ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE MANAGEMENT
IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA ACTIVITĂȚII DE
MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAȚIA ALICO
ASIGURĂRI ROMÂNIA S.A.
Coordonator ştiinţific:
Prof. Ramona Puia
Absolvent:
Broască Lorena-Mădălina
BUCUREŞTI
2012
Cuprins
Introducere………………………………………………………………………………….…
Cap 1
Aspecte teoretice cu privire la marketingul intern 5-6 pag
Legatura cu mru
Cap 2
Prezentarea organizației
Cap 3
Impactul marketingului intern asupra resurselor umane din organizație
Piața asigurărilor din România...…………………………………………………...…….……..
Alico în România…………………………………………………………………………..…….
Bibliografie……………………………………………………………………………………....
Anexe
2
Introducere
Cap 1
3
Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului
resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are
nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea,
recompensarea, motivarea şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse
obiectivele organizaţionale.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia
identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie
pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de motivare sunt create în vederea atragerii,
dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.
Metode utilizate in selectia angajatilor
Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesul de recrutare a resurselor umane. Cel
mai des utilizate metode de recrutare externa: anunturi, agentii de recrutare, head-hunting, recomandari,
targuri de joburi, recrutarea in campusurile universitare, afise.
Scopul selectiei consta în identificarea dintr-un grup de candidati a acelor persoane care vor fi angajate
si care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Ideal,
oamenii care sunt angajati trebuie sa fie mai bine pregatiti, în medie, decât cei respinsi. Daca metodele de
selectie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizatiile utilizeaza diferite sisteme de selectie. Unele se bazeaza, în principal, pe folosirea
formularelor de angajare si pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testari, interviuri repetate, verificari
amanuntite ale biografiei etc. Desi al doilea tip de sistem de selectie este mai costisitor si dureaza mai mult,
dar se pot realiza beneficii importante prin selectia atenta si meticuloasa a candidatilor si reducerea riscului
angajarii unor personae nepotrivite.
Metode de selectie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane
din care se face selectia, timp disponibil pentru selectie, nivelul de pregatire al candidatilor si presiunea
fortelor exterioare cum ar fi legislatia. Adeseori, aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa
depaseasca o anumita secventa pentru a ramâne în cursa si a fi evaluati în continuare.
4
Evaluarea CV-urilor
Prima etapa in selectia candidatilor se desfasoara în majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate în
CV. Sunt multe cazuri când solicitantii furnizeaza informatii incorecte, fiind necesara o analiza atenta a
datelor din CV-uri si a „datelor suspecte” care trebuie verificate în timpul interviului sau cu orice alta metoda.
Unii angajatori solicita pe langa CV-uri si completarea unui formular pentru ca aceleasi informatii sa fie
cunoscute despre toti candidati.
Primul interviu de selectie
În unele cazuri , înainte ca solicitantul sa completeze formularul pentru un post liber , trebuie sa dea un
interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea daca se potriveaste unui post liber. În alte
situatii interviul poate avea loc dupa completarea formularului.
Întrebarile sunt astfel formulate pentru a arata daca individul are abilitatile necesare job-ului. Aceste
întrebari se refera la lucruri ca: cerintele job-ului, salariul dorit si disponibilitatile de munca, daca are carnet
de conducere, etc.
Interviul structurat, în care intervievatorul are o lista cu întrebari care cer raspunsuri scurte, este cea mai
buna metoda de a conduce acest interviu initial.
Formularul – cererea de angajare
Formularul sau cererea de angajare si rezume-ul reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai
multe locuri de munca. Formularele au o raspândire larga în selectia angajatilor. Bine întocmite, ele servesc
trei scopuri: este înregistrarea dorintei unei persoane de a obtine un loc de munca; ofera angajatorului un
profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu; este actul de baza al candidatului care va devini angajat.
Formulare-cerere de angajare cer informatii despre educatie, locurile de munca anterioare, aptitudinile si
calificarile, numele si adresa candidatului, precum si câteva referinte. Acestea trebuie sa dea posibilitatea
formarii unui profil cât mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine în ce masura acesta corespunde
cerintelor postului vacant.
Formularul ponderat este modul în care angajatorii pot sa apropie formularele de natura muncii, prin
stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întai se foloseste o analiza a job-ului pentru a determina calitati,
abilitati si caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate
în functie de rezultatele fiecarui criteriu din formular si raspunsurile solicitantului sunt evaluate.
Testele
Un test reprezinta un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane.
Testele sunt standardizate în functie de continut, de grila de notare sau de modul de administrare.
5
Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selectie. Unele sunt teste “cu creion si hârtie “ ca
testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu masini (calculator de exemplu).
Testarea utilizând computerul
O metoda foarte moderna de testare prin intermediul computerului este metoda adaptive. Prin aceasta
metoda, computerul creeaza un test adaptabil particularitatilor fiecarui candidat. De exemplu, daca se
raspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel ridicat de dificultate; daca la prima întrebare nu s-a
raspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de dificultate. Computerele echipate cu
videodiscuri interactive ofera stimuli vizuali si sonori si pot înregistra cât de repede se raspund la acesti
stimuli. Aceste metode ofera avantaje mari în testarea abilitatilor de perceptie si cele spatiale.
Testarea potentialului profesional al candidatului
Testarea potentialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atât teoretice,
cât si practice, dupa cum urmeaza:
Teste de aptitudini, care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor postului, în
ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor,
abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc.
Teste de cunostinte, care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobândite în
rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza.
Teste de performanta, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care solicita
candidatului sa duca la bun sfârsit o activitate (motorie, verbala etc) în conditiile unui examen. Scopul urmarit
nu consta atât în determinarea cunostintelor, îndemânarilor si/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea
performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitatilor prescrise postului. Probele de
lucru sunt folosite atunci când se urmareste identificarea unor îndemânari specifice pe care angajatul trebuie
sa le detina pentru a face fata cerintelor postului si atunci când organizatia nu are în vedere un trainig al
proaspetilor angajati.
Teste de personalitate
Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitatii candidatului, a intereselor
si motivatiilor acestuia. În acceptiunea sa cea mai larga, termenul ”personalitate” defineste fiinta umana
considerata în existenta ei sociala si având o înzestrare culturala specifica.
Spre deosibire de tipurile de teste descrise pâna cum, testele de personalitate nu presupun raspunsuri
corecte din partea candidatilor. Scopul lor consta în a face candidati sa se descrie pe ei însisi. Cele mai multe
teste de personalitate se preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de tolenta, extroversiune,
agresiune, autoritate, independenta, trasaturi care primesc un anumit punctaj în functie de intensitatea lor.
6
Teste de personalitate sunt de doua categorii: Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se
investigheaza o singura trasatura a personalitatii) si multifazice (vizeaza mai multe trasaturi ale personalitatii);
Teste de personalitate proiective urmaresc obtinerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza
ipotezei ca stilul acesteia se manifesta într-o varietate de activitati.
Teste de intelegenta
Teste de intelegenta sunt destinate determinarii coeficientului de inteligenta, care masoara nivelul de
dezvoltarii inteligentei. Se disting mai multe tipuri de inteligenta, cum sunt inteligenta generala, verbala, non-
verbala, sociala, motrica, tehnica. La diferite persoane aceste tipuri de inteligenta sunt dezvoltate în proportii
diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.
Testarea onestitatii
Multe organizatii sunt interesate sa elimine acei candidati care ar putea savarsi infractiuni, cum ar fi
delapidarea. În mod traditional, se folosesc doua metode de identificare a angajatilor mai putin onesti: testele
scrise si poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urma nu este utilizat în România decât de catre
politie.
Interviul
Interviu este o metoda de colectare a informatiilor despre candidat obtinute în urma analizei calitative si
cantitative a exprimatiilor orale si observatiei comportamentul candidatului.
Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate atât în unele tari ale Uniunii Europene, cât si în România,
interviul se situeaza pe primul loc în criteriile utilizate în selectie. Interviul de selectie este condus fie de o
comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Dar, de mai multe ori candidatii sunt
intervievati de 2 specialisti. De obicei, un specialist în resurse umane si seful direct al viitorului angajat
conduc aceste interviuri. Pentru pozitii manageriale, sau locuri de munca ce reclama un grad înalt de
calificare, se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.
Tipuri de interviuri
Interviurile pot fi clasificate dupa gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dupa perioada de timp în
care sunt planificate întrebarile în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în functie de gradul de
structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.
Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidatilor, dupa ce interviul s-a
încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul
circumstantial si interviul comportamental.
În interviurile standartizate traditionale, întrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de
munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Interviul circumstantial
7
se concentreaza în primul rând pe întrebari referitoare la posibile actiuni din viitor. Interviul comportamental
este caracterizat de întrebari referitoare la experienta din trecut.
Centrele de evaluare (Assessment Center)
O metoda cea mai eficienta de selectie a managerilor reprezinta Centre de evaluare (Assessment Center).
Acestea reprezinta, de fapt, o proba de lucru (în aceasta situatie, o anumita activitate manageriala), cel mai
adesea folosita pentru selectia angajatilor în vederea promovarii în pozitii manageriale de nivel mai mic.
Mijloacele de evaluare includ diferite exercitii si teste care acopera o gama larga de activitati si situatii
cu care se confrunta un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut în SUA sub numele de “in-basket
test” si care presupune urmatoarele: candidatului i se înmâneaza un set de scrisori de afaceri si de mesaje.
Candidatul va trebui sa aleaga prioritatile si sa le rezolve pe fiecare, delegând subordonati sau solicitând mai
multe detalii.
De asemenea, se utilizeaza exercitii de genul discutiei în grup deschis, interviurile cu evaluatorii, testele
scrise de inteligenta si personalitate si uneori, pregatirea si tinerea unui discurs, jocuri manageriale, etc.
Testarea starii de sanatate
Unele firme au formulare de preangajare de sanatate pe care candidatul o completeaza. Apoi, în functie
de raspunsul primit, poate fi programata o consultanta medicala efectuata de un specialist. Aceasta examinare
este ceruta prin lege, în cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, sofer sau, în general, orice post care
implica mânuirea alimentelor.
Verificarea referintelor
Multe organizatii verifica referintele candidatilor, ca parte a procesului de selectie. Scopul acestei
actiuni consta, în primul rând, în verificarea informatiilor furnizate de candidat, informatii cum ar fi diplomele
obtinute, datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul. De
asemenea, se poate urmari obtinerea unor informatii suplimentare despre caracteristicile si performantele
trecute ale candidatului.
Metode utilizate in instruirea angajatilor
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de
care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au
nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un
număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.
8
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor are drept scop identificarea, aprecierea, şi prin instruire
planificată, facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permite indivizilor să performeze sarcini aferente
unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite
să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi
îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea
implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a
planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de
fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi
problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite
poziţii din cadrul companiei.
2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de
evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei.
Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul
organizaţiei.
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm: crearea de oportunităţi prin
pregătire profesională; extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii; oferirea de consiliere în domeniul
carierei; organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare; organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate
de carieră.
3. Dezvoltarea organizaţională are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi
ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune
existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care
implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în afara firmei,
utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt: rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentările,
demonstraţia, filmele şi tehnica video, discuţia în cadrul grupului, exerciţii de lucru cu documente,
interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simulările, invăţarea experienţială out-door. Metodele de
instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotatia posturilor, cursuri de calificare,
traininguri, platforme de e-learning.
9
Micile intreprinderi folosesc in special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare impact
asupra angajatilor, intrucat este legata direct de performante. Pregatirea in afara locului de munca presupune
urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul in afara locului de munca.
Metode utilizate in motivarea angajatilor
Realizarea de catre manageri a unei motivatii eficace implica respectarea unui ansamblu de cerinte:
1. Angajarea si utilizarea in cadrul firmei de persoane care apreciaza rezultatele pe care aceasta le furnizeaza.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea lor ca recompensa.
3. Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le “sfideaza” posibilitatile incitand la
autodepasire, la creativitate utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor,
imbogatirea posturilor.
4. Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor,
ajungand pana la personalizarea lor.
5. Acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat, pentru a economisi resursele si a asigura
pespective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si
accesibile.
6. Comunicarea salariatiilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate.
7. Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-
se in acest mod autorecompensarea lor.
8. Utilizarea conbinata a recompenselor economice si moral-spirituale.
9. Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatule efectiv obtinute.
10. Acordarea de recompense economice si moral spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor.
11. Aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa realizarea proceselor de munca
programate.
12. Minimizarea sanctionarii personalului.
13. Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in continuare.
14. Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare.
Prin aceste cerinte se are in vedere preantampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor. De
asemenea se poate lesne observa ca motivarea nu este abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile
manageriale, in deosebi cele de natura organizatorica.
10
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze
comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre
manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice
natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa
motivaţiile interne).
Recunoastere / Atentie. Atunci cand un angajat duce la bun sfarsit o operatiune dificila, ce a necesitat
multa munca, nu va impiedica nimeni sa-l felicitati de fata cu toti ceilalti colegi.
Aplauze. Aplauzele sunt un puternic factor motivational. Atat aplauzele propriu-zise, la o petrecere
speciala, cat si cele indirecte cum ar fi: o medalie, o placheta etc.
Formare. Un angajat tanar pune pe formarea sa continua mai mult pret decat pe o crestere considerabila
a salariului. Acordandu-i o atentie deosebita si punandu-l in contact cu toate elementele care tin de formarea
sa, ii dovediti angajatului ca este unul din oamenii pe care doriti sa contati in viitor.
Cariera. Un angajat vrea sa stie care este limita sa. Este necesara o analiza foarte atenta a fiecarui
angajat si determinarea nivelului pana unde poate urca ierarhic acesta.
Functii. Anumite persoane pun un pret important pe denumirea postului, o denumire adecvata ii ofera
unui angajat o imagine mult mai puternica.
Mediu de lucru. Cu cat atmosfera de la locul de munca este mai buna, cu atat productivitatea muncii
creste. Nu trebuie sa aveti master in management ca sa fiti convins de acest lucru, dar trebuie sa demonstrati
reale calitati de lider pentru a pastra o atmosfera nealterata. Oamenii sunt greu de tinut in frau si au tendinta
de a strica, in anumite momente, ceea ce este frumos. Mediul de lucru presupune oamenii din jur, dar si
elementele de mobilier, dotarile IT, locatia sediului.
Spirit de echipa. Oamenii adora sa munceasca in echipa, sa-si impartaseasca secretele si sa se simta
utili intr-un grup. Creand un adevarat spirit de echipa, ca intr-o selectionata sportiva, puteti fi sigur ca
performantele vor creste. Nu trebuie sa numiti capitani de echipa, ei se vor alege singuri. Tot ceea ce trebuie
este sa-i determinati pe oamenii care muncesc pentru dumneavoastra sa o faca in echipa.
Recunoastere executiva. Cresterea in functie, combinata cu alte tehnici de motivare, are un efect
pozitiv privind relatia pe termen lung intre angajator si angajat. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai
multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaştere şi o senzaţie
mai puternică a contribuţiei.
Reprezentare. Daca sesizati ca un angajat se descurca foarte bine in societate si face o buna reclama
companiei dumneavoastra, oferiti-i competente de reprezentare. Precizati-i cat de importanta este imaginea
firmei si cat de potrivit este el pentru misiunea pe are i-o incredintati.
11
Evenimente speciale. O data pe luna organizati pentru angajatii dumneavoastra concursuri de paint-ball
sau de golf. Le veti oferi prilejul de a se cunoaste mai bine si veti intari spiritul de echipa, o alta metoda de a
motiva un angajat fara a-i creste salariul. Evenimentele speciale (petrecerea de Craciun, aniversari ale
companiei, reusita unui proiect) sunt un factor motivator de care trebuie sa tineti seama.
Zile libere. Cand desfasurarea activitatii permite, oferiti doua-trei zile libere unui angajat pentru a se
reface dupa o perioada mai dificila. Spuneti-i ca va ganditi la el si ca sunteti convins ca are nevoie de un timp
de refacere. Este un om important, de care aveti nevoie in plenitudinea fortelor.
Cursuri externe. Este mai avantajos pentru dumneavoastra sa-i platiti unui angajat un curs decat sa-i
dati o prima sau sa-i cresteti salariul. Angajatul in cauza va dobandi si competente noi pe care le puteti folosit
si, in plus, il veti face sa se simta important.
Responsabilitati aditionale. Un angajat in departamentul de Marketing dovedeste competente deosebite
in administrarea unui web-site. Insarcinati-l cu intretinerea web-site-ului companiei si mentionati-i cat de
important este Internetul pentru dumneavoastra si cat de bucuros sunteti ca aveti un angajat atat de bine
pregatit in mai multe domenii.
Concursuri. Daca aveti in companie departamente sau angajati in acelasi domeniu organizati
concursuri. Cine este cel mai profitabil? Cine vinde cel mai mult? Cine are cele mai mici costuri? Iata doar
trei idei de concursuri care vor motiva angajatii.
Destindere. Locul de munca ne acapareaza, in medie, cam 2/3 din timpul nostru zilnic. Petrecem mai
multe ore la serviciu decat acasa, cu familia. O atmosfera rigida, fara macar cateva clipe de destindere, nu
poate avea un efect benefic asupra eficientei angajatilor. La munca, angajatii trebuie sa zambeasca si, uneori,
chiar sa rada. Nu va sfiiti sa faceti parte din grup in asemenea momente!
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în practică decât
cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale, prime,
promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări,
refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor).
Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea
dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Cercetările au arătat însă că există
factori mai importanţi oamenii muncesc mai bine în condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai
mare abilitate de a influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Banii pot fi folosiţi ca
motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată; dacă
plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi
recompensate.
12
Relaţii personale. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii
suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere. Este posibilă combinarea influenţei
interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relaţia cu superiorul (manager, părinte, profesor) este
suficient de importantă, subalternul va reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului,
acţionând aşa cum i se solicită.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea participării la
procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin
obiective.
Cercurile de calitate. Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie,
departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi
pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate
necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ
dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii
postului.
Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune aşezarea pe
poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi
crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.
Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate de modificare a situaţiei o
reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. Furnizarea
de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane, sau poate
constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a nivelului
de performanţe.
Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale influenţării
directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii.
Metode utilizate in selectia, instruirea si motivarea angajatilor
in cadrul Alico Asigurari Romania Bank
13
Valorile Alico Asigurari Romania care ghideaza mediul de lucru, atat pentru clientii, cat si pentru
angajati sunt: Corectitudine, Libertate, Transparenta, Incredere, Respect, Reciprocitate.
Alico Asigurari Romania ofera oportunitati extraordinare de dezvoltare profesionala prin punerea in
practica a capacitatilor personale si prin dezvoltarea potentialul alaturi de o echipa de profesionisti.
Recrutarea angajatilor in cadrul Alico Asigurari Romania este realizata atat prin metode de recrutare
interna cat si prin metode de recrutare externa precum recomandari din partea angajatilor, anunturi, agentii de
recrutare (Lugera&Makler), targuri de joburi.
In selectia angajatilor, banca recurge la metode precum: evaluarea CV-urilor, teste (excel si power
point), verificarea referintelor, interviuri (in mod obisnuit 2 interviuri, unul cu un specialist in recrutare din
cadrul departamentului Resurse Umane, unul cu managerul departamentului in care este disponibil postul
pentru care se aplica).
Grupul UniCredit ofera oportunitati provocatoare absolventilor de facultate in vederea sprijinirii unei
cariere alaturi de ei. Pana acuma, Grupul sprijina si participa la doua programe de master separate, fiecare cu
un profil distinctiv si cu focus pe un aspect particular al banking-ului. Prin aceasta, se ofera candidatilor
oportunitatea de a construi baze solide pentru cariere in domeniul finante-banci. Retail Banking MBA este o
poarta unica spre o cariera in retail banking. New Europe Master in Banking and Entrepreneurship
confirma angajamentul Grupului UniCredit in atragerea si retinerea talentelor din Europa Centrala si de Est.
Instruirea si motivarea angajatilor constituie o preocupare permanenta in cadrul Alico Asigurari
Romania Bank, cele doua componente fiind in permanenta intr-o stransa legatura, dupa cum vom observa in
continuare din metodele si tehnicile utilizate in cadrul companiei.
Cele mai importante metode de instruire sunt training-urile, workshop-urile si programele de formare
profesionala precum High Potential Employee, UniQuest, Mentorat.
Programul High Potential Employee consta in recunoasterea aptitudinilor si capacitatilor celor mai
buni angajati ai companiei. Ca rezultat al recunoasterii calitatii si eficientei muncii lor in cadrul bancii,
angajatii nominalizati participa la training-uri si cursuri speciale, alaturi de manageri. In acelasi timp, High
Potential Employee ajuta angajatii in aplicatiile lor pentru UniQuest si programe de Mentorat, fiind mai bine
vazuti in cadrul bancii.
14
UniQuest este un proiect de dezvoltare profesionala ce consta in selectarea celor mai buni angajati la
nivelul grupului UniCredit, si crearea unor echipe multiculturale la nivelul Europei care dezvolta anumite
produse sau programe in cadrul Grupului, pe anumite teme date. Echipele colaboreaza prin intermediul
internetului si se intalnesc lunar in diferite tari pentru a colabora. Proiectul final este prezentat in fata CEO-
ului Grupului UniCredit, iar cele mai bune proiecte sunt implementate in cadrul Grupului. Avantajele
angajatilor ce ating performantele unui proiect acceptat au oportunitati de angajare in interiorul Grupului, de
colaborare in strainatate pe alte proiecte.
Angajatii Alico Asigurari Romania Bank participa la un program riguros de selectie cu urmatoarele
etape: formular de inscriere UniQuest (contine intrebari in legatura cu motivatia angajatului de a participa la
acest program, evolutia lui in banca, contributia sa in banca, asteptarile pe care le are din partea programului,
competente, etc.), test de limba engleza scrisa prin intermediul calculatorului, test de vorbire in limba engleza
prin telefon, interviu cu o persoana din departamentul resurse umane si o persoana din cadrul Grupului
UniCredit.
Programul de Mentorat presupune existenta unor Mentori in cadrul bancii, manageri de departament,
team-leaderi, care stabilesc intalniri regulate cu persoanele alese pentru a fi maintee, cu care poarta discutii pe
anumite teme de interes si ofera consiliere profesionala. Angajatii aplica la acest program completand un
formular similar celui pentru UniQuest, specificand in ordinea importantei alegerii, 3 mentori la care doreste
sa aplice. Departamentul Resurse Umane trimite aplicatiile fiecarui mentor care isi alege pe baza aplicatiilor
cate un maintee. Acest program este o ocazie excelenta de formare a unor relatii de lunga durata intre
angajatii bancii. Aplicantii au libertatea de a-si alege mentorii in functie de ariile de interes din interiorul
bancii, contactul cu persoanele respective, etc.
Workshop-urile implica interactivitatea participantilor, prin jocuri de rol, formarea grupurilor,
rezolvarea unor situatii si discutarea pe anumite teme. Ultimul workshop de acest gen din cadrul bancii a avut
ca tema Comunicarea Manageriala si a constat intr-o intalnire de o ora si jumatate cu directorul bancii, care a
moderat activitatile desfasurate.
Conferintele au scopul intalnirii in acelasi loc a angajatilor Alico Asigurari Romania Bank din toata
tara, din aceeasi arie si discutarea pe anumite teme, in urma unor prezentari sustinute de managerii bancii.
15
Ultimele conferinte au loc la Iasi – pentru oamenii de vanzari si la Craiova pentru project manageri, si se
intand pe o perioada de trei zile, avand asigurata cazarea si masa. Dupa programul de conferinte din timpul
zilei, angajatii participa impreuna la anumite activitati de petrecere a timpului liber si de distractie.
Sunt organizate programe de perfectionare in colaborare cu MMM Consulting International, pentru
ocupatia de Formator, in urma carora participantii primesc atestate avizate de Ministerul Muncii, Familiei si
Egalitatii de Sanse si Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului.
Toate aceste programe de instruire asigura si un nivel ridicat al motivatiei angajatilor, prin implicarea
acestora in diferite activitati, prin combinarea utilului cu placutul, prin formarea unor noi abilitati, prin
investirea continua in dezvoltarea profesionala a angajatilor. Motivarea angajatilor mai este asigurata si prin
urmatoarele beneficii si programe:
1. Angajatii UniCredit sunt in acelasi timp si clienti interni, utilizand produsele bancare ale
companiei, insa cu beneficii importante. Primesc discounturi importante la carduri bancare, depozite, conturi
curente, dobanzi avantajoase la credite. In plus au reduceri importante in anumite magazine cu care banca
colaboreaza.
2. Primesc obligatoriu al 13-lea salariu, asigurare medicala la CMU, o zi libera de ziua
angajatului.
3. Se organizeaza team-building-uri si petreceri de Craciun.
4. Se organizeaza concursuri interne de rapiditate sau inteligenta pentru intrarea in posesia
unor premii cum ar fi umbrele, mingi de fotbal, bilete la UEFA Champions League in tribuna oficiala
(UniCredit fiind sponsor principal al evenimentului), bilete la Festivalul George Enescu, bilete la concerte.
Managerii au locuri asigurate la UEFA Champions League.
Au fost organizate si concursuri de paint-ball, la nivel Local, in Bucuresti, intre echipe din
departamente diferite, costurile fiind suportate de banca.
5. Timpul liber al angajatilor este o alta preocupare a bancii. Le sunt oferite terenuri de tenis
de camp inchiriate 2-3 zile pe saptamana si teren de fotbal si de baschet joia.
6. In cadrul programului Cycloteque, de inchiriere a bicicletelor, angajatii sunt scutiti de plata.
7. Sunt organizate zile speciale pentru angajati, in care primesc bilete gratuite la anumite
evenimente, sau reduceri pentru muzee. Un astfel de exemplu este UniCredit Art Day, sambata aceasta, 20
noiembrie 2010, care se organizeaza in fiecare an. Art Day implica accesul liber al intregului Grup UniCredit,
impreuna cu familiile la: Muzeul National George Enescu Bucuresti, Muzeul Taranului Roman Bucuresti,
16
Muzeul Satului Bucuresti, Palatul Sutu Bucuresti, Muzeul National de Geologie Bucuresti, PAVILION
UNICREDIT Bucuresti, Muzeul Brukenthal Sibiu, Muzeul de arta Cluj, Muzeul de Arta Populara Constanta,
Muzeul National de Istorie si Arheologie Constanta.
Se organizeaza si un concurs cu ocazia acestei zile. Angajatii pot trimite o poza cu ei si familia
lor facuta cu ocazia Art Day in unul din orasele incluse in program, castigand primele 3 cele mai originale
fotografii.
8. Feed-back-ul este un alt element important, nu numai din perspectiva angajatului ci si din
perspectiva angajatorului.
Managerii beneficiaza de un program electronic de culegere a feed-back-urilor adresate
persoanei lui de pe nivelele inferioare, superioare si de pe acelasi nivel, numit Feedback 360.
De 2 ori pe an se desfasoara la nivel de grup programul numit People Survey, constand in
completarea unor formulare din partea tuturor angajatilor, referitor la multumiri si nemultumiri, solutii cu
privire la organizatie in ansamblul ei, management, comunicare, partea motivationala, salarii, etc. Rezultatele
programului sunt facute publice si se iau masuri pentru a remedia cauzele nemultumirilor.
9. Parteneriatele si sponsorizarile din ariile social, voluntariat, arta si cultura, mediu, educatie
si sport reusesc sa creeze o legatura speciala intre organizatie si angajatii ei, prin implicarea civica in diverse
actiuni de caritate.
Cele mai importante actiuni de implicare a nagajatilor sunt cele de voluntariat, cel mai insemnat
fiind GiftMatching, initiat de Fundatia Unidea ce apartine la randul ei de UniCredit. Programul urmareste sa
ofere sprijin copiilor si persoanelor defavorizate prin intermediul donatiilor facute de catre angajatii Grupului.
Oricare dintre angajatii UniCredit, denumiti Ambasadori, pot propune si sustine cauzele unor
organizatii si asociatii active la nivel national intr-unul din domeniile: sanatate, educatie, asistenta sociala,
cooperare internationala si protectie civica. Ambasadorii propun fiecare cate o cauza, pe care o popularizeaza
in mod creativ in randul colegilor; Angajatii se decid ce cauza doresc sa sustina si fac donatii; La sfarsitul
perioadei de campanie, Unidea dubleaza suma stransa.
La finalul anului, angajatii primesc in loc de cadourile de Craciun care s-ar fi dat in mod normal,
felicitari prin care li se multumeste pentru donatia oferita si sunt instiintati unde au mers banii lor. Mesaj
2009: ”Si anul acesta ne-am gandit sa va facem o bucurie, nu un cadou concret. De aceea, am donat banii
destinati cadourilor de Sarbatori copiilor si batranilor din programul caritabil GiftMatching. Si dupa cum
vedeti, felicitarea este mai mica. Explicatia este simpla: am vrut sa facem doua gesturi. Sa va uram Sarbatori
Fericite si sa ii ajutam impreuna si pe cei mai putin norocosi sa se bucure de ele. Va multumim pentru
intelegere si, mai ales, pentru donatia Dumneavoastra. Un 2010 bun si plin de bucurii!”
17
10. Managerii reusesc sa creeze atmosfera unei mari familii prin gesturile pe care le fac si
preocuparea lor fata de angajati. De exemplu, se obisnuieste in interiorul Alico Asigurari Romania Bank, ca
cei ce calatoresc in afara tarii, incluzand managerii care merg la anumite cursuri de specializare sa aduca cu ei
dulciuri specifice zonei pentru a-si servi colegii.
Piața asigurărilor din România
Operaţiunile de asigurări, realizate pe baze contractuale, se desfăşoară într-un cadru pe
care îl numim piaţă a asigurărilor. Folosim această denumire deoarece aici se întâlnesc cererea de
asigurare, care vine din partea persoanelor fizice şi juridice asigurabile, dornice să încheie
diverse tipuri de asigurări, şi oferta de asigurare, susţinută de organizaţii specializate, autorizate
să funcţioneze în acest domeniu, şi capabile sub raport financiar să desfăşoare o astfel de
activitate.
Deşi ţara noastră are o tradiţie de peste 120 de ani în domeniul asigurărilor, în perioada
sistemului totalitar asigurările de viaţă nu au prezentat interes pentru populaţie iar numărul
asiguraţilor a reprezentat sub 10% din numărul locuitorilor.
În România, anterior 1989, prin monopolul de stat al ADAS s-a distorsionat conceptul de
asigurare în cadrul mentalitaţii naţionale. Pe teritoriul nostru au apărut primele forme de
asigurare cu mult înainte de secolul 14 care au marcat debutul apariţiei incipiente ale sistemului
de asigurări.
Din cele mai vechi timpuri este menţionată o forma de asigurare a animalelor, denumită
Hopsa şi care era de fapt o formă de întrajutorare a locuitorilor de la sate în cazul accidentării şi
sacrificării din necesitate a vitelor. În situaţia aceasta, localnicii puteau recupera totul sau în parte
paguba deoarece carnea care rezulta din tăiere era împărţită între toţi locuitorii comunei, iar
fiecare contribuia cu o sumă pentru partea care îi revenea din carne. Breslele transilvane (primele
forme moderne) înfiinţate în secolul 14 au fost primele organizaţii cu caracter mutual de
întrajutorare şi este cunoscut că in perioada anilor 1744-1763 a funcţionat la Braşov o casă de
incendii la care fiecare membru cotiza trimestrial. Reticenţa a jumătate din proprietarii de
imobile din Sibiu faţă de propunerea de a înfiinta o instituţie de asigurare contra incendiilor a
făcut ca în finalul demersului, această instituţie să nu poată funcţiona. La 1871 se înfiinţează
prima societate de asigurare – Dacia.
În 1873 ia fiinţa în România, a doua societate română de asigurări, iar în 1882, cele
două societaţi fuzionează şi se transformă sub denumirea de Dacia-România. În acelaşi an ia
18
fiinţă societatea Naţională care preia mai apoi portofoliul Asienţa Asiguratrice din Trieste care
funcționa deja in ţară. Dezvoltarea asigurărilor în România acelor vremuri a influenţat
pătrunderea şi dezvoltarea acestor sisteme şi în Bulgaria unde societaţile de asigurare au început
ca filiale ale unor societăţi românești. Lipsea însă riscul agricol şi asigurarea de animale din
portofoliul de servicii.
În perioada interbelică pe piaţa asigurărilor pătrunde puternic capitalul străin. La acea
vreme, mai pregnant era capitalul german. În anii ’40 sunt practicate în România toate formele
de asigurare cunoscute pana la acea data. In perioada 1877-1915 însa, riscul agricol şi asigurările
de animale erau oferite numai de catre 2 societaţi.
Al doilea Razboi Mondial marchează o vizibilă recesiune a activităţii de asigurări. În
1945 mai funcţionau în România doar 13 astfel de societaţi, dintre care 5 cu capital străin. Anul
1948 aduce naţionalizarea tuturor societăţilor de asigurare ce marchează începutul unei perioade
care a durat până în 1990 care s-a manifestat prin regimul monopolului de stat al asigurărilor
(ADAS).
Perioada de după 1990 până în prezent reprezintă revenirea la reglementarea şi
funcţionarea asigurărilor pe principiile de cerere şi ofertă, liberalizare, desfiinţându-se de altfel
monopolul de stat. În temeiul Hotarârii nr.1279 din decembrie 1990 a Guvernului României,
ADAS şi-a încetat activitatea la 31 decembrie 1990 şi au luat fiinţă trei societăţi comerciale pe
acţiuni cu capital de stat în domeniul asigurărilor, şi anume “Societatea Asigurarea Româneasca
S.A. – ASIROM S.A.”, “Societatea de Asigurări-Reasigurări – ASTRA S.A.” şi “Agentia
CAROM – S.A.” care au preluat în anumite cote activele şi pasivele fostei ADAS.
Piaţa românească a asigurărilor a cunoscut o evoluţie interesantă în perioada ultimului
deceniu, cu multe schimbări în special în piața asigurărilor de viață unde asiguratorul de pe locul
doi este AIG Life.
Alico în România
Înfiinţată în 1921, Alico şi-a construit o reputaţie solidă prin încrederea câstigată din
partea clienţilor, partenerilor şi angajaţilor tranformând compania în una dintre cele mai mari şi
mai profitabile organizaţii de viaţă din lume. Alico este un lider internaţional în asigurări de viaţă
cu reputaţie solidă construită în cei peste 85 de ani de când oferă servicii clienţilor din lumea
întreagă. Compania se adresează persoanelor fizice şi juridice cu produse şi servicii de asigurări
de viaţă, de accident şi sănătate, planuri de pensie şi soluţii de administrare a portofoliilor de
investiţii. Printr-o reţea extinsă de peste 40.000 de agenţi, brokeri si instituţii financiare şi 11.000
de angajaţi în 54 de ţări, Alico oferă servicii pentru 19 milioane de clienţi la nivel mondial.
19
AIG Life Asigurari România a pornit investind pentru a deschide agenţii în 6 oraşe din
ţară, în acelaşi timp colaborând cu 2 brokeri parteneri. A devenit profitabilă în 2004, la 5 ani de
activitate, prin obţinerea unui profit net de 4 milioane de dolari.
Cu o prezență de peste 11 ani în România, AIG Life ocupă o poziție strategică în piața
asigurărilor de viață, reprezentând alegerea a un milion de români în ceea ce privește asigurările
de viață și pensiile private. Rezultatele investiționale din ultimii ani sunt dovada profitabilității
companiei. Acestea sunt prezentate pe scurt în figura de mai jos.
Sursa: CSA
Figura 2.2.2.1. Rezultate investiționale 2007, 2008
În prezent, AIG Life are agenții deschise în următoarele orașe: București, Arad, Baia
Mare, Brașov, Cluj-Napoca, Constanța, Galați, Iași, Oradea, Pitești, Ploiești, Suceava, Iasi,
Bacău, Focșani, Satu Mare și Timișoara. Distribuția serviciilor companiei este realizată în
întreaga țară atât prin agențiile Alico România, cât și prin rețeaua de brokeri. După unsprezece
ani de activitate, Compania se situează pe locul II pe piața românească a asigurărilor, active în
valoare de 718 milioane RON. Forța de vânzări este compusă din circa 1.200 de consultanți și
100 de manageri, compania fiind reprezentată și prin brokeri prezenți peste tot în țară. Valoarea
serviciilor oferite a fost rapid recunoscută pe piața de profil din România, aceasta aducând
aproape 750.000 de clienti. Sectorul de Asigurări de Grup a fost prezent încă de la început în
cadrul companiei, iar cei peste 250 de clienti corporatiști contractați în acest moment, precum și
numărul angajaților asigurați de aproape 30.000 reprezintă o dovadă a rezultatelor remarcabile
înregistrate pe piață.
AIG Life are drept concurenți ING, BCR Viață, Asirom, Allianz-Țiriac, Aviva, Generali,
Asiban, Omniasig Life. Compania are 750.000 de clienți asigurați prin polițe individuale sau de
grup și are o cotă de piata de 15,54%. La acest moment1 investițiile realizate de AIG Life sunt
cele mai sigure și anume:
1 La data de 06.04.2010
20
1) Titluri de Stat și Obligațiuni Guvernamentale emise de state membre UE: 72,89%;
2) Obligațiuni corporatiste: 25.48%;
3) Depozite bancare (Raiffeisen Bank, BRD): 1.63%;
ING Asigurări de Viață
AIG Life
Asiban
Graw e România
Allianz – Țiriac
Asirom
BCR Asigurări
Aviva
Generali
Omniasig Viață
Interamerican
Garanta
Delta Asigurări
BT Asigurări
Astra Unica
KD Life
Ardaf
OTP Garancia
0,00 100,00 200,00 300,00 400,00 500,00 600,00
Sursa: CSA, Raport date preliminare 2009
Figura 2.2.2.2. Primele 10 companii de asigurări de viaţă din România
Produsele AIG Life sunt destinate tuturor persoanelor cu vârsta cuprinsă între 18 și 50 de
ani, în general din zonele urbane, cu studii și venituri medii spre mari. În general, oamenii
cumpără asigurări de viață deoarece acest tip de serviciu financiar le acopera unul din
urmatoarele trei riscuri:
- riscul de a trăi prea puțin privându-i pe cei dragi de sprijin financiar;
- riscul de a trăi în condiții nedorite, cu un grad de invaliditate rezultat în urma unui
accident;
- riscul de a trăi prea mult cu mijloace de trai insuficiente.
Fiind vorba despre o societate care oferă servicii de asigurare, organigrama companiei diferă
de cea a unei companii de produse de larg consum, spre exemplu. Pentru a putea fi mai clar
modul în care societatea acționează este esențială o prezentare a tuturor departamentelor acesteia,
managerii fiecărui departament și funcția pe care o are fiecare.
Departamentul de marketing al companiei nu este foarte dezvoltat, deciziile importante fiind
luate la nivel de subregiune, în Polonia. Totuși, în România, departamentul de marketing are o
21
anumită putere de decizie la nivel național, deciziile fiind luate în majoritatea cazurilor de
Theodor Alexandrescu, directorul general al Alico. Departamentul de marketing este divizat in
PR, Communication & Events, Advertising & Promotion, Research și CSR. De PR,
Communication & Events, respectiv de Advertising & Promotion se ocupă specialistul de relații
publice, Cristina Bolocan, sub coordonarea directorului de marketing, Mihai Popescu și a
directorului general, Theodor Alexandrescu.
De partea de cercetare se ocupă parțial departamentul Customer Services, sub coordonarea
Carminei Dragomir. Acest tip de cercetare este doar la nivelul companiei și al clienților acesteia.
Pentru cercetari la nivelul pieței asigurărilor, compania nu are personal specializat și prin urmare
această funcție este externalizată. Societatea apelează la agenții de cercetare, de la care cumpără
studii sau părți ale unui studiu în funcție de nevoile acesteia la un anumit moment dat.
În ceea ce privește partea de responsabilitate socială, compania nu este încă implicată extrem
de activ în acest domeniu. Însă, în cursul anului trecut s-a desfășurat o campanie de reciclare la
nivelul companiei și s-au făcut câteva donații către diverse centre de plasament.
Mai jos sunt prezentate restul departamentelor și coordonatorul fiecăruia în parte:
1) Resurse Umane – Cătălina Mușat - se ocupă cu recrutarea de personal
2) Financiar – Ciprian Lăduncă - are rol financiar în cadrul companiei
3) Juridic – Cornelia Nagy Bege - se ocupă de partea legală a societății
4) SSD (Sales Support Department) – Andreea Dihel- departamentul gestionează contractele
agenților, precum și comisioanele acestora
5) Agenția – Cristi Maftei - are rolul de a ține legătura cu agențiile din București și din țară
și a menține rapoarte referitoare la nivelul vânzărilor acestora
6) Vânzări- Octav Vucea – menține o evidență a vânzărilor
7) Training – Alin Balanescu – susține traininguri agenților, precum și angajaților din sediul
central
8) Grup – Dana Baciu- se ocupă de asigurările de grup
9) Actuariat – Radu Brăgărea – se ocupă de calculul primelor pentru produse
10) Brokeri – Ion Machedon - departamentul menține legătura dintre companie și brokeri
11) IT – Doru Cazan- oferă suport tehnic și IT
12) GS (General Services) – Mihai Popescu - asigură necesarul zilnic pentru desfășurarea în
bune condiții a activităților
13) Customer Service – Carmina Dragomir - care este la rândul său divizat în:
a. New Business - Florentina Medințu - introducerea datelor clienților în sistem,
coordonarea agențiilor, recepția sediului central
b. Underwriting – Costin Nedelcu – evaluarea cererilor de asigurare
22
c. POS – Oana Velicu – rezolvarea solicitărilor venite din partea clienților
d. Claims – Costin Nedelcu – se ocupă de cazurile de despăgubire
e. Call Center – Margareta Crăciun – menținerea legăturii telefonice cu agenția,
clienții, etc.
23