Download - MBA in één dag - Uitvoering
Uitvoering
BLOK 4:
VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN
✓ Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig?✓ Effectief leiding geven aan verandering.✓ Hoe de zwakste schakel uiteindelijk alles bepaalt.
Stél...de uitvoering
gaat voor99% goed...
JIMCOLLINS
Jim Collins:
"Goed...
...is de vijand
van geweldig."
Jim CollinsPASPOORT
2001: publiceerde Good to Great, 2,5 miljoen exemplaren in 32 talen.Sinds 1995 'self employed' professor met eigen onderzoekslab in Boulder, Colorado.1994: publiceerde Built to Last, met zijn mentor Jerry Poras.Daarvoor docent aan Stanford Graduate School of Business.
1. Niveau 5-leiderschap.2. Eerst wie, dan wat.3. De harde feiten onder ogen zien.4. Het egelprincipe.5. Een cultuur van discipline.6. Technologie als versneller.7. Het vliegwiel.
Jim Collins
Darwin Smith,Kimberly-Clark:
"Ik heb altijdgeprobeerd om die baan
te verdíenen."NOT-A-GURU
Jim Collins
1. Niveau 5-leiderschap.2. Eerst wie, dan wat.3. De harde feiten onder ogen zien.4. Het egelprincipe.5. Een cultuur van discipline.6. Technologie als versneller.7. Het vliegwiel.
Jim Collins
"Te vaak verwarren weleiderschap en persoonlijkheid.Verwarren we een charis-matische persoonlijkheidmet goed leiderschap.Sommige van de beste leidersdie ik heb bestudeerdhébben helemaal geenpersoonlijkheid!"
Jim Collins
JOHNKOTTER
John Kotter:
"Het echte probleemis nooit strategie,
structuur, cultuur of systemen.
De kern van de zaak is altijd het veranderen van het gedrag van
mensen."
PASPOORTAl jarenla
ng de bestverkochte
auteur ter wereld op
het gebied van
verandermanagement.
Studeerde aan Harvar
d en MIT en
werd op zijn 33e hoo
gleraar aan
Harvard Business Sch
ool.
Deed meer dan 30 jaa
r wereldwijd
onderzoek naar best
practices in
leiderschap en veran
dering en
schreef hier 15 boek
en over,
waaronder 'Onze ijsb
erg smelt'.
John Kotter
1. Zorg voor een gevoel van urgentie.2. Formeer een leidende coalitie.3. Ontwikkel een verandervisie.4. Communiceer de visie om draagvlak te creëren.5. Verwijder obstakels, maak actie mogelijk.6. Zorg voor kortetermijnsuccessen.7. Zak niet in, maar bouw door.8. Veranker de verandering in de cultuur.
John Kotter
Niet: Analyze - Think - Change...Maar: See - Feel - Change.
Hoe?1. De buitenwereld naar binnen brengen.2. Voorbeeldgedrag.3. Kansen zien in crises.4. Dwarsliggers aanpakken.
John Kotter
"We zijn cynisch geworden,gewend aan verdraaideboodschappen van politici encommunicatie van bedrijvendie zonder betekenis is.Echte leiders hebben hetvermogen om mensente verrassen en gerust testellen door hun directeen eerlijke communicatie.Dat is essentieel."
John Kotter
CHANGE MASTERS
1. Collega's overtuigen om medewerkers te helpen.
2. Problemen op gebied van samenwerking oplossen.
3. Kleine met grote veranderingen verbinden.
Rosabeth Moss Kanter
APPRECIATIVE INQUIRY
"Elke organisatie heeft iets dat goed werkt, deze kracht kan het startpunt zijn voor positieve verandering"
1. Discovery2. Dream3. Design4. Destiny
David Cooperrider
NeoNurture 'car parts'-couveuse
KAPLAN &NORTON
Kaplan & Norton:
"De Balanced Scorecard is een oplossing voor een
groot probleem...
Het onvermogen van veel organisaties om nieuwe
strategieën te implementeren."
Kaplan & NortonPASPOORTRobert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based CostingTegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. NortonWas één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & CompanyTegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
FinanciëlePerspectief
Interneprocessen-perspectief
Leer- en groei-perspectief
Klant-perspectief
Visie &strategie
Kaplan & Norton
VIER PERSPECTIEVEN
1. Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?)2. Afnemers (hoe zien de klanten ons?)3. Interne processen (wat moeten we intern doen om
onze beloftes waar te maken?)4. Leren & groeien (wat moeten we vandaag
ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen succesvol te zijn?)
Kaplan & Norton
VIER ELEMENTEN PER PERSPECTIEF1. Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn
bereiken per perspectief (woorden)?2. Prestatie-indicatoren: wat ga je meten om te kijken
of je je doelen haalt (woorden)?3. Prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen
op deze indicatoren (cijfers)?4. Initiatieven: wat ga je doen om je normen te halen?
Welke verbeteringen zijn daarvoor nodig (woorden)?
Kaplan & Norton
STRATEGY MAPS
LEREN & GROEIEN
INTERNE PROCESSEN
KLANTEN
FINANCIËN
operaties service innovatie
medewerkers informatie management
tijd kwaliteit prestatie kosten
omzet winst waarde
Kaplan & Norton
Opdracht 9:uw persoonlijke'strategy map'
ELIYAHUGOLDRATT
Eli Goldratt:"Het is met mijn
boeken net als met de bijbel...
Heel veel mensen beamen dat het
verstandig is wat er in staat. Maar slechts
weinig mensen passen het echt toe."
Eli Goldratt
PASPOORTNatuurkundige en vooraanstaand managementdenker, geboren in Israël in 1947.Publiceerde in 1984 de businessroman Het Doel en introduceerde daarmee de Theory of Constraints (de beperkingen-theorie).Keten van zelfstandig opererende Goldratt-adviesbureaus werkt voor top bedrijfsleven.Overleden 2011.
"Veel managementideeën
zijn gewoon bullshit.
Strategie is langetermijn-
bullshit en activity-based
costing is hele precieze
bullshit. Maar bullshit
blijft het."
Eliyahu Goldratt
Het Doel
Invoer Productie Uitvoer Verkoop Service
130 110 120 70 80 70 70 70 70 70 70 70 70 80 70 80 80 80 80 80
Eli Goldratt
THEORY OF CONSTRAINTS
• De meeste managers kijken naar lokale prestaties en niet naar de doorvoer van het systeem als geheel.
• Gevolgen: synchronisatieproblemen, lokale optima, 'silomentaliteit'.
• De doorvoer wordt binnen iedere organisatie beperkt door slechts één zwakke schakel: de 'bottleneck'; de 'constraint'; de beperking.
Eli Goldratt
THEORY OF CONSTRAINTS
1. Identificeer de bottleneck.2. Exploiteer deze maximaal.3. Maak alles ondergeschikt aan dit besluit.4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck.5. Begin hierna weer met stap 1.
Eli Goldratt
30d
stap 1
60d
stap 2
90d
stap 3
120d
stap 4
50% 50% 50% 50%
stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 BUFFER
Eli Goldratt
Opdracht 10:tentamen in twee minuten
DRIE IMPLEMENTATIELESSEN
1. Uiteindelijk draait het om menselijk gedrag.
2. Richt je op de onderwerpen die écht tellen.
3. Vertaal langetermijnambities naar dagelijks werk.
Ben Tiggelaar
Organisatie Strategie
Leiderschap
Uitvoering
GRADUATION !