Download - Mémoire CAFBSC Christophe Bernard
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FACULT DES SCIENCES SOCIALES ET POLITIQUES/ SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMICS AND MANAGEMENT
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Remerciements
Je tiens remercier toutes les personnes qui ont contribu, de prs ou de loin,
la bonne ralisation de ce mmoire.
Je remercie mon directeur de mmoire, Monsieur Faska Khrouz, pour ses
conseils, ainsi que toutes les personnes ayant accept de me recevoir afin de
mapporter leur aide et leur exprience : M. Jean-Marc Dochot, M. Pedro
Facon, M. Geert Thorrez, M. Tom Auwers, M. Amaury Legrain, M. Dries
Gellynck, Mme Liesbeth Strobbe, M. Philippe Benot et Mme Catherine Vanden
Daelen.
Enfin, je tiens tout particulirement remercier mes parents pour le soutien et
la relecture.
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Table des matires
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Liste des abrviations utilises
BSC Balanced Scorecard
CAF Common Assessment Framework
DG Direction Gnrale
EFQM European Foundation for Quality Management
EIPA European Institue of Public Administration
FCS Facteur Cl de Succs
KPI Key Performance Indicator
INAMI Institut National dAssurance Maladie-Invalidit
IPSG Innovative Public Service Group
NPM New Public Management
ONEM Office National de lEmploi
P&O Personnel et Organisation
PDCA Plan, Do, Check, Act
SMART Spcifique, Mesurable, Atteignable, Raliste et dfini dans le Temps
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
SPF Service Public Fdral
SPP Service Public de Programmation
TQM Total Quality Management
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Les techniques managriales utilises au sein des organisations publiques ont connu une forte
volution ces dernires annes. LEtat, dans une volont de modernisation de ladministration,
a incit cette dernire a utiliser davantage doutils tirant leurs origines du secteur priv. Dans
ce travail, nous nous focalisons sur deux dentre eux, le Common Assessment Framework
(CAF) et le Balanced Scorecard (BSC) et nous tudions leur possible intgration au sein
dune mme organisation.
Le Common Assessment Framework (CAF) est un outil dauto-valuation cr pour les
organisations publiques sur base du modle de lEuropean Foudation for Quality Management
(EFQM). Le CAF est une structure commune dauto-valuation au niveau europen, qui a
pour objectif dintroduire les organisations publiques au management par la qualit, en les
aidant tablir un diagnostic sur leur tat et ainsi dfinir les actions damlioration
effectuer. Le CAF est apparu en 2000, lors de la 1re Confrence europenne sur la Qualit qui
sest tenue Lisbonne.
Le Balanced Scorecard (BSC) est un outil de management stratgique conu par Robert
Kaplan et David Norton au dbut des annes nonante, qui a pour but de procurer
lorganisation un moyen de traduire sa stratgie en une srie de mesures financires et non
financires relies par une relation de cause effet. Loutil, initialement destin au secteur
priv, intgre progressivement le secteur public depuis une dizaine dannes.
Lapparition quasi simultane des deux outils au sein du secteur public europen engage la
rflexion sur une ventuelle utilisation conjointe du CAF et du BSC. Ces derniers,
connaissant tous deux un succs grandissant, remplissent des fonctions diffrentes et il est de
plus en plus frquent de les mettre en uvre ensemble au sein dune mme organisation.
Notre travail sinscrit dans ce contexte. Nous analysons la complmentarit entre les deux
outils, sur base de ltude des caractristiques propres de chacun. Cela nous permet de
proposer une synthse globale regroupant nos rsultats thoriques sur le sujet, et de percevoir
de manire explicite les diffrentes connections existant entre le CAF et le BSC. Notre
recherche est illustre par des cas pratiques, destins rapprocher notre tude thorique de la
ralit et susciter de nouvelles rflexions.
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Notre tude se structure en six parties distinctes.
Les deux premires parties sont consacres respectivement ltude individuelle du CAF et
du BSC. Nous y dcrivons les deux mthodes, leurs objectifs et leurs principales
caractristiques. Nous abordons galement diffrentes difficults rencontres lors de
lutilisation de chacun des modles, dventuelles critiques et les facteurs de succs menant
leur bon fonctionnement. Ces deux premires parties sont destines nous permettre de nous
familiariser avec les concepts du CAF et du BSC, et dj anticiper les diffrents liens, points
communs et diffrences existant entre ces deux mthodes.
La troisime partie aborde lobjet mme de notre recherche et la mthodologie utilise lors de
notre tude. Dans notre travail, il nous semble intressant dtablir une synthse thorique
globale sur lutilisation complmentaire du CAF et du BSC afin de tenter de dterminer si
celle-ci est bnfique pour lorganisation et quelles en sont les raisons. Pour ce faire, nous
nous basons sur lensemble des lments prsents dans les deux premires parties, enrichi
dune recherche complmentaire sur les tudes existantes liant le BSC la qualit
(principalement par lintermdiaire du Modle dExcellence), et de nos rflexions
personnelles. Nous exploitons galement les informations rcoltes lors de notre entretien
avec Jean-Marc Dochot, Conseiller gnral de Public Quality1 et Correspondant national de
lEuropean Institute of Public Administration (EIPA) pour le CAF en Belgique. Un des
intrts de cette rencontre est que ce dernier a prsent une tude sur le partnership entre
le CAF et le BSC en 2006 et a donc pu nous faire bnficier de son exprience en la matire.
Sur base de tous ces lments, nous prsentons dans une quatrime partie lensemble des
relations que nous avons pu identifier entre le CAF et le BSC. Pour ce faire, nous abordons
dabord les points de vue de diffrents auteurs quant la possibilit de rapprochement des
deux outils. Nous tudions ensuite lutilisation complmentaire du CAF et du BSC, en
montrant que les faiblesses de chaque outil peuvent tre compenses par les points forts de
lautre. Nous avons pu mettre en vidence les diffrentes constations suivantes.
Le CAF permet dvaluer si les processus stratgiques identifis par le BSC sont de qualit et
peut servir dinspiration pour le BSC lors de ltablissement des indicateurs et des relations de
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cause effet. En outre, le CAF permet de prendre davantage en compte les parties prenantes
et complte ainsi la vision plus restreinte du BSC.
Dautre part, nous relevons que le BSC aide prioriser les actions damlioration ressorties de
lauto-valuation par le CAF, en fonction de la stratgie et de la planification de
lorganisation. Il complte galement cette valuation en lui apportant sa vision oriente sur le
futur.
Enfin, nous constatons que les deux outils se renforcent mutuellement au niveau de la
communication travers lorganisation et que leur utilisation conjointe permet de crer un
quilibre entre lapproche top-down du BSC et lapproche davantage bottom-up du
CAF.
A la fin de cette quatrime partie, nous dcrivons galement une srie de facteurs de succs
semblant mener une intgration bnfique des deux mthodes et nous proposons un
regroupement de lensemble de nos rsultats prcdents sous forme dun tableau de synthse2.
Enfin, la cinquime partie est consacre lillustration de notre analyse par ltude de quatre
administrations belges slectionnes selon trois catgories diffrentes : deux des organisations
tudies ont dj implment le CAF et sont en passe dintroduire le BSC (lONSS et
lINAMI), la troisime a mis en place le BSC et a entam les rflexions sur lintroduction du
CAF (SPF Scurit Sociale), et enfin, la dernire utilise les deux mthodes depuis plusieurs
annes (SPP Intgration Sociale). Afin de rcolter un maximum dinformations sur les
pratiques utilises, nous avons ralis une srie dentretiens avec les managers responsables
de lapplication et du suivi du CAF et/ou du BSC au sein de ces organisations. Ces tudes de
cas nous aident mieux comprendre les raisons qui poussent les organisations utiliser le
CAF, le BSC, ou les deux, et visualiser comment stablissent les complmentarits entre
les deux mthodes dans la ralit.
Ces tudes de cas confirment la plupart des rsultats thoriques mis en vidence
prcdemment, et permettent de cerner une srie de constats et de difficults pratiques lies
lintgration du CAF et du BSC.
Les difficults principales rencontres par les organisations tudies concernent souvent
ltablissement des indicateurs adquats leurs besoins et la communication dans le cadre de
lutilisation des deux outils.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2 Celui-ci se trouve en page 88 de ce travail.
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Nous constatons que, dans les organisations publiques tudies, il semble plus courant de
mettre en place le CAF avant le BSC que linverse et cest le plus souvent lauto-valuation
qui dtermine le besoin dutiliser un outil de management stratgique comme le BSC. De
plus, les organisations ont en gnral pris la dcision dimplmenter ce dernier aprs avoir
acquis une certaine exprience en matire de CAF. Enfin, il apparat que les deux outils sont
rarement dvelopps au maximum de leurs possibilits lorsquils sont utiliss ensemble. Nous
avons ainsi pu constater le manque de dveloppement du BSC lorsque le CAF tait dj en
place dans certaines organisations tudies. Le temps dimplmentation de ce modle de
gestion et ses exigences restent trs certainement des barrires son application plus
dveloppe. Cest pourquoi nous estimons intressant dexplorer de nouvelles pistes pour la
mise en place du BSC. Une des solutions serait dencourager davantage lutilisation du BSC
suite une auto-valuation par le CAF.
Dans la sixime et dernire partie, nous reprenons lensemble des rsultats de notre tude sous
forme de conclusion. Nous proposons galement notre vision et quelques perspectives pour le
futur.
Etant donn que le CAF a t cr au dbut des annes 2000 et quil a fallu un certain laps de
temps avant que les organisations publiques ne ladoptent, nous pouvons supposer que les
rsultats dauto-valuation incitant implmenter un BSC commencent seulement
apparatre. Nous pensons nanmoins que le mouvement vers lintgration du CAF et du BSC
est prometteur et nen est qu ses dbuts.
Ces deux outils de gestion sont donc apparus trs rcemment dans le secteur public, ce qui
peut expliquer que certains dcideurs doutent encore de leur utilit et de leur efficacit.
Nous estimons quil faut laisser le temps aux organisations de dcouvrir ces outils,
notamment au travers de sminaires et de partages de bonnes pratiques, et quelles doivent
encore apprendre les manier plus finement lorsquils sont dj en place.
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Depuis une dizaine dannes, les techniques managriales utilises au sein des organisations
publiques ont fortement volu. Ce courant dcoule dune volont de modernisation de lEtat.
Un grand nombre de ces mthodes tirent leurs origines du secteur priv.
Le Common Assessment Framework (CAF) est un outil dauto-valuation cr pour les
organisations publiques. Il a t introduit pour la premire fois en 2000, lors de la 1re
Confrence europenne sur la Qualit des services publics Lisbonne. Il sagit dune
structure commune dauto-valuation au niveau europen qui a pour objectif dintroduire les
organisations publiques au management par la qualit en les aidant tablir un diagnostic sur
leur tat et ainsi dfinir les actions effectuer pour amliorer lorganisation.
Le Balanced Scorecard (BSC) est un outil de management stratgique conu par Robert
Kaplan et David Norton au dbut des annes nonante dans le but de traduire la stratgie de
lorganisation en une srie de mesures financires et non financires relies par une relation
de cause effet. Le BSC tait initialement destin au secteur priv, mais les auteurs
nexcluent pas son adaptation au secteur public. Loutil commence dailleurs y faire une
apparition de plus en plus marque depuis une dizaine dannes.
Le CAF et le BSC sont donc apparus peu prs en mme temps dans le secteur public, au
dbut des annes 2000. Ces deux mthodes, connaissant un succs grandissant, remplissent
des fonctions diffrentes et il est de plus en plus frquent de les voir associes au sein dune
mme organisation. Des formations sur lutilisation intgre des deux outils commencent par
ailleurs tre mises en place, notamment par le European Institue of Public Administration
(EIPA). Devant un tel dveloppement, la question de savoir quels sont les rels bnfices
dune utilisation intgre du CAF et du BSC se pose. Notre travail prend place dans ce cadre.
Nous tenterons danalyser les complmentarits entre les deux outils, suite ltude des
caractristiques propres de chacun. Nos rsultats thoriques seront regroups au sein dune
synthse globale afin de percevoir plus explicitement les connections entre le CAF et le BSC.
Nous illustrerons ensuite nos recherches par diffrents cas pratiques, destins rapprocher
notre tude de la ralit et mettre en vidence dventuels nouveaux lments.
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Notre travail sera organis en six parties.
La Partie 1 sera consacre ltude du CAF. Nous commencerons par aborder le concept de
qualit, son application dans le secteur public et le contexte dans lequel le CAF a t cr.
Nous prsenterons ensuite le modle proprement parler en dcrivant ses diffrents objectifs,
fondements et caractristiques, les critres sur lesquels il est bas, son systme de notation, et
son implmentation. Enfin, nous terminerons cette premire partie par diffrentes sections
consacres au suivi de limplmentation du CAF, la diffusion du modle, aux difficults
rencontres lors de sa mise en place et enfin, aux facteurs de succs de celui-ci.
La Partie 2 sera focalise sur lanalyse du BSC. Aprs une brve description de son origine,
nous aborderons la description du modle de Kaplan et Norton. Cette dernire sera divise en
diffrentes sections : les objectifs, les notions et indicateurs, les quatre perspectives de
performance, la relation de cause effet et lalignement sur la stratgie. Nous dcrirons
ensuite lvolution du BSC, ladaptation de celui au secteur public et sa mise en uvre. Enfin,
nous terminerons cette deuxime partie par la description de quelques critiques adresses au
modle, des difficults rencontres lors de sa mise en uvre et de ses facteurs de succs.
La Partie 3 sera ddie la prsentation de lobjet de notre recherche et de la mthodologie
utilise.
Ltude de lintgration du CAF et du BSC sera aborde dans la Partie 4. Nous
commencerons par y dcrire les diffrents points de vue dauteurs sur le rapprochement des
deux outils. Nous prsenterons lutilisation complmentaire du CAF et du BSC en tudiant de
quelle manire les faiblesses dun outil sont compenses par les forces de lautre et comment
ceux-ci se compltent mutuellement. Nous dcrirons ensuite comment les mthodes peuvent
galement tre combines, quels sont les facteurs de succs une utilisation complmentaire
de celles-ci et dans quel ordre se droule gnralement limplmentation des deux outils.
Nous conclurons cette partie par notre tableau de synthse global reprenant lensemble des
caractristiques et des avantages de lintgration du CAF et du BSC.
Dans la Partie 5, nous illustrerons nos rsultats laide de quatre cas pratiques issus du
secteur public belge : lOffice National de Scurit Sociale (ONSS), lInstitut National
dAssurance Maladie-Invalidit (INAMI), le Service Public Fdral (SPF) Scurit Sociale et
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le Service Public de Programmation (SPP) Intgration Sociale. Les deux premires
organisations ont dj implment le CAF et sont engages dans un processus de mise en
place du BSC, la troisime possde dj le BSC et a entam une rflexion quant ladoption
du CAF, et la dernire a implment les deux outils depuis quelques annes.
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Dans cette partie prliminaire, nous nous attarderons sur le fondement de la notion de qualit
au niveau du secteur priv et sur son transfert au secteur public. Nous aborderons galement
la mesure de cette qualit au moyen dindicateurs.
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La qualit est un lment peru de manire diffrente par chaque individu. Lorsquune
personne juge de la qualit dun produit ou dun service, elle prend en compte un certain
nombre dattributs, auxquels elle accordera un poids plus ou moins important selon ses
prfrences. Certains mettront, par exemple, davantage laccent sur les dlais dans lesquels un
service leur est offert, dautres sur la personnalisation du service leurs besoins, etc. Une
dfinition unique de la qualit nest donc pas toujours vidente tablir en ce qui concerne les
produits et les services, et cela devient encore plus complexe lorsquil sagit dvaluer la
qualit de la gestion dune organisation.
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Dans les annes quarante, les premiers pas vers la gestion de la qualit ont vu le jour dans le
secteur priv. Plusieurs idologies se sont succdes au cours des dcennies pour finalement
arriver au modle actuel de qualit, le Management par la Qualit Totale (TQM).
Initialement, seule lindustrie de masse tait concerne, avec une focalisation sur linspection
et le contrle des produits fabriqus. Cela sest rapidement avr peu concluant et a abouti
lintroduction de modles de qualit bass sur le contrle des produits laide de statistiques,
notamment pour la slection dchantillons reprsentatifs de la production. Peu aprs, cette
approche, bien que meilleure que la premire, ayant galement montr ses limites, la
focalisation sest petit petit dplace vers les processus utiliss lors de la production plutt
que sur le contrle des produits finaux. Ensuite, dans un souci grandissant de concentration
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sur les besoins des individus, sont apparus les modles de contrle de qualit lchelle de
lorganisation, o ce sont les besoins individuels qui dterminent les processus. Cette
volution a men au modle actuel, le TQM. Il est probable que ce domaine volue encore
dici les prochaines annes tant donn le contexte fluctuant dans lequel oprent les
organisations (Lffler, 2001).
Le TQM est fond sur quelques concepts prdominants. Dabord, le but ultime du modle est
de rpondre aux attentes du client et ainsi lui procurer une satisfaction optimale. A la fois le
management et les employs de lorganisation doivent tre impliqus activement dans le plan
de qualit pour que la mthode savre efficace. Il y a galement lieu de dvelopper un
systme pouss de collecte et de traitement de linformation li aux diffrentes parties
prenantes de lorganisation, qui englobent aussi bien les clients que les concurrents. Le TQM
implique invitablement un investissement dans la formation et la prparation des mentalits
un changement de culture. Tout cela peut se raliser qu travers la mise en place de projets
damlioration continue et de rponse rapide aux changements, appliqus tant
horizontalement que verticalement lensemble de lorganisation (Vujcik, 2006). Dautre
part, le TQM entrane linstauration de mcanismes ( business drivers ) pour lamlioration
continue interne et externe (Kaye et Dyason, 1999).
Lorganisation peut ainsi dvelopper une structure centre sur la qualit et sur la prvention
dventuels problmes plutt que sur la raction ceux-ci.
Le TQM sest donc progressivement dvelopp depuis lindustrie de production vers les
entreprises commerciales, pour finalement trouver une application au sein du secteur public.
La mthode doit toutefois tre quelque peu adapte pour rpondre aux exigences et
caractristiques de ce dernier. La partie suivante est consacre ce sujet.
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Avant lapparition du TQM, la qualit tait dj un concept connu au sein du secteur public.
Son volution peut dailleurs tre rsume en trois phases successives (Lffler, 2001) :
1. A lorigine, la qualit tait uniquement perue selon le respect des normes et des
procdures. On ne pouvait pas alors parler de prise en compte des besoins des clients ou
des utilisateurs des services.
2. Ensuite est apparue la phase o la qualit tait synonyme defficacit. Les services taient
caractriss par une utilisation davantage adapte aux possibilits des utilisateurs.
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3. Enfin, dans la phase actuelle, la qualit est base sur la satisfaction de lutilisateur du
service. Cette phase a dbut au cours des annes 80, lorsque le TQM a fait son
apparition au sein du secteur public. Lattention sur les besoins des clients est donc
progressivement apparue.
Cependant, tous les pays nont pas la mme vision de la qualit. En Europe, par exemple, la
tradition administrative a impliqu que beaucoup dorganisations publiques ont port un
intrt centr uniquement sur le respect de la loi, ce qui devenait pratiquement un gage de
qualit en soi.
Au fur et mesure du temps, il est devenu de plus en plus logique dappliquer au secteur
public des mthodes de gestion provenant du secteur priv car les frontires entre les deux
mondes se faisaient moins marques. En effet, les politiques publiques taient initialement
dcides par le gouvernement seul tandis qu lheure actuelle, il y a de nombreux groupes et
intrts qui entrent en ligne de compte lors du dveloppement de celles-ci. Parmi les parties
impliques dans le processus, nous pouvons ainsi compter les entreprises, les unions de
travailleurs, les groupes dintrt, les acteurs gouvernementaux et les citoyens. Les raisons
principales de ce changement sont la rorganisation gnrale de lEtat, la rorientation des
fonctions sociales vers une structure rpondant davantage une logique de march et
lavnement des technologies, permettant au public de simpliquer dans le processus
dtablissement des politiques publiques. Le risque de voir apparatre des contextes de
ngociation diffrents selon le domaine public o lon se trouve (dfense, scurit sociale,
etc.) est donc dautant plus grand. Le rle du gouvernement est alors idalement de chercher
tablir un quilibre entre ces domaines et de conserver quit et dmocratie (Denhardt et
Denhardt, 2001). Ainsi, certaines valeurs propres la culture sociopolitique et administrative
europenne sont prises en compte : la lgitimit (dmocratique, parlementaire), la primaut
du droit et un comportement thique fond sur des valeurs et des principes communs tels que
la transparence, la responsabilit, la participation, la diversit, lquit, la justice sociale, la
solidarit, la coopration et le partenariat 3. Cest un des enjeux auquel fait face le New
Public Management (NPM), introduisant des changements (programmes orients sur la
performance, dveloppement organisationnel, etc.) au niveau du management des
organisations publiques. Le nouveau contexte implique en effet lentre de nouvelles
mthodes, mais galement de nouvelles valeurs, qui proviennent, une fois de plus, largement
du secteur priv. La gestion dune administration publique de manire comparable celle
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .
-
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dun business peut, certes, tre tente pour apporter de la confiance aux citoyens, mais cela
restera toujours insuffisant si cette gestion ne rpond pas aux attentes en matire dthique et
dintgrit.
Cela dit, certaines diffrences sont encore souligner lorsque lon parle de qualit. Dabord,
le secteur public est caractris par la prestation de services et labsence de produits. Or, les
systmes de qualit ont justement t dvelopps partir de ces derniers. Il est donc moins
vident pour une organisation publique dtablir des plans au niveau de la qualit car les
services sont des lments intangibles. Dautre part, dans le domaine public, la production et
la consommation du service sont souvent indissocies. Il nest donc pas possible dapporter
des amliorations de la qualit au niveau du dbut du processus de production, comme cest le
cas pour une industrie par exemple. Illustrons cela par un exemple concret : pour que le
processus de dclaration dimpts fonctionne correctement, cela doit ncessairement passer
par une fiche facile remplir, de bons conseils prodigus par lautorit fiscale et le
remplissage correct de la fiche par le citoyen. Enfin, les mthodes de gestion de la qualit sont
difficiles implmenter lorsque lon ne se trouve pas en situation de march et que les
activits sont strictement limites par la diffusion de politique. La mise en place d awards
pour la qualit permet de rtablir cette comptition de march, puisque chaque administration
essaie dtre la mieux place par rapport aux autres. Cela entrane, par la mme occasion, une
mulation entre les diverses organisations pour lamlioration de leur qualit
organisationnelle. Ces awards permettent par ailleurs de mettre en vidence les facteurs de
succs tablis individuellement et de les faire partager aux autres organisations (Lffler,
1996).
!"#"9" 7'4.5),:%6',5'4.436.(0.230(1-%.
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La premire Confrence europenne sur la Qualit a t organise en 2000 Lisbonne. Celle-
ci a t le rsultat dune tendance lorientation vers la qualit au niveau europen. Les pays
participants sy sont runis pour partager leurs bonnes pratiques au niveau administratif.
Depuis, ces confrences sont organises tous les deux ans. Elles ont galement incit certains
pays organiser eux-mmes des confrences qualit au niveau national. Cest notamment le
cas de la Belgique qui, linitiative de Public Quality, en a organis cinq depuis 2001,
raison dune tous les deux ans galement. Le partage dexprience est trs important, au
mme titre que linnovation et le changement.
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Si lon se penche sur les chiffres de la participation des organisations aux diffrentes
confrences europennes sur la qualit, on peut remarquer quenviron 20% de celles prsentes
en 2006 taient prsentes en 2000, 40% dentre elles taient prsentes en 2002 et 75% taient
prsentes en 20044. Cela est un point positif au niveau de la durabilit des actions qualit
entreprises puisquun rseau de participants intresss par la qualit sest constitu.
Cependant, il ressort de Pollitt, Bouckaert et Lffler (2006) quil a t impossible dans 61%
des cas davoir des nouvelles, lors de la 4me Confrence europenne sur Qualit Tampere en
2006, sur ltat des bonnes pratiques prsentes en 2004. La question du suivi long terme de
ces bonnes pratiques se pose donc.
!"#";" 7'4.
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spcialement pour les administrations publiques. Selon Conti (2002 : 1066), lauto-valuation
constitue le type dvaluation le plus important lheure actuelle et devrait rpondre aux
critres suivants : tre personnalisable par lorganisation pour rpondre le plus prcisment
possible la spcificit de celle-ci (mission, objectifs, facteurs damlioration) et pouvoir
galement intgrer une approche droite-gauche (diagnostique), cest--dire partant des
rsultats vers les facteurs (voir Figure 1). Cette approche oriente la rflexion sur ce qui
apporte de la valeur aux parties prenantes en premier lieu, et adopte ensuite la mthode pour
atteindre cela. Le CAF est toutefois moins exigeant que le European Excellence Model et sert
davantage comme outil dintroduction au TQM. Nous reviendrons sur ce point par la suite.
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9/H$+4&0&5&6P3LL+,.G4&Q-+,/*4RH3$.G4Q&L,$+&@P"S3@$3*/,)>&
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>< 5+()1@)1!1%*+A#1(B!+*.C.(1!1)!#D+=%).+(!,%!567!
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Les mthodes de management de la qualit sont donc restes rserves au secteur priv
jusquau dbut des annes nonante, o elles ont commenc intgrer les pratiques dans les
organisations publiques.
Ces mthodes sont dabord apparues en Europe avec lengouement gnral pour la
modernisation et lamlioration du management public, combin une volont de hausse de
la performance et de focalisation sur le client. Plusieurs types de systmes de management de
la qualit ont alors commenc tre utiliss, variant de manire assez importante suivant les
Etats de lUnion Europenne. La plupart de ces pays ont engag leur participation dans les
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!5 Inspir de Conti T. (2002), A road map through the fog of quality and organisational assessments , Total
Quality Management, Vol. 13, N8, p.1067.
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Quality Awards , que nous avons dj introduits prcdemment. Ceux-ci trouvaient, en
gnral, leur fondement dans le Modle dExcellence dvelopp par la European Fondation
for Quality Management (EFQM), mais lon ne pouvait toutefois pas encore parler doutil
commun pour la qualit du secteur public en Union Europenne. Les premires discussions au
sujet de la cration dun Quality Award au niveau europen ont eu lieu en 1998, durant la
prsidence europenne de lAutriche. Cette ide a t rejete lpoque car la vision de la
qualit tant encore relativement diffrente dun pays lautre, cela naurait pas permis de
crer une relle comptition entre les Etats. A la place, il a t dcid de mettre en uvre une
structure commune dauto-valuation pour le secteur public au niveau europen. Les
diffrents Etats membres disposaient dj dorganisations permettant au secteur public de
mettre en uvre des initiatives au niveau de la qualit sous la forme de centres de formation,
duniversits, de consultance, etc. Certains pays ont galement dvelopp leur propre modle
(Engel, 2002).
Par ailleurs, le besoin de crer un outil facile utiliser et accessible toute organisation du
secteur public qui voudrait mettre en place un systme de management de la qualit sest fait
ressentir galement. Cela pourrait en effet permettre ces organisations de pouvoir se
comparer avec dautres entits europennes similaires. Le CAF a dcoul de cette ide. Il a
t dvelopp par lInnovative Public Service Group (IPSG), compos dexperts nationaux,
en collaboration avec les responsables de ladministration publique europenne. La structure
du CAF a t mise en application au cours des annes 1998 et 1999 par la coopration entre
lEFQM, lUniversit de Speyer (Allemagne) et lEuropean Institute of Public Administration
(EIPA). Loutil a ensuite t prsent en 2000 Lisbonne pendant la 1re Confrence
europenne sur la Qualit des services publics et une premire version rvise a t diffuse
en 2002 lors de la 2me Confrence Qualit europenne Copenhague (Staes et Thijs, 20056).
Entre 2000 et 2008, environ 1300 organisations publiques europennes ont utilis le CAF
dans un souci damlioration de leur performance. Le cap des deux mille applications CAF
sera bientt franchi au niveau europen et, en ce qui concerne la Belgique, nous nous
approchons de 300 applications7, dont trois dentre elles sont analyses dans le cadre de ce
mmoire.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6 Staes P., N. Thijs (2005), Quality Management on the European Agenda , Eipascope, 2005/1, pp.33-41. 7 Entretien avec Jean-Marc Dochot, Expert en dveloppement organisationnel et qualit dans le secteur public,
SPF Personnel & Organisation (18 juin 2010).
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Loutil connat galement un vif intrt en dehors de lEurope, notamment en Chine, au
Moyen-Orient, en Rpublique dominicaine et au Brsil. A lheure actuelle, le CAF est traduit
en 19 langues et il existe un nombre important de pays qui ont instaur des outils daide
spcifiques au CAF au niveau national (formations, aide en ligne, bases de donnes, etc.).
Pour la Belgique, une assistance est propose par Public Quality8, dont Jean-Marc Dochot est
le conseiller gnral.
E< 40!)F+,1!567!
Cette partie descriptive sera inspire principalement de la thorie concernant lEFQM9 et de
ldition belge du guide daccompagnement du CAF, publi par lEIPA en 200610. Elle sera
toutefois complte par divers lments puiss dans la littrature sur le sujet. Nous
prsenterons dabord les objectifs et les fondements du CAF avant de dcrire les diffrents
critres utiliss, le systme de notation et la mise en uvre de la mthode.
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A travers ces objectifs, la mission ultime du CAF est de contribuer la bonne gouvernance de
lorganisation.
E< 7+(,1&1()$!1)!-0*0-)#*.$).?%1$!
Lexcellence requiert ladoption de certaines caractristiques par lorganisation11 :
Lorientation sur les rsultats
La focalisation sur le client
Le leadership
La dfinition claire des objectifs
Le management par les processus et les faits
La participation par limplication et le dveloppement du personnel
Lapprentissage continu
Linnovation et lamlioration
Le dveloppement de partenariats
La responsabilit sociale et publique
Le CAF a t labor de manire pouvoir tre mis en place dans nimporte quel domaine du
secteur public, depuis les organisations nationales ou fdrales jusquaux organisations
locales. Il peut tre utilis lors de programmes de rforme gnraux visant lensemble dune
organisation ou lors doprations ponctuelles. Pour les organisations de plus grande taille, le
CAF peut galement ntre mis en place que dans une partie restreinte de celles-ci (au sein
dun dpartement, service, etc.).
La mthode incite les organisations publiques rechercher et utiliser les informations
adquates sur leurs processus de fonctionnement, alors que celles-ci ne sont souvent pas
disponibles ds la premire utilisation de loutil. Cest pour cette raison que la mthode est
considre comme introductive lauto-valuation, mettant une premire fois en vidence
les lments mesurer. Par la suite, au fur et mesure que la politique damlioration
continue sera mise en uvre, la collecte et la gestion de ces diffrentes informations vont
progressivement se dvelopper. En effet, une fois le premier exercice de loutil effectu,
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!11 www.efqm.org
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lorganisation peut assurer un suivi des progrs au moyen dauto-valuations rgulires
subsquentes. Il est ds lors possible de reprer les amliorations et de les mettre en valeur.
La structure de loutil est galement destine orienter les individus vers un consensus sur les
oprations effectuer pour amliorer lorganisation et vise motiver ceux-ci en les associant
au programme damlioration. La mthode constitue donc aussi un moyen pour le
management de manifester sa confiance envers le personnel en impliquant celui-ci (Dochot,
2000).
Une des particularits du CAF est quil se veut tre un outil simple dutilisation. Etant donn
que la logique de celui-ci sinspire du Modle dExcellence de lEFQM, qui a fait ses preuves
au niveau europen tant dans le domaine priv que dans le domaine public, cela permet aux
organisations de ne pas systmatiquement devoir mettre en place toute une srie de nouvelles
mthodes de management dont elles ne disposaient pas auparavant. Il apparat donc possible
dimplmenter loutil en se servant, dans un premier temps, uniquement des bases
managriales dont la plupart des organisations devraient dj disposer.
Tout comme lEFQM, le CAF repose sur lide que les rsultats au niveau de la
performance, des citoyens/clients, du personnel et de la socit peuvent tendre vers
lexcellence grce la capacit du leadership donner une impulsion en matire de stratgie
et de planification, de ressources humaines, de partenariats et ressources, et de processus 12.
Cest dans cette optique que le CAF garde une distinction entre cinq facteurs, dterminant la
nature des actions de lorganisation et les moyens utiliss pour atteindre les objectifs, et
quatre critres de rsultats, refltant ce que lorganisation a effectivement accompli. Ces
rsultats reprsentent la perception que les parties prenantes ( stakeholders ) ont de
lorganisation (Dibley 2003).
La Figure 2 ci-dessous illustre le modle. Les critres (facteurs) 1 5 refltent les moyens de
lorganisation et les critres 6 9 reprsentent les rsultats. Chacun de ces critres se dcline
en sous-critres (il y en a 28 au total) traduisant les lments importants considrer lors de
lvaluation de lorganisation. Nous reviendrons en dtail sur ces derniers plus loin dans ce
travail.
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9/H$+4&1&5&64&%,-T@4&-$&7,%%,)&8##4##%4)*&9+3%4:,+;&
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2. Instaurer un systme pour grer lorganisation, la performance et le changement ;
3. Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manire exemplaire ;
4. Grer les relations avec la sphre politique et les autres parties prenantes dune manire
propre garantir le partage adquat des responsabilits.
9"9"#" =61->6'.,?#[email protected]%B1'.'-.(0.*(0,1:150-1),.
La mission et la vision communiques par le management seront mises en uvre par
lintermdiaire dune stratgie clairement formule. Une organisation doit avoir un contrle
permanent sur limplmentation de sa stratgie tout en ayant la possibilit de sadapter un
environnement changeant. La bonne implmentation de cette stratgie est dtermine par la
gestion adquate des ressources et des processus. De cette dernire dcoulent des plans et des
objectifs mesurables15.
Les sous-critres de la stratgie et de la planification sont les suivants :
1. Collecter linformation sur les besoins prsents et futurs des parties prenantes ;
2. Dvelopper, revoir et actualiser la stratgie et la planification en fonction des besoins
des parties prenantes et des ressources disponibles ;
3. Mettre en uvre la stratgie et la planification dans toute lorganisation ;
4. Planifier, mettre en uvre et valuer la modernisation et linnovation.
9"9"9" =61->6'.,[email protected]'.*'64),,'(.
Ce critre a pour but de dterminer si lorganisation gre ses ressources humaines en rapport
avec ses objectifs stratgiques. Les membres dune organisation doivent pouvoir voluer dans
un environnement qui les encourage simpliquer pour celle-ci, et apporter ainsi leur
contribution optimale. Cest de cette manire que lorganisation pourra assurer le bon suivi de
sa stratgie et son efficacit oprationnelle. Il est galement important de sassurer que les
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!15 Nous analyserons ceci dans la Partie 2 consacre au Balanced Scorecard (BSC).
-
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objectifs individuels soient aligns avec les objectifs organisationnels16, et que les deux soient
lis par les politiques de ressources humaines (promotion, etc.).
Les sous-critres du facteur personnel sont les suivants17 :
1. Planifier, grer et amliorer ses ressources humaines de manire transparente en
cohrence avec la stratgie et la planification ;
2. Identifier, dvelopper et utiliser les comptences des collaborateurs en alignant les
objectifs individuels sur ceux de lorganisation ;
3. Impliquer les collaborateurs en dveloppant le dialogue, la responsabilisation et la
dlgation de pouvoir.
9"9";" =61->6'.,?;[email protected]'4.*06-',0610-4.'-.('4.6'44)365'4.
!
Une organisation interagissant avec une srie de parties prenantes dveloppe des partenariats
avec celles-ci (citoyens, clients, entreprises prives, etc.). Un partenariat constitue en soi une
ressource qui peut notamment permettre dexploiter les processus de manire efficace. La
transmission dinformation entre lorganisation et les parties prenantes est galement
primordiale.
A ct de cela, des ressources plus classiques sont utilises par lorganisation (financement,
technologies, installations, etc.). Remarquons par ailleurs que les organisations publiques sont
soumises des conditions financires plus strictes que les entreprises prives.
Les sous-critres des partenariats et ressources sont les suivants18 :
1. Dvelopper et mettre en uvre des relations de partenariat-cl ;
2. Dvelopper et mettre en uvre des partenariats avec les citoyens/clients ;
3. Grer les finances ;
4. Grer les informations et les connaissances ;
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!16 Nous reviendrons galement sur ce point lors de la Partie 2 consacre au Balanced Scorecard (BSC). 17 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 . 18 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .
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5. Grer la technologie ;
6. Grer les installations et les quipements.
9"9"C" =61->6'.,[email protected]'4-1),./'4.*6)5'4434.
!
Ce critre se rapporte aux processus utiliss dans le but dappuyer la stratgie et la
planification. Ces processus, transformant les ressources en rsultats, ont pour but dapporter
une valeur ajoute finale aux parties prenantes. Il est possible de distinguer trois types de
processus : les processus-mtier (production des produits et services), les processus de
management et les processus de support (qui engendrent les ressources dont lorganisation a
besoin). Le CAF ne procde qu lvaluation des processus les plus importants de ces trois
types, qui peuvent tre de natures trs diffrentes, du soutien des politiques jusqu la
prestation de services. Un processus de management ou de support est considr comme un
processus cl si il est directement utile la ralisation de la stratgie.
Les sous-critres de la gestion des processus sont les suivants19 :
1. Identifier, concevoir, grer et amliorer en permanence les processus
2. Elaborer et fournir des produits et des services orients vers les citoyens/clients
3. Mettre en place des processus innovants associant les citoyens/clients et autres parties
prenantes
9"9"D" =61->6'.,[email protected]'4.6%43(-0-4.03*6>4./'4.51-)E',4F5(1',-4.
!
Ce premier critre de rsultats reflte la satisfaction des citoyens/clients par rapport
lorganisation et aux services offerts (image et transparence de lorganisation, amabilit du
personnel, sentiment dimplication de la part des citoyens/clients, etc.). Dans les
administrations publiques, il nest pas toujours vident de dissocier la relation avec les clients,
qui sont les utilisateurs des services, de la relation avec les citoyens, qui voluent dans le
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!19 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .
-
! #M!
cadre conomique et social dfini par lorganisation. Cest la raison pour laquelle la double
relation citoyens/clients est utilise dans le CAF.
Les sous-critres de rsultats auprs des citoyens/clients sont les suivants20 :
1. Les rsultats des mesures de la satisfaction des citoyens/clients
2. Les indicateurs utiliss pour mesurer les rsultats auprs des clients
9"9"G" =61->6'.,[email protected]'4.6%43(-0-4.03*6>4./3.*'64),,'(.
!
Ces rsultats se rapportent la comptence, la motivation, la satisfaction et les performances
de toutes les personnes qui appartiennent lorganisation. Ceux-ci peuvent par exemple tre
mesurs laide denqutes de satisfaction au sein du personnel. Cela permet lorganisation
de se faire une ide sur la manire dont sa mission est perue par ses membres.
Les sous-critres des rsultats auprs du personnel sont les suivants21 :
1. Les rsultats des mesures de la satisfaction et de la motivation du personnel
2. Les indicateurs utiliss pour mesurer les rsultats auprs du personnel
9"9"H" =61->6'.,[email protected]'4.6%43(-0-4.03*6>4./'.(0.4)51%-%.
!
Ce critre se rapporte tout effet cr par lorganisation sur la socit au niveau de la
satisfaction des besoins de la communaut, de la qualit de vie, de la prservation des
ressources, etc. On parle ici des effets globaux quont les politiques de lorganisation, en
dehors de sa mission premire. Ces effets doivent tre mis en perspective avec les rsultats sur
les parties prenantes (critre n6) et les rsultats des performances-cls (critre n9, voir ci-
aprs).
Les sous-critres des rsultats auprs de la socit sont les suivants22 : !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!20 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 . 21 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .
-
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1. Les rsultats des mesures de la performance socitale perus par les parties prenantes
2. Les indicateurs de la performance socitale tablis par lorganisation
9"9"I" =61->6'.,[email protected]'4.6%43(-0-4./'4.*'6:)6+0,5'4J5(%4.
!
Ces mesures de rsultats sont lis dautres critres : la stratgie et la planification (n2), les
partenariats et les ressources (critre n4) et la gestion des processus (critre n5).
Il sagit ici des rsultats dcoulant de la stratgie et de la planification de lorganisation. Ils se
rapportent tous les lments que lorganisation considre comme primordiaux pour
lachvement de ses objectifs stratgiques et reprsentent en ce sens la capacit de
lorganisation les atteindre. Nous pouvons distinguer les rsultats externes (les effets des
principales activits de lorganisation sur les parties prenantes extrieures celles-ci) des
rsultats internes (les performances par rapport la gestion de lorganisation). Ces rsultats
reprsentent respectivement lefficacit et lefficience.
Sous-critres23 :
1. Les rsultats externes : ralisations et rsultats par rapport aux objectifs
2. Les rsultats internes
9"9"!K" =),4-0-0-1),4.
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Nous pouvons constater travers ces critres que quelques adaptations par rapport lEFQM
ont toutefois t introduites afin que le CAF soit davantage adapt au secteur public. Parmi
celles-ci, nous pouvons noter lattention porte sur la gestion du changement et la mise en
place dun plan de rforme adquat dans les organisations publiques. Ceci fait partie
intgrante du critre 5, Gestion des processus . Le modle tente galement dapporter des
lments damlioration la combinaison clients/citoyens propre au domaine public et intgre
la dimension de la contribution de lorganisation la socit. De plus, le CAF tente dtablir
une distinction claire entre les rsultats financiers et les rsultats non financiers, dans la partie
n9 du modle, Rsultats des performances cls . Ce dernier lment est important car,
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!22 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 . 23 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .
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dans le secteur public, il existe une srie de critres auxquels il faut accorder une importance
aussi grande que pour les rsultats financiers.
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depuis plusieurs annes (typiquement au moins trois ans) ainsi que des objectifs effectivement
atteints la dernire anne.
Enfin, en toute logique, les rsultats des deux types de notations vont dans le mme sens.
Ainsi, pour les facteurs, le stade du cycle PDCA mis en vidence dans la notation classique
doit normalement correspondre au stade le plus avanc identifi dans la notation affine et,
pour les rsultats, la note classique doit normalement correspondre la moyenne des notes
affines de la tendance et de latteinte des objectifs.
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9/H$+4&C&5&U$/-4&-P3..,%L3H)4%4)*&L,$+&@P3LL@/.3*/,)&-$&7891B&
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!24 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 , pp.102-103.
-
! #2!
Le processus de formulation et dimplmentation dun modle de qualit, le CAF en
loccurrence, doit se faire selon une stratgie axe sur le long terme, orientant ainsi le
changement suite un processus dvolution plutt que de rvolution organisationnelle
(Claver, Gasco, Llopis et Gonzalez, 2001). En effet, il ne doit pas sagir dun ensemble
dinitiatives court terme, car un excs de celles-ci peut mener une certaine fatigue de la
rforme gnrale et un manque dintrt gnralis. La difficult dans le secteur public est
que certains projets peuvent tre lancs par des mandataires politiques ou des partis qui ne
gouvernent quune priode limite dans le temps. Lintrt pour ces projets peut donc
retomber lors dun changement de pouvoir politique.
Par ailleurs, il est important de rester raliste dans les rsultats prvus, annoncs lors de
limplmentation dune mthode de management de la qualit, telle que le CAF. Si les
rsultats effectifs sont bien plus modestes, cela peut mener une perte de confiance dans les
leaders du projet et une perte dimplication de la part du personnel. Ce problme est
dautant plus important si le projet est men par des consultants externes lorganisation, qui
pourraient perdre plus rapidement leur crdibilit.
Le CAF doit tre implment de manire rigoureuse pour atteindre son efficacit optimale.
LEFQM, avec lequel le CAF partage la mme philosophie25, recommande dadopter une
approche croissante en complexit, en commenant par utiliser des questionnaires
relativement simples, pour ensuite passer des questionnaires plus dtaills et des ateliers de
travail.
9"C"!" 7'4.B6)3*'4./L03-)J%&0(30-1),.
!
Lors de la mise en application du CAF, lauto-valuation est effectue par un ou plusieurs
groupe(s) dauto-valuation. Il est recommand que la taille de ces groupes ne soit pas trop
grande afin de faciliter les discussions et la prise de dcision. Cependant, il est ncessaire que
ceux-ci soient reprsentatifs de lorganisation. Ils sont gnralement composs de middle
managers, mais les managers de niveau suprieur et des personnes expertes sont souvent
galement inclus dans le groupe. Si, par exemple, certaines personnes du management ont
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!25 Interview avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010).
-
! #;!
dj une exprience du benchmarking, lorganisation peut videmment en profiter, mais ce
cas de figure nest pas frquent26. Limportant est de prter attention aux comptences des
personnes choisies : dans le domaine de la gestion de projets, de la communication, du travail
en groupe, etc. De plus, il ne faut pas oublier que ces personnes doivent tre impliques dans
les activits et les processus en question27. Il apparat que, la plupart du temps, les groupes
sont composs de huit dix personnes (Staes et Thijs, 200528). De ce fait, il peut parfois
savrer difficile pour les grandes organisations davoir un groupe dauto-valuation
reprsentatif tout en le gardant limit en taille. Pour remdier ce problme, ces grandes
organisations dcident souvent de mettre en place plusieurs groupes.
Afin de faciliter le processus, les organisations sont encourages former une quipe
permanente pour encadrer lutilisation du CAF. Cela permet aux managers de ne pas devoir
prendre ce travail en charge eux-mmes, mais cela ncessite souvent le recours une
personne externe au dpart. De plus, les bonnes pratiques diffuses montrent que le CAF nest
en gnral pas effectu par lquipe complte de management (Andersen, Lawrie et Shulver,
2000).
Dautre part, il est frquent que les organisations souhaitent volontairement se munir dun
soutien externe afin de les aider dans leur tche dauto-valuation, notamment dans les phases
les plus critiques telles que la notation ou lassistance des membres des groupes dauto-
valuation dans leurs diffrentes tches valuatives. Cette aide peut se raliser en partie sous
forme dune session dintroduction ou de formation au CAF.
9"C"#" 70.6%*%-1-1),.6%B3(1>6'./'.(L'M'6515'.
!
!
Lidentification des forces et des faiblesses de lorganisation est, dans la plupart des cas,
largument principal pour lapplication du CAF. La plupart des organisations qui utilisent la
mthode ont lintention de ritrer lexprience dans le futur. Celles-ci nont, par contre, pas
toujours le mme avis sur la dure idale entre deux exercices CAF29. Certaines prconisent
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!26 Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010). 27 Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010). 28 Staes P., N. Thijs (2005), Quality Management on the European Agenda , Eipascope, 2005/1, pp.33-41. 29 Cela sera confirm par nos tudes de cas dans la Partie 5 de ce travail.
-
! #J!
une valuation annuelle, dautres tous les deux ou trois ans. Le fait que lauto-valuation doit
tre rpte plusieurs fois ne fait aucun doute, mais il est prfrable de laisser suffisamment
de temps pour avoir la possibilit de percevoir et dapprcier les changements au niveau de la
performance et les premiers rsultats des actions damlioration prcdentes.
L< P%.D.!,1!=Q.&A=#&1()0).+(!,%!567!
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En 2005, lEIPA a ralis une enqute auprs des organisations ayant mis en place le CAF
afin den apprendre davantage sur les raisons qui les ont pousses utiliser la mthode et de
savoir o elles se trouvent exactement dans le processus. Les organisations interroges
provenaient de plusieurs secteurs du domaine public (police, environnement, etc.) et taient
de toutes tailles.
Il ressort de cette tude que le CAF est rgulirement utilis au moment o des changements
organisationnels sont entrepris ou lorsquune organisation dsire mettre en uvre une
nouvelle politique de qualit ou un systme dvaluation de la performance. Cependant,
beaucoup dorganisations ont affirm avoir utilis loutil sans quelles ne soient engages
dans un processus majeur de modernisation ou de changement. De plus, la moiti dentre elles
navait aucune exprience en matire de modle de qualit avant de mettre en uvre le CAF
(Staes et Thijs, 2005)30. Dans notre cas, il est intressant de remarquer que les organisations
qui avaient dj une exprience en matire de systmes de management ont notamment
mentionn le Balanced Scorecard (BSC) comme outil prcdemment utilis et ce, dans le but
de dvelopper des indicateurs lis des tudes de satisfaction au niveau des employs et des
citoyens/clients. Enfin, la dcision de mettre en uvre le CAF dcoule pratiquement
systmatiquement du management suprieur, ce qui a son importance, dans le sens o celui-ci
a un rle dterminant dans le bon fonctionnement du processus (Staes et Thijs, 200531).
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!30 Staes P., N. Thijs (2005), Quality Management on the European Agenda , Eipascope, 2005/1, pp.33-41. 31 Staes P., N. Thijs (2005), Report on the State of Affairs of Common Assessment Framework (CAF) after
Five Years , Eipascope, 2005/3, pp.41-49.
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Au niveau national, les diffrents organismes chargs de diffuser et de promouvoir le CAF
occupent une position centrale, lie au gouvernement et ladministration publique. En
Belgique, tout comme dans plusieurs autres pays, des mthodes particulires dimplication
des niveaux dautorit locaux et rgionaux ont t mises en place. Un support est organis au
niveau national32, allant de limpression de brochures informatives la formation et au
coaching. LEIPA continue de se placer au centre de toutes les initiatives afin de constituer un
point de croisement des informations. Un Centre de Ressources CAF en ligne a t cr par
lEIPA cette fin. Le site web33 contient galement une base de donnes des organisations
utilisant le CAF, qui peut par exemple tre utilise pour rechercher des organisations
similaires pour partager ses expriences et faire un benchmarking. Remarquons que pour
quune comparaison avec dautres organisations ait du sens, il est ncessaire que la mthode
soit applique de manire constante au niveau de sa structure, de ses critres, de son approche
et de son contenu. De ce fait, ni le domaine, ni le contexte de concurrence de lorganisation
publique ne sont des lments ayant un impact sur lutilit de lapplication du modle
(Lamotte et Carter, 2000).
Le CAF est utilis dans diffrentes administrations, mais la plupart des applications semblent
seffectuer au niveau des administrations centrales gouvernementales, comme les ministres.
La taille des organisations est galement une donne intressante. La majorit des
applications CAF a lieu dans des organisations de taille moyenne, cest--dire comprenant
entre cent et mille employs, bien quil existe des cas extrmes dorganisations de trs petite
ou de trs grande taille34. Cela dmontre que la taille a finalement peu dimportance pour
limplmentation de la mthode. Cest davantage la standardisation des processus, lidentit
des clients et, surtout, le niveau dautonomie de lentit qui importent35.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!32 www.publicquality.be 33 www.eipa.eu 34 Staes P., N. Thijs (2005), Report on the State of Affairs of Common Assessment Framework (CAF) after
Five Years , Eipascope, 2005/3, pp.41-49. 35 Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010).
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Peu dtudes ont t publies en ce qui concerne lapplication pratique du CAF. La plupart de
la littrature se concentre sur lanalyse dlments comme le contexte dans lequel le CAF doit
tre mis en place.
Dans leur tude, Kaye et Dyason (1999) ont montr que, en gnral, lorsque les organisations
dsirent se lancer dans lutilisation de structures et de modles dauto-valuation, celles-ci
sont souvent encore loin davoir la maturit ncessaire en matire de qualit afin de pouvoir
maitriser tous les critres exigs par ces mthodes. Selon les auteurs, les deux difficults
principales rencontres sont les suivantes :
Lobtention de limplication et de lengagement du management dans le combat vers
lexcellence
Le dveloppement de mesures stratgiques de performance. Cela ncessite en effet la
comprhension et lapprentissage au niveau de la performance organisationnelle,
commencer par les facteurs conduisant aux rsultats, ce qui nest possible quen se
concentrant sur ces mesures stratgiques de performance36
Par ailleurs, la pratique a dmontr que grer lextension du modle au sein de lorganisation
est complexe. Cela requiert en effet une stratgie dinformation adapte, au moment de
lintroduction et tout au long du processus (Sejrek, 2006). Il est dailleurs courant que les
organisations ne communiquent pas sur la mise en uvre dune valuation car cela risque
dtre peru comme un contrle par les employs. Si aucune communication adquate nest
entreprise pour modifier cette perception, cela ne fera sans doute quempirer les choses. Cest
pourquoi il est ncessaire deffectuer une campagne de communication dans le but de rduire
les rsistances.
Il est galement important que cette communication assure un suivi des rsultats atteints par
lorganisation car il sagit dun lment qui fait souvent dfaut. En effet, si lon compare le
CAF ralis au niveau du Conseil de direction et le CAF ralis au sein du personnel, on
constate souvent des divergences car ce dernier est moins au courant des rsultats raliss. Un
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!36 Nous verrons plus loin que cette difficult peut tre rduite avec lutilisation BSC.
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meilleur score est donc souvent constat au sein du Conseil de direction car les employs ont
tendance se sous-estimer, tant donn quils ne reoivent pas de retour sur ce quils font. La
traduction en langage managrial des remarques formules par le personnel ayant des
connaissances basiques en la matire est une autre difficult qui est frquemment rencontre
lors de lexcution du CAF37.
Dautre part, limpact dune politique de changement sur les employs de lorganisation est
galement un facteur encore relativement inconnu. Ceux-ci sont souvent peu prpars et nont
gnralement pas dexprience en matire de changement organisationnel. Cela peut par
consquent provoquer une tension envers les membres du management et entraner un
manque de contrle de la part des employs, un sentiment dinsuffisance, une peur dchouer,
la peur de linconnu, un manque de comprhension, etc. (Scharitzer et Korunka, 2000).
Un autre point qui a t relev est le fait que lincitation au changement ne provient que trs
rarement des niveaux moyens ou bas de lorganisation. Le rle revient donc au management
dinstaurer un climat o les suggestions damlioration, do quelles proviennent, soient
prises en compte, et mme encourages. Limportant est, une fois que ces suggestions sont
prises en compte et engages vers leur concrtisation, de considrer le plus de points de vue
diffrents sur le sujet et dimpliquer le maximum de parties prenantes ds les premiers stades
de dveloppement.
A ct de cela, il a t remarqu par beaucoup dorganisations que, sans des objectifs
clairement tablis et mesurables, les efforts damlioration de la qualit peuvent se
transformer en simples paroles et pratiques insuffisantes, sans quil y ait aucune certitude
quant limpact rel sur les rsultats. De plus, pour que ces critres soient fixs de manire
raliste, toutes les parties prenantes concernes doivent tre consultes. Si le management seul
tablit chacun des objectifs au niveau des rsultats, ceux-ci risquent dtre finalement peu
ralistes
Il est galement apparu que la mthode du CAF en elle-mme a pos une srie de problmes
aux organisations. Ainsi, certaines dentre elles ont prsent quelques difficults mettre en
relation leurs activits et leur performance avec les critres de notation du CAF. Par ailleurs,
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!37 Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010).
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elles ont galement eu du mal dfinir et mesurer les indicateurs appropris pour pouvoir
valuer leur propre performance.
Enfin, il savre galement que lauto-valuation demande du temps, une structure
dorganisation sans parti pris et la certitude que des mesures de modernisation adoptes ainsi
que des responsabilits attribues soient respectes par la direction 38.
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Les difficults voques ci-dessus permettent de cerner diffrents lments ncessaires la
bonne implmentation et au bon fonctionnement du CAF. Parmi ceux-ci, nous pouvons
retenir le soutien par le management suprieur de lorganisation, la mise en place dune bonne
procdure dinformation et de communication, la facilitation des discussions ouvertes et une
slection approprie de la ou des quipes dvaluation (Sejrek, 2006). A cela, nous pouvons
ajouter la capacit adapter lutilisation aux besoins propres de lorganisation, la cration
dune quipe de gestion unique qui soccupe de la planification et de la qualit du processus
de performance et lorientation sur la continuit et le long terme.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!38 Bundeskanzleramt (2006), CAF Works : Better service for the citizens by using CAF , sterreich, p.127.
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/0*).1!>!3!41!U0=0(-1,!P-+*1-0*,!:UP5;!
Dans cette deuxime partie, nous commencerons par dcrire lorigine du Balanced Scorecard
(BSC). Nous exposerons ensuite le modle dvelopp par Robert Kaplan et David Norton et
les volutions que celui-ci a connues. Nous tudierons par aprs son adaptation au secteur
public et nous proposerons une analyse critique de loutil. Enfin, nous terminerons par
aborder les difficults rencontres lors de la mise en uvre du BSC et les facteurs de succs
de celle-ci.
Le BSC est un outil cr initialement pour le secteur priv. Les concepts et les termes utiliss
dans la partie dcrivant le modle de Kaplan et Norton font donc rgulirement rfrence au
monde de lentreprise. Nous aborderons par la suite ladaptation de la mthode au secteur
public.
1. G*.C.(1!,%!UP5
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Au cours des dernires dcennies, les entreprises ont accord une importance grandissante
aux mesures de performance dans le but dadopter une gestion la plus efficace possible.
Initialement, le moyen le plus couramment utilis tait de se raccrocher aux mesures
comptables et financires permettant de faire la lumire sur les rsultats de lentreprise.
Cependant, partir des annes nonante, lobsolescence de ces mesures sest progressivement
fait sentir. Au fil des annes, les entreprises et leur environnement ont gagn en complexit
tel point quil est finalement apparu peu efficace de ne se fier qu ces seules mesures. A
lheure actuelle, il est devenu peu concevable de diriger une organisation seulement au moyen
dun nombre restreint dindicateurs financiers car une organisation ne peut pas se permettre
de se focaliser sur une seule proccupation en dlaissant toutes les autres.
Le problme prend dautant plus dampleur si les managers se retrouvent dans un contexte o
ils sont incits poursuivre des objectifs financiers court terme plutt que ceux long terme
de lentreprise. Dans ce cas, il est possible que des investissements bnfiques long terme
pour lentreprise ne soit pas effectus uniquement parce que cela nuirait au retour sur
-
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investissement court terme. En consquence, mme si ces actions peuvent amliorer la
rentabilit court terme, cela peut nuire lefficacit de lentreprise et mener une perte de
satisfaction et de loyaut de la part des clients.
Nous avons connu un changement important ces dernires dizaines dannes : il sagit du
passage dune priode dactivit conomique principalement base sur des actifs industriels
lourds une priode davantage base sur les technologies de linformation et les actifs
intangibles. Cette transformation a eu un impact consquent sur la gestion des entreprises, qui
ne peuvent dornavant plus se limiter acqurir des actifs physiques importants pour tenter de
crer un avantage comptitif durable (Kaplan et Norton, 199639).
Durant cette priode, une attention particulire a t porte sur la manire dimplmenter la
stratgie au sein des entreprises, ce qui a toujours t problmatique. Il se peut en effet quil
existe un cart entre la stratgie exprime dans la planification des activits et la stratgie
exprime dans les actions effectivement entreprises (Mintzberg, 1987). Rduire cet cart
requiert de mettre en uvre des outils appropris tels que le management du changement ou
lapprentissage organisationnel.
Le BSC a t cr au dbut des annes nonante par Kaplan et Norton dans ce contexte, afin de
tenter de mettre la vision et la stratgie de lentreprise davantage au premier plan. Le BSC a,
en quelque sorte, pour but dtablir des objectifs stratgiques spcifiques de telle manire que
les personnes impliques mettent en uvre les actions ncessaires pour les atteindre.
Lobjectif est ainsi de rassembler tout le monde dans la mme direction, la vision de
lorganisation. Il est en effet possible de se fixer un but prcis, mais la mthode pour y arriver
nest pas toujours constante et tablie car les conditions dans lesquelles lentreprise et ses
employs voluent changent en permanence. Lobjectif est donc de se concentrer davantage
sur le devenir de lorganisation, plutt que sur son pass.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!39 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts.
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Cette partie est principalement inspire des diffrents travaux raliss par Kaplan et Norton
entre 1992 et 1996.
Le principe du BSC est quil ajoute aux mesures de performance financire traditionnelles
trois perspectives additionnelles que sont les clients, les processus internes et lapprentissage
organisationnel. En dfinitive, les entreprises sont mme de suivre leurs rsultats financiers
passs tout en ayant la possibilit de contrler leur capacit grer et acqurir les actifs
intangibles ncessaires leur future performance. Au final, le BSC ne remplace pas les
mesures financires, il les complte avec des mesures non financires (Kaplan et Norton,
199640).
Cela dit, on ne peut pas parler de vritable introduction dun BSC dans lorganisation partir
du moment o lon a rassembl mesures financires et mesures non financires car ces
dernires souffrent galement de limitations si elles ne sont pas lies la stratgie. En effet,
selon Kaplan et Norton, cest la stratgie avant tout qui devrait dterminer quelles mesures
sont utiliser. Le BSC aide donc les managers ne se focaliser que sur les mesures les plus
critiques. Il permet ainsi de minimiser la surcharge dinformation en fournissant une vue
rapide et comprhensible du business avec un nombre restreint de mesures.
Les outils de mesure sont souvent considrs comme des moyens pour contrler le
comportement et la performance passs. Le BSC tente daborder une autre approche en
permettant aux managers de formuler clairement la stratgie, de la communiquer et daligner
les initiatives des individus, des dpartements et de lorganisation vers un objectif commun.
Ainsi, une meilleure comprhension de la stratgie par les individus permet ceux-ci
dapporter une contribution plus efficace la performance organisationnelle (Johnson, 2003).
Lavantage principal du BSC est quil offre la possibilit de rpondre plusieurs besoins.
Premirement, il permet de rassembler en un outil commun plusieurs lments qui peuvent
tre lagenda dune organisation (amliorer la qualit, tre davantage orient vers le client,
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!40 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System ,
Harvard Business Review, January-February 1996, pp.150-161.
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! >2!
mettre laccent sur le travail en quipe, etc.). Deuximement, le BSC offre une certaine
scurit contre la sous optimisation. En effet, les managers, tant confronts aux mesures
principales considres simultanment, ont la possibilit de remarquer directement si des
amliorations dans un domaine particulier peuvent porter prjudice un autre. Ce nest pas
parce quun objectif est trs bon quil sera forcment atteint dune manire bnfique pour
lentreprise.
Une autre caractristique du BSC est quil aide tablir une structure qui permet le
changement au sein de lorganisation ( empowerment des employs, TQM, etc.). Ces
diffrentes politiques du changement permettent certes datteindre des rsultats mais sont
galement exigeantes en ressources assez rares, notamment celles du temps et de lattention
des managers. Une fois que la stratgie de lorganisation est tablie et que les diffrents
drivers ont t identifis, le BSC incite les managers mettre laccent sur lamlioration ou le
redveloppement constant de ces processus pour aboutir au succs de la stratgie.
Enfin, une des particularits du BSC est limportance primordiale quil place dans
limplication du management, ce dernier ayant une vue prcise et complte de la vision et des
priorits de lentreprise. Cela constitue un changement important dans la philosophie de la
mesure de performance car la plupart de ces systmes de mesure taient auparavant conus et
grs par des experts financiers.
Dans les paragraphes suivants, nous dcrirons dabord les objectifs du BSC, ensuite les
indicateurs, les quatre perspectives de performance, la relation de cause effet, le BSC
comme outil dalignement, pour enfin aborder lvolution de la mthode au fil du temps.
>
-
! >;!
Communiquer la stratgie travers lorganisation et ainsi aligner les objectifs de celle-ci
avec les objectifs individuels ;
Permettre une concentration plus grande sur les facteurs de succs ;
Faire un suivi de la performance afin dapprendre et damliorer la stratgie.
>< W+).+($!1)!.(,.-0)1%*$!
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Le but du BSC est donc de fournir aux managers une structure qui permet de traduire la vision
et la stratgie de lorganisation en une srie de mesures de performance relies entre elles.
Dabord, il y a lieu pour lorganisation de dfinir les Facteurs Cls de Succs (FCS). Ceux-ci
reprsentent les conditions ncessaires au succs de lorganisation, exprimes sous forme
concrte. Ils dfinissent les situations amliorer ou les lments avec lesquels il faut
atteindre la performance afin que lorganisation puisse implmenter sa stratgie efficacement
et accomplir sa mission (Mtt et Ojala, 1999). Nous verrons que chacune des quatre
perspectives du BSC (que nous verrons ci-dessous) traduit les points importants de la stratgie
sous forme de FCS. Ceux-ci sont donc spcifiques la stratgie propre de lorganisation.
Ensuite, pour chacun de ces FCS, un ou plusieurs indicateurs sont fixs. Ceux-ci sont appels
les Key Performance Indicators (KPI) et sont les mesures des FCS. Limplmentation de la
stratgie peut ainsi tre suivie grce ces indicateurs. Il existe des mesures que lon retrouve
dans la plupart des BSC, telles que la rentabilit, la part de march, les comptences des
employs, la satisfaction des clients, la fidlisation des clients, etc. Le choix dutiliser des
indicateurs comporte plusieurs avantages. Ils permettent dattirer lattention sur les lments
essentiels, ils favorisent lorientation sur les rsultats, ils permettent de mesurer des faits et
dliminer ainsi toute une srie de suppositions, ils permettent de suivre une tendance et enfin,
ils permettent de cerner les points quil reste amliorer. Le suivi de la stratgie via un
ensemble dindicateurs mne galement une plus grande transparence (Kaplan et Norton,
199641). Enfin, comme ctait le cas avec les indicateurs de qualit dans le CAF, un bon
indicateur doit idalement tre SMART. De plus, il devrait tre galement influenable par
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!41 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy , California Management
Review, Vol. 39, N1, pp.53-79.
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lorganisation, peu coteux, rapidement disponible, accept par les collaborateurs et il devrait
encourager les actions damlioration42. Une fois les indicateurs dtermins, il faut leur
assigner une norme raliste atteindre en fonction de lampleur de lamlioration attendue.
Cette norme sera ensuite rgulirement compare avec les rsultats effectivement raliss afin
dengendrer et de contrler lamlioration. Une fois quune valeur cible a t atteinte, cela
signifie que lorganisation a connu un changement. Latteinte de la cible peut par exemple
tre visualise laide dune notation tricolore verte (lobjectif est atteint), orange (lobjectif
est pratiquement atteint), rouge (lobjectif na pas t rempli).
Il est donc important de retrouver cette association de KPI et de FCS dans le Balanced
Scorecard. En effet, si lon ne prend en compte que des mesures de rsultats sans avoir de
facteurs de succs, il est impossible de savoir comment ces rsultats sont raliss, et si la
stratgie de lorganisation est implmente de faon adquate. A linverse, si lon ne dispose
que de facteurs de succs, il sera probablement possible damliorer les processus
oprationnels court terme, mais sans pouvoir dterminer si ces amliorations ont men une
expansion du business, latteinte de nouveaux clients, etc. Par exemple, si lorganisation ne
se concentre que sur le nombre de dfauts par million dunits traites, elle saura sans doute
amliorer son score mais sera incapable dvaluer si cela a eu un impact sur ses performances
financires (Kaplan et Norton, 199643). Une association de mesures de rsultats et de facteurs
de succs est donc ncessaire.
Le BSC nest donc pas utilis comme un instrument de contrle classique. Il est ncessaire
quil y ait une cohsion entre toutes les mesures utilises. Une vritable relation de cause
effet entre tous les indicateurs est primordiale pour arriver au bon fonctionnement du BSC.
Nous reviendrons sur cette relation plus loin dans ce travail.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!42 Service Public Fdral Personnel et Organisation (2002), Balanced Scorecard , Service Dveloppement de
lorganisation, 2 aot 2002. 43 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy , California Management
Review, Vol. 39, N1, pp.53-79.
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Les facteurs de performance financire permettent de dterminer si la stratgie mise en place
a permis daugmenter la performance de lentreprise. Ceux-ci sont mesurs laide de
diffrents indicateurs financiers, gnralement relis la rentabilit.
Les objectifs financiers sont variables selon le stade de cycle de vie dans lequel lorganisation
se trouve. Trois stades particuliers peuvent tre distingus : la croissance, la maturit et le
dclin.
La croissance est la situation que lon retrouve au dbut du cycle de dveloppement. Cest le
moment o des investissements importants sont faits pour mettre en place de nouveaux
produits ou services (construction dinfrastructures, dveloppement de capacits
oprationnelles, etc.).
Lors de la phase de maturit, les projets dinvestissement sont raliss davantage dans le but
dtendre les activits et de stimuler lamlioration constante.
Le troisime stade, le dclin, est celui de la rcolte des investissements raliss durant les
deux premiers stades. Dimportants investissements ne se justifient plus, mis part en ce qui
concerne le maintien de lquipement et de la capacit. Laccent est mis sur la rcolte des
cash flows.
Les indicateurs financiers peuvent tre donc tre distingus en trois catgories selon le stade
du cycle de vie (Kaplan et Norton, 199645) :
La croissance, la diversification et le chiffre daffaires : extension de la gamme de
produits et de services offerts, atteinte de nouveaux marchs et clients, etc. ;
La rduction des cots / amlioration de la productivit : baisse des cots directs lis
aux produits et services, baisse des cots indirects, partage des ressources avec
dautres units de business ;
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!45 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts.
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Lutilisation des actifs : minimisation des capitaux utiliss pour un niveau dactivit
donn.
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Rappelons que, depuis la fin des annes quatre-vingts, les entreprises ont commenc
orienter davantage leur mission sur les clients. La manire dont lentreprise performe du point
de vue des clients est donc devenue une des priorits des managers. La mise en place du BSC
oblige ces managers formuler leur mission par une srie dindicateurs en relation avec les
clients. Le but atteindre est que ces indicateurs refltent fidlement les lments qui
comptent rellement pour les clients de lorganisation.
Cet axe permet lorganisation dtablir lidentit des clients et des marchs dans lesquels
elle opre ainsi que les diffrents indicateurs qui seront utiliss en fonction de ceux-ci. Les
mesures de rsultats les plus souvent utilises sont la satisfaction du client, la rtention,
lacquisition de nouveaux clients, la rentabilit et la part de march par segment. Par ailleurs
dautres lments tels que limage de marque de lorganisation, laccueil du client, le service
client, la qualit des produits et des s