Download - menaxhimi-i-projekteve.pdf

7/25/2019 menaxhimi-i-projekteve.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/menaxhimi-i-projektevepdf 1/134



2

2Menaxhimi i Projekteve

HYRJE

Projektet në ditët e sotme përbëjnë një instrument të rëndësishëm zhvillimor tëpërdorur masivisht si nga sektori publik edhe nga organizatat private. Ato janëgjithashtu një prej rrugëve kryesore të destinimit të fondeve të Komunitetit Evropiandhe organizatave ndërkombëtarë (FMN, BB, BERZH etj) për ndihmën drejt vendeve tëpazhvilluara dhe atyre në zhvillim.

Parë në këtë këndvështrim formimi i specialistëve të rinj me njohuri bashkëkohore, kuMenaxhimi i Projekteve padyshim përbën një pjesë integrale, është një mundësi për tupërballur me sukses me sfidat zhvillimore të sotme por edhe ato të së ardhmes.

Menaxhimi i Projekteve është një disiplinë që synon të ofrojë njohuri teorike mbiprojektet por edhe të pajisë nxënësit me shprehi praktike dhe aftësi menaxheriale për to.Materiali që do të trajtojmë në vazhdimësi është mbështetur mbi programet e disa prejshkollave më të mira perëndimore si edhe udhëzimet e Institutit Ndërkombëtar tëMenaxhimit të Projekteve (USA).

Ky material didaktik synon të japë njohuri mbi konceptin e projektit, dimensionet e tij,menaxherin e projektin dhe rolin e tij, karakteristikat e projektit, fazat e ciklit të

projektit, hartimin e tij, menaxhimin e kohës, kostos por edhe të performances sëprojektit, menaxhimin e riskut dhe vlerësimin e treguesve financiarë të projektit.Në material janë bërë përpjekje që konceptet, ilustrimet si dhe pjesë të tjera të jenë sa më

të përshtatshme dhe të vlefshme.



3


TABELA E PERMBAJTJES

HYRJE ..................... ...................... ....................... ....................... ...................... ....................... ............ 2

TEMA 1................................................................................................................................................4PROJEKTI DHE PARIMET...........................................................................................................51. HYRJE DHE PARIMET ..................................................................................................................52. PROJEKTI SI PROCES................................................................................................................. 12

3. DIMENSIONI I PROCESIT.......................................................................................................... 164. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM)........................ ................... 205. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE (HAP MBAS HAPI)...................................... ....... 216. DIMENSIONI NDËRPERSONAL DHE I SJELLJES..................................................................... 24

7. DIMENSIONI ORGANIZACIONAL........................................................................................... 27

TEMA 2..............................................................................................................................................30MENAXHERI I PROJEKTIT.......................................................................................................301. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT....................................................................................... 302. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT...... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ... 31

3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET................................. .... 334. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHER PROJEKTESH ?....................... ... 35

TEMA 3......................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.DIZENJIMI I PROJEKTIT...........................................................................................................451. SI DUHET të ZHVILLOHET NJË PROJEKT?...................... ....................... ....................... ........... 452. HAPAT E DEFINIMIT TË PROJEKTIT........................................................................................ 473. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR PROJEKT.................................................................................. 61

TEMA 4..............................................................................................................................................64

NJË VËSHTRIM MBI PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT.......................................................641. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT .................................................................................. 642. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË PLANIFIKIMIT .................................................................... 673. SA PLANIFIKIM ËSHTË I MJAFTUESHËM?.............................................................................. 71

4. NJË VËSHTRIM MBI VLERËSIMIN E PROJEKTIT.................................................................... 73

TEMA 5..............................................................................................................................................77PËRGATITJA E DETAJUAR E PROJEKTIT...........................................................................77(PLANI: HAP MBAS HAPI) ........................................................................................................771. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË BËHET? (Fushëveprimi i menaxhimit)...................... .......... 78

2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I DIMENSIONVE TË PUNËS.................. ....................... ...... 82

3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP................................................................................................... 833.1. Identifikimi kush bën çfarë? Matrica e caktimit të përgjegjesive ...................... ....................... 843.2. Menaxhimi i Kohës................................................................................................................... 85

3.3. Përgatitja e një Kalendari të Projektit (Një proces me shtatë hapa)........................ ................... 863.4. Krijimi i diagramës logjike....................................................................................................... 873.5. Vlerësimi i kohëzgjatjes së aktiviteteve.................................................................................... 903.6. Konvertimi i diagramës logjike në një plan kontrolli për projektin. .................... .................... 92



4


3.7. Llogaritja e itenerarit kritik....................................................................................................... 944. MENAXHIMI I KOSTOS............................................................................................................ 95

4.1. Llojet e kostove.......................................... ...................... ....................... ....................... ........... 964.2 Zgjedhja e duhur e programeve informatike në menaxhimin e projekteve..... ..... ..... ..... ..... ..... 99

TEMA 6............................................................................................................................................101

MENAXHIMI I RISKUT DHE PASIGURISË. .....................................................................1011. KUPTIMI I RREZIKUT DHE PASIGURISË...............................................................................1012. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E RISKUT.. ....................... ...................... ....................... ........104

2.1. Identifikimi çfarë mund t’ju dëmtojë ju.................... ....................... ....................... .................1042.2. Matja; sa do të dëmtoheni. .................... ...................... ....................... ....................... ...............1072.3. Analiza e kërcënimeve.............................................................................................................107

2.4. Përgjigja ndaj kërcënimeve............................... ....................... ....................... ....................... ...1092.5 Menaxhimi i rriskut të projektit si proces..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .... ..... ..1102.6. Akomodimi i pasigurisë.................... ....................... ....................... ....................... ...................1102.7. Përdorimi i teknikës PERT për të përcaktuar shtrirjen e projektit... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .111

2.8. Përdorimi i rangut të vlerave në shprehjen e rezultatit të vlerësuar. ...................... ...................113

2.9. Përdorimi i programeve të gatëshme komerciale të vlerësimit..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .... ..... ..... .113TEMA 7............................................................................................................................................116RUAJTJA E KONTROLLIT GJATË EKZEKUTIMIT TË PROJEKTIT..........................1161. KUPTIMI I KONTROLLIT. ........................................................................................................116

2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË PROJEKTIT...................... ...................... ....................... .....1173. FOKUSI I KONTROLLIT............................................................................................................1184. ELEMENTET E PROCESIT TË KONTROLLIT. ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ....1195. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR. ..................... ....................... ....................... ...................... .126

6. VERPRIMET KORIGJUESE............................. ....................... ....................... ...................... .......130



5


TEMA 1

PROJEKTI DHE PARIMET

1. HYRJE DHE PARIMET2. PROJEKTI SI PROCES3. DIMENSIONI I PROCESIT4. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM).

5. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE

6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL DHE I SJELLJES

7. DIMENSIONI ORGANIZACIONAL

OBJEKTIVAT E TEMËS

Në përfundim të studimit të temës nxënësi duhet të jetë i aftë:

Ø Të njohë definimin e projektit, menaxhimit të projektit dhemenaxherit të projektit, kufizimet ose kornizat e projektit.

Ø Të njohë dhe përshkruajë fazat e ciklit të jetës së projektit

Ø Të evidentojë faktorët që mund të shkaktojnë problem në zbatimin enjë projekti, faktorët që e bëjnë të parashikueshëm një projekt.

Ø Të njohë dhe interpretojë dimensionet e projektit.

Ø Të dijë dhe arumentojë karakteristikat e projekteve dhe dallimin etyre nga aktivitetet e biznesit ose programet publike.



1. HYRJE DHE PARIMET

"90% e parë e një projekti të merr 90%të kohës, 10% e fundit të merr 90% tëtjera."Thjeshtësia dhe humori mund të mos

jetë e para gjë që na vjen në mendje kurmendojmë rreth menaxhimit të njëprojekti. Megjithatë, ne do të përpiqemipër të qenë të thjeshtë, të qartë dhekonkretë gjatë rrugës sonë në shtrimin,përcaktimin, analizën dhe vlerësiminteorik dhe praktik të problematikës dhe

argumenteve tona.

Ky kapitull parashtron disa parime dheçështje kyçe që lidhen me menaxhimindhe menaxherin e një projekti.Përkufizimet janë të shumtë, porthellësisht ato shprehin të njëjtën gjë: një

projekt është një veprimtari epërkohshme, me një fillim dhe fund të

qartë (megjithëse nuk duket se disaprojekte do të marrin fund ndonjëherë);ajo ka të përfshira me kohë të plotë osetë pjesshme burime; ajo ka një hierarki

të përkohshme të menaxhimit qëshpesh merr përparësi mbi hierarkinë ekompanisë; dhe ajo përcakton (merr

përsipër të realizojë) objektiva të qarta,si psh një sistem IT , një prodhim të ri,

një shërbim të ri, një krijim, rregullimapo implementim teknik, institucionalapo çfarëdo tjetër .

Sikundër përcaktuam me sipër natyra epërkohshme përben një dallimthelbësor të projektit me biznesin e

përditshëm ose natyrën e operacionevetë cilat janë të perseritshem, perma-nente ose gjysme permanente dukeshërbyer si aktivitete funksionale përtë prodhuar të mira (produkte dhe

shërbime).A keni pasur ndonjëherë këtë ndjenjënë lidhje me një projekt?nuk mjafton kohashumë pak njerëz

njerëzit nuk janë të sigurt se çkaduhet të bëjnë

shumë punë për të bërë etj

Çfarë e shkakton këtë ndjenjë enganjëherë presion lodhës?

Në kuptimin e saj të përgjithshëm,mungesa e planifikimit.

Njerëzit inkuadrohen në një projektetpa planifikimin e duhur dhe shpesh panjohjen e duhur, dhe pasi kanë bërë një

pjesë të rrugës ata fillojnë të kuptojnë seçfarë do të duhet realisht të bëjnë dhe sa

larg do të shkojnë duke u pushtuarkështu nga një ndjenje e natyrshmepaniku.

Ndonjëherë afatet e përfundimit futennë mënyrë arbitrare, por ndonjëherëmenaxheret e projektit i pranojnë vetëato pa u shqetësuar për projekt planin e

duhur të veprimeve për të arritur deriaty.

Por ju kurrë nuk do të mund tishmangeni këtij lloj “presioni”, që nëfakt nuk është as e dëshirueshme por i



7


nevojshëm për të siguruar njëmbarëvajtje të mirë të të gjithaaktiviteteve dhe një ritëm konstant tëecurisë se projektit.

Ato çka thamë s’janë gjë tjetër veçsepajisja me nivelin e duhur të angazhimit

të menaxherit i tillë që kur të keni bërënjë aplikim projekti të keni së paku njëshans për të luftuar për arritjen e tij.

Ndoshta problemi i vetëm e më i vështirëmë të cilin ndeshen menaxherët e nivelit

të lartë në vendet në zhvillim, ështëzbatimi i programeve të zhvillimit. Neshumicën e rasteve kjo mund të ndodhepër shkak të një përgatitjeje jo të mire tëprojekteve. Përgatitja e projektit nukështë i vetmi aspekt i zhvillimit të një

sektori, i prosperitetit të një organizateapo i planifikimit.

Identifikimi i objektivave të zhvillimit,hartimi i strategjive efektive, zgjedhja egrupeve apo fushave prioritare që do tëpërfitojnë nga investimet, si dhemobilizimi i burimeve, të gjitha këto

janë probleme mjaft kritike. Por përshume aktivitete të zhvillimit, përgatitjame kujdes e projektit e veçanërisht epjesës se shpenzimeve, është në mos më

esenciali, mjeti më i mire për të siguruareficiencë, për të siguruar përdoriminekonomik të fondeve të kapitalit si dhepër rritjen e mundësive për zbatimin nëkohë të projektit.

Projektet, po të mos ishin përgatitur mekujdes në detajet kryesore, atëherë do tëkishte ineficence si dhe shpenzime tëkota, pra një humbje në kapitalin

kombëtar.Ende në shume vende mundësia për të

përgatitur dhe analizuar projektet ështëe vogël. Administratorët, bile dhe ataqë janë në pozita të rëndësishme

planifikimi, vazhdimisht nënvleftësojnëkohën dhe përpjekjet që duhen për tëpërgatitur projekte të përshtatshme.Megjithatë esencialisht duhet dalluar

zbatimi i një programi dhe i një projekti.

Projektet janë një mënyrë për të sjellëndryshime të parashikueshme. Futja ekëtij termi nuk është kaq e rastësishmepor nënkupton aftësitë menaxherialepër të parashikuar ndryshimin, kostot,kohën, si dhe gjithçka që ka të bëjë merezultatin e një projekti.

Çfarë e ndihmon një projekt të bëhet iparashikueshëm?§ synime të qarta§ role të qartë§ një plan të qartë

§ mekanizmat të qarta të kontrollit

§ struktura të qarta raportuese ... mefjalë të tjera menaxhim të mirë tëprojektit.

Lind pyetja: nëse ne kemi një kostototale të projektit të përcaktuar, çfarëpërqindje duhet të shpenzohen për

planifikimin, kontrollin, raportimin,punën drejtuese etj?



8


gjigja është: ajo varet

agjinoni një projekt të thjeshtë që

et nga disa ekspertë të cilët kanë

ë shumë projekte të ngjashme më

ë. Ata mund të kenë nevojë e shumtata kontrolluar dhe kështu ndoshta

ëm 5% të totalit të kostos do të ishte e

ftueshme për menaxhimin e

jektit.

në ndryshim me këtë le të

agjinojmë një projekt kompleks të

rirë nëpër shumë vende, të përbërë

esisht nga specialiste pa përvojën ehur, që vetëm sa shpenzojnë kohën e

e për projektin do të nevojitej një

së e konsiderueshme e kostos vetëm

ta mbajtur në “binarë” projektin

oshta edhe 35% të kostos totale të

ektit mund të shpenzohej për të

naxhuar projektin1.

të supozojmë që për një projekt tëtuar kemi përllogaritur si të

shtatshme një shumë prej 15% të

tos totale për menaxhimin e

ektit. Por sponsori i projektit na

tohet “ hiqni dorë nga burokracitë

reduktoni koston e projektit me

%”.

o ti përgjigjeshim ne?

ject Management, M. Harding Roberts, 2008.

A kemi ne një zgjidhje midis një projekti

të kostuar 100% me menaxhim projekti

dhe një projekti të kostuar 85% pa të?

Natyrisht që përgjigja do të ishte e para.

Me fjalë të tjera, menaxhimi i projektitështë një investim: ai rezulton me më

pak kosto i përfshirë në një projekt sesa

do të duhej të shpenzohej në rastin e

kundërt.

Menaxhimi i projekteve është disiplina

e planifikimit , organizimit dhe mena-

xhimit të burimeve me qellim përmbi-

shjen e objektivave specifike tëprojektit dhe realizimin e qëllimeve të

tij.

Sfida kryesore e menaxhimit të projektit

është që të arrijmë të gjitha qëllimet e

projektit dhe objektivat ndërsa qëndro-

jmë brenda kufizimeve dhe kornizave të

vendosura që me pare ku sigurisht rolin

kryesor e luajnë : performanca, koha,dhe buxheti.

Performanca e kerkuar

Kohezgjatja e kerkuar

Limiti buxhetor



9


Sfida tjetër edhe më ambicioze është qëtë zgjedhe dhe optimizoje alokimin dheintegrimin e inputeve të nevojshme përtë përmbushur objektivat e paraca-

ktuara.Një nga shumë aftësitë e menaxherit tëprojektit është të dijë pothuajse

instinktivisht sa kontroll të ushtrojë nëmënyrë që projektet e vogla të mosvuajnë nga burokracia e panevojshme

që mund të jetë karakteristike për tëimplementuar projekte të mëdha.

Megjithatë jo të gjithë teknicientët biendakot më këtë tezë të fleksibilitetitesencial. Por ne, me ndikimin emetodologjive do të merremi në temat eardhshme.

Supozojmë se jeni pranuar për tëmenaxhuar një projekt i cili për ju ne njëvlerësim me të hollësishëm, përbëhet

nga 5 nën-projekte:

procese biznesi agroindustrialezhvillimi i programeveteknologjike instalimin eprogramevetrajnimi i specialistevezbatimi dhe vlerësimi i ecurisë

Gjate vëzhgimit të parë ju vini re se tëgjitha ekipet (pesë ekipe) që do tëmerren me të kanë praktika tëndryshme pune si dhe secili përdor

terminologji menaxheriale të ndryshmetë menaxhimit të projektit. A do tëpërbënte kjo një problem për ecurinë e

projektit? Normalisht po.

Teorikisht por jo vetëm, çdo projekt në

një kompani në sektorin publik oseprivat duhet të përdore të njëjtënmetodologji si dhe qasje menaxhuese.

Një gjë e tille mund të arrihet ngaadaptimi i rregullave dhe udhëzimeve

të njëjta që vijnë në sinkron mekarakteristikat e kompanisë si: strukturaorganizative, niveli i brendshëm ikomunikimit, delegimi i pushtetit dhepërgjegjësive, niveli teknologjik etj,sigurisht jo të standardeve të cilat janënjë pjesë e definuar në mënyrë të qartë

jo nga kompania por nga donatori.

Megjithatë duke u ballafaquar meprojektin tonë të parë do të na duhej tëdinim cilat gjëra duhet të zgjedhim?

Një ide interesante do të ishte përmenaxherin e projektit të vendosemënyrën e kontrollit të projektit dhe ta

prezantojë atë tek mbështetësit eprojektit të cilët duke e rishikuar mekujdes mund të reagojnë: Ju jeni tepërburokratik në idetë tuaja ose,ju nuk kenibërë një plan kontrolli të mjaftueshëmose, duket diçka e drejtë dhe serioze. Në



10


qoftëse do të ishte një nga dy përgjigjet epara mbështetësit e projektit do të nandihmonin paraprakisht për të paremetoda më të përshtatshme dhe plane

më të plota e kjo është dhe argument iparë konsultës me ta.

Koncepte Bazë:

Por cilat do të ishin disa nga argumentet pro dhe kundër të qenit një menaxherprojektesh:

PROJEKTI- nje sipermarje apo iniciative e perkohshme me qellim krijimin e njeprodukti apo sherbimi te caktuar.

MENAXHERI I PROJEKTIT- një njëri që drejton projektin dhe që ështe përgjegjës persuksesin ose dështimin e projektit.

MENAXHER I RASTESISHEM I PROJEKTIT- një person që vendoset në rolin emenxherit te projektit me teper si rezultat i domosdoshmërise dhe nevojave të organizatëssesa nga ecja drejt një kariere të tille apo aftesive te tij personale.

Argumenta PRO!

a. Një hap i hedhur drejt provomit

të aftësive.

b. Ju pajis me ndjenjën e vetëdijes

për arritje.

c. Siguron një larmi aktivitetesh.

d. Ju jep juve të drejtën e zgjedhjes.

e. Ju mundeni të ndikoni mbi

Argumenta KUNDER!

a.Ka shumë përgjegjësi dhe pak

autoritet.

b.Kërkon tolerance dhe

mirkuptim.

c.Mund te shkeputeni nga puna

juaj profesionale e paster.

d.Rezikoni të deshtoni që ne hapin

e are te karieres.



11


Pavarësisht si mund të ndjehemi memarrjen e kësaj detyre e vërteta është setë qenit një menaxher projekti është

vërtet një eksperience e dobishme dhe epazëvendësueshme.

Kjo është një detyre e veçantë dhe endryshme nga çdo detyrë tjetër. Ështëkomplekse, interesante dhe një mundësiqë ju të testoni veten. Kështu pra nemund të bëhemi një “pike e forte”, një

adresë e shumë pyetjeve nga njerëz të

organizatës, pyetje së cilave nuk duhettë nxitohemi ti japim përgjigje vetëm(kjo shpjegon në fund të fundit tëpasurit një ekip të projektit) dhe dukemenduar dhe punuar në ekip mund tibëjmë gjerat mirë pavarësisht sedelegimi i pushtetit dhe mbajtja epërgjegjësive për veprimet e të tjerëvemund të mos na pëlqejë fare.

Këto janë aftësitë që kërkohen ngamenaxheri i projektit. Kjo është sfida!Shpesh do të na duhet ti marrim punët

në dore permes të tjerëve pavarësisht senuk kemi autoritet të plotë mbi ta, kemipërgjegjësi të plotë për to. Jo çdonjëri në

ekipin tonë ka aftësi profesionale dhekapacitetin që ne do të dëshironim por

është shumë e rëndësishme që ne timotivojmë, drejtojmë dhe udhëheqimnjerëzit e ekipit për të kthyer çdo aftësine një instrument suksesi.

Por çfarë duhet të dijë një menaxher injë projekti?

a. Një menaxher projekti duhet të dije

diçka nga gjithçka.b. Ti kushtoje vëmendje çdo detaji

por të mos mbyllet dhe mbulohetnga detajet.

c. Të marrë vendime të shumta meinformacione të pamjaftueshme.

d. Të kërkojë zgjidhje të pranueshme

më tepër sesa zgjedhje perfekte.

e. Të kombinoje zgjidhjet teknike menatyrën njerëzore.

f. Të merret me çështje administrative

përveç gjithë të tjerave.

Por ndërsa ne jemi duke punuar nëpunën tone ne do të na duhet tëbashkëpunojmë ngushte me shumënjerëz brenda dhe jashtë organizatës.Por jo të gjitha objektivat që ne duam tërealizojmë do të gjejnë një aleat të mire.Vetë politikat e organizatës dhe përbërjae saj, diktojnë se jo çdonjëri e mirëpretmenaxhimin dhe menaxheret e njëprojekti.Shumë njerëz mund ta vlerësojnë rolintone, ta admirojnë dhe respektojnë atë,

por një gjë e tillë nuk mund të thuhetpër të gjithë.

Ne duhet të jemi në gjendje tëkuptojmë gjithsecilin dhe të tregojmë

veten.



12


Në fund të projektit ne do të mund tëkthejmë kokën e të shohim mbasproduktin që kemi krijuar dhe rezultatinqë kemi arritur, të ndihemi krenarë për

suksesin dhe organizatën tone.

Kështu udhëheqja e një projekti kërkon

kombinimin e shumë aftësive, përfshindetyra të ndryshme e të panumërtaduke përbëre një sfidë të rëndësishme.

Ne qoftëse ne ndihemi gatipsikologjikisht dhe profesionalisht përta pranuar atë ne jemi pikërisht në

rrugën e duhur për tu bërë njëmenaxher projekti i suksesshëm. Mbetettashmë të dimë cila është mënyra më emire për ta bërë këtë.

2. PROJEKTI SI PROCES

Në shumë kompani ekzistojnë, nëekstreme, njerëzit që janë të orientuar

nga procesi dhe ata që janë të orientuarnga projekti. Për shembull, vizitojmëndonjë njësi bankare dhe shikojmë seçfarë ndodh atje. Dikush vjen të paguajënjë faturë. Punonjësi i bankës fillon tëoperojë për të kryer këtë proces qëmund ti marrë atij në total 30 sekonda.

Çdo detyrë e këtij punonjësi që do të

bëjë gjatë ditës do të jetë shkaktuar nganjë stimul i jashtëm si: "ju lutem mundta paguaj këtë faturë?" dhe ata e kryejnëatë përgjatë ditës në mënyrë krejt tëpavarur nga çdo punë tjetër që mund tëkryejnë.

Njerëzit që rriten profesionalisht mekëto lloj procesesh zhvillojnë një kulturëdhe stil menaxhimi të përshtatshëm mekëtë natyrë pune të bazuar në procese

operacionale të një lloj refleksi tëkushtëzuar reagues; tani kam për të bërëkëtë, kam për ta bërë shpejt dhe saktë,duke krijuar në këtë mënyrë një llojstereotipi të menaxhimit të operacionit.

Megjithatë, njerëzit që rriten profesion-nalisht në kompani ndërtimi kanë njëeksperiencë të ndryshme. Ata janë duke

hedhur konstruksionin e betonit dheasnjë nga klientët që kanë prenotuarshtëpi nuk merr në telefon për të pyetursa beton do hidhet apo sa tulla do

vendosen por a do të mbarojë shtëpiabrenda 3 vjetëve. Këta njerëz do tëduhet të planifikojnë të gjithaoperacionet për të rezultuar mekorrektesë kjo e fundit, pra këta njerëz

dinë gjithçka rreth planit.

Nëse ne do ti drejtohemi njerëzve qëkanë përvojë të madhe në menaxhimin eprojekteve dhe i pyesim se çfarë e bënnjë projekt të suksesshëm ata do tëpërgjigjeshin thjesht: "Planifikimi,

planifikimi, dhe më tepër planifikim."Por në një proces të bazuar në reagimin

e menaxherit përgjigja mund të jetë: "Jo!Unë jam duke menaxhuar dyqind vetanë kompaninë time dhe nuk shohndonjë nevojë për të gjithë këtë marrëzipa kuptim të planifikimit, unë i ve

njerëzit në punë dhe ata e bëjnë atë.



13


Por pavarësisht kësaj “përplasjeje”kulturore menaxheriale do të na duhettë ndajmë tani dhe të dallojmë qartë dypjesë: një veprim operacional dhe një

kompani të orientuar mbi këtë bazë,një proces zbatimi tërësor projekti dhekompani të organizuara dhe orientuara

mbi këtë baze ku domosdoshmërish çdoprojekt duhet të jetë i planifikuar nëdetaje, i mbështetur në burime humanetë besueshme dhe profesionale, në

resurse materiale dhe monetare të

mjaftueshme për ta përmbushur atë mesukses.

Nisur nga kjo pikëpamje mund të

ndërtojmë dy skema.

Në një kompani të ndërtuar kryesishtmbi bazë procesesh, hierarkia ekompanisë është ndërtuar e tille për të

menaxhuar ato në pjesën e poshtme tëstrukturës që merret drejtpërdrejt me

aktivitetet e përditshme.

Figura 2.1: Organizata e bazuar mbi procese

Megjithatë, në një kompani të bazuar kryesisht mbi projekte problematika është krejt endryshme.



14


Figura 2.2: Organizata e bazuar mbi projekte

Në praktikë, shumica e kompanive janëhibride: disa prej një departamenti janëduke punuar pikërisht për të dhebrenda tij, pra duke bërë “punën e

duhur”, ndërsa të tjerë janë “dhënë meqera” me kohë të plotë apo të pjesshmenë projekte të drejtuara nga menaxherëtë tjerë duke bërë që dy skemat emësipërme të jenë të lidhura(kombinuara).

Po cilat do të ishin disa nga faktorët qëmund të na shkaktojnë probleme në

zbatimin e një projekti? Të tillë mund tëpërmendim:

Kohëzgjatja e papërcaktuar

Objektivat e paqarta

Mosndarja e roleve dhe

përgjegjësive

Kërkesat të mjegullta

Mungesa e udhëheqjes ngadonatori

Mungesa e përfshirjes dhekomunikimit

Probleme me planifikimin

Devijime të pakontrolluara ngaprocesi

Mungesë monitorimi dhe raportimi

Injorimi i pengesave oseproblemeve të përditshme etj.

Përfundimisht duhet të themi se shkak

për dështimin e një projekti do të jetëkryesisht mosmenaxhimi i mirë i tij.



16


3. DIMENSIONI I PROCESIT

Çdo organizatë përballet gjatë aktivitetittë vet me probleme, nevoja dhemundësi.

Problemet si eficenca e ulët operaci-onale, nevojat si rritja e hapësirave tëpunës së punonjësve si dhe mundësitë

për të penetruar në një treg të ri janëvetëm disa nga një numër gati ipafundmë situatash të cilat menaxhimiduhet të adresojë në procesin operativdhe organizacional të një kompanie.

Këto probleme, nevoja dhe mundësi na japin një shtysë për të identifikuaralternativa dhe për të dhënë zgjidhje.Arritja e këtyre zgjidhjeve përbën njëndryshim për organizatën.

Parë në këtë këndvështrim një projektimplementohet për ta dhënë këtëndryshim.

Natyrisht që përgjegjësi kryesor përrealizimin me sukses të një projekti

është menaxheri i projektit si një agjentpërfaqësues i ndryshimit duke patur siudhëheqës procesin e menaxhimit tëprojektit.

Çfarë është një projekt?

Ka përkufizime të shumta për projektetnjë prej të cilëve dhe ai i parashtruar mëlart që në fund të fundit përbëjnë tënjëjtën substancë: një përpjekje të

përkohshme për të arritur një synim tëcaktuar.

Në se ky përcaktim duket i gjerë, ai

qëllimisht është i tille. Siç do tëshikojmë, formati i projektit mund tëpërshtatë përpjekje të ndryshme. Njëtërësi aktivitetesh bujqësore të

ndryshme mund të hidhet në formëprojekti.

P.Sh, Banka Botërore jep ndihmë përprojekte të ndryshme bujqësore si për

ujitjen, kredinë rurale, krijimin eekonomive të reja, për pemëtarinë, përmakineritë bujqësore, për shërbiminkëshillimor (ekstensionin), për kërkiminetj. Në planifikimin e projektevebujqësore, forma duhet të ndjekë njëpërmbajtje analitike.

Përgjithësisht ne e mendojmë një projekt

bujqësor si një aktivitet investimi, gjatëtë cilit burimet financiare pritet që tëkrijojnë mjete kapitale, të cilat do të

sigurojnë përfitim brenda një periudhekohe të dhënë. Por në disa projekteshpenzimet bëhen për prodhimin apopër mirëmbajtjen, e atëherë përfitimetnga ato priten të vijnë më shpejt,zakonisht brenda vitit.

Ne fakt, vija ndarëse mes një "investimi"dhe një shpenzim prodhimi në njëprojekt bujqësor nuk është shumë eqartë. Plehrat kimike, pesticidet, dhe tëtjera si këto mendohen në përgjithësi të



17


jenë shpenzime prodhimi, që përdorenbrenda një sezoni mbjelljesh, ose nëndonjë rast brenda një viti. Një digë, njëtraktor, një ndërtesë apo një kafshë

mbarështimi mendohet përgjithësisht sinjë investim nga i cili e ardhura mund tërealizohet brenda disa viteve. Por i njëjti

lloj aktiviteti mund të konsiderohet sishpenzim prodhimi në një projekt dhe siinvestim në një tjetër.

Mbjellja e orizit është një shpenzimprodhimi. Mbjellja e pemëve të

kauçukut është një investim. Ngapikëpamja ekonomike dhe agronomike,ato nuk janë aspak lloje të ndryshmeaktivitetesh. Në të dy rastet bimët e rejatë rritura në farishte mbillen në fushëdhe pritet që të merret përfitimi kur atotë rriten. I vetmi ndryshim është vetëmperiudha e kohës se nevojshme përrritje.

Shpesh projektet përbëjnë një pjesë tëqartë dhe të dukshme të një programimë të gjerë. I gjithë programi mund të

analizohet si një projekt i vetëm. Porështë më mirë që projektet të jenë në njëmadhësi optimale dhe sa më tëmundshme ekonomikisht, teknikishtdhe administrativisht.

Po ashtu është më mirë që nëplanifikimin e projekteve të analizohenpërfitimet e mëtejshme ose fazat eaktivitetit; në këtë mënyrë përfitimi nga

çdo shtese relativisht e vogël të mund tëgjykohet më vehte.

Për shembull, një program zhvillimi

shumëvjeçar mund të trajtohet si njëseri projektesh që pasojnë njëri- tjetrin.

Në këtë mënyrë është e mundur tëplanifikohet me kujdes çdo shtesë dhegjithashtu të sigurohet që çdo shtese të

jetë plotësisht e justifikuar.

Ne se një projekt i afrohet madhësisë sëprogramit, atëherë ekziston rreziku që

të ardhurat e larta nga një pjese e tij tëmaskojnë të ardhurat e ultë nga një pjesetjetër. Një program në një sipërfaqe toke

prej 100,000 ha mund të analizohet si mëi mirë se pesë projekte në sipërfaqe20,000 ha, të zbatuara ndoshta në

mënyrë pak a shumë të ngjashme, edhepse toka dhe pjerrësia e saj mund të jetëe ndryshme në disa pjesë të saj.

Duke analizuar të gjithë projektin,mund të fshihet fakti që nuk ështëekonomike të zhvillohen disa pjese tësipërfaqes 100,000 ha dhe të mos lëvizetnë një rajon komplet të ndryshëm apo tëndermerret një projekt krejt tjetër. Kurbëhen rregullimet për planifikimin apofinancimin e jashtëm të strukturës

organizative, nganjëherë është më elehte për planifikuesit që t'i grupojnëdisa projekte që lidhen me njeri-tjetrinnë një "pakete" të vetme. Në këto rastepërsëri mund të preferohet mbajtja e

analizave me vehte për komponentë



18


individuale, në përbërje të se tërës, se satë bashkohen ato në një analizë tëpërgjithshme.

Në se zhvillimi mund të paraqitet si njëprogresion me shumë përmasa - p sh.kohore, hapësinore, social-kulturore,

financiare,ekonomike – atëherë projektetmund të shihen si njësi kohore dhehapësinore, secili me një vlerë

ekonomike dhe financiare dhe me njëndikim social të tillë që të kompensojnëvazhdueshmërinë. Një projekt është si

një vijë kufizuese, që një vëzhguesmund ta vizatoje – të paktën një kufikonceptual- dhe të thotë " ky ështëprojekti". Ashtu sikurse investimi kapasoja në kohë, në prodhim, nëpërfitime, normalisht ai duhet të ketëedhe një shtrirje gjeografike.

Duke marrë parasysh dobinë e

strukturës se projektit në procesin ezhvillimit, projekti është përdorurgjithnjë e më shumë si një "flete kohe" enjë programi afat-gjatë për një rajon, për

një produkt për një funksion, për njëorganizatë.

Megjithëse projektet kanë normalisht njëfillim dhe një fund të përcaktuar, është

dobësuar në mënyrë konstante rëndësiae pikave të nisjes dhe të mbarimit. Njëpërdorim i tille i formatit të projektit ebën përcaktimin e përfitimeve më tëvështirë, për shkak të faktit që disapërfitime mund të mos realizolien pa u

realizuar fazat e mëvonshme tëprogramit, që në fakt nuk janë tëpërfshira në projekt. Shpesh një projektdo të ketë një strukture administrative të

pavarur, tërësisht apo pjesërisht, do tëketë një grup llogarish si dhe do tëfinancohet përmes një pakete financiaretë specifikuar. Mbas ndjekjes sëkujdesshme të metodologjisë së projektitne do të mund të jemi në gjendje tëbëjmë një analize të detajuar tërezultateve të projektit qofshin këtofinanciare apo të ndonjë karakteri tjetër

çfarëdo, duke bërë plotësisht të mundurbindjen e donatorit dhe justifikiminfinanciar.

Shpesh herë, njerëzit janë të shqetësuarqë nuk ka një përkufizim akademik seç’fare është një projekt. Por nuk kashume rëndësi që të këtë një të tille; nëpraktike përkufizimi zgjidhet vete. Ka

shume aspekte më të rendësishme tëmenaxhimit, analizës dhe vlerësimit tëprojektit ku duhet të ndalemi, se saformulimi akademik standard ipërkufizimit të një projekti.

Pavarësisht se mund të referohemigjithashtu në shumë përkufizimekarakteristikat e projektit janë pothuajse

të njëjta dhe të gjithëpranuara.

Duke pasur parasysh sa më lart, këto janë karakteristikat e projekteve:



21


ballafaqim me objektivat fillestare,me faktin se sa i kënaq rezultati ynë,produkti ynë, impakti i projektit këtoobjektiva.

Në fakt do të ishte një mbyllje ideale“tranzicioni” i shpejtë i dorëzimit të

produktit të projektit nga ekipi irealizimit tek konsumatori dhe praniminga ana e këtij të fundit pa rezerva i

produktit ose rezultatit të projektit. Nëfund të kësaj faze ekipi i projektitpërmbyll detyrën e vet duke pushuar sëqeni i tillë por duke qenë në vazhdimësi

i interesuar të përfitojë dobinëmaksimale në kontekstin e experiencesqë ofron marrja pjesë në një projekt.

Në këndvështrimin e analizës së një

projekti nga pjesa më e madhe eekspertëve përdoret dhe një faze tjetërqë është monitorimi dhe kontrolli si njëfaze integrale domethënëse për matjen eimpakteve dhe nivelit të realizimit tëprojektit në të gjitha dimensionet. Kypërcaktim derivon në mënyrë tënatyrshme një paraqitje të tillë tëfigurshme:

5. PROCESI I MENAXHIMIT TËPROJEKTEVE (HAP MBAS HAPI).

Tashmë që pamë fazat kryesore tëprojektit le të përdorim një qasje më të

thellë dhe më të detajuar e që merrparasysh përfshirjen e kërkesave,definicionin e projektit, menaxhimin eriskut dhe menaxhimin e aktorëve tëprojektit. Rezultati do të jetë një proces

InicimiDizenjimi dhe

planifikimi

Zbatimi Monitorimi dhe

kontrolliMbyllja



22


tetëfazësh që do të na shërbejë edhe sibazë në analizën tone të mëposhtme.

1. Identifikimi dhe përcaktimi iproblemit apo mundësive. Ky

proces përfshin vlerësimin enevojave themelore, matjen e tyre nëterma të numrit, formës dhe shtrirjesqë na krijojnë mundësinë e ndërtimittë një dokumenti kërkesash të

paraqitur në mënyrën më të detajuartë mundshme. Është shumë erëndësishme që gjatë kësaj faze në tëidentifikojmë nevojat e vërteta që do

ti kontribuojnë realisht zgjidhjes sëproblemit. Një numër i ndjeshëm i

projekteve dështojnë si rezultat imospërcaktimit të drejtë të problemitose e thënë ndryshe i dhënies së njëpërgjigje pa kuptuar pyetjen.

2. Identifikimi dhe përcaktimi i

zgjidhjes më të mire të projektit.Kjo faze fillon me përcaktimin ealternativave të mundshme. Ekipi iprojektit mund të përdorë "brain

storming - krijim idesh" osealternativa të tjera të ngjashme për

përcaktimin e drejtë të alternativave.Zbatimi i plotë i kritereve tëvendosura që në fillim do na çojë në

mënyrë të natyrshme në zgjedhjen ealternatives më të mire.

Kjo përbën së fundmi edhe projektintonë. Ekipi përgatit dokumentet e

përcaktimit të projektit i cili konsistonnë një përshkrim tërësor të qasjes së

preferuar për ekzekutim të projektit osemetodologjia e tij për përshkrimin dheanalizën e së cilës do të ndalemi në

temat e ardhshme, kriteret e zbatimitdhe definimin e plotë për të garantuarsuksesin e një projekti. Kjo fazekonsiderohet e kompletuar mbas projektpropozimit të bërë nga ana e menaxhe-rëve dhe aprovimit të tij nga ana edonatorëve.

3. qëllimit të menaxhimit nëpërmjet sëcilës ekipi i projektit identifikon nëradhë të gjitha detyrat që ka për të

Solution jumping - përfaqëson një tendencë të mjaft prej drejtuesve të flasinpër atë se ç’duhet bërë para se të kenë analizuar situatën, të përpiqen të gjejnëdhe zhvillojnë një zgjidhje para se të kenë njohur në realitet dhe thellësishtproblemin. Ndaj identifikimi dhe përcaktimi i drejtë i problemit mbetet njëproces delikat që duhet vlerësuar rigorozisht.



24


ndodhur në fakt dhe azhurnimin etyre.

8. Menaxhimi i mbylljes së projektit.

Konsiston në hartimin e një listepërmbledhëse të aktiviteteve tëmbylljes së projektit dhe zbatimit të

tyre. Shpesh vihet re një zvarritje epunës dhe ulje e tempit në këtë fazëqë çon në dëmtim të imazhit të

produktit të tij, të imazhit të projektitdhe pakënaqësi të konsumatoriteventual. Së fundmi ekipi i projektit

nxjerr mësimet nga eksperienca ekaluar, nga sukseset dhe dështimetduke e transferuar këtë experiencetek organizata si një pasuri për tushfrytëzuar në një tjetër projekt.

6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL

DHE I SJELLJES.

Trajtimi i menaxhimit të projekteve siproces është i paplotë nëqoftëse nuk dotë ndalemi në trajtimin e kontekstitndërpersonal dhe atij të sjelljes që ështëthelbësor në suksesin e një projekti.Shpesh studime të ndryshme venëtheksin tek faktorët nderpersonal dhe tësjelljes si shkak kryesor të dështimit tëprojekteve. Sikundër e përmendëm dhe

më lart menaxhimi i projekteve është artdhe si i tillë bazohet tek sjellja dhegjykimi i njerëzve që drejtojnë dhe

marrin pjesë në zbatimin e tij. Kjo nashtyn për të hedhur një vështrim të

shkurtër mbi fenomenin e lidershipit të

projektit.

Dukuria e Lidershipit të Projektit.

Në librin e tij Menaxhimi i Projektevenjë Rëndësi e Padiskutueshme (Bala

Cynwyd, PA: Primavera Press, 1989), DrRobert J. Graham bën disa dallimekritike rreth fenomenit të lidershipit tëprojektit.

Marra së bashku këto analizapërfaqësojnë një kontribut të

vlerësueshëm për shpjegimin e ndikimittë dimensionit ndërpersonal dhe sjelljesnë Menaxhimin e Projekteve. Drejtimi injë projekti nuk është e njëjta gjë medrejtimin e një departamenti apo njësietjetër administrative apo operacionale.Një projekt nga vetë përcaktimi është

unik dhe si i tillë nuk ka ndodhur mëparë. Produkti përfundimtar dhe

procesi i realizimit të tij nuk është iparacaktuar plotësisht dhe pare në këtëkëndvështrim menaxheri i projektit

jeton në një mjedis konstant pasigurie.

Menaxheri i projektit koordinonveprimet e ekipit të njerëzve që nukkanë punuar më pare së bashku, qëkanë një shumëllojshmëri aftësish,

shprehish, sjellje, vlerash dhe etike dheqë e bëjnë edhe më komplekse detyrën enjë menaxheri për ti sjellë ato nëemëruesin e duhur për të qenë efektivëdhe të vlefshëm për projektin. Ekipet eprojektit organizohen me njerëz nga



25


grupe, sektorë, departamente ose degëtë ndryshme të organizatës dhe si të tillaorganizimi dhe mbarëvajtja e një ekipipërbën në vetvete një sfidë. Në mjedisin

e sotëm organizacional mardhëniet emira humane janë vitale në suksesin enjë projekti. Ekziston një diferencë e

dukshme midis menaxherit të projektitdhe drejtuesit të një departamenti dhenë kontekstin e mardhënieve formale

hierarkike që në çdo organizatë janë tëformësuar si marrëdhënie epror dhevartës dhe janë të kthyera në normë.

Menaxheri i projektit duhet të zotërojëaftësi të tilla që të mund të kthejë në njëprofil figura të ndryshme, të bindin dhemotivojnë ekipin për të përmbushurobjektivat e projektit.

Motivimi i ekipit tuaj? “U jepni atyreatë që dëshirojnë”.

Përtej zotërimit të aftësive për tëinfluencuar njerëzit për të marrë prej

tyre perforamncën e duhur, ju duhet tëmësoni gjithashtu si ti motivoni ata, ti

mbushni me energji për të punuar. Kjoçështje është mjaft e diskutuar ngastudiuesit sot.

Mundemi ne realisht ti motivojmëindividualisht të gjithë anëtarët e ekipit?Shumë ekspertë mendojnë jo, së pari semotivimi shihet nga shumica e tyre sinjë funksion i brendshëm. Ju duhet të

njihni gjithsesi se ju duhet të krijoni njëklimë, një mjedis, një situate ku çdoindivid të ndihet i motivuar. Motiviminë fund të fundit përfaqëson një njohjetë nevojave të brendshme individuale të

ekipit dhe plotësimin ose kënaqjen etyre. Ky proces përfaqëson një pike kyçenë të kuptuarit se si të zhvillojmë një

ekip të një performance të lartë.



26


Menaxhimi i objektivave të ndryshme dhe perspektivat.

Një nga detyrat më të rëndësishme të

një projekt- menaxheri është unifikimi iindividëve prestarë të ekipit në një zëdhe frymë, nën të njëjtën qasje përplotësimin e objektivave. Rastësisht,

gjithsesi njerëzit anëtarë të ekipit mundtë kenë objektivat e tyre individuale ose

të quajtura “agjenda e fshehur”, të

bazuara mbi situatat e tyre personale,nivelin teknik dhe profesional, ndjenjatapo aleancat me grupin, synimet për

karrierë etj. Kjo situate objektivash tëshumellojshe dhe të ndryshmeindividuale përbën një premise të

Guidë për krijimin e një klime motivuese

1. Përcill qëndrimin se njerëzit dhe puna e tyre është e vlefshme.

§ Shpenzo kohë për ti shpjeguar seicilit prej antarëve se është kontributor në

objektivat e projektit.

§ Shpenzo kohë që seicili prej antarëve të ekipit “të marrë frymë në një kohë me

tjetrin”

2. Përcill kofidencë tek njohjet e njerëzve, aftësitë e tyre dhe etikën e punës.

§ Shmangni sa më shumë të jetë e mundur kontrollet e dyfishta duke i lenë më

tepër liri njerëzve.

§ Pasi të keni përcaktuar detyrën e seicilit lerëni atë të p[rpiqet ta bëjë në

menyrën e vet më të mire të mundshme.

§ Siguroni liri, fuqi vendimarrëse dhe autoritet në mënyre që të përcillni besim

tek njerëzit.

3. Njihni performancën e mire.

§ Sqaroni paraprakisht se cfarë përfaqëson një standart i lartë i performancës.

§ Komunikojani arrijet ekipit tuaj në një mënyrë të dukshme dhe pozitive.

§ Haptas vlerësoni përpjekjet për të shkuar përtej parashikimit.4. Udhëhiquni nga shembulli.

§ Mos kërkoni nga të tjerët të bëjnë gjëra që nuk jeni i gatshëm për ti bërë vetë

§ Transmetoni në mënyrë konstante ndershmëri dhe integritet.



28


Tejkalimi i mentalitetit “silo”.Sikundëre theksuam shumë organizata janë tëpërbëra nga një numër i madhdepartamentesh dhe sektorësh me

detyra të ndryshme funksionale. Puna eçdo individi është afektuar me vullnetose jo nga funksionet dhe rutina e

përditshme e operacioneve dhe synimi ityre në sektorin ku punojnë. Perspektivae çdo anëtari ose korniza e tij disiplinore

dhe instiktive tenton të jetë e prekur ngakorniza disiplinore e sektorit osedepartamentit nga ai vjen duke

rezultuar në një manifestim konstant nëekipin e projektit.

Kjo tendencë quhet ndryshe mentaliteti

silo. Ky term përdoret mjaft dhe nëshpjegimin multidisiplinar të sjelljesorganizative nëpërmjet diagrameve të

sjelljes duke vënë theksin në dalliminmidis organizimit vertikal të departa-menteve funksionale dhe kultivimit të tëmenduarit së pari për nevojat,

problemet dhe synimet e grupit sektoritose departamentit dhe jo atij horizontalpërmes objektivit tërësor të organizatës.Mjeti më i mire dhe mënyra më e mirepër të ndërtuar linja tërësore dhe unikenë një projekt dhe kapërcyer këto llojhabitatesh është përdorimi meefektivitet i teknikave dhe metodave tëmenaxhimit të projekteve. Kjo rrugë bën

të mundur bashkimin dhe unifikimin epunës, sjelljes, synimeve dhe objekti-vave të të gjithë ekipit të projektit.

PYETJE PËR KONTROLLIN E PËRVETËSIMIT TË DIJEVE

1. Çfarë kuptoni ju me projekt?

2. Ç’është menaxhimi i projektit dhe menaxheri i projektit ?

3. Ju në rolin e liderit të një projekti si do të veproni për të qëndruar brendakornizave të projektit. Nëse kemi shmangie a përbën kjo një problem? Pse?

4. Bëni dallimin midis një projekti dhe një aktiviteti biznesi?

5. Çfarë e bën një projekt të parashikueshëm?

6. Cilat janë fazat e ciklit të projektit, përshkruani secilën prej tyre?

7. Cilat janë dimensionet e projektit?

8. Me çfarë problemesh mund të përballet zbatimi i një projekti?

9. Çfarë duhet të dijë një menaxher projekti?



29


10. Cilat janë karakteristikat e projekteve dhe si zhvillohet procesi i menaxhimit tëprojektit hap mbas hapi?

11. Ju si drejtues projekti si do të veproni për të krijuar një klimë motivuese për

prestarët e ekipit të projektit? A mendoni se motivimi i tyre ka rëndësi dhe pse?



30


TEMA 2.

MENAXHERI I PROJEKTIT

1. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT

2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT

3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET

4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHERPROJEKTESH ?

OBJEKTIVAT E TEMËS

Përmes informacionit që ofrohet në këtë temë synohet të realizohen disaobjektiva:

Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë dhe interpretojë përgjegjësitë me të

cilat do të ngarkohet menaxheri i një projekti.

Ø Të jetë në gjendje të njohë dhe vlerësojë tërësinë e sfidave me të cilat do të

përballet menaxheri i projektit pare në këtë këndvështrim të ofrojë zgjidhje tësituatave në të cilat mund të ndodhet zbatimi i një projekti.

Ø Të njohë aftësitë kryesore që duhet të ketë një menaxher projektesh.

Ø Të dallohen disa nga llojet kryesore të cilësive, aftësive dhe kompetencave

qe duhet të zotërojnë menaxherët e projekteve.

Ø Të krijojë mundësinë e vetëballafaqimit të çdo nxënësi dhe krijojë mjedis

nxitës për rritje të kapacitetit individual dhe përsosje të aftësive praktike.

Ø Të inkurajojë frymën e lidershipit dhe iniciativës të çdo lexuesi.



31


1. ROLI I MENAXHERIT TË

PROJEKTIT

Ashtu si e përmendëm dhe në kapitulline parë puna e menaxherit të projektitështë veçanërisht e ndryshme- të paktënnga gjithçka kemi menduar më parë.Këshilla e parë që do ti jepnim vetes nëkëtë rast do të ishte: të mendojmë sigjeneralistë, që në vetvete nuk është gjëtjetër veçse një këshillë për tu shmangurnga angazhimi ynë I pare ose drejtimi i

vëmendjes tek ato pjesë të projektit që janë të njohura dhe të lehta për turealizuar. Kjo është vetëm një prejshumë sfidave që na presin në rolin e

menaxherit të një projekti.

Po le të shohim më nga afër rolin emenaxherit të një projekti pare nga trekëndvështrime.

1. Përgjegjësitë që do të keni mbivehte.

2. Sfidat me të cilat do të përballeni.

3. Aftësitë që duhet të zotëroni për të

qenë i suksesshëm.

2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I

PROJEKTIT.

Përgjegjësia juaj si menaxher i njëprojekti do të përqendrohet mbi katërfusha kryesore:

a. Projekti

b. Organizata juaj

c. Ekipi i projektit

d. Vetja juaj

Secila nga këto fusha ka një fokus tëndryshëm, pa përmendur këtu dhe rolete ndryshme të çdonjërës. Përgjegjësia

kryesor natyrisht konsiston mbi

projektin nëpërmjet të cilit menaxherit iduhet të ecë në akord të plotë me koston

e parashikuar, treguesit e tjerë tëplanifikuar, funksionalitetin si dheobjektivat e targetuara. Menaxheri do të

duhet të drejtojë në mënyrë efecientë tëgjithë projektin si një arbitër i mire,pavarësisht objektivave shpesh tëndryshme të individëve prestarë tëekipit të tij.

Menaxheri i projektit do të ketëpërgjegjësi gjithashtu për organizatën

dhe donatorin e projektit pavarësisht

cilit sektor i përket ai, kjo për faktin seprojekti të cilin jeni duke drejtuar ashtu

si të gjithë projektet, është parashikuartë sjellë një produkt të prekshëm përorganizatën, një impakt evident. Në këtë

kontekst ju shiheni si një agjent i

organizatës suaj dhe shpesh siambasador i saj, duke vepruar gjatëgjithë projektit në kufijtë e aftësive dhe

autoritetit tuaj për të marrë vendime që janë një kontribut më tepër nëmenaxhimin e lartë të organizatës,pavarësisht se shpesh këto vendime nuk

janë më të mirat për projektin tuaj.



33


3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË

CILAT PËRBALLEN MENAXHERET.

Ashtu si e theksuam edhe më lart jupritet të përballeni më një sere sfidash

gjatë marrjes së detyrës si menaxherprojekti. Cilado qofshin specifikat eorganizatë apo tuajat personale të gjithëmenaxherët e projekteve përballen menjë numër sfidash të përbashkëta,bashkëvendëse në çdo projekt tëzbatuar. Le të shohim disa nga këto

sfida.

Përgjegjësia - laku i autoritetit.Në fjalorin e menaxhimit është mjaft enjohur mospërputhja që ekziston midis

përgjegjësisë që keni marrë përsipër përzbatimin e misionit të projektit dhenivelit të autoritetit që ju jepet.Madhësia e këtij hendeku do të varet nëmënyrë të veçantë nga struktura eorganizatës apo institucionit në të cilën

menaxheri bën pjesë. Nëqoftëse kjoorganizatë është e karakterit funksionalnë shumicën e rasteve menaxheri nukmund të presë ndonjë autoritet të madhformal, duke rezultuar me një hendek tëdukshëm formal. Për të kompensuarkëtë hendek të supozuar juve do t’juduhet të mbështeteni në aftësitë

kapacitetin dhe stilit tuaj të lidershipit

duke i përdorur ato për të bindur dheinfluencuar mbi të tjerët.

Vendosja e objektivave jorealiste.Mjaft prej praktikave të menaxhimit tëprojekteve sugjerojnë se përcaktimi i

synimeve të projektit duhet të kalojë

përmes një procesi sistematik tëkuptimit të nevojave dhe kërkesavereale të konsumatorit, komunitetit apo

rajonit, identifikimit të zgjidhjes më tëmire dhe hartimit të një plani sa më tëqartë e korrekt. Përmes këtij procesiduhet të përdoren në mënyrë tësuksesshme supozimet reale mbivlefshmërinë e burimeve, cilësinë ematerialeve të para dhe të gjithëfaktorëve të tjerë që do të angazhohendhe alokohen në një projekt. Kjo qasje

do na japë një vlerësim kredibël se çfarëështë e arritshme në të vërtetë. Në rastse kjo qasje dhe ky vlerësim nukkonvergon në mënyrë të qartë meobjektivat e organizatës ose institucionit

do të ballafaqohemi në vazhdimësi merisk të lartë që vë në pikëpyetjepërmbushjen e objektivave.

Fatkeqësisht ne jetojmë në një botë realedhe jo-teorike ku objektivat janë shpeshtë bazuara mbi dëshira të paqarta sesa tëorientuara nga nevojat e vërteta tëbiznesit apo komunitetit. Në rrethanaedhe më të këqija synimet dheobjektivat zhvillohen para se të dihet seçfarë përfshin projekti në vetvete. Nësecilin rast rezultati është se ky padurim

më shumë se një proces racionaludhëheq zgjedhjen e synimeve.

Duke u nisur nga ky moment fillon një‘’betejë” për të mbajtur brenda kufijve tëparacaktuar projektin. Kjo praktikë i



34


vendos menaxherët e projektit në njëpozitë shumë të vështirë, sa shpeshdëmton procesin e planifikimit dhekrijon premisa për dështim. Për fat të

keq, ky fenomen në ditët e sotme kamarrë përmasat e epidemisë duke ushndërruar në një nga barrierat më të

vështira për tu kapërcyer nga ana emenaxherëve.

Vëmendja e pandërprerë mbi

funksionetNëqoftëse ju jeni menaxher i një projekti

në një organizatë të orientuar ngafunksionet, një nga sfidat më të mëdhame të cilat do të përballeni ështëtejkalimi i tendencës së ekipit tuaj për tëmenduar dhe vepruar në terma të

optimizmit të disiplinës, fushës apodepartamentit të tyre. Është e

rëndësishme se ky fenomen ushqehetprej tre ndikimeve të fuqishme.

Së pari; nga përkufizimi projektet janëtë përkohshme por funksionet jo ose mepak fjalë ai konsideron pozicionin e tij tëpunës si një shtëpi dhe projektin thjeshtnjë rrugicë kalimi.

Së dyti; nëse mendon për një karrierë tëmëtejshme përsëri menaxhimi i projektit

do të shihet në fokusin e disiplinës së tijtë mëparshme apo fokusit të punës.

Së fundi; ndikimi i “paycheck”, osethjesht zotimi i heshtur i njerëzve për tëshërbyer “me besnikëri”, i konceptit që

ata kanë në mendje, atje ku ata janë tëpunësuar në mënyrë definitive.

Kurthi i përgjegjësisë së dyfishtë

Shumica e menaxherëve të projektevendeshen me fenomenin e “veshjes së dy

kapeleve” ose përgjegjësisë së dyfishtëqë përbën një tjetër sfidë përmenaxherin e projektit i cili vendosetpara dilemës për të qenë besnik. Le tëmendojmë për një moment se ndodhenipara marrjes se një vendimi. Për fat tëkeq zgjidhja më e mire për projektin tuaj

afekton negativisht interesat e grupitdhe vendimi në interes të grupit ndikonnegativisht mbi mbarëvajtjen e projektit.

Cili është vendimi i drejtë? Cili vendimdo duhet të merret? Si do të veprojmë?Çdo vendim i marrë në interes të grupit

mund të dëmtojë imazhin tuaj sidrejtues projekti. Në rast se vendosni në

interes të objektivave të projektit mundtë hasni me pakënaqësinë e ekipit tuaj.Kjo është një përballje e vështirë në tëcilën do t’ju duhet të ndodheni shpesh.Një tjetër aspekt i kësaj situate ështëdilema e ndarjes racionale të kohës dhevëmendjes midis dy roleve.

Së fundmi një problem mjaft delikat dhe

me të cilin përballen menaxherët esotëm të projekteve është “fenomeni idy bosëve”. Menaxheri i projektitshpesh është i dyzuar në iniciativën përraport midis drejtuesit të larte

menaxherial të projekteve dhe eprorit



35


funksional në organizatën apoinstitucionin ku ai bën pjesë.

Konflikti themelor siguri-pasiguri.

Mjaft keqkuptime dhe divergjencandodhin midis menaxherit të projektitdhe menaxhimit të organizatës apoinstitucionit që konsistojnë në raportet ezhdrejta midis sigurisë që organizatakërkon dhe riskut që në vetvete dhe nëkushte normale një projekt mbart.Vlerësimi i planifikimit dhe kostove na

jep një shembull domethënës.

Imagjinoni se sapo keni filluar një

projekt. Mund të ndodhë që ju të keninjë informacion të pamjaftueshëm përprojektin duke u shoqëruar kështu në

mënyrë të natyrshme nga një nivel icaktuar risku.

Shumë praktika të menaxhimit të

projekteve sugjerojnë përdorimin eserive të vlerave në rastet e llogaritjevembi kostot dhe planifikimin. Madhësia evlerave në këtë lloj paraqitje do ta varetnë masë të konsiderueshme nga niveli injohjeve dhe aftësive tuaja por dhe ai ipasigurisë së projektit. Në shembullintone ne kemi përcaktuar se kosto eprojektit në këto kushte do të jetë midis

40.000.000- 50.000.000 lek. Fatkeqësishtshumë prej menaxherëve në këtë rast dotë merrnin një përgjigje të ngjashme ngadrejtuesit e organizatës, institucionit apodonatori : një përllogarite shumë e

paqartë, që ndryshe do të përkthehejmosaprovim.

Ky shembull nuk është kaq ekstrem dhe

i jashtëzakonshëm. Pasiguria shoqëronçdo faze të ciklit të projektit dhepërballja me të një proces të pranishëmnë çdo projekt pavarësisht vlerave të saj.

4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TËZOTËROJË NJË MENAXHERPROJEKTESH ?

Për të përmbushur përgjegjësitë epërmendura më sipër dhe përballuarsfidat me të cilat do përballet duhet qënjë menaxher projekti të zotërojë njëlarmi aftësish dhe shprehish si nivel tëkënaqshëm profesional. Ku konsistonky kompleks aftësish dhe njohurish përtë qenë një menaxher efektiv projekti?Natyrisht që ekziston një numër i madhpërgjigjesh. Analiza jonë do të ndalet

mbi disa piketa kryesore.1. njohuri mbi procesin e menaxhimit

të projekteve

2. aftësitë ndërpersonale dhe të

sjelljes

3. aftësitë e menaxhimit teknologjik

4. karakteristika personale të

pranueshme

Njohuri mbi procesin e menaxhimit tëprojekteve. Konsiderohen edhe siaftësitë më të rëndësishme që duhet tëzotërojë menaxheri i projekteve që kanëtë bëjnë kryesisht me njohuritë mbi



36


mekanizmat e funksionimit dhemetodologjitë e zbatimit dhe vlerësimittë projekteve. Një menaxher projektiduhet të njohë thellësisht mjetet,

teknikat, proceset teknologjike dhe të jetë i aftë ti zbatojë ato në praktikë.

P.sh ju duhet të jeni i aftë të hartoni njëdokument gjithëpërfshirës të kërkesavetë konsumatorëve, të hartoni dhe

plotësoni një pyetësor, të njihni treguesitbazë të analizës ekonomike etj. Pa këtoaftësi do përballemi me vështirësi

serioze për koordinim të aktivitetevedhe zbatimin korrekt të planit. Përveçproblemeve të mirëfillta të ndjekjes dhezbatimit të projektit në rast të mungesëssë këtyre aftësive menaxheri do tëndeshet me problem të komunikimitdhe delegimit të përgjegjësive meprestarët e ekipit të cilët mund të mos imarrin në konsiderate sa duhet

udhëzimet e tij nisur nga ky fakt.

Aftësitë ndërpersonale dhe të sjelljes.Vetë procesi i menaxhimit të një projekti

përfaqëson një tërësi aktivitetesh qërealizohen përmes njerëzve dhe si i tillëaftësitë për të komunikuar me njerëzit

dhe punuar në ekip janë një vlerë epamatshme. Aftësitë ndërpersonale janë

të lidhura ngushtësisht me ato të sjelljessi sjellja juaj personale, stili dhe qasja.Këto dy kategori të aftësive quhenndryshe dhe “aftësitë e buta” të tilla si:

§ aftësia e lidershipit

§ komunikimi i mirë verbal dhe

zyrtar

§ aftësia për të negociuar

§ influencimi

§ delegimi i pushtetit

§ aftësi trajnuese dhe këshilluese etj.

Zhvillimi i këtyre aftësive përbën njësfidë të vërtetë veçanërisht për drejtuesqë vijnë nga sferat e larta të drejtimit kumanifestimi i prirjeve autoritariste është

i dukshëm.

Aftësitë e menaxhimit teknologjikShumë prej projekteve bazohen nëaplikimin e një ose disa teknologjive apozbatohen mbi teknologji të caktuara sipsh: zhvillimi i software-ve, procesetkimike, proceset inovative mbiambalazhim-etiketimin e produkteve,

hidrovoret, impiantet e filtrimit etj.Aftësitë e kësaj fushe konsistojnëkryesisht në :

§ njohjen e teknologjisë

§ njohjen e proceseve kryesoreteknike

§ njohuri mbi produktin

§aftësi për menaxhim të pasuriveintelektuale

§ njohuri mbi patentat

§ aftësi të menaxhimit operacionaletj.



37


Tiparet individuale të dëshiruara Janë bërë një numër i madh studimeshpër të studiuar lidhjet korelative midisaftësive dhe llojit të aftësive dhe nivelit

të suksesit të projekteve. Gjithsesipavarësisht divergjencave të rezultateve

disa prej tipareve janë konsideruar si mëpikante për të patur një eksperiencë tësuksesshme në menaxhimin eprojekteve të përmbledhura në tabelën e

mëposhtme.

Cilësitë bazë të menaxherit të projekteve.

§ Ndershmëri§ Bindës§ I orientuar nga procesi§ I hapur dhe tolerant§

Tolerant për keqkuptimet

§ Integritet personal§ I vendosur§ Të menduarit si generalist§ I komunikueshëm§

Pranim i riskut

Natyrisht që mund të rendisim dheaftësi të tjera por nga ato të paraqituradhe ato të supozuara katër prej tyrekonsiderohen kritike.

1. Mendo si një xheneralist.

Menaxheri duhet ti shohë problemetnë kuadrin e një panorame më tëgjerë. Kjo vlen veçanërisht për ata

menaxherë që vijnë nga institucione,departamente ose organizata qëtrajtojnë problem me spektër specifik

dhe të ngushtë dhe kjopashmangshmërisht shndërrohet mekalimin e kohës në një natyrë të dytë.

Këto lloj aftësish sigurisht që kalitenme ngritjen e nivelit të njohurive ngashumë fusha duke kushtuarvëmendje në gjithçka tek gjithkush.

2. Tolerancë për moskuptimet. Kjocilësi përbën një sfidë për tukapërcyer veçanërisht për të gjithëata njerëz të orientuar drejt

operacioneve teknike. Ndodh shpeshqë ju të merrni informacione

kontradiktore të cilat duhenverifikuar, duhen zgjidhur dukelëvizur njerëz dhe mjete pa shumëbujë dhe përplasje duke shmangurme delikatesë informacionin epavërtetë. Kjo gjë ka të ngjarë tëndodhë shumë here gjatë ciklit të njëprojekti.

3. Ndershmëri dhe integritet. Në çdostudim apo vlerësim mbi cilësitë eliderit apo drejtuesit ekzekutiv kjocilësi jo rastësisht renditet në krye jothjesht si një virtyt i parapëlqyer porsi një cilësi specifike dhe deçisive.



38


4. Aftësia për të pranuar riskun.Sikundër tolerance për moskuptimetkjo aftësi përbën një betejë për tufituar për të gjithë ata menaxherë që

vijnë nga fusha e teknikës ku çdoproces kryet me siguri dheprecizionin e një makine. Por jogjithmonë para marrjes së njëvendimi informacioni do të jetë imjaftueshëm për të qenë plotësisht isigurt mbi zgjidhjen e gjetur, kështuqë do t'ju duhet shpesh të merrni

vendime që janë thjesht të

pranueshme dhe joperfekte.Të marra të gjitha së bashku aftësitë,cilësitë dhe kompetencat përbëjnëkapacitetin e një menaxheri projektidhe përfaqësojnë profilin e tij.

Por si duhet të zhvillojë njëmenaxher projekti profilin e tij?

Figura e mëposhtme paraqet

rrugët dhe mënyrat e arritjes dhezhvillimit të këtij profili.

Sikundërse ilustron figura emëposhtme aftësitë që kanë qasjemekanike mund të përfitohennëpërmjet studimit individualose praktikës ndërsa ato qëquhen ndryshe edhe “aftësitë e

buta’’ zhvillohen kryesisht ngavëzhgimet dhe opinioni i tëtjerëve.

Tabela 2.1. Aftësitë dhe cilësitë personale dhe zhvillimi i tyre

Opinionet, vëzhgimet & zbulimi vetjak

Këshillim, vlerësim & praktikëNdihmë trajnuese

Studim individual

Parimetmorale

Vlerat

Besimi

Cilësitë personaleKopetencat

Ndërpersonale

Pozicioni&GatishmëriaMenaxhimi teknologjik

Kopetenca teknikeSjellja



40


Funksionet e menaxhimit teknologjik

§ Siguron ndjekjen e një procesi racional në zgjedhjen e teknologjisë së

duhur.§ Balancon kërkesat teknologjike me kërkesat e organizatës ose donatorit.

§ Siguron që të gjitha disiplinat teknike të përfshihen në mënyrëadekuate në ekipin e projektit.

§ Mat dhe vlerëson sa më shumë të jetë e mundur cilësinë e vendimeveteknike të marra dhe rekomandimeve të dhëna.

§ Krijon mundësi për akses dhe qarkullim të informacionit teknik në të

gjithë ekipin e projektit.

Funksionet njohëse

§ Mbledh informacion në mënyrë sistematike duke kërkuar kontribut

nga disa burime.

§ Konsideron një game të gjerë çështjesh apo faktorësh në zgjidhjen e

problemeve.§ Insiston në plotësimin e kuadrit të të dhënave dhe kuptimit të plotë,

para marrjes së vendimit.

§ Tërheq konkluzione të sakta nga të dhënat sasiore.

§ Merr vendime objektive dhe të paanshme bazuar tek procedurat dhe

rregullat e kërkuara.

§ Kupton dhe pranon eventualitetin e riskut dhe merr vendime nëpërputhje me rrethanat.



41


Funksionet e lidershipit

§ Nxit zhvillimin e një misioni dhe vizioni të përbashkët.

§ Definon qartë rolet, përgjegjësitë dhe pritjet e performances.

§ Përdor stilin e përshtatshëm të udhëheqjes në përputhje me çdo fazetë projektit ose situatë të ekipit.

§ Nxit bashkëpunimin midis anëtarëve të ekipit.

§ Siguron prioritete dhe drejtim të qartë.

§ Mënjanon pengesat që pengojnë progresin dhe efektivitetin e punës

së ekipit.

§ Promovon pjesmarrjen e ekipit në zgjidhjen e problemeve dhemarrjen e vendimeve të duhura.

§ Vlerëson diversitetin në ekip dhe promovon qasjet pozitive të secilit

duke i venë ato në dukje me elegancë.

Funksionet e marrëdhënieve ndërpersonale

§ Rregullon, axhuston dukjen në situata të veçanta të personalitetit sishprehje diktati.

§ Komunikon në mënyrë efektive me të gjitha nivelet brenda dhe jashtëekipit dhe organizatës ose institucionit.

§ Negocion me drejtësi dhe efektivisht.

§ Menaxhon dhe zgjidh konfliktet duke bashkëpunuar në mënyrëproduktive.

§ I aftë të influencojë pa u mbështetur në fuqi detyruese ose kërcënime.

§ Përcjell informacion dhe ide në ekip dhe organizatë qoftë në rrugëzyrtare qoftë verbalisht.



42


Funksionet e vetmenaxhimit

§ Rruan përqendrimin dhe kontrollin në rast të ballafaqimit me

paqartësi ose pasiguri.§ Manifeston konsistencë midis parimeve, vlerave dhe sjelljes.

§ Elastik dhe këmbëngulës përballë presionit, kundërshtarit osefatkeqësive që mund të ndodhin.

§ Menaxhon zbatimin efektiv të çdo detyrë duke krijuar profilin e“njeriut që bën punë”.

§ Kërkon reagimet dhe modifikon sjelljen në lidhje me rrethanat.

§ Përsos veten në mënyrë të vazhdueshme duke mësuar nga çdo gabim ibërë dhe eksperiencë e kaluar.

Funksionet e motivimit dhe zhvillimit personal

§ Merr në konsideratë aftësitë, vlerat dhe interesat kur cakton dhedelegon detyra.

§ Krijon liri veprimi dhe gjithë hapësirat e nevojshme të punës përprestarët e ekipit.

§ Vlerëson me kujdes pikat e forta të pjestarëve të ekipit dhe nevojat etyre për zhvillim.

§ Kërkon vazhdimisht dhe ofron mundësi për ngritje profesionale.

§ Siguron trajnim dhe mbështetje kur e gjen të arsyeshme.

§ Përpiqet të kuptojë sa më mire cilesine sjelljes dhe motivet e secilit

duke u përpjekur ti drejtojë dhe shfrytëzojë ato në të mire të projektit.

§ Jep vazhdimisht feedback konstruktiv dhe specifik.



43


Funksionet thelbësore organizacionale

§ Angazhon njerëzit e duhur në kohën e duhur.

§ Kupton, pranon dhe përdor në mënyrën e duhur ndikimin dhepushtetin në marrëdhëniet me njerëzit.

§ Ndërton dhe vë në lëvizje rrjete formale dhe informale në funksion tëkryerjes së detyrave.

§ Njeh dhe vlerëson përfitimet dhe filozofinë e menaxhimit.

§ Përpiqet të kuptojë drejt rrugën e orientimit të projektit meorganizatën duke tentuar të krijojë pika konvergjence.

§ Balancon nevojat e ekipit me ato të institucionit dhe organizatës.

Detyrat jo-zyrtare të menaxherit tëprojektit.Kompetencat funksionale të listuara nëtabelat më sipër janë kompetencat bazëpër një menaxher tipik projektesh dheka të ngjarë që shumica e tyre të hasengjatë ciklit të projektit . por gjë ciklit tëprojektit mund të nevojiten dhe njënumër kompe-tencash jozyrtare. Le tëshohim disa prej tyre.

Shitës; mund të ndodhë shpesh që ju tëmbështeteni tek kjo aftësi për të

influencuar tek të tjerët nëpërmjet shitjessë ideve apo komercializimit të

impakteve të projektit. Gjithsesi nëse jushpenzoni shumë kohë në këto procesekjo mund të jetë premise për humbje tëkonfidencës dhe dëmtim të projektit.

Mësues; është një shembull tipik i njëfunksioni jozyrtar me ndikim pozitiv.Menaxherët e projektit duhet të jenë të

aftë të mësojnë dhe zhvillojnë anëtarët eekipit të vet gjatë ciklit të projektit.

Shok; ruajtja e marrëdhënieveshoqërore dhe profesionale me të njëjtitnjerëz është e vështirë. Gjithsesi nëse jumund ta bëni këtë ju do të përfitoni nëmënyrë evidente. Pak më lart netheksuam vlerën e rrjetit informal tëkomunikimit. Komunikimi i hapur,

joformal, i përshtatshëm ju furnizon jume informacionet e duhura shpesh më

të vlefshme nga ato që mund të merrninë një takim zyrtar. Së fundmishmangni kurthin e besimit të tepruarduke menduar se meqenëse jeni drejtuesi projektit të bezdisni me këtë ndjenjë

prestarët e ekipit.



44


Rëndësia e analizës së vetes dhevetëndërgjegjësimit.Ashtu si e theksuam më lart ju do tëmerrni përgjegjësi dhe do të rriteni dhe

zhvilloheni përmes punës si menaxher iprojektit. Kjo është veçanërisht e vërtetënë fushat e aftësimit personal, vleravedhe tipareve të punës si drejtues. Disamenaxherë projektesh bëjnë gabim dukemenduar se do marrin vlerësim dhekonsiderata pozitive për sjelljen dhepunën e tyre thjesht duke qenëvazhdimisht të rrethuar nga të tjerët dhe

në qendër të vëmendjes. Kjo gjë thjeshtnuk është e vërtetë.

Si konkluzion le të rendisim disa ngakëshillat kyçe të suksesit të punës së një

menaxheri projektesh.

Cili do të jetë menaxheri i mire iprojektit? Ai që….

1. Kujdeset për çdo gjë, ndalon vetëmtek asgjëja.

2. Nuk pret ti thonë për të bërë diçka.

3. Zhvillon një kuptim të mprehtë të

natyrës humane.

4. Mëson cili, kur dhe si duke u

mbështetur tek të tjerët.

5. Mban parasysh teknologjinë,njerëzit dhe organizatën oseinstitucionin kur merr vendime.

6. Mëson si të marrë vendime në

kushtet e pamjaftueshmërisë së

informacionit.

7. Asnjëherë nuk ndalet në zhvillimine aftësive sociale.

8. Çmon vlerën e të qenit menaxher imençur.


§ Cili është roli i menaxherit të një projekti?

§ Vendoseni veten në rolin e një drejtuesi dhe përpiquni të jepni zgjidhjen tuaj

për çdonjërën nga sfidat me të cilat eventualisht përballet drejtuesi i projektit.

§ Çfarë aftësish duhet të zotërojë një menaxher projektesh?

§ Cilat janë cilësitë bazë të menaxherit të projekteve?§ Cilat janë kompetencat funksionale të menaxherit të një projekti?

§ Cilat do të jenë këshillat kyçe për të qenë një menaxher i suksesshëm i

projektit?



45


TEMA 3

DIZENJIMI I PROJEKTIT

1. SI DUHET të ZHVILLOHET NJË PROJEKT?

1.1 Kuptimi i plotë i problemit apo mundësive

1.2 Identifikimi i zgjidhjes optimale

1.3 Përcaktimi i zgjidhjes dhe hartimi i planit paraprak

1.4 Paraqitja formale e projektit

2. HAPAT E DEFINIMIT TË PROJEKTIT

3. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR PROJEKT

1. SI

DUHET tëZHVI

LLOHETNJË

PROJEKT?

Projektet zakonisht fillojnë kur ne epranojmë se një nevojë ekziston. Kjo

OBJEKTIVAT E TEMËS

Në përfundim të studimit të temës nxënësi duhet të jetë i aftë:

Ø Të njohë teorikisht dhe interpretojë rrugën e zhvillimit të një projekti.

Ø Të mund të evidentojë një problem real si një shtysë për të inicuar një

projekt.

Ø Të mund të jape disa alternativa zgjidhje për një problem.

Ø Të mund të vlerësojë bazuar në kritere të caktuara alternativat (përdorimi i

kriterit jofinanciar për testimin e alternativave).

Ø Të njohë disa nga kriteret financiare bazë që përdoren në vlerësimin e

projekteve.

Ø Të dijë piketat kryesore të formulimit të kërkesës për një projekt.

Ø Të dijë të paraqesë formalisht një projekt propozim.



46


mund të jetë një nevojë e komunitetitose organizatës.

Megjithatë duke ecur përgjatë fazave të

ciklit të projektit ne mund të humbasimkontrollin shumë shpejt nëse ne nukndjekim një metodologji të disiplinuar

por për këtë çështje do të flasim më gjatënë temat e ardhëshme. Pse mund tëhumbasim kontrollin? Shpjegimi është i

thjeshtë dhe pjesë e sjelljes dhe natyrësnjerëzore. Kur ndonjë nga ne përballetme një problem, tendenca jonë e

natyrshme është që të duam ta zgjidhimsa më shpejt atë duke përdorurzgjidhjen e pare që na vjen në mendje.Kjo është ajo që ka të bëjë me natyrënnjerëzore. Në sipërfaqe, kjo qasje mundtë duket e admirueshme, duke naardhur në ndihmë për të zgjidhur

problemin shpejt dhe vendosmërisht.Por për fat të keq ajo është joproduktive

për një menaxhim të mirë të projektit.Ajo që duhet të bëjë menaxheri i

projektit është të ndjekë me rigorozitetdisa hapa që do ta çojnë në rrugën eduhur të suksesit.

1.1 Kuptimi i plotë i problemit apomundësive.

Problemet zakonisht janë kompleksedhe përbëhen nga shumë aspekte qëkërkojnë analiza të thella dhe tëkujdesshme. Problemet pare në këtëkëndvështrim ngjasojnë me ajsbergun,duke kërkuar kohë dhe energji për tëkuptuar të gjitha aspektet, rëndësinëdhe thellësinë e tyre reale. Ky momentështë moment i identifikimit tëproblemit të vërtetë.

1.2 Identifikimi i zgjidhjes optimale Për një problem mund të ketë një morialternativash zgjidhjeje të cilat kënaqin

Gjeni kodin e çelesit = Zbuloni problemin e vërtete.

Kjo do të shërbejë si çelësi i suksesit të të gjithë projektit.



47


në nivele të ndryshme kërkesat eprojektit por ajo që është e rëndësishmeështë gjetja e optimumit në zgjidhjen eproblemit.

Sigurimi i informacionit të mjaftueshëmpër të vlerësuar çdo zgjidhje të

mundshme, reflektimi mbi çdo sugjerimtë ekipit dhe detaj qoftë ky në dukje iparëndësishëm do të jenë një bazë e

fuqishme për krahasimin e zgjidhjevedhe vlerësimin e zgjidhjes më të mire.Natyrisht që ky proces kërkon vëmendje

dhe kujdes të vazhdueshëm në çdo detajdhe zhvillim logjik të proceseve tëvlerësimit të treguesve, impakteve dhemundësive reale të zbatimit të tyre.Duhet theksuar që mekanizmat dhekriteret e vlerësimit duhet të jenë unikepër të gjitha alternativat.

1.3 Përcaktimi i zgjidhjes dhe hartimi i

planit paraprak.Kur një zgjidhje është identifikuar,procesi vazhdon me një përshkrim tëplotë të saj duke përfshirë rrugët,mënyrat dhe metodat për arritjen e saj.Hartimi i një plani të detajuar do tëshërbejë si një hartë në të gjithë punën eekipit të projektit gjatë gjithë kohës derinë përmbylljen e tij.

1.4 Paraqitja formale e projektit.Kjo paraqitje do të varej në masë të

ndjeshme nga tiparet organizacionaledhe mënyrat e funksionimit si dheprocedurat specifike që kanë organi-

zatat, institucionet etj në lidhje meprojektet. Ky hap mund të përfshijë nëvetvete përgatitjen e planit të detajuar,prezantime formale të mënyrës së

menaxhimit tërësor, hartën e projektitose detajet mbi ecurinë e tij dhesigurimin e financimit për të vazhduarmë tej.

Ky hap gjithashtu duhet të përfshijerenditjen e aktiviteteve që do të kryejëekipi i projektit si dhe do të shërbejë sibazë për ngritjen e marrëdhënieve midis

drejtuesit të projektit dhe ekipit të tij.

Le të shohim në mënyrë më të detajuarsecilin nga hapat e nevojshëm për të

definuar dhe paraqitur një projekt.

1. HAPAT E DEFINIMIT TËPROJEKTIT

Së pari; kuptimi i plotë i problemit

apo mundësiveProblemi dhe nevoja mund të evidento-hen kudo brenda një organizate ose njëkomuniteti, një institucioni apo rajoni.Problemet dhe nevojat përgjithësishtburojnë nga mjedisi i brendshëm iorganizatës, apo brenda një komunitetidhe kanë lidhje organike me të. Sa ipërket performances organizative ne

mund të evidentojmë disa shembuj si:një departament mund të jetë i mbyturnë shkresa dhe burokraci dhe ka nevojë

për lehtësimin e procedurave, njëorganizatë ose institucion që

vazhdimisht përballet me greva



48


punonjësish ka nevojë të përmirësojëmenaxhimin e personelit ose raportetkontraktuale punëdhënës-punëmarrës,një kompani me degë të shumta në

rajone të ndryshme mund të ketë nevojëtë komunikojë në mënyrë efektive midisdegëve etj.

Probleme konsiderohen përgjithësishtanët e dobëta ose peformanca negative.

Mundësi konsiderohen përgjithësishtpremisat pozitive dhe kanë kryesishtorigjinë nga mjedisi i jashtëm i

organizatës ose të paktën mund tëgjenerohen nga forca të jashtme. Një ngashembujt më të zakonshëm tëmundësive mund të konsiderohet futja enjë produkti të ri ose zgjerimi i atijekzistues. Oportunitetet janë shpeshpërgjigje e perceptimeve të përftuara

nga mjedisi. Termi i problemit të vërtetëi përdorur më lart i referohet problemit

themelor ose atij kyç të identifikuar e qëkërkon kohë dhe ngërthen në vetvete

mjaft ndërlikime. Është absolutishtvitale që ju si menaxher i projektit tëkuptoni qartësisht atë pavarësisht se nëmomentin e pare mund të mos jeninjohur në mënyrë eksplicite. Mund tëndodhe që ajo që mund të duket si njënevoje mund të shërbejë shpesh sizgjidhja e saj.Identifikimi i duhur dhe vlerësimi i

sakte i problemit konsiderohetaktualisht me i rendesishem se zbatimi itij. Kjo për faktin se ky proces i tejkalonaktivitetet standarde, rigoroze dhemekanike dhe se është e pakuptimte të

punosh për realizimin e diçkaje kur nuk je duke punuar mbi objektin e duhur.

KERKESAT (nevojat e klientit, komunitetit,

problemi)

ZGJIDHJA (projekti i propozuar)

Përshkruan fundin e nevojës se klientit Përshkruan fundin e kuptimit nga ana eekipit

Specifikon synimet dhe objektivat jo si tirealizoje ato

Zhvillon strategji të detajuara dhe ide përarritjen e synimeve dhe realizimin eobjektivave

Ngre pyetjen : si ta realizoje atë, duke e lënëatë të hapur.

Jep përgjigje pyetjes: si ta realizoje atë?

Përgjigja e pyetjes : pse jemi duke bere këtëgjë? Duhet të tregoje justifikimin e biznesit

Përgjigja e pyetjes : pse jemi duke berekëtë gjë? Duhet të tregoje kërkesat ekonsumatorit.

Tabela 3.1. Disa tregues që verifikojnë intuitën në një projekt



Moszbatimi si duhet ose mosvleresimi ikëtyre momenteve mund të çojë shpeshnë dështimin e projektit. Megjithatëmjaft prej literaturës standarde të sotme

merret me mekanizmat se si ju të mundtë menaxhoni një projekt pa u thelluarnë krijimin dhe zhvillimin e aftësive ose

ngritje të karrierës etj.

Mjaft prej problemeve mund të

identifikohen në përmasat reale nëpër-mjet kontakteve të drejtpërdrejta menjerëzit që ballafaqohen me problemin.

Përgatitja e Dokumentit të Kërkesëspër ProjektKy dokument zgjat nga një në disa faqedhe zakonisht ec mbi një seri piketash të

paracaktuara si:

§ Përshkrimin në mënyrë narrative tëproblemit të evidentuar dhe shpeshrrugët që kane çuar në evidentimin e

tij.

§ Përshkrmi i ndikimit dhe efektevetë problemit. Ky përshkrim përfshinedhe tërësinë e efekteve për shkak të

problemit ose pamundësisë seadresimit të oportuniteteve.

§ Identifikimi se kush apo çfarë ështëprekur nga ky problem duke ju

adresuar individëve, departamente-ve, organizatave apo komuniteteve.

§ Ndikimi i injorimit të problemitdhe /ose mundësive duke përsh-kruaar se çfarë do të ndodhë nëse

problemi nuk është adresuar, i cili

është i njohur edhe si risku imosveprimit.

§ Rezultatet e dëshiruara. Ky është njëpërshkrim i asaj që si bota do të

të duket në qoftë se projekti është isuksesshëm. Paraqitet kryesisht nëformën e objektivave, faktorëvekritikë të suksesit ose dhe tëproduktit të pritur.

§ Vlera ose përfitimi të lidhur mearritjen e rezultatit të dëshiruar. Kjo

mund të zbërthehet në dy kategorikryesore që janë: përfitimetfinanciare dhe përfitime jofinanciare.Përfitimet jofinanciare nganjëherëquhen dhe përfitimet e padukshmekjo jo për arsye të rëndësisë së tyrepor për arsye të pamundësisë sëmatjes se drejtpërdrejtë ose në termanumerike të tyre.

§ Qasja Strategjike. Kjo pjesë ka për

qëllim të adresojë pyetjen,"A është ndjekja ose ekzekutimin ikëtij projekti në akord me synimetstrategjike të organizatës, strategjitëafatgjatë të zhvillimit dhe struktu-rimit të një institucioni apo të njëkomuniteti. Kjo është veçanërisht erëndësishme në vlerësimin eoportuniteteve.

§ Interferimi ose përputhshmëria. Kymoment përshkruan lidhjen eprojektit me aspekte të tjera tëorganizatës, jetës së komunitetit oseaktivitetit të institucionit, jo



50


drejtpërdrejt të atakuar nga zbatimi iprojektit.

§ Pasiguria dhe risku. Gjithashtu injohur si rrezik i veprimit, paraqet

fazat e hershme të menaxhimit tërrezikut duke identifikuar fillimishtçdo të panjohur.

§ Supozimet kryesore. Supozimetzakonisht përfaqësojnë vendin einformacionit të munguar. Ata

përfaqësojnë vlerat e parashikuaraose kushtet kur ne mund ta njohimose nuk mund ta njohim një realitet

të caktuar.

§ Kufizimet. Kufizimet përfaqësojnëlimitet brenda të cilave një zgjidhjeose alternativë duhet të gjendet dhezbatohet. Kufizimet mund të vijnë nëforma të ndryshme, duke përfshirë

kohën, fondet, burimet njerëzore,teknologjinë, ose kufizime të natyrës

procedurale ose ligjore.§ Konsideratat mjedisore. Kjo pjesë

konsiston në ndikimet ose efektet qëky projekt mund të ketë përtejkufijve të tij sa i takon konsideratavembi disa kategori të mjedisit,biznesit, të marketingut, operaci-oneve dhe aktiviteteve teknike etj.

§Informacioni mbështetës Konsistonnë fuzionimin efecient dhe të qartë tëtë gjithë informacionit kërkimor tëgrumbulluar që na ka udhëhequrderi në këtë moment. Kjo pjesemund të përfshijë të dhëna historike,

rezultatet e mbështetjes sëstudimeve, të dhëna studimi, tëdhëna të kërkimeve të marketingut,analizën e situatës, rezultatet e

testimeve të ndryshme, analizën edegës etj.

Kontrolli i realitetit!

Ndalu ose ec më tutje? Edhe pse ështëshumë herët në jetën e projektit, dypyetje të rëndësishme na dalin përpara;

§ A ekziston një zgjidhje emundshme?

§ A është e vlefshme kjo zgjidhje?

Adresimi i drejtë i tyre eliminoneventualitetin e shpenzimit të gabuar tëkohës dhe parave. Justifikimi mbivazhdimin ose jo të projektit do tëmbështetej paraprakisht nga vlerësimi ifizibilitetit pavarësisht vështirësisë që

paraqet ky vlerësim në këtë faze. Përkëtë do të na vijë në ndihmë një analizëe thjeshtë kosto përfitim.

Komponenti i përfitimit nuk përfa-qëson gjë tjetër veçse vlerën eplotësimit të nevojës ose koston epërllogaritur të problemit sot.

Vlerësimi i kostos është relativisht më ivështirë për arsye të mosnjohjes çfarë jemi duke bërë dhe mbi çfarë jemi dukepunuar. Një prej mënyrave më tëzakonshme që përdoret dhe qëdëshirojmë ta marrim në konsideratë



51


është ajo e kalkulimeve financiare për tëcilën do të flasim në kapitujt emëposhtëm. Duke e bërë këtë, ju mundtë përcaktoni në mënyrë të përafërt sa

do të shpenzojmë për një alternative tëcaktuar zgjidhjeje.

Nëse zgjidhjet e propozuara nga jutejkalojnë shumën e parave, projekti dotë jetë në fund të fundit i pajustifikuar,

të paktën parë nga një këndvështrimthjesht financiar.

Çështja e dytë fizibiliteti shtron paranesh një pyetje esenciale: A besoni seekziston një zgjidhje? Me fjalë të tjera, aështë e mundur që ky problem tëzgjidhet? Ky hap në thelb i referohetverifikimit të fizibilitetit. Ky hap mundtë ketë doza të theksuara subjektivitetindaj dhe gjykimi kryesor duhet tëtërhiqet nga ekspertët e fushës. Në fakt

ajo që për më tepër mund të shpresojmëtë bëjmë në ketë rast është caktimi imundësisë reale të zgjidhjes.

Së dyti ; Identifikimi i zgjidhjes

optimalePasi ta keni kuptuar plotësishtproblemin dhe vendosur që zgjidhja e tij

është plotësisht e justifikueshme dhe e

mundur, Ju jeni gati për të përcaktuarrrugën më të mire për zgjidhjen e tij.

Edhe pse unë jam duke përdorur termin"Ju", realizimi i duhur i këtij hapi

kërkon angazhimin edhe të njerëzve tëtjerë.

Nëse “jeni me fat” ju do t’ju duhej të

punonit aktivisht dhe me intensitet përngritjen e ekipit të projektit i cili mund

të fillonte punën me ju duke u nisur ngakjo pike.

1. Identifikimi i alternativave tëzgjidhjes

Identifikimi i alternativave optimale qëplotësojnë kërkesat e projektit fillon me

gjenerimin e një liste të zgjidhjevepotenciale.

Ky proces mund të kompletohet dukepërdorur disa mënyra:§ Realizimi i tij në një mjedis

kompatibil ekipi.§ Përfshirja e ekspertëve të fushës dhe

palëve të interesuara.

§ Përdorimi i teknikave të avancuarasi ajo “brainstorming ”.

§ Kufizimi i zhvillimit të mëtejshëmtek vetëm alternativat e arsyeshme.



52


2. Zgjedhja e alternativës më të mirë.Natyrisht, ne nuk mund dhe nuk duhettë ndjekim çdo ide dhe alternativë të

identifikuar përmes procesit brain-storming apo ndonjë teknike tjetër.

Ekipi i projektit bën një seleksionimparaprak të të gjitha alternativave tëkonsideruara duke zvogëluar listën sidhe duke e krahasuar çdo alternativëpërkundrejt kritereve të paracaktuara.Ky është momenti ku dokumenti i

kërkesës për projektin ose projektpropozimi fillon formësohet duke

vlerësuar çdo alternativë zgjidhjeje menivelin e plotësimit të kërkesave qëkonsistojnë në një respektim të

kornizave buxhetore dhe orientimit

strategjik. Por ne mund të përdorimedhe kritere të tjera shtesë përvlerësimin e alternativave siç mund të

jenë ato të mundësisë të suksesit teknikapo teknologjik, ndikimi mbi produktetekzistuese, prognoza e një impaktiafatgjate mbi komunitetin ose organi-zatën etj.

Kjo mënyrë pune do të na mundësojë të

kufizojmë listën tonë të alternativave.Do të ishte e rekomandueshme që kjo

listë të jetë nga dy në pesë alternativamë së shumti. Në këtë mënyrë procesi izgjedhjes bëhet shumë më rigoroz.

Brainstorming është një teknikë e orientuar nga grupi që përfshinkontributin spontan të ideve nga të gjithë anëtarët e një ekipi ose grupipune. Rregullat bazë për ta bërë produktive një teknikë të tillë janë:

1. Hidhni problemin për diskutim.

2. Inkurajoni cdo antar të grupit për të kontribuar me ide te ndryshme.

3. Shmangni marrjen parasysh në fillim të fizibilitetit ose arsyeshmërisë.

4. Mos kritikoni ose gjykoni idetë e hedhura.

5. Inkurajoni praktikën e kombinuar të modifikimit të ideve tëidentifikuara si më të përshtatëshmet dhe vënies së tyre në funksion tëzgjidhjes së problemit.



53


Çdo alternativë potenciale duhet tëvlerësohet duke përdorur dyllojet bazë të kritereve:

§ kriterin financiar

§ kriterin jo-financiar

Kriteri financiar mbi përzgjedhjen eprojektit shpesh mbështetet mbillogaritje financiare si mjet krahasuesmidis alternativave të projektit oseprojekteve duke ngritur arsyetiminbazë. Modelet bazë financiare të njohuranë forma dhe disiplina të ndryshme si

ajo e analizës financiare, vlerësimit tëinvestimeve apo analiza kosto përfitimpërfshijnë ose një përmbledhje të pastërose një kombinim të metodave të tilla si:

§ Metoda e vlerës neto aktuale (NPV)që i jep përgjigje pyetjes; sa para dotë përfitohen ose ruhen nga zbatimi ikëtij projekti? Ajo përfaqësonllogaritjen në para sot të të gjitha të

ardhurave të pritshme në kohë ngaprojekti.(Për ta analizuar në mënyrë

më të detajuar të gjitha metodat dotë ndalemi në temat e ardhshme).

§ Norma e brendshme e kthimit(IRR) që i jep përgjigje pyetjes; sashpejt do të kthehen paratë? Ajopërfaqëson një normë të shprehur nëpërqindje të ritmit të kthimit tëparave të shpenzuara dukeparalelizuar një llogaritje të njëdepozite kursimi.

§ Periudha e vetëshlyerjes i jep

përgjigje pyetjes; kur shuma eshpenzuar në projekt do të mbulohetpërmes përfitimeve? Është një

metodë që ka një përgjigje tipike tëshprehur gjithmonë në muaj ose vite.

§ Ekspozimi maksimal i përgjigjetpyetjes; cila është shuma e parave tëinvestuara në çdo moment të dhënëkohe e shprehur gjithmonë në para.

Përdorimi i kriterit jo-financiar për

përzgjedhjen e projektit. Shpeshpërllogaritja dhe përdorimi i kriteritfinanciar të pastër mund të jetë ivështirë për tu matur në një ose mëshumë aspekte, për një ose më shumë

tregues dhe mund të përbëjë një procestë kushtueshëm dhe të tejzgjatur nëkohë.

Në këtë mënyrë përdoret një kriter tjetëri vlerësimit që është ai nëpërmjetvlerësimit të indikatorëve të njohur sikryesorë nëpërmjet një vlerësimi tëponderuar të rëndësisë të njohurndryshe si matrica e vendimit ose e

peshës së faktorëve. Kjo metodë mundtë na sigurojë një gjykim të arsyeshëmdhe efikas për gjetjen e alternativave më

të mira të zgjidhjes. Kështu merren nëkonsiderate katër alternativa : A1; A2; A3

dhe A4 si dhe atributet përkatëse gjithsejgjashte duke përcaktuar peshënspecifike të secilit me një koeficient.Shuma e koeficienteve nuk duhet ta



54


kaloje vlerën 1. Më poshtë paraqitetmatrica e peshës së faktorëve përmarkën e preferuar të automobilave

duke identifikuar disa atribute kryesoredhe të njohura.

Alternativa

Atributet (pesha relative) Vlerësimitotal

V(An)

Kosto e

blerjes

0.15; k1

Komforti

0.25; k2

Stili

0.10;k3

Manovrimi

0.15; k4

Siguria

0.25; k5

Rishitja

0.10; k6

A1 3 2 2 5 4 3 3.200.45 0.50 0.20 0.75 1.0 0.30

A21 4 2 4 4 3

3.250.15 1.0 0.20 0.60 1.0 0.30

A32 3 4 4 4 4

3.450.30 0.75 0.40 0.60 1.0 0.40

A42 3 1 5 3 3

2.950.30 0.75 0.10 0.75 0.75 0.30

Tabela 3.2. Matrica e vendimit.

Atëherë vlerësimi sipas matricës do të ishte

V(A1) = (k1* E1A1) + ( k2* E2A1) +( k3* E3A1) + ( k4* E4A1) + ( k5* E5A1) + ( k6* E6A1)= 3.20

Ku: V(A1) –vlerësimi i alternatives

kn- koeficienti i rëndësisë së faktorit

En- vlerësimi i alternativës për koeficientin përkatës

Në këtë mënyrë ne vlerësojmë secilin atribut me një numër i cili i përgjigjet peshësspecifike ose rëndësisë të atributit kn që përfaqëson një lloj reitingu për secilin ngafaktorët duke mos e kaluar vlerën 1 në total duke e vlerësuar çdo alternative dhe faktorme “nota” En nga 1-5 . Do të konsiderohet në këtë mënyrë alternativa me vlerën me tëlarte.



55


Përdorimi i kësaj metode ofron një seriavantazhesh si:

§ Ai lejon përdorimin e kritereve tëshumta duke përfshirë dhe treguesapo vlera të dala nga analizafinanciare. Atributet e nxjerra mundtë përfshijnë një ose disa kombinimetë vlerave të përftuara nga metodat

financiare të prezantuara më lart.

§ Ai është i lehtë për tu ndërtuar.

§ I thjeshtë për tu interpretuar.§ Ai lejon ndërhyrjen e menaxherëve

në përcaktimin e atributeve si dhepeshës relative të tyre duke ofruarnjë teknikë për modernizimin eprocesit të miratimit të projekteve.

§ Ai është i përshtatshëm në raportinçfarë/nëse, duke e bërë këtë teknikë

një model të ndjeshëm.Por përdorimi i kësaj metode mbart dhenjë sërë implikimesh ose disavantazhesi:

§ Procesi mbështet në një masë tëmadhe mbi vlerësime subjektive që

shpesh rrezikojnë të përfaqësojnëinteresat e ngushta të pjesëtarëve tëekipit.

§ Rezultati i tërhequr është relativ dhei përafërt duke konsideruar që kemipak të dhëna absolute, ose në rastetkur kemi kriteri i ponderimit ështërelativ.

§ Të gjitha atributet janë supozuar të jenë të pavarur. Në mjaft raste

ndërvarësia midis atributeve bëhetshkak për rezultate të deformuaraose komplikim të vlerësimit.

Kontrolli i realitetit!

Ä Ndalu ose ec më tutje?

Pasi një alternativë e veçantë ështëidentifikuar, ju duhet të verifikonipërsëri arsyeshmërinë dhe fizibilitetin.Kjo çështje ka qenë adresuar edhe mëpërpara kështu që tani është më e lehtë

Modeli i rezultatit mbi bazën e peshës së faktorëve është një metodëkrahasuese për zgjedhjen e alternativave më të mira bazuar nëtregues ose atribute të paracaktuara që më parë. Në këtë mënyrë ainuk siguron një verifikim ose vlerësim absolut të justifikueshmërisëose fizibilitetit por një përzgjedhje përmes alternativave të hedhura.



56


për vlerësimin mbasi verifikimiparaprak si dhe përzgjedhja ealternativës janë ezauruar.

Metodat për vlerësimin e fizibilitetitpërfshijnë studimet e tregut, testimet

pilot, krijimin e prototipit si dhesimulimin. Le të shohim më në detajesecilën metodë.

a. Studimi i Tregut. Nëse projekti do tëofrojë një produkt të ri në treg ne do

të duhet të matim tregun e tij

potencial. Kjo do të kërkojë njëhulumtim të tregut dhe nivelit tëplotësimit nga ana e produktit tonëtë kërkesave të konsumatorit. Kystudim gjithashtu mund të përfshijëdhe produkte të ngjashme për tëmatur nëse produkti ynë është idiferencuar. Nëse projekti do tëofrojë një shërbim apo të mirë

publike do të duhet të matet impaktii tij mbi komunitetin vlerësuar nëmënyrë krahasuese, mbi institut-cionin etj

b. Testimi pilot. Ne mund të provojmëprojektin tonë në një shkallë të vogël,

si një provë në një zonë të kufizuartë tregut të një produkti, në një zonë

të caktuar ku jeton një komunitet, nënjë institucion të caktuar siç mund të

jetë një shkollë, komunë ose spitaletj. Testimi pilot shërben në të njëjtënkohë për të matur efektet reale tëprojektit si dhe për të marrë masat

për korigjime ose përmirësime në tëardhmen.

c. Krijimi i prototipit. Përfaqëson

ndërtimin e grumbullimin e disa prejprodukteve të pritshme dhe vënien etyre në teste për të vlerësuar nëse atoplotësojnë kriteret e vendosura dheperformancën e kërkuar.

d. Simulimi. Teknologjia kompjuterikelejon modelimin e shumë llojeve tëprojekteve. Për shembull, ju mund të

parashikoni tregun e mundshëm tënjë produkti duke i analizuar tëdhënat demografike të konsuma-torëve të synuar së bashku me

supozimet për nevojat aktuale dhepotenciale ose ju mund të përcaktonisjelljen potenciale të ndërtesave,urave dhe anijeve nëpërmjetkalkulimeve matematikore dhe

simulimit kompjuterik. Vlera e këtijhapi qëndron në testimet e kryera nënjë mjedis pa risk real duke na dhënëmundësi për të identifikuarproblemet e mundshme.

Nëse rezultatet e një studimi të mirë-konceptuar fizibiliteti dhe zbatimitregojnë se projekti duhet të vazhdojë,

ekipi i projektit mund të lëvizë mebesim në fazat e planifikimit dhe

zbatimit.Nëse rezultatet janë dekurajuese, ekipi iprojektit mund të përdorë të dhënat esiguruara për të ridizenjuar projektin



57


duke ribërë një studim paraprakfizibiliteti derisa të jetë i bindur qëgjithçka funksionon në rregull dheprojekti ja vlen.

Së treti , Zhvillimi i plotë i zgjidhjes

dhe plani paraprakNë këtë pikë, ju keni identifikuar

zgjidhjen e preferuar. Tani ekipit do tiduhet të zhvillojë në detaje çdo aspekt tësaj. Ky është një proces progresiv që

fillon me hartimin e një dokumenti qëquhet ndryshe projekt deklarata ose

deklarata e qëllimit. Cilido qoftëpërcaktimi ky dokument është njëpërgjigje e dokumentit të kërkesës përprojekt dhe inicion ose i hap rrugëndetajimit të gjithçkaje që duhet bërë.Ky informacion pastaj bëhet bazë për tëgjitha dokumentet e planifikimit në tëardhmen.

ky dokument shërben për disa qëllime:§ Ai identifikon çfarë punë do të

bëhet dhe si duhet bërë ajo.

§ Gjatë planifikimit, ai shtyn palët einteresuara për të rënë dakord mbikufijtë e zbatimit të projektit.

§ Gjatë ekzekutimit, ai bën të munduridentifikimin e ndryshimeve

që dalin jashtë kufijve dhe kushtevetë vendosura dhe prandaj do tëkërkojë rinegocim të kontratësfillestare.

§ Kjo e ndihmon ekipin e projektit tëpërcaktojë kritere për përfundimin e

projektit në të cilat të gjitha palët epërfshira mund të bien dakord

paraprakisht.§ Kjo e ndihmon ekipin të përcaktojë

kritere suksesi për të cilat të gjithapalët e përfshira duhet të pajtohen.

§ Kjo ndihmon ekipin të bjerë dakordmbi qasjet dhe metodat që do tëpërdorë.

§ Kjo lehtëson të kuptuarit e faktit se

çfarë projekti nuk do të përfshijë.

Ndonëse qëllimi kryesor i dokumentit tëprojekt deklaratës është për të

përshkruar punën aktivitetet që do tëkryhen dhe detaje të tyre, ajo mund tëpërfshijë informata të tjera për ta bërëatë më të plotë. Normalisht këto zëra

janë pjesë e proceseve të përshkruara më

lart.Një dokument gjithëpërfshirës i projektdeklaratës duhet të përfshijë këtoelemente:

Problemi i evidentuar apo

mundësia që përfaqëson njëpërmbledhje të shkurtër të pjesëvekryesore të dokumentit të kërkesëssë projektit.

Zgjidhja e propozuar. Përgjithësisht,ky është titulli i zgjeruar i projektiti shprehur qarte dhe i kuptueshëm

Përmbledhëse e punës dhestrategjia për zbatimin e saj.



58


Përfaqëson një përshkrim të punësqë do të bëhet dhe rrugët përrealizimin e tyre. Ajo duhet tëpërmbaje detaje të mjaftueshme për

të mundësuar funksionimin e punësnë nivel detyrash për tu zbatuar. Ajoduhet të përshkruajë edhe një qasje

të përgjithshme dhe strategjinë për tëarritur objektivat e projektit. Kyseksion është fokusi kryesor i

dokumentit të definimit të projektit.

Arritje të pritshme. Përshkruanoutputin e pritshëm në fund të

projektit. Niveli i detajimeve në këtëseksion mund të ndryshojnë nga njëpërshkrimin i përgjithshëm irezultateve të pritshme kryesore nënjë paraqitje të detajuar të impaktevetë mundshme dhe të performancës.

Kriteret e Përmbylljes. Është njëpërshkrim i asaj që duhet tërealizohet ose dorëzohet në mënyrëqë të përmbushet kontrata e bereqysh në fillim.

Risku dhe pasiguria. Identifikimi ifaktorëve apo kushteve për të cilatinformacioni mungon dhe që mundtë ndikojnë saktësinë e parashi-kimeve tuaja për projektin. Theksivihet kryesisht mbi pjesët ose

treguesit ku projekti mund të preketnegativisht krahasuar me pritjet epalëve të interesuara.

Supozimet. Informacionet, të dhëna,ose deklaratat në lidhje me kushtet

që kanë vlefshmëri të paverifikuarose të panjohur në përgjithësi nëlidhje me problemin.

Gjithashtu ky dokument mund të

përfshijë dhe disa elemente si:§ Plani paraprak i zbatimit. Përfshin

çfarëdo lloj dokumentacioni tëplanifikimit të siguruar më parë, tëtilla si kosto paraprake dhevlerësimet e tyre, një strategji e

zgjedhur, strukturën organizacionaletë ekipit të projektit, zonatfunksionale të përfshira etj.

Natyrisht që këto plane dhevlerësime nuk janë tërësisht tëzhvilluara dhe të plota por kyinformacion në fund të funditshërben për të treguar nivelin enjohjes së projektit nga ana jonë.

§ Palët e interesuara. Përfaqëson njëlistë të individëve dhe organizatave

të përfshira në projekt ose të prekuranga aktivitetet dhe / ose rezultatet.

§ Kriteret e suksesit. Përfaqësonmetodat që do të përdoren për tëpërcaktuar se deri në çfarë niveli janëplotësuar objektivat e projektit. Kylistim duhet të përfshijë një listë tëfaktorëve kritikë të suksesit dhenivelet e matura të arritjeve.

Planifikimi paraprak; sa ai është imjaftueshëm? Kjo është një nga pikatmë të vështira të zhvillimit të projektit.Ekziston një hendek evident midis



59


sigurisë së dëshiruar të menaxherëve tëprojektit dhe pasigurisë të impleme-ntimit të tij. Kjo zakonisht është pika nëtë cilën ky hendek është më i madh. Ne

nuk mund të jemi në gjendje të bëjmënjë vlerësim preciz të të dhënave. Ne

ofrojmë një tërësi të dhënash të maturadhe vlerësuara në terma relative. Tëdhënat e nxjerra dhe të ofruara nëplanifikimin tuaj paraprak duhet të jetërelativisht të thjeshta dhe jo shumë të

detajuara. Në fakt, niveli i detajeve në tëgjitha dokumentet tuaja duhet tëpasqyrojë nivelin e njohurive dhepërgjithësisht të të dhënave të

vlerësuara si më të sigurtat.

Në shumicën e rasteve, ju mund tëparaqesin treguesit principiael qëprekin dimensionet e kohës, kostos dheperformancës dhe etapat bazë.

Këshilla mbrojtëse për pasigurinë

Në fazën e hartimit të planit paraprak merrni në konsiderate këshillat emëposhtme:

ü Paraqesni vlerësimet që ju keni bërë sa i takon treguesve në terma të “rangut”.P.sh. në vend të thënies se: projekti do të kushtojë 5.000 milion lekë mund tëshprehemi se: projekti parshikohet të kushtojë nga 4.000-6.000 milion lekë dhe

në vend të thënies se: projekti do të zgjasë 16 muaj mund të shprehemi se:projekti parashikohet të zgjasë nga 17-19 muaj.

ü Paraqesni në mënyrë grafike disa të dhëna por mos paraqesni të dhëna për tëcilat nuk keni baza të thella njohjeje ose keni pasiguri të lartë ose i evitoni ato satë mundeni.

ü Vendosni në mënyrë të dukshme në çdo dokument që del nga dora juaj se këtëtë dhëna janë të dhëna paraprake.



60


Nxirrni në dukje se kush mund ta bëjëdhe do ta bëjë punën. Para se tëparaqesin propozim për projektin tuaj,

ju duhet të merrni garancinë e duhur sematerialet e nevojshme dhe burimet etjera do të jenë disponibël. Mospasja ekësaj garancie mund ta verë seriozishtnë dilemë zbatimin e projektit.Normalisht ky proces mund të ecë dukei dhënë përgjigje disa pyetjeve:

1. A kemi njerëz me eksperiencën enevojshme për të bërë këtë punë?

2. A janë ata të gatshëm që tëangazhohen me ne sa i takon gati-shmërisë së mbajtjes dhe përgjigj-

shmërisë së zgjidhjes së problemeve?

3. A mund të arrijmë një rezultat më tëmirë duke shfrytëzuar burime jashtëkompanisë, dikasterit ose institucionit,të tilla si një kosto më të ulët, cilësi më të

lartë, shpërndarje më të shpejtë oseimpakt më të qëndrueshëm?

4. A paraqet probleme dalja jashtëorganizatës, të tilla si konfidencialitetidhe siguria dhe në çfarë niveli janë ato?

Ju mund të zhvilloni një analizeparaprake të vlerësimit midisshfrytëzimit të burimeve të brendshme

dhe atyre të jashtme fokusuar në disamomente.

a. Kryerja e krahasimeve direket të

kostos. Kjo përbën një analize rutinëbazuar në kostot e treguesve të

punës kryesisht. Kjo analize duhet tëkryet në mënyrë transparente dhefokusuar në interesa afatgjatë.

b. Marrja parasysh e faktorëve kritikë.Ekzistojnë një numër i madhfaktorësh përveç thjesht përlloça-ritjes së lekëve apo dollarëve, si atoqë i përkasin cilësisë dhe besue-shmërisë së produktit të projektit,qëndrueshmërisë së efekteve, nivelittë ndikimit në komunitet etj. Këtafaktorë mund të vlerësohen

nëpërmjet ndërtimit të një matrice tërëndësisë së faktorëve modelimin e

së cilës ne e analizuam më lart. Kjoqasje mund të përfshijë një numër të

ndryshëm faktorësh.

c. Aplikimi i filtrave ose kufizimeve

të duhura. Në çdo përzgjedhje ështëe nevojshme të vendosen disa kritereparaprake eliminuese.

§ kriteret specifike ligjore, që ka të bëjëkryesisht me ato korniza tëlejueshme ligjore mbi problemin.

§ niveli i vlerësuar i konfidencialitetit

§ nevoja apo dëshira për të mbajturkontroll të drejtpërdrejtë mbi ekipin

§ kapacitet e tepërta aktuale në

organizatën apo institucionit tuaj§ mundësia e delegimit të funksioneve

etj.



61


Së katërti , paraqitja formale e

projektitMbasi është përcaktuar problemi, janëgjetur alternativat, është vlerësuar

zgjidhja më optimale, është hartuarplani paraprak ju duhet të paraqesin njëpropozim zyrtar për projektin i cilimund të kalojë mbi disa momente

kryesore.

2. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR

PROJEKTPropozimi duhet të përfshijë në mënyrë

të përmbledhur disa elementë si ato qëkanë të bëjnë me një përshkrim tënevojave për projekt, me një paraqitje

më të detajuar të tyre dhe rëndësisë dhedomosdoshmërisë së ndërhyrjes.

Gjithashtu në këtë pjesë duhet tëpërfshihen edhe alternativat e tjera dhearsyet pse ato janë eliminuar si dhe

përfitimet që vijnë prej zgjidhjeve tëpropozuara. Përfshirja e riskut si dhemasa e ndikimit të tij mbi projektinështë një element i domosdoshëm.

Përveç kësaj rubrike do të duhet tëpërfshihet dhe niveli i riskut tëmosveprimit. Në këtë faze do tëpërfshihet gjithashtu vlerësimi në

formën e “rangut” (minimale,maksimale si dhe figura të mundshme) ikostove të pritura që vijnë nga kypropozim si dhe një paraqitje ekalendarit ose kohës së kryerjes së

aktiviteteve për të kompletuar

propozimin kryer. Matja dhe përshkrimii rezultateve në sasi dhe cilësi si dhendikimi i tyre mbi organizatën ose

komunitetin do të jetë pjesë e këtijdokumenti. Në propozimin për projektdo të përfshihet dhe vlera e kërkuar ngadonatori në para për të realizuarprojektin.Lista e individëve ose organizatave qëkanë lidhje dhe që do të përfshihen nëzbatimin e projektit por edhe që do tëndikojnë në suksesin e projektit si dhe

eksternalitetet ose ndikimet e jashtme qëmund të ketë zbatimi i projektit mbi tëtjerë të konsideruar si palë të treta porqë preken në mënyrë indirekte nga

zbatimi i tij duhet të jetë pjesë projekt-propozimit.

Aprovimi i kërkesës. në mjaftorganizata ose institucione aprovimi

vjen përmes skemës së projektit e cilamundet gjerësisht të varirojë në modeletë ndryshme por që në esence duhet tëgëzojë disa karakteristika si paraqitjen e:

§ Përshkrimi i projektit dhe

objektivave të vendosura.

§ Pjesëmarrjen e parashikuar tëekipit të projektit.

§ Niveli i autoritetit të deleguar tëmenaxherit të projektit.

§ Outputi i parashikuar.

§ Klientët ose konsumatorët e synuar

dhe palët pjesëmarrëse.



62


§ Firmën zyrtare të drejtuesit.

Zyrtarizimi i ekipit të projektit. Kjofazë konsiston në miratimin dhe njohjen

zyrtare të ekipit të projektit. Më pasdrejtuesi i projektit organizon një takimme prestarët e ekipit koha e të cilit do tëvaret nga moment i konsiderimit i plotëi ekipit nga ana e drejtuesit të projektitdhe donatorit duke i çelur rrugënzbatimit të projektit.

Të tjerë elementë të domosdoshëm të

pashprehur (vlerësimi i mjedisitpolitik).Procesi i paraqitur më sipër përfshinshumicën e procedurave legale tënevojshme për fillimin e një projekti.Nëse ju jeni një menaxher projekti, përtë qenë tërësisht i përditësuar do t’juduhet të masni klimën politike nëmjedisin e zhvillimit të projektit duke

konsideruar disa moment kryesore.§ Merrni parasysh efektet e

mundshme për palët e interesuaratuaj.Mbasi ju keni identifikuar tëgjithë aktorët e mundshëm tëprojektit tuaj, ju duhet ta shtyni

procesin një hap më tutje dukeidentifikuar ata që fitojnë osehumbasin nëse projekti është i

suksesshëm dhe ata që fitojnë osehumbasin nëse projekti dështon.Vlera e këtij procesi qëndron nëmundësinë e të kuptuarit dhe

vlerësuarit të qëndrimit të të gjithapalëve të ndikuara.

§ Identifikoni burimin e mundshëmtë mbështetjes. Përpiquni të

identifikoni kush është në pozicioninmë të mire për ti ofruar mbështetjeprojektit tuaj.

§ Identifikoni palët e painteresuara

për suksesin e projektit tuaj. Kjo ju jep mundësi për të kuptuar arsyet emospëlqimit të suksesit tuaj dhepotencialitetet e punës kundër këtij

suksesi.

§ Garantoni donatorin. Në mjaftorganizata ata janë pjesë emenaxhimit të lartë dhe me influencenë vendimmarrje e natyrisht tërrezikuar nga mossuksesi i projektit.Në mjaft raste ata janë pjesë einstitucioneve apo organizatave tëpalidhura me ne dhe që mund të

jenë të ndikuara dhe nga sferapolitike që janë jashtë ndikimit tone.

§ Adreso objektivat joreale ose

kufizimet e projektit. Nëseobjektivat e targetuara të projektittuaj e në mënyrë specifike koha dhekosto, tejkalojnë pritjet e menaxhimit

ju do të keni mundësi argumentimitë këtij dështimi nëpërmjet krijimit të

“masave mbrojtëse” si ajo eadresimit të objektivave të tejkaluarapër të mbrojtur punën tuaj.



63



§ Si duhet të zhvillohet një projekt?

§ Identifikoni një problem në shkollën tuaj, inicioni një projekt duke menduar

disa alternativa zgjidhjeje. Vlerësoni secilën alternativë bazuar tek matrica epeshës së faktorëve dhe nxirrni alternativën më të mirë.

§ Formuloni një kërkesë për projekt duke respektuar rubrikat e shprehura në

temën tonë.

§ Formuloni një projekt propozim duke u bazuar në rubrikat e kërkuara përkëtë format.

§ Cilat janë kriteret financiare për vlerësimin e alternativave?

§ Ç’është kriteri jo-financiar, cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e aplikimittë këtij kriteri?



64


TEMA 4

NJË VËSHTRIM MBI PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT

1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT

2. SA PLANIFIKIM ËSHTË I MJAFTUESHËM?

3. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË PLANIFIKIMIT

4. NJË VËSHTRIM MBI VLERËSIMIN E PROJEKTIT

1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN EPROJEKTIT

Është thënë shpesh se menaxhimi i

projekteve në mënyrë sintetike përbëhet

prej dy fazave kryesore të bësh projektin e

duhur dhe të bësh si duhet projektin.Mbasi jeni siguruar që projekti juaj është i

bazuar mbi një nevojë të vërtetë dhe se

është i justifikuar nga pikëpamja e biznesit

apo ajo e nevojave komunitare faza e

planifikimit është faza kryesore e të bërit si

OBJEKTIVAT E TEMËS

Përmes informacionit që ofrohet në këtë temë synohet të realizohen disa

objektiva:

Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë dimensioned e planit të projektit.

Ø Nxënësi duhet të jetë në gjendje të kuptojë problemet me të cilat do të

ndeshet gjatë hartimit të planit të një projekti dhe të adaptojë njësjellje menaxheriale të aftë për të shmangur dështimet e planifikimit.

Ø Të njohë faktorët që kushtëzojnë planifikimin.

Ø Të krijojë një vizion të qartë mbi vlerësimin e projektit.



65


duhet një projekt. Faza e planifikimit është

faza që kërkon vëmendjen më të madhe nga

çdo fazë tjetër. Është e vështirë tëimagjinosh një projekt të suksesshëm pa një

planifikim të mirë. Përveç kësaj planifikimi

i projektit është edhe një subjekt ipërmasave të mëdha. Ai përbëhet nga dy

komponentë kryesorë:

a. Komponenti strategjik, që konsistonnë kuptimin e parimeve dhe filozofisësë planifikimit.

b. Komponenti taktik, që ka një natyrëmë së shumti mekanike dhe konsistonnë procesin e krijimit hap mbas hapi të

planit të projektit deri në detajenëpërmjet përdorimit të vlerësimevedhe treguesve si lëndë e parë.

Planifikimi si proces shpesh barazohet me

një sërë skedulimesh. Kjo thjesht nuk është

e vërtetë. Planifikimi mund të jetë në

madhësi dhe forma të ndryshme kushtëzuarkjo nga përmasat e projektit, kohëzgjatja,

kompleksiteti, kushtet mjedisore, pozicioni i

organizatës apo institucionit etj. Projektplani shtrihet mbi tre dimensione kryesore:

1. Kosto; sa para do të shpenzohen dhe sido të buxhetohen ato me kalimin ekohës.

2. Koha; sa do të zgjasë zbatimi i tij dukekonsideruar kohëzgjatjen e proceseveindividuale, të grupeve pjesë e ekipit tëprojektit dhe kohëzgjatjen totale tëprojektit.

3. Qëllimi; çfarë do të realizojë projekti.

Krijimi i një plani të saktë dhe të besueshëm

të një projekti kërkon përkushtim dhe

përpjekje të mëdha si dhe kontributin e

shumë njerëzve.

Përpjekjet për të krijuar një plan-projekt i

vetëm kanë shkaktuar rrëzimin dhe

dështimin e shumë menaxherëve. Nëesencë, plani i projektit është një lloj harte

komplekse që mund ta përdorni për tuudhëhequr, ju dhe ekipi juaj nga fillimi deri

në fund.

Një arsye pse planifikimi është një proces i

vështirë për tu definuar në mënyrë

përfundimtare është jo vetëm kompleksitetipor edhe evoluimi i vazhdueshëm.

Organizatat dhe institucionet ndryshojnë nëmënyrë të konsiderueshme nga njëra-tjetra

në qasjen e tyre për planifikimin e

përgjithshëm të projektit. Procedurat

specifike që një organizatë aplikonpasqyrojnë filozofinë e saj në drejtim të

Qëllimi-dimension dyplanësh.

Qëllimi përfaqëson dy koncepte tëndryshme nga njëra-tjetra:

ü Qëllimi projektit nëprmjet të cilitnënkuptojmë misionin, synimetdhe objektivat e projektit.

ü Qëllimi i punës i cili i referohettërësisë së elementëveindividualë të aktivitetve qëduhet dhe do të performohen nëgjithë jetëgjatësinë e projektit.



66


planifikimit dhe kontrollit. Nëse

menaxherët e një projekti janë të orientuar

drejt veprimit dhe kanë pak besim tekplanifikimi atëherë procedurat e plani-

fikimit të një projekti ka të ngjarë të jenë

minimale. Në këtë mjedis, projektet mundtë jenë iniciuar me ngut dhe një pjesë e

konsiderueshme e planifikimit është bërë pa

menduar shumë dhe pa rregull duke uballafaquar së shpejti me rreziqe.

Anasjelltas, nëse menaxherët e organizatës

kanë rezerva ndaj sigurisë ose kontrollit dhe

i shohin gjërat në mënyrë konservative, ato

do të reflektohen në zhvillimin dhe

përdorimin e procedurave rigoroze tëplanifikimit.

Siç u përmend edhe më sipër planet e

projekteve kanë tendencë të shfaqen në

mënyrë graduale. Ata vazhdimishtaxhustohen dhe përsosen në drejtim të

përmbajtjes, strukturës dhe nivelit të

detajeve.

Mbas definimit të projektit, ai bëhet më i

“rafinuar”, aktivitetet diskutohen më në

detaje, supozimet vërtetohen ose hidhenposhtë, rezultate aktuale janë realizuar dhe

radha e planifikimit është që të ruajë ritmin.

Ekzistojnë një sere variacionesh bazike të

planifikimit themelor të projektit. Në

figurën më poshtë përpiqemi të ilustrojmë

një qasje të përbashkët.

Figura 4.1. Evoluimi i projekt planit

Shpesh planet e projektit kalojnë përsëritje:

në kohë të ndryshme, në nivele të

ndryshme të detajeve, për qëllime të

ndryshme.

Sikundër vihet re edhe nga figura e

mësipërme versioni i parë i planit shtrihet

para se projekti të jetë definuar. Në këtë

hap shifrat e kostos dhe treguesit e tjerë janërelativisht bruto ose të pafiltruar, të

paraqitur ashtu si dhe e kemi theksuar edhe

Versioni 1

Plani i

Versioni 2

Plani i

Versioni 3

Plan kontrolli

Versioni 4

Axhustimi i

Versioni 5

Lista

Përmbyllja

e projektit

Përfundimi i

projektit

Zbatimi i

projektit

Aprovimi i

projektit

Krijimi i linjës

së buxhetit



67


në temat e kaluara në terma minimum-

maksimum, të nxjerra në kushtet e një

informacioni të kufizuar dhe jo shumë tëdetajuar. Ato nuk janë gjë tjetër veçse

llogaritje paraprake që i mundësojnë

organizatës, donatorit ose institucionit tëparashikojë zërat në buxhetin e vet total

vjetor.

Versioni i dytë i planit të projektit krijohetkur organizata përgatitet që të fillojë një

projekt duke e parashikuar shumën me

paraqitjen e buxhetit të saj operativ. Kjo

hallkë duhet të japë informacion të

besueshëm nëse projekti i propozuar është

një investim dobiprurës ose jo. Nëse projektpropozimi miratohet atëherë del e

nevojshme paraqitja e versionit të tretë.

Plani i detajuar që ka krijuar ekipi i projektit

do të përdoret si një udhëheqës për

zbatimin e tij. Më poshtë do të shohim në

mënyre analitike mjetet dhe teknikat enevojshme në këtë fazë. Në hallkën tjetër

ekipit do ti duhet të përdorë progresivisht

vlerësimin dhe nisjen gradualisht të

kontrollit të ecurisë. Në vazhdimësi do ti

referohemi hallkës së axhustimeve të planit

që është një moment i domosdoshëm. Kjopër arsyen se rrallëherë ka një përputhje

perfektë midis asaj që planifikohet dhe

zbatimit konkret. Rezultate aktuale do të

kenë ndryshime të pashmangshme nga ajo

që pritej në fillim të projektit.

Projektet si procese zhvillohen në një mjedis

dinamik, në ndryshim dhe transformim tëvazhdueshëm dhe kjo përligj plotësisht

ekzistencën e kësaj hallke. Këto ndryshime,

vazhdueshëm duhet të pasqyrohen në

modifikime të vogla në plan. Versioni ifundit i planit nuk trajtohet në shumicën e

librave mbi menaxhimin e projektit, por unë

e gjej atë si një nevojë reale dhe shumë jetike

për kurorëzimin e suksesit. Kjo ndodhpranë fund të projektit, kur bëhet e

dukshme se një numër i aktiviteteve

(shpeshherë në dukje të parëndësishme)duhen ezauruar në mënyrë që projekti të

konsiderohet i plotë. Kjo do të na çlironte

nga detyrimet e vazhdueshme dhe do të nakrijonte mundësinë të mundnim sloganin se

“projektet asnjëherë nuk përfundojnë”.

2. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË

PLANIFIKIMIT

Para se të thellohemi më tej në detajet e

krijimit të planeve të projektit, mund të të

jetë e nevojshme të shqyrtojmë disa ngagabimet më të zakonshme që bëjnëmenaxherët e projektit në qasjen e tyre të

planifikimit. Kjo jo vetëm që do t'ju

ndihmojnë për ti shmangur ato, por edhe do

Planifikimi nuk është një proces ipërkohshëm

Është i paevitueshmëm ndryshimi gjatë

zbatimit të projektit tuaj. Ndodh që një

pjesëtar i ekipit të largohet, disa burimemund të mos jenë disponibël kur ne

kemi nevojë për to, klima e biznesit

mund të ndryshojë, kushtet e

komunitetit po ashtu, etj.

Paralel me ndryshimin e kushteve plani juaj duhet të ndryshojë dhe modifikohet

për të reflektuar këtë ndryshime.

Planifikimi i projektit është një procesjetësor dhe duhet të jetë dinamik gjatë

gjithë jetës së projektit.



68


ti japë vlerë vendit të konsiderueshëm që do

ti japim planifikimit më poshtë.

a) Dështimi për të planifikuar. Në procesine planifikimit ndikojnë një numër i madh

faktorësh. Një pjesë e menaxherëve enënçmojnë plani-fikimin duke ekonsideruar humbje kohe ose duke uudhëhequr thjesht nga veprimi. Njëfenomen i tillë është veçanërisht evident tekmenaxherët e rinj, pa përvojën e duhur tëpunës.

Por ndodh shpesh që menaxherëtpavarësisht se janë të vetëdijshëm përrëndësinë e kësaj faze e zhvillojnë atë meshpejtësi të vendosur përballë presionit tëpalëve pjesëmarrëse në projekt, kulturësorganizative të organizatës etj, që shprehense projekti po përparon shumë ngadalë.

Megjithatë menaxherët që nuk planifikojnësi duhet dhe sa duhet vuajnë nga një lloj“dënimi ironik”, ata vazhdimisht janë tëangazhuar në maksimum të “shuajnëzjarret” që ndizen gjatë rrugës nga puna epamjaftueshme në planifikim duke udetyruar të punojnë me intensitet jo normal

gjatë gjithë projektit.

b) Dështimi për të planifikuar në detaje tëmjaftueshme. Ndonjëherë menaxherët eprojektit kanë bërë një planifikim të mirepor jo në detajet e tij të mjaftueshme. Ështënë veçanti e vështirë matja e madhësisë tëelementëve të veçantë të punës sidomos

atyre që kërkojnë ndjekje nga afër. Dështimipër të planifikuar dhe përllogarituraktivitetet e projektit në detaje tëmjaftueshme mund të rezultojë në tre efektetë padëshirueshme sinjifikante që mund të

shmangen nga përgjigjet e pyetjeve tëmëposhtme:

§ A do të jenë të gatshëm dhe të aftë tëgjithë pjesëmarrësit të kuptojnë si dhesa duhet, objektin e punës së tyre.Menaxheret do të duhet të detajojnëaktivitetet deri në masën ekuptueshmërisë të të gjitha palëvepjesëmarrëse në mënyrë që të mosshkaktojnë asnjë konfuzion nërealizimin e proceseve të projektit në

kohë dhe përmasa. Puna epamjaftueshme në mjaft raste sjellribërjen të shumë prej kalkulimeve dhekosto shtesë.

§ A mund të përgatisni ju një vlerësim tësaktë dhe të arsyeshëm të kohëzgjatjesdhe kostos? Në qoftë se një vlerësim isaktë dhe i arsyeshëm është inevojshëm, duhet të punojmë duke uorientuar në atë pikë ku ju mund tëvlerësoni kohëzgjatjen dhe koston me

një shkallë të lartë të besueshmërie. Mefjalë të tjera, sa më pak kohë dhepërpjekje të shpenzojmë në definimin eprojektit aq më e madhe ështëpasiguria në vlerësimin e tij. Më nëdetaje për këtë do të flasim në temat eardhshme.



69


§ A do të jetë në gjendje të monitoroni nëmënyrë efektive progresin e projektit?Parimi është shumë i thjeshtë. Për tusiguruar që projekti juaj është dukeqëndruar në shinat e vendosura ngaplani, ju do të duhet të jeni në gjendjepër të vlerësuar se prestarët e ekipit

janë duke bërë përparimin që pritet.

Rruga më e përshtatshme për tëvlerësuar përparimin e tyre është dukevlerësuar përfundimin e elementeverelativisht të vegjël të punës në mënyrërutinë dhe kontrollet e tyre në takimet ezakonshme të ekipit të projektit tuaj.

a. Dështimi për të evidentuar momentinkur duhet ndalur planifikimi. Kjomund të përbëje një problem po aq tërëndësishëm dhe delikat sa ai i

mosplanifikimit në detaje. Mjaft prejmenaxherëve mendojnë se do taezaurojnë këtë fakt nëpërmjet shtimit tëkontrollit por kjo nuk është e vërtetë.Le të supozojmë se jeni duke

menaxhuar një projekt me njëkohëzgjatje prej 14 muajsh dhefrekuenca e takimeve të ekipit ështëçdo dy javë. Nëse planifikoni detaje tëtilla që elementet e punës janë vetëmdisa ditë kohëzgjatje, disa prej tyremund të (ose mund të mos!) të jenërrahur midis takimeve të ekipit. Pra ju

nuk do të mund të përfitoni nga njëplan më i madh dhe më i detajuarnëqoftëse nuk do të kontrolloniprogresin çdo ditë ose njëherë në dyditë. Pra, nëse statusi i raporteve tëekipit do të jetë dyjavor një pjesë eproceseve ato që zgjasin më pak sesakaq ose shumë më pak ka gjasa të mosmaten. Përveç kësaj, në qoftë seelementet e punës janë në madhësishumë të vogla, llogaritja dhe mbajtja e

tyre të përditësuara për diskutim do tëpërbënte një makth menaxherial ndërsashtimi i frekuencës së takimeve kostoshtesë.

Matni si duhet aktivitetet.

Ka dy qasje themelore sa i përket faktit se në ç’masë duhet të detajojmëpunën në një projekt. Të dyja këto rregulla janë të arsyeshme dhe të vlefshme.

a) Të përcaktojë cilët janë aktivitetet dhe ti vendosë ato në udhën epërllogaritjes. Një prej rekomandimeve më të njohura është ajo ekalkulimit të zërave në përmasat nga 40-80 orë pune.

b) Rregulli i dytë rekomandon llogaritjen e zërave në masën rreth 4% tëtë gjithë kohëzgjatjes së projektit. P.sh nëqoftëse një projekt zgjatgjashtë muaj atëherë koha e skedulimit të zërave në dispozicion ështërreth një javë ndërsa për një projekt 18-muajsh probabilisht koha eskedulimit do të jetë tre javë. Duhet të kemi parasysh që këto janëudhëzime dhe jo definime strikte.



70


b. Dështimi nga mospërfshirja në procese menaxherëve operacional. Ky gabimështë një nga më të shpeshtit nëprocesin e planifikimit. Parimi është ithjeshtë: njerëzit që do të punojnë nëprojektin tuaj duhet të jenë të përfshirëthellë në planifikimin e pjesëve të tij.Ka minimalisht dy arsye të mira qëpërligjin këtë fakt. Së pari, rezultatet epritshme të planifikimit do të jenëpadyshim më të qarta dhe të sakta, e

ndikuar kjo nga niveli i njohjes sëpunës. Në fund të fundit kjo ështëpuna e tyre. Së dyti, duke i përfshirëata gjatë fazës së planifikimit ka tëngjarë që ata të angazhohen në mënyrëtë konsiderueshme më tepër dhe të jenëmë të pritur drejt suksesit tërësor.Menaxherët shpesh fillojnë të jetojnëme premtimet e tyre, gjë që ndikondukshëm në nivelin e motivimit dhe tësuksesit.

c. Dështimi për të reflektuar riskun dhepasigurinë në planet e tyre. Tekste tëtëra i dedikohen riskut dhe pasigurisë.Pse? Për shkak se menaxhimi i tij ështënjë nga problemet më esenciale nëfushën e menaxhimit të projekteve.

Shkaku kryesor i dështimit të mjaft prejprojekteve në ditët e sotme ështëmostrajtimi i riskut dhe pasigurisë osemosdhënia atij e rëndësisë së duhur.Menaxhimi i riskut përdor kryesishtteknikat statistikore si dhe metoda tëtjera shkencore që bëjnë të mundurparashikime në nivele të arsyeshmedhe besueshme sigurie të rezultateve tëprojekteve në kushtet e veprimit tëriskut dhe pasigurisë. Një pjesë e mire

e menaxherëve nuk e vlerësojnë dheakomodojnë veprimin dhe ndikimin nërezultatin dhe produktin përfundimtartë projektit të nivelit të riskut. Ka trearsye që shpjegojnë këtë:

Menaxherët e projektit nuk e kuptojnë

menaxhimin e riskut .

Edhe pse teknikat e menaxhimit të riskut po

përdoren gjerësisht në dekadat e fundit një

pjesë e menaxherëve nuk merren si dhe saduhet me të, shkaktuar nga niveli i kufizuar

i njohurive mbi riskun. Në disa raste ata e

injorojnë ekzistencën e tij. Nëse ekipi juaj iprojektit nuk është i familjarizuar me

teknikat e matjes dhe menaxhimit të riskut

Sinkronizimi është çelësi.

Frekuenca e takimeve të ekipit si dhe shtrirja kohore eaktiviteteve të veçanta në përllogaritjet tuaja duhet të jenë

përafërsisht proporcionale. Ky sinkronizim do të mund të krijonte një

balance të arsyeshme midis nevojës suaj për të mbajtur në lartësinë dheritmet e duhura kontrollin dhe shumës së përpjekjeve të duhura për krijimin

dhe kontrollin e skedulimeve tuaja. Norma prej 4% e prmendur më sipër do

të ishte një udhëheqje e pranueshme në të dyja rastet.



71


do të ishte e domosdoshme studimi dhe

njohja e tyre si dhe përfshirja si pjesë

integrale në planet e zhvillimit të projektit.

Menaxherët e projektit janë viktima të

sindromat të " syzeve me ngjyrë rozë ".Gjatë përgatitjes së planeve të projektit

tendenca e tyre është përgatitja e skenarëvetotalisht pozitivë dhe gjithandej të

suksesshëm duke menduar se çdo gjë do të

shkojë mire. Projektet e planifikuara në këtë

mënyrë kanë probabilitet të larta të

dështimit.

Menaxherët e projektit thyhen para

presionit dhe interesave të palëve tëinteresuara, klientëve ose tregut. Në

përgjithësi, rreziku dhe pasiguria kanë efekt

të dukshëm mbi rritjen e kostos. Vënia emenaxherëve të projektit para presionit

direkt ose indirekt për të injoruar ose

minimizuar efektet e riskut përbën një

premise të rrezikshme për dështimin e

projektit. Për fat të keq ky është një fenomen

i pranishëm në mjaft korporata por edhe

institucione në mbarë ekonomitë botërore.

d) Dështimi për ta mbajtur korent planin.

Për një pjesë të menaxherëve të projektit

planifikimi i projektit është një çështje “me

një të shtënë”. Ata krijojnë një plan dhepastaj e vendosin në një raft në bibliotekën e

tyre ose e përdorin thjesht si një referim

kronologjik. Planet e projektit duhet të

mbahen në korent. Ata duhet vazhdimisht

të pasqyrojnë atë që ndodh në projekt.

Variacionet nga plani origjinal janë të

pashmangshme. Nëse ju nuk i merrni këtondryshime ose deviacione në konsideratë,

është e vështirë për të ruajtur kontrollin.

Puna e ekipit mund të përfshihet nga kaosi,duke rrezikuar shanset tuaja për të realizuar

në kohë dhe me buxhetin e parashikuar

projektin.

3. SA PLANIFIKIM ËSHTË I

MJAFTUESHËM?

Sikundër se ndodh për shumë pyetje qëvijnë në kokën e menaxherit të projektit

përgjigja për këtë pyetje është ... kjo varet.

Në këtë rast, kjo varet nga shumë faktorë.

Numri i faktorëve me ndikim në ditët e

sotme ka ardhur duke u rritur por ne do të

përpiqemi të rendisim më poshtë disa prejtyre që na duken më sinjifikativë.

Pritjet organizative. Siç u përmend më lart,organizatat kanë këndvështrime tëndryshme mbi vlerën e planifikimit. Ky faktdo të reflektojë drejtpërdrejt mbi kohën dhe

përpjekjet e ekipit në procesin eplanifikimit. Është absolutisht thelbësore që

ju të kuptoni prirjet e organizatës suaj nëlidhje me planifikimin. Nëse ato janë tëpamjaftueshme duhen tejkaluar në mënyreqë të krijohet mundësia e rritjes së shansevepër sukses.



72


Rëndësia e projektit. Ky faktor është ilidhur më shumë me politikën organizativesesa me kriteret teknike apo logjistike. Nëse

ju jeni të aftë nga kjo pikëpamje, ju do tëkuptoni me lehtësi vëmendjen mbi një tëquajtur "projekt të nxehtë" se sa tek ato mëtë zakonshmet. Kjo nuk do të thotë tëshprehim mospërfillje për projektet më paktërheqës por thjesht të përdorimplanifikimin në nivelin sipëror të kujdesit.Në rastet kur projektet zbatohen për tëplotësuar nevoja bazike të komunitetitatëherë ky faktor bëhet edhe më irëndësishëm.

Kompleksiteti i projektit. Projektet mundtë ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshmenga njëri tjetri sa i përket kompleksitetit.Ata projekte që kërkojnë një volum tëkonsiderueshëm të koordinimit mesgrupeve, që janë të ndërthurur në aktivitetedhe kohë në mënyrë të natyrshme do tëkërkojnë më shumë përpjekje dhelargpamësi në p lanifikim.

Madhësia e projektit. Natyrisht, projektet emëdha kërkojnë planifikim më shumë se atotë vogla. Megjithatë, koha e caktuar përplanifikimin dhe kontrollin e projekteve tëmëdha shpesh mund të jetë propor-cionalisht më pak sa ajo e projekteve të

vogla. Një prej arsyetimeve na çon tekrëndësia e projektit. Një mega-projekt ështëmë i dukshëm dhe prandaj tërheq edhe mëshumë vëmendje.

Një tjetër arsye është se projektet e vogla

kanë një diferencë të vogël të gabimit.

Niveli i pasigurisë. Kur niveli i pasigurisëështë ekstremist i lartë planifikimi i detajuari të gjithë projektit mund të mos jetë ikëshillueshëm. Në fakt, ai mund të jetëhumbje kohe për shkak të ndryshimeve tëmëdha të pritshme. Në raste të tilla do tëishte e këshillueshme mbajtja e një nivelikonstant planifikimi të shtrirë në mënyrëperiodike në të gjithë jetën e projektit.

Zgjedhja e software-it të menaxhimit tëprojektit. Kjo zgjedhje (në qoftë se ju epërdorni atë) do të ndikojnë në planifikimine kohës suaj. Natyrisht, përdoruesit efamiljarizuar me to shpenzojnë më pakenergji në planifikimin e kohës. Megjithatë,

të jeni të vetëdijshëm se menaxhimin iprojektit nëpërmjet "software” ndryshon nëmënyrë të konsiderueshme në varësi tëkostos së tij, faciliteteve që ofron si dhegamës së shërbimeve që mund të kryejmëme të.

Zbuloni çfarë organizata pret nga ju.

Eshtë mprehtësi të kuptosh çfarë organizata është dukepritur

nga ju si menaxher projekti, si psh rasti i kohës dhepërpjekjeve që duhet të kryejë ekipi për planifikimin e projektit.Nganjëherë elementë procedurialë të dokumentuar në organizatën tuajmund të mos jenë të mjaftueshëm për të reflektuar realitetin. Menaxherëtme eksperiencë kanë mësuar se sjellja e tyre “ajo që ata bëjnë” është më ebesueshme se indikatorët e dokumentuar ose “ajo që ata thonë”.



73


4. NJË VËSHTRIM MBI

VLERËSIMIN E PROJEKTIT

Vlerësimi është një pjesë e madhe e

planifikimit të projektit. Për të përgatitur një

plan të kujdesshëm do t'ju duhet të

vlerësoni shumë tregues si: sa do të zgjasë

kryerja e të gjitha punëve ose aktiviteteve të

projektit, cili do të jetë përfitimi nga zbatimii këtij projekti ose cili do të jetë produkti,

magnitude e pasigurisë së përfshirë në

projekt si dhe shumë aspekte të tjera. Duke

patur parasysh të gjitha këto e shohim të

vlefshme diskutimin e vlerësimit të

projektit si pjesë integrale e planifikimit.

4.1 Është thjesht supozimi më i mirë. Pjesa

më e madhe e menaxherëve e konsiderojnë

vlerësimin e projektit si: përcaktimin e

përafërt të madhësisë, shtrirjes, kostos,

vlerës dhe natyrës së diçkaje. Një menaxherme përvojë do ti përmbledhë të gjitha këto

në mënyrë operative me një fjalë të gjetur;

përafërsisht. Natyra e punës së projektit

është e tillë që nuk lejon saktësi absolute në

vlerësim. Megjithatë mjaft njerëz nuk ekuptojnë këtë duke kërkuar më tepërsaktësi dhe siguri sa ju keni mundësi reale

për të ofruar. Mund ta konsiderojmë këtë

një mundësi për tu dhënë këshilla njerëzve

që merren me projektet dhe nuk kanë

përvojën e duhur për ti ndihmuar të

kuptojnë se pavarësisht punës,këmbënguljes, dijeve dhe pasionit vlerësimi

i projektit është thjesht supozimi më i mirë.

Po çfarë mund të bëjmë për ta shndërruaratë në qasjen më të mirë?

Ekzistojnë disa metoda bazë për këtë:1. Pyetni personi përgjegjës për kryerjen e

një aktiviteti për të bërë një vlerësim.

2. Merrni mendimin e ekspertëve të fushës

ose personave me njohuri të thella dhe

eksperiencë në këtë fushë.

3. Përdorni të dhëna të mëparshme dhe çdo

lloj tjetër informacioni të kaluar duke bërëpërshtatjet e duhura.

4. Përdorimi analiza, testime, anketime,

studime të fushës duke stimuluar krijimin epërvojave që mund t’ju shërbejnë si

udhëzues.

5. Përgatisni një vlerësim autentik bazuar në

njohuritë tuaja më të mira.

Edhe pse të gjitha këto metoda janë tëvlefshme, disa do të punojnë më mire dhe

do të jenë më rezultativë se të tjerët.

Saktësia e vlerësimit do të varet nga faktorë

të tillë si:

a) disponueshmëria e të dhënave,

b) niveli dhe siguria e tyre,

c) aftësia e ekspertëve në vlerësim,

d) koha në dispozicion për përgatitjen e

vlerësimit etj.

Mos harroni: Vlerësimet duhet të pasqyrojë

atë që ju besoni të jetë rezultati më imundshëm. Mos kini frikë për të aplikuar

gjykimin tuaj mbi vlerësimet e marra, për

aq kohë sa ju keni një arsye racionale për ta

bërë këtë.

4.2 Grackat e vlerësimit. Vlerësimi është njëproces i vështirë. Ka shumë faktorë qëmund të dëmtojë saktësinë ose vlefshmërinëe vlerësimeve tuaja. Midis më tëzakonshmeve mund të përmendim:



74


• Përcaktimi i paplotë i synimeve. Kjo

mund të ndodhë kur elementë të veçantë të

projektit nuk janë analizuar si duhet ose janë keqinterpretuar.

• Lëshimet. Më thjesht, ju harroni diçka.

• Optimizmi i tepërt. Kjo konsiston në

sindromin e syzave me ngjyrë rozë të

përshkruar më sipër, kur skenarë tësuksesshëm janë marrë si referimi i vetëm

dhe bazë e vlerësimit.

• Termat e vlerësimit. Mund të ndodhë që

vlerësuesi (në rastet më të shumta

menaxherët operacional) të përdorin kriteresigurie jashtë kritereve të vendosura që më

parë si një instrument mbrojtës për punën e

tyre në të ardhmen.

• Dështimi për të vlerësuar rrezikun dhe

pasigurinë. Siç u përmend më lart,

neglizhimi ose injorimi i riskut dhepasigurisë mund të rezultojë në vlerësime jo

reale.

• Presioni i kohës. Nëse dikush ju

drejtohet për të marrë një shifër brenda

ditës duke ju shkujdesur për rëndësinë e saj

kjo pothuajse gjithmonë parashikon rrezik.

• Detyra e menaxherëve operacional dhe

vlerësuesit kërkojnë në mënyrë të

natyrshme nivele të ndryshme njohurish

dhe aftësish. Për këtë arsye efikasiteti i tyre

do të ndikojë ndjeshëm në kohën e marrjessë vlerësimit dhe koston e kryerjes së tij.

• Presioni i mjedisit të jashtëm. Mjaft

menaxherë janë të pritur drejt marrjes më

tepër se duhet në konsideratë të faktorëve të

jashtëm duke reflektuar kështu objektiva tëorientuara në mospërputhje të plotë ose të

pjesshme me synimet e organizatës ose

institucionit.

• Mospërfshirja. Është ironike në fakt: njëvlerësim i zhvilluar pa përfshirë

Reduktoni variancën përmes një vlerësimi më të mirë

Ju mund të reduktoni disa nga problemet më të zakonshme për tëndodhur du ke marra disa masa:

§ Në rast se është e mundur sigurohuni se vlerësimet janë kryer ngapersoni përgjegjës për to.

§ Konsultohuni me vlerësuesit për të krijuar një opinion tuajin përvlerësimet që pranoni.

§ Kontaktoni ekspertë ose ekipe për të bërë një rivlerësim.§ Shmangni praktikat e zakonshme të mjaft prej organizatave (ka kaluar

nga shefat) duke kërkuar përgjegjësi dhe revizionim nga ekipi.§ Promovoni një atmosphere inkurajuese gjatë procesit të vlerësimit.



75


menaxherët e tjerë në detyrë mund të jetë

mjaft i saktë, por thjesht këta njerëz

refuzojnë ti pranojnë ato nisur nga ego;”janë shifrat tuaja jo tonat”, duke

kompromentuar vlerësimin.

4.3 Kontigjenca: Komponenti ikeqkuptimit

Ka një numër definicionesh teknike për

kontigjencën - rezervat, koha, paratë

dhe/ose përpjekjet e shtuara të projekt

planit për të kompensuar pasigurinë,

rrezikun, të panjohurat dhe gabimet emundshme. Ju jeni vetëm në fillimet e një

projekti dhe nuk e dini me siguri se çdo tëndodhë më vonë megjithatë ajo që kërkohet

prej jush është që nëpërmjet vlerësimit të

tregoni përpjekjen tuaj më të mire në

parashikimin e rezultatit përfundimtar të

projektit, veçanërisht sa i takon kostos dhekohës. Një kombinim i fuqishëm i

njohurive tuaja mbi projektin,

sensit tuaj mbi atë që ju nuk e dini, përvojat

tuaja të mëparshme në projekte, përvojat e

dokumentuara të tjera të panumërta do t’ju

çojë në konkluzionin se ende diçkamungon. Me fjalë të tjera, ekziston një

hendek midis shumës së vlerësimeve tuaja

individuale dhe asaj që ju e dini që do të

ndodhë në përfundim të projektit. Ky

boshllëk është i krijuar nga paaftësia juaj

për të kuptuar saktësisht se si të sintetizonitë gjitha elementët e pasigurisë.

Një vlerësim është më tepër sesa një numur

Ne shpesh e mendojmë një vlerësim si një objekt të vetëm. Por nëse ju merrni

guximin të bëni pjesë të vlerësimit dhe prezantimit çështjet e mëposhtme ju do tëkontribuoni në kuptimin e vërtetë nga ana juaj dhe e të tjerëve të natyrës së

vlerësimit.

§ Një varg të rezultateve të mundëshme. Gjithmonë tregoni se rezultatipërfundimtar do të gjendet brenda këtij vargu vlerash. Dhënia e shifraveabsolute nga ana juaj tregon një nivel sigurie që i përgjigjet njohurive dhe tëdhënave të cilat ju mbase nuk i keni ose nuk i njihni.

§ Bazat e vlerësimit tuaj. Kjo konsiston në përshkrimin e kalkulimeve dhevlerësimeve të bëra duke derivuar shifrat që ju po paraqesni. Ju mund tëpërdorni këtë informacion si një informacion të vlefshëm në rast tëndryshimeve të mëvonshme.

§ Çdo faktor që mund të afektojë vlefshmërinë e vlerësimit tuaj. Disa vlerësimekanë limite të caktuara ose kufizime jashtë të cilave vlefshmëria e vlerësimitnuk mund të jetë e garantuar. Psh: vlerësimi juaj do të jetë i vlefshëm mbasgjashtë muajsh? Vlerësimi juaj është i vlefshëm për të gjitha vendet e Ballkanit?Shifrat tuaja do të jenë të vlefshme nëse puna do të nënkontraktohet?... etj.



76


Bazuar në praktikat tradicionale të

menaxhimit të projekteve ky hendek kalidhje me atë që trajtuam më lart; supozimi-

i cili mbushet nga-kontigjenca.

Dhe tani bota reale.... në ditët e sotme

ekziston një tension i vazhdueshëm për ti

bërë gjërat më shpejt, më lirë, më mirë,

ndonjëherë në mënyrë jorealiste duke

nxjerrë në pah një mungesë të përgjithshme

të të kuptuarit të asaj që përfaqëson dhe

është menduar të eliminojë kontigjenca-

pasigurisë. Megjithatë në ditët e sotme për

të zgjidhur këtë na vjen në ndihmë

teknologjia nëpërmjet së cilës ne mund tëparashikojmë kontigjencat duke akomoduar

në mënyrë më të plotë dhe më të qarteriskun dhe pasigurinë. Nëpërmjet

përdorimit të software-ve të ndryshëm ne

mund të kalkulojmë me pak ndryshime një

varg shifrash mbi rezultatet e mundshmedhe aktivitetet e veçanta të projektit. Vargu

i vlerave dhe produkti real i pritshëm lidhet

jo vetëm me nivelet e sigurisë të

përllogaritura por dhe me aftësitë tuaja për

ti përmbushur ato.


§ Cilat janë dimensionet e planit të një projekti?

§ Cilat janë sfidat me të cilat do të ndeshet një menaxher projekti gjatë hartimittë planit të një projekti?

§ Cilat janë arsyet që planet e projekteve mund të dështojnë? Jepni argumentereale për një projekt të supozuar nga ana juaj në temën e kaluar?

§ Cilat janë arsyet e dështimit të shkaktuara nga mosmarrja parasysh e riskut në

planifikimin e një projekti?

§ Cilët janë faktorët që përcaktojnë madhësinë dhe thellësinë e planifikimit?

§ Pse gjatë një procesi planifikimi në një projekt ne duhet të llogarisim fonde

rezervë ose kontigjenca?



77


TEMA 5

PËRGATITJA E DETAJUAR E PROJEKTIT

(Plani: Hap mbas Hapi)

1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË BËHET?

(Fushëveprimi i menaxhimit)

2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I DIMENSIONVE TË PUNËS.

3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP

4. MENAXHIMI I KOSTOS

OBJEKTIVAT E TEMËSNëpërmjet njohurive dhe ilustrimeve që ofrohen në këtë temë synohet tërealizohen disa objektiva:Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë nocionet kryesore të strukturës së një

projekti.

Ø Bazuar tek nocionet teorike por edhe shembujt nxënësi duhet të dijë të ndërtojë

dhe njohë aktivitetet, lidhjet midis tyre, ndërvarësinë logjike, dimensioned epunës.

Ø Të njohë hapat e ndërtimit të struktures ekzekutive të punës, të kalendarit tëprojektit si edhe të matrices të caktimit të përgjegjësive.

Ø Të njohë dh endërtojë diagramën logjike si edhe të jetë I aftë të masëkohëzgjatjen e projektit duke e transformuar diagramën ligjike në calendar të

projektit.



1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË

BËHET? (Fushëveprimi imenaxhimit)

Hapi i parë në procesin e planifikimit

është pikërisht përcaktimi i asaj se çfarëduhet bërë? Kjo përbën edhe synimintonë dhe konsiston në identifikimin eelementëve kryesorë të punës, ndarjen etyre në aktivitete më të vogla derisa çdopjesë ka një madhësi të përshtatshmepër vlerësim,zbatim dhe monitorim.

Para se të ecim më tej do të na duhet tënjohim disa definicione bazë të

elementëve që përdoren në planin eprojektit.

Aktiviteti ose detyra. Ekzistojnë njënumër i madh përkufizimesh për tipërshkruar këto terma. Unë prirem përti përshkruar ato si një element të punës,duke kuptuar qartë se detyrat janë njëelement më i vogël se aktiviteti. Në faktnuk ka ndonjë standard për këtë. Ajo që

është e saktë dhe e gjithëpranuar ështëse të dy këta elementë konsumojnëburimet, kanë një gjatësi të caktuar sa ipërket shtrirjes kohore dhe mbartin njëkosto të pritshme.

Matrica e caktimit të përgjegjësiveMCP Është një tabelë që koordinonelementët specifikë të punës meinterpretimin e detyrave specifike.

Struktura ekzekutive e projektit (SEP)Është një paraqitje skematike që përbënnjë nga mjetet themelore të planifikimittë punës së projektit. Ajo organizongjithë punën e projektit duke vendosurelementet e punës në grupime logjike.

Paketa e punës. Ky term ka njëshumëllojshmëri përcaktimesh.Megjithatë do ti definonim ato me dykarakteristika kryesore:• Ato do të shfaqen diku në SEP-in tuaj.

• Ata janë të orientuara drejt produktit,që do të thotë se japin rezultate tëprekshme.

1. FILLIMI I PUNËS DHE STRUKTURAEKZEKUTIVE E PROJEKTIT (SEP).

Identifikimi dhe vënia në vijë e punësdo të ishte pikënisja më logjike eprocesit të planifikimit. Identifikimi i tëgjitha aktiviteteve të kërkuara për të

ekzekutuar një projekt ju krijonmundësinë për të krijuar një plan tëplotë të projektit.

Por çfarë saktësisht përfshin njëstrukturë e ekzekutive e projektit dhe simund ta krijojmë atë gradualisht? Le tëmarrim një shembull shumë të thjeshtëdhe të themi se planifikojmë një pritjepër ditëlindje në oborrin e shtëpisë.

Si shumica e njerëzve jemi të pritur përtë bërë një zgjidhje intuitive duke kaluarnë mendje gjithçka. Megjithatë që tëgjithë biem dakord që ekzistojnë disa“pjesë ose nëngrupe” kryesore tëorganizimit tone. Do të na duhetfillimisht të mendojmë sigurimin eushqimit të mjaftueshëm për tëpërballuar të gjithë pjesëmarrjen,sigurimi i tavolinave, karrigeve,

mbulesave, organizimi i plotë i pritjesdhe së fundi mbas festës pastrimi imjedisit. Thelbi i të gjithë këtij procesiështë evidentimi i saktë dhe i plotë i tëgjithë aktiviteteve kryesore përplotësimin e projektit tonë. Më poshtë



79


kemi paraqitur fillimin e konfigurimit të strukturës ekzekutive të projektit.

Figura 5.2. Niveli i dytë i përgatitjes së SEP

Ne fillojmë të përqendrohemi dhe tëmendojmë tani gjithçka rrethorganizimit të festës. Në mënyrë tënatyrshme do të na shkojë mendja teksistemimi i kopshtit duke filluar mepastrimin e pishinës, vendosjen e njëpodiumi të vogël në qendër për kërcim,

vendosjen e disa tendave anash përpritjen, argëtimin, vendosjen e njëstende të vogël prezantimi. Mendojmëse kemi plotësuar kështu strukturën enatyrshme të këtij nëngrupi duke kaluarnë nivelin tjetër të strukturësekzekutive.

Figura 5.3. Niveli i tretë i përgatitjes së SEP

Pritje për

ditëlindje

Planifikimi Sigurimi i

ushqimitFurnitorët Sistemimi i

kopështitfestës

Pastrimi Argëtimi Pajisjet

Pritje përditëlindje

Planifikimi Sigurimi i

ushqimit

Furnitorët Sistemimi i

kopështit

Organizimi i

festës



Ne reflektojmë mbi tre kategoritë eparaqitura më sipër duke e menduaredhe një herë nëse kemi përfshirëgjithçka. Megjithatë na duket se jemiakoma larg të qenit të plotë. Fillojmë

mendojmë për pastrimin dhe sjellim nëvëmendje pastrimin e shtëpisë, pishinës,korrjen e barit të kopshtit. Besoj se kemimbaruar gjithçka me pastrimin dukefilluar të mendojmë kështu për pajisjet.Mobilet (tavolinat dhe karriget), tendatportative të pritjes do të jenëmjaftueshëm për ne.

Argëtimi gjithsesi nuk do të ishte kaq ithjeshtë për tu lënë mbas dore. Sa mëshumë filloj të mendoj për argëtimin aqmë i madh është numri i pyetjeve që mëvijnë në mendje. Si do të siguroj

muzikën, podiumin, ku do të vendosenpajisjet, sa do të zgjatë mbrëmja etj. Ekështu fillojmë të mendojmë për DJ,podiumet e kërcimit, pastrimin epishinës etj. Kjo na sjell kështu thjeshtnë një nivel tjetër të strukturësekzekutive të projektit tonë.

Figura 5.4. Niveli i katërt i përgatitjes së SEP

Ne vazhdojmë në këtë mënyrë të ecim hap mbas hapi derisa të kemi plotësuar me tëgjitha aktivitetet e mundshme reale të menduara dhe të nevojshme strukturënekzekutive të projektit. Më poshtë kemi paraqitur strukturën ekzekutive të një projektitë shprehur në terma numerikë sipas nivelit duke krijuar një ide më të qartë dhe tëplotë.

Pritje përditëlindje

Planifikimi Sigurimi iushqimit

Furnitorët Sistemimi ikopështit

Organizimi ifestës

Pastrimi Argëtimi Pajisjet

Pastrimi ishtëpisë

Pastrimi i

pishinës

Korja e barit

Sigurimi i DJ

Podiumi i

kërcimit

Mobiljet

Tendat

Portative



81


STRUKTURA EKZEKUTIVE E PROJEKTIT

PAKETA PUNE OSE AKTIVITETE

INDIVIDUALE

1.0

1.2 1.3 1.4

1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.3.1

1.3.2

1.2.3.1

1.2.3.2

KOMPONENTET

KRYESORE

KOMPONENTET

MBESHTETES

PROJEKTI NE

ZHVILLIM

Figura 5.5. Struktura ekzekutive e projektit.

Kjo strukture është një dokument irëndësishëm dhe mund të përshtatet në

mënyre që të përdoret për qëllime tëndryshme:

Ø Ajo mund të ilustrojë se si çdo pjesëe projektit kontribuon dheinkorporohet në projektin si i tërë sai takon performances, përgjegjësive,treguesve dhe buxhetit.

Ø Ajo mund të listojë shitësit osenënkontraktorët në lidhje me detyra

specifike.Ø Ajo mund të shërbejë si bazë për

kryerjen e vlerësimeve të kostos.

Ø Ajo mund të shërbejë si instrumentpër llogaritjen e kohëzgjatjes sësecilit aktivitet.

Ø Ajo shërben si një burim i shkëlqyerpër ekzaminimin e rreziqeve që

lidhen me projektin.Ø Shërben si një mjet për caktimin e

burimeve të aktiviteteve.

Ø Ajo mund të shërbejë si hartëtreguese për pjesëmarrjen e të gjithëaktorëve dhe konfirmimin eangazhimeve të tyre.

Hapat kryesore për dizenjimin dhepërdorimin e një strukture të tillë do të

ishin:§ Përdorimi i të gjithë informacionit

paraprak dhe listimi i vazhdueshëmi çdo detyre apo veprimtarie dukendërtuar disa paketa pune.



82


§ Caktimi i personave përgjegjës dhetreguesit e kërkuar të paketës.

§ Diskutimin e paketave të punës meprestarët e ekipit dhe reflektimin enevojshëm në secilën prej tyre.

§ Vendosja e buxhetit i dizenjuar nëkatër pjese kryesore që kanë të bëjnëme :

a. Buxhetin e secilës prej paketave.

b. Kostot indirekte të projektit.

c. Nivelet e kontigjencës përdeviacione të papritura.

d. Vlera të mbetura që mund tëpërfshinë edhe përfitime dytësore tëardhura nga projekti.

§ Vlerësimin e përdorimit të burimevedhe kostove në të gjitha paketat epunës dhe rialokim të tyre në rastnevoje.

Nga sa pamë deri tani ne do takonsiderojmë strukturën ekzekutive tëprojektit si mjetin fondamental dhepothuajse më të vlefshmin në të gjithëprocesin e planifikimit.Ashtu si do ta shohim edhe më poshtë,ndërtimi i kujdesshëm i SEP përbënbazat e të gjitha hapave të mëtejshme në

procesin e planifikimit.

2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I

DIMENSIONVE TË PUNËS

Një strukturë ekzekutive e ndërtuar nëmënyrën e duhur nëpërmjet evidentimittë çdo elementi dhe aktiviteti të veçantëtë projektit do të na japë mundësinë përtë ecur në mënyrë dinamike në hapat emëtejshme të procesit të planifikimit.Për secilën nga këto aktivitete ju do tëkeni nevojë të merrni në konsideratëdisa karakteristika të rëndësishme qëndryshe do ti quajmë dhe dimensione.

Mendoni për punën vetëm

Ashtu si mund të shihet qartazi nga shembulli i mësipërm në ndërtimine strukturës ekzekutive të projektit nuk u morëm fare me kohëzgjtjen eaktiviteteve ose radhën kohore të tyre. Në fakt shqetësimi juaj i vetëm gjatë

ndërtimit të strukturës ekzekutive të projektit do të jetë evidentimi i tëgjitha aktiviteteve dhe proceseve të punës që duhet të kryeni përplotësimin e objektivave të projektit. Shqetësimi përreth çështjeve të tilla

si kohëzgjatja, kosto, mënyrat e sigurimit të burimeve veçse do të

shkaktonin konfuzion në ndërtimin e SEP.



83


Ju do ti përdorni këto dimensione si njëinput në hapat e procesit të mëtejshëmtë planifikimit.

• Koha: Numri i ditëve (javëve?) që dotë shpenzohen për të realizuar secilinaktivitet.

•Kosto: Sa do të shpenzohet për punëndhe materialet

•Qëllimi: Puna që do të bëhet, si do tëkryet, dhe çfarë do të prodhohet?

•Përgjegjësia: Personi përgjegjës përpërfundimin e suksesshëm të çdoaktiviteti.

•Burimet: Sigurimi i punës, materialeveose furnizimeve të nevojshme.

•Cilësia: Në ç’nivel do të realizohenobjektivat dhe cila do të jetëperformanca e outputit të projektit.

•Lidhja me veprimtari të tjera:Aktivitetet që duhet të përfundojnë parase projekti të mund të fillojë të zbatohet.

3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP

SEP mund të jetë një instrument shumë idobishëm nga pikëpamja grafikesi edhe një pikënisje e përshtatshmefunksionale. Një nga teknikat që mundtë ishte e rekomandueshme përmenaxherët e projektit do të ishtepërdorimi i një versioni të zgjeruar tëstrukturës ekzekutive si një mundësi tëpërfshirjes së dimensioneve qëpërmendëm më sipër.

Projekti XYZ

785000 10X-dizenjimiLekë 70900 101 Mekanik Eramli 8 Javë 2 dizenjues 20500 -102 Elektrik Gjergji 6 Javë 2 teknikë 18000 101103 Software Arbi 10 Javë 3 programues 32400 101, 102

Tabela 5.3.1. Zbatimi në praktikë i SEP

SEP, Paketa e punës, Kosto Kosto e

vlerësuar

Veprimet

referuese

BurimetVolumet e

kërkuara

Pergjegjësi



3.1. Identifikimi kush bën çfarë?

Matrica e caktimit të

përgjegjësive.

Matrica e caktimit të përgjegjësive është

një mjet që identifikon se sipjesëmarrësit e projektit ndërveprojnëme aktivitetet e projektit dhe brenda tij.Tipi më i përdorur i ndërveprimit dhemë i zakonshmi është përgjegjësia përkompletimin e një aktiviteti. Kjo matricëgjithashtu konsideron edhe probleme tëtjera si ato që kanë të bëjnë medomosdoshmërinë e konsultimit meekspertët për një numër të caktuar

aktivitetesh, aprovimin e kërkuar ngaana e menaxhimit të lartë ose

menaxherit të parë të projektit përinicimin e aktiviteteve të veçanta,thirrjen e përfaqësuesve të klientëve apokomunitetit me kompletimin eaktiviteteve të caktuara etj.

MCP ofron një mundësi për tëdokumentuar të gjitha kombinimetndërvepruese dhe njerëzit përgjegjës tërealizimit të tyre në projekt.

Duke filluar nga e majta në kolonën eparë kemi përfshirë të gjitha aktivitetet eprojektit si një produkt dhe kontributdirekt i strukturës ekzekutive të

projektit.

Tabela 5.3.2. Matrica e Caktimit të Përgjegjësive (MCP)

Aktivitetet eSEP

Pjesëtarët e ekipit të projektit Pjesëmarrës të tjerëArbeni Ermali Gjergji Arbi Roberti Donatori Clnt

MgtSupMgt

1.0.1.1Aktiviteti A

N R

1.0.1.2Aktiviteti B

R C

1.0.1.3Aktiviteti C

R S A G

1.0.2Aktiviteti D

R S A

1.0.3.1Aktiviteti E

R N

1.0.3.2Aktiviteti F

R

1.0.3.3Aktiviteti G

S A A

1.0.4Aktiviteti H

R C N



Në çdonjërën nga qelizat e shënuara mësipër tregohet nëpërmjet ”germaveçelës” tipi i veprimit dhe personipërgjegjës.

Çelësi:R = Personi përgjegjës (Responsible),

S = Mbështetja e kërkuar (Support

Required),

C=Personi që duhet konsultuar (Must Be

Consulted),

N=Personi që duhet vënë në dijeni(Must Be Notified),

A = Personi nga i cili merret aprovimi(Approval Required),

G =Revizori (Gate Reviewer)

Nuk ka ndonjë rregull ose standard tëvetëm në caktimin e kodeve dhekategorive të njerëzve që do të caktohenpër secilën nga funksionet e mësipërmepor dhe të tjera të ngjashme. MCP ështënjë mjet i vlefshëm për ndërtimin

funksional dhe mardhëniet e ekipit tëprojektit dhe palëve të treta.

3.2. Menaxhimi i Kohës.

Pasi të keni identifikuar aktivitetetkryesore hapi tjetër i madh qëndron nëpërllogaritjen e kohës që do të kërkojërealizimi i gjithçkaje. Së pari, jukalkuloni sa kohë do të marrë realizimi isecilit aktivitet dhe së dyti, ju kombi-noni të gjitha aktivitetet nëpërmjetvendosjes logjike sipas radhës sëkryerjes së tyre duke llogaritur kështukohën e realizimit të gjithë projektit.

Produkti kryesor i kësaj pjese të procesittë planifikimit është një skedul kontrolliose një skemë e bazuar mbi afate kohore

të qarta që shërbejnë si hartë përrealizimin e aktiviteteve dhe si një mjetpër kontrollin e realizimit në afat tëçdonjërit prej tyre.

Disa definicione kryesore.Menaxhimi i kohës dhe përllogaritja esaj përfshinë disa terma të caktuar qëështë e nevojshme të njihen para-prakisht.

Aktivitet kritik. Është një aktivitet qënuk ka tolerancë në kohën e fillimit dhekohën e mbarimit të tij. Me pak fjalënëse një aktivitet kritik nuk përfundon

në kohën e paracaktuar kjo mund tëafektojë kohën e realizimit të të gjithëprojektit.

Itinerari kritik. Rruga më e gjatë nëskemën ose diagramin logjike tëprojektit. Të gjitha aktivitetet nëitinerarin kritik janë aktivitete kritike.

Kohëzgjatja. Dritarja kohore brenda tëcilës pritet që një aktivitet të realizohet.

Volumi. Numri i orëve të matura tëpunës për realizimin e një aktiviteti.

Diapazoni. Fleksibiliteti ose toleranca erealizimit të aktiviteteve të veçanta.Kalimi para / Kalimi mbas përfaqësonteknikat për caktimin e diapazonit tëkryerjes së një aktiviteti. Aktivitetet evlerësuara me diapazon zero konsi-

derohen aktivitete kritike.

Piketat. Përfaqëson një pikë në kohë, njëmoment të rëndësishëm që mund tëpërkojë me mbarimin e një faze oseprodhimin e një produkti, ofrimin e njëshërbimi, arritjen e një standardi etj.



86


Karakteristike e piketave është se atonuk konsumojnë kohë dhe burime.

Diagrame logjike. Përfaqëson modeline sekuencave të duhura të aktiviteteve.

Ai grafikisht përshkruan aktivitetet tëcilat duhet të jetë përfunduar para se tëtjerët mund të fillojnë.

Aktivitetet paralele. Aktivitetet qëmund të kryen paralelisht në të njëjtënperiudhë kohore.

Aktiviteti Para-ardhës. Një aktivitet qëduhet të jetë përfunduar para se

aktiviteti tjetër të fillojë.

Seria e Lidhjeve. Përfaqëson dyaktivitete të cilat duhet të realizohensipas një rregulli të veçantë në mënyrëqë njëri aktivitet duhet kryer para njëtjetri.

3.3. Përgatitja e një Kalendari të

Projektit (Një proces me shtatëhapa).

Ka mënyra të panumërta për tëpërgatitur një plan projekt. Ne do tëndjekim një qasje shumë sistematike dheefektive të gjithëpranuar që konsiston nëndjekjen e disa hapave kryesore.

Hapi 1. Përgatitja për përllogaritjenëpërmjet identifikimit të aktivitetevenga SEPDuke përdorur Strukturën ekzekutive tëprojektit ju do të mund të hidhniaktivitetet në kalendarin tuaj. Ju keniparaqitur tashmë këto aktivitete në niveltë tillë që të jetë i mundur realizimi dhekontrolli i ecurisë së tyre. Kujtoni

rregullin 4% ; ju duhet të përcaktoniçdo aktivitet në detaje të mjaftueshmeqë të kuptohen plotësisht dhe të jenë tërealizueshme nga anëtarët e ekipit tëprojektit tuaj.

Hapi 2. Zhvillimi i Diagramës LogjikePërgatisni një skemë logjike që përfshintë gjitha aktivitetet e projektit.Aranzhojmë të gjithë aktivitetet për tëtreguar ndonjë ndërvarësi midis tyre.Kjo bëhet duke i dhënë përgjigje dypyetjeve:

1. Cili aktivitet duhet të përfundojëpara se të tjerët mund të fillojnë?

2. Cilat aktivitete mund të bëhen në tënjëjtën kohë?

Hapi 3. Vlerësimi paraprak ikohëzgjatjes së aktiviteteve.Konsiston në identifikimin ekohëzgjatjes së çdo aktiviteti dukesupozuar angazhim më kohë të plotëdhe burime të pakufizuara. Ky veprimndërmerret kryesisht për të ngritur një

etalon të planit më të mirë tëmundshëm. Rregullimet për përdorimine burimeve të kufizuara do ti kryejmëmë poshtë.

Hapi 4. Llogaritni datat dhe kohënspecifike në kalendarin tuaj.

Ju tani mund të përdorni diagraminlogjike të nderuar deri tani për tëhedhur në letër datën e supozuar të

fillimi, kohëzgjatjen duke akomoduar nëkalendar datat e pushimeve dhesituatave të tjera sipas nevojës dukeshënuar së fundmi dhe datën esupozuar të përfundimit të projektit. Kjopërpjekje e parë me konsiderimet e bëra



87


më sipër do të paraqesë datën më tëshpejtë të mundshme të përfundimit tëprojektit.

Hapi 5. Identifikimi i burimeve,

vlerësimi i burimeve të kufizuara.Vlerësimi i burimeve të sigurta dhedisponueshmëria e tyre si dhe vlerësimii burimeve të tjera të limituara do tëkërkojë përsëritjen e përllogaritjeve mbiafatet kohore të realizimit tëaktiviteteve.

Për shembull nëse një aktivitet ne kemillogaritur në hapin më sipër ta kryejmë

për 5 ditë në momentin që evidentojmëse personi përgjegjës për realizimin e tijdo të punoje me kohe të pjesshme, kyaktivitet mund të zgjasë 10 ose mëshumë ditë. Mbas kësaj kemi bërë njërisistemim të datave dhe kohëzgjatjes sëprojektit.

Hapi 6. Identifikimi dhe përshtatni çdokufizim të jashtëm .Kufizimet e jashtme janë datat epaluajtshme në kalendar. Këto kufizime

janë të imponuara nga burime jashtëprojektit apo projekt ekipit dhe janëtipike përtej kontrollit tuaj. Shembuj përkëtë mund të marrim punën e kryer ngapersona jashtë projektit, kufizue-shmërinë e rrjeteve të internetit dhekomunikimit etj.

Hapi 7. Krahaso datën e përfundimit tëvlerësuar dhe datën e përfundimit tëkërkuar.

Data e Mbarimit. Pasi të keni vendosurtë gjitha kufizimet, mund të krijoni njëbazë të mirë për përllogaritjen e kohës.Dokumentoni të gjitha përshtatjet ekryera për këto kufizime. Në rast se data

e përfundimit i kalon afatet evendosura kjo zakonisht quhet qasje ebazë risku të cilën ne do ta analizojmënë temat e ardhshme.

3.4. Krijimi i diagramës logjike

Ndërtimi i diagramës logjike fillon mepërcaktimin e marrëdhënieve qëekzistojnë midis aktiviteteve. Disanjerëz mundohen të anashkalojnë këtë

hap duke u përpjekur të realizojnëprojektet e tyre të udhëhequr direkt nganjë listë e thjeshtë aktivitetesh. Kjo quhetndryshe edhe qasja e “listës që duhetkryer”.

Kjo qasje menaxheriale mund tëshërbejë për realizimin e projektevemjaft të vogla dhe jokomplekse. Ajokurrsesi nuk mund të funksionojë në

projekte të mëdha, me një numër tëmadhe aktivitetesh, aktorësh por dhembivendosje kohore të aktiviteteve.

Metoda më e përdorur në ndërtimin ediagramës logjike është ajo e vendosjesnë bazë të përparësisë. Ajo përbëhet ngakutiza që përfaqësojnë aktivitete kumarrëdhëniet midis aktiviteteve tre-gohen nëpërmjet shigjetave. Figura emëposhtme tregon se aktiviteti A duhettë përfundojë para fillimit të aktivitetitB. Paraqitja e saj do të jetë e tillë:



88


Tabela 5.3.3. Paraqitja e lidhjes seri

Shembulli i mësipërm është shembullimë i qartë i asaj që ne e quajtëm më lartseria e lidhjeve dhe përfaqëson tipin mëtë zakonshëm të lidhjeve midisaktiviteteve. Tipi tjetër mjaft i përdorur ilidhjeve është ai i aktiviteteve paralele,

ose aktivitete që kryen në të njëjtënkohë. Në figurën e mëposhtme aktivitetiC dhe aktiviteti D duhet të kenëpërfunduar së bashku para se aktivitetiE të ketë filluar.

Tabela 5. 3.4. Paraqitja e lidhjes paralel

Megjithatë lidhjet e mësipërme mund të jenë edhe më komplekse duke ukombinuar seria e lidhjeve tëaktiviteteve me lidhjen paralele dhe

duke u shndërruar në një lidhje fillim- fillim (a) dhe përfundim –përfundim (b)sikundër është paraqitur më poshtë.

(a) (b)

Tabela 5.3.5. Paraqitja e lidhjes së kombinuar

Aktiviteti BAktiviteti A

Aktiviteti E

Aktiviteti C

Aktiviteti D

Aktiviteti HAktiviteti F

Aktiviteti G Aktiviteti J



Tabelat e mësipërme janë modele që nandihmojnë për ndërtimin e diagramëslogjike. Duke filluar nga strukturaekzekutive e projektit, ju duke u nisurnga secili aktivitet filloni të analizoni

ndërveprimin dhe varësinë e tij nga tëtjerët. Ky proces mund të bëhet më ithjeshtë duke i dhënë përgjigje pyetjevetë mëposhtme:

§ Çfarë aktivitetesh duhet tëpërfundojnë para se aktiviteti i marrënë shqyrtim të fillojë?

§ Çfarë aktivitetesh nuk mund tëfillojnë para se aktiviteti i marrë nëshqyrtim të ketë përfunduar?

§ Çfarë aktivitetesh mund tëzhvillohen në të njëjtën kohë meaktivitetin e marrë në shqyrtim?

Ekzistojnë një sërë metodash përgrumbullimin e informacionit rrethmardhënieve midis aktiviteteve. Jumund të ndërtoni një listë apo tabelë kumund të evidentoni lidhjet midisaktiviteteve. Le të marrim një shembull

të thjeshtë. Le të themi që një familjeështë duke planifikuar të shkojë në njëpistë malore skijimi. Ne mund tëidentifikojmë një numër aktivitetesh sidhe lidhjet e tyre si në figurën emëposhtme.

Aktiviteti nr Emri i aktivitetit Varësia nga aktivitetet1 Përgatitja e çantës së piknikut 4,5,92 Zgjimi,dushi,veshja -3 Përgatitja e makinës 1,74 Përgatitja e ushqimeve 25 Një çokollatë e nxehtë 26 Udhëtimi drejt destinacionit 87 Marrja pajisjeve të sportit 28 Furnizimi me karburant 39 Ngrënia 2

Tabela 5.3.6. Lista e aktiviteteve dhe ndërveprimi i tyre

Vlerësoni drejtimin e çdo shigjeteTregoni kujdes të veçantë ne vlerësimin e drejtimit të çdo shigjete në diagramënlogjike. Ajo mund të duket një element minor dhe i parëndësishëm por në të vërtetëpasqyron një mardhënie midis aktiviteteve duke bërë shpesh here diferencën midistyre. Në rast se shohim me vëmendje tablën e mësipërme (3.5.1) vemë re se dy

aktivitetet F dhe H janë aktivitete paralele që mund të fillojnë të ekzekutohen sëbashku por ndërsa aktiviteti G mund të fillojë në çdo kohë mbas fillimit të

aktivitetit F, aktiviteti J nuk mund të fillojë pa përfunduar aktiviteti H.



90


Duke shfrytëzuar të dhënat e mësipërme mund të ndërtojmë diagramin logjike përprojektin tonë të vogël.

Skema 5.3.7 Diagrame logjike

3.5. Vlerësimi i kohëzgjatjes së

aktiviteteve.

Tani që kemi përfunduar renditjen eaktiviteteve dhe kemi evidentuar lidhjetmidis tyre dhe radhën e kryerjes mundtë hedhim një hap më tej duke llogariturkohëzgjatjen e aktiviteteve. Përdoren dy

metoda për të llogaritur kohëzgjatjen.Metoda e parë konsiston në llogaritjen evolumit të aktivitetit në një numër orësh

të nevojshme pune për ta përfunduaratë, orë që më pas shtohen nëpërllogaritjen e volumit total të projektit.

Metoda e dytë konsiston në llogaritjen ekohëzgjatjes së një aktiviteti nëpërmjetnjë dritareje kohore të nevojshme për takompletuar atë.

2

4

9

5 1

7

3 8 6



91


Kohëzgjatja e aktivitetit përfaqëson:

§ Gjatësinë e kohës që do të marrëaktiviteti juaj i përllogaritur nëplanin e projektit.

§ Gjatësinë e kohës së derivuar ngamarrja parasysh e volumit të orëve tëkërkuara për kompletimin e

aktivitetit që na siguron njëinformacion tepër të vlefshëm për:

Ø Sasinë e burimeve të kërkuara tëpunës për një aktivitet dhe se si ato

mund të kombinohen në mënyrëefikase.

Ø Disponueshmërinë e përgjithshme tëburimeve në sensin e përdorimit tëtyre ( me kohë të plotë, me kohë tëpjesshme, 15% etj)

Ø Periudhat specifike të

jodisponibilitetit dhe ditëve tëpushimeve.

Ø Numrin e orëve të supozuara nësecilën ditë pune.

Një situatë konkrete

Ky shembull përfaqëson një rrugë të thjeshtë dhe të efektshme përndërtimin e një diagrame logjike. Vendosni në një panel të gjitha aktivitetetnë formën e kutizave dhe i sistemoni ato duke diskutuar me ekipin tuaj përrradhën dhe lidhjet midis tyre. Pasi i keni vendosur në këtë mënyrëvendosni shigjetat e ndërvarësisë si në shembulline mësipërm. Në mënyrëkrejt të natyrshme ju keni krijuar një diagramë logjike dhe një avantazh;

informimin dhe njohuritë e plota të gjithë ekipit me aktivitetet e projektit.



Përcaktimi i kohëzgjatjes dhe konsultimime pjesën tjetër të ekipit krijon premisapër një lloj kontrate midis drejtuesit tëprojektit dhe drejtuesve apo përgjegjësittë çdo aktiviteti për përfundimin në afattë këtij aktiviteti.

3.6. Konvertimi i diagramës logjike

në një plan kontrolli përprojektin.

Në procesin prej shtatë hapash tëpërshkruar më lart në mënyrë tëshkurtuar, hapat 4-6 përfaqësojnë njëproces përsëritës që konsiston në

kombinimin dhe marrëdhëniet logjike tëzhvilluara në diagramin logjike,vlerësimin e kohëzgjatjes dhe të gjithakufizimeve të njohura tashmë. Rezultatipërfundimtar i gjithë kësaj do të jetëplani i kontrollit të projektit. Aipërfaqëson një paraqitje skematike tëakomoduar nga ana kalendarike qëkrijon mundësi për ndjekjen e progresittë projektit mbi afate kohore të

miratuara nga të gjithë pjesëtarët eekipit të projektit. Projekti ynë iudhëtimit i paraqitur më sipër do tëkishte këtë konfiguracion.

Kujdes: llogarisni bashkërisht…

Në mënyrë që të menaxhoni në mënyrën e duhur një projekt ju duhet të

kuptoni, llogarisni dhe vlerësoni së bashku volumin dhe kohëzgjatjen eaktiviteteve. Vlerësimi i volumit të punës së një aktiviteti do të ngarkohet

në volumin total të projektit por ai do të shërbejë direkt për kalkulimin ekostos, kontrollin e saj si dhe ndërtimin e buxhetit. Kohëzgjatja lidhetdrejtpërsëdrejti me llogaritjet e planifikimit dhe kontrollin e ecurisë së

projektit.



93


Skema 5.3.8. Plani i kontrollit i projektit

:15 :30 :45 :15 :30 :45 :15 :30 :45 :15 :30 :45Fillimi 1 Orë 2 Orë 3 Orë 4 Orë

Për të maksimizuar të kuptuarit tëproduktit tuaj final- plan e kontrollit tëprojektit do të ishte e rekomandueshmendjekja e hapave nga 4-6 si më lart.

Filloni duke krijuar një kalendar mebazë kohore që konsideron burime tëpakufizuara dhe angazhimin me kohë tëplotë të të gjithë pjesëtarëve të ekipit.Përvoja botërore tregon se është shumëe vështirë që këto supozime të jenëkrejtësisht të vërteta. Arsyet për këtë ikemi përmendur në temat e kaluara.

Megjithatë, duke përgatitur një version

të projekt planit nëpërmjet përdorimit tëkëtyre supozimeve ju do të dispononinjë informacion me vlerë lidhur meskedulimin optimal, i cili përfaqësonshtrirjen më të shkurtër të mundshme tëprojektit. Ky moment ju krijon mundësigjithashtu për negocimin e sigurimit të

burimeve. Ju keni mundësi tëkontraktoni me siguruesit e burimevepër kohën dhe volumin e burimeve tënevojshme.

Zhvillimi i planit përfundimtar tëprojektit do të kërkojë disa rregullime tëkushtëzuara nga faktorë të ndryshëm .Këta faktorë duhet të krijojnë njëekuilibër të pranueshëm midis njëri –tjetrit dhe projektit në tërësi. Ata do tëndikojnë në mënyrë të pashmangshmenë afatet e projektit. Ndër ta mëkryesorë janë:

1. Disponueshmëria e përgjithshme eburimeve (për shembull, me kohë tëpjesshme, me kohë të plotë, etj)

2. Periudhat specifike të disponibilitetit(marrja në konsideratë e pushimeve,festave etj)

2

7

4

9

5

3

8

6



94


3. Kufizimet e jashtme.Një faktor tjetër faktor i rëndësishëm qëduhet të trajtohet është pjesëmarrja enjëkohshme e të njëjtave burimeveçanërisht atyre humane në disa

procese paralele.

Ky problem zgjidhet nëpërmjetpërdorimit të një teknike të quajturteknika e nivelimit të burimeve. Kjoteknikë axhuston radhën e aktivitetevetë lidhura paralel që kërkojnë të njëjtinburim (kryesisht human) duke ishndërruar në lidhje në seri nëdiagramin logjike duke bërë të

mundur përdorimin e burimit në të dyaktivitetet.

3.7. Llogaritja e itinerarit kritik.

Pasi të keni përgatitur planin tuajpërfundimtar, natyrisht ju do të filloni tëmendoni si të ruani kontrollin brendaparametrave të vendosura kohorë dhemonetarë. Ky moment përkon mellogaritjen e itinerarit kritik. Nëshembullin e mësipërm ne lehtë mundta evidentojmë këtë nga paraqitja e

aktiviteteve të lidhura në mënyrë tëvazhdueshme me njëri tjetrin pa ndarjemidis tyre. Por ndërsa në skemën emësipërme kjo evidentohet lehtë nëprojektet e mëdha dhe të komplikuara

një proces i tillë është mjaft i vështirë.

Për të llogaritur itinerarin kritikpërdoren gjerësisht në ditët e sotmesoftware të ndryshëm që japin mesaktësi volumet e axhustimeve kohore tënevojshme. Në esencë çdo program pordhe llogaritja manuale e itinerarit kritikbazohet në dy ”manipulime” të planitaktual kalimit para dhe kalimit mbas.

Kalimi para vlerëson kohën më tëhershme, të matur në ditë kur njëaktivitet mund të fillojë dhe mbarojë nëkëtë mënyrë, para parashikimit. Kalimimbas vlerëson kohën më të vonë, ematur në ditë kur një aktivitet mund tëfillojë dhe mbarojë në raport meparashikimin. Në figurën e mëposhtmeparaqitet një ilustrim i përdorimit tëitinerarit kritik.



95


Figura 5.3.9. Llogaritja e kalimit para dhe mbas

Fillimi para kohe

Aktiviteti #

Titulli i Aktivitetit

Kohëzgjatja

Fillimi mbas afati

8 200 22

Aktiviteti B

8 14 220 100 8Aktiviteti A

0 8 8

22 500 34

Aktiviteti E

22 12 348 300 16

Aktiviteti C

14 8 22

22 400 32Aktiviteti D

24 10 3434 600 46

Aktiviteti E34 12 46

Në çdonjërin nga aktivitetet emësipërme llogariten katër datakryesore (natyrisht të shprehura në ditë)që janë:

a) fillimi para kohe;b) fillimi mbas afati;

c) mbarimi para kohe;

d) mbarimi mbas afati.

Në kalendarin e projektit këto mund tëshprehen edhe me data kalendarikespecifike. Në projekte të mëdha itinerarikritik llogaritet nga diferenca midisdatave para dhe diferencën midis

datave mbas. Për shembull në tabelën emësipërme aktiviteti C diferencën midiskëtyre datave e ka 6 ditë që do të thotëqë ky aktivitet mund të fillojë në çdodatë brenda kësaj dritare kohore pandikuar në kalendarin e përgjithshëm të

projektit. Në aktivitetin E diferencamidis këtyre datave është e barabartëme 0, që do të thotë që ky aktivitet ështënë pikën kritike. Këto përllogaritje nakrijojnë mundësi për përqendrim të

vëmendjes në ato aktivitete që ndodhennë pikën kritike për të mos lejuarrrëshqitje nga afatet kohore që do tësillte si pasojë zhvendosje të dimensionitkohor të përcaktuar të të gjithë projektit.

4. MENAXHIMI I KOSTOS

Dimensioni i tretë i planit të projektitështë dimensioni i kostos së tij.

Menaxhimi i kostos është më shumë sevetëm një llogaritje e kostos tëpërgjithshme të projektit. Ajo shërbengjithashtu për krijimin e një buxhetinëpërmjet identifikimit të kostove tëelementeve individuale të punës dhe

Mbarimi mbas afati

Mbarimi para kohe



96


shpërndarjen në kohë të shpenzimeve tëprojektit sikundër do ta shohim mëposhtë. Por duke ndjekur logjikën ederimëtanishme le të shohim disadefinicione kryesore.

4.1. Llojet e kostove. Vlerësimi dhebuxhetimi i shpenzimeve të projektitnuk është aq i thjeshtë sa mund tëmendohet. Një arsye për këtë ështësepse ka një numër të madh zërashkostoje që duhen përfshirë dhevlerësuar. Një ndër arsyet e këtijimplikimi është ekzistenca e kostovedireket dhe atyre indirekte. Ky është një

dallim i rëndësishëm e që duhet marrënë konsideratë dhe duhet analizuar mekujdes.

Kosto direket është një shpenzim ishkaktuar në mënyrë specifike dhedrejtpërdrejt nga ekzekutimi i projektittuaj. Këto janë në mënyrë tipikekategoritë më të përdorura të kostovedireket:

•Puna: kosto e punës së harxhuar nganjerëzit që marrin pjesë në realizimin etë gjitha aktiviteteve të projektit.Zakonisht kjo lloj kosto përbën zërinkryesor të buxhetit në buxhetin total tënjë projekti.

•Materialet: kostoja e të gjithamaterialeve të blera për përdorim nëekzekutimin e projektit.

•Furnizime dhe Pajisje: kostoja eartikujve të konsumuar nga projekti dhetë kërkuara në mënyrë specifike për tëekzekutuar projektin. Kjo kategorimund të përfshijë artikuj që janë blerëose marrë me qira.

•Facilitetet: Kosto që konsiderohetvetëm në rast se objekti i ndërtuar apoblerë përfshihet për përdorimin eprojektit ose me fjalë të tjera, kur ështëpjesë e produktit të pritshëm.

•Trajnimi: shpenzimet e kryera përtrajnimin e njerëzve vetëm në rastin enevojshëm për suksesin e projektit. Kjokosto është e lidhur shpesh mekonsumatorin trajnimit gjatë instalimitapo fillimin.

• Shpenzime udhëtimi dhe shpenzimetë tjera të ndryshme: në këtë zëpërfshihen vetëm shpenzime të nevoj-

shme për zbatimin e suksesshëm tëprojektit.

Kostot indirekte janë kosto që lidhen mefacilitetet mbështetëse,

shërbimet e përgjithshme, mjedisinorganizativ ose/dhe institucional,brenda të cilit funksionon ekipi iprojektit. Zërat më të përdorur tëkostove indirekte të projektit janë:

• Përfitimet sekondare: Kjo lloj kostojepërfaqësohet nga shpenzime të kryerapër pagesa dhe shpërblime që nuk janëkomponent në listën e pagave tëpunonjësve të projektit. Ato llogaritenshpesh thjesht si një përqindje e kostovedireket të punës dhe përfshijnëkontributet e sigurimeve shëndetësore,primet e sigurimit të jetës, pagesa tëtjera specifike etj.

• Facilitetet: kostoja e shkaktuar ngafunksionimi i ekipit të projektit që merrnë konsiderate kryesisht mirëmbajtjen endërtesës, qiratë për mjediset e punës,pajisjet e zyrave, rrjetet e komunikimitetj.



97


• Të përgjithshme dhe administrative:Kostot e menaxhimit dhe mbështetjes tëshërbimeve të tilla si sekretaritë,shpenzimet e kontabilitetit etj.

Në rast të organizatave apo kompaniveqë fitojnë para përmes projektit, fitimido të jetë një tjetër komponent inevojshëm i vlerësimit të projektit, edhepse nuk pritet të shpenzohet!

Të tjera përdorime të SEPNe diskutuam shkurtimisht edhe mëlart lidhur me këtë problem. Struktura

ekzekutive e projektit shërben jo vetëmsi një mjet për identifikimin dhegrupimin e aktiviteteve por dhe si njëinstrument i rëndësishëm në alokimin eshpenzimeve dhe kontrollin dinamik të

kostove referuar buxhetit të projektit.Le të shqyrtojmë dy përdorime tipike.Figura 4.1.1 ilustron si mund tëmodifikohet një strukturë ekzekutivepër të krijuar mundësi për vlerësimin eshpenzimeve. Kontributi kryesor i sajështë evidentimi i llojeve të kostove.

Figura 5.4.1 . Përdorimi i SEP për vlerësimin e kostos

Projekti XYZ785000 10X-dizenjimiLekë 70900 101 Mekanik 18700 16500 1000 0 1200 0

102 Elektrik 19900 17700 1400 0 800 0103 Softwae 26400 26000 2200 3400 300 400

SEP, Aktivitetet dhe kostot Pajisje FaciliteteKontrata puneMaterialePuna e

brendëshme



98


Përdorimi i dytë është përdorimi istrukturës ekzekutive nëpërmjet soft-wareve të ndryshëm. Figura emësipërme ilustron një përdorim të SEPpër paraqitjen e kostos së projektit.

Përdorimi i metodës së vlerësimitnëpërmjet përdorimit të programevekompjuterike të caktuara sigurisht qëpërbën një hop cilësor në drejtim tërritjes së efektivitetit dhe shpejtësisë dhesaktësisë se kalkulimeve, por ai nuk

duhet mbivlerësuar. Përdorimi i këtyremetodave si ”anije shpëtimi”veçanërisht nga menaxherët e rinjpërbën një praktikë të rrezikshme.

Ashtu si e përmendëm dhe më lart

planifikimi i projektit është më shumë senjë përllogaritje e thjeshtë kohe apokostoje. Përdorimi ekskluziv i kësajmetode tenton të zhvlerësojë artin sipjesë e rëndësishme e menaxhimit tëprojekteve.

1.200.000

lek

Elementi 1 200.000

Elementi 2 400.000

Kontigjenca 200.000

Elementi 4 150.000

Elementi 3 250.000

Aktiviteti 1.1 40.000






200.000







Projekti XYZ



4.2 Zgjedhja e duhur e programeve

informatike në menaxhimin eprojekteve.

Nëse qenë fillim do të shtronim pyetjen:cili do të ishte programi më i mirë për tupërdorur në menaxhimin e projektevepërgjigja jonë do të ishte klasike..ajovaret. Ka një numër faktorësh tëndryshëm që determinojnë zgjedhjen e

një software. Më poshtë po rendisimdisa nga faktorët kryesorë që duhenmarrë parasysh për të bërë zgjedhjen eduhur.

§ Kosto në raport mefunksionalitetin. Shpenzimet dheaftësitë e programeve kompjuteriketë menaxhimit të projektitndryshojnë në mënyrë të

konsiderueshme. Sistemet mund tëkushtojë kudo nga disa qindradollarë në dhjetëra mijëra dollarë.Konsideroni në mënyrë tëkujdesshme nevojat për to në raporttë drejtë me madhësinë dhe kërkesate projektit. Mbani gjithmonë nëvëmendje funksionalitetin jo vetë për

sot por minimalisht për një tëardhme afatmesme.

§ Kapacitetin në raport me lehtësinë epërdorimit. Ka një marrëdhënie tëpërgjithshme mes aftësisë tëprogrameve të menaxhimit tëprojektit dhe lehtësisë të përdorimit.Kompania ose institucioni duhet tëbëjë një zgjidhje racionale duke

mënjanuar rendjen drejt fjalës sëfundit jo për arsye të cilësive tëpaprovuara në organizatë por sirezultat i kërkesave specifike dhekostos dhe kohës shtesë tënevojshme për përdorimin e tyre,trajnimet e nevojshme, instalimetekstra të nevojshme etj, epasinkronizuar kjo me kërkesat realetë kompanisë.

§ Të jenë kompatibil me sisteme tëtjera. Organizata ose institucioni kanë përdorim pajisje dhe logjistikë nëaktivitetin e përditshëm të punës.Blerja e programeve të reja duhet tëbëhet në mënyrë të tillë që të ketë

Mësoni bazat e menaxhimit të projekteve, së pari…

Sigurohuni se keni krijuar baza të shëndosha mbi parimet e menaxhimit të

projekteve përpara se të hidhni hapa mbi përdorimin e software-ve.Përdorimi i tyre në menaxhimin e projektit është veçse një pjesë emenaxhimit të projektit. Përdorimi i programeve informatike të planifikimitpa njohjen e thellë menaxheriale do mundësojë krijimin e shpejtë por jo të

saktë të planeve.



100


mundësi inkorporomi me sisteminekzistues të organizatës.

§ Mbështetja fillestare për instalimin,konsulenca teknike dhe garancia e

shërbimit në të ardhmen. Përpara setë merrni vendim merrni nëkonsideratë edhe burime të tjeraduke bërë krahasimin.

Përdorimi i teknologjisë kompjuterikenë menaxhimin e projekteve ështëmjaft avantazhues por natyrisht qëpërmban dhe kufizime.

Ø Përdorimi i programeve kompju-

terike shpesh mund të verë në gjumësigurie drejtuesit duke i bërë të

humbasin sensibilitetin dhegatishmërinë e përhershme.

Ø Pavarësisht teknologjisë drejtuesit tëprojektit por dhe pjesëtarëve tëekipit do ti duhet të marrin vendimetë përditshme që nuk përcaktohendhe varen nga teknologjia.

Ø Mbledhja e të dhënave, format eadministrimit të tyre dhe tëinterpretimit paraprak i takojnënjeriut.

Ø Pjesa më e madhe e problemeve qëlindin konsultohen dhe zgjidhen nëpjesën dërmuese me njerëzit.


1. Ç’është SEP dhe itinerari kritik?

2. Cilat janë nocionet kryesore që duhet të njihni për të kryer menaxhimin e

kostos së projektit?

3. Identifikoni dimensionet e punës që do të kryhet në një projekt.

4. Çka është matrica e caktimit të përgjegjësive dhe ku konsiston ndërtimi i saj?

5. Cilat janë hapat për ndërtimin e kalendarit të projektit?

6. Mendoni një projekt të thjeshtë, identifikoni aktivitetet dhe bazuar nëlidhjet

e tyre përgatisni një skemë logjike që përfshin të gjitha aktivitetet e projektit.Bazuar në kohëzgjatjen e parashikuar të secilit ndërtoni kalendarin e projektit.

7. Cilat janë llojet e kostove të projektit, identifikoni kostot e parashikuara përaktivitete që zgjodhët më sipër.

8. Komentoni vendin që zënë programet kompjuterike në menaxhimin e

projektit dhe veçanërisht në procesin e planifikimit.



101


TEMA 6

MENAXHIMI I RISKUT DHE PASIGURISË.

1. KUPTIMI I RREZIKUT DHE PASIGURISË

2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E RISKUT

7.1 Identifikimi çfarë mund t’ju dëmtojë ju

7.2 Matja ; sa do të dëmtoheni

7.3 Analiza e kërcënimeve

7.4 Përgjigja ndaj kërcënimeve

7.5 Menaxhimi i rrezikut të projektit si proces

7.6 Akomodimi i pasigurisë

7.7 Përdorimi i teknikës PERT për të përcaktuar shtrirjen e projektit

7.8 Përdorimi i rangut të vlerave në shprehjen e rezultatit

7.9 Përdorimi i programeve të gatshme komerciale të vlerësimit.

1.

OBJEKTIVAT E TEMËS

Përmes informacionit që ofrohet në këtë temë synohet të realizohen disaobjektiva:

Ø Nxënësi të jetë i aftë të kuptojë drejt nocionet e riskut dhe pasigurisëdhe lidhjet e tyre me nivelin e informacionit.

Ø Të jetë në gjendje të njohë dhe aplikojë praktikisht hapat që ndiqen për

menaxhimin e riskut gjatë zbatimit të projektit.

Ø Të jetë i aftë të përgjigjet ndaj situatave që “kërcënojnë” zbatimin eprojektit brenda dimensioneve të kohës, kostos dhe performancës.

Ø Të jetë në gjendje të rikalkulojë kohëzgjatjen e projektit duke

axhustuar riskun nëpërmjet përdorimit të teknikës PERT.Ø Të vlerësojë rendësinë e programeve të gatëshme komerciale në

projekte.



102


KUPTIMI I RREZIKUT DHEPASIGURISË.

Menaxhimi i riskut është një disiplinërelativisht e re. Ai ka marrë përparësidekadat e fundit në kushtet eglobalizimit të informacionit dhe atijekonomik, të zhvillimeve teknologjikepor dhe rritjes së konkurueshmërisë nëtregje dhe kufizueshmërisë së burimeve.Menaxhimi i riskut në menaxhimin eprojekteve është bërë pjesë organike eprocesit.

Nëse ju përpiqeni për të udhëhequr njëprojekt pa adresimin e rrezikut dhe

pasigurisë, ju do të filloni tëballafaqoheni me probleme të cilat do tështyjnë punën tuaj shpesh në drejtime tëpaplanifikuara. Kjo do të jetë arsyeja eparë për deviacionet nga plani imiratuar i projektit.

Risku dhe pasiguria janë fenomene tëpashmangshme në jetën e projektitdhe injorimi ose mohimi i tyre mund

të përbëjë një premisë të rrezikshmepër menaxherët e projektit qëkomprometon në mënyrë tëpadiskutueshme rezultatin e punës sëtyre dhe të vetë projektit.

Adoptimi i sjelljeve “çdo gjë mund tëarrihet” mund të jetë një mënyrë e mirëpër të mbajtur të motivuar dheangazhuar prestarët e ekipit të projektitpor mund të përbëjë një qasje më shumë

se të guximshme në rast se jemi tëangazhuar në projekte komplekse. Lë tënjihemi me disa definicione kryesore tëlidhura me menaxhimin e riskut.

§ Pasiguria. Jo rastësisht e fillojmëshpjegimin tonë nga pasiguria. Kjondodh sepse pasiguria në të vërtetëdrejton çdo gjë tjetër. Pasiguriapërfaqëson mungesën e informa-

cionit ose relativitetin e tij,mungesën e njohurive ose tëmoskuptuarit në lidhje me rezultatine një veprimi, vendimi ose ngjarje.Menaxherët e projektit në mënyrëkonstante ballafaqohen me këtofenomene.

§ Risku. Koncepti i rrezikut përfa-qëson në fakt një masë të shumës sëpasigurisë që ekziston. Ekziston njëlidhje direket midis riskut dheinformacionit në të gjithë dimen-sionin e tij.



103


Figura 1.1. Lidhja midis riskut dhe informacionit

Mungesë informacioni Informacion i kufizuarInformacion i plotë

Siguri e plotëPasiguri relative

Pasiguri totale

Natyrisht që kjo nuk është një mënyrë eplotë për secilin prej nesh në aktivitetete përditshme. Në aktivitetet epërditshme të menaxhimit të projekteverisku lidhet kryesisht me shkallën eaftësive për të parashikuar një rezultattë caktuar me siguri. Ky mendimgjenerohet kryesisht nga studimet mbi

marrjen e vendimeve në kushtet e riskutdhe pasigurisë dhe të dhënat statistikoretë shkencave të menaxhimit tëprojekteve.

Kërcënimet. Efektet e riskut mund të jenë pozitive ose negative. Efektevepozitive të riskut shpesh i referohemindryshe edhe si mundësi. Efektevenegative të riskut i referohemi ndrysheedhe si kërcënime. Ndikimi i tyrekryesisht mund të evidentohet në

formën e rezultateve jo optimiste,deformime të planit, tejkalim të kostos,performancë e ulët e rezultatitpërfundimtar etj.

Madhësia e riskut

Fokusojuni tek kërcënimet

Megjithë vlerësimin e rëndësisë së kapitalizimit të mundësive koha juaj do tëduhet të jetë e shpenzuar në mënyrë më efiçente në drejtim të neutralizimit të

kërcënimeve. Eksperienca në realizimin e projekteve ka treguar se gjatëpunës ju do të ballafaqoheni me më tepër faktorë që ndikojnë negativisht tek

puna juaj dhe mund ti vështirësojnë gjërat, sesa me faktorë që mund tilehtësojnë ato.



2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E

RISKUT.

Përdoren metoda të ndryshme përmenaxhimin e riskut dhe kërcënimeve

që ai prodhon në jetën dhe mbarëvajtjene projektit. Pjesa më e madhe emenaxherëve të projekteve nisur edhenga eksperienca në zbatimin e tyrepriren të përdorin një metodë të bazuarnë katër hapa kryesorë.

Hapi 1. Identifikimi..përcaktimi seçfarë risku ekziston. Identifikimi i tëgjitha pasigurive sinjifikante (burimet e

rrezikut), duke përfshirë kërcënimetspecifike (të quajtura ndryshe edheprobleme potenciale apo ngjarjet epritshme të riskut) që mund të ndodhingjatë gjithë jetës së projektit.

Hapi 2. Matja..vlerësimi i nivelit tëkërcënimeve. Ky hap konsiston nëmbledhjen e informacionit mbi të gjitharezultatet e mundshme në kushtet e

probabiliteteve të caktuara të ndodhjessë ngjarjeve.

Hapi 3. Analiza..listimi i kërcënimevesipas nivelit të rëndësisë dhe ndikimitmbi projekt. Ky hap mbështet kryesishtmbi njohuritë e marra nga dy fazat e

mëparshme mbi problemet dukevlerësuar impaktet respektive nërezultatet e projektit.

Hapi 4. Reagimi (ose përgjigja).

Përcakton trajtimin e çdo kërcënimipotencial duke adresuar në mënyrë tëveçantë çdo problem, duke përcaktuaralternativat e zgjidhjes dhe vlerësimine alternativës më të mire duke krijuarkështu mini-plane veprimi për tëminimizuar ose neutralizuar efektet.Por le të analizojmë në mënyrë më tëdetajuar secilin nga këto hapa.

2.1. Identifikimi çfarë mund t’judëmtojë ju.Hapi i parë në procesin e menaxhimit tëriskut është evidentimi i atyreproblemeve “për të cilat ju jeni kundër”ose probleme që kërcënojnë arritjen erezultateve që ju keni pranuar në fillimtë projektit. Megjithatë kjo ka lidhjedireket me pamundësinë për të diturme saktësi ecurinë dhe rezultatin e çdoaktiviteti. Kjo është një mundësi më

tepër për të shprehur se shumë aspektetë projekteve janë të papara-shikueshme pavarësisht përpjekjevetona më të mira për mbarëvajtjen e tyre.



105


Figura 2.1 evidenton disa prej aspekteve më të zakonshme të shfaqjes së pasigurisë

Fusha PërshkrimiQëllimi Vlerësimi shpërndarjes së punës, gabimet e dizenjimit,

udhëheqja nga konsumatori mund të ndryshojnë qëllimin.Koha Vlerësimi i kohëzgjatjes së projektit, vlerësimi i shtrirjes së

aktiviteteve, koha drejt tregut, menaxhimi i kufijve kritikëkohorë, rishikimi i ecurisë.

Kostoja Vlerësimi i kostos së projektit, inflacionit, kursit tëkëmbimit, kufizimeve buxhetore.

Teknologjia Dizenjimi i suksesshëm, pritjet e konsumatorit,produktiviteti, probabiliteti i suksesit.

Burimet Sasia, cilësia,niveli i njohjeve, kapaciteti, ndërveprimi dhepërgjegjësia.

Struktura Prioritetet e klientit dhe konsumatorit të produktit tëprojektit, koordinimi përgjatë departamenteve.

Aftësiamarketuese

Pritjet e përdoruesve, vendosja e çmimit, ndarjademografike, ekonomia.

Faktorë tëjashtëm

Veprimet e konkurrentëve ose reagimet e tyre, veprimettona rregulluese.

Figura 2.1. Aspekte tipike të pasigurisë së lartë

Nuk ka ndonjë formulë magjike për

përcaktimin e rreziqeve potenciale tëprojektit tuaj. Ky proces do të kërkojënjohuri të thella mbi projektin dhemenaxhimin e projektit dhe tërheqjen eproblemeve nëpërmjet diskutimit nëekip.

Identifikimi i rreziqeve në ekip ështëmënyra më e mire për njohjen e tyredhe njohjen e pjesëtarëve të ekipit me

to. Kjo quhet ndryshe dhe struktura einteligjencës kolektive.

Praktikisht mblidhet ekipi në një kohëprej dy deri katër orësh në varësi tëmadhësisë dhe kompleksitetit të

projektit. Grumbullon dhe konsideron

çdo pjesëz të dokumentacionit disko-nibël duke udhëzuar ekipin për të bërëtë njëjtën gjë. Dokumentet tipike qëmerren në shqyrtim janë ato të kërkesëspër projekt, definimit të projektit, planittë projektit dhe vaçanerisht SEP, MCPdhe diagramës logjike (nëqoftëse kenipaqartësi lidhur me termat referojunitemave të kaluara). Volumi i lartë idokumentacionit do të krijojë mundësi

për simulim të të menduarit tekpjesëtarët ekipit. Figura e mëposhtmeevidenton problemet më të zakonshmeme të cilat ballafaqohet zbatimi iprojektit.



Qëllimi i projektit-moskuptimi i qëllimit-ndryshimi i objektiveve të

projektit-puna nuk përcaktohetsaktësisht-ndryshimet e kërkesave osetipareve të konsumatorëve.Skedulimi i projektit-nënvlerësimi i kohëzgjatjes.-aprovimi me vonesë-data e përfundimit jo realiste-ndryshimi i datës sëpërfundimit-rishikimi i menaxhimit

vonon projektinMarketingu-pritshmëri jorealiste epërdoruesve-ndryshim i çmimeve-ndryshim të kërkesave tëtregut-rënie të shitjeve-rritje të shitjeveMateriale-burimet dhe vlefshmëria etyre

-paaftësia e furnitorëve-çmime të larta të materialeve-siguria jo e duhur ematerialeve-cilësia e ulët

Facilitetet dhe pajisjet-mungesa e disponueshmërisë-siguria e ulët

-fleksibilitet i ulët-jo kompatibile-mungesa e hapësirave-tipi i gabuar-lokalizimi i padëshiruarBurimet-ndryshimi i pjesëtarëve të ekipit-lëvizja ose ngrirja e fondeve-prioritete të paqarta-kosto dhe shpenzime të paqartaStruktura organizative-role dhe përgjegjësi të paqarta

-jo delegim i pushtetit-marrëdhënie të cunguara midisnjësive-mungesë koordinimi-mungesë komunikimi- kufizime politike

Personale-pushime-çështje familjare

-konflikt interesi-çështje etnike-çështje besimi-çështje morale-ndikime të jashtmeMarrëdhëniet ndërpersonale-performanca-produktiviteti-konflikti ndërpersonal-paaftësia-rritja dhe zhvillimi-mungesa e motivimit dhe sjellja-probleme të sigurisë dheshëndetit-çështje të ndryshmeInfluenca të jashtme-moti-fatkeqësitë natyrore-rregullimet qeveritare-patentat dhe të drejtat e autorit-barrierat kulturore-tensionet politike-tendencat ekonomike tëzhvillimit-imazhi i ulët i organizatës apo

institucionit-pozicioni i pafavorshëm

Figura 2.2. Problemet më të zakonshme me të cilat ballafaqohen projektet

Listoni sa më tepër probleme që tëmundeni. Vendosini ato në radhë sipasrëndësisë duke përdorur teknikën“brainstorming”. Përpiquni të krijoni njëlistë me 30-50 probleme të mundshmenë varësi të madhësisë dhekompleksitetit të projektit. Duke listuarproblemet mos humbisni asnjëherëvëmendjen nga pasiguria.

Mos harroni se mungesa einformacionit, njohurive dhe tëkuptuarit është “armiku” juaj i vërtetë.Me fjalë të tjera konsideroni kërcënimetmë të mëdha dhe ato me potencial mëtë lartë ndodhjeje gjatë zbatimit tëprojektit tuaj.



107


2.2. Matja; sa do të dëmtoheni.

Ne kemi listuar tashmë të gjithë

problemet që mund të përbëjnë njëkërcënim për projektin tonë por ciliështë niveli i këtij kërcënimi. Junevojitet të vlerësoni magnitudën eproblemit me të cilin do të përballenisë shpejti. Ekipit të projektit do ti duhettë shpenzojë pak kohë për të sistemuarproblemet e ngritura në hapin e parë.Nevojiten dy tregues kryesorë për matjedhe vlerësim.

1. Natyra ose shtrirja e problemit. Letë supozojmë se do të ketë një grevëpunonjësish. Cilin sektor do tëpërfshijë? Sektorin publik? Sektorinprivat? Transportet? Kur do tëndodhë? Javës tjetër? Muajin tjetër?Tre muaj nga sot?

2. Natyra ose shtrirja e efekteve. Le të

themi se greva zhvillohet dheshkakton një vonesë në planin eprojektit. Sa do të jetë vonesa? Një

javë? Dy javë? Një muaj?

Në mbledhjen e të dhënave mbi natyrën,shtrirjen dhe efektet e problemeve duhettë mbështetemi mbi disa burime:

§ Të dhëna nga anketime, preferenca,opinione, studime etj.

§ Të dhëna historike.

§ Karakteristikat e produktit.

§ Simulimin dhe testimin.

§ Mendimet e ekspertëve.

2.3. Analiza e kërcënimeve. Ju dhe ekipi keni përcaktuar tashmë njëlistë të problemeve si dhe efektit dheshtrirjes së tyre. Natyrisht që një ekipprojekti nuk mund të merret meçdonjërin prej tyre. Por si do të vepronipër të ngushtuar listën e këtyreproblemeve? Si do të identifikoniproblemet me rrezik më të madh dhe qëkërkojnë vëmendjen më të madhe?

Ekzistojnë një numër metodash për këtë.Një nga më të përdorurat është ajo ekryerjes së gjykimeve subjektive mbi dytregues kyç ; probabiliteti dhe impakti.Këto terma përmbledhin ekzaktësishtatë që ne presim. Shprehja në terma

Shikoni pak më tej

Kur ju dhe ekipi juaj përpiqeni të identifikoni problemet përpiquni tëmendoni më tepër se në një dimension pra jo vetëm mbi një problem të

izoluar. Inkurajoni të gjithë pjesëtarët e ekipit të mendojnë mbi problemete mundëshme. Dy probleme të izoluara mund të mos përbëjnë njëkërcënim por dy probleme së bashku mund të përbëjnë një rezik serioz përdështimin e projektit.



108


numerikë të dy treguesve do të krijojënjë “rating” të problemeve. Figura emëposhtme paraqet një ilustrim grafiktë lidhjes midis probabilitetit dheimpaktit.

Përgjigja e ekipit ndaj problemeve tëidentifikuara si kërcënime dhe përpjekjapër ti minimizuar apo neutralizuar do tëkonsumojë burime ndaj ekipi duhet të

tregohet i kujdesshëm në numrin eproblemeve që do të trajtojë. Zakonishtnumri i problemeve të trajtuara është20-30 me një sistem vlerësimi me pikënga 1-10. Është i rëndësishëm njehsimi i

vlerësimit për të gjithë pjesëtarët e ekipitnë mënyrë që rezultati të jetë unik.Minimumi i problemeve që merren nëkonsideratë për tu trajtuar nga ekipimbas renditjes së tyre është 5.

Figura 2.3.1. Paraqitja grafike e renditjes së kërcënimeve

Praktikisht mund të ndërtohet një tabelë e cila konsideron vlerat mesatare tëpërftuara nga vlerësimi i grupit të të dy treguesve duke i reflektuar ato në grafikun e

paraqitur më sipër.

Zona me risk tëmoderuar

Risk i lartë Maksimumi

i riskut

Risk i lartë Risk ilartë

Zona me minimumrisk

Zona me risk të moderuar

I m

a k t i n ë s e

r o b l e m i n

d o d h 10

5

0

10.50

Probabiliteti



109


Problemi i evidentuar Probabiliteti i ndodhjes Niveli i ndikimit

P1 0.4 6

P2 0.7 8

P3 0.3 4

P4 0.2 3P5 0.8 7

P6 0.4 9

Figura 2.3.1. Paraqitja tabelare e renditjes së kërcënimeve

Problemet pikat respektive të vlerë-simeve të të cilave bien brenda zonaveme maksimumin e riskut dhe ato me

risk të lartë (të shënuara më duhet tëmerren në konsideratë për tu trajtuardhe do të duhet të adresohendetyrimisht nga ekipi i projektit për tuzgjidhur.

2.4. Përgjigja ndaj kërcënimeve.

Ekziston një numër metodash për tëadresuar problemet e identifikuara. Letë shqyrtojmë të gjitha opsionet në lidhje

me riskun dhe problemet potenciale.

§ Shmangia. Konsiston në zgjedhjen enjë kursi veprimi që eliminonekspozimin ndaj rrezikut tëevidentuar. Kjo presupozon në mjaftraste ndjekjen e një kursi komplet tëndryshëm nga ai i planifikuar mëparë. Programet e menaxhimithapësinor janë një shembull shumë i

mirë për këtë. Mjaft fluturime janëplanifikuar në mënyrë të kujdesshmenë itinerare të caktuara por për arsyetë kushteve atmosferike atodevijohen. Vonesa e fluturimeve në

hapësirë është një shembull perfekt ishmangies së problemit.

§ Transferimi. Shembulli më gjerë-sisht i cituar i transferimit të rrezikutështë diçka me të cilën ne jemi mjafttë familjarizuar: sigurimi. Transfe-rimi i riskut nuk nënkuptonabsolutisht trajtim të riskut porvetëm bën një palë tjetër përgjegjësepër pasojat e riskut.

§ Supozimi. Kjo nënkupton se ju jeni

në dijeni të rrezikut, porzgjidhni të mos ndërmerrni asnjëveprim mbi të. Ju thjesht bini dakordtë pranoni të gjitha pasojat nëse kjondodh. Supozimi është një metodë epërdorur në ato raste ku konse-kuencat e riskut janë më pak tëkushtueshme dhe më pak traumatikese trajtimi ose prevenimi i tij.

§Parandalimi. Parandalimi i referohetveprimeve të ndërmarra për zogë-limin e probabilitetit të shfaqjes sënjë problemi të mundshëm.Zakonisht, ai do të jetë kursi juaj iparë i veprimit në zgjidhjen eproblemeve që përbëjnë një



110


kërcënim të lartë. Parandalimi fillonme identifikimin e shkaqeve tëproblemeve të mundshme. Paranda-limi është shpesh strategjia më pak ekushtueshme në lidhje me riskun,

veçanërisht në rastet kur niveli i tijështë i lartë. Rishikoni planin eprojektit për të përfshirë çdo masëparandaluese duke u siguruar qënuk keni harruar apo anashkaluar.

§ Zbutjen e ndikimit. Kjo strategji kapër qëllim zvogëlimin e efektevenegative të një problemi. Ju jeni dukemarrë masa për të pakësuar

ndikimin. Për shembull, instalimi i jastëkëve të ajrit tek automobilat nukbën asgjë për të reduktuarprobabilitetin e aksidenteve, por ajomund të reduktojë dukshëm efektet.Është e rëndësishme të theksohet setaktikat e zbutjes së ndikimit mundtë shihen shpesh edhe si një humbjekohe, parash dhe përpjekjesh, nëqoftë se problemi potencial nukndodh.

§ Planifikimi i kontigjencave. Planete emergjencës janë veprime specifikeqë duhet të merren kur ekziston njëproblem potencial. Megjithëseata synojnë që të merren meproblemet vetëm pasi ata kanëndodhur, planet për to duhet tëzhvillohen më përpara. Kjo ndihmonpër të siguruar një përgjigje të

koordinuar, efikase dhe në kohë.Gjithashtu, disa plane mund tëkërkojnë burime rezervë që duhet tësigurohen paraprakisht. Planifikimete emergjencës duhet të bëhen vetëmnë rastet kur evidentohen probleme

që përbëjnë kërcënim mbas marrjessë masave parandaluese.

2.5 Menaxhimi i rrezikut të projektit siproces

Edhe mbas reflektimit në planet eprojektit menaxhimi i riskut dhepasigurisë kërkon ndjekje të vazhdu-eshme. Që nga fillimi i projektit riskudhe pasiguria do të jenë gjithnjë dhe mëprezentë në punën e menaxherit. Nëkëtë kontekst menaxhimi i riskut dhepasigurisë nuk duhet të jetë thjesht njëproces por ai duhet të shndërrohet nëmendësi.

Forma dhe përmasat e rrezikut janë nëndryshim të vazhdueshëm ndaj duhenmonitoruar mbi baza konstante.Kushtojini kujdes çdo mase paraprakepër tu siguruar mbi adresimin ekërcënimeve. Në planin e projektit dheparametrat e tij duhet të vendosen ”pikaalarmi” për t’ju njoftuar mbi shfaqjen ekërcënimeve. Jo të gjitha kërcënimet ereja janë të dukshme dhe të qarta ndaj”ujërat e qarta” duhen parë gjithnjë meskepticizëm. Nëqoftëse ju nukmenaxhoni riskun ai do t’ju menaxhojë

juve!

2.6. Akomodimi i pasigurisë

Problemet e mundshme ose kërcënimet janë manifestime specifike të pasigurisëqë ekzistojnë në të gjitha projektet. Puna

dhe vlerësimi i kujdesshëm i tyreredukton luhatjet e rezultateve tëprojektit. Me fjalë të tjera menaxhimi iriskut synon të mbrojë projektin ngangjarje të dëmshme.



111


Pavarësisht përpjekjeve të pjesëtarëve tëekipit për të adresuar dhe zgjidhurproblemet do të ketë rrethana që ju nukdo të jeni të aftë ti identifikoni ose nukkeni burimet e duhura për ti adresuar

ato. Për më tepër mjaft probleme tëvogla do të ketë që ju nuk i keniparaparë. Kjo na çon në përfundimin sendryshueshmëria është e pandarë ngaprojekti. Ky variabilitet i pandarë është ipamundur të menaxhohet gjithsesi.Megjithatë ekipi i projektit duhet tanjohë, llogaritë dhe bëjë të ditur niveline tij donatorëve, organizatës,institucionit apo të gjitha palëve të

interesuara.

2.7. Përdorimi i teknikës PERT për të

përcaktuar shtrirjen e projektit.

PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique ) është një teknikë që merrparasysh pashmangshmërinë endryshimit duke u bazuar mbi trevlerësime për secilin aktivitet tëprojektit.

§ Skenari pesimist; kohëzgjatja kurgjërat nuk shkojnë mirë.

§ Skenari normal; kohëzgjatja kurproblemet ecin në kushte normale.

§ Skenari optimist; kohëzgjatja kurgjithçka shkon shumë mirë.

Mbi bazë të këtij vlerësimi për përllogaritjen e pasigurisë përdoret formula emëposhtme:

ku: O- vlerësimi optimist për shtrirjen e aktivitetitN- vlerësimi normalP- vlerësimi pesimist

RAD- Shtrirja me risk të axhustuar (Risk-Adjusted Duration)

Optimiste Normal Pesimiste Shtrirja

5 7 15 8

8 17 20 16

16 17 30 19

O+4N+P6RAD=



112


Statistikisht kjo formulë favorizonalternativën me vlerësimin normal porajo lejon axhustime të akomodimit tëekstremeve në vlera minimum dhemaksimum të rezultatit.

Figura e mësipërme paraqet një projektme një kohëzgjatje shtatë mujore mepesë piketa kryesore (nga 10-50) dhe 6aktivitete (nga A në F).

Si metodë PERT analizon aktivitetet epërfshira në kompletimin e një projektitë dhënë, kohën e nevojshme për tëkompletuar secilin aktivitet dheveçanërisht minimumin e kohës sëdomosdoshme për të kompletuar tëgjithë projektin.

Kjo metodë krijon mundësi për tëthjeshtuar planifikimin dhe përlloç-garitjen e projekteve komplekseveçanërisht të atyre projekteve kukoha ka prioritet ndaj kostos. Kjometodë shërben si një instrument ifuqishëm në marrjen e vendimeve.

Planifikimi i PERT përfshin hapat emëposhtëm:

1. Identifikimi i aktiviteteve specifikedhe kufijve të tyre kohorë (piketavekohore).

2. Përcaktimi i sekuencës osekohëzgjatjes së duhur të aktiviteteve.

3. Ndërtimi i diagramës logjike.

4. Vlerësimi i kohës së kërkuar përsecilin aktivitet.

5. Përcaktimi i itinerarit kritik.

6. Azhurnimi i skemës sipas progresittë projektit.

Avantazhet:

a. PERT përcakton në mënyrëeksplicite dhe bën të dukshme lidhjetdhe ndërvarësitë midis elementëvetë SEP.

b. Kjo metodë lehtëson identifikimin eitinerarit kritik dhe e bën atë tëdukshëm.

c. Kjo metodë lehtëson evidentimin efillimit të hershëm, mbarimit tëhershëm të secilit aktivitet dhepërcakton diapazonin e kohëzgjatjessë realizimit të çdo aktiviteti.

d. PERT siguron një njohje më të thellëtë ndërvarësive të aktiviteteve dukekrijuar mundësi për reduktim tëkohëzgjatjes të projektit kur ajo është

e mundur.Disavantazhet:

a) Kur numri i aktiviteteve dhenënaktiviteteve është i madh nëprojekte komplekse është i vështirëaplikimi.



113


b) Në projekte të mëdha për arsyet qëpërmendëm më sipër kjo metodë bëhet

jo praktike për arsye të volumit tëparaqitjes dhe perceptimit.

2.8. Përdorimi i rangut të vlerave nëshprehjen e rezultatit të vlerësuar.

Mënyra më eksplicite e shprehjes sëpërshtatjes së pasigurisë është mëshumë se një çështje matematike. Sahere që kërkohet nga menaxherët për tëbërë një vlerësim për gjithçka, praktikatmë të mira diktojnë shprehjen evlerësimeve si një rang vlerash tërezultateve të mundshme më tepër sesa

një numër specifik. Juve ju është kërkuartë bëni një vlerësim të kostos sëprojektit.

Mbas përllogaritjeve të shumta jupërgjigjeni: ky projekt parashikohet tëkushtojë nga 1.000.000-1.200.000 lekëme një siguri ndodhjeje 95%. Në shumëraste kjo përbën një moment keqkuptimime të gjithë njerëzit eprorë ose donatorë

që kërkojnë prej jush një numër absolutpra një shifër të vetme. Në fakt kjo ështëmë e mira përgjigje që ju mund të jepniqë tregon se ju keni kalkuluar një ritëmpasigurie prej 5% dhe një varg vlerashkosto bazuar mbi këto kalkulime.

2.9. Përdorimi i programeve të gatshme

komerciale të vlerësimit.

Nëpërmjet përdorimit të programeve të

sofistikuara të vlerësimit disa prejqëndrimeve të mësipërme mund tëlëkunden. Një pjesë e produkteve janënë treg tashmë duke pasur kështumundësinë e përdorimit të fuqishëm të

statistikave për të krijuar vlerësimeprobabilitare. Aftësia e tyre shpesh ështëbefasuese dhe natyrisht që kjo përbënvlerë. Ato janë të fuqishme dhelehtësisht të përdorshme. Edhe pse

ndryshojnë stilin disi, shumica e tyrekanë një paraqitje dhe logjikë si mëposhtë.

Hapi 1. Vlerësimi i vlerave minimum,maksimum dhe optimale. Në fakt kylloj vlerësimi ngjason disi me teknikënPERT por ai është mjaft më kompleksdhe i thellë. Ilustrimi do të shihet nëtabelën e mëposhtme.

Hapi 2. Zgjidhni profilin epërshtatshëm të riskut. Profili i riskutmendohet mbi modelin optimal tëshpërndarjes të kostove potenciale tësecilit aktivitet. Profili A për shembullsugjeron se kosto e aktivitetit mundet tëndodhet brenda të gjithë fushës sëvlerave.

Hapi 3. Përfshini çdo varësi të njohur.Në këtë hap ju përcaktoni çdo lidhjevarësie që mund të ekzistojë midisaktiviteteve. Ky hap ndikon më tepër nëpërmiresimin e planifikimit sesapërcaktimin kostove.

Hapi 4. Aplikoni simulimin e projektit.Ky hap konsiston në marrjen e tëdhënave dhe simulimin e zbatimit nëpraktikë të projektit sa herë që ne duam.

Hapi 5. Vlerësoni dhe interpretonirezultatet. Konsiston në vlerësimin e“produktit” të pritshëm nga të dhënat evendosura.



114


AktivitetiKosto

minimumKosto

optimumKosto

maksimumProfili iriskut

1.3 Blerje materialesh

1.3.1 Pajisje 19.000.000 20.000.0000 28.000.000 A

1.3.2 Elektrike 1.800.000 2.000.000 2400.000 A1.3.3 proces kontrolli 2.700.000 2.000.000 3.900.000 A

1.4 Instalimi

1.4.1 Përgatitja e vendit 950.000 1.000.000 2.000.000 C

1.4.2 Betoni 2.250.000 2.500.000 3.750.000 B

1.4.3 Hekuri 2.700.000 3.000.000 3.900.000 B

1.4.4 Ndertesat 2.250.000 2.500.000 3.130.000 D

1.4.5 Pajisjet 8.100.000 9.000.000 12..600.000 D

1.4.6 Vendosja e tubave 9.900.000 11.000.000 13.750.000 A

1.4.7 Pajisjet 8.100.000 9.000.000 11.700.000 A

1.4.8 Procesi i kontrollit9.000.000 10.000.000 13.000.000 B

1.4.9 Mbulimi 900.000 1.000.000 1.200.000 C

1.4.10 Të tjera 900.000 1.000.000 1.500.000 C

Totali (lekë) 110.000.000

Figura 2.9.1 Profilet e riskut

Min Max

A

Min Max

B



115



§ Çfarë kuptoni ju me risk dhe pasiguri në projekt?

§ Cila është lidhja midis riskut që shoqëron projektin dhe volumit të

informacionit të siguruar?

§ Cilat janë hapat që ndiqen për menaxhimin e riskut në një projekt?

§ Çfarë treguesish nevojiten për matjen dhe vlerësimin e riskut?

§ Në projektet e ndërtuara nga ju në temat e kaluara cilat mendoni se janë

kërcënimet që mund të komprometojnë zbatimin e parametrave të projektit?Evidentoni secilin prej tyre. Vlerësoni probabilitetin e ndodhjes dhe nivelinose rëndësinë e secilit prej tyre. Vlerësoni tre prej kërcënimeve me vlerën mëtë madhe.

§ Cilat janë përgjigjet tuaja ndaj rreziqeve të evidentuara? A mendoni se masattuaja do të jenë efektive? Argumentoni pse?

§ Simuloni tre skenarë të kohëzgjatjes së aktiviteteve. Përdorni teknikën PERT

për të ndërtuar kalendarin me risk të axhustuar.



116


TEMA 7

RUAJTJA E KONTROLLIT GJATË EKZEKUTIMIT TË

PROJEKTIT

1. KUPTIMI I KONTROLLIT

2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË PROJEKTIT3. FOKUSI I KONTROLLIT4. ELEMENTET E PROCESIT TË KONTROLLIT5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR6. VERPRIMET KORIGJUESE

OBJEKTIVAT E TEMËS

Përmes informacionit që ofrohet në këtë temë synohet të realizohen disa

objektiva:

Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë rëndësinë e procesit të kontrollit.

Ø Nxënësi të mund të orjentohet drejt në procesin e kontrolit.

ØTi krijojë aftësi dhe shprehi për tu fokusuar mbi kontroolin e dimensioneveqë kanë të bëjnë me konsumin e burimeve.

Ø Të jetë i aftë të mbledhe informacion duke siguruar kështu të dhëna tëbesueshme dhe të përshtatëshme për të mundësuar një vlerësim rigoroz tëprojektit.

Ø Të njihet dhe të mund të përdorë teknika bashkëkohore për vlerësimin eshmangieve në treguesit e performances së projektit si edhe në atafinanciarë.



1. KUPTIMI I KONTROLLIT

Termi kontroll ka një sërë kuptimesh.Menaxherët e rinj të projekteve janëshpesh “të trembur” nga termi i

kontrollit duke vënë shenjën e barazimitmidis konceptit të kontrollit dhe atij tëautoritetit.

Termi i kontrollit në botën e menaxhimittë projekteve ka shumë pak të bëjë mefaktin e detyrimit të sjelljeve tëcaktuara të menaxherëve të projekteveapo anëtarëve të ekipeve, me diktimine mendimeve dhe veprimeve të tyre etj.

Në gjuhën e menaxhimit termi kontrollmund të paralelizohej më mire medrejtimin e një anije që ka për detyrë tërregullojë kursin e saj me një objektiv tëcaktuar në mendje- ta çojë atë në njëport të sigurt sikundër është premtuarnë fillim të udhëtimit. Dhe një projektudhëtimi i suksesshëm përfshinidentifikimin e një destinacioni tëcaktuar, përshkimi i një kursi të caktuarpër të arritur atje, vlerësimi ivazhdueshëm i vendndodhjes gjatëlundrimit dhe qëndrimi syhapur përhorizontin që shtrihet përpara.

2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TËPROJEKTIT

Menaxherët pa përvojë të projekteve(por dhe një pjesë e atyre me përvojë)

bëjnë të njëjtat gabime duke u përpjekurtë mbajnë kontrollin e projekteve të tyre.Ata evidentojnë dhe masin pozicioninaktual të parametrave të projektit, i venëato në raport me parametrat eparashikuar dhe premtojnë për tirregulluar ato. Fokusi i tyre total është

qëndrimi në një linjë me atë çfarë ështëparashikuar nga fillimi i projektit derinë mbylljen e tij. Për fat të keqdestinacioni i kontrollit të projektit nukështë kaq i thjeshtë.

Vlerësimi i raportit : ku jemi / ku duhettë jemi është sigurisht një pjesë ekontrollit por misioni kryesor është përtë ofruar atë që është parashikuar dhenë këtë kontekst kuptimi i plotë do tëishte minimizimi i distancës midis asajqë është bërë dhe asaj që duhej bërë. Kjodo të thotë që kontrolli i projektit kërkonshikim dhe veprim përtej të tashmes,

kërkon shikim nga e ardhmja. Ndrysheky definim mund të shprehej:

Varianca e llogaritur e tashme+Variancae vlerësuar e ardhme= Variancën finaletë projektit.

Mbajtja e kontrollit të duhur në thelbkërkon që ju të merrni në konsideratëtre parametra.

a) ku ndodheni krahasuar me kusupozohej të ndodheshit.

b) çfarë të papriturash përpara mundt’ju ndikojnë ju.

c) ku do të përfundoni në raport me kuduhej të përfundonit. A dhe B janëndryshe dhe funksionet e kontrollit tëbrendshëm. Ato përdoren vazhdimishtpër vlerësimin e C. Për të mos qenëpërsëritës me vetveten fokusi juaj ipërhershëm do të jetë ku ju mendoni tëarrini, pra rezultati përfundimtar iprojektit.

Ka dy arsye për të shprehur këtë.Së pari, ju duhet të ndërmerrni veprimekorrigjuese dhe masa inteligjente dhe



118


kuptimplote fokusuar mbi objektivinpërfundimtar. ‘‘Duke drejtuar anijen juduhet të bëni më shumë sesa kthimi i sajnë kursin e duhur nga ndryshimi ishkaktuar nga stuhia, por duhet të

njihni se ka dhe një ishull shkëmborpërpara që rrezikon të prekë dhedëmtojë anijen në rast se nuk merrnimasa për ta drejtuar si duhet në kushtete mjegullës dhe erës“. E ardhmja do të

jetë gjithmonë e ndryshme nga sa e kemiparashikuar në fillim.

Në këtë mënyre supozimet duhenrishikuar duke kompensuar mospërpu-

thjet e shkaktuara shpesh dhepërdorimin e burimeve për tëkorrigjuar performancat e kaluara.

Së dyti, fokusimi tek rezultati final ka tëbëjë me raportimin e menaxhimit.Raportimi ose: pritshmëria në bazë tëpërllogaritjeve tuaja është që projekti tëpërfundojë 2 javë me vonesë ose tëkalojë 1000000 lekë mbi buxhetin eparashikuar do të ishte më ipërshtatshëm se raportimi: jemi 9 ditëmbrapa planit dhe kemi kaluar 800000lekë mbi buxhet.

3. FOKUSI I KONTROLLIT

Nga diskutimi i deritanishëm ju me tëdrejtë do të thoni: në rregull ne duhet tëfokusohemi në pikën fundore, duke upërpjekur të kthehemi në kursin eduhur duke minimizuar mospërputhjetapo variancën. Po krejt natyrshëm jumund të pyesnit: cila është pikafundore? Cili është kursi i duhur? Përcilën variance ose mospërputhje jemiduke diskutuar? Përgjigja e këtyrepyetjeve qëndron në dimensionet e

suksesit të projektit. Matja mëfondamentale e suksesit të një projektiështë arritja e synimeve të përcaktuaratë lidhura drejtpërsëdrejti me secilinprej dimensioneve të projektit. Këto

janë synimet e vendosura në fillim tëprojektit , këto janë objektivat ekontrollit të projektit.

Dy janë dimensionet që kanë të bëjnëme konsumin e burimeve:

Koha; a është projekti i realizuar nëkohë? (sa zgjat ai?)

Kosto; a është projekti i realizuar me

koston e caktuar? (sa ështëshpenzuar?)

Dy dimensionet e tjera kanë të bëjnë meperformancën e projektit dhekonkretisht:

Funksionaliteti; a ka produkti idhënë aftësinë e pritur? ( si do tëndikojë ai?)

Cilësia; a ka produkti i projektit

cilësinë e kërkuar?

Është normale të mendojmë sepërfundimi ideal i një projekti ështëplotësimi i të gjitha dimensioneve mbibazën e parashikimeve dhe objektivavetë vendosura qysh në fillim të projektit.Në shumicën e praktikave të procesit tëkontrollit dy dimensionet e para marrinrolin primar dhe më të rëndësishëm

duke anashkaluar dy të fundit që kanëtë bëjnë me performanceën e projektit.

Kjo mungesë vëmendje duhet shmangurdhe përbën një prej arsyeve thelbësorenë largimin nga vlerësimi i imapkteve tëprojektit por jo vetëm. Përqendrimi i



119


menaxherëve vetëm tek arritja e kostosdhe kohës së targetuar dhe mungesa evëmendjes së kontrollit nga kualitetidhe funksionaliteti mund të çojnë nëpakënaqësi të konsumatorit ndaj

rezultatit të projektit ( produktit… etj).

4. ELEMENTET E PROCESIT TË

KONTROLLIT.

Projekt-planet e detajuara krijohen përtë plotësuar dy objektiva kryesore:

1. Të sigurojnë një hartë që i shërbenekipit të projektit për të ndjekurzbatimin e tij.

2. Të pajisë ekipin me një instrumentqë i shërben atij për të parë nëseështë ose jo projekti në kursin eduhur.

Me fjalë të tjera ju nuk mund të jeni nëgjendje të ushtroni procesin e kontrollitnëse ju nuk keni një plan të besueshëm etë detajuar mirë. Mundësia e menaxherittë projektit për të vlerësuar progresin e

projektit, llogaritur shmangien nga planidhe parashikuar të ardhmen do të varetnga një numër faktorësh kyçë:

§ Një bazë ose pikë referimi përmatjet.

§ Proceset dhe metodat përgrumbullimin e të dhënave.

§ Aftësia për të siguruar të dhënatë vlefshme.

§ Një afat të caktuar kohor.§ Procese, mjete dhe metoda për

vlerësimin e të shkuarës, tëtashmes dhe performanceës sëardhshme.

Po le të analizojmë më me hollësi secilinnga këta elementë.

4.1. Një bazë ose pikë referimi përmatjet

Dokumenti mbi të cilin do të referohetprocesi i kontrollit është plani i projektit.Kjo bazë përfshin skedulin e planit,buxhetin e projektit si dhe çdo paraqitjeose tregues të performances që ka lidhjeme rezultatin e pritshëm të projektit.

Vlerësimi i mishëruar mbi këtodokumente përbën bazën nga nisemipër të matur deviacionet. Fakti se vetë

baza nga nisemi për të ushtruarkontrollin përbën një implikim në lidhjeme kuptimin dhe ushtrimin e kontrollit.

Çfarë ndodh nëse ky vlerësim nuk ështëi saktë? Çfarë ndodh nëse një ngatreguesit e kësaj baze (treguesit referues)nuk tregon realisht ose në masën eduhur atë që është arritur? Njohja eburimeve të devijimit përbën një ngavështirësitë më të mëdha të procesit tëkontrollit.

Aftësia për tu mbështetur mbi treguestë besueshëm dhe arsyeshëm si dheaftësia për të dalluar problemet evlerësimit nga problemet që kanë tëbëjnë në thelb me performancën eprojektit përbën çelësin e suksesit të

procesit të kontrollit.

Por cili do të ishte informacioni specifiki nevojshëm dhe i mjaftueshëm për të



120


matur devijimet dhe ushtruar kontrolline projektit?Plani;

§ Data e planifikuar e fillimit dhembarimit të kompletimit të çdoaktiviteti apo grup aktivitetesh.

§ Data në të cilën secili aktivitet kafilluar dhe mbaruar realisht.

§ Data e parashikuar e çdo aktiviteti qëështë në proces.

§ Përshkrimi i progresit të realizuar tëçdo aktiviteti në proces.

Kosto;

§ Shpenzimet e vlerësuara ose orët epunës për të gjitha aktivitetet.

§ Shpenzimet aktuale ose orët e punëstë kryera për çdo aktivitet tëmbyllur.

§ Shpenzimet e kryera ose orët eshpenzuara për çdo aktivitet nëproces deri në ditën e vlerësimit.

§ Kosto e vlerësuar ose orët e punës tënevojshme për të përmbylluraktivitet në proces.

Funksionaliteti;

§ Aftësitë e vlerësuara mbi bazën eparashikimit të produktit final.

§ Vlerësimi korent i aftësive tëpritshme.

Cilësia:

§ Vlerësimi i parë i cilësive tëproduktit.

§ Vlerësimi korent i nivelit tëplotësimit të këtyre cilësive.

4.2. Si të mblidhni të dhënat?Natyrisht juve do t’ju duhet të siguroninjë volum të madh informacioni dhe tëmerrni në konsiderate një numër tëmadh elementësh dhe treguesish, në tëgjithë jetën e projektit. Por si ju do tëarrini deri këtu, cilat procese do tëndiqni dhe çfarë metodash do tëpërdorni? Mënyrat më të zakonshme

janë:

§ Mbledhjet me ekipin e projektit.Sikundër theksuam edhe më lart analizae projektit konsiston mbi elemente të sëkaluarës, të së tashmes dhe të ardhmes.Kanali kryesor nëpërmjet të cilit vijnë të

dhënat është takimi me ekipin eprojektit. Këto takime apo mbledhje janëbashkëvendëse në të gjithë jetën eprojektit. Figura e mëposhtme tregonzgjedhjen e frekuencës së takimeve tëekipit për vlerësimin e ecurisë sëprojektit.



121


Figura 4.2.1. Zgjedhja e frekuencës së takimeve të ekipit

Informacioni i kaluar konsiston nëregjistrimin e informacionit tërezultateve aktuale të aktiviteteve tëpërfunduara. Ky është vetëm momenti iparë. Fokusi kryesor i takimeve të ekipitështë analiza dhe rishikimi i situatës përçdo aktivitet në proces. Së fundi nuk

duhet hequr vëmendja nga informacionii pritshëm pra nga e ardhmja.

§ Format dhe modelet.Ekzistojnë mjaft rrugë për mbledhjen einformacionit. Një nga më tëbesueshmet dhe më të përdorurat ështëplotësimi i formularëve apo skedarëvetë parapërgatitur që më parë dukeshmangur moskuptimet, divergjencat

etj. Në rast të formulimit të duhur tëtyre informacioni do të jetë idrejtpërdrejtë, i shpejtë dhe ibesueshëm. Për të bërë një formulim samë të saktë të këtij dokumenti mund tireferohemi strukturës ekzekutive të

projektit (SEP) e cila na siguron njëinput me vlerë për të llogaritur orët epunës të harxhuara, statusin korent tënjë aktiviteti, kohëzgjatjen e parashikuaretj.

§ Menaxhimi “duke folur

vazhdimisht”

Kjo shprehje në fakt ngjan më shumë menjë “cliché” por është mjaft vitale për njëlidership efektiv të projektit. Ruajtja ekontrollit nuk është thjesht regjistrimi iinformacionit. Shpenzoni kohë për tëdiskutuar me ekipin tuaj. Kjo do të rritënivelin e motivimit të tyre, vlerësiminnga ana e tyre të informacionit të marrë

dhe dhënë, vlefshmërinë e tij. Kaloni meekipin qoftë edhe çastet e drekave apokafes së pushimit. Të jeni të bindur seinformacioni që do të siguroni do të jetëbefasues.

Aktivitete të përfunduara

Matje e rezultatit të tyre

Aktivitete në proces

Matje e rezultatit të tyre

Aktivitete të ardhëshmeNuk kërkohet matje

Frekuenca e raportimit4% e kohëzgjatjes totale të projektit



Vlera e metodave informale të komunikimit

Eksperienca e menaxhimit të projekteve ka treguar se në mjaft raste seinformacioni i siguruar përmes kanaleve informale të komunikimit është më ivlefshëm dhe adekuat se ai i siguruar nga takimet e rregullta raportuese tëekipit. Ka të paktën dy arsye që përligjin këtë fakt.

Se pari: Anëtarët e ekipit në mjaft raste mund të hezitojnë të zbulojnëinformacione në prani të pjesës tjetër të ekipit që mund të jenë të natyrëssensitive.

Së dyti: Një drejtues projekti që shpenzon kohë me anëtarët e ekipit të vet ka

më tepër mundësi për të krijuar një marrëdhënie individuale të shëndetshmeduke tejkaluar barrierat psikosociale dhe ato të autoritetit dhe duke rriturprurjen e informacionit informal të drejtpërdrejtë.

§ Programet dhe sistemetmbështetëse

Komponenti i grumbullimit dhemenaxhimit të informacionit ndryshongjerësisht nga njëra organizatë në tjetrëndhe nga njëri institucion në tjetrin. Nëdisa organizata, në disa projektedokumentacioni i kontrollit të projektitmund të jetë menaxhuar efektivisht “melaps dhe letër” ndërsa në disa të tjera kyproces mund të kryhet në mënyrë tësofistikuar. Niveli dhe volumi iteknologjisë së përdorur në këtë procesdo të kushtëzohet nga një numërfaktorësh (më të detajuar i kemi trajtuar

në temat e kaluara). Këta faktorëkonsistojnë kryesisht në madhësinë dhekompleksitetin e projektit si dhepritshmërinë organizative dhekomunitare.

Ajo që pranohet dhe zbatohet ngapjesa më e madhe e menaxherëve tëprojekteve në ditët e sotme është një emesme midis përdorimit tëteknologjisë dhe manipulimit manualtë mjaft prej të dhënave.

4.3. A jeni të sigurt se kenigrumbulluar një informacion tëvlefshëm?Për të pare pozicionin tuaj dhe ushtruarkontroll nuk është e mjaftueshme thjeshtmbledhja e informacionit. Ajo qëmenaxheri i projektit ka më shumënevojë është jo thjesht sasia por cilësia e

informacionit. Po çfarë e bën njëinformacion të jetë cilësor?

a) Të jetë në formën e duhurKjo presupozon paraqitjen einformacionit në atë mënyrë që lejonmenaxherin të procedojë relativisht



123


lehtë me të. Kjo do të arrihet nëpërmjetpërgatitjes paraprake dhe njohjes sëpjesëtarëve me mënyrën dhe rrugët eshprehjes së tij si dhe përgatitjes sëinformatave të parapërgatitura me

tregues apo çështje të mirëpërcaktuara.

b) Të paraqitet në kohën e duhur.Aftësia për të reaguar ndaj problemeveshpejt dhe efektivisht do të varet në njëmasë të madhe nga “freskia” einformacionit të grumbulluar. Kjo e bënfrekuencën e takimeve të raportimit tëekipit një tregues kritik. Frekuenca eparaqitur edhe me lart për një qëndrim

në masën 4% të kohëzgjatjes së projektitdo të ishte një frekuencë e përshtatshmepër të patur informacion korent dhe përtu njohur në kohë me problemet eprojektit. Përdorimi i burimeve dhekanaleve informale të komunikimit dotë ishte një mjet tjetër me vlerë për tëqenë i përditësuar me problematikënaktuale.c) Saktësia.Në mjaft takime të ekipeve të projekteveku raportohet mbi ecurinë e aktiviteteve

të caktuar dëgjon të thuhet: unë jam ok;unë po ec sa mbas planit; jam në gjysmëtë punës etj. Ky nuk përbën njëinformacion të vlefshëm për të punuardhe menaxhuar në mënyrën më të mire.

Informacioni i raportuar duhet tëpërfshijë domosdoshmërish afatekohore, datë, vlera monetare, pengesaapo probleme koncize dhe konkrete.

d) Besueshmëria.Kredibiliteti i informacionit që sigurohetnë pjesën më të madhe është i lidhur menatyrën njerëzore sesa me proceset dhemetodat administrative. Ekziston një

lidhje e drejtë midis vlefshmërisë sëinformacionit që ju merrni nga anëtarëte ekipit dhe cilësisë së marrëdhënies që

ju keni me secilin prej tyre. Sa mëkomfort të ndihet një pjesëtar i ekipittuaj me ju si drejtues aq më shumë ju dotë keni një informacion të besueshëmveçanërisht kur gjërat nuk shkojnë siduhet. Klima e krijuar dhe reagimi juajveçanërisht në situate të vështira do të

jetë një element çelës për këtë.

§ Vlerësojini njerëzit për punën e kryer edhe kur rezultatet nuk janë shumëtë mira.

§ Mos penalizoni njerëzit për informacionin e pafavorshëm edhe kur ata vetë janë përgjegjës për të.

§ Mos inkurajoni asnjë indikacion që ve prestarët e ekipit përballë me njëri-tjetrin ose grupet kundër njëri- tjetrit.

§ Mos kërkoni menjëherë “të ngrini grushtin mbi fajtorët” me marrjen e

informacionit me të pare.§ Inkurajoni dhe mbështesni mentalitetin e raportimit të shpejtë.§ Demonstroni angazhim personal dhe përgjegjësi në çdo rast.



124


Ashtu si e theksuam edhe më lart analiza e informacionit duhet të përqendrohetkryesisht në vlerësimin e kohës, kostos, funksionalitetin dhe cilësinë.

4.4. Analiza e skedulit kohor. Të gjitha analizat e kohëzgjatjes së projekteve gjejnë njëmbështetje të fuqishme mbi analizat grafike. Figura e mëposhtme tregon një paraqitje të

tre karakteristikave që kanë të bëjnë me planin paraprak të miratuar, përparimin oseprogresin aktual dhe parashikimin për të ardhmen.

Nr Korrik Gusht Shtator

29/6 6/7 13/7 20/7 27/7 3/8 10/8 17/8 24/8 31/8 7/9 14/9 21/9

1 A

2 B

3 C

4 D

5 E

Plani paraprak Aktual Itinerari kritik Plani i ardhshëm

Informacioni që merrni nga menaxherëte operacioneve dhe interpretimi i tijnëpërmjet skedulit është i përshtatshëmpër një pjesë të mirë të projekteve.Nëqoftëse ky informacion hidhet dheinterpretohet saktë na jep të dhëna tëmjaftueshme për ecurinë e aktivitetevedhe të gjithë projektit.

Duke komentuar skemën e mësipërme

vëmë re se:§ Aktiviteti A ka filluar dhe ka

përfunduar në kohë.

§ Aktiviteti B ka filluar në kohë pornuk ka përfunduar ende, ndërkohëqë duhej të kishte përfunduar.

§ Aktiviteti C ka filluar dy javë mevonesë dhe kohëzgjatja e tij nuk kandryshuar.

§ Aktiviteti D ka filluar pothuajse një javë me vonesë dhe kohëzgjatja e tijnuk ka ndryshuar.

§ Aktiviteti E është planifikuar tëfillojë menjëherë mbas përfundimittë E dhe do të zgjatë një javë më pak

nga sa ishte planifikuar.

Nëpërmjet një observimi tërësor tëkohës së planifikuar për përfundimin eprojektit si dhe duke u mbështetur nënjohuritë e marra mbi itinerarin kritik

Data e mbledhjes se e kipit



125


në temat e kaluara ne mund tëvlerësojmë se megjithëse aktivitetet B, Cdhe D janë me vonesë për ecurinëtërësore të projektit vetëm aktiviteti Dparaqet problem për arsye të ndodhjes

në pikën kritike. Pavarësisht strukturëssë brendshme të kohëzgjatjes sëaktiviteteve vëmë re se afati përmbyllësi projektit nuk cenohet.

Analiza e kostos. Analiza klasike ekostos mund të kryhet duke umbështetur mbi teknika të ndryshme(më hollësisht këto teknika do ti shohimnë temat e vlerësimit të projekteve). Një

nga më të përdorurat është ajo eparaqitjes grafike të kostos sëparashikuar dhe asaj aktuale deri nëdatë e raportimit. Të dhënat ilustrohennë grafikun e mëposhtëm.

Grafiku.4.4.2. Analiza klasike e kostos

Megjithëse kjo teknikë jep një paraqitjevizuale të mirë për koston aktuale dheatë të planifikuar në çdo moment tëkohës ajo ka dy të meta:

§ Ajo nuk ofron hollësi mbi nivelin e

ekzekutimit të aktivitetit duke mosna dhënë mundësi të përcaktojmëaktivitetin që ’’përbën problemin“.

§ Ajo nuk përbën një qasje tëintegruar duke mos qenë e lidhur

direkt me realizimin e aktivitetevetë veçanta.

Një metodë e dytë mjaft e përdorurështë metoda analitike, e ngjashme meanalizën e shtrirjes së aktiviteteve duke

marrë në konsideratë të kaluarën, tëtashmen dhe të ardhmen për të arriturnë një konkluzion tërësor. Nëpërmjetkësaj teknike mund të përcaktojmë nëmënyrë analitike shmangien për çdoaktivitet nga kosto e planifikuar si dhe

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

20

40

60

80

Shpenzimet e planifikuara

Shpenzimet aktuale



126


shmangien e kostos totale të projektit nga ajo e parashikuar.

Aktiviteti Kosto eplanifikuar

Shpenzuarderi sot

Shpenzimepërmbyllëse

Rishikuar Devijimi

001 200000 42500 161000 203500 3500

002 67000 11500 57000 68500 1500003 39000 7000 29000 36000 -3000004 146000 103300 40500 143800 -2200005 30000 0 30000 30000 0006 42000 21000 19000 40000 -2000007 133000 135000 13000 148000 15000

008 115000 23000 88000 111000 -4000

Totali 772.000 343.300 437.500 780.800 8.800

Ky lloj vlerësimi është mjaft efektiv porparqet vështirësi serioze përpërcaktimin e shpenzimeve tëaktiviteteve në proces pavarësishtpërpjekjeve për ti vlerësuar atonëpërmjet orëve të punës të harxhuaraetj.

5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR.

Teknikat e përshkruara më lart janëshumë të dobishme në shqyrtimin ekohëzgjatjes dhe kostos por ato nukofrojnë një panoramë tërësore të statusittë projektit. Duke përdorur normën eshpenzimeve si një masë të projektit nemund të arrijmë në paraqitje tëdeformuara. Koncepti i vlerës së krijuar

alternon të dyja metodat e përdorura mëlart nëpërmjet përdorimit tëkalkulimeve të sakta bazuar mbi trekomponentë të matjes.

§ Kosto e planifikuar e punës sëplanifikuar (PV).

§ Kosto e planifikuar e punë së kryer(EV).

§ Kosto aktuale e punës së kryer(AC).

Një mënyrë për matjen e performancëstotale është përdorimi i performancësagregate nëpërmjet vlerës së krijuar. Njëprej vështirësive serioze të paraqituramë lart është krahasimi i shpenzimeveaktuale në raport me buxhetin eplanifikuar si dhe dështimi për tëpërcaktuar masën e punës së realizuarnë raport me koston e përfshirë në të.

Vlera e punës së performuar deri nëmomentin e analizës për këto aktivitetedo të gjendet nga shumëzimi ipërqindjes së realizuar të secilit aktivitetme koston e planifikuar të tij. Kjometode kombinon koston dhe



127


performancën agregate të raportuar nënjë grafik krahasues duke e bërë më të

qartë problemin.

Varianca e vlerës së krijuar ndjek dy rregulla bazë:

1. Një diferencë që nënkupton deviacionin nga plani.

2. Varianca e kostos llogaritur si diferencë midis vlerës së krijuar me të tjerë tregues.

• EV - Vlera e krijuar.(Earned Value): kosto e planifikuar e punës së kryer.

• AC – Kosto aktuale (actual cost) e punës së kryer

• PV - Vlera e planifikuar (Planned Value): kosto e planifikuar e punës së planifikuar

• ST – Koha e planifikuar (scheduled time) e punës së kryer• AT – Afati aktual (actual time) i punës së kryer

• EV - AC = Varianaca e Kostos (cost variance) (CV, e tejkaluar është negative)• EV - PV = Varianca e skedulit (schedule variance) (SV, e vonuar është negative)• ST - AT = Varianca e kohës (time variance) (TV, e vonuar është negative)



128


Në rast se grafiku i vlerës së krijuartregon një kosto të tejkaluar ose një vijëperformance nën atë të planifikuar, kjoduhet të përbëjë një shqetësim për

menaxherin dhe ai duhet të marrë masapër të sjellë aktivitetet brendaparametrave të planifikuar. Këto masamund të konsistojnë në shtimin eburimeve humane ose materiale dhemonetare, takime jashtë radhe të ekipittë projektit për të sugjeruarrrugëzgjidhje ose si rrugë e funditmbetet njoftimi i konsumatorëve ,përfituesve dhe donatorit se projekti do

të realizohet me vonesë ose do tëtejkalojë buxhetin e planifikuar.

• Deviacionet e parametrave tëprojektit mund të paraqiten jo vetëmsi diferenca por dhe në formën eraporteve si më poshtë:

• Indeksi i performances së kostos(Cost Performance Index)

CPI = EV/AC

• Indeksi i performances së planit(Schedule Performance Index)

SPI = EV/PV

• Indeksi i performances së afatit(Time Performance Index)

TPI = ST/AT• Indekset e performances janë

veçanërisht të vlefshme në analizatkrahasuese të treguesve midisprojekteve të ndryshme.Drejtuesi i projektit dhe ekipi i tij dotë duhet ti japin përgjigje disapyetjeve mjaft të rëndësishme nëmënyrë që të kryejnë një analizë tëplotë të deviacioneve të parametrave

të projektit.• Cili është problemi që ka shkaktuar

deviacionin?

• Cili është ndikimi në afate, kosto dheperformancë?

• Cili është impakti mbi palët e treta?

• Cilat janë veprimet rregulluese qëduhen marrë?

• Cilat janë rezultatet e pritshme tëkëtyre masave?

Shembull

Janë planifikuar 150.000 lek për të përfunduar një paketë pune.

Kjo paketë është planifikuar të përfundojë sot.

Shpenzimet deri ditën e sotme janë 135.000

Vlerësohet se deri sot është kryer deri 2/3 e punës.

Përcaktoni cila është varianca e kostos dhe skedulit?

a) Varianca e kostos.

CV=EV-AC = 150000*(2/3)-135000 =100000-135000= -35.000 lekë



129


b) Varianca e skedulit

SV=EV-PV = 150000*(2/3)-150000 = -50000 lekë

Indeksi i performancës së kostos CPI= EV/AC = [150000*(2/3)] / 135000

= 100000 / 135000= 0.74

Indeksi i performances së planit SPI = EV/PV = [150000*(2/3)] / 150000= 100000 / 150000=0.67

ETC dhe EAC

Vlera për të përfunduar

(Estimate to complete) = (BAC-EV)/CPI = (150000-100000) / 0.74 = 67.600

Vlera në përfundim

(Estimate at completion) = ETC + AC = 67600 + 135000 = 202.600

Analiza e performancës(funksionaliteti dhe cilësia)Analiza e rezultatit të projektitveçanërisht kur duam të vlerësojmë nëmënyre tërësore edhe funksionalitetindhe cilësinë bëhet mjaft e komplikuar.Në mjaft raste rezultati nuk mund të

vlerësohet deri në momentin kur aibëhet final ose i prekshëm. Ngapikëpamja e kontrollit misioni juaj ështëtë afroni rezultatin maksimalisht me atëtë parashikuar.

Kjo përpjekje ndonjëherë mund tëdështojë për dy arsye thelbësore:

a. Dështimi për të patur performancën

e pritur. Pavarësisht dizenjimit apospecifikimeve të realizuara si mbasplanit është eventuale njëperformacë e dobët e produktit tëprojektit veçanërisht kur ai është njëhyrje e re. Mjeti më i mirë për

shmangien e këtyre situatave ështëmenaxhimi i riskut dhe komunikimime konsumatorët në lidhje mepritshmërinë e tyre. Ekipi mund tëndërmarrë iniciativa paraprake duketestuar produktin, simuluar, apokrijuar kampione të ngjashme

posaçërisht për të kryer analizën eperformancës.

b. Standardet e performancës ndry-shojnë gjatë projektit. Këto vendimemerren në rastet e synimit përkompensimin e kostove të tepërtaose kur konsumi i produktit meperformacë të ulur është i testuar.Nga pikëpamja menaxheriale ka një

dallim të madh midis dy situatave.Një pamundësi për të arriturstandardet për arsye teknologjikepor jo vetëm është e kuptueshmedhe nëse kuptohet si duhet ngakonsumatori kjo nuk përbën



130


problem për aftësitë tuaja mena-xhuese ndërsa ndërmarrja eveprimeve në situatën e dytë në rastmoskuptimi nga konsumatori mundtë verë në pikëpyetje pozicionin e një

menaxheri projektesh.

6. VERPRIMET KORIGJUESE

Pra ju keni mbledhur informacionin dhekeni kryer disa analiza. Tani është kohapër të reaguar. Nëse çdo gjë shkon mirë,reagimi është pak i nevojshëm. Në më tëshumtën e rasteve çdo veprim i marrënga ana juaj mund të jetë përgjigje e njësituate të padëshirueshme ose rezultati

të papritur. Kjo njihet me emrin veprimkorrigjues.

Veprimet korigjiuese realizohen për të“sjellë në shina” afatet kohore, kostonose elementë të performacës. Në rast sedrejtuesi i anijes e di se çfarë duhet tëbëjë për ta kthyer anijen në kursin eduhur atëherë këto veprime nuk janë aqtë komplikuara. Por nuk ndodh e njëjta

gjë me projektin. Një drejtues projekti katë bëjë me njerëz, teknologji si dheprocese shpesh mjaft të ndryshme nganjëra tjetra. Ju do të keni të bëni medimensione të ndërvarura si ato të kohësdhe kostos, funksionalitetit dhe cilësisëetj. Fillimi i veprimeve korrigjuese nukështë zgjidhja më e mirë në këtë rast.

Zgjidhja më e mirë do të ishte studimime shumë kujdes i situatës dhe të gjithëfaktorëve veprues duke ecur si mëposhtë:

§ Të dimë kur të merret një veprim.Kjo është çështja më e vështirë nëlidhje me veprimet korrigjuese. Në

rast se një aktivitet “rrëshqet” dyditë në kohë si do të vepronim ne?Do të vihemi menjëherë në veprimpër të korrigjuar afatin? Ndoshta jo.Kjo nuk është rruga më e mirë. Ky

moment sugjeron kujdes të rriturdhe analizë të kujdesshme tëfaktorëve. Një prej instrumentevebazë për ta bërë këtë janë takimet eekipit. Rritja e sensibilitetit do të nabëjë të jemi të gatshëm ta sjellim nëparametrat e duhur projektin.

§ Vendosni nëse do ta riparonimenjëherë problemin apo do ta

kompensoni atë në mënyrëgraduale. Kur shfaqet një problemgjëja e parë që na bie ndërmendështë ta rregullojmë atë menjëherë.Në mjaft situata ky nuk ështëveprimi më i drejtë që duhet bërë.Natyrisht që në shumë rasteproblemet imediate mund tëzgjidhen me një ndërhyrje tëdrejtpërdrejtë. Ky veprim nuk duhettë jetë kursi ynë prioritar. Është më erëndësishme në disa raste të njihendhe luftohen efektet e problemitduke e adresuar atë në të ardhmen.

§ Shmangni mikromenaxhimin. Nësedo ti adresojmë problemet në tëardhmen do të na duhet të mbajmëtë informuar ekipin, të pasqyrojmëmodifikimet tona në plan duke upërpjekur maksimalisht për të

shmangur mikromenaxhimin.Angazhimi i vazhdueshëm personalnë veprime të tilla derivonkufizueshmëri të kohës për njëdrejtues projekti, konsum tëpamotivuar si duhet të energjive dhe



131


mesazhe tek ekipi juaj për humbje tëbesimit.

§ Zgjidhni strategjinë më të mirë.Ekzistojnë rrugë të ndryshme për të

kapërcyer vështirësitë dhe arritursynimet e projektit. Ndër opsionetmë tipike janë:

Adresoheni veprimin për më vonë duke eakomoduar me parametrat e projektit nëmënyrë graduale.

Riparojeni menjëherë problemin dukevepruar fuqimisht në aktivitetin

pasardhës.

Shto burimet. Keni parasysh gjithmonë seshtimi i burimeve dy herë nuk do tëthotë zvogëlim dy herë i kohës.

Pranoni zëvendësimet. Në rast të jodisponibilitetit ose vonesës së marrjes nëdorëzim përpiquni ta zëvendësoni menjë input me karakteristika të ngjashme.

Përdorni metoda alternative të punës.Ndonjëherë është e mundur tëgjeni mënyra më të përshtatshme për tëkryer një proces. Ndryshimi i shpeshte imetodave të punës mund të shkaktojëkosto humane.

Prano zgjidhje të pjesshme. Marrja e vetëmdisa prej artikujve që ju nevojiten mundtë lejojë që të mbani projektin me ritëm

përpara.

Ofroni nxitje. Ofroni një shpërblim aponxitje të tjera për përmirësimin eperformancës. Kjo strategji është edrejtuar shpesh tek furnizuesit.

Klauzolat e dënimeve mund të kenëefekt të njëjtë, por janë negative.

Rinegocioni koston ose objektivat e projektit.Përcjellja e problematikës, veçanërisht

kur ajo nuk varet fare nga puna juaj osee ekipit dhe kërkesa për shtyrje të afatitapo rinegocim të termave monetaremund të mbetet një zgjidhje epërshtatshme.

Reduktimi i synimeve. Ulja e cilësisë dhe /ose performancës së produktit ,zvogëlimi i kostos, kohës etj janëveprimi i fundit që mund të ndërmerret.

Ky veprim duhet të pranohetparaprakisht dhe miratohet nga palëtpjesëmarrëse në projekt.

Ashtu si e theksuam edhe më lartdimensionet e kostos, kohës, funksion-nalitetit apo cilësisë janë të ndërvaruranga njëra tjetra. Kjo do të thotë sekryerja e veprimeve korrigjuese në njëdrejtim mund të shkaktojë probleme nënjë drejtim tjetër. Kështu rritja eburimeve mund të zgjidhë problemet ekohëzgjatjes duke realizuar projektin nëafat për do të rritë koston. Përdorimi iinputeve alternative më të lira mund tëkorrigjojë shpenzimet e tejkaluara pormund të dëmtojë cilësinë e produktit tërealizuar.

Ky fakt na tregon se ne nuk mund tëruajmë integritetin e të katër dimensi-

oneve në mënyrë të plotë. Po cilatdimensione do të kenë përparësi? Kjoështë pikërisht pyetja, përgjigjen e sëcilës ju duhet ta merrni nga donatorëtose palët e tjera pjesëmarrëse në projekt.Aftësia për të diskutuar me ta dhe



132


tërhequr opinionin e tyre, ose fokusinprimar mbi një ose disa dimensione dot’ju lejojë të jeni mjaft fleksibël nëdrejtimin e projektit. Por jo gjithmonëndodh që ata të jenë kaq eksplicitë.

Gjithsesi ju shpenzoni kohë dukediskutuar me ta. Përpiquni të kuptonipreferencat e tyre mbi dimensionet eprojektit.

Mësoni nga vështirësitë. Thjeshtzgjidhja e një problemi kur ai shfaqetnuk është e mjaftueshme. Një prejreflekseve që ju duhet të fitoni mbaszgjidhjes së problemit është reflektimi

mbi të.

Pyesni veten dhe prestarët e ekipit:

§ A mund të ndodhe sërish kyproblem?

§ Nëse po; mundemi ne taparandalojmë atë? Si?

§ Nëse ne nuk mund ta parandalojmë,mundemi të zbusim efektet e tij?

§ A ka ky problem efekt tek të tjerët?Si dhe sa?

Reflektimi juaj dhe i ekipit mbiproblemet e kaluara mund t’jundihmojë të përdorni në mënyrën më tëmirë eksperiencën tuaj, të minimizonigabimet dhe menaxhoni me efektivitetriskun.


§ Çfarë kuptoni ju me kontroll dhe ku do të fokusohet procesi i kontrollit?

§ Çfarë devijimesh do të matim në procesin e kontrollit? Përshkruani zërat e

devijimeve.§ Përshkruani hapat e mbledhjes së të dhënave? Si do të veprojmë që ato të jenë

të plota, të përshtatshme dhe të vlefshme për matjen e të gjitha treguesve tëprojektit?

§ Përshkruani disa nga metodat e analizës së kostos, cilat janë avantazhet dhedisavantazhet e tyre?

§ Çka është koncepti i vlerës së krijuar dhe si maten treguesit e projektit?

§ Cilat janë veprimet korrigjuese që kryhen për rregullimin e parametrave të

projektit, ku do të përqendrohen ato.



133


Literatura e lëndës:

§ “Project Management”, Gary R. Heerkens 2002.

§ “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, andSupporting Methodologies and Processes for Projects”, Jason Charvat, 2003.

§ “A guide to the project management; body of knowledge”, PMI standartscommittiee, William R. Duncan, USA 1996.

§ “Project evaluation”, Kenneth A. Small, USA, 1998.

§ Methods/Criteria of Project Evaluation or Measures of project Worth ofInvestment Dr. A.K. Sarma Professor, Agril. Economics,2009.

§ Project Management, M. Harding Roberts, 2008

Download - menaxhimi-i-projekteve.pdf

Top Related