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PRODUCTIVIDAD EN UNA
EMPRESA DE MANUFACTURA
Un gerente efectivo obtiene resultados. Un gran
gerente escribe una historia nueva. - Carlos Ghosn
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Muestrafielmentepor dnde se pierden
misteriosamente todas esas horas del da
que otrora servan para producir algo til.
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Si rompe las reglas del
juego y piensa en
nuevas maneras de
competir, una empresa
puede redefinir
estratgicamente su
negocio y tomar por
sorpresa a sus mayores
competidores.
El truco no consiste enjugar mejor el juego de
la competencia, sino en
disear y jugar un juego
totalmente diferente.
Prof. C. Markides,
Sloan Management Review
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GDP PPP Per Cpita FMI 2008
P = produccin obtenida/recursos utilizados
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OBJETIVOS
Definir la productividad.Decisiones que toman los Gerentes deProduccin y/o de Operaciones.Comprender la importancia del mejoramiento de
la productividad para las empresas industriales.Entender por qu y cmo se mide laproductividad.Reconocer la relacin de la Productividad vs.
Competitividad.Definir las estrategias de Operaciones paraobtener una ventaja competitiva.
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CONTENIDO
1. Definiciones
2. Caractersticas generales de la
Productividad
3. Desarrollo de la productividad en las
empresas
4. Tipos de Productividad5. Factores que influyen en la productividad
6. Mejora de la productividad
7. Importancia de la productividad8. Medicin de la Productividad
9. El Tringulo de la excelencia laboral
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DEFINICIONES DE PRODUCTIVIDAD 5)
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POSIBLE DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD DESDE
LA OPTICA DEL GERENTE DE PRODUCCION
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POSIBLE DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD DESDE
LA OPTICA DEL GERENTE DE PRODUCCION
P =
Retroalimentacin (Informacin)
T = 10%C = 38%G = 52%
BienesyServicios
EficaciaEficiencia
Conforme a un Plan
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Comparacin de la productividad entre los pases miembrosde la OCDEen el ao 2007, (unidad de PIB/hr. Trabajada)
Barras azules: superior a la media de la OCDE.Barras amarillas: por debajo de la media.
http://es.wikipedia.org/wiki/OCDEhttp://es.wikipedia.org/wiki/PIBhttp://es.wikipedia.org/wiki/PIBhttp://es.wikipedia.org/wiki/OCDE -
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Ao PoblacinPoblacin
ocupada
Horastrabajador
ao
Horastrabajador
semana
Horastrabajador
da
Productividad
hora de
trabajo
(dlares 1990)
PIB percpita
(dlares 1990)
1785 12.681.000 4.915.000 3.000 62 11 1,29 1.505
1820 19.832.000 6.884.000 3.000 62 11 1,69 1.756
1870 29.312.000 12.285.000 2.984 61 10,9 2,64 3.297
1913 42.622.000 18.566.000 2.624 53 10 4,40 5.032
1950 50.363.000 22.400.000 1.958 40 8 7,86 6.847
2000 58.670.000 27.200.000 1.489 30 6 28,71 19.817
Tabla 1 .-
Evolucin de la productividad y relacin con las horas de trabajo por ao
y persona en el Reino Unido(1785-2000)
http://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unido -
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PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS
1.PROCESO.- Grupo de actividades ordenadas en las que se
transforma uno o mas insumos para obtener uno o masproductos tiles para el consumidor.
1.LOS DOS TIPOS PRINCIPALES DE PROCESOS:
Procesos en los servicios. Predominanen el mundoempresarial y ocupan un lugar preponderante en elanlisis de la administracion de Operaciones.
Procesos en la manufactura: Son importantes, en elmundo industrial, pues sin ellos los bienes no existiran.
La manufactura origina las oportunidades de servicios.
La clasificacion de las empresas por procesos es mucho menos ambigua, que si lohacemos como fabricantes o de servicios.
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CADENA DE VALOREs una serie interrelacionada de procesos queproducen un servicio o producto que satisface
a los clientes.
CADENA DE FABRICACIONInstalaciones con maquinas de produccin
orientadas al producto para construircomponentes.
CADENA DE MONTAJE
Proceso para ensamblaje de piezas fabricadasa traves de una serie de estaciones detrabajo. Se usa en procesos repetitivos.
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TIPOS DE PRODUCTIVIDAD Productividad Laboral o Monofactorial
Productividad total de los factores o multifactorial
PRODUCTIVIDAD LABORALProductividad por hora trabajada.- Se define como lavariacin de los rendimientos, en funcin del trabajo
necesario para el producto final (u/hr).
PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL (PTF)
Se define como la variacin de los rendimientos entremuchos o todos los factores que intervienen en laproduccin: trabajo, capitalo tcnica, y Gestion.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Productividad_por_hora_trabajada&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_financierohttp://es.wikipedia.org/wiki/Capital_financierohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Productividad_por_hora_trabajada&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Productividad_por_hora_trabajada&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Productividad_por_hora_trabajada&action=edit&redlink=1 -
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RAZONES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
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1. EFICIENCIA DE LOS RR. HH. (TRABAJO)
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1. EFICIENCIA DE LOS RR. HH. (TRABAJO)
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1. EFICIENCIA DE LOS RR. HH. (TRABAJO)
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2. EFICIENCIA EN LOS MATERIALES
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3. EFICIENCIA EN LA ENERGIA
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4. EFICIENCIA EN LA MAQUINARIA
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1.
Administrar
2. Controlar
3. Medir4. Definir
5.
Cuantificar
Credo de la medicin de la Productividad
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LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA
Ejemplo:Fisher Technologies esta empeada en duplicar su contribucin a los costesfijos, para la inversin en nueva maquinaria, caso contrario no podrmantenerse en el mercado.La siguiente tabla muestra una cuenta de resultados simplificada.
CUENTA DE RESULTADOS VALORES
( - )Ventas netasCosto de Producir
100.00080.000
=
( - )
Margen Bruto de Contribucin
Costos financieros
20.000
6.000
=
( - )
Margen de contribucin antes de Impuestos
Impuestos sobre la Renta, 25%
14.000
3.500
= Margen Neto de Contribucin 10.500
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LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA
CUENTA DE
RESULTADOS
ESTADO
ACTUALALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ESTRATEGIA
GLOBAL
EMPRESAMERCADEOIncr. 50% V
FINANZASRed. 50% CF
PRODUCCIONRed. 20% CP
Ventas(-) Costo de Producir
100.00080.000
(=) Utilidad Bruta
(-) Costos financieros
20.000
6.000
(=) Utilidad antes de Imp.
(-) Imp. Renta, 25%
14.000
3.500
(=) Utilidad Neta 10.500
Margen de Contribucin ------
Anlisis de Riesgos Riesgoso
Imposible
Insuficiente Saludable
Acceso a Cred.
Ideal
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LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA
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PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE DPTO. PRODUCCION
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EJEMPLO DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
Antes:
Collins Title Company tiene una plantilla de 4 personas, quetrabajan cada una 8 horas al da, con un gasto en nminasde 640 dlares al da y unos gastos de estructura de 400dlares al da. Collins gestiona y cierra 8 ttulos al da.
Despus:
La empresa ha adquirido recientemente un sistemacomputarizado de bsqueda de ttulos que permitir
procesar 14 ttulos diarios. Aunque el personal, el horariode trabajo y el salario sean iguales, los gastos deestructura pasan a ser de 800 dlares al da.
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EJEMPLO DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
1. Determine la productividad del trabajo
2. El cambio en la productividad del trabajo
3. El incremento de la productividad del trabajo
4. La productividad multifactorial
5. El cambio en la productividad multifactorial
6. El incremento de la productividad multifactorial
7. Exponga sus conclusiones sobre la productividad y lagestin.
Pedido del Gerente de Collins:
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POSIBLE SOLUCION A DEMANDA DE COLLINS
INPUTS
OUTPUTS
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CONCLUSION A LA GESTION
Estas mediciones deben compararsecon los niveles de desempeo en
periodos anteriores y con las metas
futuras.Si no estan a la altura de lasexpectativas, el proceso debe
investigarse para detectaroportunidades para mejorar.
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Problema Propuesto No. 2
P bl P t 5
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Problema Propuesto 5
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Trabajo Propuesto 6
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INDICE DE PRODUCTIVIDAD
La productividad observada es la productividad medida
durante un periodo definido (da, semana, mes, trimestre, ao)en un sistema conocido (taller, departamento, empresa, sectoreconmico, pas), utilizando mano de obra, materiales, capital,energia, etc.
El estndar de productividad es la productividad base oanterior que sirve de referencia.
Lo ms importante: definir la tendencia por medio del uso de
ndices de productividad, realizar las correcciones necesariascon el fin de aumentar eficacia y eficiencia y ser msrentables.
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LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Calidad Tecnologa Organizacin Recursos humanos
Relaciones laborales Condiciones de trabajo Mismos INPUTS con OUTPUTS ms grandes INPUTS ms pequeos con los mismos OUTPUTS
Incrementar los OUTPUTS y disminuir los INPUTS Disminuir los OUTPUTS en forma menor que los INPUTS Incrementar OUTPUTS mayor proporcin que los INPUTS.
Se la alcanza innovando en:
TIPOS DE PROCESOS
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TIPOS DE PROCESOS
P E P P E
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PROCESOS POR PROYECTO
Manejan productos hechos prcticamente a la medida.
Con frecuencia el tiempo para obtenerlos es prolongado, aligual que el intervalo entre la terminacin de cadaproducto.Caractersticas: Bajo volumen, alta variedad. Lasactividades involucradas pueden ser inciertas y estar mal
definidas, algunas veces cambian durante el proceso deproduccin. Cada actividad tiene un inicio y un finaldefinido, el tiempo entre el inicio de las distintas tareas esrelativamente largo y los recursos que transforman tal veztengan que organizarse para cada producto.
Ejemplos: Construccin de barcos, aviones, puentes,tneles, turbogeneradores, pozos petroleros, aeropuertos,metros, etc.
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PROCESOS POR TAREAS / TRABAJOS
Similar a los procesos por proyectos, manejan con laflexibilidad necesaria para producir alta variedad y bajovolumen, con complejidad y divergencia considerables en lospasos ejecutados. Mientras que los procesos por proyectostienen recursos casi exclusivos, en este caso cada producto
tiene que compartir los recursos de las operaciones conmuchas otras.Los procesos por tareas producen ms artculos y mspequeos que los procesos por proyecto pero, igual questos, el grado de repeticin es bajo. La mayora de los
trabajos tal vez sean de unasola vez.Ejemplos: Herramientas especializadas, restauradores demuebles, sastres, impresin de boletos, etc.
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PROCESOS POR LOTES / EN SERIE
Se distingue de un proceso de trabajo por sus
caractersticas de volumen, variedad y cantidad.Pueden parecerse a los procesos por tareas pero ellote tiene un menor grado de variedad asociada.Cada vez que opera un proceso por lotes, fabricams de un producto. Cada parte de la operacintiene periodos de repeticiones, al menos mientrasse procesa el lote.
Ejemplos: Componentes para ensambles defabricacin en masa, la produccin de casi todaropa, automviles.
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PROCESOS EN LINEA / MASAProcesos que se sitan en el continuo entre el proceso porlotes y el proceso de flujo continuo. Es una produccin enmasa de productos estandarizados.
Caractersticas: Altos volmenes, lo que permite organizarlos recursos en torno a productos particulares.Las variantes no afectan el proceso bsico de la lnea de
fabricacin y ensamblaje. Las actividades en la planta,como en todas las operaciones son repetitivas ypredecibles.
Ejemplo: Una planta ensambladora de automviles, puedeproducir varios miles de variantes, si se cuenta cada opcinde tamao de mquina, color, accesorios, etc. Televisores,planta embotelladora de cerveza, produccin de discoscompactos, municiones, armamento, etc.
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PROCESOS DE FLUJO CONTINUO
Representa el extremo de la produccin estandarizada dealto volumen y flujos en lnea rgidos. La produccin no seinicia ni se detiene durante periodos largos y sus productosse fabrican en un flujo sin fin.
Caractersticas: Van un paso delante de los procesos enmasa. Tambin lo hacen durante periodos ms largos. Confrecuencia son inflexibles y se asocian con tecnologas dealta inversin. Su volumen es altamente predecible.
Ejemplos: Refineras petroqumicas, suministros de servicios(energia electrica, agua potable), produccin de acero, decemento, de aceite vegetal, etc.
E E E E E
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PROCESOS EN LOS SERVICIOS PROFESIONALES
Se definen como organizaciones de alto contacto,donde los clientes pasan un tiempo considerable en
el proceso de servicio.Caractersticas: Proporcionan serviciospersonalizados, son adaptables para cumplir conlas necesidades individuales de los clientes. Elpersonal de contacto pasa mucho tiempo en laoficina de atencin a clientes y tiene poder dedecisin para servir al cliente. Tienden a basarseen personas y no en maquinarias.
Ejemplo: Consultores, asesores, abogados,arquitectos, cirujanos, auditores, etc. Cadaproducto es diferente.
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PROCESOS EN LOS TALLERES DE SERVICIOS
Se caracterizan por sus niveles de contacto con el
cliente, personalizacin, volmenes de clientes ytoma de decisiones del personal que los coloca enlos extremos de los servicios profesionales ymasivos.El servicio se proporciona mediante combinacionesde actividades en oficina de atencin y de apoyo,personal y equipo y se centra en producto/proceso.
Ejemplos: Bancos, tiendas de departamentos,restaurantes, hoteles, agencias de viajes, etc.
P E E E
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PROCESOS EN LOS SERVICIOS MASIVOS
Realizan muchas transacciones con el cliente, el
tiempo de contacto es limitado y no sonpersonalizados. Se basan ms en equipo y estnorientados al producto, las oficinas de apoyoproporcionan el mayor valor agregado y el personal
de atencin toma pocas decisiones.El personal no profesional est en una divisin deltrabajo y sigue procedimientos establecidos.
Ejemplos: Supermercados, ferrocarriles, aeropuertos,telecomunicaciones, bibliotecas, la Polica, etc.
LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR SERVICIOS
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LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR SERVICIOSUN POCO DIFICIL DE MERJORAR
1. El trabajo es tpicamente intensivo: docencia,asesora, etc.
2. Con frecuencia procesado individualmente:
Atencin mdica, asesora sobre inversiones3. A menudo una tarea intelectual desarrollada porprofesionales: Ciruga, inspecciones predictivas.
4. Generalmente difcil de mecanizar y peor
automatizar: Corte de cabello.5. Habitualmente difcil evaluar en cuanto a
calidad: el desempeo de un bufet de abogados.
Porque:
CARACTERISTICAS GENERALES DE LA PRODUCTIVIDAD
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CARACTERISTICAS GENERALES DE LA PRODUCTIVIDAD
1.Evala la capacidad de fabricacin y el grado en que seaprovechan los recursos requeridos; es decir, el VA.
2. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos oproduciendo los mismos bienes o servicios resulta en unamayor rentabilidad.
3. El Sistema de gestin de la calidadde la empresa trata de
aumentar la productividad.4. Tiene una relacin directa con la mejora continua, y gracias
a ella, se puede prevenir los defectos de calidad delproducto y mejorar los estndares de calidad, sin que
lleguen los defectos al usuario final.5. Va en relacin con los estndares de produccin. Si semejoran estos estndares, entonces hay un ahorro derecursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad -
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DESARROLLO DE LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL
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MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
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MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
Visualizar en trminos globales:A sus clientesA sus proveedoresA sus competidoresLa localizacin de sus instalaciones
Acontecimientos motivadores1. Mejores tecnologas de transporte y comunicaciones2. Regulacin mas flexible de las instituciones
financieras
3. Mayor demanda de bienes y servicios importados4. Menores cuotas de importacin y otras barreras alcomercio internacional
5. Ventajas en costos comparativos
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
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MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
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BIBLIOGRAFIA
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BIBLIOGRAFIA
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(2009). ADMINISTRACION DE OPERACIONES:Produccin y Cadena de Suministros, 12ma. Edicion.Editorial McGraw-Hill - Mxico.
2. Krajewski, Lee; Ritzman, Larry, y Malhotra, Manoj. (2008).ADMINISTRACION DE OPERACIONES: Procesos yCadena de Valor. Editorial Pearson Educacin
Mxico.
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