1
Universitatea Athenaeum
Facultatea de Administrarea Afacerilor
MANAGEMENT COMPARAT
MATERIAL PENTRU EXAMENUL DE LICENŢĂ
Prof univ.dr. Ştefan Nedelea
BUCUREŞTI
2011
2
1. Management comparat: evoluţie, necesitate şi metodologie
1.1. Managementul comparat şi afacerile internaţionale
O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul
cercetării ştiinţifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică
prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa
pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută,
înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice,
sociale, culturale şi ştiinţifice. În plus, se observă tranziţia de la capital, ca resursă de bază a
dezvoltării economice, la ştiinţă şi cunoştinţe ştiinţifice.
O primă definire a acestei noi ştiinţe o realizează în 1978 William Newman –
managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica
managerială locală din diferite ţări.
Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul
comparat se concentrează asupra similarităţilor şi diferenţelor dintre sistemele de management
şi de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse şi analizele comparative din
cadrul aceleaşi culturi sau naţiuni, dintre diferitele organizaţii problematică care vizează atât
managementul cât şi rezultatele economico-financiare respectiv eficienţa economico-
financiară.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi
analiza managementului în diferite medii şi a raţiunilor pentru care organizaţiile obţin
rezultate diferite în ţări diferite.
Pornind de la definiţiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al şcolii
româneşti de management, defineşte managementul comparat astfel: ştiinţa care studiază
procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale
naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor
manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a
creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe
următoarele aspecte:
• obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele şi tehnicile de
management;
• comparaţia trebuie să se facă între ţări sau culturi diferite;
3
• abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi
diferenţelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea
modului de a conduce eficient o organizaţie într-o altă ţară sau descoperirea
modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor economice ce ţin de domeniul
managementului;
• analiza diferenţelor comportamentale ale personalului din diverse ţări, în procese de
management, sistemul informaţional, decizional şi de structură organizatorică.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care
uneori este confundat. Însă managementul internaţional se ocupă de managementul şi
activităţile corporaţiilor internaţionale şi, în mod specific, de asigurarea şi controlul de
fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontiere naţionale şi politice. Sfera de cuprindere
a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul
internaţional – care răspunde în mod expres cerinţelor companiilor multinaţionale,
managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului.
Piaţa internaţională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a
determinat oportunităţi pentru extinderea şi internaţionalizarea activităţii firmelor. În aceste
condiţii, internaţionalizarea pieţelor şi a activităţii ramurilor face tot mai dificilă considerarea
unor firme ca fiind naţionale. Dintre factorii cei mai importanţi care au determinat această
tendinţă amintim:
a) Restructurarea politică şi schimbările în politica publică a naţiunilor
Începând cu anii 90 în piaţa internaţională s-a manifestat o extindere datorată noilor pieţe
libere din ţările foste sovietice şi din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc şi în
India, care şi-a liberalizat politicile comerciale şi în China, unde s-a încurajat orientarea spre
export.
La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o
întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurenţă, privatizare şi reducerea
intervenţiei statului în economie.
b) Înţelegerile comerciale internaţionale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerţ (ex. GATT) fie stipularea
şi verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piaţe comune cu liber
schimb (ex. EU, NAFTA).
4
c) Revoluţia în comunicaţie
Noile mijloace şi tehnologii de comunicaţie au asigurat îmbunătăţirea şi creşterea
colectării şi diseminării de informaţii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor
să-şi monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanţă şi conduc la o convergenţă a gusturilor
şi stilurilor de viaţă ale consumatorilor.
d) Îmbunătăţirile din transport
Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce priveşte modalitatea cât şi rapiditatea,
astfel că astăzi atât oamenii cât şi bunurile materiale sunt transportate pe distanţe mari foarte
rapid şi relativ ieftin. Primul care a avut de câştigat datorită costurilor de transport mai mici şi
a îmbunătăţirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerţul de produse finite. Acest factor a
asigurat o logistică eficientă şi o creştere a activităţii organizaţiei
e) Capitalul pe piaţa internaţională
Pe piaţa internaţională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci.
Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor,
fondurilor de investiţii pentru a finanţa proiecte şi afaceri internaţionale.
f) Creşterea economică rapidă
În plan internaţional s-au evidenţiat ţări cu o rată de creştere economică importantă,
care au asigurat şi dezvoltarea organizaţiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea
mai importantă Triada – SUA, Europa de Vest şi Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani şi
asupra ţărilor din Asia Occidentală. O rată ridicată de creştere economică asigură şi
oportunităţi pentru dezvoltarea comerţului şi investiţiilor naţionale şi internaţionale. Această
rată determină în ţările respective o dezvoltare substanţială a clasei de mijloc care influenţează
creşterea cererii bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internaţionalizare a firmelor se bazează pe stimulentele pe
care le prezintă perspectivele oferite de pieţele internaţionale. Opţiunea strategică de a intra în
piaţa şi bunsiness-ul internaţional este influenţată de următorii factori:
• linia de produse, resursele punctele forte şi slăbiciunile firmei;
• experienţa istorică a firmei şi obiectivele ei actuale;
• condiţiile din piaţa naţională şi internaţională şi din mediul de afaceri;
• extinderea reglementărilor guvernamentale şi riscurile politice.
5
Principalele modalităţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe sunt:
a) Exportul – formă comună de pătrundere pe pieţe externe şi constă în vânzarea
produselor dintr-o ţară pe pieţele altor ţări.
Principalele elemente caracteristice sunt:
• firmele care exportă nu trebuie să-şi creeze facilităţi de producţie în alte ţări;
• exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuţie, ceea ce presupune stabilirea de
relaţii contractuale cu firme de distribuţie şi comercializare;
• costurile de transport sunt mari;
• exportatorii au un control redus asupra activităţii de marketing şi asupra distribuirii
produselor;
• este dificilă satisfacerea cerinţelor pieţelor locale din diferite ţări.
b) Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe pieţe internaţionale,
datorită avantajelor oferite.
Elementele caracteristice sunt:
• firmele identifică pieţe cu produse, resurse la un cost redus;
• importatorii aleg pieţele şi furnizorii în funcţie de cost, localizare, caracteristicile
produselor;
• asigură fie derularea unor procese de fabricaţie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor
nişe de piaţă.
c) Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în
bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.
d) Acordarea de licenţe şi francize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau
a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.
Aspectele caracteristice acestei activităţi sunt:
• firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs
fabricat şi vândut;
• firma care a primit licenţa preia toate riscurile, face investiţii în sfera producţiei,
suportă cheltuielile de marketing şi distribuţie;
• este cea mai ieftină formă de expansiune internaţională;
6
• firma care autorizează are un control redus asupra producţiei şi distribuţiei produselor;
• oferă cel mai mic profit potenţial, profitul se împarte;
• prezintă cel mai mare risc potenţial: însuşirea de către firma licenţiată a tehnologiei de
fabricaţie o transformă într-un potenţial puternic concurent.
e) Alianţele strategice – joint ventures
Determină apariţia de societăţi mixte. Alianţa presupune o cooperare între firmele
participante pentru a realiza o afacere în care îşi împart riscurile şi resursele necesare.
Majoritatea alianţelor prezintă următoarele caracteristici:
• oferă accesul la produse şi tehnologii noi şi cunoaşterea condiţiilor din piaţă;
• asigură o creştere a pieţei de desfacere;
• determină economii la scală şi pe această bază o îmbunătăţire a nivelului costului de
producţie;
• asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenţei şi pe această bază întărirea puterii
pe piaţă.
f) Fuziuni şi achiziţii
Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piaţă externă. Situaţia se
caracterizează prin deţinerea în totalitate a afacerii de către o organizaţie, fie prin
achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni, fie prin investiţie directă.
g) Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizaţie îşi deplasează activitatea
de producţie într-o regiune unde manopera este mică şi îşi asumă obligativitatea asigurării
materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părţilor componente, precum şi distribuţia,
desfacerea produselor realizate.
În funcţie de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii,
fiecare prezentând o diferenţiere la nivel de obiective:
1. companii modiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor, activităţilor
de desfacere şi marketing, a operaţiilor de muncă şi tehnologice şi o coordonare foarte
centralizată;
7
2. companii multinaţionale care realizează produse complexe pentru piaţa mondială,
distribuite prin filiale proprii plasate în diferite ţări, beneficiind de o puternică reducere a
cheltuielilor de producţie şi de înfiinţare a unor reţele de distribuţie internaţionale;
3. companii internaţionale care ţin cont de pretenţiile tot mai mari ale consumatorilor ce
nu mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor şi serviciilor, orientând
comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.
1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat
Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele
care determină ca nivelul de performanţă economică al unei organizaţii sau naţiuni să fie mai
redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza
următoarelor aspecte:
între diferite ţări s-au dezvoltat puternice interdependenţe pe plan economic ceea ce determină
din punct de vedere informaţional o analiză a culturii, politicii, situaţiei economice şi a
procedurilor şi proceselor manageriale caracteristice la nivel naţional;
studiul diferenţelor culturale permite managerilor să-şi dezvolte abilităţi de apreciere şi
înţelegere a diferenţelor naţionale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;
determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale şi organizaţionale,
ceea ce asigură o dezvoltare a cunoaşterii economice;
pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităţilor naţionale;
analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea şi
dezvoltarea unui standard de urmat.
R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaştere şi aplicare a
conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de
bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficienţa economică a
unei naţiuni presupune pe de o parte studierea metodelor şi tehnicilor de management
practicat într-o ţară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea şi adaptarea la specificul
naţiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnaţională a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci
care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată, întrucât există întotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizaţie, care depind de elementele specifice situaţiei.
Astfel, esenţa managementului comparat este de a asigura transferul internaţional de
know-how managerial.
8
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influenţe favorabile asupra
dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe
puncte de vedere:
• din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o
nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice;
• educaţional, datorită cunoştinţelor de management comparat s-a asigurat ridicarea
substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor;
• managerial, întrucât oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a
mijloacelor aplicate în managementul firmei;
• economic, deoarece scopul său este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor
în care se vor aplica rezultatele studiilor.
9
2. Mediul cultural în management
2.1. Definirea culturii, conceptul de cultură în management
Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simţire şi de manifestare
dobândite de-a lungul vieţii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele
acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut şi a
câştigat experienţă de viaţă. Termenul obişnuit care defineşte această programare este acela de
cultură.
Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoştinţelor,
aptitudinilor şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le
transmit membrii unei societăţi. Într-o altă accepţiune, termenul de cultură reprezintă un
fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toţi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social.
Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă
trecut-prezent-viitor. Viaţa socială depinde de extinderea conformismului individual de
înţelegerile şi percepţiile care alcătuiesc o cultură dată.
Dimitrie Gusti pune în evidenţă trei caracteristici ale culturii:
• cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul
unei epoci;
• cultura instituţională care cuprinde statul, biserica, şcoala, organizaţiile economice,
obiceiurile;
• cultura personală, cu referire la atitudinea şi comportamentul indivizilor faţă de
cultură, respectiv raportul statuat.
Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele
elemente specifice de bază:
1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual
modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau a unei naţiuni. Ea este
formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri care disting membrii unui
grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezintă următoarele caracteristici:
• are un caracter dobândit, ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează
omul ca fiinţă socială;
10
• are un caracter colectiv, este împărtăşită de membrii unei comunităţi, grup social;
• are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a
relaţiilor societate-natură;
• are carcater structurat, prezintă un model specific;
• are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generaţie
la alta;
• are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă
individul sau forţele sociale încearcă să se opună schimbării.
2. Cultura este influenţată de acţiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele culturii:
• cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat, se află în
interacţiune cu culturile regionale şi subregionale, configurate de factori geografici şi
istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi religie
• cultura industrială – evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind
determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică,
gradul de inovare etc;
• cultura funcţională – exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale din cadrul
organizaţiilor: producţie, contabilitate, marketing, finaciar etc;
• cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită
şi motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;
• cultura organizaţională – este determinată de un sistem de credinţe şi valori
împărtăşite de către toţi membrii unei organizaţii, care se formează în interiorul ei şi
care orientează comportamentul angajaţilor.
3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un
prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o
semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din
normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalităţile de realizare a
relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, regulile ce trebuie respectate în relaţiile
dintre generaţii. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoştinţele dobândite
şi asumate în cadrul unei comunităţi, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea
şi îşi definesc comportamentul social
11
2.2. Elementele de analiză a culturii
Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalţi prin perspectiva propriei
experienţe. Pentru a analiza şi clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare
următoarele variabile:
• Percepţia identităţii şi a spaţiului - aprecierea şi încrederea în sine poate lua forme
variate în diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o ţinută umilă în anumite
regiuni, sau printr-un comportament exuberant în alte regiuni.
• Comunicarea şi limbajul - sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit
de la un grup la altul. În plus semnificaţia gesturilor diferă de la o cultură la alta.
• Îmbrăcămintea şi aspectul exterior - articolele de îmbrăcăminte şi podoabele sau lipsa
acestora tinde să difere în funcţie de cultură. În cadrul unor subculturi se poartă
îmbrăcăminte specifică: ţinuta formală în cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce
diferenţiază numeroase categorii de persoane etc.
• Obiceiurile alimentare - modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită şi
consumată diferă deseori de la o cultură la alta.
• Timpul şi percepţia acestuia - percepţia timpului diferă de asemenea în funcţie de
cultură, pentru unii timpul este exact, pentru alţii acesta este relativ. În general,
germanii sunt foarte precişi în ceea ce priveşte gestiunea timpului, contrar celor de
cultură latină, care sunt mai neglijenţi în această privinţă. În anumite culturi,
importanţa acordată promtitudinii diferă în raport cu vârsta şi cu statutul persoanei.
Astfel, în anumite ţări, subordonaţii trebuie să fie prezenţi la ora stabilită pentru
şedinţă în timp ce şefii sosesc ultimii.
• Sistemul de relaţii în societate - cultura are rolul de a stabili relaţiile umane şi
organizaţionale în funcţie de vârstă, sex şi statut, grad de rudenie, avere, putere sau
înţelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine aceste caracteristici, iar
organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse.
Relaţiile dintre indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte, în anumite
culturi persoanele în vârstă sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate etc.
• Valorile şi normele culturale - o valoare reprezintă o valenţă negativă sau pozitivă
atribuită unui rezultat sau o consecinţă a unei acţiuni particulare. Valoarea permite o
ierarhizare a acţiunilor, obiectivelor şi fenomenelor şi care pot fi supuse modificării
prin influenţa altor valori specifice individului. Valorile sunt credinţe fundamentale, ce
12
au menirea de a orienta viitoarele acţiuni ale individului, conferindu-le acestora un
caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiţionarea
relaţiilor dintre indivizii unui grup.
Se face distincţie între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de
viziunea individului despre lume şi viaţă şi practice, care reprezintă ipoteze la
problemele existenţiale din care rezultă de cele mai multe ori valori şi norme sociale.
Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu
o comportare specifică într-o situaţie particulară. Hackaman defineşte normele astfel:
caracteristici structurale ale grupurilor care rezumă şi simplifică procesul de influenţă
a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, direcţionarea comportamentului
membrilor grupului. Ele sunt prezentate în situaţii specifice, în timp ce valorile sunt
concepte generale, ce se aplică în toate situaţiile. Cele mai multe norme sociale
evoluează din valorile unei culturi.
• Credinţele şi atitudinile - comportamentul şi atitudinea unei persoane faţă de un obiect
este determinată de credinţele acestuia faţă de acesta. În general, credinţa este o
convingere compusă dintr-un obiect şi un atribut asociat acestuia. În timp credinţele se
pot schimba în funcţie de informaţiile primite, iar atitudinea poate suferi modificări.
• Obiceiurile şi procesele de muncă - o altă dimensiune de analiză a culturii unui grup
este reprezentată de atitudinea indivizilor faţă de muncă, de stilul de muncă dominant,
de diviziunea muncii, de obiceiurile şi procedurile de muncă, precum şi de metodele
de promovare sau de stimulare în muncă.
Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele
conduce la modificarea întregului sistem.
2.3. Dimensiunile culturale în management
Orientările în domeniul managementului comparat au influenţat concepţia diferiţilor
specialişti, conducând şi la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate,
privind modul de abordare a managementului în diferite ţări pentru identificarea
similarităţilor/deosebirilor din teoria şi practica managerială.
Deşi nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede
are un înalt grad de originalitate. La baza concepţiei sale privind managementul comparat el
pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacţiunea a două laturi concomitent
complementare şi contrare:
13
1. Individualism/ colectivism
Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra
dezvoltării lor şi, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu
diferite grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin
individualism relaţiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-şi propriile interese.
Dimpotrivă, în societăţile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în
considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în
timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii
definesc grupul lor. În ţările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenţa
la diferite grupuri, pe loialitatea faţă de aceste grupuri în schimbul protecţiei promise de grup.
Premise ale individualismului Premise ale colectivismului
- nivel ridicat de dezvoltare economică - nivel scăzut de dezvoltare economică
- mare mobilitate socială - mobilitate socială redusă
- necesitatea intervenţiei omului asupra
naturii pentru supravieţuire
- supravieţuirea nu este condiţionată de o
intervenţie puternică asupra naturii
- industrie şi urbanism dezvoltat - agricultura tradiţională
- familii cu puţini copii - familii numeroase
- tradiţia capitalismului clasic - frecvente mişcări sociale
În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de
implicaţii:
Predomină individualismul Predomină colectivismul
- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se
bazează pe interese personale
- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se
bazează mai mult pe o perspectivă morală
- salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de
ei
- salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei
şi de problemele lor
- viaţa organizaţiei are la bază iniţiativele
personale
- viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şi
simţul datoriei
- promovarea se face atât din interior, cât şi
din exterior
- promovarea se face din interior după
vechime
14
- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup
2. Distanţa faţă de putere mare/mică
Culturile se diferenţiază între ele şi în funcţie de importanţa acordată inegalităţii în
funcţionarea lor economică şi socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii
mai puţini puternici din organizaţie acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se
acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în
putere şi bogăţie se caracterizează prin distanţă mică faţă de putere, ceea ce determină ca
statutele şi formalitatea să aibă mai puţină importanţă. În ţările cu intensitate a puterii ridicată,
subordonaţii cred că ocolirea autorităţilor ierarhice este un act de insubordonare.
Premise pentru distanţă mică Premise pentru distanţă mare
- nevoie mare de intervenţie a omului asupra
naturii pentru supravieţuire
- supravieţuirea impune mai puţin intervenţia
omului asupra naturii
- pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii
- mare mobilitate socială - mobilitatea socială redusă
- pondere mare a clasei medii - pondere redusă a clasei medii
- putere politică bazată pe un sistem
reprezentativ
- putere politică concentrată în mâna unei
oligarhii
- învăţământul se face pe bază de dialog - învăţământul pe bază de lecţii date de către
profesori atotştiutori
- largă distribuţie a bogăţiei - bogăţie concentrată în mâna unei elite
Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor,
determinând o serie de particularităţi, printre care:
Predomină distanţa mică Predomină distanţa mare
- structura organizatorică aplatizată, cu un
număr mic de niveluri ierarhice
- structura organizatorică alungită, cu un
număr mare de niveluri ierarhice
- încadrare de angajaţi puţin numeroasă - încadrare de angajaţi numeroasă
- evantai redus de salarii diferenţiate - o puternică diferenţiere a salariilor
- muncitorii au o calificare înaltă - muncitorii sunr cu calificare redusă
15
- muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii - funcţionarii au un statut social superior
muncitorilor
- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate
3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic
Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de
situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea şi
elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din
viaţă şi ei pot face foarte puţin pentru a o influenţa, ceea ce determină o evitare redusă a
incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut
noi şi inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a influenţa şi
controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ţări se
caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în
specialişti, respectiv în cunoştinţele acestora.
Premise pentru evitare mare a
incertitudinii
Premise pentru evitare redusă a
incertitudinii
- ţări în curs de dezvoltare - ţări cu o dezvoltare avansată
- tinere democraţii - democraţii consacrate
- populaţie densă în ţările bogate şi rară în
ţările sărace
- populaţie densă în ţările sărace şi rară în
ţările bogate
Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularităţi:
Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii
- preferinţă pentru întreprinderi mari - preferinţă pentru întreprinderi mici
- slabă ambiţie de promovare şi preferinţă
pentru managerii în vârstă
- mare ambiţie de promovare şi accesul
tinerilor la funcţiile de manageri
- grad ridicat de formalizare mai ales a
funcţiei de planificare
- accent mai redus pe funcţia de planificare şi
previzionare
- tendinţa de a evita concurenţa dintre
angajaţi
- promovarea competiţiei între angajaţi
16
- rezistenţă la schimbări - schimbările se fac mai uşor
- predomină deciziile de grup - predomină deciziile individuale
- promovarea din interior - promovarea din interior şi din afară
Ţările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puţin stres, se
dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ţi ascunzi emoţiile, diferenţele nu sunt
considerate a fi nişte ameninţări, autorităţile trebuie să servească autorităţile.
4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie
evidenţiate scopurile urmărite în general de către bărbaţi şi respectiv de către femei. S-a
constatat că în general bărbaţii urmăresc să aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte, să
obţină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluţiile din domeniul
tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranţa de a
nu fi transferate într-un post mai puţin dorit, să aibă condiţii bune de muncă şi relaţii bune de
colaborare cu colegii şi cu şefii.
Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia,
dominaţia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială. Feminitatea este dimensiunea care
măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de
relaţii între oameni, grija faţă de mediu şi comunitate şi aplanarea conflictelor.
Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate
- diferenţierea accentuată a rolurilor - interschimbarea rolurilor
- reuşita este tot ceea ce contează - calitatea vieţii este importantă
- banii şi bunurile materiale sunt importante - omul şi mediul sunt importante
- idealul este de a realizarea ambiţiei - idealul este de a fi util
- sunt admiraţi cei care reuşesc, au succes - apropierea şi înţelegerea faţă de persoanele
care au probleme
- ceea ce este mare se apreciază şi admiră - ceea ce este mic este frumos şi admirat
17
Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii, asupra
modului de gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul organizaţiilor, pentru care se
prezintă câteva particularităţi:
Predominant masculinitate Predominant feminitate
- în general bărbaţii caută să îşi facă o carieră - atât bărbaţii, cât şi femeile caută să îşi facă
o carieră
- femeile din posturile de conducere sunt
agresive
- femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive
- multe tensiuni în muncă - puţine conflicte de muncă
- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup
-restructurarea sarcinilor favorizează
realizarea personală
-restructurarea sarcinilor favorizează
integrarea în grup
În urma investigaţiei realizată de Hofstede pe un eşantion din 72 de ţări, s-a ajuns la
concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un
impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o ţară
la alta, deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat
în familie, la locul de muncă sau de la alţi membrii ai societăţii.
2.4. Diversitatea culturală, avantajele şi dezavantajele ei
Diversitatea culturală există şi afectează modalităţile în care oamenii acţionează
asupra organizaţiei. Judecarea diferenţelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la
atitudini şi comportamente nepotrivite. Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale
determină o capacitate de a controla şi conduce în mod eficient organizaţia şi oamenii
acesteia.
Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizaţional
Managerii internaţionali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă
pentru dezvoltarea de noi produse, crearea şi acceptarea de noi idei cu privire la modalităţile
şi activităţile de muncă.
18
2. Lărgirea sensurilor
Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum şi o mai bună
cooperare şi comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizaţii, aflate în ţări diferite.
3. Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o creştere a activităţii organizaţiilor,
creşterea flexibilităţii în faţa schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creşterea
îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce însă şi o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în
cadrul organizaţiilor:
costurile datorate multiculturalismului;
generează probleme atunci când organizaţia trebuie să obţină un singur consens;
creşte complexitatea şi dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;
face dificilă convergenţa acţiunilor;
creşte complexitatea, ambiguitatea şi confuzia în cadrul organizaţiei.
19
3. Problematica metodologiei managementului transcultural
3.1. Tipuri de studii de management comparat
Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce
priveşte tematica, cât şi modul de abordare, de formulare a concluziilor şi valorificare a
rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică şi se referă la:
numărul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza
similarităţilor şi diferenţelor de management constatate şi gradul de universalitate a
concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:
a) Studiul parohial
Specific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. În acest context,
cultura nu este considerată un factor, o variabilă, ci o constantă. Cercetătorii caută să obţină
un răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele de management şi de
execuţie din cadrul unei organizaţii?”.
Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în toate
ţările industrializate. Deşi în esenţă acestea sunt studii clasice de management general,
anumiţi specialişti argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de studii de
management comparat, în măsura în care se încearcă o extindere a valabilităţilor concluziilor
şi asupra managementului din alte ţări.
b) Studiul etnocentric
Aceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigaţiile realizate în cadrul unei
anumite culturi sunt repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se doreşte să se răspundă
este: „Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”.
Scopul cercetării este de a analiza similarităţile dintre două culturi extinzând
cercetările teoretice în cea de-a doua cultură. Similarităţile identificate vor fi considerate
dovezi ale universalităţii fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalenţa, ceea
ce evident nu este adevărat. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată criteriu de
referinţă pentru cea de a doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin
decât, mai redus comparativ cu etc.
c) Studiul policentric
Reprezintă studii pe aceeaşi temă efectuate în anumite culturi specifice, de echipe
naţionale de cercetători şi urmăresc descrierea practicilor manageriale şi organizaţionale din
20
cadrul acestora. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc managerii şi cum se
comportă salariaţii în ţara X?”. Cercetarea utilizează două ipoteze de lucru: există mai multe
modalităţi de a realiza anumite obiective manageriale şi, respectiv, că nici o metodă
managerială de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară altora. Scopul studiului este de
a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultură specifică studiată, fără să se
urmărească o comparabilitate a proceselor şi sistemelor manageriale de la o cultură la alta.
d) Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice
similitudinile şi deosebirile dintre două sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleacă
constă în faptul că nu există o cultură dominantă. Cercetătorii caută să stabilească care aspecte
ale managementului sunt într-adevăr universale şi care sunt specifice unei anumite culturi şi în
ce măsură strategiile şi politicile organizaţionale trebuie să difere între ţări. Studiul încearcă să
răspundă la întrebarea: „Prin ce elemente diferă cultura A de cultura B?”.
e) Studiul geocentric
Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaţiile multinaţionale, fără o
raportare explicită la culturile implicate. Deseori, culturile ţărilor pe teritoriul cărora se
acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în general, un
caracter aplicativ, acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcţionează corporaţiile
internaţionale şi cum poate fi perfecţionat managementul acestora?”. În cadrul acestor studii
se pleacă de la premisa universalităţii în abordările de management transnaţionale, fără însă a-
i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.
3.2. Importanţa managementului transcultural
Dezvoltarea societăţilor organizaţionale şi a business-ului mondial a evidenţiat o
nevoie acută de manageri specializaţi în managementul transcultural sau intercultural,
respectiv oameni instruiţi şi capabili să conducă, antreneze şi motiveze oameni din alte
culturi.
Managementul transcultural studiază oamenii în procesul muncii, din organizaţii cu
populaţii eterogene de salariaţi. Managementul transcultural realizează descrierea
comportamentelor organizaţionale din diferite culturi şi le compară, dar lucrul cel mai
important este că încearcă să înţeleagă şi totodată să îmbunătăţească interacţiunea echipelor
multinaţionale şi, de asemenea, a modelelor de alianţă şi cooperare dintre diferite culturi.
21
Principala provocare a cercetării transculturale este determinată de faptul că în timp ce
variabilele de nivel macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai
multor culturi, variabilele la nivel micro tind să-şi păstreze diferenţele culturale. Negandhi
sugerează că asemănările pot fi explicate în termenii industrializării, în timp ce diferenţele
sunt explicate în termenii variabilelor culturale.
Metodologia cercetării transculturale este în mod deosebit importantă în privinţa
conceptualizării, măsurării şi interpretării contextului comportamental.
3.3. Etapele unui studiu complex de management comparat
Studiile de management comparat se diferenţiază de studiile de management general
prin anumite particularităţi, determinate de faptul că primele se desfăşoară în mai multe
culturi, în ţări care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre
aceste particularităţi se referă la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cât
numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de management este mai
larg, cu atât sporeşte şi complexitatea sa. În plus, complexitatea este amplificată şi de volumul
sensibil mai mare de interdependenţe analizate.
Nancy Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva etape
în realizarea studiilor transculturale:
1. Stabilirea scopurilor cercetării
Investigaţiile de management pot avea în vedere două categorii de scopuri:
• teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor
considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice
pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor industriale);
• practice – se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a
unor comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai
des utilizate sau eficace opţiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea
unor modalităţi eficace de motivare a personalului).
În scopul formulării obiectivelor studiului, trebuie soluţionate câteva probleme
precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice şi a celor
echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populaţiei, stabilirea aspectelor
comportamentale considerate universale şi specifice.
2. Precizarea tematicii de cercetare
22
Referitor la tematica studiului trebuie să se urmărească îndeplinirea a trei cerinţe:
• conceptuală – subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului trebuie să
prezinte aceleaşi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată;
• importanţa subiectului – subiectul supus cercetării să deţină în cadrul fiecărei culturi o
poziţie marginală sau centrală;
• locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate, în sensul
că ele prezintă sensibilităţi politice şi religioase similare.
3. Eşantionarea subiecţilor
Eşantionarea presupune stabilirea subiecţilor care intră în sfera cercetării,
dimensionarea judicioasă a eşantionului, selecţia culturilor de investigat, opţiunea pentru un
eşantion reprezentativ sau pereche şi asigurarea independenţei culturilor în cadrul
eşantionului. Eşantionul reprezentativ este cel care reflectă particularităţile culturale ale
întregii populaţii dintr-o ţară sau grup, iar eşantionul pereche este cel care este echivalent din
punct de vedere funcţional. Acesta din urmă se utilizează în cazul cercetărilor care vizează
subiecte concrete privind practica managerială, de mai mică amploare.
4. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori şi evoluţii diferite
ale variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importanţă deosebită echivalenţei rezultatelor.
În acest sens trebuie să urmărească:
• echivalenţa variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor
şi alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările realizate în cadrul
diferitelor culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie;
• măsurarea echivalentă a variabielor – diferenţele dintre parametrii variabilelor
considerate în diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dacă scările lor de evaluare
nu sunt echivalente.
5. Administrarea desfăşurării investigaţiei
Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivităţile investigate,
formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru.
6. Analiza informaţiilor privind elementele de management
În analiza informaţiilor obţinute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte:
• mulţimea variabielelor implicate şi complexitatea interdependenţelor dintre acestea;
• corelaţiile la nivel de culturi.
7. Formularea concluziilor
23
Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele
cercetării. În cazul cercetărilor teoretice, atenţia este concentrată asupra formulării unor teorii
cât mai coerente. În cazul cercetărilor aplicative, formele cele mai întâlnite de prezentare a
concluziilor sunt metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale care se predau
firmelor.
3.4. Avantajele cercetării transculturale
Cercetarea transculturală trebuie să fie considerată mai mult în termenii unei
metodologii decât ca un domeniu clar definit. Aşa cum am defnit mai devreme, cultura este o
variabilă independentă, folosită pentru a lua în considerare diferite variabile dependente.
Brislin a identificat câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturală,
în afară de faptul că ne face capabili să cunoaştem şi să înţelegem prin ce diferă practicile de
management de la o cultură la alta şi care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru
astfel de diferenţe, respectiv ne ajută să identificăm care dintre practicile de management sunt
specifice cultural şi care sunt universale.
Printre aceste avantaje amintim:
1. Creşterea şirului de variabile – aceasta implică realizarea unei teorii de sprijin mult mai
solidă decât în cazul unui număr redus de variabile.
2. Obţinerea de variabile diferite – se pot identifica mai uşor relaţiile false, ce par a fi
legate de variabile, însă sunt datorate unor cauze comune, şi se poate face o clasificare a
variabilelor care pot fi confundate.
3. Înţelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecărei culturi – acest
lucru este esenţial pentru proiectarea şi conceperea unei politici manageriale potrivite.
24
4. Modelul de management în întreprinderile şi organizaţiile din America de Nord
4.1. Mediul cultural american
Fundamentul valorilor culturale caracteristice societăţii americane se constituie din
influenţa curentului puritan adus de imigranţii în Lumea Nouă. El a fost principalul factor care
a pus bazele valorilor şi ideologiilor americane. Curentul puritan în creştinism s-a concretizat
într-o legătură strânsă între venerarea lui Dumnezeu şi chemarea pentru muncă.
Reprezentantul puritan John Cotten explica ideologia:
„Când omul serveşte (lucrează) alt om, el de fapt serveşte pe Dumnezeu, el preţuieşte munca,
sinceritatea şi rugăciunea astfel încât să poată dobândi mântuirea”
Astfel ideologia puritană timpurie a consolidat apariţia ordinii sociale prin acordarea
unei importanţe fiecărui gen sau tip de muncă. Creştinismul puritan avea două chemări:
§ una generală de a servi pe Dumnezeu;
§ una particulară, respectiv munca sau afacerile personale.
Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanii nu se lasă
conduşi de propriul succes sau eşec. Omul de afaceri puritan venerează divinitatea în
evocările sale atât în legătură cu obţinerea unui profit, dar şi când se ajunge la pierderi. Astfel
elementul cheie al acestui curent este:
„Un om pios nu trebuie să fie numai pios, ci trebuie să fie şi folositor”.
În perioada prerevoluţionară Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritane
redefinindu-le. El se concentrează pe accentuarea importanţei economisirii şi a nevoii de
capital:
„Un om ar putea, dacă nu ştie cum să economisească, să rămână toată viaţa cu o muncă
istovitoare”.
Expansiunea către vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieţii şi activare a celor
mai simple şi tangibile valori. F.Farmer examinează aceste valori şi concluzionează:
„un spirit neliniştit, nervos şi plin de energie ... individualism dominant care lucrează atât
pentru ceea ce este bun cât şi pentru ceea ce este rău ... capacitatea inovaţională practică,
lipsită de aspectul artistic rafinat”.
Tocqueville arată că, preocupaţi de măreţia realizării, americanii tind să preţuiască
faptele mai mult decât idealurile competente şi consecvente. El îi vede pe americani
individualişti şi harnici, singura lor raţiune privind acţiunile şi atitudinile lor este
autointeresul.
25
Valorile culturale americane:
1. Individualismul şi accentuarea autointeresului – constituie baza sistemului de valori a
celor mai mulţi americani. Fiecare persoană este considerată unică şi valoroasă. În acest
context intimitatea, viaţa în familie, viaţa privată este considerată o condiţie pozitivă şi este
apărată de membrii societăţii.
2. Realizarea şi succesul au fost accentuate puternic de cultura americană. Mitul american
ne povesteşte că oricine lucrează din greu poate să obţină succesul în legătură cu ceea ce şi-a
propus. Bogăţia personală este preţuită pentru confortul pe care îl aduce, dar reprezintă în
acelaşi timp o măsură a realizării individului însuşi.
3. Activitatea şi munca – se manifestă atât la nivel de execuţie, cât şi la nivel managerial
un devotament faţă de muncă. Viaţa americană este activă, totul este planificat şi programat.
Munca este respectată nu numai din cauză că ea constituie o sursă de bogăţie, ci, de asemenea,
de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic influenţată de lipsa
unei activităţi de muncă. Americanii preţuiesc virtuţile active şi reacţionează pentru
modelarea şi controlul propriei lor vieţi (în viziunea americană să spui despre o persoană că
este leneşă reprezintă o critică extrem de severă).
4. Eficienţa şi pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă şi acţiune. Americanul
este cunoscut ca o persoană realistă, practică şi eficientă, care poate căuta repede şi găsi cele
mai eficace căi de realizare şi îndeplinire a unor scopuri sau activităţi. Ei sunt criticaţi datorită
supraccentuării tehnicii aplicate, lăsând la o parte teoriile şi cu puţină referinţă la obiective.
De aici rezultă o orientare practică care presupune numai ajustări pe termen scurt pentru
situaţii inedite.
5. Orientarea morală – americanii se ghidează în desfăşurarea activităţii după termeni
morali rezultând onestitatea, francheţea şi abordarea directă a problemelor de discuţie. Astfel
modul deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se
insistă pe caracterul docil la locul de muncă, deoarece americanii interpretează acest
comportament ca fiind nesincer, de manipulare şi de neîncredere.
6. Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea individualismului.
Individul are liberatea de a activa în lumea socială în care cel mai potrivit, adaptat
supravieţuieşte. Libertatea este principiul de bază nu numai al laissez-faire-ului sistemului
economic din întreprinderile americane, dar şi pentru cea mai mare parte din restul stilului de
viaţă american.
26
7. Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituţiei, „toţi oamenii sunt egali”. Se
pune problema dacă valoarea libertăţii nu intră în contradicţie cu cea privind egalitatea.
Atunci când oamenii urmăresc libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat
supravieţuieşte, liberatatea conduce la polarizarea societăţii în bogaţi şi săraci. O încercare de
rezolvare a acestui conflict este de a face distincţie în privinţa faptului că idealurile
americanilor reclamă egalitatea oportunităţilor şi nu egalitatea rezultatelor. Competenţele,
abilităţile şi talentele fiecărui individ vor influenţa ceea ce o persoană poate realiza sau obţine.
8. Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor faţă de statele
dictatoriale şi tot ceea ce nu este american sau care ameninţă valorile culturale şi sociale
americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesaţi de a avea, a deţine un volum mare de
bunuri materiale, întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezintă
simbolul realizării, împlinirii şi succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbrăca şi de a
interacţiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societăţi. Ca urmare a
valorii libertăţii la nivelul individului aceasta se manifestă prin libertatea de exprimare şi
comportament mai puţin formal chiar faţă de superiori.
4.2. Contextul economico-social din SUA
Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.
Producţia şi distribuţia de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea privată. Forma
caracteristică capitalismului o reprezintă sistemul întreprinderii private. Structura economiei
americane are următoarele caracteristici:
- este reprezentată de o reţea complexă de firme, a căror mărime variază;
- deşi firmele mari deţin o pondere semnificativă pe piaţă, segmentul reprezentativ al
economiei este cel al întreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
a) Cu proprietate personală – proprietorship – întreprinderi cu un singur proprietar care
deţine controlul asupra activităţilor firmei. Proprietarul este răspunzător personal pentru toate
obligaţiile întreprinderii, iar profitul obţinut se consideră parte a veniturilor personale.
b) Firma asociată – partnership – întreprinderi cu doi sau mai mulţi asociaţi ce au calitatea
de coproprietari. Ei îşi împart responsabilitatea faţă de obligaţiile legale ale firmei, fiind
27
răspunzători cu averea lor personală, şi îşi redistribuie profiturile în funcţie de cota de
proprietate. Toţi partenerii participă direct şi nemijlocit la managementul firmei.
c) Corporaţia – corporation – este o unitate economică separată şi distinctă de proprietari.
Obligaţiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de preşedinte şi
directorii executivi. Comitetul Director este ales anual şi exercită controlul integral asupra
întregii activităţi. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept
parte a venitului personal al proprietarilor.
Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi
definit mai degrabă ca o economie mixtă. Guvernul influenţează afacerile prin legislaţie
(legile antitrust), prin acţiunile executivului precum şi ale agenţiilor administrative. Cele mai
semnificative influenţe pot fi remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului
ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia consumatorului, învăţământul şi relaţiile
management-sindicate.
Capitalismul american prezintă următoarele caracteristici:
a) Proprietatea privată – îndeplineşte două funcţii. Prima se referă la plasarea puterii
privind utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor. A doua constă în faptul că ea
reprezintă stimulentul pentru acumularea de valoare.
b) Motivaţia pentru profit – semnifică dorinţa de a desfăşura o activitate economică pentru
a obţine profit. În economia SUA managementul întreprinderii private stabileşte cel mai
eficient echilibru între disponibilitatea, calitatea factorilor de producţie şi preţ. Profitul
reprezintă mecanismul central, cel mai important element de control al modului în care se
desfăşoară activităţile într-o întreprindere.
c) Piaţa şi concurenţa – piaţa este liberă, consumatorii au o puternică influenţă asupra a
ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercită cererea, iar producătorii influenţează
producţia prin noile produse sau prin activităţile promoţionale. Politica naţională constă în
încurajarea competiţiei între întreprinderi, fiind o modalitate de a menţine eficienţa
economiei.
d) Natura relaţiilor guvern-afaceri – în economia americană este acceptat rolul guvernului
în complexa societate industrială prin legislaţie şi acţiunile executivului precum şi prin
agenţiile administrative. Există o serie de reglementări la nivelul statelor componente care
influenţează afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe următoarele domenii
prioritare: poluarea mediului ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia
consumatorului, învăţământ şi relaţiile management-sindicate
28
e) Libertatea de alegere a consumatorilor – capitalismul democratic din SUA se
caracterizează printr-o mare libertate de alegere a bunurilor şi serviciilor de către cumpărători.
Acest lucru încurajează inovarea şi schimbarea, atât în domeniul produselor cât şi în cel al
metodelor şi procedeelor de distribuţie al acestora.
4.3. Particularităţile managementului american
Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume,
atât datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în
contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai
multe şi variate sisteme, metode şi tehnici de management.
a) Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu
de explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda
eforturilor companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o
perioadă mai lungă de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi
puse în aplicare. Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului
bazat pe reuşita individului şi a profitului pe termen scurt.
Stilul managerial manifestă o tendinţă puternic autoritară, determinată de ideologia că
statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanţe în muncă.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiţional, managerii
americani au pus accent pe distincţia dintre activităţile manageriale şi cele de execuţie.
Această distincţie a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă şi apără interesele
proprietarilor, în timp ce restul salariaţilor acţionează împotriva acestora. Managerii şi-au
reţinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele şi dreptul de a
face recrutări şi concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării
executanţilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de
vârf au responsabilităţi în obţinerea rezultatelor la nivel organizaţional şi au şi autoritate
totală. În acest context rezultatul este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către
manageri, iar natura relaţiilor în cadrul organizaţiilor americane este de tipul autoritate-
responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajaţilor la procesul decizional a avut ca şi rezultat
formarea unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. Ca
urmare se poate observa în cadrul întreprinderilor americane o predominanţă a structurilor
29
ierarhice înalte cu accentuarea poziţiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor
urmărite de organizaţie. Lanţul de omandă este direcţionat de sus în jos, cu o specializare
înaltă a departamentului sau grupului de muncă şi o responsabilitate concentrată la nivelul
managerilor pentru toate deciziile ce influenţează munca şi motivarea angajaţilor.
Comunicarea internă în organizaţiile americane se bazează pe schimbul de informaţii
pe suporţi scrişi, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele şi sugestiile scrise sunt
omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea acţionarilor impune realizarea unor
rapoarte regulate şi actualizarea permanentă a previziunilor.
Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularităţi: sunt centrate pe
un obiectiv dat, se finalizează prin decizii concrete şi soluţii precise şi sunt conduse de un
preşedinte de şedinţă care nu este neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care dispune de o
capacitate recunoscută de mediere. Întregul proces de comunicare este influenţat şi de distanţa
redusă faţă de putere.
Comunicarea precisă stilul simplu şi clar se poate observa şi în procesul de negociere
unde americanii prezintă următoarele trăsături:
Þ Sunt individualişti, doresc să negocieze singuri.
Þ Se comportă familiar încă de la început.
Þ Pun toate cărţile pe masă chiar de la începutul discuţiei şi apoi negociază pe baza
ofertei.
Þ Analizează propunerile din perspectiva rentabilităţii investiţiilor sau a termenului de
obţinere a rezultatelor.
Þ Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor.
Þ Sunt insistenţi şi consideră că întotdeauna există o soluţie.
Þ Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri.
Þ Consideră stilul american ca fiind cel mai bun.
Þ Folosesc adesea forţa ca argument, respectiv votul majorităţii, şi nu îşi pierd timpul să
obţină consens.
O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în
SUA, îl reprezintă managementul integrat al producţiei. În esenţă acest tip de management
reuneşte, de o manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace ale activităţii de
producţie:
Þ Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităţilor de producţie având la bază
un solid fundament informatic.
30
Þ Gestiunea stocurilor în timp real – asigură o diminuare substanţială a timpilor de stocare
şi aprovizionare, şi concomitent a costurilor
Þ Managementul calităţii totale – presupune perfecţionarea continuuă a activităţilor şi a
elementelor implicate în această activitate şi satisfacerea necesităţilor clienţilor.
Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei
pentru a crea un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată.
b) Politica de resurse umane
Americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi sunt eliberaţi din funcţie tot atât de rapid. Însă
a fi concediat nu reprezintă un stigmat. Americanii au tendinţa de a schimba frecvent firma şi
locul de muncă, din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul în funcţie de nevoi, în
loc să investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că cele mai
mari investiţii în resursele umane sunt orientate către domeniul selecţiei şi recrutării.
În managementul resurselor umane firmele americane îşi stabilesc următorul scop
general: îmbunătăţirea motivării ca premisă de creştere a eficienţei utilizării resursei umane.
În activităţile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de
persoane:
- Prima care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu este reprezentată de
managementul de nivel superior, respectiv preşedintele organizaţiei care impune un anumit
climat de muncă. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea obiectivelor şi politicilor
din acest domeniu.
- A doua categorie este reprezentată de toţi managerii organizaţiei, care pun în practică
politica de resurse umane.
- A treia categorie este reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în
procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizaţiei şi de
elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaţiei, prin reguli stricte
privind activitatea internă şi circuitul documentelor.
Promovarea are la bază calităţile, nivelul de pregătire şi vechimea personalului. Vârsta
managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienţa joacă un rol important în
promovarea în funcţii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre
managerii de vârf aveau cel puţin 45 de ani când au fost promovaţi.
Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel
individual, în şcoală unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitară este
31
considerată de către managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai
târziu printr-o pregătire în afaceri. Întreprinderile asigură ulterior o pregătire a personalului,
atât prin programe în afara întreprinderii, în şcoli şi universităţi specializate, cât şi în interiorul
organizaţiei. Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ţări, în ceea ce
priveşte organizarea acestei pregătiri în interior, decât prin maniera în care încearcă să se
păstreze în cadrul întreprinderii ambianţa universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă
numele de centre de formare, în întreprinderile americane acestea sunt instituţii, colegii
campusuri universitare ale întreprinderii.
Motivarea managerilor şi a salariaţilor americani nu are conotaţii complexe ca în cazul
managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense băneşti.
Acordarea de prime, de participaţii la profit sau de acţiuni preferenţiale, reprezintă
principalele metode de motivare. Tinerii angajaţi sunt deseori motivaţi şi de oportunităţile de
promovare. Emoţia competiţiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme
satisfac aspiraţiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au
nevoie de receptivitate, de încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor.
c) Relaţia cu sindicatele
În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei şi
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură poartă
negocieri la nivel naţional, cu reprezentanţii companiilor, scopul lor final fiind acela de a
stabili termenii contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind să
negocieze numai la nivel local. Organizaţiile internaţionale ale acestor sindicate nu se implică
în negocieri colective. Reprezentanţii organizaţiilor internaţionale oferă sprijin şi expertiză
sindicatelor locale, acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile.
În SUA, relaţiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajaţii sunt
atraşi de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să
negocieze cu managerii companiilor de pe o poziţie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea condiţiei muncitorilor, în
principal prin negocierea creşterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăţirii
mediului de muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivităţii
crescute şi a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea să satisfacă
cererile privind creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaţilor. Astfel
sindicatele şi-au demonstrat utilitatea în faţa muncitorilor.
32
d) Etica în afaceri
O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obţinerea
consensului asupra a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect şi
responsabil. În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea
codurilor de etică, având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora şi
chiar a colectivităţii.
Aceste coduri de etică îşi propun promovarea unor atitudini şi comportamente
adecvate în folosul angajaţilor, dar şi al firmei, care să permită reglarea situaţiilor de criză prin
intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată importanţa codurilor
de etică, pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât şi un instrument de
apreciere privind respectarea şi îndeplinirea responsabilităţilor.
Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia
promovează spiritul de echipă, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:
Þ Preferinţa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în
defavoarea investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai
productive.
Þ Dezvoltarea activităţii prin fuziuni şi achiziţii şi mai puţin prin dezvoltarea şi lansarea
de produse noi şi cucerirea de noi pieţe.
Þ Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puţin asupra bunăstării firmei ca
întreg.
Þ Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma
să fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale
produselor, specificul industriei etc.
Þ Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile publice şi
cu alte companii.
33
5. Modelul japonez
5.1. Retrospectivă istorică
Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele
mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de altă parte, triburile caucaziene Ainu şi Hokkaido.
Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturală radicală,
care a culminat cu reforma politică, numită Reforma Taiko, începută în anul 645. Anii acestei
reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului în Japonia, iar ceea ce este interesant este
paralelismul asemănării dezvoltării feudalismului în Japonia şi Europa Occidentală.
Amândouă au fost puternic mărginite şi influenţate de civilizaţii mai vechi şi mai instruite. În
timp ce Europa Occidentală avea un vecin deosebit de rafinat, Bizanţul, de la care a
împrumutat numeroase tradiţii şi idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o ţară
cu o cultură materială şi spirituală mult mai evoluată şi sofisticată, de la care a preluat foarte
multe elemente materiale şi spirituale. Principala ocupaţie era agricultura şi ulterior a apărut
clasa comercianţilor care au fost marginalizaţi şi totodată toleraţi.
Feudalismul japonez a avut la bază politica de clan şi formarea unor alianţe sub
conducerea unui şogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa
samurailor tinde să se dezvolte, datorită poziţiei pe care o ocupă în menţinerea şogunatelor. În
acest sens se accentuează loialitatea războinicilor samurai faţă de nobil prin dezvoltarea unui
cod de etică, ce cultivă valoarea şi demnitatea personală a samurailor. În timp, acest cod
numit bushido devine un legământ, care unori îmbracă forma unui contract de supunere faţă
de nobil şi clanul lui. În acelaşi timp se dezvoltă o interdependenţă largă între comercianţi şi
războinici, samuraii formând încet clasa de mijloc.
În 1603, după o perioadă de războaie interne, ţara este pacificată şi unificată sub
şogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul şogun închide şi izolează ţara faţă de străini şi
impune eliminarea creştinismului. Baza ideologică a regimului Tokugawa a constituit-o
filosofia şcolii confuciene, care accentuează pieta filială şi loialitatea faţă de superior.
Autoizolarea a însemnat o extraordinară stabilitate, care însă a determinat şi o înapoiere
instituţională şi tehnologică. Se realizează o specializare economică regională, care a
determinat o creştere economică, iar creşterea populaţiei a determinat, şi ea, dezvoltarea
industrială pentru a putea satisface creşterea cererii de bunuri. Creşterea producţiei a condus
mai departe la lărgirea schimbului de mărfuri şi de aici la economia monetară. Veniturile
aristocraţilor se evaluau în orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel că se
34
produce o îmbogăţire a comercianţilor, care reuşesc să se integreze în aceeaşi clasă cu
aristocraţii şi să îşi consolideze poziţia socială.
Primul miracol japonez este identificat în perioada Restauraţiei Meiji, 1868-1945,
când de la o societate de tip feudal bazată pe agriculutură, japonezii şi-au propus
industrializarea şi făurirea unui stat cu administraţie socială, politică şi economică modernă.
În perioada Meiji s-a realizat reforma agrară, au fost abolite drepturile samurailor, au fost
adoptate parlamentul şi monarhia constituţională, serviciul militar obligatoriu, învăţământul
general obligatoriu. În timpul şogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale
care exploatau 30 de milioane de ţărani. Restauraţia Meiji, schimbă clasa guvernamentală.
Noua elită nu mai guvernează reforma în general, dar se concentrează pe o diversificare a
activităţii industriale susţinută financiar şi asistată de guvern. S-au asigurat capitalul şi
resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie în expansiune. Guvernul Meiji a
sprijinit atât industria uşoară, cât şi cea grea, precum şi băncile, schimbul de mărfuri,
transportul şi telecomunicaţiile.
Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii
dinastice, la preţuri mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc şi se
dezvoltă în giganţii industriei Japoneze, purtând numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvoltă o
relaţie extrem de puternică la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrală a
acesteia de mai bine de un secol. În perioada 1905-1940 puterea economică a crescut de circa
12 ori, cu o viteză de trei ori mai mare decât în oricare altă ţară a globului pământesc, obiectiv
realizat prin menţinerea veniturilor populaţiei la un nivel foarte scăzut.
Drept al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de a
se reface extrem de rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. În 1954
Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca în 1973 să
înregistreze chiar o creştere anuală de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la
această creştere au fost:
o forţa de muncă ieftină;
o acţionariatul mutual;
o liberalizarea concurenţei;
o susţinerea de către stat a industriei;
o preocuparea majoră pentru educaţie superioară;
o băncile comerciale şi-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală şi
întreprinderile industriale;
o resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari;
35
o practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;
o restricţii asupra liberalizării comerţului şi accesului capitalului străin;
o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a yenului faţă de
dolar.
De asemenea, liberalizarea investiţiilor străine a fost făcută în urma presiunilor
exercitate de ţările puternic dezvoltate, în anul 1973, o firmă străină putând investi până la
50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja
extrem de competitivă, atât pe plan intern, cât şi extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor făcute de unii specialişti americani, este
perioada anilor 1980. În această perioadă produsul naţional brut al Japoniei a fost al treilea ca
mărime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinţelor de atunci conducea la poziţia
numărul unu în anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vârf au făcut ca într-un timp relativ
scurt, Japonia să devină lider mondial în sectoarele industriale de vârf: construcţii navale,
aparate foto, oţel, televizoare, aparate electrice etc.
5.2. Valori culturale şi reguli sociale
Cele mai importante valori şi atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin
shintoism ar fi:
Þ Un respect al vieţii;
Þ O profundă apreciere a frumuseţii şi puterii naturii;
Þ Iubirea purităţii şi a curăţeniei;
Þ Preferinţa pentru simplitate şi simbolism în estetică.
Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic şi
unic de armonizare. Dacă în SUA etica protestantă a accentuat autoîncrederea, independenţa
şi bunăstarea individuală, în Japonia etica bazată pe un amestec de shintoism, confucianism,
taoism şi budhism, a produs una dintre societăţile cele mai omogene şi a creat o ideologie
paternalistă care a stat la baza indistrializării, organizării economiei şi managementului
japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevăruri nobile
· conduită etică, întemeiată pe dragostea universală şi compasiunea pentru toate fiinţele;
· disciplină mentală;
· înţelepciune, prin practicarea primelor două căi.
36
În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase,
confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca şi pentru
Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea şi fericirea, pentru un număr
cât mai mare de oameni.
Reforma morală şi politică înfăptuită de confucieni are la bază educaţia totală,
respectiv o metodă de instruire prin care individul obişnuit să se transforme într-un om
superior. În concluzie, în filosofia confuciană, nobleţea şi distincţia nu sunt înnăscute, ci ele
se dobândesc prin educaţie. Bunătatea, înţelepciunea şi curajul sunt atributele specifice ale
nobleţei. Confucius spune: „Acela care este cu adevărat bun, nu este niciodată nefericit”.
Scopul de bază al societăţii este să trăieşti în armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere şi leadership. Pentru a obţine acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două
cerinţe:
• Autodezvoltarea sa ca om educat;
• Conformismul cu ordinea care guvernează relaţiile cu alţii.
Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism şi
taoism s-a regăsit şi a constituit baza codului bushido – codul etic al samurailor, care sub
şogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod de etică cetăţenească.
Contribuţia confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea
loialităţii ce trebuie să existe între discipol şi maestru, sau subordonat şi superior, în toate
relaţiile, atât în societate, cât şi în familie.
În aceste condiţii, substanţa psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul
amae – sentimentul de a depinde de afecţiunea sau protecţia altuia. Din cauză că în Japonia,
amae este vital de importantă pentru stabilitatea emoţională şi psihică a individului, întreaga
structură socială este aşezată pe îndeplinirea acestei necesităţi. Rezultatul este o caracteristică
socială specifică – paternalismul sau grupismul japonez .
Japonezul nu se defineşte în termenii cine este el, ci cărui grup îi aparţine. Aceasta
constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe
bazele unui cadru ce se referă la reşedinţă, organizare şi management. Ceea ce este important
aici este faptul că relaţiile în acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante,
comparativ cu toate celelalte relaţii umane. Singura unitate de bază a relaţiei interpersonale
între doi japonezi, în sistemul irarhic vertical, este relaţia oyabun-kobun. Extinderea acestui
tip de relaţii dintre două persoane produce o reţea de legături, asemenea unei organizaţii.
Principiul organizaţional al grupului bazat pe relaţia oyabun-kobun presupune o tratare
37
corectă şi cinstită a kobunilor, altfel oya îşi va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea
câţiva kobuni, aceştia nu pot avea decât un singur oya.
Conceptul relaţiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici:
Þ Managerul superior este mai în vârstă decât cel inferior, lucrând de mai mult timp
pentru firmă. Poziţia îi oferă superiorului capacitatea şi competenţa de a-l ajuta pe subordonat.
Þ Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urmă, el este, de
asemenea, ocrotitor şi protector.
Þ Subordonatul acceptă protecţia şi ajutorul superiorului.
Þ Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relaţii.
Þ Ideal, subordonatul simte gratitudine faţă de superior, pentru bunăvoinţa şi bunătatea lui
şi acest sentiment este acompaniat de dorinţa superiorului de a deveni un prieten mai în
vârstă, cu experienţă pentru el.
Într-un astfel de grup cu relaţii oyabun-kobun, fiecare membru este legat într-o relaţie
bivalentă, cu două elemente, în faţă şi în spate, în acord cu ordinea în cadrul grupului. Aceste
relaţii bivalente formează sistemul de organizare în cadrul firmelor japoneze, un sistem static,
în care nimeni nu poate să se strecoare printre alţi indivizi pe verticală şi să promoveze.
Acest tip de relaţii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, şi
prin activităţi sau acţiuni, concentrate pe grup. Aceste activităţi au scopul de a realiza legătura
dintre generaţii. Autoritatea este absolută şi respectată în compania japoneză, datorită în
principal obiceiurilor, tradiţiilor şi relaţiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie să fie un lider
cald, blând şi un tutore care se străduieşte să îndeplinească în condiţii bune, cele mai multe
dintre interesele subordonaţilor. El trebuie să fie flexibil şi dispus de a acumula unele opinii
ale subordonaţilor, prin aceasta oferind subordonaţilor un sentiment de autoapreciere prin
participare.
5.3. Particularităţile structurii economice
Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip
ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA)
coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii, care deţin o pondere de aproximativ 98%
din totalul economiei. Înainte de cel de–al doilea război mondial au existat mari
conglomerate care îşi desfăşurau activitatea pe lângă o bancă inclusă în cadrul holdingului,
acestea erau denumite ZAIBATSU şi erau reprezentate de 10 giganţi industriali aflaţi sub
conducerea unor familii. După război, forţele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a
38
reduce concentrarea pieţei şi pentru a promova democraţia în Japonia. Mai târziu, aceste
companii s-au regrupat şi şi-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezintă un grup
mare de companii, deseori integrat vertical, care cooperează şi lucrează foarte strâns unele cu
altele. Acest grup include sucursale sau filiale şi firme afiliate, dar ramificaţia este mult mai
complexă. O filială reprezintă o firmă care în proporţie de peste 50% este proprietatea
companiei mamă, în timp ce o firmă afiliată este mai puţin de 10% proprietatea firmei mamă.
În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare
grup cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. Prin urmare,
în fiecare sector concurează cel puţin 6 companii. În mod normal, grupurile industriale sunt
formate din firme oligopol – companii membre, plus numeroase companii asociate de
dimensiuni mici şi medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite domenii,
care au relaţii strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre
aparţinând grupului Mitsui întreţin relaţii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comerţ şi
participă ca membri în organismul de elaborare a politicii grupului.
Compania de comerţ exercită un rol la fel de important în integrarea grupului prin
diverse activităţi. În Japonia există mai mult de 6000 de companii de comerţ, însă numai
primele 10 sunt denumite companii generale de comerţ – sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi
Corporation, Mitsui Co şi Sumitomo Shoji. Acestea realizează peste jumătate din totalul
exporturilor şi importurilor japoneze. Principala funcţie a companiilor generale de comerţ este
aceea de a organiza activitatea de marketing şi de distribuţie a mărfurilor în schimbul unui
comision, în principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.
Casa comercială cumpără bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel,
ambele companii, A şi B, fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de interes prin
compania comercială. Este o practică semnificativă mai ales în condiţiile în care compania de
comerţ are de a face cu o diversitate de produse şi în concluzie poate fi un vânzător şi, în
acelaşi timp, un cumpărător pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, în Japonia
vânzarea şi cumpărarea directă sunt extrem de rare şi fiecare bun sau produs trece printr-o
companie de comerţ atotcuprinzătoare.
De asemenea acestea iniţiază şi supraveghează înfiinţarea de firme în sectoare de
viitor, atât pe plan intern, cât şi internaţional. O altă funcţie importantă a companiilor generale
de comerţ este aceea de a furniza credite comerciale clienţilor, îndeosebi firmelor de
dimensiuni mici.
39
Aceste companii generale de comerţ împrumută fonduri de la banca principală a
grupului şi oferă credite clienţilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru
cumpărarea de materii prime sau de echipamente de producţie.
Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând principala
sursă de capital. Principala sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-
o forma de împrumut bancar de la o bancă generală şi mai multe bănci locale care se ataşau
grupului. Pentru alţi furnizori de capital necesar dezvoltării unei companii, calitatea de
membru într-un grup cu o bancă mare este echivalentul garantării împrumuturilor. Astfel,
banca principală va sprijini compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. În al
doilea rând, banca acţionează şi ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui
grup îşi asumă funcţia de siguranţă financiară a companiilor grupului.
Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta
în pieţe străine, de a asigura împărţirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor,
de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre într-un domeniu de
activitate şi de a evita o expansiune prea mare a propriei organizări a companiei mamă.
Această relaţie arată că în Japonia relaţia dintre părinte şi copii, repectiv cea dintre firma
mamă şi companiile membre este descendentă, de la vârf în jos, în timp ce în companiile
occidentale această relaţie implică una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument
important de control al grupului de către firma mamă în afara celui prin acţionariat se
realizează prin repartizarea managerilor. Acesta separă managementul de proprietate, ceea ce
conduce la un control fără proprietar.
5.4. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze
Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse, Japonia a înregistrat
numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste succese obţinute
de industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate datează mai ales după
cel de-al doilea război mondial. În general, costul ridicat al materiilor prime din import,
nevoia adaptării la condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un
puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producţiei şi în general, asupra
managementului producţiei. Puternica influenţă a cercetărilor lui F. Taylor asupra
managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producţiei, datorită şi faptului
că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producţie.
40
Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile
japoneze se situează sistemul KANBAN
Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare
fabricării produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare
riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor
componente şi realizării la timp a produselor. În domeniul producţiei se combină previziunile
în domeniul vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de
fabricaţie. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor
stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie.
Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală este
orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. Scopul este de a asigura cererea cu un
minim de stoc de produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se
vor asigura la momentul oportun componentele necesare. În concluzie, cerinţele pentru
producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se impingă
producţia către fazele finale, aceasta se trage. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a
procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de
vedere cantitativ, cât şi din cel al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricaţie a produselor care se întâlnesc în multe
întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă
denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul
unde linia a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar
remedierii. Dacă, în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în
cazuri extreme, iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile
acesta va fi sancţionat, sistemul Jidoka permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj
pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau
descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucnţionalităţilor
şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienţe.
5.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze
Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte diferită de cea a
firmelor din Europa de Vest sau SUA şi care se caracterizează prin:
41
A) Sistemul de angajare
Managementul japonez acordă o atenţie specială resursei umane, recrutarea
personalului fiind privită ca o investiţie pe termen lung. Selecţia acordă prioritate calităţilor
personale necesare integrării în faţa cunoştinţelor şi calităţilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiraţiile
fundamentale ale salariaţilor de pretutindeni şi anume siguranţa locului de muncă. Acest lucru
se încadrează în tendinţa generală a japonezilor de evitare a incertitudinii. În cadrul firmelor
japoneze se pot distinge următoarele categorii de salariaţi diferenţiate în funcţie de facilităţile
pe care le obţin:
1) Angajaţii permanenţi standard – sunt cei care au fost angajaţi imediat după absolvirea
şcolilor de orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimişi în şcolile speciale ale companiei
pentru o perioadă de până la 3 ani, perioadă în care sunt consideraţi cursanţi la pregătire.
După terminarea cursurilor, ei sunt plasaţi în locurile apropiate abilităţilor dovedite de fiecare.
2) Angajaţii permanenţi nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relaţii
de cooperare şi sunt angajaţi datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament similar
angajaţilor pe viaţă.
3) Angajaţii temporari – sunt de regulă angajaţii pe termen scurt în locuri de muncă cu
nivel de calificare scăzut şi numai rareori în locuri de muncă cu angajaţi permanenţi.
4) Angajaţii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii
subcontractante.
Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar
pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu şase luni înainte de
momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pergătire a viitorilor
angajaţi pentru integrarea în întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai multe tehnici
specifice. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile frecvent folosite care
presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în
care se prezintă produsele întreprinderii, structura organizatorică, precum şi alte elemente prin
care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă.
La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi îi
prezintă companiei, au loc întâlniri cu reprezentanţi ai sindicatelor, se prezintă cerinţele
programului de pregătire şi activităţile sociale ale companiei.
O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajaţi este aceea de a crea
relaţia oyabun-kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii sau tutorii
42
se stabilesc din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consideră modele de
comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine
organizarea formală a firmei. O descrierea semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti
mentori ar fi: „Ei trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării
intelectuale şi a abilităţilor tinerilor angajaţi.” Mentorul trebuie să îşi folosească influenţa
pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie
gazdă şi ghid în noua ocupaţie a angajaţilor. Prin virtuţile de care dă dovadă şi prin modul său
de viaţă trebuie să fie un exemplu, pe care protejatul său trebuie să îl admire şi să caute să îl
imite. Mentorul trebuie să constituie suportul pentru realizarea visurilor de către tinerii
angajaţi, să îi ajute să creadă în ei.
B) Sistemul de salarizare şi promovare
În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi
vechimea sa în muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă
mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie
reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi
promovările. De remarcat este faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în
întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe
lângă salarii, angajaţii companiilor japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase
forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele, acestea reprezentând ca
mărime în medie de 2-3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor
se efectuează diferenţierea între cei cu performanţe bune şi ceilalţi. Mărimea primelor are o
dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele individuale.
Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca
periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de
situaţia familială.
O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă
redusă acordate de întreprinderi salariaţilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii
care îşi depun economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case etc.
Pentru poziţiile manageriale intervine şi o altă modalitate specifică de motivare sub
forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de
cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în
compartimentul condus şi pentru a favoriza relaţiile firmei cu alte companii.
43
C) Pregătirea internă a personalului
Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea
personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute
decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire, însă, de companiile din ţările europene
sau nord-americane, pregătirea personalului nu este orientată spre specializare. Modalitatea
principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor. Firmele japoneze
consideră că pregătirea continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaţilor, până în
momentul în care aceştia ating vârsta de pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai
pentru postul său curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic.
Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de
obicei, în luna aprilie, când se declaşează un val de noi angajări şi pensionări, dublate de
rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă,
mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi sunt frecvente.
Exemplificarea evoluţiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere
industrială prelucrătoare:
- vânzări – 2 ani;
- aprovizionare – 3 ani;
- expert – 1,5 ani;
- contabilitate – 2 ani;
- finanţe – 3ani.
Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective:
- pregătirea de generalişti competenţi;
- creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;
- dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;
- asigurarea armoniei în cadrul organizaţiei;
- depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.
Avantajele utilizării metodei de rotaţie sunt multiple:
- cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;
- formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi cu perspective
asupra companiei;
- dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul companiei,
favorabile realizării consensului;
44
- descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi,
pornind de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimentare;
- sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de
noi tehnologii şi echipamente.
Experienţa largă în diverse activităţi ale firmei determină angajaţii să se concentreze
asupra obiectivelor generale ale firmei şi nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii
ale companiei.
D) Tendiţa redusă de sindicalizare
Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o
reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat diferă în funcţie de mărimea
întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcţionează. Astfel, în întreprinderile cu mai mult
de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, în timp ce în
întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din
numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat.
În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să
adere. Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri
sunt diferite, relaţiile dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea
obiectivelor întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în
vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că acestea
influenţează veniturile angajaţilor.
În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt
reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate, sindicatele
abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora. Adaptarea întreprinderii la
schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe
schimbările din structura forţei de muncă. Costurile cu forţa de muncă având aproape
caracteristicile unor costuri fixe, în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a
personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi.
În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre
management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi
ale formelor de protest folosite de către sindicatele de companie. Acestea se utilizează numai
45
pentru a atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost
soluţionate, ele concretizându-se, în ultimă instanţă, în greve.
5.6. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi
Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul
organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un
proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este
considerat ca fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care înglobează toate virtuţile
managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de
ansamblu înaintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament
organizaţional, impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Procesul evoluează de
jos în sus şi impune obţinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea
documentelor în care este prezentată, în sistem vertical şi orizontal tuturor persoanelor
interesate.
Etape:
Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o
problemă şi doreşte să prezinte o soluţie, şeful secţiei din care face parte managerul convoacă
întreaga secţie la şedinţă. Dacă membrii secţiei consideră că ideea trebuie promovată ei vor
încerca să obţină sprijinul întregii firme. Şeful secţiei va raporta mai departe şefului de
departament şi se va consulta cu acesta. Dacă şeful de departament sprijină propunerea secţiei,
începe îndelungatul proces de obţinere a consensului general.
În primul rând, se va obţine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului,
care sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. După aceea, se va căuta
obţinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. Şeful de departament va organiza
şedinţe de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la
aceste şedinţe câte un şef de departament, un şef de secţie şi 2 supraveghetori. La şedinţă
participă numai departamentele implicate în implementarea propunerii. Principalul scop al
şedinţei este acela de a face schimb de informaţii între persoanele implicate în implementarea
proiectului. Când se atinge consensul se trece la prezentarea formală a propunerii. Aplicarea
presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în
procesul de adoptare a deciziilor aprobă fiecare decizia rezultată. Acest document ajunge în
46
final la managementul de vârf în vederea autorizării formale şi a deciziei finale de
implementare.
Rolul managerilor:
1) de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esenţial în sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.
Modul în care managerii de nivel mediu îşi îndeplinesc rolul depinde în mare măsură de
relaţiile lor personale şi de legăturile lor cu alţi manageri – relaţii ce accelerează fluxul de
informaţii în cadrul organizaţiei japoneze. Obţinerea consensului înaintea adoptării deciziei
necesită numeroase schimburi de informaţii, marea majoritate a acestor informaţii provenind
din sectorul în care are loc implementarea deciziei. În consecinţă, nevoia de informare
împinge procesul decizional în jos, către nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia,
în timp ce necesitatea corelării deciziei cu strategia firmei împinge procesul decional în sus,
către nivelurile manageriale superioare. Punctul de echilibru între aceste două cerinţe
divergente se găseşte, în general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este
eficient numai dacă managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte între nivelurile
manageriale inferioare şi superioare. Prin urmare, relaţiile personale ale managerilor de nivel
mediu cu ceilalţi membri ai organizaţiei au o importanţă crucială.
În firmele japoneze, managerii îşi dezvoltă aceste relaţii prin intermediul sistemului de
rotaţie a personalului între diferite funcţiuni, al sistemului angajării pe viaţă şi al programelor
de pregătire a personalului.
2) de nivel superior
În sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf şi al preşedinţilor companiilor este, în
principal, de a soluţiona situaţiile de criză şi a urmări schimbările de amploare în activitatea
firmei. După ce direcţia generală a firmei a fost comunicată eşaloanelor manageriale de nivel
mediu şi inferior, atât deciziile curente, cât şi schimbările de mică amploare vor fi delegate
acestora. În cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vârf se ocupă cu stabilirea şi
menţinerea relaţiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul
unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizează prin contacte frecvente, formale
şi informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este
evidenţiat de strânsa cooperare dintre guvern şi sectorul privat.
În cadrul firmelor japoneze care operează în ţări cu dezvoltare rapidă, stilul managerial
adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiţionale. Stilul autocratic
47
şi procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai răspândit, datorită schimbărilor cu
care se confruntă firmele japoneze pe piaţa internaţională.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfăşurarea sa deosebit de lentă.
Totuşi, procesul asigură un grad ridicat de implicare din partea celor vizaţi şi, în consecinţă,
procesul de implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate funcţiona în situaţii de incertitudine,
ci doar în medii foarte stabile, deoarece în medii instabile informaţiile sunt asimilate şi
procesate mai lent.