Download - Melhoria Da Qualidade
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5167 Melhoria da Qualidade
Ana Teresa Jernimo
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Conceitos e sua evoluo
No-conformidade
No atendimento a um requisito.
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Conceitos e sua evoluo
Causa-raiz
A razo ou causa fundamental de uma no-
conformidade.
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Conceitos e sua evoluo
Ao corretiva
Ao tomada para eliminar a causa de uma no-
conformidade, de forma a prevenir sua
recorrncia.
Ao Corretiva Ao Preventiva Correo!
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Conceitos e sua evoluo
Ao Preventiva
Ao tomada para eliminar a causa de uma
potencial no-conformidade, de forma a prevenir
sua ocorrncia.
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Conceitos e sua evoluo
Correo
Ao para eliminar uma no-conformidadeidentificada.
Uma correo pode ser feita em conjuntocom uma ao corretiva.
Exemplo: retrabalho ou reclassificao
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Conceitos e sua evoluo
Tipos de no-conformidade
No-conformidades podem ser registadas emqualquer ponto do sistema de gesto: parte tcnica,administrativa ou da qualidade.
Exemplo: reclamaes, controle da qualidade,calibrao de instrumentos, verificao de materiais,observaes do pessoal, certificados, anlises crticaspela direo e auditorias internas.
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Conceitos e sua evoluo
Classificando no-conformidades
Uma no conformidade pode ser categorizada de
acordo com a sua criticidade ou impacto sobre o
sistema de gesto.
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Conceitos e sua evoluo
Categorias de no-conformidades
Maiores: indicam quebra do sistema, por noatendimento a um requisito especificado, ou quando nofazemos o que estabelecemos em nossos procedimentosdocumentados.
Menores: faltas de eventuais instrues onde sefaam necessrias, ou falhas ocasionais nos procedimentosauditados; quando no impacta o produto ou o processo.
Observaes: falhas espordicas no sistema, quenecessitam de ateno, no chegando a configurar no-conformidade sistmica, ou seja, so no-conformidadespotenciais (eventualmente).
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Conceitos e sua evoluo
Viso geral do tratamento de problemas:
1. Identificao do problema
2. Observao / coleta de dados
3. Anlise de causas
4. Definio de planos de ao
5. Execuo das aes
6. Verificao das aes
7. Padronizao
8. Concluso
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Conceitos e sua evoluo
Identificao do problema -
recolha de dados e anlise de
causas
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Conceitos e sua evoluo
Identificao do Problema
Diferena entre Situao Desejada vs. Situao Atual
Erro, Desvio, No Conformidade ou Desperdcio
Gerador de Desconforto e Prejuzo
Algo que deve ser eliminado o mais rpido possvel
Viso Alternativa: Oportunidade de Melhorar o Processo
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Conceitos e sua evoluo
Identificando o Problema
Um problema pode ser identificado em qualquer ponto
do sistema de gesto. Exemplos:
- Auditorias internas
- Em resultados de ensaios de proficincia
- Nas cartas de controle
- Nas anlises crticas do sistema de gesto
- Nas tarefas do cotidiano
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Conceitos e sua evoluo
Identificando o Problema
Quando identificado o problema, devem ser tomadas as
devidas aes para elimin-lo.
Algumas Ferramentas da Qualidade podem ser
implementadas para identificao destes problemas e
suas causas. Exemplo: Brainstorming, Estratificao,
Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Carta de
Controle, Diagrama de Disperso, Mtodo dos 5 Por
Qus, Diagrama de Causa e Efeito e FMEA.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Controle dos trabalhos no-conformes
Objetivo: que se estabelea uma disciplina para o
tratamento das no-conformidades registradas no
seu sistema de gesto.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Controle dos trabalhos no-conformes
Poltica e procedimento para NC.
Garantir:
designao de responsabilidades
avaliao da importncia da NC
imediata correo
notificao a clientes
definio de responsabilidades
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Controle dos trabalhos no-conformes
Inicia pela avaliao da importncia da NC.
Se houver possibilidade de repetir, deve ser
chamado o procedimento para aes corretivas.
Pode requerer a interrupo de servios e
reteno de relatrios ou certificados.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Oportunidade de Melhoria
Desta forma deve-se aprimorar continuamente a
eficcia do sistema de gesto atravs do uso da
poltica da qualidade, objetivos da qualidade,
resultados de auditorias, anlise de dados, aes
corretivas e preventivas e anlise crtica pela
direo.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Ao Corretiva
Objetivo: que se estabelea um mtodo para o tratamento
das NCs registadas de forma a prevenir sua recorrncia
atravs da implementao de aes corretivas
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Ao Corretiva
Poltica e procedimento
Designar autoridades para implementar as aes
Deve ser dada especial ateno para anlise das
causas da NC para que as aes corretivas sejam
eficazes.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Ao Corretiva
Selecionar e implementar aes corretivas mais
provveis para eliminar o problema.
Aes apropriadas magnitude e ao risco do
problema.
Auditorias adicionais, quando necessrio.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Ao Preventiva
Objetivo: que se estabelea uma sistemtica para o
tratamento das potenciais NCs registradas de forma a
prevenir sua ocorrncia atravs da implementao de
aes preventivas.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Ao Preventiva
Pode surgir atravs de:
observaes durante auditorias internas;
anlises crticas;
sugestes do pessoal;
discusses entre grupos de trabalho;
outras oportunidades de melhoria.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Ao Preventiva
Quando forem identificadas oportunidades de melhoria ou
se forem requeridas aes preventivas, devem ser
desenvolvidos, implementados e monitorados planos de
ao para reduzir a probabilidade de ocorrncia das tais
no-conformidades e para aproveitar as oportunidades de
melhoria requeridas.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Relato da NC
Para caracterizao de uma no-conformidade sempre
preciso ter associada a ela:
- evidncia objetiva;
- um requisito no atendido da norma;
- quando em auditoria, a concordncia do auditado.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Relato da NC
Ser claro, objetivo, conciso e fornecer todas as
informaes necessrias para o seu entendimento.
Anotar informaes como: cdigo do documento, a
reviso, o setor, o equipamento, a planta/esquema, etc.
Duas abordagens: incluir no relato da prpria NC a
descrio das evidncias objetivas ou relatar parte as
evidncias objetivas.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Relato da NC
Principais erros encontrados:
Concluses sem evidncia objetiva ou no descriocompleta das evidncias objetivas.
Erros na identificao do requisito no atendido danorma.
Falta de clareza na descrio da no-conformidade.
Relato de detalhes pouco importantes.
Vrias no-conformidades no mesmo requisito.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Maus Exemplos:No foram realizadas as formaes para os novos tcnicos
contratados em 2006 acerca da documentao dos sistema degesto.
Os baixos ndices de satisfao dos clientes demonstram que asformaes no foram eficazes.
No h controle, pois no h registros.
Existe um procedimento para controle de documentos (PS02)que foi elaborado por um terceiro, que no entanto no estvalidado, nem documentado. O atual procedimento norepresenta o que realizado na prtica.
O laboratrio deve registrar as condies ambientais.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Bons Exemplos:No foram mantidos os registros dos treinamentos realizadosem 2006 pelo pessoal do laboratrio, conforme prev oprocedimento PSQ04, reviso 3. (requisito 5.2.5)A sistemtica para anlise crtica de pedidos, descrita noprocedimento DSQ32, reviso4, no garante que, quandoocorrerem desvios ao contrato inicial, o cliente devidamenteinformado. (requisito 4.4.3)
No foi possvel evidenciar o registro da verificao daconformidade dos suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de2006. (requisito 4.6.2)
No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previao cronograma de auditorias internas do laboratrio. (requisito4.14.1)
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Bons Exemplos:
Relato da NC: o laboratrio no mantm atualizado os registos deformaes realizados.
Evidncia: no localizao dos registros dos treinamentos realizadosem 2006. (requisito 5.2.5)
Relato da NC: o procedimento utilizado pelo laboratrio paraanlise crtica de pedidos no garante que quando ocorreremdesvios ao contrato inicial, o cliente devidamente informado.Evidncia: DSQ32, reviso 4. (requisito 4.4.3)
Relato da NC: no foi mantido registro de verificao daconformidade de suprimentos adquiridos.
Evidncia: suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de 2006sem registros de verificao de conformidade. (requisito 4.6.2)
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
No
AoConformidade
Preventiva
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Tratando No Conformidades33
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Tratando No Conformidades34
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
ALGUMAS ARMADILHAS...
Concluir por Intuio
Decidir pelo Caminho Mais Curto
Dimensionar Mal o Problema
Contentar-se com Uma nica Soluo
Isolar-se com o Problema
Desprezar os Detalhes
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Exemplo do tratamento de uma NC
Problema/No-conformidade:
No foi realizada a auditoria interna de 2006,
conforme previa o cronograma de auditorias
internas do laboratrio.
Correo:
Realizar a auditoria interna dentro de duas
semanas.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Descrio das Causas
Usar as tcnicas apresentadas anteriormente
(brainstorming, Pareto, 5 Por qus, Diagrama de
causa e efeito, etc.)
Identificar as causas-raz do problema
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Exemplos:
No-conformidade:No foi realizada a auditoria interna de 2006, conforme
previa o cronograma de auditorias internas do
laboratrio.
Causas:Falta de planeamento por parte do laboratrio
Processo de controle do cronograma inadequada
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidades
Aes Corretivas
Selecionar as aes corretivas que sejam mais provveis
para eliminar o problema.
Podem ser definidas mais de uma ao para um mesmo
problema.
Importncia para o gerenciamento das aes.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidadesExemplos:
No-conformidade:
No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o cronograma de auditorias
internas do laboratrio.
Aes corretivas:
a. Planear com maior antecedncia as auditorias internas. Avisar com antecedncia de 2
semanas o pessoal envolvido. Prazo: 30 de abril de 2006. Responsabilidade: Fulano
b. Desenvolver o sistema informtico para o controlo de cronograma de auditorias internas.
Prazo: 20 de julho de 2006. Responsabilidade: Beltrano
c. Alterar o procedimento de auditorias internas descrevendo a sistemtica de planeamento
de auditorias internas. Prazo: 30 de julho de 2006. Responsabilidade: Fulano
d. Nova formao para os envolvidos. Prazo: 5 de agosto de 2006. Responsabilidade: Fulano
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidadesAes Preventivas / Oportunidades de Melhoria
Relatar claramente a AP ou OM.
Podem ser usadas ferramentas de apoio para esta etapa,
como o FMEA.
Importncia para a gesto das aes.
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Melhoria reativa - Gesto das no
conformidadesExemplos:
Potencial No-conformidade:
Pela anlise crtica dos dados das cartas de controle, h uma
tendncia de degradao do padro de pH.
Aes Preventivas:
a. Repor o padro de pH
Prazo: 5 de maio de 2006. Responsabilidade: Fulano
b. Realizar estudo sobre validade do padro de pH
Prazo: 10 de Agosto de 2006. Responsabilidade: Beltrano
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Melhoria reativa - Gesto das
reclamaes
O tratamento de Gesto de Reclamaes uma
ferramenta importante ao nvel da imagem
corporativa das organizaes e fidelizao de
clientes.
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Comportamento mais correto do
atendedor durante uma reclamao
1-Pedir desculpa
2-Restabelecimento urgente
3-Empatia
4-Restituio
5-Follow up
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Melhoria reativa - Gesto das
reclamaes45
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Como tomar conhecimento das
reclamaes?
Caixa de Sugestes
Inqurito de opinio
Entrevista
Sondagens
DECO- Associao Portuguesa para
Defesa do Consumidor;
Instituto Nacional de Defesa do
Consumidor
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Livro de Reclamaes48
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Livro de Reclamaes49
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Como gerir e que atitudes tomar
numa reclamaoPor vezes, a abordagem passiva mesmo a melhor. Afinal,
quando estamos a responder em nome de uma empresa,
e no em nome prprio, pode ser necessrio morder a
lngua para no dar ao cliente a resposta que achamos
que ele na realidade mereceria.
A abordagem agressiva deve ser sempre evitada, at
porque geralmente resulta numa situao negativa para o
empregado e no para o cliente. Dever seguir sempre a
velha mxima o cliente tem sempre razo.
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Melhoria reativa - Gesto das
reclamaes
A abordagem mais correta, e que as empresas cada vez maisprocuram implementar, a assertiva. provavelmente a forma
menos intuitiva, e que por isso necessita ser aprendida.
Nos primeiros minutos, deixe o cliente falar e expor os seus
argumentos. Oua o que ele tem a dizer, sem interrupes nem
comentrios.
No encare a reclamao de forma pessoal. Esta reclamao dirige-
se empresa e no sua pessoa. Mesmo que a reclamao se dirija
ao seu desempenho profissional, deve saber distinguir estas crticas
de ataques pessoais.
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Melhoria reativa - Gesto das
reclamaes
Procure separar o comportamento do cliente, do problema.Apesar do comportamento do cliente estar a ser inaceitvel, o
problema apresentado poder ser pertinente.
Nunca diga que o cliente no tem razo, por maior que seja a sua
vontade de faz-lo. Mostre compreenso. importante que o
cliente perceba que est disponvel para o ajudar.
Poder usar o nome do cliente, personalizando o contacto, mas
evite faze-lo de forma repetitiva, para no se tornar irritante.
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Melhoria reativa - Gesto das
reclamaes
Se apesar de estar a lidar com a situao como mandam osmanuais, o cliente continuar furioso, crie um limite, explique que
o seu comportamento est a ser inaceitvel e que, enquanto ele
estiver aos berros ou a interromp-lo, no poder ajud-lo.
No perca a sua calma, e mantenha sempre a educao e um tom
de voz apaziguador. No se esquea de ir pedindo desculpa pelo
incmodo causado e lamentar toda a situao.
Nunca culpe a sua empresa. Dever dar razo ao cliente sem, no
entanto, pr em causa o bom nome da empresa.
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Melhoria reativa - Gesto das
reclamaes
Depois de ouvir atentamente, procure tomar o controloda situao. Faa um pequeno resumo, para que o clienteentenda que ouviu atentamente e percebeucorretamente a reclamao. Se no estiver totalmenteesclarecido, coloque as questes que achar necessrias.
Se estiver na presena do cliente, no cruze os braosenquanto fala com ele, e procure manter o contactovisual.Durante uma conversa telefnica, vdemonstrando que continua atento e no recorra asilncios muito prolongados como se estivesse semateno.
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Melhoria reativa - Gesto das
reclamaes
Se tiver recebido a reclamao furiosa por email, analise a
situao exposta com cuidado. Certifique-se de que dispe da
informao necessria para resolver o problema. Faa um rascunho
com a sua mensagem e verifique se tem erros. Se a situao o
exigir, e se tiver o contacto, poder optar por telefonar para o
cliente.
Depois de devidamente analisado, indique as solues possveis
para a resoluo da situao, fazendo tudo o que estiver ao seu
alcance que tudo fique devidamente encaminhado.
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Melhoria reativa - Gesto das
reclamaes
Antes de apresentar uma soluo, pergunte qual seria,para o cliente, a soluo ideal para esta situao. Veja o
que possvel fazer a partir evitando, no entanto, fazer
promessas que no vai poder cumprir.
Aps enfrentar uma situao deste gnero faa uma
pequena pausa. normal que a pessoa que est a
receber a reclamao nestes termos, acabe por passar
por uma situao de stress.
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Melhoria reativa - Gesto das
reclamaes
Se o problema reportado acontece com muitafrequncia, procure tomar medidas para resolver a sua
origem, e no apenas para resolver aquele caso
concreto.
Se possvel, faa um follow-up para averiguar se a forma
como a situao foi resolvida foi do agrado do cliente.
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Vantagens da reclamao assertiva na
comunicao assertiva das reclamaes
Vantagens da assertividade
O comportamento assertivo acarreta vantagens,
tais como, o aumento da autoestima- e confiana
em si prprio, reconhecimento das suas
capacidades e das suas limitaes, assim como as
dos outros, maior sentido de responsabilidade
pelas suas opinies e desejos, maior sentido
descontrolo, menos dispendioso de energias
negativas e de tempo.
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Vantagens da reclamao assertiva nacomunicao assertiva das reclamaes
Princpios da assertividade
Existem vrios princpios bsicos para quem
comunica assertivamente, tais como, a reflexo de
como vai agir antes de o fazer, o respeito, a
sinceridade, expressar o seu direito de dizer no
quando necessrio sem se sentir culpabilizado,
assumir as suas responsabilidades, e as suas falhas
pedindo desculpa por ter errado. E principalmente
este quando um indivduo controla as suas
emoes com constante inteligncia emocional.
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Melhoria Contnua - Mudana de
RuturaProjetos de mudanas de rutura geralmente envolvem
reformulaes significativas de processos existentes e
convm que incluam:
definio dos objetivos e um planeamento do projeto de melhoria;
anlise do processo existente (o processo como ele ) eidentificao das oportunidades de alterao;
definio e planeamento de melhoria para o processo;
implementao da melhoria;
verificao e validao do processo de melhoria;
avaliao da melhoria alcanada, incluindo aprendizagem.
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Melhoria Contnua - Mudana de
Rutura imprescindvel que os projetos de mudana de rutura
sejam conduzidos por peritos e que incluam a aplicao de
mtodos de gesto de projetos. De acordo com a
metodologia recomendada para a aplicao do PDCA, um
novo planeamento de projeto deve ser a base para o
projeto de melhoria contnua de um processo j
implementado.
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Melhoria Contnua - Mudana de
RuturaConvm que o processo de melhoria seja repetido nos
problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e
solues para outros processos de melhoria.
H que manter registros de prticas e solues, como
modelos para processos em fase de implementao.
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Melhoria Contnua - Mudana de
RuturaPara facilitar o envolvimento e consciencializar as pessoas
em atividades de melhoria, convm que a direo
considere atividades tais como:
formar grupos com lderes eleitos pelos seus colegas;
permitir s pessoas controlar e melhorar o seu local de
trabalho;
desenvolver o conhecimento, a experincia e as
habilidades das pessoas como parte das atividades globais
de gesto da qualidade da organizao
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Melhoria Contnua - Reengenharia de
ProcessoSe um processo possuir no conformidades potenciais na
sua conceo e, mesmo assim, for implementado, o
produto final estar de antemo condenado, pois todas as
no conformidades, antes no manifestas, vo se
transformar em anomalias reais.
A soluo est em deitar fora os atuais processos e
comear de novo, utilizando o poder da moderna
tecnologia da informao para redesenhar completamente
os processos, de forma a alcanar profundos
melhoramentos na sua performance.
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Melhoria Contnua - Reengenharia de
ProcessoA reengenharia ...
consiste no repensar fundamental e no redesenhar
radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter
melhorias dramticas nas medidas da performance da
empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no
tempo.
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Melhoria Contnua - Reengenharia de
Processo
Radical: a reengenharia implica redesenhar e noaperfeioar, ajustar ou modificar.
Processo: conjunto de atividades que, tomadassistematicamente, cria valor para os clientes.
Dramticas: a reengenharia s chamada quando existe
a necessidade de uma revoluo.
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Melhoria Contnua - Reengenharia de
ProcessoNo h duvida que necessrio repensar a forma de
funcionamento das nossas organizaes. As constantes
mutaes a que assistimos obrigam a um novo tipo de
organizaes, mais flexveis, mais geis, que respondam de
forma mais adequada s solicitaes do mercado.
Contudo necessrio estarmos conscientes que a
reengenharia no resolve todos os problemas, ainda
menos quando mal interpretada e aplicada.
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Programas de melhoria
Convm que a melhoria contnua por meio de
quaisquer dos mtodos contemple:
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Programas de melhoria
Razes para Melhoria
recomendvel que os problemas do processo
sejam identificados e sejam selecionados
especialistas para realizar as melhorias necessrias,
observando-se os motivos de suas escolhas.
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Programas de melhoria
Situao Atual
conveniente que a eficincia e a eficcia dosprocessos existentes sejam avaliadas.
Convm que dados e informaes resultantes dequestionrios de verificao aplicados paradescobrir que tipos de problemas ocorrem maisfrequentemente
sejam coletados e analisados. recomendvel quecada problema especfico seja selecionado, esolues para a sua melhoria sejam definidas.
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Programas de melhoria
Anlise Crtica
aconselhvel que a(s) causa(s)-raiz do problema
seja(m) identificada(s) e analisada(s) criticamente.
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Programas de melhoria
Identificao de Solues Possveis
imprescindvel que solues alternativas sejam
exploradas; que a melhor soluo seja selecionada
e implementada; que aquela que vai eliminar a(s)
causa(s)-raiz do problema e evitar a(s) sua(s)
recorrncia(s) seja adotada e monitorada.
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Programas de melhoria
Avaliao de Efeitos
Convm que seja confirmado que o problema e
suas causas-raiz tenham sido eliminados ou seus
efeitos reduzidos, que a soluo tenha sido bem-
sucedida e que o objetivo da melhoria tenha sido
atingido.
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Programas de melhoria
Implementao e Formalizao da Nova
Soluo
recomendvel que o antigo processo seja
substitudo pelo processo aperfeioado, prevenindo
a recorrncia do problema e de suas causas-raiz.
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Programas de melhoria
Avaliao da Eficincia e Eficcia do Processo
com as Aes de Melhoria Implementadas
necessrio que a eficincia e a eficcia do projeto de
melhoria sejam avaliadas e que seja considerado o uso
dessas solues em outras reas da organizao.
Convm que o processo de melhoria seja repetido em
problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e
solues para outros processos de melhoria.
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Programas de melhoria
A organizao deve continuamente melhorar a
eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade por
meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da
qualidade, resultados de auditorias, anlise de
dados, aes corretivas e preventivas e anlise
crtica pela direo.
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Programas de melhoria
Os colaboradores devem ser consciencializados
das suas misses e da importncia do
autoaperfeioamento profissional como forma de
melhoria e valorizao da mo-de-obra como
produto que fornecem organizao.
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Os custos da qualidade
Jurn & Gryna (1991):
Os custos da qualidade so aqueles custos que no
existiriam se o produto fabricado fosse perfeito na
primeira vez, e esto associados com as falhas na
produo que levam a retrabalhos, desperdcios e
perda de produtividade.
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Os custos da qualidade
Feigenbaum (1994):
Divide os custos em dois grandes grupos: os custos
do controle e os custos de falhas no controle.
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Os custos da qualidade
Custos de preveno:
So os gastos incorridos para evitar que falhas
aconteam. Tais custos tm como objetivo
controlar a qualidade dos produtos, de forma que
evite gastos provenientes de erros no sistema
produtivo.
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Os custos da qualidadePlaneamento da reviso de Treino de novos
colaboradores,Novas tecnicas
controle de anlise e
qualidade, novos produtos processo aquisio de
dados
Planeamento e
administrao
dos sistemas de
qualidade
controle do obteno das suporte aos manuteno do
projeto medidas de recursos sistema dequalidade e humanos qualidade
controle dos
equipamentos
Gesto estudos de informao da custos relatrios deda qualidade processos qualidade e administrativos qualidade
outros da qualidade
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Os custos da qualidade
Custos de avaliao:
So os gastos com atividades desenvolvidas na
identificao de unidades ou componentes
defeituosos antes da remessa para os clientes
internos ou externos.
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Os custos da qualidadeequipamentos e
materiais
utilizados nos
testes e
inspees
avaliao de novos materiais testes e testes e
prottipos inspees nos inspees nos
materiais componentes
comprados fabricados
mtodos e inspees nos
processos produtos
fabricados
verificaes
efetuadas por
laboratrios e
organizaes
externas
mensuraes
visando ao
controle
de qualidade do
processo
auditoria nos
estoques de
produtos
acabados
avaliao da
deteriorao
das matrias
primas e
componentes em
estoque
custo da rea de
inspeodepreciao dos testes de
equipamentos de confiana e
testes outros
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Os custos da qualidade
Custos das falhas internas:
So os incorridos devido a algum erro do processo
produtivo, seja por falha humana ou falha mecnica.
Quanto mais cedo forem detetadas, menores sero
os custos envolvidos para sua correo.
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Os custos da qualidade85
perda de material e
trabalho resultante
da rejeio de
um produto por
ter sido classificado
como refugo.
correo das
unidades
defeituosas
reprocessamento custo do material
utilizado na
recuperao de
atrasos
custo financeiro
do stock adicional
de suprimir falhas
classificado como
refugo ou sucata
perdas oriundas de
material fornecido
com defeito
Tempo perdido
devido
deficincia de
projeto
Paragem de produo Tempo de espera
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Os custos da qualidade
Custos das falhas externas:
So os associados com atividades decorrentes de
falhas fora do ambiente fabril.
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Os custos da qualidade87
custos gerados por
problemas
acontecidos aps a
entrega do produto
ao cliente como
atendimento de
reclamaes
Custos associados ao
manuseamento e
substituio do
produto devolvido
reparao dos
produtos
devolvidos
substituio dos
produtos dentro do
prazo de garantia
custos do
departamento de
assistncia tcnica
atendimento a
defeitos de
fabricao
multas por entregas
fora do prazo
contratual
gastos com expedio
e receo
insatisfao dos
clientes e outros
refaturamento vendas perdidas
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Os custos da qualidade
A classificao dos Custos da Qualidade nas quatrocategorias apresentadas permite fazer um estudo dasrelaes entre as mesmas, na procura do ponto timode investimento em Qualidade. O outro propsitoseria a descoberta da relao custo benefcio,ou seja, aumentando-se os gastos de Preveno qualseria a economia de custos obtida pela diminuio dasfalhas.
Empiricamente tambm se comprova que gastosiniciais em Preveno podem significar diminuio noCusto Total da Qualidade.
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Os custos da qualidade
O estudo dos custos da qualidade de relevante
importncia para a competitividade empresarial,
principalmente nas pequenas e mdias empresas
industriais. Isto porque no ambiente de mercado
atual, em que os preos so basicamente
determinados pela concorrncia, o aumento do
lucro passa necessariamente pela eficincia dos
processos internos.
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Os custos da qualidade
Alguns estudos relativos a pases da Europa Central
estabelecem ser possvel reduzir entre 20% a 30%
os seus atuais gastos oramentais atravs da
aplicao de boas prticas de gesto e reduo dos
custos da no qualidade.
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Os custos da qualidade
Inmeras so as formas de se apresentarem oscustos da qualidade. Os diversos componentes doscustos da qualidade que aparecem nos relatriospodem ser expressados monetariamente ouatravs da relao percentual dos custos daqualidade com outros indicadores de desempenhoda empresa.
Podem ser utilizadas vrias bases para aquantificao percentual dos custos da qualidade,entre elas encontram-se:
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Os custos da qualidade
a- Custo da mo de obra direta: indicada para indstrias nomuito mecanizadas e com baixo ndice de automao;
b- Custo da mo de obra padro: fornece a medida dodesempenho em relao ao planejado, no sofrendoinfluncia das variaes reais;
c- Custo direto de produo: possibilidade de utilizao porempresas cujos custos indiretos no sejam de grande monta;
d- Custo total de produo: recomendvel para produocom alta tecnologia, em que os custos indiretos representamparcela importante dos custos de produo;
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Os custos da qualidade
e- Custos de fabricao: calcula-se exclusive doscustos da engenharia de projeto dos custos totaisde produo;
f-Volume de produo: mede o comportamentodos custos da qualidade em relao produtividade;
g- Volume agregado: recomendvel quando oscustos da matria prima sofrem variaes, sendoque o custo agregado calculado excluindo-se doscustos totais o custo da matria prima;
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Os custos da qualidade
h-Valor das vendas: a base que mais chama a atenodos administradores, mas tem o inconveniente de serafetada pelas mudanas de preos, polticas demarketing e alteraes na demanda;
i- Percentual do custo da qualidade em relao aocusto da unidade fabricada;
j- Percentual da quantidade de produtos refugados emrelao ao total das unidades boas produzidas;
k- Percentual do custo da qualidade em relao aofacturamento total.
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Os custos da qualidade
Alm disso, os relatrios de custos da qualidade
podem apresentar a margem de contribuio que
se perde nas vendas no efetivadas e que foram
ocasionadas pela deficincia da qualidade do
produto, especificando-as quanto a produtos
refugados, ou ainda por produtos vendidos por
preo inferior ao que seria cobrado se no
tivessem problemas de qualidade.
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Os custos da qualidade
Algumas das vantagens e desvantagens daimplementao dos custos da qualidade:- Conhecer a natureza e o porte dos custos da qualidade, tornandoos administradores conscientes dos problemas e dando-lhes razespara se interessarem no aperfeioamento contnuo.
- Relatrios da qualidade combinados com as avaliaes dodesempenho departamental e da empresa em geral fornecem aogestor oportunidades para implementar aes corretivas no sentidode melhorar o desempenho.
- O custeio da qualidade pode melhorar lucratividade da empresamediante um controle mais efetivo.
- Deve-se evitar que o funcionrio seja induzido a reduzir custoseliminando atividades de preveno, que no futuro se revertem emcusto de no-qualidade.
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Os custos da qualidade
Outro ponto merecedor de destaque que o
gerenciamento dos custos da qualidade no requer
investimentos relevantes para sua concretizao,
bastando aproveitar os dados internos j
existentes.
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Os custos da qualidade
Quando uma empresa implementa um Sistema deQualidade, os custos de implementao podemparecer muito elevados para a mesma. No entanto,verifica-se que na maior parte dos casos, aps osistema ter sido implementado, h uma diminuiodos custos de produo, bem como um aumentoda produtividade. Em muitos casos basta apenasreformular o processo e mtodos de trabalho paraque sejam economizados custos que pareciamfixos.
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