciones
propias
Autoconfianza: Un fuerte sentido de la propia valía y las
capacidades.
Autorregulación
Autocontrol: Mantener el control en situaciones críticas.
Confiabilidad: Mantener los principios de honestidad e
integridad.
Adaptabilidad: Flexibilidad para asumir el cambio.
Innovación: Sentirse cómodos con las nuevas ideas y enfoques
Marco Ético de AECOP España
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Motivación
Orientación al logro:Esforzarse por conseguir nuestro estándar de
excelencia.
Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u
organización.
Iniciativa: Capacidad de actuar con premura y anticipación.
Optimismo: Persistencia en perseguir nuestros objetivos pese a las
dificultades y obstáculos.
Competencias sociales:
Empatía
Comprender a los demás: Capacidad de comprender los
sentimientos y puntos de vista de los demás, prestando el interés
necesario.
Desarrollando a los demás: Ser sensibles a las necesidades de
desarrollo de los demás y potenciar sus capacidades.
Orientación al servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes.
Gestión de la diversidad: Fomentar las oportunidades que ofrece la
diversidad cultural, étnica, y diferentes tipos de personas.
Conciencia política: Ser capaces de leer las tendencias de poder y
emocionales entre los miembros de un grupo.
Habilidades sociales:
Influencia: Utilizar tácticas efectivas para ganar el consenso y
persuadir a otros.
Comunicación: Escuchar abiertamente y ser capaces de lanzar
mensajes convincentes.
Gestión del conflicto: La capacidad de aceptar, sostener y resolver
conflictos.
Liderazgo: Inspirar y guiar a otros.
Construir lazos: Ser capaces de generar relaciones de confianza con
otras personas o grupos.
Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para conseguir un
objetivo común.
Habilidades de trabajo en equipo: Crear y aprovechar las sinergias
en la persecución de objetivos colectivos.
Además de estas competencias, cabe destacar el concepto de
secuestro amigdalino o amigdalar. Este concepto nos explica la pérdida de
control por parte de un individuo en determinadas situaciones. En
determinadas situaciones, la amígdala, el lugar que registra nuestras huellas
emocionales y heridas del pasado, secuestra nuestra capacidad de razonar y
Marco Ético de AECOP España
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pensar con acierto, lo que hace que los seres humanos cometamos errores de
los que posteriormente nos arrepentiremos. La definición del mismo podría ser
la siguiente:
“Activación mantenida de la amígdala como consecuencia de un
estado de estrés mantenido o mecanismo de supervivencia. Impide la puesta
en marcha de los mecanismos de adaptación del individuo favorecedores del
aprendizaje. Impide el riego sanguíneo adecuado en la zona prefrontal del
cerebro, zona clave para la atención, el cambio de perspectiva, la toma de
decisiones, las ideas o la creatividad”
Bibliografía básica
1) Goleman, D., Chernyss, C., (2013) Inteligencia emocional en el trabajo.
Barcelona: Kairós.
2) Goleman. D., (1998) Working with emotional intelligence. Bloomsbury
publishing: London.
3) Goleman, D., (1999), La práctica de la inteligencia emocional.
Barcelona: Kairós
4) Goleman, D., Boyatzis, R., McKee., A. (2003) El líder resonante. Crea más.
Plaza & Janes: Barcelona.
5) Goleman, D., (1996): Inteligencia Emocional. Barcelona: Kairós.
6) Gardner, H., (2001): La inteligencia reformulada. Barcelona: Kairós.
7) Gardner, H., (1995): Inteligencias múltiples. Barcelona: Paidós.
8) Peter Salovey. P., Mayer. J., Marc. A., (2004) Key readings on the Mayer
and Salovey Model, Nueva York: Dude publishing.
9) Marina, J.A., (1996), El laberinto emocional, Barcelona: Anagrama.
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COACHING EJEUTIVO Y PNL
Nuria Sáez y Julián Trullén
Socios Fundadores de la Escuela InCrescendo
Coaches Profesionales Sénior CS73 y CS74
Expertos en Coaching & PNL
Definición de Programación Neurolingüística y sus creadores
Los modelos aplicables a la PNL (Programación Neurolingüística) son tan
viejos como el hombre. Siempre ha habido maestros que han enseñado a
aprender a manejar conflictos y a desarrollar métodos para contactar con
recursos propios para alcanzar la plenitud de la vida. El verdadero mérito para
los autores de la PNL es que actualizan un modelo estructurado y dinámico
de cómo funciona la mente-cuerpo y la percepción humana. La PNL analiza
cómo el ser humano procesa la información y la experiencia subjetiva, y
genera prácticas y técnicas a través del modelado para el éxito personal. Por
ello, la PNL es una filosofía utilizable en el ámbito del crecimiento personal y
profesional, y por ende, para el Coaching Organizacional.
La Programación Neurolingüística (PNL) tiene su origen en las
observaciones y modelado que Richard Bandler ( informático) y John Grinder (
catedrático de lingüística) realizaron a cuatro excelentes comunicadores y
facilitadores de cambios en las personas, Milton Erickson (Hipnosis Clínica),
Virginia Satir (Terapia Sistémica) , Fritz Perls (Fundador de la Terapia Gestalt) y
Gregory Bateson (Comunicación y cibernética).
A estos dos investigadores, más que preocuparse por el componente
teórico, les interesaba CÓMO funcionaban las personas. Esas investigaciones
de modelado de la excelencia, les llevan a estructurar y desarrollar modelos
de actuación que podían ser enseñados y aprendidos como vía de desarrollo
personal, en concreto, para implementar cambios duraderos.
A través del modelado, Bandler y Grindler demostraron que es posible
identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas
y enseñarlas a otros para facilitar un cambio útil para la persona.
El foco de la PNL es el funcionamiento de las personas (la mente, el
estado –emocional- y forma de expresar). Bandler y Grindler lo denominan la
experiencia subjetiva. La PNL se define como el estudio de la estructura de la
experiencia subjetiva.
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La Programación Neurolingüística es una manera de observar la
experiencia humana. Un ser humano desde el principio de su vida va
grabando todas las cosas que han ido viendo, escuchando o sintiendo y eso
va formando un banco de datos que son los programas. El sistema de
organizar todo eso es la neurología y esa organización se expresa a través de
los comportamientos, del lenguaje. De ahí viene la idea de Programación
Neurolingüística, solo es una descripción de cómo el ser humano funciona.
El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones
interpersonales.
Propósito de la Programación Neurolingüística.
La PNL estudia la experiencia subjetiva y su impacto en nuestra vida, es
decir, estudia lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído,
olfato, gusto y tacto), como filtramos, y cómo organizamos internamente el
mundo y el impacto que tiene eso en nuestras relaciones interpersonales e
intrapersonales.
El gran objetivo de la PNL es poner a disposición de las personas más
opciones a la hora de abordar los desafíos de sus vidas. El propósito tiene que
ver con la manera de reorganizar los antiguos programas, patrones de
aprendizaje, por otros más útiles que le permitan abordar los desafíos en su
vida.
En un principio, se entendió la PNL como un conjunto de técnicas y
métodos. Para nosotros, la PNL va más allá. La PNL no la vemos como técnica,
sino simplemente como un conjunto de experiencias donde yo voy a aprender
a usar mi neurología de una manera que es más adecuada para mí. Esta
disciplina tiene como objetivo desarrollar la capacidad de observación de la
experiencia humana, de la propia experiencia del individuo o de la
experiencia de alguien y cómo ocurre esa integración entre dos neurologías.
Aprender PNL es aprender a pensar. Es aprender de como estructura un
individuo su manera de pensar para actuar del modo que lo hace, y la
herramienta principal que es el lenguaje.
Aprender PNL es entrenar, es tomar conciencia de cómo funciono, es
aprender de uno mismo y poner la atención, es un camino de conciencia.
Aprendiendo como funciono, aprendiendo de cómo puedo abordar los
desafíos con más opciones, al vivir en uno mismo esos procesos de cambio,
puedo aprender a ACOMPAÑAR a otros en esos procesos de cambio.
Marco Ético de AECOP España
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Para la PNL, existen dos niveles de realidad, lo que ocurre afuera, los
hechos, y nuestra forma de pensar sobre los hechos. Lo que genera nuestro
estado y nuestra respuesta es nuestra forma de pensar, nuestra forma de ver el
mundo. Es sólo una idea pero cuando uno lo cree, ve el mundo de esa
manera. Tenemos miles de distorsiones que vamos recibiendo a lo largo de la
vida, en el proceso de educación, de los padres… Todas las ideas que
tenemos han venido de algún lugar, se han generado en algún momento de
nuestra vida, son nuestros programas. Estos programas tienen un impacto en
nuestra Neurología, y además, generando una respuesta Lingüística. Por eso se
llama Programación Neurolingüística.
-Programación: son aquellos patrones de aprendizaje, experiencias
antiguas, recuerdos, que actúan como filtros, condicionan nuestra forma de
percibir los hechos (de afuera). Conforman lo que en PNL llaman el “mapa” o
Modelo del Mundo. Cada persona tiene su “mapa” particular con el que filtra
la vida.
- Neuro: Los programas son ejecutados a través de los impulsos
neurológicos. Según la neurociencia, nuestro sistema (mente-cuerpo) genera
redes neuronales donde se “almacenan” esos aprendizajes. Algunas veces,
determinados tipos de experiencias que nuestro sistema (cuerpo-mente)
percibe como “peligroso”, se “almacenan” en forma de traba o bloqueo
neuromuscular.
-Lingüística: El lenguaje lo usamos en primer lugar para representar el
mundo, actividades que llamamos pensar, razonar, fantasear. Al usar el
lenguaje como sistema representacional, estamos creando un modelo de
nuestra experiencia. En segundo lugar, utilizamos el lenguaje para
comunicarnos unos a otros nuestra representación del mundo. Estas
actividades las denominamos hablar, discutir, escribir, cantar… al expresar el
lenguaje, estamos presentando un modelo de nuestra representación.
Como ejemplo, una persona se siente trabada cuando se enfrenta a un
desafío, para ella es inseguro. Ha tenido un aprendizaje, ha aprendido en un
momento de su vida a no enfrentarse a cosas nuevas. Todos esos aprendizajes
conforman nuestra mal llamada “zona de confort”, nuestro modelo del
mundo.
Aplicación de la PNL al coaching ejecutivo-organizativo
La idea central es que el mundo, nuestro entorno, nuestros desafíos, van
evolucionando a un ritmo superior que nuestro “modelo de mundo”, de forma
que operamos en nuevas realidades con “modelos” antiguos. La PNL, a través
de la toma de conciencia, nos proporciona la posibilidad de abrir ese modelo
Marco Ético de AECOP España
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de mundo a través de nuevas experiencias (o técnicas) que nos posibilitan ver
el mundo con un modelo más abierto. Un modelo más abierto nos da nuevas
opciones de manejo de situaciones, más flexibilidad, con lo que nos da la
opción de liderar las relaciones y nuestras vidas.
Una de las grandes aportaciones de la PNL es que propone unas
presuposiciones o creencias sobre las personas y los cambios. Los presupuestos
que seleccionamos para que pueda vivirlos un coach son:
Todas las personas pueden cambiar. Eso sí, como decía Virginia Satir, “el
cambio es una puerta que se abre desde dentro”
Las personas tienen todos los recursos que necesitan para vivir esta vida.
Eso permite en los procesos de coaching transferir recursos de unos
contextos a otros.
Todo comportamiento tiene una intención positiva (para él). Poder
separar el comportamiento de la intención positiva permite avanzar en
situaciones muy conflictivas del coachee. Incluso permite el perdón
hacia uno mismo.
El mapa no es el territorio. Las personas tienen puntos de vista fijos de
una misma “realidad”, aunque la realidad es su interpretación de la
realidad. Esos puntos de vista generan enfrentamientos, a veces con
desastrosas consecuencias. La PNL investiga cómo se generan esos
mapas y como desarrolla mapas más flexibles que permitan tener más
opciones en la vida.
La mente y el cuerpo son un único sistema.
No podemos dejar de comunicar. Queramos o no, nuestro estado
mental se expresa a través de nuestro cuerpo y voz.
Es más fácil cambiarte a ti mismo que los otros. Decía V Frankl “la última
libertad del ser humano es elegir tu forma de vivir cualquier
circunstancia”. Las personas necesitan responsabilizarse de sus vidas y
no culpar a otros.
Donde pones la atención pones la energía. Para cumplir un objetivo,
debemos poner el foco en él, no en circunstancias que lo rodean.
Si siempre haces lo que hiciste, siempre obtendrás lo que obtuviste.
Para la PNL, las personas nacemos con los recursos que necesitamos
para vivir. Son nuestros aprendizajes o programas lo que hace que estén
disponibles de una u otra manera. Aprender a reorganizar esos aprendizajes
nos permite conectar con esos recursos que llevamos dentro. Lo más
importante es que las personas puedan desarrollar y enriquecer su manera de
percibir el mundo, de conectar con la vida, esto es lo que te permite tener
más opciones ante la vida.
Por otra parte, la PNL da una estructura básica de los CÓMOS a los QUÉ,
que plantean los procesos de coaching.
Marco Ético de AECOP España
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Si imaginamos el ser humano como un sistema cuerpo-mente, desde la
PNL un Coach puede aprender a trabajar con un Coachee en los tres niveles.
A través de herramientas que abordan directamente los PROGRAMAS
(submodalidades, estrategias de motivación, etc), o pueden acceder a la
experiencia subjetiva a través de la parte SOMATICA o Neurológica (por
ejemplo con técnicas de rastreo de sensaciones corporales), o bien pueden
acceder al sistema a través de la LINGÜÍSTICA (por ejemplo a través de
Metamodelo de Lenguaje).
La PNL y el Coaching hacen un matrimonio perfecto, el Coaching
aporta la DIRECCION del proceso, y la PNL los COMOS. La PNL da respuesta a
muchos de los desafíos que se encuentra el coach en su proceso:
En los procesos de Coaching uno de los elementos claves es el
ENCUENTRO entre Coach y Coachee. La PNL pone a disposición de los
coches técnicas concretas que guían al coach en cómo hacerlo:
Técnicas de CALIBRACION, de RAPPORT, ACCESO A MOVIMIENTOS
OCULARES, trabajo de ESTADO DE CENTRO, etc.
Otra de las herramientas claves de los procesos de Coaching es la
PREGUNTA. La PNL ofrece uno de los grandes descubrimientos de
Bandler y Grindler, el METAMODELO DEL LENGUAJE, como herramienta
clave a la hora de hacer preguntas poderosas y poder poner en
contacto al coachee con su modelo del mundo.
Los NIVELES NEUROLOGICOS, permiten al coach aprender a profundizar
en la parte profunda de la experiencia subjetiva del ser humano.
Pudiendo acceder a CREENCIAS, VALORES. También son útiles los
NIVELES NEUROLÓGICOS, a la hora de alinear objetivos, o de
comprender porque determinadas metas en la vida de una persona no
se cumplen. Una vez identificadas esas creencias que no resultan de
utilidad, existen técnicas de CAMBIOS DE CREENCIAS.
Otro de los aspectos claves del coaching es la definición de objetivos.
La PNL dispone de la herramienta clave de la BUENA FORMULACION DE
OBJETIVOS.
Otro aspecto clave en los procesos de coaching es acceder a estados
de recurso. La PNL dispone de prácticas muy útiles para acceder a
dichos estados: Las ANCLAS, el CIRCULO DE EXCELENCIA, etc.
Otro de los aspectos claves en cualquier proceso de coaching es
cuando el coachee entra en conflicto con su entorno. La PNL aporta la
herramienta de las POSICIONES PERCEPTIVAS como una de las técnicas
más potentes para la resolución de conflictos y para trabajar la
empatía. Además en muchos de los casos, le resulta al coachee difícil el
perdonarse, entrando en círculos poco eficaces de culpa. La
INTENCION POSITIVA es una técnica poderosa para sanar ese tipo de
enfoques.
En muchos procesos de coaching es el propio lenguaje directivo el que
genera barreras en el proceso. En estos casos, el uso del LENGUAJE
ERICKSONIANO, es una práctica poderosa para saltar esas barreras.
En muchas procesos de coaching, en el coachee existen conflictos
internos, existen “partes” o polaridades del individuo en conflicto. Las
Marco Ético de AECOP España
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prácticas de INTEGRACION DE POLARIDADES resultan muy poderosas
para resolver esos conflictos internos.
En otros procesos los clientes sufren enormes desgastes debido al estrés
y otros manejos ineficientes de las emociones. La PNL dispone de
técnicas como el trabajo con SUBMODALIDADES, REIMPRONTAS,
ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN, etc para resolver y sanar ese tipo de
situaciones. En caso de comportamientos compulsivos, también la PNL
dispone de una herramienta para resolver tal situación COMPULSIVA. En
casos de fobias importantes, existe la CURA DE FOBIAS.
Todas las personas hemos vivido experiencias en nuestra vida,
“improntas” que hacen que tengamos comportamientos o conductas
repetitivas que nos generan mucho desgaste. La PNL tiene la técnica
poderosa de la REIMPRONTA para resolver este tipo de experiencias y
generar cambios estables y profundos.
Conceptos principales
GLOSARIO
Acompasar: Establecer sintonía verbal (utilizando sus propias palabras) , no
verbal (igualando gestos, movimientos) o paraverbal (igualando su entonación
volumen de voz, respiración) con otra persona con el fin de crear conexión.
Alinear: establecer un orden lógico.
Anclaje: Efecto de anclar.
Ancla: Cuando un estímulo específico está asociado a una determinada
experiencia.
Anclar: Técnica que consiste en establecer una relación con un estímulo
sensorial específico para evocar una experiencia determinada (estado de
recursos, sensación, etc).
Asociado : Vinculado a la experiencia, experimentándola con el propio
cuerpo, viéndola desde los propios ojos.
Calibrar: Observar y percibir con precisión microseñales fisiológicas o
conductuales que ocurren en una persona para relacionarlas con cambios en
los estados internos que constituyen patrones de funcionamiento. Reconocer
con precisión el estado de una persona.
Cambio: Acción por la cual se pretende modificar un estado actual de
cualquier sujeto para acompañarlo a un estado deseado.
Canal sensorial: Cada uno de los sistemas de percepción por los que
captamos la información interna y externa y que conforman nuestros sentidos.
Marco Ético de AECOP España
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Capacidad: estrategias internas que desarrolla un individuo consciente o
inconscientemente para realizar una acción determinada.
Chequeo ecológico: Comprobación de que se hace a la hora de planificar un
cambio con el fin de verificar si es compatible con otros ámbitos vitales del
individuo.
Cinestésico (Kinestésico): Se refiere a las percepciones sensoriales
experimentadas a través del olfato y el tacto y/o todo tipo de sensaciones
internas que se experimentan en el cuerpo.
Comportamiento/conducta: son las acciones y reacciones físicas concretas
que realiza un individuo.
Condiciones de buena formulación de objetivos: condiciones indispensables
para asegurar el logro de un objetivo.
Congruencia: Estado unificado y armonioso en donde el comportamiento
externo y el estado interno van en la misma dirección.
Contexto: Se refiere a dónde y cuándo de cualquier experiencia o situación
recordada, actual o futura.
Creencias: expresión lingüística de nuestra experiencia subjetiva que
consideramos como verdades universales. Generalizaciones firmemente
mantenidas sobre causa, significados y límites del mundo, nuestra conducta,
nuestras capacidades y nuestra identidad. Organizan la percepción de los
hechos generando nuestra experiencia subjetiva.
Desacompasar: “desigualar” o adoptar patrones verbales, no verbales o
paraverbales contrarios a otra persona para romper la conexión con ella.
Desarrollo Personal: proceso de cambio que realiza un individuo con el fin de
alinear y reorganizar sus aspiraciones transpersonales, alcanzando y
completando una identidad real que le permita desarrollar nuevas creencias y
valores a la hora de desarrollar nuevas capacidades y así realizar nuevas
conductas en un entorno dado.
Descripción sensorial: información sobre un hecho a través de observaciones y
datos que pueden ser constatados por nuestros sentidos (de manera objetiva).
Disociado: Desvincularse de la experiencia. Visión o experiencia de una
situación desde fuera de nuestro propio cuerpo
Distorsión: Proceso por el cual el individuo cambia el contenido de la
estructura profunda, manifestándolo en la estructura superficial (a través del
lenguaje).
Entorno: Contexto externo en el cual tiene lugar nuestra conducta.
Estado: Es el conjunto de los procesos internos de una persona en un momento
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dado. El total de situaciones y condiciones mentales y físicas desde las cuales
una persona actúa, y que afecta directamente a su fisiología.
Estrategia: Es una secuencia mental estructurada de pasos sensoriales que
siguen un orden y que alcanzan un resultado específico.
Estructura profunda: Mapas sensoriales conscientes e inconscientes que la
gente utiliza para organizar y guiar su conducta. Representaciones sensoriales
almacenadas en nuestro cerebro.
Estructura superficial: Manifestación lingüística utilizada para describir o
comunicar la estructura profunda y que se ve alterada por las omisiones,
generalizaciones y distorsiones.
Flexibilidad: Capacidad generada cuando una persona dispone de más de
tres alternativas posibles a la hora de abordar una situación. Esta capacidad
es fruto de poder adoptar diferentes formas de pensar respecto a una
determinada situación.
Generalización: Proceso de derivación por el cual, parte de una experiencia
llega a tomarse como absoluta.
Identidad: Nuestro sentido de quienes somos. Este sentido de identidad
organiza nuestras creencias, nuestros valores, nuestras capacidades
integrándolas en un solo sistema.
Impronta: Impresión que dejó grabado en nuestro sistema (bloqueo
neuromuscular) una experiencia significativa del pasado y que condiciona mi
manera de funcionar ahora. La constituyen personas, contextos y estados.
Inconsciente: Situaciones, experiencias de la vida vividas y que no se han
vuelto a visitar (no recordadas).
Integración de polaridades: Proceso de negociación de dos partes internas o
polaridades que consiste en definir las partes, identificar su intención positiva y
negociar un acuerdo que resulte en una integración.
Intención: Propósito, beneficio o fin último de una acción.
Línea del tiempo: Forma subjetiva que tiene el inconsciente para almacenar
las experiencias. Nos representamos el tiempo como una línea que discurre del
pasado al futuro, pasando por el presente.
Mapa: Modelo del mundo. Conjunto de experiencias de referencia,
aprendizajes, creencias que tiene un individuo de si mismo, de los otros y del
mundo que le rodea. La suma de todas estas experiencias subjetivas hacen a
la persona única y valiosa.
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Metamodelo: Modelo lingüístico concebido por R. Bandler y R. Grinder que
relaciona el lenguaje de la estructura superficial con la estructura profunda
con el fin de detectar las desviaciones generadas. Estas son las omisiones,
distorsiones y generalizaciones. Es el conjunto de preguntas claves para
clarificar y especificar un significado.
Metáfora: Proceso de pensamiento sobre una situación como si fuera otra cosa
distinta.
Metaprograma: Conjunto de filtros habituales, sólidamente establecidos que
opera a nivel subconsciente, que condicionan nuestra experiencia.Determinan
como clasificamos, orientamos y troceamos nuestras experiencias.
Modelar: Acción de identificar y describir cómo opera una forma de funcionar.
Modelado: Acción de co-creación, es un proceso de interacción con un
individuo hasta conseguir un mapa útil de lo que hace. Es el proceso que
estudia la secuencia de ideas y conductas que permiten a alguien realizar una
tarea de manera excelente. Es la base de la PNL y del aprendizaje acelerado.
Nivel Lógico: Cada uno de los estadios de experiencias internas jerarquizadas,
en la cual cada nivel abarca más y tiene un impacto psicológico mayor. Los
Niveles Lógicos cinco perspectivas útiles. Estos niveles son: Transpersonal,
Identidad, Creencias y Valores, Capacidades, Comportamientos y Entorno.
Partes: Distintos programas y estrategias de conducta independiente, que
actúan como subpersonalidades con sus propias intenciones, estando a veces
diferentes partes internas en conflicto dentro del individuo.
Patrón: Estrategia o modelo.
Pensamiento sistémico: Pensar en términos de influencia mutua, relaciones u
causa-efecto separados en el espacio y tiempo.
Polaridad: cada una de las partes enfrentadas.
Posiciones Perceptivas: Diferentes perspectivas que podemos adoptar a la
hora de valorar una situación (de conflicto).
Presuposiciones: Supuestos previos que se dan como probadas a la hora de
establecer un modelo.
Puente al futuro: Modelo por el que se experimenta sensorialmente aquí y
ahora, un hecho en el futuro como si estuviera viviéndolo en ese momento.
Reencuadre: Modelo para modificar una comprensión o significado que se le
da a algo, mediante el cambio del marco de referencia.
Reimpronta: Modelo para acceder a una experiencia de referencia
improntada, encontrar recursos y cambiar creencias profundas reorganizando
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roles de las personas significativas relacionadas con los hechos, de forma que
los bloqueos neuromusculares desaparezcan.
Representación interna: Son combinaciones de imágenes, sonidos y
sensaciones de la experiencia subjetiva, creadas y/o almacenadas en nuestra
mente.
Sintonía (Rappor): Proceso para crear y mantener una relación basada en la
confianza y el no juicio mediante los procesos de acompasamiento o
igualación.
Sistemas de representación: forma en la que pensamos. Por lo general
equivale al sistema sensorial (ver, oír, sentir, oler y saborear). En determinados
contextos, es aquel sistema sensorial a través del cual se accede a la parte
consciente de una experiencia.
Submodalidades: Son las cualidades con las que representamos los resultados
de nuestras actividades sensoriales.
Trance: Estado de conciencia en el que el individuo vuelve la atención de
manera concentrada a su interior.
VAK: Abreviatura compuesta por la iniciales V= visual, A= auditivo, K=
kinestésico.
Visualización: Proceso de generar imágenes en nuestra mente. Pueden ser
recordadas o creadas.
Bibliografía básica
1) Richard Bandler y Joh Grindler La Estructura de la Magia. Vol. I Cuarto
Vientos
2) Richard Bandler y Joh Grindler, La Estructura de la Magia. Vol. II Cuatro
Vientos
3) Richard Bandler, Use su cabeza para variar. Cuarto Vientos
4) Richard Bandler, De sapos a príncipes. Cuarto Vientos
5) Richard Bandler, PNL y Comunicación. Gránica
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COACHING SISTÉMICO
Javier Pagán
Coach Profesional Sénior Certificado por AECOP CS56 en Activa – t
Miembro de la Junta Directiva de AECOP Levante
EL LENGUAJE UNIVERSAL DE LOS SISTEMAS
“En todo caos hay un cosmos, y en todo desorden, un orden oculto”
Carl Jung
Hay muchos tipos de coaching. Algunos trabajan uno a uno, otros
trabajan como facilitadores, con equipos y grupos casi exclusivamente.
Algunos fijan objetivos, otros utilizan modelos que apoyan el crecimiento de la
inteligencia emocional, el funcionamiento del equipo y la presencia del líder.
Pero cualquiera que sea el modelo de coaching que se aplique, y cualquiera
que sea el enfoque preferido, siempre se trabajan aspectos del sistema. Las
dinámicas que afloran del sistema y que se presentan como
“comportamientos difíciles”, “equipos disfuncionales”, “patrones que se
repiten”, “conflictos” y “dificultades a la hora de desempeñar ciertos roles” son
frecuentes en los procesos de coaching. Cuando estas dinámicas son la
expresión de algo que acontece en el sistema, sólo un enfoque sistémico
tendrá un efecto duradero.
Cualquiera que sea la orientación, historial o contexto, el enfoque
sistémico ofrece la oportunidad de iluminar, clarificar y resolver dinámicas de
los sistemas, a la vez que permite que cada coach integre su estilo y
orientación particular. Se trata de un enfoque que se asienta en principios
universales que mantienen la coherencia de los sistemas. Y todos trabajamos,
no importa en qué contexto, en y con sistemas, con independencia de que
seamos o no conscientes.
En la aparente dinámica caótica en que se mueve el mundo de los
clientes, la silenciosa pero persistente voz de los sistemas puede, a menudo,
perderse, mal interpretarse y confundirse. El lenguaje de los sistemas es
universal pero en muchas ocasiones se olvida cómo hablan y lo que dicen.
Este enfoque da voz al sistema al que se pertenece y en el que se trabaja.
El orden de las cosas
Algunas verdades simples, comunes a todos los sistemas de relaciones
humanas se apoyan en este enfoque. Fueron bautizadas por su creador Bert
Hellinger como “ordenes naturales” y fueron descubiertas como resultado de
la experimentación y la observación. La razón por la que le llevó tanto tiempo
Marco Ético de AECOP España
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desarrollar la metodología de las constelaciones familiares y luego los sistemas
organizacionales fue que no estaba buscando crear una nueva teoría. Estaba
observando, buscando algo más esencial: lo que era. Lo que encontró y
descubrió fueron verdades universales sobre las que se apoyan los sistemas de
relaciones humanas.
Mucha gente, en su primer acercamiento a esta forma de trabajo, lo
hace con cierto grado de escepticismo, incluido Hellinger ¿Dónde están las
evidencias? ¿Qué estudio se ha hecho sobre estas fuerzas del orden de todas
las cosas? ¿Por qué deberían las dinámicas descubiertas en los sistemas
familiares tener alguna relevancia en los negocios, las organizaciones y el
coaching ejecutivo?
Estas son preguntas muy válidas e importantes que tienen su lugar en la
evolución de este enfoque. Sin estas preguntas, se podría correr el riesgo de
que este enfoque pareciera un “sistema de creencias” o una serie de “reglas”
que no deben romperse. Con las preguntas viene el compromiso de buscar,
explorar y experimentar. Una búsqueda de las consistentes verdades de la
experiencia humana en el trabajo y en la vida.
Es interesante observar como las personas que han experimentado las
constelaciones sobre sus propios asuntos no hacen preguntas sobre “cómo
funciona”. Están muy ocupadas con una nueva sensación de amplitud y
resolución sobre el tema o cuestión sobre la que previamente tenían
dificultades. No se necesita un modelo teórico o salto a la fe para validar la
experiencia. Algunos añadirán una capa de complejidad y pensamiento
racional que no es necesario y que simplemente disminuiría el simple poder de
la experiencia directa con la dinámica de los sistemas, conexiones ocultas y
recursos.
Lo que emerge es la comprensión de la interconexión natural de todas
las cosas y las personas en los sistemas. Cambiar algo en una parte del sistema
tiene un efecto en el resto. Sabíamos esto antes, pero este enfoque explica
porque y muestra cómo trabajar con las dinámicas que resultan.
Los inmutables órdenes naturales, las fuerzas que aparecen y gobiernan
los sistemas, parecen protegerlos en un intento por alcanzar coherencia y flujo.
Estas son fuerzas en las que muchos individuos, equipos y organizaciones en su
conjunto continúan trabajando, sin que hayan tomado conciencia. Como
resultado, individuos, equipos, y negocios están inconscientemente atrapados
en la dinámica de ignorar y no respetar las fuerzas organizacionales. Estas
dinámicas se manifiestan como inercia, dificultad en el liderazgo, poca
claridad en los roles, mucha rotación de personal, conflictos y otros síntomas y
comportamientos retadores. Estos son signos de temas relacionados con los
sistemas que, a través de las lentes sistémicas, se ofrece una ventana a las
fuerzas subyacentes que intervienen.
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De individuo y equipo a sistema
Hay muchas formas de apoyar el desarrollo profesional, resolver retos de
liderazgo e iluminar la complejidad organizacional. Hay múltiples teorías y
modelos disponibles para los líderes, coaches y consultores organizacionales.
Cada una de esas perspectivas y fuentes de guía pueden y desempeñan una
función muy útil. Todas ellas tienen su lugar.
En el desarrollo humano y organizacional es responsabilidad de los
líderes asegurar que se están creando y modelizando relaciones
interpersonales fuertes y equipos de alto rendimiento. Para ello, estas personas
han encontrado su voz y aprendido a influir en otras personas de una forma
más efectiva y motivacional. Después de todo, el rendimiento de los negocios
mejora cuando la persona lo hace. Este proceso de mejora requiere una
buena comprensión de uno mismo, de las fortalezas individuales y de las áreas
de mejora, pues sin ello, es difícil ejercer esta influencia. Con una mayor
conciencia de uno mismo y una mayor inteligencia emocional se puede dar
respuesta a diferentes situaciones e influir a otras personas a través de una
gran variedad de estilos. Se trata pues de un ingrediente esencial del liderazgo
efectivo que es especialmente importante en la economía del conocimiento y
del servicio, donde los clientes compran personas y equipos de alto
rendimiento, no productos. Pero esto sólo, desarrollo interpersonal, profesional y
liderazgo, no es siempre suficiente. Se requiere algo más.
Trabajar al nivel del individuo es esencial para clarificar y proporcionar
recursos pero, a menos que se tenga una perspectiva más amplia, una visión
de todo el sistema y del campo de información disponible dentro y fuera del
mismo, se puede pasar por alto información crucial. Este hecho impediría que
la salud organizacional fuera duradera y que se resuelvan problemas
complejos o aparentemente intratables. Pese a que las personas rinden y están
alineadas con sus valores, motivaciones y objetivos, las fuerzas ocultas que
actúan en los sistemas organizacionales afectarán y a menudo
comprometerán las habilidades individuales, el talento y el rendimiento.
Trabajar sólo al nivel de la persona significa que se puede eliminar el
síntoma pero que la dinámica, si pertenece al nivel del sistema, simplemente
resurgirá y será expresada a través de algo o alguien. Al sistema no le importa
qué o a quién implique, intentará ser coherente.
Las dinámicas de los sistemas no responden a evaluaciones de
personalidad, fijación de objetivos o nuevos planes estratégicos. Los sistemas
no se ven afectados por el perfil del equipo, o si hay un conflicto. Las
dinámicas de los sistemas van más allá de las intervenciones racionales y
requieren algo más. Necesitan ser tenidas en cuenta por intervenciones
sistémicas.
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Un negocio o sistema organizacional puede ser observado como una
masa de relaciones, jerarquías, lealtades y motivaciones en constante cabio.
Como una nube, se sostiene en una delicado balance, con cada una de las
partes conectadas e influyendo entre sí. Cuando todos los elementos tienen su
lugar, son libres de moverse y jugar su rol, se alcanza la coherencia del sistema.
Salud organizacional
“Desafortunadamente, dado el pensamiento lineal que predomina en
muchas organizaciones, las intervenciones normalmente se centran en ajustes
rápidos que actúan sobre el síntoma, no sobre lo que lo genera. Esto resulta en
una liberación temporal y tiende a crear todavía más presión en el futuro”
Peter Senge
Con la perspectiva y comprensión sistémica se clarifica de dónde
surgen algunas de las complejas dinámicas que emergen en los sistemas
organizacionales y en los negocios. El coaching sistémico juega un papel
importante clarificando, iluminando y resolviendo estas dinámicas invisibles, y
presentando un panorama más amplio y diferente sobre el que trabajar. El
coaching sistémico agranda el contexto del problema y permite que nuevas
fuentes de recursos y resoluciones sean visibles.
Una organización es un conjunto de personas con intenciones
compartidas que trabajan juntas para crear algo más grande de lo que se
podría crear individualmente. Es un sistema. Algunas organizaciones tienen
cientos de miles de empleados que conforman un vasto e interconectado
sistema. Estos son gigantes y complejos sistemas de hombres y mujeres que
interactúan con muchos otros sistemas; clientes, proveedores, etc.
También hay infinidad de negocios pequeños que tienen menos de 10
empleados, y muchos de ellos son muy exitosos. Muchas de estas pequeñas
empresas, lideradas por visionarios emprendedores, están creciendo y
compitiendo con sistemas muchos mayores. A menudo se convierten en
grandes empresas. Pero el tamaño no importa. Las dinámicas pueden ocurrir
entre dos personas y entre 200.000.
¿A qué nos referimos con salud empresarial?
Cuando las personas abandonan un sistema organizacional, cuando su
contribución a la empresa durante el periodo de tiempo que desempeñaron
su función no se reconoce completamente, afecta a las personas que
permanecen. Cuando las personas abandonan las empresas por una situación
complicada o cuando la razón de su abandono queda oculta, son
recordados de un modo especial, un modo que afecta a aquellos que
Marco Ético de AECOP España
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permanecen en el sistema. Uno de los grandes mitos en los negocios y en
algunos tipos de liderazgo es que se puede prescindir de las personas de un
sistema y olvidarse de ellas. Una y otra vez, se ve como esto tiene
exactamente el efecto contrario al que se imaginaba o se esperaba que
tuviera.
Por otro lado, las personas a menudo entran a trabajar en una empresa
con una sensación de superioridad como consecuencia de su dilatada
experiencia, conocimiento, o la forma en que fueron seleccionados para el
trabajo. Las personas que sólo ven su propia valía y lo que pueden aportar al
sistema, a menudo serán percibidos por aquellos a los que trata de liderar
como personas irrespetuosas y autónomas. Son, a menudo, personas muy
talentosas y experimentadas, que raramente tratan de generar desequilibrios
en el sistema, después de todo, abandonaron otro sitio para unirse a su
empresa actual y quieren aplicar su experiencia y conocimientos. Pero si han
llegado a ocupar un puesto sin sentir internamente respeto por aquellos que
han trabajado y contribuido al sistema antes que ellos, incluida la persona que
ocupaba el puesto anteriormente, pueden tener problemas para ganarse el
respeto de quienes esperan que les sigan.
Estos pequeños ejemplos de fuerzas sistémicas en el trabajo
proporcionan un nuevo enfoque sobre la vida organizacional. Muchos
negocios pierden su ventaja competitiva o sufren para seguir la inercia del
sector como consecuencia de estas dinámicas ocultas que se dan en el
sistema.
La salud del sistema puede sentirse a nivel individual, de equipo y de
toda la empresa. Es tangible. Líderes se sienten empoderados, respetados y
útiles. Cada persona en la organización sabe que está ocupando un rol
respetado, que tiene su lugar en el sistema.
En un sistema saludable, las rotaciones de personal son bajas, y la
motivación alta. No hay secretos ni vergüenzas sobre los momentos difíciles del
pasado, y nadie que ha hecho una contribución al sistema es olvidado o
excluido. La gente quiere estar y contribuir plenamente al sistema porque
saben que están haciendo algo que será valorado que tiene impacto como
una parte del todo, un todo que puede alcanzar cosas que son mayores que
la suma de las partes.
Pero cuando se pierde la salud, también se pierde a las personas. Los
individuos que están inseguros sobre su lugar, su rol o su nivel de
responsabilidad en el sistema no pueden estar totalmente presentes y, por
tanto, no ponen todos sus talentos y experiencias en beneficio de la empresa.
Se reservan algo, resistiéndose inconscientemente a mostrar todo su potencial.
Confianza, lealtad y motivación se pierden.
Marco Ético de AECOP España
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Cuando las personas y los equipos se encuentran a sí mismos enredados
con las dinámicas del sistema, son empujados hacia comportamientos,
actitudes y niveles de rendimiento que complican las cosas para ellos y para el
negocio que los rodea. Las personas representan la postura, actitud y opinión
de lo que se está perdiendo o de lo que ha sido excluido. Rivalidades y
patrones recurrentes que parecen estar detrás del cambio emergen. Energía y
motivación son inconsistentes; inseguridad y vergüenza emergen. Hay
desconfianza y conflicto y las personas experimentan niveles elevados de
estrés. El sistema puede crecer pero se hace más difícil trabajar en él y más
personas experimentan dificultades desempeñando su rol.
Los sistemas operan a través de mecanismos de los que muchos líderes y
seguidores no son conscientes. Pero experimentan el impacto de ignorar o
violar esos inmutables y atemporales principios, mientras el sistema sacrifica
miembros con el fin de llegar a ser coherente y completo. Para que los
sistemas organizacionales sean más saludables, para que el aprendizaje y
desarrollo, el coaching y los HHRR sean más efectivos, los líderes y aquellas
personas que trabajan a su lado necesitan entender e integrar otra forma de
ver las organizaciones.
Este cambio se está lentamente produciendo en algunas industrias. Pero
muchas de las orientaciones siguen todavía dirigidas hacia la persona y el
enfoque individual; el líder como un héroe. Este enfoque presupone que una
persona o equipo cree que puede ser lo suficientemente fuerte como para
cambiar el sistema. Aquí es donde el coaching sistémico, coaching con todo
el sistema en mente, puede aportar una perspectiva fresca y un valor real. Lo
hace apoyando a los líderes a encontrar y ejercer el enfoque del liderazgo
que respeta la autoridad más alta del sistema. Esto, por sí mismo, requiere
comprender el sistema y tener cierta humildad por parte del coach y el
coachee.
El principio de reconocimiento
El coaching orientado a sistemas puede ayudar a desarrollar liderazgo,
equipos y organizaciones saludables. Ofrece un modo de identificar las fuerzas
de ordenación y las dinámicas ocultas que se crean y de integrar la
comprensión con el liderazgo con el fin de ayudar a que el negocio esté
alineado. Entender y luego aplicar las fuerzas invisibles del orden en los
sistemas empieza con una idea muy simple: reconocer que lo que es, es.
Puede parecer extraño o incluso simple tener el principio de
reconocimiento en mente cuando el coaching se utiliza para desarrollar o
cambiar, pero la ausencia de reconocimiento en los negocios actuales es una
de las causas más comunes de dificultades. No es el simple reconocimiento de
que las cosas son difíciles. No es, por ejemplo, decir cosas como: “esto debe
Marco Ético de AECOP España
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ser difícil para ti”. Estas palabras pueden describirse o escucharse como
muestras de empatía, pero pueden ser experimentadas a un nivel más
profundo como juicios o asunciones que pueden, a menudo, debilitar al
cliente, corriendo el riesgo de que conecte con la historia de cómo son las
cosas. El propósito del coaching sistémico es empoderar al cliente y liberarlo
de su historia. Y reforzar viene de entender lo que es realmente cierto.
Durante el proceso de coaching es fácil y común centrarse en los
resultados, como si mirando sólo lo que podría ser fuera suficiente para
movilizar desde lo que es. En este enfoque, reconocer que es, y permanecer
con ello antes de moverse hacia delante, permite clarificar la realidad y utilizar
los recursos que proporciona el sistema, liberando y resolviendo para facilitar el
desarrollo. Esta metodología hace visibles situaciones antes ocultas, que crean
el punto de partida para el desarrollo desde un punto diferente e inesperado.
El punto del reconocimiento es que líderes y negocios se enfrenten a las
realidades del presente, sin obviar las dificultades y éxitos vividos del pasado.
Este modo de actuar permite crear un entorno de confianza, lealtad y respeto.
Individuos y equipos saben que pueden confiar en lo que dice la compañía y
en el lugar que ocupan en el sistema.
El reconocimiento es el principio clave del coaching sistémico y en
ocasiones una de las intervenciones más potentes. De hecho, el sistema no
permitirá que se acceda a él a menos que se reconozca primero lo que es.
Esto requiere humildad y deseo de dar un paso atrás, por un momento, sobre
la solución y los objetivos,
El primer paso consiste en apoyar al cliente a que se encuentre con la
realidad de la situación actual. Permanecer en la dificultad con el fin de
reconocer lo que es. Este enfoque se extiende a lo largo de todo el proceso, al
animar al cliente a que se encuentre directamente con las verdades del
sistema, el individuo o el equipo, y trabajar con una completa comprensión de
la realidad de la situación. Esto permite liberar nueva energía y entendimiento
y hace aflorar apertura y coherencia en el coach, el cliente y el proceso de
coaching. Esto lleva a nuevos niveles de contacto, desarrollos duraderos y
resoluciones a retos complejos que perduran en el tiempo.
Imaginemos que estamos trabajando con un ejecutivo sénior que está
experimentando dificultades para encontrar su sitio en la empresa. Su
liderazgo parece no calar en el equipo. Es una sensación abstracta y sobre la
que es difícil poner el foco.
Con esta metodología de trabajo, podemos invitar al cliente a que
componga un mapa físico de la dinámica relacional. Esto permitirá poner de
manifiesto rápidamente que algunos miembros del equipo estarán mirando
hacia otro lado. Algunos incluso estarán mirando fuera del sistema, a cualquier
otro lugar. Un proceso de coaching que no tuviera en cuenta el componente
Marco Ético de AECOP España
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sistémico, podría empezar mostrando empatía, ofreciendo ayuda o quizá
animaría al cliente a fijar un objetivo para moverse hacia delante, fuera de la
situación. Se podrían analizar al equipo utilizando múltiples métodos y
herramientas como el feedback 360º. Este enfoque puede ser útil cuando se
trabaja al nivel del individuo o el equipo. Pero los sistemas y las dinámicas de
los sistemas ni están interesados ni les afectan las medidas, el feedback, los
objetivos o la empatía. Esto no tiene impacto alguno en el sistema y las fuerzas
que mantienen su equilibrio.
En este enfoque para trabajar con sistemas complejos, el coach
reconoce “lo que es” de un modo especial, invitando al cliente a decir, en voz
alta, una frase corta dirigida al sistema. Por ejemplo, en una sesión de
coaching uno a uno, se puede invitar al cliente, mientras mira a su equipo
desde su propio lugar en el mapa que ha creado, a decir:
“Dado que estás mirando hacia otro lugar, no tengo autoridad aquí”
La diferencia en el tipo de reconocimiento verbal que estamos explorando
aquí radica en cuatro áreas:
1. Este tipo de reconocimiento es verbalizado por el cliente, no por el
coach.
2. Este tipo de reconocimiento es verbalizado desde el lugar en el sistema
al que pertenece.
3. Este tipo de reconocimiento está diseñado para apoyar al cliente a
permanecer en la dificultad.
4. Este tipo de reconocimiento es para reconocer que lo que realmente
es, la verdad del sistema, sin juicio, empatía o parcialidad. No trata de
ayudar a resolverlo o moverse lejos de él.
Reconocimientos de este tipo alivian el sistema y abren más posibilidades
para los líderes, el equipo y la organización en su conjunto.
Las fuerzas ocultas de los sistemas
Además de reconocer lo que es, y con el fin de empezar un cambio
efectivo y real en los clientes de coaching, se necesita también desarrollar un
tipo de radar interno que permita identificar las fuerzas que organizan los
sistemas de modo que se pueda apoyar a los clientes de coaching a
reconocerlas también. Estas fuerzas organizadoras, como las que influyen en el
clima, van más allá de la intervención humana y existen con la intención de
mantener el equilibrio en los sistemas. Dan lugar a campos invisibles de
influencia. Aunque son invisibles, se pueden ver sus efectos. Son como imanes.
Se puede ver el efecto que tiene sobre los objetos metálicos, pero no se puede
Marco Ético de AECOP España
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ver el campo magnético. Entender y ser capaz de trabajar con este campo
invisible es importante si se quiere que el efecto del proceso de coaching
contribuya a cambiar el sistema.
Tiempo
Hemos visto como cuando un ejecutivo sénior se une a un sistema
organizacional asumiendo que su experiencia, personalidad y conocimiento
serán suficientes para apoyar su autoridad en su nueva posición, pueden
acabar muy decepcionados con la respuesta recibida. Una de las razones
más comunes, cuando todo lo demás está bien, es un fallo a la hora de
reconocer qué y quién estaba antes. Es importante que los nuevos líderes
reconozcan a quienes les precedieron en el puesto y respeten su contribución.
Lo que viene primero tiene una precedencia natural sobre lo que viene
después:
- Las personas que llegaron primero al sistema preceden a aquellas que
se unieron más tarde. El periodo de servicio es importante en los sistemas
organizacionales.
- Empezando con los fundadores, si su lugar y contribución es reconocido
por quienes les siguen, el sistema pude crear espacio para que nuevos
miembros se unan y se desarrollen.
- Las personas que se unen al sistema más tarde, especialmente si tiene
mucha autoridad y experiencia, necesitan guardar respeto por quienes
llegaron antes y por sus contribuciones. Lo que vino primero posibilitó lo
que vino después.
- Cuando un nuevo líder reconoce que está en el último lugar, en el
contexto del principio de organización natural del tiempo, tiene un
efecto balsámico en el sistema, permitiendo que su autoridad se
manifieste y tenga influencia.
- Reconocer la historia es importante para entender retos presentes y
futuros.
- Todos los patrones se repiten hasta que las dinámicas que los generan
son reconocidas y resueltas. Al entender el pasado, su lugar en él y el
impacto que ha tenido en el presente, líderes, individuos y equipos
serán capaces de encontrar su lugar en el futuro y cambiar los patrones.
Lugar
Las personas hacen cualquier cosa para proteger su pertenencia al
sistema. Pertenencia es una de las necesidades humanas más profundas. Las
personas están constantemente chequeándolo y preguntándose a sí mismas:
¿Estoy dentro o estoy fuera?
Marco Ético de AECOP España
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Todas las personas y todas las cosas tienen el derecho a un lugar diferente,
único y respetado en el sistema.
- Para que un sistema se desarrolle, se tiene que dar un lugar a todo el
mundo que ha pertenecido al mismo. Cuando se deniega el derecho a
un lugar y las personas son excluidas de repente o irrespetuosamente
del sistema, se crea una fuerte dinámica por la que el sistema tiende a
recordar que o quien ha sido excluido y que permanece hasta que ellos
y su contribución han sido reconocidas.
- Cualquier persona que ha tenido un lugar en el sistema necesita ser
reconocida de modo que ellas y el sistema tengan la libertad de
moverse y crecer. Lo que se intenta excluir o rechazar no reconociendo
su lugar en el sistema, puede que tenga algún seguidor que lealmente
no lo olvide.
- Hay un fenómeno que, a menudo, se ve en el coaching sistémico, por el
que los ocupantes de una determinada posición en la organización
sufren el mismo tipo de dificultades que sus predecesores. El rol parece
estar afectado de algún modo:
Esto sucede cuando alguien ha abandonado su posición
repentinamente de forma negativa, o la verdadera razón
no se ha explicado, o cuando la organización no
reconoce la contribución que la persona ha hecho a la
empresa.
Las personas que abandonan necesitan abandonar
completamente su puesto, con el fin de garantizar que la
persona que entra en el puesto tiene las máximas
probabilidades de éxito.
- Cada elemento, persona y rol tiene un lugar en un orden que depende
del propósito y formación del sistema. Es posible discernir que roles son
los más importantes para la vitalidad y salud del sistema. Esta jerarquía
sistémica es más potente y es más influyente en el sistema que la
jerarquía que líderes y consultores piensan que pueden ejercer sobre el
sistema.
- Los negocios que intentan mantener los hechos en secreto, un mal año,
un accidente del que nadie habla, el hecho de que se tuviera que
despedir a un grupo importante de personas tiempo atrás… ralentiza el
sistema y crea una cultura de inestabilidad y de autodefensa.
- Todo tiene su lugar. Con el fin de que las cosas sigan su curso, se las
debe recordar completamente primero, reconocer su contribución.
Entonces están preparadas para abandonar el sistema.
Intercambio
Todas las personas tienen un sentido interno para calibrar el nivel de
equilibrio entre dar y recibir en múltiples áreas del trabajo y la vida. La cercanía
Marco Ético de AECOP España
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relacional en el trabajo puede verse como intercambio en el trabajo. Se
requiere un equilibrio dinámico entre dar y recibir en un sistema:
- En todas las interacciones es necesario que haya un balance de
intercambio, entre empleados y empleadores, y entre la organización y
sus clientes y proveedores.
- No es sólo dinero. Motivar verdaderamente a las personas y satisfacer
sus necesidades de intercambio raramente se consiguen dándoles más
dinero. De hecho, en ocasiones, puede tener el efecto contrario.
- La pieza de intercambio más valiosa en cualquier intercambio en el
trabajo es normalmente el reconocimiento y el feedback. Un feedback
sobre el rendimiento ofrecido de forma regular, planificada y entregado
de forma profesional combinado con apoyo en el desarrollo es la clave
para obtener el balance de intercambio entre el empleador y
empleado.
- En este sentido, es posible que el coaching pueda verse como una
importante forma de intercambio.
- En otro contexto en el que este principio a menudo es muy evidente es
en el caso de fusiones y adquisiciones. La razón por la que muchas
fracasan es la ausencia de equilibrio sobre quién, qué y qué
organización ha dado más.
La sensación interna de intercambio es vitalmente importante para las
personas. El punto más importante sobre intercambio es que el desequilibrio
crea más unión que el equilibrio que libera a las personas. Y lo mismo sucede
en los negocios y la vida empresarial, a cualquier nivel y en cada intercambio.
Conclusión
Además de reconocer lo que es, y con el fin de empezar un cambio
efectivo y real en los clientes de coaching, es necesario desarrollar un tipo de
radar interno que permita identificar las fuerzas que organizan los sistemas de
modo que se pueda apoyar a los clientes de coaching a reconocerlas.
“Puedes sumar las partes, pero no tendrás el todo”
Leonard Cohen
Revelar y resolver patrones inconscientes en sistemas relacionales puede
crear un cambio significativo en percepciones, comportamientos y acciones.
El reto consiste en entender los sistemas, las fuerzas que en ellos interactúan y
el modo de acceder y trabajar con ellos de un modo efectivo.
Como hemos comentado, podemos describir un sistema como un
conjunto de entidades que interactúan o se interrelacionan y que conforman
un todo. Los sistemas son a menudo, grandes y complejos, aunque raramente
somos conscientes de ellos. Sabemos cuando no estamos alineados con
nuestros sistemas de referencia, pero puede que no sepamos porque, o cómo
realinearnos.
Marco Ético de AECOP España
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Un modo útil de entender los sistemas es pensar en una nube blanca
esponjosa en un día de primavera. La imagen, atractiva, esconde toda una
serie de movimientos, interacciones e interdependencias. Su existencia se
sustenta en un equilibrio. Toda su existencia se mantiene en un equilibrio
vulnerable a los cambios provocados por la temperatura, los movimientos del
aire y las interacciones humanas.
Una nube es una constelación natural de gotitas y vapor de agua en un
sistema natural más grande sujeto a continuos cambios. Cada gotita de agua
está conectada a otras muchas; cada una está continuamente cambiando su
posición en relación con las otras. Un cambio en una parte de la nube afecta
al resto. Cuando una leve brisa de aire se levanta, nuestra pequeña nube se
dispersa y separa, dando lugar a pequeñas nubes. Algo de vapor de agua se
evapora y desaparece. Pero permanece en el aire en una forma diferente,
quizá para reaparecer más tarde.
Esta nube es complicada y difícil de controlar. Es vulnerable a una gran
cantidad de fuerzas, muchas de ellas invisibles. Las fuerzas visibles son
relativamente fáciles de predecir y de responder. El ala de un avión atraviesa
una parte de la nube, pero esta vuelve nuevamente a su estado inicial con un
pequeño cambio en su forma. Las fuerzas invisibles son mucho más difíciles de
predecir y de reaccionar.
“Todo está conectado”
Profesor Brian Cox
Una ráfaga de aire transforma nuestra nube en una nueva forma. El sol
se pone y la temperatura baja. Invisibles olas de calor elevándose desde la
tierra empujan la nube hacia arriba hasta encontrarse con otra con la que se
fusiona. Cuando miramos de nuevo, la nube se ha marchado, siendo
reemplazada por otra masa grande y oscura que rueda sobe si misma. De
repente unos rayos emergen de la nube y se pone a llover. Todo ha cambiado
y cambiará de nuevo. Y todo porque un sistema más grande, del que la nube
forma parte, intenta mantenerse coherente.
Esto mismo se puede aplicar a los sistemas organizacionales. Siempre
cambiando, lleno de fuerzas visibles e invisibles entre las partes, fuerzas que
crean dinámicas y comportamientos. El proceso de coaching con todo el
sistema en mente, en lugar de trabajar cada una de las gotitas de agua, o
nubes separadas es el coaching sistémico. Requiere la habilidad de ver y
trabajar con el todo, entender las fuerzas que actúan en él y mantiene una
visión y compasión por él , tal y como es, no sólo las partes individuales.
Marco Ético de AECOP España
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Bibliografía básica
1. Herrscher, Enrique. Pensamiento sistémico. Madrid, Ed. Granica, 2003
2. McDemott,Ian & Oconnor , Joseph . Introducción al pensamiento
sistémico. Ecuador, Flacso, 2009 Se puede consultar la obra en:
http://www.flacsoandes.org/comunicacion/aaa/imagenes/publicacion
es/pub_56.pdf
Marco Ético de AECOP España
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COACHING EJECUTIVO: TAVISTOK Y PSICOANÁLISIS
Manuel Seijó
Director en Leister Consultores
Coach Profesional Sénior CS20 - Ex – Presidente AECOP Federación
¿Qué es?
Se trata de una definición concreta que permita al lector ubicar la
corriente a la que nos estamos refiriendo.
El coaching ejecutivo con el modelo Tavistock podemos decir que se
enmarca en una corriente llamada: Sistemas socio-técnicos y psicodinámico.
Es un modelo que viene de la metodología de Desarrollo Organizacional,
metodología muy poco directiva. El fin es generar un espacio para pensar y
reflexionar que le va permitiendo al cliente realizar acciones con sentido para
la mejora de su rol y de cara a los resultados de su organización. Es un modelo
que tiene muy en cuenta la organización y la persona pero en donde
realmente se focaliza la acción de coaching es en el rol de la persona en su
organización.
¿Quiénes son sus representantes?
Cómo podemos comprobar en la genealogía del modelo tenemos por
un lado todas las teorías de Kurt Lewin que van evolucionando, aparecen la
teoría del caos de donde se coge el concepto de sistemas abiertos, y que
desemboca en los sistemas socio-técnicos, sus grandes representantes en su
inicio han sido, Eric Trist, Emery, Eric Miller, A.K. Rice que unido con las teorías
sobre grupos de Wifred Bion, Elliot Jacques e Isabel Menzies Lyth, componen
esa parte sistémica del modelo.
Por el otro lado de los conceptos para trabajar desde el plano más
individual podemos decir que la línea empieza en Freud y va bajando en
posteriores psicoanalistas como Melanie Klein, Winnicott, Meltzer.
En la actualidad sus grandes representantes son, Manfred Kets de Vries,
Anton Obholzer, David Armstrong, Gordon Lawrence, Catherine Sandler.
Marco Ético de AECOP España
108
¿Cuál es su propósito?
Establecer de forma puntual cuál es su objetivo, de forma que pueda el
lector discriminar en qué contextos es pertinente su uso.
El objetivo de este modelo es el desarrollo profesional y personal del
ejecutivo y que por ende ayude al Desarrollo Organizacional, generando
nuevas formas de relación entre las personas que las vuelve más efectivas y
que les lleva a conseguir grandes resultados en un entorno laboral lo más sano
posible.
El propósito es conseguir que la organización consiga grandes
resultados teniendo en cuenta la dimensión humana de la misma.
Marco Ético de AECOP España
109
¿Cómo se trabaja en su adaptación al coaching ejecutivo-
organizativo?
Se trata de brindar una orientación práctica del uso que se le puede
dar a la corriente o modelo en cuestión en un proceso de coaching ejecutivo-
organizativo.
Digamos que la palabra coaching aglutina muchas intervenciones
individuales en las organizaciones desde los años 60, que a partir del libro de
Tim Galwey, que era un entrenador de tenistas, se acuña esta palabra para un
producto ya existente. Desde los años 60 en la Tavistock a este producto se le
llama consultoría de rol organizacional. No hubo que adaptar nada, este
producto nació directamente para trabajar en el desarrollo de las personas en
las organizaciones, teniendo en cuenta que el buen desempeño de su rol
dependía de gestionar creativamente dos fuerzas que hacen que muchas
veces haga que los directivos no se centren realmente en el buen desempeño
de su rol. Las fuerzas del sistema y las fuerzas de nuestra propia personalidad.
En nuestro caso el coaching ejecutivo se dedica a desarrollar el rol
como una manera de desarrollar la persona y de que ésta desarrolle la
organización desde el desempeño que tenga. Está muy orientado a mejorar
los resultados de la compañía por medio de nuevos comportamientos basados
en las relaciones grupales y personales.
Conceptos principales
Tarea Primaria; la tarea que toda organización debe conseguir para
poder sobrevivir.
Sistema Socio-técnico; tres partes importantes a tener en cuenta en un
sistema para su desarrollo, Su conocimiento, su estructura y su ambiente psico-
social.
Autoridad y Liderazgo; cómo se relacionan las personas a nivel de la
autoridad desde arriba, desde abajo y sobre la propia autoridad interna del
individuo.
Identificación:
Bion desarrolló la idea de identificación proyectiva (1962) como una
relación continente – contenido que permite aprender de la experiencia.
Es una forma de comunicación en la que dos sistemas de personalidad
se modifican mutuamente.
Marco Ético de AECOP España
110
Mediante la transferencia se superpone el mundo interno conflictivo que
genera ansiedad, temor…sobre el externo en la figura actual del continente,
en este caso el coach, proyectando, “colocando” en la mente del coach
contenidos que no puede manejarel continente, (el coach), los procesa, da
una representación a la experiencia que recibe y la devuelve transformada,
haciéndosela tolerable.
La identificación proyectiva permite salir de un sistema cerrado
mediante el concepto continente – contenido.
El concepto de un espacio interno en el interior del self no puede surgir
hasta que las funciones de contención no hayan sido introyectadas.
Trasferencia:
Se trata de un fenómeno general, universal y espontáneo, que consiste
en unir el pasado con el presente mediante un enlace falso que superpone el
objeto originario con el actual
Contra-trasferencia
Inteligencia emocional o gestión emocional
Defensas contra la ansiedad
Bibliografía básica
Libros actuales:
1) Executive Coaching, Richard R. Kilburg ISBN 1-55798-648-7
2) Executive Coaching: A Psychodynamic Approach Catherine Sandler
McGraw-Hill Education
3) The Unconscious at Work: Individual and Organizational Stress in the
Human Services Anton Obholzer y Vega Zagier Roberts Routledge
4) The Coaching Kaleidoscope: Insights from the Inside By Manfred Kets de
Vries, Laura Guillen, Konstantin Korotov & Elizabeth Florent-Treacy
(editors) (2010)
Marco Ético de AECOP España
111
LA TEORÍA DE LA GESTALT Y EL COACHING EJECUTIVO
Mar Molina Socia Directora del Centro Europeo de Coaching Ejecutivo
Coach Profesional Sénior CS122
Definición de Gestalt e inspiradores de la corriente gestáltica.
Gestalt es un término alemán, que ninguna palabra puede traducir con
exactitud en nuestro idioma, ya que engloba varios conceptos como forma
estructurada, completa y con sentido. Cada Gestalt es un todo, un todo
distinto a la suma de las partes. Es una unidad experiencial última. Es cada
fenómeno vivenciado, compuesto de muchos fragmentos, que por sí solos no
son nada.
La Gestalt pertenece a la Psicología humanista,(1) donde, desde la
perspectiva global, aspira no sólo a curar un problema concreto, sino también
al desarrollo personal de cualquier individuo, con el fin de dotarlo de un
bienestar completo: físico, mental y social. Desarrolla una perspectiva que une
las dimensiones sensoriales, intelectuales, afectivas, espirituales y sociales del
ser humano. Se enfoca más a los procesos que a los contenidos, se centra en
el Aquí y en el Ahora, valora la experiencia como proceso de aprendizaje y
busca la expansión de la potencialidad tanto de personas como de
organizaciones.
La Gestalt bebe de muchas fuentes, por ello destacaremos aquí las que
nos parecen las más importantes. Se inspira en Heráclito (c. 544-484) cuando
éste afirma que nada es permanente y todo está en constante cambio. Estas
afirmaciones contradicen a los filósofos de la época que habían buscado algo
permanente para explicar el mundo donde vivían. Heráclito, sin embargo se
guía por dos principios:
Todo fluye y nada permanece. Heráclito dijo que nadie puede bañarse
en las mismas aguas de un río dos veces. Las aguas fluyen y aún
bañándonos en el mismo sitio el agua no es la misma y también porque
nosotros no somos los mismos, cambiamos a lo largo del tiempo.
Todo contiene, al mismo tiempo, en sí a su contrario.
(1)Psicología que da importancia al individuo, a la libertad personal, al libre albedrío, a
la creatividad individual y a la espontaneidad, hace hincapié en la experiencia
consciente y pone énfasis en todo lo relacionado con la naturaleza humana.
Marco Ético de AECOP España
112
Otros de los inspiradores de la Gestalt son la filosofía zen y el
existencialismo (corriente filosófica importante del siglo XX). De la primera la
Gestalt recoge que la forma de aprender es a través de la experiencia,
aceptar el mundo tal y como es, disfrutar de los deseos satisfechos y que los no
satisfechos no se conviertan en una angustia insoportable y aprender lo
inevitable del sufrimiento. De la segunda, la Gestalt toma el pensamiento de
que un individuo es una posibilidad en desarrollo, vivo y cambiante. Afirma
que el hombre es el único responsable de su propio ser.
Figura importante a destacar dentro de la Gestalt es su fundador Fritz
Perls, que en 1950 decide separarse de la corriente psicoanalítica, para
comenzar a ejercer esta nueva forma de acercamiento al cliente.
La figura de Fritz Perls
Friedrich Salomon Perls (Fritz Perls) es considerado el fundador de la terapia
Gestalt. Nacido en 1893 en un gueto judío de los alrededores de Berlín, con
trece años, fue expulsado de la escuela por mala conducta y, por decisión de
su padre, comienza a trabajar de aprendiz en una tienda.
Sin embargo, unos años después decide retomar los estudios en una escuela
liberal con un profesorado humanista. Compagina sus clases con su pasión: el
teatro expresionista. Estudia Medicina y obtiene el doctorado en Medicina por
la Universidad Frederick Wilhelm de Berlín. Comparte su profesión de
neuropsiquiatra con su interés por el teatro, los círculos izquierdistas y la
bohemia artística.
Atraído por el psicoanálisis se plantea la posibilidad de convertirse en analista
y él mismo comienza a psicoanalizarse. En 1927 se traslada a Fráncfort donde
trabajará un año como ayudante de Kurt Goldstein, médico gestaltista,
investigador de problemas perceptivos en lesionados cerebrales y conoce a su
futura esposa, Lore Posner con quien se casará en 1929. En 1928 de vuelta a
Berlín, se establece como psicoanalista. Cuando Hitler llega al poder comienza
a militar en movimientos antifascistas y para no ser detenido por los nazis viaja
a Sudáfrica donde funda el Instituto Sudafricano de Psicoanálisis que le
aportará tiempos de prosperidad y reconocimiento.
En 1936 acude a Checoslovaquia al Congreso Internacional de Psicoanálisis.
Allí su trabajo sobre «Resistencias orales» no es bien visto por Freud y Reich, lo
que le causa una gran decepción. Éste sería su punto de inflexión y le llevaría a
en 1942 publicar su primera obra: Yo, hambre y agresión en Durban. En este
libro se da a entender lo que comienza a ser su separación del psicoanálisis y
el inicio de lo que será la Terapia Gestalt, donde resalta la importancia del
aquí y el ahora, el contacto con el cliente, el valor de los sentimientos y la
responsabilidad del cliente.
Marco Ético de AECOP España
113
En 1946 deja Sudáfrica para establecerse en Estados Unidos y aunque sigue
ejerciendo el psicoanálisis ha introducido múltiples cambios, por lo que no es
bien acogido por los psicoanalistas norteamericanos. Entre esos cambios
destaca el contacto directo con el paciente y dejar de lado el pasado y
trabajar más en el presente.
En 1950 se constituye el Grupo de los Siete: Laura Pearls, Paul Goodman, Paul
Weisz, Elliot Shapiro, Sylvester Eastman e Isadore From, que comparten las ideas
de la nueva forma de hacer terapia. En 1951 se publica Gestalt Therapy, que
escriben Paul Goodman (Parte II) y Ralph Hefferline (Parte I) a partir de notas
manuscritas de Perls. Éste se considera el nacimiento oficial de la Terapia
Gestalt.
Propósito de la disciplina
Se aplica con eficacia en personas con dificultades para enfrentarse a
problemas existenciales habituales como separaciones, duelos, conflictos,
soledad, fatiga, dispersión, o que desean mejorar su calidad de vida en el
terreno personal, familiar, profesional o social y también en escuelas,
organizaciones, parejas, adolescentes, política e industria. En definitiva allá
donde sea posible el desarrollo y la mejora continua y puede convertirse en
una forma de ver y vivir la vida, puede ser una forma diferente de mirar, de
relacionarse, de descubrir, de escuchar, de desarrollarse y de adaptarse a los
cambios.
Metodología de Trabajo: El Coach Gestáltico
En Gestalt lo interesante es estar atento a la experiencia que en el
presente el Coachee establece con el Coach, de forma que la atención se
centra básicamente en qué ocurre en ese momento.
Otro de los pilares fundamentales de esta corriente es la capacidad de
darse cuenta o awareness, entendiéndolo como la toma de conciencia de lo
que experimenta cada organismo cuando entra en contacto con su entorno.
“Es el profesional del coaching que utiliza determinadas herramientas propias
de la terapia gestalt, a la vez que su intervención, es decir, su ser y estar en la
sesión, estará marcada por un posicionamiento particular desde la Gestalt”.
Marco Ético de AECOP España
114
Y unido a los anteriores conceptos, está la idea de la “responsabilidad”:
Desde la Gestalt, se insta al cliente a que asuma la responsabilidad de sus
actos y de su propia existencia. Asumir la responsabilidad de nuestra vida y de
aquello que nos es propio, nos otorga un gran poder, porque nos proporciona
la capacidad de cambiarla.
Esta función que se considera básica, la vamos perdiendo conforme nos
vamos desarrollando, ya que las necesidades auténticas se van diluyendo
mientras se acrecientan otras necesidades derivadas de la educación, los
deberías, las conductas correctas, en definitiva de las imposiciones externas.
Por ello, la relación Coach- Coachee es un buen lugar para incrementar el
darnos cuenta de nuestras necesidades reales, auténticas, sin juzgarlas,
dejándolas sólo fluir. Sólo podemos darnos cuenta de aquello que percibimos
a través de los sentidos y sólo podemos darnos cuenta de una sensación cada
vez. Nuestro darnos cuenta puede ser de lo interno y de lo externo. Darnos
cuenta es tomar conciencia sin emitir juicios de valor. Sirve para romper
automatismos, para romper con aquello que hacemos una y otra vez ya que
un día nos sirvió y quizá hoy ya no nos sirve.
En este sentido podemos decir que una de las frases más características
del coach gestáltico sería: “Aquí y ahora de qué puedes darte cuenta”; “¿Y
qué quieres hacer con esto que descubres?”
Otra de las cuestiones que la Gestalt aporta al Coaching es su énfasis
en la descripción (lo obvio) que es diferente de la interpretación (lo
imaginado, lo proyectado). En este sentido, el rol del Coach no es interpretar
el significado profundo de lo que al cliente le pasa, sino servir de espejo para
que la persona amplíe su auto percepción y clarifique sus necesidades, primer
paso para comprometerse a elaborar un plan de acción.
Nuestro trabajo desde el modelo Gestalt, se centra en entender lo que
al otro le ocurre, aceptar su modo de vida y desde ahí, desde su modelo y no
desde el nuestro, ayudarle en el proceso de toma de conciencia de aquello
que necesita para mejorar. Si le diéramos consejos en función de lo que
nosotros creemos que le vendría bien, estaríamos imponiéndole nuestro
modelo, estaríamos no respetando su propio proceso. En ocasiones aparece
conflicto entre lo que el cliente realmente necesita y la necesidad del coach
de ayudar, resolver y lograr resultados.
La Gestalt no ofrece un modelo de trabajo preestablecido, ya que éste
se basa en la relación que se da en el momento presente, del contacto entre
dos personas: coach-coachee. Dos personas que han acordado reunirse para
prestar atención al proceso de crecimiento y desarrollo de una de ellas: el
coachee.
La Gestalt da más importancia al sentir que al pensar, a hacer que a
planificar, a ser que a tener y al presente que al pasado o al futuro. Es
Marco Ético de AECOP España
115
importante que el cliente se dé cuenta que cuando pienso lo que hago estoy
racionalizando aquello que me ocurre y que desde ahí no se puede resolver.
Por esta razón, el coach en ocasiones trabaja frustrando la necesidad del
coachee de dar vueltas a un mismo tema. Cuando percibimos que el cliente
trae un discurso muy elaborado donde el argumento es circular y no lleva a
ningún sitio.
El trabajo desde este modelo, tiene como ventaja que se centra en
generar un mayor grado de autoconocimiento en el cliente y desde ahí se le
ayuda a manejar sus propios recursos. Se insta al cliente a hacerse cargo de su
propio proceso de desarrollo. Nosotros como coaches, permanecemos
disponibles, practicamos la escucha activa, y le devolvemos al otro qué cosas
vamos observando en él, cómo nos sentiríamos nosotros si dijéramos lo que el
otro dice, o si adoptáramos su misma posición corporal. Pero es el coachee
quien asume la responsabilidad de enfrentarse a lo que le ocurre y se plantea
objetivos de mejora.
GLOSARIO
1) Aquí y ahora: Alude a un continuo estado de presente. Tiene que ver
con poner conciencia en el momento actual, sin permanecer
demasiado tiempo en el pasado ni en el futuro.
2) Auto-Apoyo: Capacidad de la persona para hacerse cargo de sí
mismo, a partir de la aceptación y el reconocimiento de sus
potencialidades. Define a la habilidad para darse cuenta de las
necesidades propias en el aquí y ahora y satisfacerlas.
3) Confluencia: Mecanismo de resistencia por el cual el individuo no
percibe ningún límite entre el mismo y el medio en que interactúa. La
persona no advierte ni permite las diferencias entre él y el resto del
mundo.
4) Contacto: Designa a la relación entre el individuo y el mundo.
5) Darse cuenta: Toma de conciencia global en el momento presente.
6) Deflexión: Resistencia mediante al cual el individuo evita el contacto
desviando la interacción para no tomar contacto con situaciones o
personas no deseadas.
7) Figura- Fondo: Define al hecho de que cuando la atención de una
persona se centra en algo, esto se hace figura, y todo lo demás queda
en un segundo plano operando como fondo.
Marco Ético de AECOP España
116
8) Introyección: Resistencia consistente en aceptar, sin metabolizar, todas
las ideas, principios, o dogmas de los otros sin cuestionarlas.
9) Polaridades: Características del comportamiento humano, cuya
integración armónica es el objetivo de la Gestalt.
10) Proyección: Forma de resistencia que consiste en atribuir a otro un
aspecto rechazado de sí mismo.
11) Responsabilidad: Habilidad o capacidad para encontrar la respuesta a
las propias necesidades y hacerse cargo de uno mismo.
12) Retroflexión: Resistencia consistente en regresar contra sí la energía
movilizada, o hacerse a uno lo que se desea hacer a los demás.
13) Silla Vacía: Técnica preferida por Perls y emblemática de la corriente
Gestalt, consistente en pedirle al cliente que se instale frente a n asiento
vacío y que imagine sobre éste a un personaje con quien necesita
dirigirse
Bibliografía básica
1) Castanedo, C. (1988) Terapia Gestalt: enfoque centrado en el aquí y
ahora. Barcelona. Herder.
2) Perls, F; Hefferline, R y Goodman, P (2002) Terapia Gestalt. Madrid. Libros
del CTP.
3) Perls, F. Hefferline, R. y Goodman, P. (1951). Terapia Gestalt: Excitación y
crecimiento de la personalidad humana, Ediciones Sociedad de Cultura
Valle-Inclán.
4) Sinay, S y Blasberg, P (2002) Gestalt para principiantes. Buenos Aires. Era
Naciente.
Marco Ético de AECOP España
117
ESTILOS DE APRENDIZAJE EN EL COACHING EJECUTIVO
David Gilling Psicoanalista, Psicoterapeuta y Certificador AECOP Illes Balears
Coach Profesional Sénior CS90
¿Qué son los de estilos de aprendizaje?
La Teoría de Estilos de Aprendizaje es un modelo conceptual cuyo
propósito es comprender la forma en cómo los adultos tendemos a adquirir
conocimientos, habilidades y actitudes, que nos permitan elegir y ejecutar
estrategias idóneas para enfrentar tareas y problemas en cualquier área de
nuestra vida.
La aplicación de esta teoría al campo del coaching ejecutivo-
organizativo -a través de algunas de sus herramientas prácticas-, puede
ayudarnos a trabajar sobre la adquisición de comportamientos que influyen
para que un coachee incremente su talento en áreas tales como la toma de
decisiones, el trabajo en equipo, el liderazgo, la gestión de solución de
problemas y conflictos, las
negociaciones, ventas y el
despliegue de su creatividad.
Este modelo teórico es la base
de la herramienta Perfil Formas de
Estilos de Aprendizaje (4+EA) que
abordaremos en esta sección con la
finalidad de explorar su uso durante
un proceso de coaching ejecutivo.
Como lo explicaremos un poco más
adelante, esta adaptación aplicada
al campo del coaching empresarial
se desprende de la versión original
4MAT de la doctora Bernice
McCarthy(1).
INVENTARIOS 4+EA: Puesto que en un
proceso de coaching se realizan
diferentes aprendizajes es importante que el coach conozca ante todo su
propio perfil de estilo de aprendizaje, y a la vez, tenga en cuenta las
características del perfil de estilo de aprendizaje de sus coachees para
ayudarles a escoger los caminos y recursos más apropiados para su estilo. Para
Marco Ético de AECOP España
118
obtener el perfil 4+EA se aplica un juego de 3 inventarios, cuya aplicación
puede realizarse en un formato impreso, o bien en un formato electrónico. Este
material se te entrega cuando has realizado el entrenamiento específico en el
uso de esta herramienta.
¿Principales representantes y su propósito?
La Teoría de los Estilos de Aprendizaje comienza con Carl Jung (2) (1927).
Jung resaltó las diferencias en la manera como la gente percibe su realidad y
toma sus decisiones a partir de una gama de alternativas cuyos dos polos son:
por un lado,la tendencia a hacer para aprender y por otro, la tendencia a
observar reflexivamente para aprender.
Katharine Cook Briggs y su hija Isabel Brigss Myers (1942),basándose en
la teoría de Carl Jung, crearon el Indicador de Tipos Psicológicos Myers-Briggs,
conocido desde 1956 por sus siglas en inglés MBTI(3).
En los años setentas David A. Kolb(4), pedagogo y filósofo, siguiendo las
líneas antes esbozadas, incluye en este campo las investigaciones sobre las
preferencias de los hemisferios cerebrales y propone su Modelo de Aprendizaje
Experiencial (1975), que en breve es seguido por su Inventario de Estilos de
Aprendizaje (LSI en inglés), cuya versión en español es conocida como EDA
publicado por Eurotalent(5)
El inventario 4+EA aplicado al Coaching Ejecutivo que utilizaremos ha sido
adaptado del inventario diseñado por B. McCarthy denominado 4MAT. Esta
adaptación se realizó por un equipo de profesores del área de liderazgo de
Departamento de Negocios del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey (ITESM Campus Estado de México y Campus Ciudad de
México)(6) .
Si bien el 4MAT de B. McCarthey se fundamenta en el Modelo de
Aprendizaje Experiencial planteado originalmente por Kolb y, ambos modelos
se ubican en el campo de la andragogía(7) o educación para adultos,
McCarthy tiene también otras influencias importantes tales como: Jean Piaget
(Psicología evolutiva), Lev Vygotsky (Educación y juego en el contexto
cultural), John Dewey (Pedagogía progresista), Kurt Lewin (Psicología de la
gestalt y teoría del campo vital). El sistema de 4MAT conformado por el
inventario y el ciclo de aprendizaje significativo se puede resumir en los
siguientes puntos:
Marco Ético de AECOP España
119
Es un sistema de diseño instruccional basado en estilos de aprendizaje y
hemisferialidad cerebral.
Es una herramienta para identificar el perfil del estilo de aprendizaje de
las personas involucradas en un proceso de coaching.
Es un modelo para crear programas de formación más dinámicos,
flexibles y atractivos que conecten a todos los participantes.
Es una herramienta para entender y mejorar las relaciones
interpersonales.
Es un proceso para mejorar la efectividad e impacto de la
comunicación en los equipos de trabajo e incrementar la sinergia
positiva.
¿Cómo se construye el perfil de Estilos de Aprendizaje?
La base del perfil de estilo de aprendizaje
considera que hay dos funciones primordiales para
que una persona adquiera un nuevo comportamiento
destinado a ser utilizado para realizar una tarea o
resolver cierto tipo de problemas. La primera función
es la de identificar y clasificar un elemento a partir de
la percepción apoyada en nuestros sentimientos
(Hemisferio derecho) o en nuestros pensamientos
(Hemisferio izquierdo).
La segunda función es la de asimilar dicho elemento a través de la
observación-reflexiva (Hemisferio
izquierdo) de su uso o aplicación
o bien a través de hacer
ensayos de uso que le permitan
obtener su dominio (Hemisferio
derecho).
Marco Ético de AECOP España
120
EXPERIENCIAL/VIVENCIAL
HACIENDO
OBSERVANDO
HEMISFERIO
IZQUIERDO
HEMISFERIO DERECHO.
CONCEPTUALIZANDO/RAZONANDO
HEMISFERIO
IZQUIERDO
HEMISFERIO DERECHO.
HEMISFERIO DERECHO.
HEMISFERIO DERECHO.
HEMISFERIO
IZQUIERDO
HEMISFERIO
IZQUIERDO
PER
CEP
CIÓ
N
ASIMILACIÓN ASIMILACIÓN
PER
CEP
CIÓ
N
Las funciones se representan en el siguiente diagrama de ejes cartesianos:
Marco Ético de AECOP España
121
Como antes aludiamos, el perfil 4+AE se obtine aplicando tres inventarios. Sus
puntuaciones nos indican el perfil preferido que cada persona suele elegir
para realizar distintos tipos de tareas. Los puntajes obtenidos nos dan
información relativa a:
1. La tendencia a percibir desde lo experiencial / vivencial (hemisferio
derecho) o desde la conceptualización / razonamiento (hemisferio
izquierdo).
2. La tendencia a asimilar observando (hemisferio izquierdo) o haciendo
(hemisferio derecho)
3. La predominancia o equilibrio de cada uno de los cuatro estilos de
aprendizaje.
4. ¿Cuáles son los cuatro estilos de aprendizaje?
McCarthy estudió los diferentes estilos de aprendizaje y la teoría de los
hemisferios cerebrales para desarrollar su sistema. Definió, al igual que Kolb,
cuatro estilos de aprendizaje y los relacionó con las diferencias funcionales de
cada hemisferio cerebral. Aunque actualmente las investigaciones acerca del
cerebro están mucho más avanzadas que cuando McCarthy (finales de los
años ochenta) utilizó los datos para elaborar su teoría, ésta es un buen ejemplo
de cómo la investigación del cerebro ayuda a explicar los diferentes estilos de
aprendizaje. A ella le interesaba principalmente la relación entre la lateralidad
y la especialización de ciertas tareas.
Antes de revisar cada uno de los estilos hemos de recordar que los hemisferios
cerebrales se especializan en las siguientes funciones:
HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO
Opera mejor por medio de la
estructura y la secuencia. Prefiere el
lenguaje, es secuencial, examina los
elementos, tiene sentido del número.
Trabaja para analizar información.
Opera de manera no estructurada,
comprende imágenes, busca
patrones, crea metáforas, es
simultáneo. Busca sintetizar y
consolidar información.
Marco Ético de AECOP España
122
Los cuatros estilos de aprendizaje son:
Estilo 1: Círculo-Imaginativas
Personas que perciben a través de la experiencia concreta y
procesan a través de la observación reflexiva.
Estilo 2: Cuadro-Analíticas
Personas que perciben a través de la conceptualización
abstracta y procesan a través de la observación reflexiva.
Estilo 3: Triángulo-Sentido Común
Personas que perciben a través de la conceptualización
abstracta y procesan a través de la experimentación activa.
Estilo 4: Estrella-Dinámicas
Personas que perciben a través de la
experiencia concreta y procesan a través de
la experimentación activa.
Antes de seguir adelante es muy importante resaltar que entendemos un perfil
de estilo de aprendizaje -sobre todo, en contexto de un proceso de coaching-
de forma situacional y dinámica. Como veremos un poco más adelante, cada
persona tiene una tendencia predominante para aprender algo o para
aplicar lo aprendido según sus tendencias preferidas. Sin embargo, la riqueza
del modelo se comprende cuando nos damos cuenta de que somos capaces
de modificar nuestras tendencias al proponernos realizar el cambio de algún
hábito, partiendo del principio de estar conscientes de nuestro deseo y de las
acciones que realizamos.
Marco Ético de AECOP España
123
Características de cada uno de los estilos de aprendizaje
Veamos ahora las características de cada uno de los estilos.
4.1 Estilo 1 Tipo Círculo
Su punto más fuerte es la capacidad imaginativa.
Se destaca porque tiende a considerar situaciones concretas desde muchas
perspectivas. Se califica este estilo como “divergente” porque es una persona
que funciona bien en situaciones que exigen producción de ideas.
CÍRCULO-DINÁMICAS ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS
PREFERIDAS
Aprende con el movimiento.
Experimental, reproduce lo
aprendido.
Flexible, se acomoda hasta lograr
aprender.
Creativo, tiene propuestas
originales.
Informal, rompe las normas
tradicionales.
Lluvia de ideas.
Ejercicios de simulación.
Proponer nuevos enfoques a un
problema
Predecir resultados.
Emplear analogías.
Realizar experimentos.
Construir mapas conceptuales.
Ensamblar rompecabezas.
Fuerza: imaginación.
Funciona por medio de: clasificación de valores.
Metas: estar involucrado en metas importantes y crear armonía.
Carreras: Consejería, enseñanza, desarrollo organizacional, humanidades,
ciencias sociales.
Pregunta Favorita: ¿Por qué?
Marco Ético de AECOP España
124
4.2 Estilo 2 Tipo Cuadro
Su punto más fuerte es la capacidad de crear modelos teóricos.
Se caracteriza por un razonamiento inductivo y por juntar observaciones dispares en
una explicación integral. Se interesa menos por las personas que por los conceptos
abstractos, y dentro de éstos prefiere lo teórico a la aplicación práctica. Suele ser un
científico o un investigador.
CUADRO-ANALÍTICAS ESTRATEGIA METODOLÓGICA
PREFERIDA
Reflexivo, razona lo aprendido.
Analítico (descompone el
mensaje en sus elementos
constituyentes)
Organizado, metódico y
sistemático.
Estudioso, se concentra en el
aprender.
Lógico, riguroso en el
razonamiento.
Racional, sólo considera verdad lo
que su razón puede explicar.
Secuencial, tiende al
razonamiento deductivo.
Utilizar informes escritos.
Investigaciones sobre la materia.
Tomar apuntes.
Participar en debates.
Asistir a conferencias.
Leer libros teóricos.
Ordenar datos de una
investigación.
Fuerza: generación de conceptos y modelos.
Funciona por medio de: pensamiento reflexivo.
Metas: reconocimiento intelectual.
Carreras: Matemáticas, investigación y planeación, ciencias sociales.
Pregunta favorita: ¿Qué?
Marco Ético de AECOP España
125
4.3 Estilo 3 Tipo Triángulo
Su punto más fuerte reside en la aplicación práctica de las ideas.
Esta persona se desempeña mejor en las pruebas que requieren una sola respuesta o
solución concreta para una pregunta o problema. Organiza sus conocimientos de
manera que se pueda concretar en resolver problemas usando el razonamiento
hipotético deductivo. Estas personas se orientan más a las cosas que a las personas.
TRIÁNGULO-SENTIDO COMÚN ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS
PREFERIDAS
Práctico.
Transfiere lo aprendido.
Se involucra en experiencias
nuevas.
Entra fácilmente en materia
Va a la solución de problemas.
Es eficiente en la aplicación de la
teoría.
Actividades manuales.
Proyectos prácticos.
Hacer gráficos y mapas.
Clasificar información.
Ejercicios de memorización.
Resolución de problemas
prácticos.
Demostraciones prácticas.
Fuerza: aplicación práctica de las ideas.
Funciona por medio de: recopilación de información objetiva mediante experiencias
directas.
Metas: enfocar su actividad presente a resultados futuros que le den seguridad.
Carreras: Ingeniería, ciencias aplicadas, cirujano.
Pregunta favorita: ¿Cómo funciona?
Marco Ético de AECOP España
126
4.4 Estilo 4 Tipo Estrella
Su punto más fuerte reside en hacer cosas
e involucrarse en experiencias nuevas.
Suele arriesgarse más que las personas de los otros tres estilos de aprendizaje. Se
lellama “adaptador” porque destaca en situaciones donde hay que adaptarse a
circunstancias inmediatas específicas. Es pragmático, en el sentido de descartar una
teoría sobre lo que hay que hacer, si ésta no se aviene con los “hechos”. El adaptador
se siente cómodo con las personas, aunque a veces se impacienta y es “atropellador”.
Esta persona suele encontrarse dedicada a actividades técnicas o prácticas, como los
negocios.
ESTRELLA-DINÁMICAS ESTRATEGÍAS METODOLÓGICAS
PREFERIDAS
Intuitivo, anticipa soluciones.
Observador, atento a los detalles.
Relacionador, enlaza los diversos
contenidos.
Imaginativo
Dramático, vivencia los
contenidos.
Emocional, el entorno es
determinante.
Trabajos grupales
Trabajo de expresión artística.
Lectura de textos cortos.
Discusión socializada.
Composiciones sobre temas
puntuales.
Gráficos ilustrativos sobre los
contenidos.
Elaborar metáforas sobre contenidos.
Hacerle utilizar el ensayo y error.
Fuerza: acción y metas.
Funcionan por medio de: acción comprobación, creación de nuevas experiencias.
Metas: llevar las ideas a la acción.
Carreras: Mercadotecnia, ventas, educación, entretenimiento, profesiones de tipo
social en general.
Pregunta favorita: ¿Qué pasaría si...?
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5. El 4+EA aplicado al coaching ejecutivo-organizativo
Hasta el momento hemos hecho referencia fundamentalmente al perfil
4+ de estilos de aprendizaje a partir de la aplicación de los inventarios al
coachee. Sin embargo, existe otra alternativa que puede sernos de gran
utilidad en los entornos de coaching ejecutivo-organizacional.
Usar la información de nuestro propio perfil para flexibilizarnos ante
personas cuyo perfil "intuimos" es distinto al nuestro y ello nos
representa una barrera para ejecutar de manera adecuada algún
tipo de proceso.
Intuir el estilo de las personas es una destreza susceptible de desarrollar si
lo deseamos. Se construye fundamentalmente a partir del auto entrenamiento
en la observación de las personas con quienes interactuamos. Desde luego,
que no se trata de aplicar el inventario 4+ a cada persona que conocemos.
Sin embargo, practicando una observación respetuosa y sobre todo
"silenciosa" es posible familiarizarnos con la forma de actuar de la gente a
partir de su estilo "de hacer las cosas", es una especie de "firma inconsciente"
que dejamos al efectuar nuestras acciones.
La idea es ajustar nuestra manera de actuar al estilo de la otra persona.
Supongamos que soy el encargado de un equipo de ventas y debo
transmitirles un nuevo procedimiento sobre la forma en que la empresa nos
pide que se haga la promoción de un nuevo producto. En mi experiencia esto
lo puedo hacer relativamente fácil con casi todos los miembros de mi equipo.
Sin embargo, hay una persona con quien me es difícil expresarme, pues suele
ser muy exigente con todos los términos y definiciones de las cosas.
Usualmente se pone siempre a mirar cada palabra que digo y me pide que le
dé más información o documentación que avale lo que estamos tratando de
promover. Esto lo he hablado con mi coach y me propone analizar la situación
utilizando el modelo de los estilos de aprendizaje y tratar de hacer algunos
ajustes en mí que me permitan aliviar esta situación. De acuerdo a la
información que he obtenido en mi interacción con esta persona, se trata de
alguien con un perfil tipo “cuadro”, es decir alguien que suele requerir de
información documentada y fiable. Sin embargo, mi forma de ser es muy
“círculo”, digamos que soy muy sociable y trato de que mis mensajes sean
comprendidos a partir de experiencias comunes, que se comprendan
rápidamente. A partir de este somero análisis me doy cuenta de que tendría
que preocuparme por tener a la mano la información que sé me va a pedir y
pensar en darle acceso a la documentación técnica del producto, lo cual no
es mi fuerte y trato de evitarlo. Como ustedes pueden ver, ajustar tu modo de
actuar o resolver problemas a otro estilo puede ser algo sencillo, siempre y
cuando esté consciente de ello y vea cuáles son los puntos específicos que
debo cambiar de mi estilo habitual de hacer las cosas.
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Como muchas otras herramientas, está en nosotros desarrollar el talento
para su uso a través de la práctica.
Ejercicio:
Finalmente, a manera de entrenamiento para comprender cómo realizar un
ajuste a partir de la toma de conciencia de nuestro perfil de estilo de
aprendizaje, imagina que en los primeros minutos de una sesión con un nuevo
coachee te das cuenta de que su estilo de aprendizaje es antagónico al tuyo,
por ejemplo, si eres un triángulo y tu coachee es círculo, o bien si eres estrella y
tu coachee es cuadro. En cualquiera de los casos has de advertir que tus
intervenciones consideren esas diferencias. Guíate por las siguientes preguntas
para descubrir los ajustes de tu perfil a ese escenario.
¿Cómo serían las preguntas en las que te apoyarías?
¿Qué tipo de acciones o tareas podrías sugerirle para otra sesión?
Si te pidiera ayuda, ¿cuál sería tu respuesta?
Bibliografía básica
1) McCarthy, B. (1987). The 4Mat system: Teaching to learning styles with
right/left mode techniques. Barrington, IL: Excel Inc.
2) Jung, Carl Gustav (August 1, 1971). Psychological Types (Collected
Works of C.G. Jung, Volume 6). Princeton University Press. ISBN 0-691-
09770-4.
3) Myers, Isabel Briggs; McCaulley Mary H.; Quenk, Naomi L.; Hammer, Allen
L. (1998). MBTI Manual (A guide to the development and use of the
Myers Briggs type indicator). Consulting Psychologists Press; 3rd ed
edition. ISBN 0-89106-130-4.
4) Kolb. D. A. and Fry, R. (1975) Toward an applied theory of experiential
learning. in C. Cooper (ed.) Theories of Group Process, London: John
Wiley
5) http://www.eurotalent.es/
6) Gastelú Martínez, A. I. 2002: Propuesta de un diseño instruccional
innovador como respuesta al Modelo Educativo del Tecnológico de
Monterrey Campus Ciudad de México. Tesis de maestría. México, D.F.
7) http://www.yturralde.com/andragogia
Marco Ético de AECOP España
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MINDFULNESS APLICADO AL COACHING EJECUTIVO
Luna Serna Enfermera de Salud Mental. Instructora de Mindfulness
Coach personal y Ejecutivo
Mindfulness o Atención Plena constituye básicamente una forma
determinada de prestar atención. Para su creador el Dr. Jon Kabat-Zinn,
biólogo molecular, una definición de mindfulness podría ser “la conciencia
que surge al prestar atención de manera voluntaria, en el momento presente y
sin juzgar, a cómo se despliega la experiencia momento a momento” puede
considerarse como una habilidad de la atención que nos permite centrar la
mente en el momento presente y aprender a responder en lugar de
reaccionar.
Lo contrario de practicar la atención plena es funcionar con el piloto
automático, que conlleva desconectar de la experiencia del momento
presente para ocupar la mente en otras cuestiones del pasado o del futuro.
La ciencia ha demostrado que prestar atención plena atendiendo a la
riqueza de la experiencia presente, puede mejorar directamente el
funcionamiento de nuestro organismo y de nuestro cerebro, de la vida mental
subjetiva y las relaciones interpersonales.
Mindfulness se presenta bajo dos modalidades:
MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction) se trata del programa
educativoque se imparte en el Clinic y el Center for Mindfulness in
Medicina de la Universidad de Massachusetts y en la actualidad
también en España y otros muchos países.
MBCT (Mindfulness based cognitive therapy) se trata de una terapia
cognitiva basada en Mindfulness utilizada para el tratamiento de la
depresión. Su fundamento y práctica radica en los modelos de
procesamiento de la información. Permite reducir las recaídas
potenciando la implicación efectiva en las actividades presentes
(Segal, Williams y Teasdale, 2002).Se ha convertido en un referente en
psicología y concretamente dentro de las terapias llamadas de 3ª
Generación cuya característica fundamental es que adoptan una
perspectiva más experiencial y optan por estrategias de cambio de
carácter indirecto. Esto supone la consideración de un ámbito más
amplio del cambio. Otro aspecto positivo de estas terapias es
cuestionar el esfuerzo para luchar contra el malestar. El estrés, la
ansiedad, el miedo tienen un valor adaptativo que debe ser tenido en
cuenta resultando ser inadecuada la mera huída que en la mayoría de
ocasiones solo contribuye a incrementar el malestar y el miedo.
Sin embargo MF es algo más que un mero método o técnica aplicable
para determinados fines, es sobre todo una filosofía de vida una forma
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diferente de estar en el mundo, de vivir la VIDA. Por eso su ejercicio requiere un
compromiso por parte de la persona que lo enseña, y por quien lo está
aprendiendo, un compromiso con las prácticas llamadas formales, toda la
serie de ejercicios, meditaciones, estiramientos que forman el corpus de esta
herramienta, pero también con las prácticas informales es decir la aplicación
de las mismas en la vida cotidiana. Requiere vivir de acuerdo con lo que se
enseña, y se aprende, con sus valores, sus principios. Eso permite que la
práctica no esté vacía de significado, de sentido y que se esté alineado con
sus fundamentos.
Mindfulness busca que la persona se centre en el momento presente. La
importancia del momento presente es paradigmática de la terapia de
conducta. Importa el aquí y el ahora. El "vivir" (pensar) en el pasado o el futuro
impide experimentar el presente, sentirlo y, sobre todo, considerarlo de forma
activa en el proyecto personal elegido por el individuo. Mindfulness como
técnica, es de utilidad en tanto contribuye a disminuir la incidencia del
lenguaje, de los pensamientos, como elemento distorsionador de la
experiencia real y a la aceptación de las cosas tal como son, aun cuando
persigamos cambiarlas. Sólo reconociendo y aceptando los hechos puede
plantearse su cambio.
MF es poner atención en lo que ocupa el campo de la mente
de forma intencionada, a propósito, prestar atención con intención,
en el momento presente, abierto a todos los contenidos que nos propone
nuestra mente, sin juzgar, sin dejarse arrastrar por juicios de valor.
Junto a la meditación y la discusión grupal, utiliza una serie de
estiramientos o movimientos conscientes basados en algunas asanas de yoga.
Su aprendizaje es eminentemente experiencial, vivencial.
La persona que practica MF de forma habitual se da cuenta que la
mente se concentra cada vez más, estamos permanentemente salpicados de
pensamientos. La mente de mono que salta permanentemente de una a otra
idea se va serenando. Deja que el lodo se asiente y el agua se aclare. En la
vida cotidiana está más abierto, con más curiosidad, mayor ecuanimidad,
compasión, aceptación…
MF hunde sus raíces en prácticas de 2500 años de tradición en el seno
de las culturas tradicionales del sur y el sudeste asiático y concretamente en
una de las corrientes del budismo la Theravada. Esta corriente utiliza técnicas
de meditación Samatha (concentración y tranquilidad mental) y de la
meditación Vipassana (visión profunda o conciencia clara) cuyo objetivo
fundamental es proporcionar al practicante una visión cabal del
funcionamiento de las cosas y la correspondiente comprensión de la
naturaleza de la realidad.
Marco Ético de AECOP España
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Sin embargo, es posible enseñar con efectividad esta habilidad en un
contexto ajeno a cualquier tipo de grupo o práctica religiosa, como se lleva
haciendo mediante los programas MBSR* del centro médico de la Universidad
de Massachusetts desde hace más de 30 años en todo el mundo.
Las aplicaciones de MBSR se centran en algunos ámbitos principales:
Salud y bienestar
o Reducción de estrés.
o Tratamiento complementario para enfermedades crónicas,
patologías de Salud Mental y Prevención
Habilidades personales.
o Actitud
o Atención
o Comunicación
o Regulación emocional
Presencia y conexión con las personas
o Empatía
o Confianza
o Toma de decisiones
En la Educación
o Concentración
o Focalización
o Creatividad
En la empresa y organizaciones
o Liderazgo
o Toma de decisiones
o Gestión de conflictos
Uno de los más relevantes artículos sobre la materia Alteration in brain
and inmune function produced by mindfulness meditation Jon Kabat-Zinn,
Richard Davidson neurocientífico de la universidad de Winsconsin, hace dos
importantes consideraciones: podemos cambiar nuestro cerebro cambiando
nuestra mente y que para cambiar nuestra mente se necesita un
entrenamiento sistemático.
La mente se entrena como los músculos y según qué tipo de
entrenamiento se realice sucederán distintas conexiones neuronales en
distintas áreas.
En las imágenes por resonancia magnética de un estudio que
documenta como ejercitar la meditación puede afectar al cerebro,
seencontró un incremento de la densidad de materia gris en el hipocampo,
una zona del cerebro importante para el aprendizaje y la memoria, y en
estructuras asociadas a la autoconciencia, la compasión y la
introspección. Además, se descubrió una disminución de la materia gris en la
amígdala cerebral, un conjunto de núcleos de neuronas localizadas en la
profundidad de los lóbulos temporales, lo que está relacionado con una
disminución del estrés.
Marco Ético de AECOP España
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Minfulness y el Coaching Ejecutivo-Organizativo
Mindfulness puede aportar mucho al Coaching Ejecutivo-Organizativo.
El Coach puede beneficiarse de una buena práctica de Mindfulness que le
permitirá tener una actitud abierta, empática y de aceptación con su
coachee. Despertando la atención consciente se puede estar más presente
con las emociones, sensaciones físicas y pensamientos pero también con los
del cliente. Desde ese lugar la escucha se hace más atenta, más activa, el
otro se siente más escuchado más tenido en cuenta, más sentido y menos
enjuiciado lo que permite transformar la relación de coaching.
La práctica comprometida y regular permite: conocerse a uno mismo,
tomar conciencia de quienes somos, de cómo somos, de qué queremos ser,
hacer, tener, qué queremos aportar, hacia donde queremos ir en nuestra
empresa y en nuestra vida en general. Asumir la responsabilidad de nuestras
acciones. Ir a la acción. El conocimiento y la información no sirven si
finalmente no llegamos a vencer los miedos que suelen esconderse tras la
acción. El poder del ahora, vivir de forma plena el presente.
Encontrar el equilibrio entre la acción y la capacidad de detenerse para
observar “muchas veces estamos tan ocupados corriendo detrás de nuestros
objetivos, que no damos importancia a la construcción de una base sólida
para nuestra vida” (Coaching para el éxito)
¿Por qué corres tanto, qué prisa tienes? Preguntó el maestro.
Busco el conocimiento, no puedo perder tiempo. Respondió el alumno
¿Y cómo sabes que el conocimiento va por delante de ti, de modo que
tengas que correr muy deprisa detrás de él?... Quizá va detrás de ti y
todo lo que necesitas para encontrarlo es quedarte quieto contestó el
maestro.
(historia de un monje Zen)
La práctica del coach puede ser mejorada a través del entrenamiento
con Mindfulness (The coaching psychologist ) en cuatro áreas distintas:
Para preparar la sesión. Gestionar mejor el propio estrés ayuda a ser más
efectivo con el cliente y estar más plenamente presente y atento a sus
necesidades. El entrenamiento en mindfulness predispone a tener una
actitud más amable, de aceptación, de apertura.
Mantener el enfoque en la sesión, mejorando la concentración. El
coach atento puede ser más consciente de lo que está ocurriendo en
su propia mente, impidiendo la dispersión, el juicio…
Mantenerse distanciado emocionalmente, experimentando las
emociones por las que atraviesa su cliente pero impidiendo ser
desbordado por ellas.
Enseñando Mindfulness a sus clientes. Siempre y cuando el coach esté
comprometido con su propia práctica.
Marco Ético de AECOP España
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MF está utilizándose cada vez más como herramienta para desarrollar la
capacidad de liderazgo. Varios expertos la aplican y la integran en sus cursos y
teorías de liderazgo. Es el caso de Peter Senge, profesor del MIT y autor del
bestseller La Quinta Disciplina o de Otto Scharmer, experto en liderazgo y autor
del libro: La Teoría U: aprendiendo a Liderar desde el futuro que emerge, entre
otros muchos.
Algunas de las empresas más innovadoras apuestan por la meditación
Apple, Google, Nike, Procter & Gamble, eBay, Twitter, AstraZeneca,
AOL, General Mills y Huffington Post, Persei Consulting.
Google invita a sus empleados a utilizar el Mindfulness para “buscar
soluciones en su interior” (search inside yourself).
Los principales beneficios que Mindfulness aporta a un directivo:
Tener mayor claridad mental para tomar mejores decisiones.
Estar más focalizado y concentrado en sus metas.
Potencia su inteligencia emocional.
Ayuda a gestionar mejor el estrés.
Mejorar su capacidad para realizar los cambios con efectividad.
Reforzar habilidades como la empatía, la comunicación y la
generación de confianza.
Mejorar el liderazgo personal y la seguridad en uno mismo.
Incrementar la capacidad creativa e innovadora.
Permite estar más en contacto con los valores personales lo que
contribuye no solo a ser mejor directivo sino a ser mejor persona.
Algunas otras ventajas para los líderes son:
Te enseña a prestar atención al momento presente reconociendo tus
sentimientos y emociones y aprendiendo a regularlas. Cuando estás presente,
eres consciente de cómo te influye el entorno y los que te rodean y también
de cómo tú mismo/a influyes a los demás.
Además mindfulness tiene que ver con la autenticidad, habilidad social
tan crucial para un verdadero líder, “mostrarse tal y como se es” lo cual lleva
implícitas cualidades de comportamiento interactivo. Vemos a una persona
como auténtica cuando su conducta hacia los demás está en línea con sus
principios.
La práctica diaria es pues importante, pero independientemente del
tipo de meditación que elijas, es también importante poner tu intención en
liderar de manera consciente. Esto te proporcionará claridad acerca de lo
que es realmente importante para ti y una comprensión más profunda del
mundo que te rodea.
Marco Ético de AECOP España
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Cultivando compasión hacia uno mismo y hacia los otros surge la
empatía que alimentará la habilidad para empoderar a las personas de un
equipo y por tanto a toda la organización.
Estudios recientes de investigación presentan evidencias que sugieren
que Mindfulness, a parte de sus efectos positivos en la salud tanto física como
psicológica, contribuye también a mejorar diferentes aspectos clave para un
mejor desempeño profesional:
1. Mejora la atención y desarrolla la capacidad de considerar los
acontecimientos o situaciones con mente de principiante, sin juzgar o
pre-juzgar, reduciendo por tanto la probabilidad de cometer errores
(Cf- Epstein-2010)
2. Los beneficios de esta mejora atencional serían particularmente
relevantes y útiles para directivos con alto nivel de experiencia o
cualificación y que operan en entornos dinámicos : “apagando fuegos”
(Cf-Dane 2011)
3. Promueve la flexibilidad cognitiva, la capacidad de adaptar los
procesos cognitivos a situaciones nuevas y/o inesperadas, facilitando
comportamientos nuevos y más adaptados
4. Favorece la creatividad : permite resolver problemas que requieren una
aproximación diferente, incrementa el insight (Cf- Ostafin 2012)
5. Aporta una mayor claridad mental y permite tomar mejores decisiones -
See more at: http://andresmartin.org/2013/05/mindfulness-en-el-trabajo-
liderando-con-conciencia/#sthash.Q4GI5wmx.dpuf
Mientras el coaching se plantea como un proceso eficaz para alcanzar
metas y objetivos la meditación Mindfulness tiene la magia de permitirte
disfrutar del presente, conectar con tu verdadero ser, encontrar el centro, el
equilibrio vital.
La práctica de ambos permite compatibilizar el logro de metas, de
sueños con el poder mantener el equilibrio en la vida personal y laboral,
disfrutando del ahora y viviendo con plenitud cada instante.
Mindfulness junto con el coaching pueden aportar tanto al crecimiento
personal y profesional como al mundo de la empresa. El logro de metas es
importante pero sin olvidar que la meta más importante es uno mismo. Priorizar
la consecución de logros profesionales y personales sobre el hecho de tratar
de vivir una vida con sentido y equilibrio puede ser causa de enfermedades
psicológicas y de insatisfacción existencial. El resultado es lo que algunos
llaman crisis de sentido (Coaching John Whitmore) y que muchas personas
experimentan hacia la mitad de su vida. Zen Coaching Javier Carril.
Decía Sócrates que cualquier persona independientemente de su clase
social o económica, era valiosa y única y tenía dentro los recursos para
desarrollar una labor grande y maravillosa
Marco Ético de AECOP España
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MF es una herramienta tremendamente útil que unida al Coaching
permite ir descubriendo, ir alumbrando todo ese potencial que cada uno de
nosotros poseemos.
“Los verdaderos líderes tienen la facultad de analizar una cuestión
desde muchas perspectivas y en base a esa amplia visión, tomar las
decisiones correctas. Tienen una mente tranquila, serena, concentrada,
entrenada y centrada, que no se ve turbada por emociones y
pensamientos negativos. El verdadero liderazgo reconoce la inevitabilidad
del cambio, la necesidad de un sentimiento de responsabilidad universal y
la importancia de combinar un sistema económico con valores morales.
Esa es la senda del líder”
(Dalai Lama a cerca del liderazgo en un mundo interrelacionado)
GLOSARIO
Mindfulness: Atención Plena
MF: Mindfulness
Theravada: Una de las corrientes del Budismo
Samatha: Concentración y tranquilidad mental
Vipassana: Visión profunda o conciencia clara
Yoga: Del sánscrito ioga, que a su vez procede del verbo iush colocar el yugo,
unir conectar, concentrar la mente.
Insight: Comprensión de algo
MBSR Mindfulness based stress reduction
MBCT Mindfulness based cognitive therapie
Bibliografía básica
1) Mindfulness en la vida cotidiana. Jon Kabat-Zinn. Edt Paidós
2) El libro del Mindfulness. Bhante Henepola Gunaratana. Kairós
3) El milagro de Mindfulness Thich Nhat Hanh
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4) Vivir con Plenitud las crisis. Jon Kabat-Zinn Kairós
5) Zen Coaching. Javier Carril Edicciones Diaz de Santos
6) Mindful Workplace. Developing Resilient Individuals and Resonant
Organizations with MBSR.Michael Chaskalson
Algunos artículos de interés:
http://www.elsevier.es/es/revistas/atencion-primaria-27/la-practica-estar-
atento-mindfulness-medicina-impacto-13124130-special-article-2008
http://www.esmindfulness.com/wp-content/uploads/2012/06/Resumen-tesis-2-
AMA-2012.pdf
http://enelahora.com/2011/09/vicente-m-simon-mindfulness-y-neurobiologia-
universidad-de-valencia/
http://www.mindfulness-salud.org/que-es-mindfulness/investigacion-cientifica-
y-resultados/
http://www.mindfulness-salud.org/articulos/
http://andresmartin.org/wp-content/uploads/2014/01/PSICOONCOLOGIA-
2013-Leon-y-cols..pdf
http://andresmartin.org/wp-content/uploads/2012/01/CAP-3-ENF-
COMUNITARIA-I.pdf
http://www.canalceo.com/minfulness-y-sillicon-valley-las-empresas-mas-
innovadoras-apuestan-por-la-meditacion/
http://www.ft.com/cms/s/2/d9cb7940-ebea-11e1-985a-
00144feab49a.html#axzz25KDvUTO0
http://www.abc.es/20110127/ciencia/abci-ocho-semanas-meditacion-
pueden-201101271127.html
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COACHING PSICOLÓGICO Y COACHING EJECUTIVO
Juan Carlos de la Osa Director en Institute for Coaching Psychology, Leading Chage
Coach personal y Ejecutivo Profesional Sénior CS69
¿Qué es?
En primer lugar clarificar que estos dos términos Coaching Psicológico y
Coaching Psychology, desde un punto de vista académico, ciertamente,
pudieran existir diferenciaciones, pero con el ánimo de realizar una aportación
divulgativa y clarificadora, nos referiremos como si por ambas denominaciones
hablaremos del mismo movimiento o escuela de coaching.
El Coaching Psicológico (coaching psychology) es considerado como
una subdisciplina de la psicología y, a nuestro entender, es un ámbito abierto
tanto a psicólogos como no psicólogos. En la actualidad sigue habiendo una
importante discusión en España, dentro de los distintos Colegios de Psicólogos
de si es o no una disciplina propia de la psicología e incluso de los psicólogos.
Pese a ello, múltiples profesionales e investigadores experimentados están
descubriendo un amplio desarrollo de esta área para la práctica del coaching
en entornos organizativos.
La investigación y la práctica del coaching psicológico se han desarrollado
considerablemente durante los últimos 10 años. Sin embargo, para su mayor
crecimiento y desarrollo, se están haciendo grandes avances estableciéndose
cada vez más marcos educativo y de enseñanza tanto en instituciones
orientadas a la práctica del coaching psicológico, como en Universidades.
Podemos concluir que es un modelo de coaching joven, innovador, con
vocación de especialización y basado en evidencias científicas contrastables.
¿Quiénes son sus representantes?
La Coaching Psychology como una aplicación de la psicología positiva fue
enseñada a nivel postgrado en el año 2000 por primera vez en la Universidad
de Sydney. En el año 2002 se forma la Australian Psychological Society (APS), y
el 2004 se formó la British Psychological Society (BPS).Hoy en día existen varios
grupos profesionales de coaches psicológicos en todo el mundo, los de
Dinamarca, EE.UU, España, Irlanda, Israel, Nueva Zelanda, Portugal, Sudáfrica,
Marco Ético de AECOP España
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Suecia, ... La principal asociación que reúne los principios del coaching
psicológico es la ISCP (International Society for Coaching Psychology).
En España el Institute for Coaching Psychology es el primer centro
certificado por el ISCP que imparte sus programas desde el año 2010, alineada
con los estándares de AECOP- EMCC. Al mismo tiempo y de forma específica
para los licenciados en psicología, desde el año 2012 se están estableciendo
estándares en los distintos colegios de psicólogos de España para la
acreditación de los psicólogos especialistas en coaching.
¿Cuál es su propósito?
Su objetivo es la mejora del bienestar personal y desempeño profesional.
Se enfoca al ámbito de la salud de aquellas personas que desempeñan su rol
en un entorno organizativo.
Aunque cuenta con una prolija literatura e investigaciones (ver el grupo
en Linkedin ISCP y SGCP), y siempre desde un basamento de las
investigaciones psicológicas y la práctica en el ejercicio del coaching, las
principales tendencias en las que se fundamenta son:
El modelo humanista centrado en la aceptación incondicional,
búsqueda de la motivación y felicidad con sus múltiples aplicaciones
del mindfulness y focusing.
Modelo cognitivo enfocado en creencias limitantes, sesgos cognitivos
en el análisis de problemas y heurísticos en la toma de decisiones,
técnicas de aceptación y compromiso, etc.
Modelo sistémico y/o psicodinámico aplicado a los grupos.
Modelos de desarrollo competenciales y de aprendizaje.
Todas ellas desde su aplicación al área ejecutiva y organizativa,
teniendo en cuenta que la intervención en coaching psicológico se desarrolló
en tres niveles, interrelacionados, como son la persona, el rol que desempeña y
la organización en la que está.
¿Cómo se trabaja en su adaptación al coaching ejecutivo-
organizativo?
Parte de un cuerpo experimental y conceptual de lo que en los últimos
60 años se ha desarrollado en organizaciones tan diversas como: ejercitó,
deporte, política y empresas. Surge para poder trabajar los ámbitos del
management tales como modelos de aprendizaje, gestión del conocimiento,
Marco Ético de AECOP España
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liderazgo, motivación, análisis de problemas y toma de decisiones, desarrollo
competencial, gestión emocional, resiliencia, ansiedad, fomento de
conductas productivas, neuromanagement, etc. Tiene una conexión directa
con lo comúnmente aceptado por instituciones reguladoras del coaching
como son la ICF, IAC y la EMCC. No es una extensión de la psicología de las
organizaciones, sino que es un modelo de ejercicio del coaching.
Conceptos principales
El coaching psicológico es un sistema que incluye conceptos,
estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición de
personas y grupos de personas.
Enfocándose en el coaching ejecutivo R. Kilburg (2000,) propone que:
"el coaching ejecutivo es definido como una relación de ayuda formada entre
un cliente y un coach que utiliza una amplia variedad de técnicas
conductuales y métodos para asistir al cliente en el logro de un conjunto
mutuamente acordado de metas para mejorar su desempeño profesional y su
satisfacción personal y, consecuentemente, mejorar la efectividad de la
organización del cliente dentro de un contrato de coaching formalmente
acordado."
El objetivo del coaching ejecutivo consiste en posibilitar cambios
cognitivos, emocionales y conductuales que faciliten la consecución de metas
y el aumento del desempeño, ya sea en el campo laboral o en la vida
personal (Douglas & McCauley, 1999). A nivel mundial ha habido considerable
interés de los medios en el coaching psicológico (Michael Cavanagh &
Stephen Palmer 2009), existiendo en la actualidad una creciente
investigacionempírica que valide la eficacia del coaching.
En resumen, los constructos medulares del coaching incluyen: el
supuesto de que el cliente está en plenitud, que son capaces y no
disfuncionales; una relación colaborativa, igualitaria, en vez de autoritaria,
entre el coach y el coachee; un enfoque en la construcción de soluciones y
no tanto en el análisis profundo del tema de trabajo o problema; un énfasis en
la fijación colaborativa de objetivos entre coach y coachee; y el
reconocimiento que el cliente-coachee puede por sí mismo ser-hacer más,
mejor o distinto. El proceso de coaching debe ser un proceso sistemático
dirigido por objetivos y, para facilitar el cambio sostenido, debe estar dirigido a
estimular el aprendizaje permanente y auto-dirigido y el crecimiento personal
del cliente, siendo las herramientas y competencias que el coach aporta las
propias de la intervención en procesos psicológicos de desarrollo.
Marco Ético de AECOP España
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En un intento por sistematizar la multitud de técnicas, y herramientas
psicológicas, aportaremos nuestra modelo pedagógico y aplicado desde el
que entendemos que son las 5 herramientas y las 9 competencias básicas del
coaching psicológico.
HERRAMIENTAS
1.- Sincronicidad
Capacidad de conectar con otras personas, establecer un vínculo
psicológico y crear un ambiente de confianza, a través del acompasamiento
de factores como la comunicación postural, tiempos y ritmos cardíacos,
emocionales y del habla; contacto visual, etc, así como aspectos relacionados
con valores/creencias y coincidencias espacio/temporales de manera no
causal.
2.- Escucha incondicional
Capacidad para obtener información, desde la incondicionalidad de lo
escuchado y comprenderla desde el punto de vista del coachee. Procesa el
mensaje que le transmite su cliente, no solo lo que dice, también lo que no
dice, entiende la información y la utiliza para todo el proceso de coaching.
Hace sentirse escuchado a su cliente.
3.- Pregunta desde el otro
Capacidad para realizar las preguntas adecuadas, que provoquen que
el cliente reflexione y busque nueva información que pueda resultar útil para
aumentar su nivel de conciencia y responsabilidad.
4.- Insight-awareness
Capacidad para conducir al cliente a una situación en la que capte
internamente una clara conciencia y comprensión respecto al significado y
consecuencias de las vivencias (sentimientos, cogniciones y conductas), y
gracias a lo cual podrían darse modificaciones beneficiosas. Consigue que el
cliente logre el cambio de observador.
5.- Feed back-foreward-within
Capacidad para devolver al cliente información sobre sus emociones,
cogniciones o conductas, que pueda serle útil para modificar o mejorar la
misma en el futuro. Capacita al cliente para que se observe en el aquí y
ahora y para que acuda a su futuro. Da información de forma positiva.
Entiende el mensaje que le transmite su cliente, procesa la información y la
utiliza para todo el proceso de coaching.
Marco Ético de AECOP España
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COMPETENCIAS BÁSICAS
1.- Aceptar
Escuchar desde la aceptación y el compromiso, prestando atención a
las palabras, matices y significado tácito de la comunicación del cliente,
considerando los mensajes verbales, corporales y los metamensajes del cliente:
Mostrar incondicionalidad al cliente.
2.- Apoyar
Respaldar al cliente a crear y utilizar sistemas y estructuras de apoyo,
identificando y/o construyendo relaciones, herramientas, sistemas, recursos y
estructuras claves para avanzar y sostener sus progresos: Tenaz en la provoca-
acción.
3.- Potenciar
Percibir, afirmar y expandir el potencial del cliente, manteniéndole
enfocado y dirigido a trabajar en las metas y objetivos establecida: Ser el
principal fan del cliente.
4.- Impulsar
Hacer surgir posibilidades creando un ambiente que promueva el
surgimiento de ideas, opiniones y oportunidades: El centro es el cliente
(Pigmalión), egoless
5.- Clarificar
Descubrir las creencias y clarificar las distinciones, focalizando esfuerzos
en la reducción y/o eliminación de confusiones e incertidumbre para
incrementar la comprensión y confianza del cliente: Transgrede lo
convencional.
6.- Confiar
Establece y mantiene una relación de confianza, garantizando un
entorno seguro y una relación de apoyo para la exploración, el
descubrimiento, el crecimiento y la transformación del cliente: Manifestarse
desde la autenticidad.
7.- Comunicar
Expresar con claridad, comunicando al cliente lo percibido en base al
proceso de toda la información recibida a nivel mental, corporal, emocional o
Marco Ético de AECOP España
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espiritual al objeto de expandir la conciencia del cliente sobre como
experimentar los contenidos de cada uno de ellos: Se comunica desde la
madurez y plenitud del cliente.
8.- Temporalizar
Procesar en el presente, identificando las capacidades del cliente y
apoyándole en el proceso de reconocer sus fortalezas y potencial: Fomentar
la felicidad en el presente.
9.- Contextualizar
Traccionar desde el futuro al cliente para que entienda su contexto
temporal, en qué momento se encuentra ahora, y su contexto espacial, en
que sistema está. Conseguir que mirando desde el futuro en el que quiere estar
actúe en el presente: Generador de visión.
Lo anteriormente mencionado tiene su basamento en los modelos que
a continuación esbozaremos.
Modelo de la Psicología Humanista
Para C. Rogers el ser humano nace con una tendencia realizadora que,
puede dar como resultado una persona plena: abierta a nuevas experiencias,
reflexiva, espontánea y que valora a otros y a sí mismo.
Hay tres condiciones relacionales, son llamadas actitudes de base:
La aceptación y consideración incondicionalmente positiva de la
persona en búsqueda. Se acepta sin condición alguna la manera en que ella
está dispuesta a revelarse y demostrarse en la relación frente al coach.
La empatía centrada en la persona. Es la capacidad del coach de
entrar en el mundo del cliente y de comprender con exactitud sus vivencias
como si el coach fuese el otro.
La autenticidad del coach permite un diálogo sincero y constructivo
directo entre el coach y el cliente.
La psicología positiva estudia las bases del bienestar psicológico y de la
felicidad así como de las fortalezas y virtudes humanas. Tradicionalmente la
psicología ha dejado de lado a menudo el estudio de aspectos positivos
como, la creatividad, la inteligencia emocional, el humor, la sabiduría, la
felicidad, la resiliencia, etc. El impulso definitivo para la creación de la
psicología positiva fue dado por el Prof. Martin Seligman y Christopher Peterson
decidieron desarrollar una Clasificación de las Fortalezas y Virtudes Humanas
publicada en el 2004.
Sabiduría y conocimiento.
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1 Curiosidad, interés por el mundo, 2 Amor por el conocimiento y el
aprendizaje, 3 Mentalidad abierta, 4 Creatividad, 5 Perspectiva.
Coraje.
6 Valentía, 7 Perseverancia, 8 Honestidad, 9 Vitalidad.
Humanidad y amor.
10 Amor, apego, capacidad de amar y ser amado, 11 Amabilidad,
generosidad, bondad, 12 Inteligencia emocional, personal y social.
Justicia.
13 Civismo y trabajo en equipo, 14 Sentido de la justicia, equidad,
imparcialidad, 15 Liderazgo.
Templanza.
16 Capacidad de perdonar, misericordia, 17 Modestia y humildad, 18
Prudencia, 19 Auto-control, auto-regulación.
Trascendencia.
20 Apreciación de la belleza y la excelencia, 21 Gratitud, 22 Esperanza,
23 Sentido del humor y entusiasmo, 24 Espiritualidad.
Las fortalezas y las virtudes actúan a modo de barrera contra la
desgracia y los trastornos psicológicos y pueden ser la clave para aumentar la
capacidad de recuperación.
El concepto Fluir. Mihaly Csikszentmihalyi, de la Universidad de Chicago
EEUU, él fue quien dio nombre e investigó la fluidez (flow), el estado de
gratificación en el que entramos cuando nos sentimos totalmente involucrados
en lo que estamos haciendo (Seligman, 2003) lo define como: "el hecho de
sentirse completamente comprometido con la actividad por sí misma. El ego
desaparece. El tiempo vuela. Toda acción, movimiento o pensamiento surgen
inevitablemente de la acción, del movimiento y del pensamiento previo, es
como si estuviéramos tocando jazz. Todo tu ser está allí, y estás aplicando tus
facultades al máximo."
Modelo Cognitivo Conductual
El modelo cognitivo-conductual se basa en el trabajo con la conducta y
los significados personales. Está especialmente interesado en la importancia
del significado disfuncional de las creencias limitantes, supuestos o significados
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personales adquiridos en la experiencia individual o en el colectivo en el que
la persona se desenvuelve.
La función del coach es acompañar al cliente a ser consciente de estos
significados limitantes, a menudo de carácter inconsciente o pre-consciente, y
a modificarlos mediante varias vías de cambio, que pueden incluir técnicas de
verificación experimental, consciencia racional de creencias, aprendizaje de
nuevas conductas, y técnicas de coaching encaminadas a la modificación
por conductas o pensamientos potenciadores.
Pensamiento, afecto y conducta están interrelacionados, afectándose
mutuamente. Los principales componentes de los limitantes psicológicos se
encuentran a nivel del pensamiento, a nivel cognitivo. Estos componentes
determinantes son las Creencias Limitantes o Irracionales (Exigencias). Las
Creencias Potenciadoras o Racionales (Preferencias) son las áreas sobre las
que trabaja el coach.
El modelo A-B-C (Ellis-Beck) de intervención en coaching psicológico
propone:
A--------------------------------- B--------------------------------------- C
(Acontecimiento) ("Belief": Creencia sobre A) (Consecuencias)
En resumen, no son los acontecimientos externos por lo general los que
producen las consecuencias conductuales, emocionales y cognitivas. El que
esos eventos produzcan estados emocionales perturbadores dependerá
fundamentalmente de las actitudes valorativas (creencias) de ese cliente en
particular.
Errores, distorsiones y sesgos cognitivos.
Los sesgos cognitivos son errores que cometemos, distorsiones en nuestra
forma de percibir la realidad. Son comunes a todas las personas y existen
porque necesitamos simplificar de alguna manera un mundo tan caótico y
complicado, perdiendo en este proceso de simplificación una gran cantidad
de detalles que llevan a una percepción no exacta, a veces errada, del
medio que nos rodea. Aunque en principio estas distorsiones son inofensivas,
una cantidad y frecuencia elevadas de su presencia pueden causar malestar
en el individuo que los experimenta o en las personas con las que interacciona.
Escala de Inferencias Ladder of Inference (Chris Argyris)
Una anécdota real: Uno saluda por la calle a un compañero de trabajo y
éste no le contesta. El que saluda se molesta y cree que aquel lo ha evitado.
Intentemos encontrar una causa: “Es porque el otro día no le apoyé en una
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propuesta suya en una reunión”. Sigamos interpretando: “Siempre que le llevo
la contraria, se enfada y no me saluda”. Y al final, decidimos que la próxima
vez que lo vea no piensa él saludarle. Sin embargo, la realidad era que a la
persona que había saludado era un poco miope y sencillamente, no lo había
visto a esa distancia.
Cuando eso ocurre, subimos por la escalera de inferencia, como diría
Chris Argyris. La escalera de inferencia es una forma de explicar uno de los
principales problemas en la comunicación. Cuando uno habla, el que
escucha interpreta conforme a sus prejuicios, experiencias pasadas, afinidades
personales, etc. A nuestro cerebro no le gusta la ambigüedad y cuando se
enfrenta a un hecho que no tiene muy claro, atribuye causas para
comprenderlo. Adoptamos creencias basadas en conclusiones inferidas del
observador que somos y no siempre comprobadas, influidas por experiencias
pasadas.
La escalera tendría el formato indicado a continuación empezando de
abajo a arriba, siendo la conclusión que mis creencias influencian los datos
que selecciono:
Yo actúo de acuerdo con mis creencias.
Yo adopto creencias sobre el mundo.
Yo quito conclusiones.
Yo hago suposiciones basadas en los significados que absorbí.
Yo absorbo significados (culturales y personales).
Yo selecciono datos a partir del que observo.
Todas las informaciones del mundo - datos y experiencias
observadas
Modelo Psicodinámico, Gestalt y Aprendizaje
Estos modelos serán explicados dentro de esta publicación en apartados
específicos.
Conclusiones
No todo el coaching es psicología, pero ciertamente muchas son las
aportaciones que la psicología ha y está generando en el desempeño de los
profesionales del coaching.
A nuestro entender el tratamiento del aquí y ahora es una de las grandes
contribuciones. Es realmente difícil aceptar que todo existe en el presente
momentáneo y esto es la gran potencia que el trabajo del coach tiene con
sus clientes. El pasado existe e importa tan sólo como parte de la realidad
presente. La idea del pasado es útil algunas veces, pero al mismo tiempo sin
perder de vista eso, que es una idea, una fantasía que tengo ahora. Nuestra
idea del futuro es también un ejercicio mental de gran, utilidad cuando lo
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trabajamos con técnicas de visionado potenciador. Pero en cualquier caso, el
poder acompañar en plenitud a nuestros clientes en su vivencias cognitivas,
emocionales y comportamentales de su presente, entendemos, que es el gran
trabajo del coach, indistintamente del modelo de coaching que trabaje.
Mucho hay por hacer en el aquí y ahora para mejorar el bienestar y
desempeño de nuestros clientes.
Bibliografía básica
1. PALMER Stephen.Handbook of Coaching Psychology: A Guide for
Practitioners, London 2006
2. DE LA OSA Juan Carlos. “Que hará el Coaching por ti.”, Memorias del XIII
Congreso Nacional de Capacitación Integral y Capital Intelectual, ETESA,
Acapulco, Gro, México 2010.
3. CAVANAGH Michael. An international debate on developing an agenda
for teaching coaching psychology International Coaching Psychology
Review q Vol. 6 No. 1 The British Psychological Society March 2011
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COACHING DE EQUIPOS
José Juan Agudo Business Partner en Atman Teambulding S.L.
Secretario General AECOP EMCC España
Coach Profesional Sénior CS101 AECOP
EMCC Spain Accreditaction Manager
Licenciado en CC Empresariales y MBA
1. ¿De qué estamos hablando?
Aprendiendo de unos Gansos
Ocurre a menudo que incluso personas brillantes que han cosechado
grandes logros en el seno de un equipo ven diferencias en su eficacia cuando
tienen que trabajar en otro equipo. ¿Será que su talento es variable?, ¿será
que sus conocimientos no valen en todas partes?
Más bien parece que en el seno de todo equipo conviva algún tipo de
factor poco evidente pero de increíble alcance e impacto y que pueda hacer
que el desempeño y rendimiento colectivo no sea proporcional al grado de
solvencia y talento personal de sus partes individuales.
Como veremos en las siguientes páginas, este es el campo objetivo de
trabajo y entrenamiento de un proceso de coaching en equipo. Por suerte, ya
estamos superando la etapa en la que se dejaba descansar la eficacia y
eficiencia de un equipo en la implantación de un cierto número de recetas
frías y desencarnadas sobre cómo organizar las funciones, los procesos y la
organización de sus miembros. Nunca hay dos equipos iguales como no hay
dos personas iguales y quizá el haber tratado por igual a todos los equipos sea
parte importante de la actual falta de fe que se tiene en este pilar
fundamental organizativo. Como iremos desgranando poco a poco, hay
equipos, y equipos. Descubrir y trabajar con la singularidad propia de cada
uno es el campo de juego de cualquier proceso de coaching de equipo y
aquí es donde de verdad se juega el éxito o fracaso del mismo.
Conseguir multiplicar las acciones de los demás a través de las acciones
propias y multiplicar las acciones propias a través de las acciones de los
demás es el objetivo y justificación del tiempo, dinero y recursos que requiere
entrenar a un equipo en su excelencia propia. Un buen ejemplo de ello,
sencillo y práctico, es la forma en la que ciertas aves vuelan cuando lo hacen
juntas con el objetivo de poder cubrir distancias que de otra forma serían
inalcanzables. La geometría en V que adoptan por ejemplo los grupos de
gansos para avanzar grandes distancias está orientada a que cada
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148
componente se beneficie de las acciones del resto (crear corrientes favorables
de resistencia a los vientos) al tiempo que contribuye a que cada uno siga
provocándolas para los demás. Los estudios científicos apuntan a un ahorro
cercano al 71% en la energía que cada ave necesita para cubrir un trayecto
que por otro lado, sería poco realista para el más poderoso de los gansos que
pudiera existir. ¿Qué forma debe adoptar un equipo para provocar
conscientemente su máximo rendimiento?. Todo apunta a que cada uno,
tiene la suya propia.
Conocer, respetar y potenciar las variables que permiten este tipo de
fenómenos colectivos suele convertirse en la esencia de un proceso de
coaching en equipo. Las maneras y herramientas para ello, son múltiples y
variadas, pero todas comparten un mismo enfoque: el equipo como sistema
propio.
2. Faros para navegantes.
Empieza a ser mucha y muy valiosa toda la labor de investigación y
estudio destinada a profundizar y progresar en la práctica y análisis del
impacto en el contexto organizativo de las intervenciones de esta joven
disciplina. Tal y como se referencia en el último apartado de este capítulo
existen un buen número de manuales acerca de los diferentes aspectos que
conviven dentro del marco de actuación de esta especialidad del coaching.
Algunos de los trabajos más respetados, a saber, los del Dr. Hackman &
Wageman o los del reconocido Stephen Robbins nacen de los propios
planteamientos del paradigma del Comportamiento Organizacional y
plantean los fundamentos esenciales acerca de cómo todo sistema
condiciona el comportamiento de sus elementos individuales aun cuando
nadie tiene la intención de ello. Unida a esta perspectiva tenemos los
fundamentos de la psicología de grupos y social donde podemos comprobar
cómo la eficiencia de cualquier sistema humano requiere ser tratada como
una variable independiente y con vida propia más allá de la de sus
integrantes.
Excelente continuación a estos planteamientos son los de otros expertos
como David Clutterbuck o Alain Cardon quien ahondan aún más y abren
nuevos escenarios acerca de métodos y modelos más precisos para aplicar las
diferentes herramientas de intervención en las sesiones: facilitar
conversaciones, canalizar energías, reconfigurar el posicionamiento de los
miembros del equipo o alinear objetivos a una visión compartida previamente
creada con el propio equipo.
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3. El último fin.
El sentido y propósito final una intervención de coaching con equipos
humanos es la de crear una visión compartida lo suficientemente poderosa
como para que merezca la pena reparar deficiencias y entrenar como un
todo para aumentar el funcionamiento de sus sistemas de conectividad
humana. Este proceso puede variar en su estructura de temporalidad y
aplicarse de diferentes maneras según el caso de cada equipo. Hay procesos
que se dilatan hasta los 6 y 9 meses. Otros (los menos según los recientes
estudios) llegan a superar el año natural y también suele ser residual el número
de casos que bajan de los 6 meses. El motivo de esto es el nivel de respuesta y
compromiso que cada equipo ofrece al proceso. Del mismo modo que
entrenar a un equipo deportivo en competencias técnico-deportivas y alinear
ese entrenamiento con una estrategia de objetivos concretos requiere tiempo
de práctica y contraste, lo mismo sucede con cualquier otro equipo humano,
donde lo que cambia es la materia de conocimientos y circunstancias, y
donde lo que se mantiene es la necesidad de dedicar un tiempo y un espacio
a construir el “alma” del equipo.
Tal proceso se suele estructurar con una primera fase inicial de diagnóstico y
definición del alcance de la intervención: ¿qué se persigue?, ¿de dónde
partimos?
En una segunda fase entraría a tomar parte lo que es en sí la
intervención con el equipo: en dichas intervenciones se puede tratar aquello
que se haya diagnosticado en la fase inicial. Muchas de las áreas comunes
suelen ser tema de confianza, compromiso, motivación, habilidades
conversacionales, autoaprendizaje o sobre sesiones de trabajo reales del día a
día del equipo y su propia manera de relacionarse. Se suele recurrir con
frecuencia, según necesidades, a píldoras puntuales de aprendizaje
compartido, mediante talleres varios, acciones de teambuilding o
metodologías outdoor orientadas a desarrollo de habilidades emocionales de
equipo.
Como fase final, siempre hemos de tener presente la medición de resultados. A
este fin conviene definir al principio del proceso cuáles serán los indicadores o
KPI´s del proceso. Dichos indicadores conviene que sean conocidos y
compartidos por todo el equipo de modo que desate su compromiso desde el
principio.
4. Un sistema de subsistemas.
Toda organización es un complejo entramado de links entre los elementos
que lo componen. El coaching de equipos no se fija en quienes son los nodos o
elementos del sistema, si no en sus conexiones y los patrones de repetición que
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estos generan, muchas veces de manera inconsciente e involuntaria. Este tipo
de dinámicas condicionadas suelen afectar a aspectos tan concretos del
mundo organizacional como la gestión del tiempo colectivo, los procesos de
toma de decisiones en grupo o la manera en que se gestiona la información
que maneja y de que se dispone en el equipo. Tiempo, información y
decisiones es lo que más a menudo ocupa las sesiones de cualquier equipo
humano y de ahí se desprende lo que luego se realiza a nivel individual. Si
alguna de estas 3 variables está sobre-condicionada por algún factor
desconocido o no tratado podemos estar ante un posible trampolín para el
equipo: si se reorienta ese factor, se incide en todo el equipo y sus resultados.
La práctica demuestra que no son aún muchos los equipos que tienen
objetivos colectivos claros y medibles. Es difícil motivar a trabajar como un
todo cuando las personas no saben cómo se afectan unas otras, como se
influyen e impactan con sus particulares formas de trabajar en el día a día.
Un proceso de coaching bien definido, levanta el mapa completo del equipo
en diferentes niveles: emocionales, operativos, conversacionales,
motivacionales… y este autodescubrimiento suele ser buena parte del proceso
de aprendizaje compartido por el que pasa todo equipo cuando recurre al
coaching como método de mejora y evolución.
Este descubrimiento de sus reglas tácitas sirve tanto de válvula de escape y
liberación de conflictos no resueltos como de impulso para aumentar el
compromiso con los compañeros y las metas que se marcan ellos mismos.
5. Claves principales.
A modo de grandes ideas podríamos decir que los aspectos o claves a
tener en cuenta cuando hablamos de coaching en equipos humanos pueden
ser los siguientes:
1. Estructura de intervención: el DIM.
a. Diagnóstico y Alcance.
b. Intervención-Sesiones.
c. Medición de Resultados.
Una de las primeras miradas que requiere todo proceso de intervención
es su relación al tiempo, duración y meta perseguida, ya que marcan la
referencia sobre los cómos para intervenir con el equipo. Es aquí donde
se decide que herramientas de diagnóstico de las diferentes que hay
en el mercado (bibliografía adjunta) serán las más apropiadas para
hacer una “foto” del equipo actual y un esbozo de la foto que se desea
a futuro.
Por último es necesario recordar que la propia esencia del proceso de
coaching es alcanzar metas observables por el propio equipo para que
así entienda su dinámica propia. Es por esto que pasado el tiempo
estipulado se recomienda medir y trazar una barra de progreso que
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refuerce al propio equipo y le deje listo para funcionar solo (ejerciendo
de coaches desde dentro a partir de entonces).
2. Enfocar al equipo hacia el concepto sistema.
Esta nueva forma de percibir el entorno por parte de las personas que
han compartido un proceso de entrenamiento en equipo ha de ser una
de las metas. En la medida en que los protagonistas vayan ganando en
conciencia de equipo, de un todo que no anula lo individual si no que
lo potencia, cada persona adquiere una nueva actitud hacia los demás
en la que empieza a prevalecer la cooperación y búsqueda de bien
colectivo. A medida que este avance compartido se va haciendo
estable los miembros del equipo se sienten cada vez más
comprometidos con los objetivos comunes y propios.
3. Visión compartida.
Tener un dónde ir compartido es quizá la columna vertebral de casi
cualquier proceso de coaching de equipos. Es el leit motive de todo lo
demás. Un proceso de estas características requiere compromiso,
tiempo, dedicación y en él aparecen aspectos que se trabajan desde
la intensidad, el corazón y la mente. Por ello, este trabajo ha de ir a
algún sitio, localizable. La visión compartida ha de ser trabajada con el
propio equipo. En algún sentido conviene involucrar a los propios
participantes en la definición de lo que quieren ser juntos. Sin este faro
de referencia es difícil justificar los esfuerzos que requieren ciertos pasos
y avances.
La creación y compromiso con una meta compartida y medible es la
referencia constante sobre la que contrastar cada una de las sesiones
con el equipo.
4. Confianza, emociones y resultados.
Esta última columna, es triple. Supone no perder de vista que un equipo
tiene mente y corazón. Trabajar todo el sistema de circuitos que nos
conectan los unos con los otros es un área de trabajo que no podemos
olvidar. Para impulsar a un equipo hacia mejores resultados y metas es
necesario hacerlo desde el corazón y con cabeza.
Los equipos humanos son una especie de ecosistemas dinámicos donde
se alternan emociones, se junta información, se reparte el tiempo, se
abordan decisiones y no es posible hacer todo esto dejando al margen
el mundo emocional. Un equipo es un determinado estado emocional
más o menos fijo, pero modificable. Para ello se han de manejar y
entrenar ciertas habilidades para favorecer el juego en equipo donde
“apetezca” participar y formar parte puesto que el individuo percibe
que gracias al equipo consigue cosas que por sí solo no podría alcanzar.
Esa es la magia de los equipos.
Marco Ético de AECOP España
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Bibliografía básica
1) Management Teams: why they Succeed or Fail. 1981 Belbin Associates,
W. Heinemann Ltd. London).
2) A theory of team coaching. Hackman, J. R., & Wageman, R. Academy
of Management Review, 30, 2005.
3) Coaching the Team at Work. David Clutterbuck. Brealey Publishing 2007.
4) Team Coaching. Alain Cardon. Gestion 2000.
5) Group and team coaching. The Essentials. Christine Thornton. Routledge
2010.
6) Sobre el Diálogo. David Bohm. Kairos 2001-2005.
7) Presence. Exploring Profund Change in people and organizations. P.
Senge, J. Jaworski, O. Scharmer, B. Flowers.
8) Positive Affect and the Complex Dynamics ofHuman Flourishing. Marcial
Losada & Barbara L. Fredrickson. University of Michigan and Brasilia 2008.
9) Comportamiento Organizacional. Stephen Robbins. Pearson Prentice
Hall