Download - menstra fiks
SAP 1
1. Konsep dasar manajemen strategik
Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah
organisasi mencapai tujuannya. Sebelum lebih jauh mendiskusikan manajemen strategis kita perlu
mendefinisikan istiilah - istilah kunci dalam manajemen strategis yaitu :
a. Keunggulan kompetitif
Pada intinya, manajemen strategik adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Ketika suatu perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh perusahaan saingan,
itu dapat merepresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif
sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang sebuah organisasinya.
b. Penyusun strategik
Penyusun strategik adalah individu-individu yang paling bertanggung jawan bagi keberhasilan atau kegagalan
sebuah organisasi. Penyusun strategi membantu sebuah organisiasi mengumpulkan, menganalisis, serta
mengorganisasi informasi.
c. Peluang dan ancaman eksternal
Peluang dan ancaman eksternal menunjukan pada berbagai tren dan kejadian ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan kompetitif yang dapat secara
signifikan menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang.
d. Kekuatan dan kelemahan internal
Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan
dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian
dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen bisnis.
e. Tujuan jangka panjang
Tujuan dapat diartikan sebagai hasil-hasil spesifik yag ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi
dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasi sebab ia menentukan arah, membantu dalam
evaluasi
f. Strategi
Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Biasanya strategi akan
mempengaruhi perkembangan perusahaan jangka panjang, biasanya untuk 5 tahun kedepan, dan karenanya
berorientasi ke masa yang akan dating
g. Tujuan tahunan
Tujuan tahunan adalah tonggang jangka pendek yang mesti dicapai organisasi untuk meraih tujuan jangka
panjangnya. Tujuan tahunan sangat penting dalam penerapan strategi sedangkan tujuan jangka panjang penting
dalam perumusan strategi
h. Kebijakan
Kebijakan adalah saran yang dengannya tujuan tahunan akan dicapai . kebijakan meliputi pedoman, aturan, dan
prosedur yang ditetapkan untuk mendukung upaya-upaya pencapaian tujuan yang tersurat. Kebijakan adalah
panduang untuk mengambil keputusan dan menangani situasi-situasi yang repetitive atau berulang-ulang.
2. Model proses manajemen strategik
Manajemen strategic dapat dengan diplajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model.
Setiap model mempresentasikan proses tertentu. Figure 1.1 merupakan contoh model komprehensif dari
proses manajemen stratwgis yang diterima secara luas.
Titik mula manajemen strategis yaitu dengan mengidentifikasi visi,misi ,tujuan dan strategi yang dimiliki oleh
suatu organisasi. Setiap organisasi mempunyai visi,misi , tujuan dan strategi , meskipun elemen-elemen ini
tidak dirancang , dituliskan atau dikomunikasikan secara sadar.
Proses manajemen strategic berjalan dengan dimanis dan terus-menerus. Satu perubahan di salah satu
komponen utama dalam model tersebut dapat mengdorong perubahan di salah satu atau semukompenen
lain. Misalnya , pergeseran dalam ekonomi dapat merepresentasikan suatu peluang besar dan
membutuhkan peerubahan dalam tujuan dan strategi jangka panjang,kegagalan untuk mencapai tujuan
tahunan dapat mendorong perubahan dalam kebijakan, atau perubahanstrategi yang dijalankan pesaing
utama mengharuskan perubahan dalam misi perusahaan.karenanya,aktivitas , perumusan,penerapan dan
penilaian strategi mesti dilakukan secara terus-menerus.
Secara umum, ada timbale balik antar level dalam sebuah organisasi. Banyak organisasi setiap
semester mengadakan pertemuan resmi untuk mendiskusikan serta memperbaharui misi atau visi
perusahaan. Pertemuan-pertemuan semacam ini biasanya dilakukan sesuai jadwal yang telah ditentukan.
Penerapan proses manajemen strategis umumnya lebih formal di organisasi yang lebih besar dan
mapan. Formalitas disini merujuk pada partisipan , tanggung jawab, otoritas,tugas dan pendekatanyang
ditetapkan. Perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang komplek dan senantiasa
berubah dengan cepat , seperti perusahaan teknologi , cenderung lebih formal dalam perencanaan
strategis mereka.
3. Manfaat manajemen strategik
Manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi yang
lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadappilihan strategi yang lebih sistematis,logis dan
rasional. Ini tentunya akan menjadi manfaat terbesar dari manajemen strategis , namun berbagai kajian
riset kini menunjukkan bahwa proses,alih-alih keputusan atau dokumen merupakan kontribusi yang
lebih penting dari manajemen strategis. Dan melalui keterlibatan di dalam prosesnya, manajer dan
karyawan berkomitmen untuk mendukung organisasi yang akan menuju tujuan utama yaitu proses untuk
mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Jika para manajer dan
karyawan memahami apa yang sedang dilalukan oleh organisasi maka mereka akan merasa sebagai
bagian dari perusahaan dan menunjukkan kesungguhan untuk membantu. Hal ini akan semakin terlihat
ketika karyawan memahami hubungan antara kompensasi yang mereka terima dan kinerja
organisasional. Para manajer dan karyawan akan menjadi sangat kreatifdan inovatif bila mereka
memahami dan mendukung misi, tujuan dan strategi perusahaan.
Manfaat besar manajemen strategis adalah hadirnya peluang bahwa suatu proses akan
memberikan ‘’ruang’’ yang mampu memberdayakan individu. Semakin banyak organisasi yang
menjalankan danmempertanggung jawabkan proses manajemen strategis , mereka menyadari bahwa
perencanaan seharusnya melibatkan manajer level bawah dan para karyawan. Sebagai contoh ,’’ Walt
Disney Co. baru-baru ini menghapuskan departemen perencanaan strategisnya dan memberikan
tanggung jawab tersebut kembali kepada divisi bisnis Disney. Mantan CEO,Michael Esner lebih
menyukai pendekatan perencanaan strategis sentralistik, namun CEO ,Robert Iger yang baru
membubarkan departemen perencanaan strategis Disney hanya beberapa minggu setelah ia mengambil
alih puncak pimpinan di Disney’’. Proses tersebut aktivitas pembelajaran , asistensi,pendidikan dan
pemberian dukungan , bukan sekedar omong-omong atau diskusi diantara eksekutif puncak.
Walaupun membuat keputusan strategi yang baik merupakan tanggung jawab utama pemilik dan
pejabat eksekutif kepala suatu organisasi , baik manajer maupun karyawan juga harus dilibatkan di
dalam aktivitas perumusan ,penerapan,dan penilaian strategis. Partisipasi merupakan kunci untuk
mendapatkan komitmen terhadap perubahan yang perlu dibuat oleh suatu organisasi.
Keuntungan Keuangan
Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang
signifikan dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-
perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis. Perusahaan yang berkinerja
tinggi cenderung membuat perencanaan sistematis untuk mempersiapkan diri menghadapi fluktuasi
dimasa mendatang dalam lingkungan internal dan eksternal mereka. Perusahaan-perusahaan dengan
system perencanaan yang mengadopsi teori manajemen strategis,biasanya,menunjukkan kinerja
keuangan jangka panjang yang lebih relative terhadap industry mereka.
Umumnya, perusahaan berkinerja tinggin membuat keputusan yang lebih cerdas dengan antisipasi yang
baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan panjang. Di sisi lain, perusahaan yang kinerjanya kurang
baik sering kali sibuk dengan berbagai aktivitas jangka pendek yang tidak mencerminkan perkiraan yang
baik akan kondisi di masa mendatang. Para penyusun strategi di organisasi-organisasi yang kurang baik
tersebut sering kali lebih terokupasi oleh upaya menyelesaikan berbagai persoalan internal dan
ememnuhi tenggat waktu kerja administrative.
Keuntungan Non-Keuangan
Selain emmbantu perusahaan menghindari bencana keuangan, manajemn strategis menawarkan
keuntungan-keuntungan nyata lainnya, yaitu :
1. Meningkatkan kesadaran akan ancaman eksternal
2. Membaiknya pemahaman akan strategi pesaing
3. Naiknya produktivitas karyawan
4. Menurunnya resistensi pada perubahan
5. Pemahaman yang lebih jelas akan relasi kerja-imbalan
Selain memberdayakan manajer dan karyawan , manajemen strategis sering menciptakan keteraturan
dan disiplin pada suatu perusahaan yang dengan cara lain kacau. Manajemen strategis bisa menjadi awal
darisebuah system manajerial yang efisien an efektif. Manajemen strategis dapat membangkitkan
kembali kepercayaan pada strategi bisnis yang saat ini dijalankan.proses manajemen strategis
menyediakan landasan untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi perlunya perubahan dilakukan oleh
semua manajer oleh semua karyawan di suatu perusahaan.
4. Implementasi manajemen strategik pada berbagai jenis perusahaan
Implementasi strategi adalah penugasan atau penugasan kembali kepada para pemimpin
perusahaan, baik pada tingkat corporate maupun tingkat unit bisnis, untuk mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan strategi bersama-sama para karyawan, implementasi strategi juga melibatkan
penembangan kebiksanaan fungsional, struktur oraganisasi, ikllim yang mendukung strategi dan
membantu tercapainya tujuan-tujuan organisasi.
Implementasi berlangsung dalam suatu aliran kebiasaan. Pertama, strategi dipilih oleh
manajemen puncak pada tingkat corporate atau kantor pusat dan manajer tingkat corporate tersebut
mengkomunikasikan strategi yang dipilih kepada para manajer tingkat unit bisnis. Selanjutnya, manajer
unit bisnis memilih strategi khusus untuk unit bisnisnya dan mengimplemantasikan pada divisi,
departemen, dan bagian-bagian yang berada di bawahnya. Untuk perusahaan yang didesantrilasasi,
proses implementasi strategi adalah serupa dengan perusahaan yang mempunyai unit-unit bisnis. Pada
perusahaan yang mempunyai bisnis tunggal, manajemen puncak langsung mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan strategi pada divisi, departemen, atau bagian di bawahnya. Proses implementasi
memerlukan komunikasi yang efektif dan negoisasi-negoisasi di antara semua penyusun strategi atau
manajemen puncak yang berhubungan.
Telah dijelaskan pada poin terdahulu bahwa implementasi strategi, meliputi penentuan,
kebijakan perusahaan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi
yang telah ditetapkan dapat diterapkan.
1. Implementasi Kebijaksanaan Fungsional
Strategi menetukan garis besar atau dasar pedoman pokok pencapaian tujuan. Untuk mencapai
tujuan perusahaan maka strategi memerlukan persepsi dan tekanan khusus dalam bentuk kebijakasanaan
(policy). Kebijaksanaan (policy) adalah pedoman pelaksanaan tindakan-tindakan tertentu. Seringkali
strategi dinyatakan dalam ukuran-ukuran umum yang interprestasinya dapat berbeda-beda. Pemilihan
kebijaksanaan secara hati-hati dapat mempertajam arti strategi dan memedomani keputusan-keputusan
khusus dalam suatu arah yang mendukung strategi.
Implemantasi kebijakan fungsional melibatkan dua proses yaitu menyebarkan sumber-sumber
dan pengembangan kebijakan yang mengoperasionalkan strategi.
Penyebaran sumber-sumber adalah keputusan tentang penentuan alokasi sumber-sumber perusahaan
yang meliputi uang, fasilitas, dan daya manusia kepada divisi-divisi atau departemen-departemen atau
unit bisnis. Penyebaran sumber biasanya dikerjakan melalui proses penganggaran.
Menciptakan kebijaksanaan mengarahkan pada kondisi-kondisi dimana para manajer subordinasi
atau bawahan mengetahui tentang apakah mereka memperoleh dukungan untuk bekerja dan
mengimplementasikan keputusan. Elemen penting dalam menyusun kebijaksanaan adalah kemampuan
untuk menjabarkan strategi induk dan substrategi ke dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan yang cocok,
dapat dilaksanakan dan tidak hanya baik secara teoretis. Bagi para manajer mereka tidak cukup hanya
memutuskan perubahan strategi tetapi lebih penting adalah bagaimana strategi baru tersebut akan
dilaksanakan, kapan dilaksanakan, dan bagaimana melaksanakananya secara efisien dan efektif.
Kebijaksanaan minimal yang harus dikembangkan adalah meliputi kunsi keputusan fungsional
yaitu; kebijaksanaan pemasaran, kebijaksanaan manajemen produksi dan operasi, penelitian dan
pengembangan, logistic, personalia dan keuangan dan akuntansi.
2. Implementasi Kepemimpinan
Implementasi kepemimpinan dalam kaitannya dengan manajemen strategi ini meliputi
a. Mengubah kepemimpinan saat sekarang pada tingkatan-tingkatan yang tepat. Yaitu, membuat
keyakinan bahwa penyusun strategi yang tepat diberi posisi atau kedudukan yang tepat untuk
memilih strategi perusahaan anatar unit bisnis.
b. Memperkuat motivasi para manajer melalui pemberian insentif, misalnya insentif keuangan dan
lain-lain. Bagi perusahaan umumnya bermanfaat unutk menguatkan atau mendorong motivasi
para penyusun stretegi agar dapat mencapai tujuan-tujuan strategi. Motivasi tersebut
dihubungkan dengan pemberian kompensasi pada para penyusun strategi yang mencapai prestasi
strategi. Pemberian insentif sebagai kompensasi akan mengarahkan para manajer untuk memiliki
motivasi yang tinggi dan saling mendorong satu sama lain.
c. Serta melibatkan pengembangan karier para penyusun strategi masa depan. Karena pentingnya
kepemimpinan dalam implementasi strategi maka perlu mencurahkan perhaitan yang lebih besar
pada pengembangan karier para penyusun strategi. Unutk menjadi penyusun strategi yang
sukses, para eksekutif harus memahami keputusan-keputusan fungsional bisnis, khusunya:
produksi dan operasi, pemasaran dan keuangan.
Dalam beberapa hal implementasi kepemimpinan dihubungkan dengan memperteemukan
secara efektif antara penyusun dengan strategi. Hai ini melibatkan pemeriksaan terhadap
kemampuan, pengalaman, pendidikan, personalitas dan gaya manajer para penyusun strategi. Ini
juga melibatkan perancangan system kompensasi insentif para eksekutif puncak dan rencana
pengmbangan karier sesuai dengan strategi yang dipilih.
3. Implementasi Organisasional
Tahap terakhir penerapan atau implementasi strategi adalah impelemantasi organisasional. Untuk
mengimplementasikan strategi memerlukan struktur organisasi yang sesuai dengan strategi tersebut.
Oleh karena itu, manajer puncak harus menyesuaikan struktur organisasi yang dimilikinya dengan
strategi yang dipilih.
Organisasi adalah pembagian pekerjaan di antara kelompok-kelompok atau individu-individu
dan meyakinkan bahwa subbagain-bagian tersebut dihubungkan bersama-sama unutk menjamin bahwa
mereka bekerjasama unutk menjamin bahwa mereka akan bekerja bersama-sama secara efektif.
Banyak penelitian yang telah dilakukan terhadap implementasi organisasional. Hasil penelitian
tersebut menyatakan bahwa jika strategi diimpementasikan secara wajar dengan struktur organisasi yang
tepat maka perusahaan lebih efektif. Misalnya penelitian Chandler menyatakan bahwa jika perusahaan
menggeser strateginya kea rah bentuk divisional. Dorongan untuk menggeser tersebut datang dari
lingkungan perusahaan. Peneliti lainnya menyimpulkan bahwa masalah-masalah organisasi timbul dari
ketidakmampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan strategi.
SAP 2
VISI, MISI, DAN TUJUAN PERUSAHAAN
2.1 VISI PERUSAHAAN
Menurut Peter F.Drucker, pondasi dari kepemimpinan yang efektif adalah memikirkan visi dan misi
organisasi, mendefinisikan dan menegakkannya secara jelas dan nyata. Pemimpin menetapkan tujuan,
menentukan prioritas serta menetapkan dan memonitor standar. Sedangkan menurut Tony Buzan dalam buku
The Power of Spiritual Intelegence, visi didefinisikan sebagai kemampuan berpikir atau merancang masa depan
dengan bijak dan imajinatif, menggunakan gambaran mental tentang situasi yang dapat dan mungkin terjadi di
masa mendatang. Visi perusahaan merupakan keinginan perusahaan yang bersifat ideal yang dirumuskan secara
seksama, yang menentukan arah atau keadaan masa depan. Para peneliti melihat visi sebagai hal yang penting
untuk kepemimpinan, implementasi strategi dan perubahan (doz & Prahalad, 1987; Hunt, 1991; Kotter, 1990;
Robbins & Duncan, 1988; sashkin, 1988).
Dengan demikian visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok suatu perusahaan. Visi yang
benar merupakan suatu gagasan yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan
memadukan segala sumber daya untuk mewujudkan visi tersebut. Visi yang benar memiliki daya tarik dan
menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat, mampu menciptakan
makna bagi kehidupan perusahaan, mampu menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur
keberhasilan perusahaan, dapat digunakan orang luar (pelanggan) untuk mengukur manfaat perusahaan baginya,
menjadi jembatan utama antara apa yang dikerjakan perusahan sekarang dengan apa yang diinginkan perusahan
di masa depan, merupakan prasyarat utama untuk momen strategis dan merupakan landasan untuk merumuskan
misi perusahaan.
Para pendiri atau pemimpin perusahaan mempunyai tujuan jangka panjang yang akan dituju oleh
perusahaannya. Tujuan tersebut merupakan suatu tujuan atau keadaan di masa yang akan datang yang dicita-
citakan oleh seluruh personil organisasi (dari jenjang Dewan Komisaris hingga pesuruh) untuk dicapai dengan
melakukan aktivitas bisnis. Cita-cita dimasa depan yang ada di pemikiran para pendiri inilah yang disebut
sebagai “visi” dari sebuah perusahaan. Contoh pendiri tersebut bagi Indonesia adalah sebagaimana yang ada
dikepala para pendiri republik ini. Merela sepakat untuk membawa negara ini mencapai suatu masyarakat yang
adil dan makmur. Itulah visi para pemimpin kita terdahulu.
2.2 MISI PERUSAHAAN
Misi perusahaan perwujudan dari visi perusahaan. Keduanya merupakan acuan utama dari segala
perubahan yang terjadi dalam perusahaan. Jika visi merupakan keinginan perusahaan maka misi merupakan
perwujudan dari keinginan perusahaan tersebut. Oleh sebab itu penurunan visi menjadi misi mencerminkan
perubahan yang diharapkam, yang menggambarkan perjalanan dari titik berangkat sebagai keadaan awal ke
arah titik pencapain sebagai keadaan yang diharapkan. Untuk melaksanakan proses perubahan tersebut
diperlukan pendekatan strategis yang sistematis, rasional, dan objektif serta terstruktur. Misi pemimpin
merupakan arahan yang spesifik untuk merumuskan sasaran dan tujuan perusahaan. Meskipun demikian
kadangkala misi serupa dengan visi, seperti yang dikemukakan oleh Pearce dan Robinson (2005) bahwa misi
adalah apa yang diinginkan perusahaan yang bersifat ideal atau misi merupakan sebuah pesan yang dirancang
untuk menyatakan harapan yang inklusif dari sebuah stakeholder terhadap kinerja perusahaan dalam jangka
panjang.
Visi yang telah ada dalam suatu perusahaan akan sangat sulit dimengerti oleh pihak-pihak yang ada di
dalam organisasi atau perusahaan karena sifatnya yang multi dimensi, tidak tertulis dan hanya ada dalam benak
para pendiri. Pihak-pihak terkait ataupun personal yang baru saja masuk ke dalam organisasi tentunya tidak
akan mengerti ke arah mana yang akan dituju oleh perusahaan tempat mereka bekerja. Agar setiap orang dalam
organisasi memahami cita-cita perusahaan maka dipandang perlu visi tersebut dibuat secara tertulis. Visi tertulis
inilah yang dikenal sebagai Mission Statement atau pernyataan misi. Visi para pemimpin pendiri republik ini
juga telah dibuat tertulis yaitu yang kita sebut sebagai garis-garis Besar haluan Negara, di mana tertulis di
dalamnya cita-cita masyarakat adil dan makmur.
2.2.1 Pentingnya Misi yang Jelas
Suatu pernyatan misi yang baik adalah bagian penting untuk dapat membuat, mengaplikasi, dan
mengevaluasi strategi. Mengembangkan dan mengkomunikasikan pernyataan misi yang baik adalah salah satu
tahap yang terpenting di dalam manajemen strategik. Seiring berubahnya waktu suatu pernyataan misi
seharusnya selalu direvisi untuk disesuaikan dengan perubahan-perubanhan yang terjadi, tetapi revisi tersebut
dapat dilakukan jika telah dipersiapkan secara teliti dan hati-hati. Misi yang baik juga haruslah memfokuskan
pada kebutuhan konsumen (customer needs) dan kegunaan (utilities) daripada sebuah produk. Jika fokus misi
terlalu sempit, hanya pada produk, maka suatu saat perusahaan akan mengalami kesulitan manakala produk
tersebut sudah tidak disenangi konsumen. Ted Leavitt menyebut kesalahan mendefinisikan misi dengan
sebuatan marketing Myopia. Contohnya adalah perusahaan AT&T yang berusaha dalam bidang komunikasi dan
bukan telepun serta Perusahaan Avon yang bergerak dalam bidang kecantikan dan buikan lipstik ataupun bedak.
Pernyataan misi dapat bervariasi bentuk, panjang, isi, dan spesifikasinya. Pada umumnya terdapat
delapan krakteristik penting yang dapat dipakai sebagai pertimbangan dalam penyusunan misi perusahaan.
Suatu misi yang baik adalah yang dapat menjawab salah satu atau lebih karakteristik berikut ini.
1. Pelanggan. Siapakah nasabah perusahaan?
Kami percaya bahwa tanggungjawab paling utama adalah kepada dokter, perawat dan pasien, kepada
para ibu dan yang lainnya yang menggunakan jasa dan produk kami (Johnson&Johnson).
2. Produk dan jasa. Produk utama apakah yang dijual?
Menjadi jaringan rumah makan terkemuka di dunia dengan cara memuaskan permintaan pelanggan
akan kualitas, pelayanan cepat pada setiap acara makan dengan menu ayam yang dominan
(Kentucky Fried Chicken).
3. Pasar. Dimana perusahaan bersaing?
Akan membuat sebuah perbedaan: prduk-produk kami, pelayanan dan keramahan akan menolong
orang di seluruh dunai untuk mempertajam cara-cara bisnis dan pendidikan yang dijalankan dalam
abad ke 21 (Apple Computer).
4. Teknologi. Teknologi dasar apa yang digunakan?
Usaha Hp dipusatkan pada pengembangan produk berkualitas tinggi yang akan memberikan
kontribusi teknologi unik dan sedemikian inovatifnya sehingga konsumen bersedia membayar tinggi
(Hew-lett-Packard).
5. Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas. Komitmen apa yang dianut untuk
pencapaian tujuan perusahaan?
Melayani kebutuhan seluruh dunia akan pengetahuan, guna mendapatkan keuntungan yang sesuai
dengan cara mengumpulkan, mengevaluasi, menghasilkan, dan mendistribusikan informasi-
informasi berharga dengan suatu cara yang menguntungkan konsumen, karyawan, penulis, investor,
dan masyarakat kami. (Penerbit McGraw-Hill).
6. Konsep perusahaan. Apa yang menjadi kekuatan dan keunggulan perusahaan.
Memberikan kualitas sebagai ekspresi sosial (Hallmark).
7. Komitmen terhadap image masyarakat. Apa yang menjadi persepsi masyarakat terhadap perusahaan.
Kami bertanggungjawab kepada masyarakat dimana kami bertempat tinggal dan bekerja dan juga
kepada masyarakat dunia (Johnson & Johnson).
8. Komitmen terhadap karyawan. Bagaiman perlakuan perusahaan terhadap karyawannya.
Menghargai karyawannya dengan gaji dan keuntungan-keuntungan yang kompetitif dibandingkan
dengan kesempatan kerja di daerah sekitarnya serta memberikan balas jasa atas kontribusi mereka
kepada efisiensi operasinal perusahaan (Public Service Electric and Gas Company) .
2.2.2 Sifat Misi
Deklarasi sikap
Pernyataan misi adalah deklarasi dari sikap dan pandangan lebih dari pernyataan rincian spesifik.
Biasanya cakupan tadi luas karena, paling sedikit, dua alasan. Pertama, pernyataan misi yang baik
memungkinkan dihasilkan dan dipertimbangkannya sejumlah alternatif sasaran dan strategi yang layak tanpa
melumpuhkan kreatifitas manajemen secara tidak perlu. Rincian yang berlebihan akan membatasi potensi
pertumbuhan kreatif untuk organisasi. Sebaliknya, pernyataan yang terlalu umum, yang tidak
mengesampingkan strategi alternatif apapun mungkin tidak dapat berfungsi.
Kedua, pernyataan misi perlu cukup luas agar secara efektif membereskan perbedaan di antara dan
mengimbau pemercaya organisasi yang berbeda, individu dan kelompok orang yang mempunyai kepentingan
khusus atau tuntutan pada perusahaan. Para pemercaya termasuk karyawan, manajer, pemegang saham, dewan
direktur, pelanggan, pemasok distributor, kreditor, pemerintah (lokal, negara bagian, federal, dan asing), serikat
pekerja, pesaing, kelompok lingkungan, dan masyarakat umum. Pemercaya mempengaruhi dan dipengaruhi
oleh strategi organisasi, oleh karena itu tuntutan dan pemikiran dari anggota bervariasi dan sering bertentangan.
Misalnya, masyarakat umum pasti menaruh perhatian pada tanggungjawab sosial, sedangkan pemercaya lebih
tertarik pada kemampuan penghasilan laba. Tuntutan pada bisnis apapun secara harfiah jumlahnya ribuan, dan
sering termasuk udara bersih, pekerjaan, pajak, peluang, investasi, peluang karier, peluang sama untuk
memperoleh pekerjaan, tunjangan karyawan, gaji, upah, air bersih, dan pelayanan kepada masyarakat. Semua
tuntutan pihak yang berkepentinagn pada suatu organisasi tidak dapat dilakukan dengan bobot yang sama.
Pernyataan misi yang baik menunjukkan perhatian relatif yang akan diberikan perusahaan tadi untuk
memenuhi tuntutan dari berbagai pihak yang berkepentinagn. Semakin banyak perusahaan menjadi proaktif
secara lingkungan sebagai jawaban dari keprihatian para pemercaya. Mencari keseimbangan yang baik antara
kespesifikan dan keumuman memang sulit dicapai, tetapi merupakan usaha yang cukup berharga untuk
dilakukan.
Kebanyakan pernyataan misi bisnis dinyatakan secara amat abstrak. Bagaimanapun ketidakpastian
mempunyai kebijakan. Pernyatan misi tidak di desain untuk menyatakan akhir yang nyata, tetapi menyediakan
motivasi, arah umum, citra, nada, dan falsafah sebagai pedoman perusahaan. Rincian yang berlebihan terbukti
tidak produktif karena spesifikasi nyata dapat merupakan dasar penghidupan persaingan. Ketepatan mungkin
mengebiri kreativitas dalam perumusan misi atau tujuan yang dapat diterima. Kalau tujuan sudah dibakukan
dalam pernyataan, keadaan ini menciptakan kekakuan dalam suatu organisasi dan penolakan terhadap
peubahan. Ketidakpastian menyediakan ruang gerak bagi manajer lain untuk mengisinya dengan rincian,
mungkin bahkan memodifikasi pola umum. Ketidakpastian memungkinkan fleksibilitas dalam menyesuaikan
diri terhadap perubahan dalam lingkunagan dan operasi internal. Itu mempermudah fleksibilitas dalam
implementasi.
Pernyataan misi yang efektif membangkitkan perasaan dan emosi mengenai suatu organisasi: pernyatan
misi memberi inspirasi dalam arti memotivasi pembacanya untuk bertindak. Pernyatan misi yang efektif
menimbulkan kesan bahwa perusahan sukses, mempunyai arah, dan menghargai waktu, dukungan dan investasi.
Pernyatan misi mencerminkan penilaian mengenai masa depan dan strategi didasarkan pada analisis eksternal
dan internal yang berorientasi ke depan. Misi bisnis harus menyediakan kriteria bermanfaat untuk memilih
strategi alternatif. Pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk menghasilkan dan menyaring pilihan
strategis. Pernyataan misi harus mempunyai orientasi yang dinamis, memungkinkan penialain dilakukan pada
arah pertumbuhan yang paling menjanjikan dan yang dianggap kurang menjanjikan.
Resolusi pandangan berbeda
Ada beberapa alasan mengapa beberapa ahli strategi ragu-ragu untuk mengembangkan pernyataan dari
misi bisnis mereka. Pertama, pernyataan “Apa bisnis kita?” dapat menciptakan kontroversi. Di dalam
organisasi, mengajukan pernyataan sering memunculkan perbedaan di antara para ahli strategi. Orang yang
sudah bekerja sama cukup lama dan menganggap mereka sudah saling mengenal mungkin tiba-tiba menyadari
bahwa mereka memiliki perbedaan yang mendasar. Misalnya, dalam perguruan tinggi atau universitas,
pandangan berbeda menyangkut kepentingan relatif mengajar, riset, dan melayani sering dinyatakan dalam
proses pengembangan pernyataan misi. Negosiasi, kompromi, serta persetujuan mengenai isu sangat penting
dilakukan sebelum memfokuskan pada aktivitas perumusan strategis yang lebih spesifik.
Ketidaksetujuan diantara para ahli strategi organisasi mengenai tujuan dasar dan misi dapat
menyebabkan masalah bila tidak diselesaikan. Misalnya, pertentangan atas misi bisnis yang tidak diselesaikan
merupakan salah satu alasan bagi kebangkrutan W.T. Gracee dan akhirnya dilikuidasi.
Para ahli strategi sering mengembangkan pernyataan bisnis hanya ketika organisasi tersebut menghadapi
masalah. Memang, mengembangkan dan menyebarluaskan misi yang jelas di waktu bermasalah dapat
memberikan hasil yang spektakuler dan bahkan dapat membalik penurunan. Namun, menunggu hingga
organisasi menghadapi masalah untuk mengembangkan pernyataan misi merupakan taruhan yang menjadi ciri
khas dari manajemen yang tidak bertanggung jawab.
Orientasi pelanggan
Pernyataan misi yang baik mencerminkan antisipasi pelanggan. Bukannya mengembangkan produk dan
kemudian mencari pasar, falsafah operasi organisasi harus mengenali kebutuhan pelanggan dan kemudian
menyediakan produk atau jasa untuk kebutuhan tersebut. Pernyataan misi yang baik harusnya mengenali
kegunaan produk perusahaan bagi pelanggannya. Itulah sebabnya pernyataan misi AT&T memfokuskan pada
komunikasi, bukannnya pada telepon, dan pernyataan misi Universal studio memfokuskan pada hiburan,
bukannya film.
Alasan utama untuk mengembangkan misi bisnis adalah untuk menarik pelanggan yang memberi arti
kepada organisasi. Perspektif Teknologi Informasi mengungkapkan alasan utama mengapa pelanggan tidak
membeli produk dan jasa melalui internet.
Pelangganlah yang menentukan jenis suatu bisnis. Kesediaan pelanggan untuk membayar barang atau
jasa mengubah sumber daya ekonomi menjadi kekayaan dan benda menjadi barang dagangan. Apa yang
dipikirkan pelanggan mengenai yang dibelinya, apa yang dianggap bernilai olehnya, adalah hal yang
menentukan macam bisnis tersebut, apa yang dihasilkannya, dan apakah perusahaan akan makmur atau tidak.
Dan apa yang dibeli pelanggan dan dianggap bernilai, tidak pernah merupakan produk. Tetapi pelanggan selalu
membeli kegunaan, manfaat yang diperolehnya dari produk atau jasa. Pelanggan merupakan dasar dari suatu
bisnis dan dapat mempertahankan keberadaannya.
Deklarasi kebijakan sosial
Kata kebijakan sosial menyangkut falsafah manajerial dan pemikiran pada tingkat tertinggi dari suatu
organisasi. Dengan alasan ini, kebijakan sosial mempengaruhi pengembangan pernyataan misi bisnis. Masalah
sosial menugaskan ahli strategi tidak hanya memikirkan apa kewajiban organisasi pada para pemercaya tetapi
juga apa tanggung jawab perusahaan terhadap konsumen, ahli lingkungan, kaum minoritas, masyarakat, dan
kelompok lain.
Persoalan tanggung jawab sosial muncul kalau perusahaan menetapkan misi bisnisnya. Dampak
masyarakat pada bisnis dan kebalikannya menjadi semakin jelas tiap tahun. Kebijakan sosial langsung
mempengaruhi pelanggan perusahaan, produk dan jasa, pasar, dan teknologi, kemampuan menghasilkan laba,
konsep diri, dan citra publik. Kebijakan sosial suatu organisasi harus terpadu aktivitas manajemen strategis,
termasuk pengembangan pernyataan misi. Kebijakan sosial korporasi harus didesain dan dinyatakan ketika
perumusan strategi, ditetapkan dan diatur dalam implementasi, dan diperkuat atau diubah dalam evaluasi
strategi. Munculnya pandangan tanggung jawab sosial berarti bahwa persoalan sosial harus diikuti langsung
maupun tidak langsung dalam penetapan strategi.
Perusahaan harus berusaha keras terlibat dalam aktivitas sosial yang memberikan manfaat ekonomi.
Misalnya, Merck & Company baru-baru ini mengembangkan obat ivermectin untuk mengobati kebutaan sungai,
suatu penyakit yang ditimbulkan oleh cacing parasite yang ditularkan oleh lalat endemic di daerah tropika yang
miskin di Afrika, Timur Tengah, dan Amerika Latin. Dalam langkah yang belum pernah terjadi sebelumnya
yang mencerminkan komitmen perusahaan terhadap tanggung jawab sosial, Merck kemudian menyiapkan
ivermectin secara gratis untuk pengobatan masyarakat diseluruh dunia. Tindakan Merck menonjolkan dilema
dari obat-obatan yatim-piatu, yang tidak memberikan insentif ekonomi kepada perusahaan parmasi karena
mengembangkan dan mendistribusikannya.
2.2.3 Berbagai Komponen Pernyataan Misi
Pernyataan misi dapat bervariasi baik dalam panjang, isi, format, dan kekhasan. Para praktisi dan
akademisi manajemen strategis umumnya menganggap pernyataan yang efektif menunjukkan sembilan ciri atau
komponen. Karena pernyataan misi merupakan bagian yang paling terlihat dari proses manajemen strategis,
maka perlu menyertakan semua komponen penting. Komponen dan pertanyaan yang terkait yang harus dijawab
oleh pernyataan misi adalah sebagai berikut :
1. Pelanggan: Siapa pelanggan perusahaan?
2. Produk atau jasa: Apa produk atau jasa utama dari perusahaan?
3. Pasar: Secara geografis, di mana perusahaan bersaing?
4. Teknologi: Apakah teknologi perusahaan mutakhir?
5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekad
untuk tumbuh dan mempunyai keuangan yang mantap?
6. Falsafah: Apa dasar keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan?
7. Konsep diri: Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang utama?
8. Perhatian untuk citra publik: Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial, masyarakat,
dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan asset bernilai bagi perusahaan?
Dalam penyusunannya, misi suatu perusahaan dibentuk atau dipengaruhi oleh beberapa elemen atau
komponen, yang harus dipertimbangkan oleh pembuat strategi agar misi tersebut dapat benar-benar
mencerminkan apa yang ingin dilakukan oleh perusahaan. Elemen-elemen tersebut berupa:
a. Sejarah masa lalu perusahaan,
b. Keinginan dari pemilik atau manajemen puncak,
c. Perubahan lingkungan industri,
d. Keterbatasan sumber daya (tenaga kerja, modal, keterampilan, dan sebagainya),
e. Keunggulan inti yang dimiliki agar dapat bersaing.
2.2.4 Menuliskan dan Mengevaluasi Pernyataan Misi
Di dalam organisasi multidivisi, ahli strategi harus memastikan bahwa unit divisi melaksanakan tugas
manajemen strategis, termasuk mengembangkan pernyataan misi. Setiap divisi harus melibatkan manajer dan
karyawannya dalam mengembangkan pernyataan misi yang konsisten dan mendukung misi korporasi.
Sebuah organisasi yang gagal mengembangkan pernyataan misi yang lengkap dan mengembangkan
inspirasi, berarti telah kehilangan peluang untuk mewujudkan diri secara positif kepada para pemercaya maupun
calon pemercaya. Semua organisasi memerlukan pelanggan, karyawan, dan manajer. Selain itu, perusahaan
umumnya juga memerlukan kreditor, pemasok, dan distributor. Adanya pernyataan misi bisnis ini sebagai
wahana efektif untuk berkomunikasi dengan pemercaya internal maupun eksternal. Nilai mendasar dari
pernyataan misi kaitannya sebagai alat manajemen strategis diperoleh dari spesifikasinya mengenai tujuan akhir
perusahaan.
Pernyataan misi menyediakan kesatuan arah bagi para manejer yang melampaui kebutuhan individu
sempit dan sementara. Pernyatan misi mendorong rasa harapan bersama di antara semua tingkat dan generasi
karyawan. Pernyataan misi menyatukan nilai dalam rentang waktu, lintas individual, serta kelompok
kepentingan. Pernyataan misi memproyeksikan rasa berharga dan keinginan yang dapat dikenali dan dibaurkna
oleh perusahaan luar. Akhirnya, pernyataan misi menegaskan komitmen perusahaan terhadap tindakan
bertanggungjawab, yang bersimbiosis dengan kebutuhannya untuk melestarikan dan melindungi tuntutan
penting dari orang dalam untuk bertahan hidup, pertumbuhan, dan kemampuan mendapat laba yang langgeng
dari perusahaan.
2.3 TUJUAN PERUSAHAAN
2.3.1 Sasaran jangka Panjang
Para manajer strategik menyadari bahwa maksimasi laba jangka pendek jarang sekali merupakan cara
terbaik untuk melestarikan pertumbuhn dan kemampulabaan perusahaan. Pepatah kuno yang sering dikutip
adalah, jika orang miskin diberi makanan, mereka akan memakannya dan kemudian akan menjadi lapar kembali
tetapi, jika mereka diberi bibit tanaman dan cangkul serta diajari cara bertani, mereka akan mampu
memperbaiki keadaan mereka secara permanen. Pilihan serupa juga dihadapi para pengambil keputusan
strategik :
1. Apakah mereka akan memakan bibit yang ada untuk memperbaiki gambaran laba jangka pendek dan
membagikan deviden dalam jumlah besar dengan menekan biaya dibidang lain, seperti melakukan PHK
selama masa permintaan lesu, mengobral sediaan, atau mengurangi kegiatan riset dan pengembangan?
2. Atau haruskah mereka menanam bibit tadi guna meraih hasil jangka panjang dengan menanamkan
kembali laba yang diperoleh, menyediakan sumber daya untuk pelatihan karyawan, atau meningkatkan
biaya iklan?
Bagi kebanyakan manajer strategik, jawabnya jelas-bagikan sebagian kecil laba untuk kepentingnan
sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan berjaya dalam jangka panjang. Inilah
dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam memilih sasaran (objectives).
Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategik umumnya menciptakan sasaran-
sasaran jangka panjang ditujuh bidang :
a. Profitabilitas
Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada
pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimenejemeni secara strategic mempunyai
sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning per share-
EPS) atau laba atas saham (return on equity-ROE).
b. Produktivitas
Para manajer strategik terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas sistem mereka.
Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah
layanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan
dalam bentuk penurunan biaya yang diharapkan. Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk
mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, atau untuk
menekankan jam lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan profitabilitas jika
keluaran dijaga tetap.
c. Posisi Bersaing
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan yang
lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali
dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu
sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang
perusahaan. Sebagai contoh, Gulf Oil menetapkan sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga
menjadi kedua sebagai produsen polipropilena densitas-tinggi. Yang menjadi ukuran adalah
penjualan total.
d. Pengembangan Karyawan
Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian
sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar-masuk karyawan. Oleh
sebab itu, para pengambil keputusan strategi sering kali mencantumkan sasaran pengembangan
karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai contoh, PPG telah mengumumkan
sasaran untuk mengembangkan karyawan yang sangat terampil dan fleksibel dan, oleh karenanya
memungkinkan kesempatan kerja yang stabil bagi karyawan dengan jumlah yang lebih sedikit.
e. Hubungan Kekaryawanan
Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara aktif
mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Para manajer strategic percaya bahwa
produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap
kesejahteraan karyawan. Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah program keselamatan
kerja, diwakilinya karyawan dalam komite manajemen, dan adanya skema pemberian saham
bagi karyawan.
f. Kepemimpinan Tekonologi
Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut di pasarnya. Kedua
pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing-masing menuntut sosok strategik yang berbeda.
Maka dari itu, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan
teknologi. Sebagai contoh, Caterpillar Tractor Company memantapkan reputasi dan posisi
dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu menjadi yang terdepan dalam hal inovasi
teknologi produksi alat pemindah tanah (earthmover) besar. Karena desain yang teknologinya
canggih, Daihatsu Mira menjadi mobil paling popular di jepang pada tahun 1991.
g. Tanggung jawab sosial
Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap penglanggan dan masyarakat pada
umumnya. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk atau jasa
yang harganya wajar melainkan jika memantapkan diri sebagai warga Negara yang bertanggung
jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin menetapkan sasaran untuk menyediakan dana bagi
kegiatan sosial dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan publik atau politik,
kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota. Dalam upaya menunjukkan rasa tanggung
jawab sosial di Amerika Serikat, perusahaan-perusahaan Jepang, seperti Toyota, Hitachi, dan
Matsushita, menyumbang lebih dari $500 juta untuk proyek-proyek pendidikan, sosial dan
organisasi-organisasi nirlaba Amerika. Angka ini naik 67% dibandingkan angka tahun
sebelumnya.
2.3.2 Kriteria Sasaran Jangka Panjang
Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang meningkatkan
peluangnya untuk dapat dicapai? Pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat di jawab dengan 7 kriteria yang
seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang, meliputi :
1. Dapat diterima (acceptable)
Para manajer akan bersedia berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka.
Mereka mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak sesuai bagi
mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak bergizi). Di samping itu, sasaran
jangka panjang korporasi sering kali dirancang agar dapat diterima oleh pihak-pihak luar
perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas
kerusakan Badan Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).
2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaktif terhadap perubahan-perubahan tak terduga atau luar biasa dalam
lamaran lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas demikian biasanya bertambah
dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri karyawan dapat menjadi goyah
karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu
cara memungkinkan fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya adalah dengan
memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya. Sebagai contoh sasaran
bagian personalia berupa penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15
penyelia pertahun selama lima tahun, dapat disesuaikan dengan mengubah jumlah orang yang akan
dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi “membantu para penyelia produksi
menekan kecelakaan kerja sebesar 10% pertahun” setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa tidak
puas.
3. Dapat diukur (measurable)
Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan itu akan
dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu. Sebagai contoh, sasaran
“meningktakan ROI sebesar-besarnya” lebih baik dirumuskan sebagai “meningkatkan ROI lini
produk kertas setidak-tidaknya 1% setahun dan secara total 5% dalam kurun waktu tiga tahun
kedepan”.
4. Memotivasi (motivating)
Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran ditetapkan pada
tingkat yang menimbulkan motivasi-cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan tetapi tidak
terlalu tinggi sehingga menimbulkan frustrasi atau terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai.
Suatu sasaran umum yang menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok
yang lain dan kurang menarik bagi kelompok ketiga, karena persepsi orang atau kelompok berbeda-
beda mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran
menurut kelompok yang terlibat. Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu dan kerja
keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.
5. Cocok (suitable)
Sasaran harus cocok dengan cita-cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan misinya.
Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapain tujuan keseluruhan. Sesungguhnya,
sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat bertentangan dengan cita-cita perusahaan.
Sebagai contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran menekan rasio utang modal saham
menjadi 1,00 barangkali tidak tepat dan tidak produktif.
6. Dapat dipahami (understandable)
Para manajer strategic disemua tingkat haruslah memahami apa yang ingin dicapai dan juga harus
memahami kriteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi mereka. Jadi sasaran harus
dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun penerimanya. Sasaran
harus jelas bermakna, dan tidak mendua arti.
7. Dapat dicapai (achiveable)
Akhirnya, sasaran harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan.
Turbulensi dalam lingkungan jauh dan penghitungan operasiaonal mempengaruhi operasi intern
perusahaan, menimbulkan ketidakpastiaan dan membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan oleh
manajemen strategic. Sebagai contoh, sangat berpluktuasinya suku bunga ditahun 1980 membuat
penetapan sasaran sukar untuk tahun 1981 -1985, khususnya dalam bidang-bidang seperti Generals
Motors dan General Electric.
2.4 TUJUAN PERUSAHAAN BERDASARKAN PENDEKATAN BSC
Dikembangkan pada 1993 oleh dua professor Harvard Business School, Robert Kaplan dan David
Norton, dan terus-menerus disempurnakan sampai dengan saat ini. Balanced Scorecard merupakan sebuah
teknik evaluasi dan pengendalian strategi. Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai
kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan” ukuran-ukuran finansial yang seringkali secara eksekutif
digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas
produk dan layanan konsumen. Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan
strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan
perusahaan. Sebagai alat untuk mengelola serta mengevaluasi strategi, Balanced Scorecard saat ini dipakai
Infosys Techconologies, United Parcel Service, 3M Corporation, Sharp Corporatioan, dan ratusan perusahaan
lain. Sebagai contoh, 3M Corporation memiliki tujuan keuangan untuk mencapai pertumbuhan tahunan dalam
laba per saham 10% atau lebih baik, dan juga tujuan strategis untuk memperoleh tujuan penjualan paling tidak
30% dari produk yang diperkenalkan dalam empat tahun terakhir.
Tujuan umum Balanced Scorecard adalah “menyeimbangkan” tujuan pemegang saham dengan tujuan
konsumen dan operasional. Jelas bahwa tujuan-tujuan ini saling terkait dan banyak diantaranya bahkan
bertentangan. Sebagai contoh, konsumen menginginkan harga yang rendah dan layanan yang prima, yang bisa
jadi bertentangan dengan keinginan pemegang saham untuk mempeoleh pengembalian atas investasi yang
tinggi. Konsep Balanced Scorecard konsisten dengan gagasan perbaikan manajemen berkelanjutan (continuous
improvement in management-CIM) dan manajement kualitas total (total quality management-TQM).
Karena konsep Balanced Scorecard berkaitan dengan evaluasi strategi, maka harus diperhatikan disini
bahwa perusahaan harus menetapkan tujuan dan mengevaluasi strategi mengenai hal-hal diluar ukuran-ukuran
finansial. Inilah prinsip utama Balanced Scorecard. Ukuran finansial dan rasio keuangan sama pentingnya.
Namun demikian yang tak kalah pentingnya adalah faktor-faktor seperti layanan konsumen, semangat kerja
karyawan, kualitas produk, pencegahan polusi, etika bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan komunitas, dan
semacamnya. Dalam hubungannya dalam ukuran-ukuran finansial, bebagai faktor yang “lebih lunak” ini
merupakan bagian yang integral dari proses penetapan tujuan sekaligus proses evaluasi strategi. Faktor-faktor
ini mungkin bervariasi antar organisasi, tetapi berbagai hal semacam itu, bersama dengan ukuran-ukuran
finansial, merupakan inti Balanced Scorecard. Sebuah Balanced Scorecard perusahaan mendaftar semua
tujuan utama yang hendak diupayakan, termasuk dimensi waktu yang terkait tentang kapan setiap tujuan hendak
dicapai dan juga penanggung jawab utama (contact person), department, atau divisi untuk setiap tujuan.
2.5 HASIL PENELITIAN YANG BERKAITAN DENGAN TOPIC VISI, ISI, DAN TUJUAN
PERUSAHAAN
Intel mempunyai visi mendorong secara terus menerus batas-batas inovasi agar dapat membuat hidup
orang lebih bergairah, lebih terpenuhi dan lebih mudah untuk mengelolanya. Komitmen intel yang kokoh untuk
menggerakkan teknologi menuju ke depan telah membuat transformasi mendunia dengan lompatan dan
lambungan. Intel merupakan perusahaan yang selalu dalam keadaan bergerak, membara, industri yang tidak
pernah istirahat. Intel menginspirasi partnernya untuk mengembangkan produk dan jasa inovatif, mengerahkan
industri untuk mendukung, dapat memberikan solusi dengan penyelesaian yang lebih baik secara kolektif
dengan memberikan lebih besar manfaat dan juga lebih cepat.
Bill gates pada awal berdirinya Microsoft, mempunyai visi “sebuah komputer di atas setiap meja kerja di
setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft.” Setelah Bill Gates menciptakan MS-DOS, ia membuat sistem
operasi Windows seperti halnya ruamh menggunakan jendela (window) yang menyebabkan Bill Gates menjadi
enterpreneur terkaya di dunia. Tidaklah benar bahwa hanya BillGates semata yang berperan dalam
menempatkan PC di kantor-kantor dan di rumah-rumah dis eluruh dunia, tetapi Bill Gates mempunyai visi
untuk melihat apa yang mungkin. Ia juga punya keinginan untuk mengubah visi tersebut menjadi kenyataan.
Thomas watson Sr. mengganti nama perusahaan Computing Tabulating recording Company menjadi
internasional Business Machine (IBM), yang meskipun belum beroperasi secara internasional namun thomas
watson mempunyai visi bahwa perusahaan tersebut dikemudian hari akan menjadi perosahaan yang beroperasi
secara inetrnasional. Ketika Watson memberikan nama i\internasioanal Business Machine (IBM) pada
perusahaannya maka banyak orang menertawakannya. Bahkan ada yang bialnag bahwa watson terlalu
membesar-besarkan perusahaannya itu. Tetapi sekarang IBM merupakan perusahaan modern dan para
manajernya menjadi pemeran utama dengan setelan baju putih, dasi polos, dengan semangat untuk menjual
yang luar biasa. Pada tahun 2003 IBM terpilih sebagai perusahaan komputer yang paling mengagumkan dunia
versi majalah Fortune.
Jeff Bezos merupakan pendiri Amazon.com yang awalnya hanyalah toko buku. Mengapa ia menamakan
perusahaannya dengan amazon? “Karena Sungai amazon merupakan suangai terbesar di dunia.” kata Jeff
Bezon. Bagaimana dengan Sungai Nil? Sungai Nil merupakan sungai terpanjang di dunia. Jika dibandingkan
dengan Sungai Amazon, volume airnya hanya merupakan anak dari Sungai amazon. Sungai Amazon memuat
20% air bersih di dunia. Jeff bezos mempunyai visi bahwa perusahaannya kelak akan menguasai 20% pasar
dunia. Amazon.com yang membuka situs e-commercenya pada bulan Juli 1995, bermula dari toko buku
kemudian meluas ke com pact disk (CD), kemudian ke lelang dan sekarang ribuan produk yang berbeda dan
pedagang yang berbeda. Pada tahun 1996 dapat menjual 15,7 juta dollar dan melonjak menjadi 600 juta dolar
pada tahun1998. Amazon.com melaporkan bahwa dari tanggal 1 November sampai 23 Desember 2002,
konsumen melakukan order hingga 56 juta item hingga menjadikan amazon.com sebagai toko online terbaik
tahun 2002 versi majalah Yahoo.
John F. Welch, Jr., 9mantan CEO) dari General elektric, menyatakan: “ kami menggunakan tiga prinsip
operasi untuk menetapkan suasana dan prilaku kami, kecepatan dalam segala hal kami lakukan dan peregangan
dalam setiap sasaran yang kami tetapkan.” Perilaku tanpa pembatasan berhasil memadukan duabelas bisnis
global besar, masing-masing nomor satu atau nomor dua di pasar. Ke dalam laboratorium luas yang produk
utamanya adalah gagasan baru, bersama dengan komitmen umum untuk menyebarkannya ke seluruh
perusahaan. Kecepatan adalah sesuatu yang biasanya tidak ditemukan dalam perusahaan sebesar General
electric, tetapi di General Electric ditemukan dalam bentuk kecepatan pengembangan produk, rancangan ulang
daur (dari pesanan sampai pengiriman), menetapkan kembali kemampuan dengan mengurangi inverstasi pabrik
dan peralatan. Peregangan berarti menggunakan impian untuk menetapkan sasaran yang melebihi target yang
telah ditetapkan.
Nokia merupakan salah satu peruahaan yang menjadikan visi dan misi menjadi satu kesatuan. Visi dan misi
Nokia adalah “pelanggan kami berlanjut menjadi prioritas pertama kami.” Kesuksesan Nokia di masa yang akan
datang bergantung pada pemberian pengalaman besar pelanggan dengan menciptakan produk dan solusi yang
terbuka dan menarik. Dalam sebuah dunia di mna setiap orang dapat berhubungan, Nokia mengambil sebuah
pendekatan yang snagat manusiawi terhadap teknologi. Menghubungkan adalah mengenai membantu orang
agar merasa dekat terhadap apa yang mempunyai arti. “ Life Goes Mobile.” Kata Chairman Nokia, Jorma
Ollila.
Misi dari FedEx adalah menghasilkan pendapatan finansial yang tinggi untuk pemegang saham dengan
menyediakan rantai suplai, transportasi, bisnis, dan jas informasi yang berhubungan dengan nilai tambah yang
tinggi melalui perusahaan yang beroperasi secara terfokus. Kebutuhan pelanggan dipertemukan dalam
kesesuaian dengan gaya kualitas tertinggi untik masing-masing segmen pasar yang dilayani. fedEx berusaha
keras mengembangkan hubungan penghargaan secara bermutu dengan karyawannya, partnernya dan
suplaiernya. Keselamatan akan dinomor satukan dalam operasinya. Aktivitas perusahaan akan menghantarkan
ke etika teringgi dan standar profesional.
Misi dari Microsoft adalah membantu orang membantu orang untuk meraih potensi mereka. Itulah yang
menjadi alasan mengapa Microsof menyumbangkan perangkat lunak, perangkat keras, dana untuk program di
seluruh dunia, yaitu sebagai bagian dari kampanye Realize Your Potential.
Pengalaman pertama mereka dengan internet akan membuka pintu anak-anak, menunjukkan kepada
mereka sebuah dunia yang penuh dengan kemungkinan. Microsoft berkomitmen untuk menjaga pengalaman
mereka lebih aman melalui kemajuan yang terus menerus dalam pengawasan orang tua dan kemitraan global.
The Microsoft partners in Learning Initiative menyediakan perangkat lunak dan memberikan pelatihan kepada
lebih dari 150.000 guru. Mereka diberikan alat dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk membantu siswa
meraih potensinya.
Dalam cerita anak-anak berjudul “Alice in Wonder Land” diceritakan bahwa pada suatu hari Alice dan
sahabatnya, seekor kucing, tersesat di hutan. Dia tidak mengetahui kemana harus pergi pada saat di depannya
terdapat beberapa pilihan jalan yang harus dilalui. Bertanyalah alice pada sahabatnya.
“Tolong tujukkan pada saya jalan mana yang harus saya ambil agar tidak tersesat lagi.”
Si kucing bertanya kembali.
“Sebelum saya tunjukkan jalan, maukah Alice memberitahu akan pergi kemna?”
“Saya tidak tahu mau pergi ke mana.” Alice menjawab
Akhirnya si kucing berkata.
“Jika engkau tidak tahu harus ke mana, maka jalan mana saja yang akan kamu ambil tidak akan membuat
engkau tersesat. Toh Alice tidak mempunyai tujuan atau tempat yang hendak dituju.”
Ilustrasi cerita di atas menggambarkan bahwa setiap perusahaan harus menentukan tujuan yang akan
dicapai pada masa yang akan datang. Dari tujuan tersebut akan ditentukan strategi. Penentuan tujuan snagat
penting dilakukan agar langkah-langkah yang hendak perusahaan lakukan menjadi lebih terarah (tidak tersesat)
dan akhirnya dapat melakukan efisiensi dalam implementasi.
SAP 3
Sap 3
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
A. IDENTIFIKASI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Ringkasan mata kuliah ini akan membahas mengenai berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu audit lingkungan atau analisis industri. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi trend an kejadian yang berada di luar kendali perusahaan.
Hakikat Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Audit eskternal tidak berujuan untuk mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis, melainkan berujuan mengidentivikasi variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan yang berupa tindakan ofensif dan defensive.
Kekuatan Eksternal Utama
Kekuatan ekonomi, Kekuatan
sosial, budaya dan demografis
Kekuatan politik, pemerintah,
dan hukum
Kekuatan teknologi
Kekuatan kompetitif
Pesaing,Pemasok,Distributor,
Kreditor, Konsumen,
Karyawan
Masyarakat, Manajer,
Pemangku kepentingan,
Serikat Buruh, Pemerintah,
Asosiasi Dagang, Kelompok
kepentingan Khusus, Prosuk,
Jasa, Pasar, Lingkungan Hidup
PELUANG DAN ANCAMAN SUATU
ORGANISASI
Gambar 1. Hubungan Kekuatan Eksternal Utama dan Organisasi
Perubahan kekuatan eksternal akan berimbas pada perubahan dari permintaan kosumen, jenis produk (barang atau jasa) yang dikembangkan, strategi perusahaan untuk menciptakan dan menguasai pangsa pasar, serta hakikat pemosisian perusahaan. kekuatan ekstenal secara langsung memengaruhi pemasok dan distributor. Mereka harus mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal dan memampukan organisasi untuk mengembangkan misi yang jelas, merancang strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, serta kebijakan untuk meraih tujuan tersebut.
Proses Melakukan Audit Eksternal
Audit eksternal dapat dilakukan dengan beberapa tahapan yang saling berkaitan dan berurutan, yaitu :
1. Perusahaan mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai kekuatan eksternal. Pihak yang dilibatkan pada proses ini adalah karyawan, pemasok, distributor, tenaga penjual, konsumen, pesaing, informan.selain itu informasi mengenai kekuatan eksternal juga dapat diperoleh melalui internet, dan sumber informasi media cetak. Tujuannya adalah untuk mengumpulkan informasi strategis bagi perusahaan.
2. Mengevaluasi dan menyesuaikan bukti dengan mengadakan rapat yang akan mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting yang akan dihadapi perusahaan. Biasanya hasil identifikasi dibuat dalam bentuk daftar diurutkan berdasarkan prioritas ancaman dan peluang yang paling signifikan hingga tidak signifikan.
3. Pengkomunikasian daftar peluang dan ancaman secara luas dalam organisasi.
Faktor –faktor kekuatan eksternal utama (5 faktor) penting diketahui untuk pencapaian tujuan perusahaan jangka panjang dan tahunan, dapat terukur, bisa diterapkan disemua perusahaan, hierarchies dalam pengertian bahwa perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada fungsional dan disisional tertentu.
Sumber-Sumber Informasi Eksternal
Banyak sekali informasi strategis yang tersedia bagi organisasi baik dari sumber-sumber yang
dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan bisa mencakup survey
konsumen, riset pasar, program televisi, wawancara, pidato pada rapat professional atau pemegang saham, dan
perbincangan dengan para pemangku kepentingan. Sumber informasi yang dipublikasikan mencakup terbitan
berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual.
B. ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Pandangan Organisasi Industrial
Pendekatan organisasi industrial (Industrial Organisation-I/O) terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor (industri) eksternal lebih penting daripada berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Penganut konsep ini yakin bahwa kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh kekuatan-kekuatan industri. Model lima kekuatan Porter adalah salah satu model yang menggunakan perspektif ini, yang berfokus pada analisis berbagai kekuatan eksternal dan variabel industri
sebagai landasan untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif terutama ditentukan oleh pemosisian kompetitif perusahaan dalam industri. I/O juga mensyaratkan perusahaan untuk bersaing di industri yang menarik, menghindari industri yang lemah atau menurun.
Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung secara strategis terhadap daya tarik potensial masyarakat dari beragam strategis.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Kekuatan sosial, budaya dan demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar terhadap hampir
semua produk jasa, pasar dan konsumen. Seluruh organisasi bisnis laba maupun nirlaba sangat
memperhitungkan kondisi ini sebagai peluang dan ancaman kejutan yang dapat berubah setiap saat. Tren ini
membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren ini juga menciptakan jenis
konsumen yang berbeda-beda ditiap tempat, dan konsukuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa,
dan strategi yang berbeda pula.
Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah memegang peranan penting dalam pembuatan regulasi, deregulasi, penyubsisi, pemberi
kerja, dan konsumen utama organisasi. Kondisi politik yang terjadi dalam suatu negara juga akan sangat
mempengaruhi organisasi bisnis dalam memnetukan strategi manajemen untuk mengembangkan, menciptakan,
dan memasarkan produk, dan jasanya kepada masyarakat suatu negara.
Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi sangat berdampak terhadap organisasi. Kemajuan teknologi telah meningkatkan
daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus dan telah merevolusi operasi bisnis.
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang banyak menyumbang pertumbuhan. Internet
telah mengubah esensi dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk dan banyak faktor
lainnya.
Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam
perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada
keunggulan kompetitif yang sudah ada sebelumnya. Maka dari itu, dalam industri berteknologi tinggi,
identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari audit manajemen
strategis. Hal yang penting bagi keputusan yang terkait dengan kekuatan teknologi adalah kemampuan untuk
mendekati perencanaan teknologi secara analitis dan strategis. Contoh implementasi dari kekuatan teknologi ini
adalah semakin menjamurnya website yang mewadahi jual-beli secara online seperti Zalora, Lazada, Amazon,
dan lainnya.
Kekuatan kompetitif
(akan dijelaskan pada materi berikutnya berkenaan dengan poin C)
Berbagai Alat dan Teknik Peramalan
Peramalan (forcast) adalah asumsi bedasar mengenai trend an kejadian masa depan. Peramalan
merupakan sebuah aktivitas yang kompleks karena berbagai faktordapat memegaruhi seperti inovasi teknologi,
produk baru, pesaing yang lebih kuat, pergeseran nilai-nilai social, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan
kejadian-kejadian yang tidak dapat diprediksi sebelumnya. Peramalan begitu penting dalam manajemen
strategis karena kemampuan untuk meramalkan (dibandingkan dengan kemampuan untuk menggunakan suatu
ramalan) penting, beberapa alat peramalan perlu dicermati disini.
Alat peramalan dikategorikan ke dalam dua kelompok: teknik kuantitatif dan teknik kualitatif. Ramalan
kuantitatif paling tepat ketika data tersedia dan ketika hubungan antarvariabel utama diharapkan tetap sama di
masa mendatang. Peluang dan ancaman eksternal utama hanya dapat secara efektif diidentifikasi melalui
peramalan yang baik.
Membuat Ramalan
Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. McConkey mendefinisikan asumsi sebagai “estimasi terbaik
saat ini dari dampak faktor-faktor eksternal, atas mana manajer hanya memiliki sedikit Kendal (jika ada),
namun dapat menimbulkan dampak signifikan terhadap kinerja atau kemampuan untuk mencapai hasil yang
diinginkan”. Asumsi masuk akal adalah didasarkan pada informasi yang tersedia harus selalu dibuat.
Berdasarkan informasi terbaik yang dimiliki, asumsi berfungsi berfungsi sebagai ‘tempat pemeriksaan’ terkait
validitas strategi.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintah, hokum, teknologi, dan kompetitif. Pada table 3-7, Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal.
Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang memengaruhi perusahaan dan
industrinya.
2. Berilah pada setiap faktor bobot berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting)
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif
strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4= respon sangat bagus, 3= respon
di atas rata-rata, 2=respon rata-rata, 1= respon di bawah rata-rata.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi
Tabel 3-7 Matriks Evaluasi Eksternal untuk sebuah Kompleks Bioskop Layar Lokal
Faktor-Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot
Peluang
1. Populasi Provinsi Rowan tumbuh 8%
setiap tahun
0,05 3 0,15
2. TDB University tumbuh 6% setiap tahun 0,08 4 0,32
3. Oesaing utama di kota belum lama ini
berhenti beroperasi
0,08 3 0,24
4. Permintaan untuk pergi nonton di bioskop
naik 10% setiap tahun
0,07 2 0,14
5. Dua wilayah perumahan baru sedang
dikembangkan dalam jarak 3 mil
0,09 1 0,09
6. Pendapatan dikeluarkan warga naik 5%
pada tahun lalu
0,06 3 0,18
7. Tingkat pengangguran di wilayah turun
3,1%
0,03 2 0,06
Faktor-Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot
Ancaman
8. Tren kea rah pola makan yang sehat
menggerus penjualan konsensi
0,12 4 0,48
9. Permintaan akan film dan DVD online
tumbuh 10% setiap tahun
0,06 2 0,12
10. Property komersial di sekitar bioskop
dijual
0,06 3 0,18
11. TDB University sedang membangun
bioskop kampus
0,04 3 0,12
12. Pajak penghasilan wilayah dinaikkan 25%
tahun ini
0,08 2 0,16
13. Kelompok-kelompok religious setempatan
keberatan dengan film yang
dipertunjukkan
0,04 3 0,12
14. Film yang disewa Blockbuster local naik
12%
0,08 2 0,16
15. Film yang disewa kuartal sebelumya dari 0,06 1 0,06
Time Warner naik 15%
Total 1,00 2,58
C. IDENTIFIKASI PELUANG DAN ANCAMAN
Kekuatan Kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing sangatlah penting bagi perumusan strategi
yang berhasil. Namun, untuk melakukan evaluasi tersebut tidaklah mudah karena keterbatasan informasi yang
dipublikasikan dengan alasan kompetitif itu sendiri.
Persaingan antarperusahaan adalah sesuatu yang hebat dan terkadang kejam. Contohnya ketika Circuit
City terhempas oleh pesaing utamanya, Best Buy melakukan startegi-strategi yang bertujuan untuk semakin
menenggelamkan saingannya tersebut. Akhirnya pada tahun 2007, laba Best Buy meningkat sebesar 18%,
sementara Circuit City mengalami kerugian yang dramatis.
Program-Program Intelejen Kompetitif
Intelejen kompetitif adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta
menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan. Semakin
banyak informasi yang didapatkan oleh intelejen ini, maka semakin besar kemungkinan untuk merumuskan
serta menerapkan strategi yang efektif. Kelemahan pesaing akan merepresentasikan peluang, sedangkan
kekuatan pesaing akan merepresentasikan ancaman.
Kerjasama Antarpesaing
Kerjasama antarpesaing telah kembali populer, dimana kesepakatan antarperusahaan ini umumnya
bertujuan untuk melakukan transfer sumber daya demi kesuksesan bersama. Namun, risiko yang dihadapi dalam
kerjasama ini adalah kemungkinan terjadi transfer informasi yang tidak seharusnya dibocorkan. Maka dari itu,
diperlukan kesepakatan resmi antarperusahaan yang ketat.
Kebersamaan Pasar dan Kesamaan Sumber Daya
Kebersamaan pasar didefinikasn sebagai jumlah dan signifikansi pasar dimana sebuah perusaahaan
bersaing. Kesamaan sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah
perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing. Analisis terhadap kebersamaan pasar dan kesamaan
sumber daya ini beguna untuk mencari area-area keunggulan kompetitif yang potensial di setiap rantai nilai
perusahaan.
Kekuatan Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) tentang analisis kompetitif adalah
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Menurut Porter,
hakikat persaingan di suatu organisasi tertentu dapat dipandang sebagai lima kekuatan berikut ini:
1. Persaingan antarperusahaan saingan
2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk pengganti
4. Daya tawar pemasok
5. Daya tawar konsumen
Gambar: Porter’s Five-Forces Model
Persaingan Antarperusahaan Saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling heri dari lima kekuatan kompetitif.
Startegi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas stategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa
jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penembahan fitur,
penyediaan layanan, perpenajangan garansi, dan pengintesifan iklan. Intensitas persaingan antarperusahaan
saingan cenderung meningkat keika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan
akan produk industry itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industry terentu, intensitas persaingan
antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk
mencapai secara tepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman,
loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran
distribusi yang memadai, kebijakan regulative pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan
paten, lokasi yang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi
penyaringan pasar. Perusahaan baru kadang masuk ke industry dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga
lebih rendah dan suber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah
mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan
sainganbaru, menyerang balik jika diperlukan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya
memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti
menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Di banyak industry, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industry
lain. Hadirnya produk pengganti itu meletakkan batas tinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan
sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinngi laba dan
kompetisi yang lebih intens antar pesaing. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti
bertambah ketika harga relative produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga
turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitan terhadap pangsa pasar yang berhasil
diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan
penetrasi pasar.
Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok memengaruhi intesitas persaingan di suatu industry, khususnya ketika hanya
terdapat sedikit terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti
bahan yang bagus, atau ketika biaya oeralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan
kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas
yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah,
sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan
Pada umumnya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih menguntungkan dari pemasok
ketika integrasi mundur merupakan sebiah strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling
bersaing dalam suatu industry.
Penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya
persediaan dan logistic; (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya; (3) meningkatkan
kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya; dan (4) menenkan
pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka
Daya Tawar Konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka
dapat mempresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intesitas persaingan di suatu industry. Perusahaan
pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas
konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang besar dalam kondisi berikut.
1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau penggangi pesaing
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen
4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual
5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk
Tantangan Global
Perusahaan dari setiap penjuru dunia mencoba mengambil keputusan dari peluang yang ada untuk berbagi
manfaat dari perkembangan ekonomi dunia. Semakin banyak negara di dunia membuka tangan mereka bagi
investasi dan modal asing. Akibatnya, pasar tenaga kerja terus berkembang menjadi lebih internasional. Negara-
negara Asia Timur telah menjadi pemimpin pasar di industri padat karya, Brazil berhasil menawarkan sumber
daya alamnya yang melimpah dan pasarnya yang berkembang pesat, sementara Jerman menawarkan tenaga
kerja terampil dan teknologinya. Dorongan untuk memperbaiki efisiensi operasi bisnis global membawa pada
spesialisasi fungsional yang lebih besar. Tidak terbatas pada pencarian tenaga kerja berbiaya rendah namun juga
beberapa pertimbangan lain mencakup biaya energy, ketersediaan sumber daya, tingkat inflasi, tariff pajak, dan
regulasi perdagangan.
Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional (multinational corporations-MNCs) menghadapi risiko yang beragam seperti
pengambilalihan asset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak, dan kesepakatan
yang kurang menguntungkan, gangguan social/politik, larangan impor/ekspor, tariff dan hambatan perdagangan.
Para penyusun strategi di MNC sering kali berhadapan dengan kebutuhan untuk kompetitif secara global dan
responsive secara nasional pada waktu yang bersamaan.
Sebelum terjun ke pasar internasional, perusahaan harus memindai berbagai jurnal dan laporan paten yang
relevan, mencari masukan dari berbagai organisasi akademis dan riset, berpartisipasi dalam pameran-pameran
dagang internasional, membangun kemitraan, dan menjalankan riset yang ekstensif untuk memperluas koneksi
mereka serta meminimalkan risiko-risiko menjalankan bisnis secara internasional. Perusahaan jua dapat
mengurangi risi menjalankan bisnis secara internasional.
Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi.
Strategi global berusaha memenuhi kebutuhan konsumen di seluruh penjuru dunia, dengan nilai yang paling
tinggi dan biaya terendah. Ini mungkin berarti menempatkan produksi di negara-negara dengan biaya tenaga
kerja rendah atau sumber daya alam melimpah, menempatkan pusat-pusat riset dan teknik yang kompleks di
tempat yang mudah ditemukan para ilmual dan teknisi terampil, serta menempatkan aktivitas pemasaran dekat
dengan pasar yang dilayani. Strategi global mengitegrasikan tindakan terhadap pesaing ke dalam sebuah
rencana global.
Globalisasi industry terjadi karena banyak alas an, termasuk tren global ke arah pola-pola konsumsi yang
serupa, munculnya pembeli dan penjual global serta perdagangan maya dan transmisi uang dan informasi secara
instan lintas benua.
SAP 4
TABEL ANALISIS FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL PERUSAHAAN
(EFAS)
Analisis Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan keuntungan bila dilakukan
tindakan posistif. (Robert G. Dyson, 1990: 8-12). Menganalisis lingkungan eksternal (EFAS) untuk mengetahui
berbagai kemungkinan peluang dan ancaman.Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena
masalah ini mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal, skor bobot tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4.0 dan skor bobot
terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa
sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata
lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan
pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi
perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Cara Melakukan Analisis Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Menganalisis faktor strategis eksternal perusahaan menggunakan analisis SWOT. Cara melakukan
analisis swot :
1. Lakukan inventarisasi terhadap peluang serta ancaman faktor eksternal suatu obyek.
2. Masukkan hasil inventarisasi faktor eksternal ke dalam tabel EFAS
TABEL EFAS (EKSTERNAL STRATEGY FACTOR ANALYSIS SUMMARY)
Faktor – Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot X Rating
Peluang
1. ......
2. ......
3. ......
4. ......
5. ......
Total
Ancaman
1. ......
2. ......
3. ......
4. ......
5. ......
Total
Cara Mengisi Tabel EFAS
1. Buatlah blanko tabel EFAS.
2. Susunlah dalam kolom 1 masing-masing lima unsur peluang dan lima untuk unsur ancaman.
3. Beri bobot masing-masing unsur dalam kolom 2, mulai dari 1,0 sangat penting sampai 0,0 tidak penting.
4. Beri rating dari setiap unsur pada kolom 3 dengan memberikan skala mulai dari skala 4 (outstanding)
sampai 1 (poor).
5. Kalikan bobot dengan rating untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
6. Jumlahkan faktor pembobotan pada kolom 4. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan obyek
1 dengan obyek lain dalam satu kelompok yang sama .
Pembobotan (Scoring)
Pebobotan pada lingkungan eksternal didasarkan pada kemungkinan memberikan dampak terhadap faktor
strategisnya. Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan eksternal harus berjumlah = 1 (satu).
Skor Total Eksternal = Total Bobot Peluang + Total Bobot Ancaman = 1
Sedangkan nilai bobot menurut Freddy Rangkuti (2001 : 22-24) dan Diklat Spama (2000 : 13-14) berdasarkan
ketentuan sebagai berikut :
“Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting)”
Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung pada jumlah faktor-faktor strategisnya (5-10 faktor strategis) yang
dipakai.
Penilaian (Rating)
Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis terhadap kondisi dirinya (Freddy Rangkuti, 2001 :
22-24) dengan kententuan sebagai berikut :
Skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah).
Sangat Kuat Kuat Rata-rata Lemah
4 3 2 1
Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan
membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika
kelemahan atau ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan
jika nilai ancaman kecil / di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.
KASUS
Analisis EFAS pada The Samsung Group
SEJARAH PERUSAHAAN
The Samsung Group adalah konglomerat terbesar didunia.Merupakan bisnis internasional yang terletak
di Korea Selatan, semua kesatuan merk Samsung, termasuk Samsung Electronics (perusahaan elektronik
terbesar di dunia), Samsung Heavy Industries (salah satu shipbuilders terbesar di dunia), dan Samsung
Engineering & Construction (perusahaan kontraktor global utama). Dimanapun Anda berada, di tengah
keramaian jalan raya atau dalam kenyamanan rumah Anda, Samsung adalah bagian dari kehidupan Anda.
Sebagai pemimpin global, Samsung ada di garis terdepan perubahan, mengantisipasi apa yang diinginkan oleh
pelanggan di seluruh dunia pada hari esok. Dengan penjualan bersih yang terus meningkat, pada tahun 2007
mencapai angka $174,2 milyar dengan aset dan kewajiban total pada tahun 2007 sebesar $302,9 milyar dan
$192,7 milyar. Memperkerjakan 263.000 karyawan yang tersebar diseluruh dunia, memanfaatkan kekuatan
revolusi digital untuk menciptakan terobosan produk dan layanan yang akan membawa konsumen dan bisnis di
luar imajinasi mereka.
Di Samsung, prinsip bisnis Samsung menjadi dasar dari setiap keputusan yang dibuat, diantaranya:
Prinsip memenuhi hukum dan standar etika, prinsip menghargai konsumen, pemegang saham dan karyawan,
prinsip tanggung jawab secara sosial sebagai warga korporat, prinsip menjaga budaya organisasi yan bersih,
prinsip peduli akan lingkungan, kesehatan, dan keamanan.
Berawal dari bisnis ekspor kecil di Taegu, Korea, Samsung telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan
elektronik terkemuka di dunia, dengan spesialisasi pada media dan peralatan digital, semikonduktor, memori,
dan integrasi sistem. Kini proses dan produk inovatif dan berkualitas Samsung telah diakui di dunia. Itu semua
menjadi tonggak utama dalam sejarah Samsung, menunjukkan bagaimana perusahaan ini telah mengembangkan
jajaran dan pencapaian produknya, meningkatkan pendapatan dan saham pasarnya, dan mengikuti misinya
untuk memberikan hidup yang lebih baik bagi pelanggan di seluruh dunia.
Pada tanggal 1 Maret 1938, pendiri dan sekaligus chairman Byung-Chull Lee memulai bisnis di Taegu,
Korea dengan modal 30,000 won.Pada awalnya, bisnis kecil-kecilan Tuan Lee terutama bergerak di bidang
ekspor barang dagangan, menjual ikan, sayur, dan buahbuahan kering dari Korea ke Manchuria dan Beijing.
Namun hanya dalam waktu satu dekade, Samsung— yang secara harfiah berarti “tiga bintang” dalam Bahasa
Korea — telah memiliki pabrik tepung dan pabrik gula sendiri, berikut mesin dan operasional penjualannya
sendiri, dan akhirnya menjadi cikal-bakal sebuah perusahaan global modern yang saat ini masih tetap
mengemban nama yang sama. Pada tahun 1970 pada awalnya Samsung memproduksi TV hitam putih (model:
P3202) yang dimulai oleh Samsung-Sanyo. Bisnis teknologi inti Samsung mengalami diversifikasi dan
dikembangkan secara global pada akhir 1970an dan awal 1980an. Fokus Samsung yang semakin meningkat
pada teknologi menghasilkan didirikannya dua institut penelitian dan pengembangan perusahaan (R&D) yang
membantu mengembangkan jangkauannya lebih jauh ke dalam elektronika, semikonduktor, chemical high
polymer, genetic engineering, telekomunikasi optik, aerospace, dan bidang teknologi baru dari nanoteknologi
untuk mengembangkan arsitektur jaringan.
Pada 19 November 1987, Pendiri Samsung Byung-Chull Lee meninggal dunia setelah hampir lima
puluh tahun memimpin perusahaan. Anak laki-lakinya, Kun-Hee Lee menggantikannya sebagai Chairman baru.
Selama periode ini, Samsung memiliki tantangan untuk me-restrukturisasi bisnis lama dan memasuki bisnis
baru dengan tujuan untuk menjadi salah satu dari lima perusahaan elektronik teratas dunia.
Tahun 1990an menghadirkan tantangan besar untuk bisnis teknologi tinggi.Merger, koalisi dan
pembelian adalah hal biasa ketika persaingan dan konsolidasi semakin berkembang.Perusahaan ditekan untuk
memikirkan kembali teknologi dan penawaran layanannya.Bisnis mulai melintasi perbatasan antarnegara dan
perusahaan.Samsung membuka sebagian besar peluang ini dengan memfokuskan kembali strategis bisnisnya
untuk merespon keinginan pasar dengan lebih baik.
Pada pertengahan 1990an, Samsung merevolusi usahanya melalui dedikasi untuk membuat produk
berkelas dunia, dengan memberikan kepuasan pelanggan sepenuhnya, dan menjadi perusahaan yang bersih –
semua di bawah visi “kualitas adalah yang utama.” Meskipun pada tahun 1997 terjadi krisis keuangan yang
mempengaruhi hampir semua bisnis di Korea, Samsung menjadi salah satu perusahaan yang dapat terus
tumbuh, berkat kepemimpinannya di bidang teknologi digital dan jaringan, dan konsentrasinya pada bidang
elektronik, keuangan dan layanan terkait.
Samsung merespons krisis dengan mengurangi jumlah perusahaan afiliasi menjadi 45 (jumlah yang
sesuai dengan aturan pada Peraturan Monopoli dan Hukum Perdagangan Bebas), mengurangi hampir 50.000
orang karyawan, menjual 10 unit bisnis, dan meningkatkan struktur keuangan, menurunkan rasio utang pada
tahun 1997 sebesar 365% menjadi 148% pada akhir tahun 1999.
Pada awal tahun 2000-an Era digital telah membawa perubahan – dan kesempatan – yang revolusioner
bagi bisnis secara global, dan Samsung telah menjawabnya dengan teknologi yang canggih, produk yang
kompetitif, dan inovasi yang konstan.
Komitmen Samsung untuk menjadi yang terbaik di dunia telah membuat Samsung sebagai pemegang
pangsa pasar global terbesar untuk tiga belas item di antara produknya, termasuk semikonduktor, TFT-LCD,
monitor dan ponsel CDMA. Dengan pandangan ke depan, Samsung telah membuat kemajuan bersejarah di
bidang riset dan pengembangan lini semikonduktor, termasuk flash memori dan non-memori, semikonduktor
khusus pesanan, DRAM dan SRAM, dan juga memproduksi LCD yang terbaik di kelasnya, telepon seluler,
peralatan digital, dan lebih banyak lagi.
Visi, misi dan tujuan SAMSUNG adalah sebagai berikut :
1. VISI
Visi dari SAMSUNG adalah “Memimpin pergerakan konvergensi digital.”.
Samsung meyakini bahwa melalui inovasi teknologi saat ini, samsung akan menemukan solusi
yang diperlukan untuk menghadapi tantangan hari esok. Teknologi membuka kesempatan—bagi bisnis
untuk tumbuh, bagi warga negara di pasar yang sedang berkembang untuk hidup sejahtera dengan
memasuki tahap ekonomi digital, dan agar masyarakat dapat menemukan peluang baru. Tujuan
Samsung adalah mengembangkan teknologi yang inovatif dan proses efisien yang menciptakan pasar
baru, memperkaya hidup semua orang, dan terus menjadikan Samsung sebagai pemimpin digital yang
terpercaya
2. MISI
Misi dari SAMSUNG adalah Menjadi “d igital -e Company” yang terbaik
TUJUAN
1. Market leader number one in sales, volume, and market share. Yakni menjadi pemimpinpasar dalam
bisnis elektronik dengan volume penjualan nomor satu.
2. Best distribution network, yakni memiliki jaringan distribusi yang luas
3. Mengembangkan teknologi yang inovatif dan proses efisien yang menciptakan pasar baru
4. Terus menjadikan Samsung sebagai pemimpin digital yang terpecaya
MARKETING MIX PERUSAHAAN
1. Produk
Samsung lebih memilih untuk memciptakan produk-produk high-end yang tentu saja menawarkan
stylish best-practice products. Produk-produk tersebut antara lain :
DRAM, SRAM, Flash memory, CDMA mobile phones, TFT-LCDs, Computer monitors, Big-screen
TVs, VCRs, DVD players, MP3 players, Microwave ovens, dan lain-lain
2. Price
Samsung lebih menekankan pada kualitas produk, sehingga penentuan harga ditetapkan berdasarkan
pada tingkat kualitas masing-masing produk tersebut.
3. Place
Berhubungan dengan pendistribusian produk kepada konsumen, Samsung tidak lagi menggunakan
outlet-outlet distribusi yang murah seperti Wal-Mart dan Target, melainkan mempercayakannya pada
level yang lebih tinggi Samsung upmarket seperti Best Buy dan Circuit City.
4. Promotion
Dalam rangka rebranding, Samsung telah mengurangi 55 agency periklanan dan hanya memusatkannya
pada satu perusahaan.Samsung menandatangani kontrak $ 400 juta dengan Madison Avenue firm,
Foote, Cone & Belding Worldwide. Perusahaan tersebut bertugas untuk menciptakan sebuah global
brand image untuk Samsung yaitu sebagai pembuat stylish best-practice products.
ANALISIS EKSTERNAL PERUSAHAAN
Samsung vs Sony
Sejak 2003 penjualan Sony cukup stagnan atau cenderung turun.Selain itu profitabilitas merosot sejak
tahun 1997.Penyebabnya adalah Sony tidak pernah lagi meluncurkan produk-produk inovasi baru. Perusahaan
tersebut gagal berinvestasi secara dini dan agresif dalam mengembangkan produk-produknya yang
menyebabkan kalahnya persaingan dengan perusahaan-perusahaan lain.
Lain halnya dengan Samsung.Samsung merupakan sebuah perusahaan yang tidak sebesar Sony namum
menawarkan produk-produk unggulan dan berkinerja hebat.TV dan produk elektronik Samsung juga dikenal
karena kualitasnya yang bagus. Samsung menduduki peringkat pertama untuk semikonduktor dan cukup tinggi
peringkatnya untuk monitor LCD dan TV LCD. Samsung berhasil menemukan tren utama dalam industry
elektronik dan berinvestasi secara agresif.Oleh karena itu kondisi keuangan Samsung dapat dikatakan lebih baik
daripada Samsung.
Sony memiliki sejarah meluas ke luar negeri yang lebih banyak daripada Samsung.Sony memiliki
banyak pabrik produksi di luar negeri di seluruh dunia.Samsung memang kalah dari Sony dalam segala aspek
globalisasi.Namun Samsung lebih sigap memanfaatkan peluang-peluang dan merancang strateginya, sebagai
contoh lebih strategis dalam menciptakan brand-marketing, dalam bidang sponsorship, R n D, dan desain
produknya.
Industry Analysis
1. Economic& Demographic
Dalam samsung menurut pengamatan kami produk smartphone samsung membidik pangsa remaja lanjut
hingga separuh baya , sedangkan dalam hal ekonomi samsung membidik pangsa pasar menengah
keatas.
2. Social& Culture
Meskipun merupakan perusahaan yang berbasis di Korea Selatan, Samsung telah berhasil meng-
integrasikan dirinya dengan baik di pasar negara berkembang di mana ia melakukan bisnis. Hal ini telah
menghasilkan pola pikir, dan berperilaku lokal yang sangat efektif dalam menjembatani kesenjangan
budaya dan sosial antara lanskap bisnis di Negara asalnya dan pasar di mana ia beroperasi. Satu aspek
yang sangat mengganggu dan menjadi budaya perusahaan terhadap pejabat setempat dalam hal yang
menyangkut suap-menyuap untuk memperlancar bisnisnya.Perusahaan mencoba untuk mencapai
keseimbangan antara nilai-nilai aspirasi dari segi kelas konsumen dan tingkat pendapatan yang mereka
miliki.
3. Technology& Natural Resources
Persaingan smartphone dan tablet di era sekarang menuntut banyaknya inovasi dan tekhnologi yang baru
baik dari sisi Hardware maupun Softwarenya. Seperti banyaknya bermunculan OS baru yang mana OS
merupakan software sebuah smartphone.Smartphone atau pun table juga memiliki sistem operasi yang
powerfull untuk mendukung beragam aplikasi dan kebutuhan penggunanya. OS yang sekarang sedang
marak di perbincangkan antara lain adalah :
- Android. Sekarang ini segala penjuru dunia pengguna gadget sudah mengenal Android. Android di
kembangkan berdasarkan sistem kernel linux sehingga di kategorikan dalam sistem operasi yang
bersifat terbuka. Semua vendor ponsel ternama untuk sekarang sudah menggunakan Android sebagai
OS nya tidak terkecuali Samsung
- Bada. Bada adalah sebuah mobile operating System yang telah dikembangkan oleh Samsung
Elektronics. OS ini di desain untuk high-end smartphones dan lower-end feature phones. Samsung
menklaim bahwa Bada akan menggantikan tempat di dunia property feature phone platform,
menggantikan feature phones menjadi smartphone.
- Blackberry OS. Blackberry OS mempunyai keunggulan pada fiturnya yang bernama Blackberry
Messenger yaitu pesan instant sesama pengguna perangkat Blackberry.
- iOS. Tentunya kita sudah tak asing lagi dengan device yang bernama iPhone. iOS adalah sistem
operasi yang hanya bisa di temui pada perangkat pabrikan Apple Inc. iOS merupakan sistem operasi
yang di kembangkan dari Mac OS X. iOS juga merupakan sistem operasi yang open source di bawah
naungan Apple Public Source License (APSL). Di iOS terdapat abstraction layers, Core OS layers,
Core Service layers, Media layers, Cocoua Touch Layers. iOS juga terkenal akan SIRI yaitu sejenis
voice command yang terkenal akan ke akuratan nya. iOS juga memiliki interface yang sangat elegan.
Pada versi terbaru, terdapat perubahan baru dan “penambalan” atas bug, terdapat juga iMessage
yang merupakan instant messenger bagi sesama pengguna IOS.
- MeeGO. MeeGo adalah sebuah sistem operasi mobile yang berbasis linux dan sebuah proyek open
source alias gratis. MeeGo dikembangkan untuk berbagai perangkat keras seperti netbook, komputer
tablet, nettops (dekstop komputer yang berbentuk lebih kecil), in-vehicle infotaiment devices
(perangkat infotaiment dalam kendaraan), smartTV, smartphone dan lain sebagainya. MeeGo OS
merupakan OS yang terhitung baru dan diperkenalkan pada Mobile World Congress tahun 2010 dan
yang memperkenalkan adalah Intel dan Nokia.
- Palm OS. Palm OS merupakan sistem operasi smartphone dan PDA yang dikembangkan oleh Palm
Inc. pada tahun 1996. Palm OS diciptakan untuk memberikan kemudahan kepada penggunanya
ketika digunakan dengan user interface yang berbasis touchscreen. Saat ini, versi berlisensi dari
merek dagang Palm OS berubah menjadi OS Garnet dengan versi terbarunya Palm OS Garnet 5.4.9.
Palm OS awalnya dikembangkan di bawah komando Jeff Hawkins dari palmComputing, Inc. lalu
kemudian diakuisisi oleh US Robotic Corp dan akhirnya dibeli oleh 3Com. Pada bulan Januari 2002
silam, Palm mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki untuk dikembangkan dengan
lisensi Palm OS yang dinamakan dengan PalmSource. Tahun 2007 tepatnya pada tanggal 25 Januari,
ACCESS mengumumkan perubahan nama sistem Palm dari Palm OS menjadi OS Garnet hingga
sekarang ini.
- Symbian. Nokia adalah salah satu merk lawas yang hampir semua orang sudah mengetahuinya.
Symbian juga bukanlah sistem operasi yang open source, tetapi karna diperlukan API sehingga
banyak pihak developer yang salah meng-artikan bahwa source code nya tidak di distribusikan
secara bebas.
- Windows Phone. Tidak hanya membuat sistem operasi untuk kebutuhan dekstop, Microsoft juga ikut
bersaing dalam sistem operasi mobile. Versi terbaru OS buatan Microsoft ini adalah Windows Phone
8 yang akan berjalan di atas kernel Windows NT, yang biasa digunakan untuk segmen entreprise.
Nokia dan HTC adalah dua dari sekian vendor gadget yang menggunakan OS ini. Jajaran ponsel
Nokia yang menggunakan OS Windows Phone adalah seri Lumia. Sedangkan beberapa seri
smartphone HTC yang memakai OS ini adalah HTC Zenith, HTC Accord dan HTC Rio.
Paparan di atas menjelaskan perkembangan OS atau software untuk smartphone di era sekarang.
Sedangkan dari hardware nya sendiri banyak tekhnologi baru yang bermunculan seperti Layar 1080 full
HD , Prosesor Quad-Core (chip empat inti dan chip provider seluler yang bisa terhubung dengan
jaringan LTE) , Waterproof , Eye tracking , dll.
Untuk Sumber Daya Samsung sendiri, perusahaan Samsung ini menyaring tenaga kerja yang terbaik di
tiap daerahnya dilengkapi dengan banyak program training untuk meningkatkan kompetensi SDM
nya.Selain itu, Samsung juga mulai menerapkan green program yang bertujuan untuk meminimumkan
penggunaan sumber daya yang tidak dapat diperbaharui seperti penggunaaan panel surya di smartphone
nya dan penggunaan bahan daur ulang untuk membuat unit smartphone nya.
Analisis SWOT pada SAMSUNG
Identifikasi Strength (Kekuatan), Weakness (Kelemahan), Opportunity (Peluang), dan Threat
(Ancaman) :
Strength :
Samsung memiliki brand image yang melekat dikalangan masyarakat
Samsung telah memprakarasai Era Digital
Teknologi yang diciptakan mengikuti perkembangan jaman
Samsung senantiasa melakukan inovasi-inovasi pada perkembangan produknya
Samsung menawarkan produk-produk yang berkualitas
Desain produk-produk Samsung sangat baik dan di unggulkan
Adanya diversifikasi produk
Harga produk-produk Samsung bervariasi dan rata-rata terjangkau
Samsung merupakan supplier high end mobile headset
Samsung merupakan pemegang pangsa pasar gobal terbesar untuk tiga belas item diantara
produk Samsung, termasuk semikonduktor, TFT-LCD, monitor dan ponsel CDMA
Samsung telah membuat kemajuan bersejarah di bidang R&D lini semikonduktor, termasuk
flash memori dan non memori, semikonduktor pesanan, DRAM dan SRAM, dan juga
memproduksi LCD terbaik di kelasnya, telpon seluler, peralatan digital dll
Samsung mengadakan partnership dengan Amerika dan perusahaan ternama.
Weakness :
Samsung harus terus menerus memaintain semua biaya untuk tetap sukses
Investasi tinggi pada kativitas R&D (menginvestasikan paling sedikit 9% dari pendapatan penjualan
pada aktivitas R&D)
Budaya korporasi yang tidak fleksibel
Pengalaman dalam mengelolah perusahaan global masih terbatas
Adanya tekanan yang ketat pada karyawan untuk mancapai sasaran
Samsung tidak memiliki strategi marketing, masalah penyebaran produk akan meningkat
Samsung belum memiliki banyak pengalaman pada televisi berteknologi tinggi pada segmen tsb
Samsung belum memiliki jaringan penjualan dan pelayanan yang sebanding dengan pesaingnya
Opportunity :
Produk-produk yang ditawrarkan Samsung merupakan produk keperluan rumah tangga yang dicari
Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern
Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang elektronik yang sudah merupaka
suatu kebutuhan
Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk elektronik terbaru dan tercanggih
Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik yang tiada batas
Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice, simple dan respon yang cepat
pada perubahan pasar
Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong kreativitas generasi muda
Threat :
Adanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu sehingga pasar sulit ditembus
Kekuatan merk lain yang lebih dahulu menguasai pasar
Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih inovatif
Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga yang lebih mudah dengan
kualitas yang tidak kalah bagus
Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap Negara
Era globalisasi yang mendorong perusahaan Eropa masuk dan melakukan penetrasi pasar Asia
Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain
Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin kompetitif
Terjadinya krisis financial yang menyebabkan turunya daya belia masyarakat
Kompetisi intens pada produk televisi berwarna
Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat ide-ide kreatif atau pendapat
yang berbeda
Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh butir-butir kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman.Maka
dapat ditentukan pembobotan dari masing masing butir tersebut.bobot setiap factor dari Strength, Weakness,
Opportunity, Threats diberi nilai = 1,00. sedangkan untuk masing – masing rating factor akan diberi criteria
sebagai berikut :
Untuk rating faktor Strength diberi kriteria :
Rating 1 : Sedikit Kuat
Rating 2 : Agak Kuat
Rating 3 : Kuat
Rating 4 : Sangat Kuat
Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria :
Rating 1 : Sedikit Lemah
Rating 2 : Agak Lemah
Rating 3 : Lemah
Rating 4 : Sangat Lemah
Untuk rating faktor Threat diberi kriteria :
Rating 1 : Sedikit Mengancam
Rating 2 : Agak Mengancam
Rating 3 : Mengancam
Rating 4 : Sangat Mengancam
Untuk rating faktor Opportunity diberi kriteria :
Rating 1 : Sedikit Peluang
Rating 2 : Agak Peluang
Rating 3 : Peluang
Rating 4 : Sangat Peluang
EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)
Threat (Ancaman) Bobot Rating SkorAdanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu sehingga pasar sulit ditembus 0.11 3 0.33
Kekuatan merk lain yang lebih dahulu menguasai pasar 0.11 4 0.44
Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih inovatif 0.11 4 0.44
Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga yang lebih murah dengan kualitas yang tidak kalah bagus 0.09 4 0.36Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap negara 0.09 3 0.27
Opportunity (Peluang) Bobot Rating SkorProduk-produk yang ditawarkan Samsung merupakan produk keperluan rumah tangga yang selalu dicari 0.17 4 0.68Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang elektronik yang sudah merupakan suatu kebutuhan 0.17 4 0.68Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk elektronik terbaru dan tercanggih 0.13 3 0.39Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik yang tiada batas 0.13 3 0.39Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern 0.13 3 0.39
Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice, simple, dan respon yang cepat pada perubahan pasar 0.13 2 0.26Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong kreaktivitas generasi muda 0.13 2 0.26
Total 3.05
Era globalisasi yang dapat mendorong perusahaan Eropa masuk dan melakukan penetrasi pasar Asia 0.09 3 0.27Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain 0.09 3 0.27
Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin kompetitif 0.09 4 0.36
Terjadinya krisis financial menyebabkan turunnya daya beli masyarakat 0.09 3 0.27Kompetisi intens pada produk televisi berwarna 0.09 3 0.18
Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat ide-ide kreatif atau pendapat yang berbeda 0.09 2 0.16
Total 3.37
SAP 5
A. Identifikasi Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah suatu perusahaan menjadi apa
yang dicita-citakan oleh manajemen. Lingkungan internal merupakan proses pengidentifikasian terhadap faktor-
faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Proses internal perusahaan tersebut dapat
dianalisis dengan menggunakan pendekatan fungsional yaitu analisis yang dilakukan oleh masing-masing
fungsi dalam perusahaan dengan mengkaji manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan (R&D), dan sistem informasi manajemen.
1. Manajemen
Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas, pokok: perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan.
a. Perencanaan
Satu-satunya hal yang pasti mengenai masa depan organisasi adalah perubahan, dan perencanaan
(planning) merupakan jembatan yang penting antara masa kini dan masa depan yang mampu meningkatkan
kemungkinan tercapainya hasil yang diinginkan. Perencanaan adalah proses yang dengannya orang menentukan
apakah perlu untnk menempuh suatu usaha, mencari jalan paling efektif untuk meraih tujuan yang diinginkan,
dan mempersiapkan diri untuk mengatasi beragam kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang
memadai.
Perencanaan adalah investasi di depan untuk meraih keberhasilan. Perencanaan membantu sebuah
perusahaan mencapai pengaruh maksimal dari suatu usaha tertentu. Perencanaan memampukan perusahaan
untuk mempertimbangkan berbagai faktor yang relevan dan berfokus pada mana yang terpentmg.
Perencanaan membantu memastikan perusahaan siap untuk semua kemungkinan yang masuk akal serta
untuk semua perubahan yang akan dibutuhkan. Perencanaan memampukan perusahaan untuk
mengumpulkan sumber daya yang diperlukan dan menjalankan berbagai tugas dengan cara yang seefisien
mungkin. Perencanaan memampukan perusahaan untuk menyimpan sumber dayanya, menghindari
pemborosan atau penyia-nyiaan sumber daya ekologis, memperoleh laba yang sesuai, serta digolongkan sebagai
perusahaan yang efektif dan bermanfaat. Perencanaan memampukan perusahaan untuk mengidentifikasi secara
persis apa yang ingin diraih secara tepat pula detail – detail tentang siapa, apa, kapan di mana mengapa, dan
bagaimana yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Perencanaan memampukan perusahaan
menilai apakah usaha, biaya, dan implikasi yang terkait dengan pencapaian tujuan yang diinginkan adalah
layak.
Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan dari seluruh bagian organisasi. Horizon
waktu untuk perencanaan berkurang, dari 2-5 tahun untuk manajer tingkat atas menjadi kurang dari enam bulan
untuk manajer tingkat bawah. Perencanaan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi serta menarik
manfaat dari berbagai peluang eksternal sekaligus meminimalkan dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
Perencanaan lebih dari sekadar upaya memperhitungkan kemungkinan masa lalu dan masa kini ke masa depan.
Perencanaan juga mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa depan, penetapan tujuan,
serta pemilihan strategi untuk dijalankan.
b. Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah mencapai upaya yang terkoordinasi dengan cara
menentukan tugas dan hubungan otoritas. Pengorganisasian berarti penentuan siapa yang melakukan apa dan
siapa yang harus memberi pertanggungjawaban kepada siapa. Sumber daya dialokasikan secara lebih efektif
dan digunakan secara lebih efisien dalam perusahaan yang terorganisasi dengan baik daripada di perusahaan
yang tidak terorganisasi.
Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dikelompokkan ke dalam tiga aktivitas berurutan: pemecah-
mecahan tugas ke dalam pekerjaan (spesialisasi kerja), penggabungan pekerjaan ke dalam departemen
(departementalisasi), dan pendelegasian otoritas. Pemecah-mecahan tugas ke dalam pekerjaan membutuhkan
deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen menghasilkan
struktur organisasi, rentang kendali, dan rantai komando. Pendelegasian otoritas adalah sebuah aktivitas
pengorganisasian yang penting, para karyawan dewasa ini lebih terdidik mampu untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan organisasi.
c. Pemotivasian
Pemotivasian (motivating) dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk meraih tujuan-
tujuan tertentu. Fungsi pemotivasian manajemen meliputi setidak-tidaknya empat komponen utama:
kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasional.
Ketika manajer dan karyawan sebuah perusahaan berjuang keras untuk mencapai tingkat produktivitas
yang tinggi, hal ini mengindikasikan bahwa para penyusun strategi perusahaan tersebut merupakan pemimpin
yang baik. Pemimpin yang baik membangun hubungan yang baik dengan bawahnya, berempati dengan
kebutuhan dan keprihatinan mereka, memberikan contoh yang baik, serta bisa dipercaya dan adil.
Kepemimpinan meliputi pengembangan visi untuk masa depan perusahaan dan pemberian inspirasi kepada
orang untuk bekerja keras guna mencapai visi itu.
Riset menunjukkan bahwa perilaku demokratis dari pihak pemimpin menghasilkan sikap yang lebih
positif terhadap perubahan dan produktivitas, yang lebih tinggi daripada perilaku otokratis. Dinamika kelompok
memainkan peran pokok dalam semangat kerja dan kepuasan karyawan. Berbagai kelompok atau koalisi
informal terbangun di setiap organisasi. Oleh karena itu, penting bahwa para penyusun strategi mengidentifikasi
komposisi dan hakikat kelompok – kelompok informal dalam sebuah organisasi untuk memfasilitasi
perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Para pemimpin kelompok informal tersebut sangat penting
dalarn perubahan perumusan dan penerapan strategi.
Komunikasi, yang kiranya merupakan kata terpenting dalam manajemen, adalah satu komponen pokok
dalam motivasi. Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strateginya dapat dijalankan secara berhasil.
Komunikasi dua arah yang baik penting untuk mendapatkan dukungan bagi beragam tujuan serta kebijakan
departemental dan divisional. Proses manajemen strategis menjadi jauh lebih mudah manakala bawahan
didorong untuk mendiskusikan keprihatinan, memaparkan persoalan, menyampaikan rekomendasi, dan
memberikan usulan mereka. Salah satu alasan utama adanya manajemen strategis adalah untuk membangun dan
mendukung jaringan komunikasi yang efektif di segenap perusahaan.
d. Penempatan Staf
Fungsi manajemen penempatan staf (staffing), yang disebut juga manajemen personalia (personnel
management) atau manajemen sumber daya manusia (human resource management), mencakup berbagai
aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan,
pengembangan, pemeliharaan, pengevaluasian, pemberian pembekalan (penggajian), pendisplinan,
pengangkatan (promosi), pentransferan, penskoran dan pemecatan karyawan, sekaligus pengelolaan hubungan
serikat pekerja.
Kompleksitas serta pentingnya aktivitas sumber daya manusia meningkat sedemikian rupa sehingga
hampir semua organisasi, kecuali yang terkecil, kini membutuhkan seorang manajer sumber daya manusia
purna waktu. Banyak sekali kasus pengadilan yang secara langsung memengaruhi aktivitas penempatan staf
diputuskan setiap harinya. Organisasi dan individu bisa dijatuhi hukuman berat jika tidak mematuhi berbagai
aturan dan pedoman pemerintah daerah maupun nasional yang terkait dengan penempatan staf. Para manajer
lini sudah tidak mampu menangani semua perkembangan dan persyaratan hukum terkait penempatan staff.
Departemen sumber daya manusia mengoordinasi keputusan penempatan staf dalam perusahaan sehingga
organisasi sebagai satu kesatuan memenuhi syarat-syarat hukum yang ada. Departemen ini juga menyediakan
konsistensi yang dibutuhkan dalam pelaksanaan aturan, penggajian, dan kebijakan perusahaan.
e. Pengendalian
Fungsi manajemen pengendalian (controlling) mencakup segala aktivitas yang dilakukan untuk
memastikan bahwa operasi aktual sejalan dengan operasi yang direncanakan. Fungsi manajemen pengendalian
sangat penting untuk strategi. Pengendalian tersebut terdiri atas empat langkat dasar :
1. Penetapan standar kinerja
2. Penilaian kinerja individual dan organisasional.
3. Pembandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan.
4. Pengambilan langkah-langkah korektif.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian pengantisipasian, penciptaan, serta
pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran dan dengan
memahami tujuh fungsi tersebut membantu para penyusun strategi mengidentifikasi serta mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan pemasaran.
a. Analisis Konsumen
Analisis konsumen (customer analysis) pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, dan keinginan
konsumen melibatkan pengadaan konsumen, penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian strategi
pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan penentuan starategi segmentasi pasar yang optimal.
Pembeli, penjual, distributor, tenaga penjualan manajer, penjual grosir, peritel, pemasok, dan kreditor semuanya
dapat berpartisipasi dalam proses pengumpulan informasi untuk mengidentifikasi secara tepat kebutuhan dan
keinginan konsumen.
b. Penjualan Produk/Jasa
Penerapan strategi yang berhasil umumnya bergantung pada kemampuan sebuah organisasi untuk
menjual produk atau jasa tertentu. Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, profi
penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan hubungan konsumen, dan hubungan
diler.
c. Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) meliputi berbagai aktivitas seperti uji
pemasaran; pemosisian produk dan merek; pemanfaatan garansi; pengemasan; penentuan pilihan produk; fitur
produk, gaya produk dan kualitas produk; penghapusan produk lama; dan penyediaan layanan konsumen.
Perencanaan produk dan jasa terutama penting jika sebuah perusahaan melakukan pengembangan atau
diversifikasi produk.
Salah satu teknik perencanaan produk dan jasa yang terefektif adalah uji pemasaran (test marketing). Uji
pasar memungkinkan sebuah organisasi untuk menguji rencana-rencana pemasaran alternatif dan meramalkan
penjualan produk baru. Ketika menjalankan proyek uji pemasaran, organisasi harus memutuskan berapa kota
yang akan dimasuki, kota-kota mana yang akan dimasuki, seberapa lama uji tersebut akan diiaksanakan,
informasi apa yang perlu dikumpulkan selama uji, dan tindakan apa yang akan diambil setelah uji selesai.
d. Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan (stakeholder) memengaruhi keputusan penetapan harga : konsumen,
pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Kadang, sebuah organisasi akan menjalankan strategi integrasi
di depan untuk meraih pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah
dapat menetapkan larangan terkait penentuan harga, diskriminasi harga, harga minimum, penetapan harga per
unit, iklan harga, dan pengendalian harga.
e. Distribusi
Distribusi (distribution) mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi
tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi, penjualan grosir, dan ritel.
Kebanyakan produsen dewasa ini tidak menjual barang mereka secara langsung kepada konsumen. Beragam
entitas pemasaran bertindak selaku perantara; mereka memiliki banyak nama seperti penjual grosir, peritel,
pialang, fasilitas agen, vendor atau sekadar distributor.
f. Riset Pemasaran
Riset pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data yang
sistematis mengenai persoalan berbagai yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran
mengungkap kekuatan dan kelemahan yang penting, dan periset pemasaran menggunakan berbagai skala,
instrumen, prosedur, konsep, dan untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas riset pemasaran menjadi semua
fungsi bisnis yang pokok dari sebuah organisasi.
g. Analisis peluang
Fungsi pemasaran yang ketujuh adalah analisis peluang (opportunity analysis) yang melibatkan,
penilaian aras biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan
untuk membuat analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis): (1) menghitung total biaya yang terkait dengan
sesuai keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut, dan (3) membandingkan total biaya
dengan manfaat.
3. Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan
daya tariknya bagi investor. Menetukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting
untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, pengungkit (leveragae), modal kerja, profitabilitas,
utilisasi aset, arus kas, dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi-strategi tertentu sebagai alternatif yang
mungkin. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
a. Fungsi Keuangan/Akuntansi
Menurut James Van Home, fungsi keuangan/akuntansi (functons of finance/accounting) terdiri atas tiga
keputusan: keputusan investasi keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen. Keputusan investasi (investment
decision), yang disebut juga penganggaran modal (capital budgeting), adalah alokasi dan realokasi modal
sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan divisi organisasi. Keputusan pembiayaan (financing
decision) menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam
metode yang bisa perusahaan untuk mengumpulkan. Keputusan pembiayaan mepertimbangkan baik kebutuhan
jangka pendek maupun jangka akan modal kerja. Dua rasio keuangan utama yang mengindikasikan keputusan
pembiayaan sebuah perusahaan efektif adalah rasio utang terhadap ekuitas (debt-to-equity ratio) dan rasio utang
terhadap total aset (debt-to-total-assets ratio).
Keputusan dividen (dividend decision) memperhatikan isu-isu seperti persentase laba yang dibayarkan
kepada para pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali
atau penerbitan saham. Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan
dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga rasio keuangan yang membantu dalam evaluasi
keputusan dividen perusahaan adalah rasio laba per saham (LPS), rasio dividen per saham, dan rasio harga-
laba.
b. Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar
Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca suatu perusahaan. Rasio-rasio keuangan
utama dapat dikelompokkan menjadi lima jenis berikut:
1. Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka
pendek yang akan jatuh tempo.
2. Rasio pengungkit (leverage ratio) mengukur sejauh mana sebuah perusahaan didanai oleh utang
3. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah perusahaan menggunakan sumber
dayanya.
4. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur keefektifan manajemen secara keseluruhan sebagaimana
ditunjukkan oleh pengembalian (return) yang diperoleh dari penjualan dan investasi.
5. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi
ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri.
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi (production/operations function) suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan
output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Operasi manufaktur
mentransformasi atau mengubah input seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi
barang jadi. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima fungsi atau
keputusan : proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.
Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. Berbagai keputusan spesifiknya
mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini,
pengendalian proses, dan analisis transportasi. Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output
optimal bagi organisasi tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit. Keputusan persediaan
menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan angkatan kerja
berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan kualitas
bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa berkualitas tinggilah yang diproduksi.
5. Penelitian dan Pengembangan
Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan
pengembangan—litbang (research and development—R&D). Perusahaan yang menjalankan strategi
pengembangan produk perlu memiliki orientasi litbang yang kuat. Organisasi berinvestasi pada litbang karena
mereka percaya bahwa investasi semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang
memberi mereka keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan untuk mengembangkan produk-produk
baru sebelum pesaing melakukannya, untuk meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses
produksi sehingga dapat menekan biayanya.
Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara
fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. Para manajer di berbagai perusahaan tersebut secara
bersama-sama mengeksplorasi; menilai; dan memutuskan apa, kapan, di mana, mengapa, dan berapa biaya
untuk litbang. Prioritas, biaya, manfaat, risiko, dan hasil yang terkait dengan aktivitas litbang didiskusikan dan
dibagi secara terbuka. Oleh karenanya, misi litbang secara keseluruhan menjadi luas, termasuk mendukung
bisnis yang sudah ada, membantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk baru, memperbaiki kualitas
produk, meningkatkan efisiensi produksi, serta memperdalam atau memperluas kapabilitas teknologis
perusahaan.
Litbang Internal dan Eksternal
Ernpat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim digunakan adalah:
1. pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek
2. penggunaan metode persentase penjualan,
3. penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang, atau
4. penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan untuk memperkirakan investasi
litbang yang diperlukan.
Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal, di mana sebuah organisasi
menjalankan departemen litbangnya sendiri, dan/atau (2) litbang kontrak, di mana perusahaan merekrut para
peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu. Satu pendekatan
yang banyak digunakan untuk mendapatkan bantuan litbang luar adalah melakukan usaha patungan (joint
venture) dengan perusahaan lain. Kekuatan (kapabilitas) dan kelemahan (keterbatasan) litbang memainkan
peran penting dalam perumusan dan penerapan strategi.
6. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landas,„ bagi semua keputusan
manajerial. Informasi merepresentasikan sumber penting keungguian atau kelemahan manajemen kompetitif.
Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan
kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan,
mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedernikian rupa sehingga mampu menjawab
berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen
dan data yang penting bagi manajer.
Sistem informasi manajemen—SIM (management information systern—MIS) memperoleh bahan
mentah (material)-nya dari evaluasi eksternal dan internal sebuah organisasi. SIM mengumpulkan data
mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga
faktor-faktor sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan
kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk mendukung pengambilan
keputusan manajerial.
Material mengalir mengikuti alur logis ke dalam sebuah sistem informasi komputer, sementara data
dimasukkan ke dalam sistem dan ditransformasi output. Output tersebut mencakup hasil cetak (printout) dari
komputer, laporan tertulis, tabel, bagan, grafik, cek, pesanan pembelian, faktur, catatan persediaan, akun
penggajian, dan beragam dokumen lainnya. Hasil-hasil lain dari strategi alternatif dapat dikalkulasi dan
diestimasi. Data menjadi informasi (information) hanya jika dievaluasi, disaring, diringkas, dianalisis, dan
diatur untuk tujuan, masalah, individu, atau waktu tertentu. Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif
memanfaatkan peranti lunak (software) dan peranti keras (hardware) komputer, beragam model analisis, dan
basis data.
Peranti Lunak Perencanaan Strategis
Peranti lunak perencanaan strategis haruslah sederhana dan tidak rumit. Kesederhanaan memungkinkan
partisipasi yang luas di kalangan manajer perusahaan dan partisipasi itu sangat penting bagi penerapan strategi
yang berhasil. Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai serta menawarkan kepada para
manajer dan eksekutif sebuah pendekatan yang sederhana namun efektif untuk mengembangkan strategi
organisasional adalah CheckMATE. Peranti lunak komputer pribadi (personal computer-PC) ini mampu
membuat analisis perencanaan dan menghasilkan strategi yang dapat dijalankan sebuah perusahaan.
CheckMATE menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis yang paling modern.
CheckMATE bukanlah sebuah program spreadsheet atau basis data; CheckMATE adalah sebuah sistem
pintar yang menuntun perusahaan menjalani proses perumusan dan penerapan strategi. Kelebihan utama peranti
lunak perencanaan strategis CheckMATE adalah kesederhanaan serta pendekatan partisipatifnya. Pengguna
diberi pertanyaan-pertanyaan yang sesuai, responsnya direkam, informasi disesuaikan, dan hasilnya dicetak.
Orang dapat menggunakan peranti lunak ini secara independen, dan kemudian program akan mengembangkan
rekomendasi gabungan bagi perusahaan.
B. Proses Analisis Dan Diagnosis Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Analisis internal
adalah proses perencanaan strategi menentukan letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Lingkungan
internal menurut David (2004) merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis,
termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan
sistem informasi manajemen. Analisis Lingkungan Internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspek-
aspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan
mengevaluasinya apakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah. Dalam menganalisis lingkungan internal
ada beberapa unsur yang dianalisis, yaitu diantaranya:
a. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam perusahaan atau bentuk formal
peraturan dan hubungan antar orang sehingga setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi
perusahaan.
b. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang dipahami serta
dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan
tersebut.
c. Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan guna
mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya sumberdaya manusia, sumberdaya produksi, sumberdaya
keuangan, pemasaran serta penelitian dan pengembangan.
Analisis dan diagnosis keuntungan strategi (internal) menunjukkan adanya penggunaan waktu dari para penentu
strategi untuk memeriksa dan mengidentifikasi faktor-faktor keuntungan strategi perusahaan dalam rangka
menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga penentu strategi dapat memanfaatkan dan
mengelolanya secara efektif dan efisien.
Mengidentifikasi variabel internal merupakan alat untuk menentukan bagian-bagian internal yang diperlukan
di dalam membangun kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menemukan variabel yg perlu dianalisis perlu
pengkajian untuk hal tersebut. Dan Hasil kajian berupa informasi tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan
atau Strategic Advantages Profiles dari perusahaan. Terdapat beberapa cara untuk menganalisis lingkungan
internal yaitu analisis PIMS , Analisis Rantai Nilai dan Analisis Fungsional.
a. Metode Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
Pendekatan PIMS (Profii Impact of Marketing Strategy) dikenalkan pertama kali pada tahun 1960
sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dengan menggunakan model regresi, manajemen
GE mencoba mencari tahu secara empiris faktor-faktor strategis yang berpengaruh secara signifikan terhadap
besarnya ROI (return on investment) yang dicapai. Sepanjang dasawarsa 1960an dan 1970an model ini
dikembangkan lebih jauh oleh Harvard Business School, Marketing Science Institute, dan Strategic Planning
Institute (SPI).
Pada tahun 1977, SPI dalam mengembangkan tidak saja mencari faktor strategis yang berpengaruh
pada ROI tetapi juga pada kelancaran dan besarnya aliran kas masuk. Disamping itu, SPI juga menguji
keabsahan model PIMS pada lebih banyak perusahaan, yakni kurang lebih sebanyak 150 perusahaan yang
memiliki lebih dari 1000 unit usaha strategis, Sampai kini jumlah sample tersebut terus meningkat, hingga ada
yang menyebut telah sampai pada angka lebih dari 3000 unit usaha strategis, tidak saja di Amerika Serikat
tetapi juga di Eropa. Oleh karena itu, tidak heran, jika model ini mengaku sebagai model empirik yang telah
teruji dilapangan. Dengan kata lain, PIMS, sejak semula dibangun, dengan semangat induktif, tidak semata-
mata berdasarkan pada analisis deduktif.
Jadi, jika model ini hendak dimanfaatkan untuk analisis profil perusahaan, maka yang dimaksudkan
dengan kekuatan adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan kas masuk dan ROI. Karena dua indikator
tersebutlah yang selama ini telah diuji dilapangan. Nampaknya, dua indikator pilihan tersebut berjalan seiring
dengan dua faktor pokok yang ada didalam dua alat analisis portofolio yang juga dikenal amat baik dan salah
satunya diterapkan oleh GE, yakni model BCG (Boston Consulting Group) dan model GE-McKinsey. Model
yang disebut pertama memberikan tekanan pada aliran kas, sedangkan model yang disebut terakhir memberikan
perhatian pada aspek investasi.
Berdasarkan hasil kajian yang telah dikerjakan oleh SPI, faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya
ROI dan aliran kas masuk -dan oleh karena itu mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan secara
berturut-turut adalah: (1) intensitas investasi, (2) pangsa pasar (atau pangsa pasar relatif), (3) pertumbuhan pasar
(4) daur kehidupan barang, dan (5) rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan. Dua variabel yang disebut
pertama, secara khusus, disebut sebagai variabel yang amat berpengaruh pada besarnya aliran kas masuk. Hasil
studi ini tidak saja menganalisis pengaruh masing-masing variabel, tetapi juga pengaruh interaksi variabel.
Tingginya rasio intensitas investasi terhadap penjualan sebagai antisipasi pertumbuhan pasar
menyebabkan rendahnya aliran kas masuk dan ROI. Kas keluar amat besar Apalagi jika disaat yang sama,
manajemen perusahaan juga menerapkan kebijaksanaan pemasaran yang intensif. Pengaruh ini menjadi lebih
signifikan, jika perusahaan memiliki jumlah aktiva tetap yang tinggi. Keadaan menjadi lebih buruk jika ternyata
pangsa pasar perusahaan kecil, yang biasanya terjadi pada tahap perkenalan. Apalagi ketika pasar sedang
tumbuh cepat. Hal yang sebaliknya akan terjadi jika intensitas investasi rendah. ROI akan tinggi jika intensitas
investasi rendah yang biasanya terjadi jika pertumbuhan pasar rendah (telah menurun) dan pangsa pasar
perusahaan sudah cukup besar. Apalagi jika biaya pemasaran juga rendah.
Namun demikian, tetap perlu diingat pada saat pertumbuhan pasar masih tinggi dan pangsa pasar
perusahaan masih amat kecil, pening-katan intensitas investasi tak dapat tidak masih diperlukan. Dalam situasi
demikian, tanpa peningkatan intensitas investasi harapan untuk memperbesar pangsa pasar tidak hendak
tercapai. Pasar yang masih membesar akan diambil oleh pesaing. Dengan kata lain, pengaruh dari intensitas
investasi dan besarnya pangsa pasar terhadap ROI dan kas masuk bertentangan satu sama lain.
Besarnya pangsa pasar (pangsa pasar relatif) berpengaruh positip terhadap besarnya ROI dan aliran kas
masuk. Semakin besar pangsa pasar, semakin besar pula ROI dan kas masuk yang berhasil dicapai perusahaan.
Pengaruh ini semakin terlihat jelas jika perusahaan memiliki kebijaksanaan integrasi vertikal. Jika pangsa pasar
kecil, biasanya juga diikuti oleh mengecilnya biaya penelitian dan pengembangan. Jika pangsa pasar rendah,
kebijaksanaan manajemen untuk meningkatkan utilisasi kapasitas perusahaan perlu diprioritaskan karena dapat
meningkatkan efisiensi perusahaan yang pada ujungnya mampu menekan merosotnya aliran kas masuk.
Besarnya intensitas pemasaran dapat memaksa berkurangnya ROI, khususnya jika pangsa pasar yang dirniliki
perusahaan rendah.
b. Analisis Rantai Nilai
Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai (value chain),
di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan
memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai. Semua perusahaan di suatu industri memiliki rantai nilai
yang serupa, yang mencakup berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan mentah, merancang produk,
membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerja sama, dan menyediakan layanan konsumen.
Analisis rantai nilai (value chain analysis—VCA) mengacu pada proses yang dengannya perusahaan
menentukan biaya yang terkait dengan yang aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai
produksi dan pemasaran produk tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan
(advantage) atau kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan
mentah sampai aktivitas layanan konsumen.
Penilaian substansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal yang berbeda dalam
rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negatif terhadap hal yang lain, sehingga terdapat keterkaitan yang
kompleks. Sebagai contoh, layanan konsumen yang baik mungkin sangat mahal tetapi rnampu menekan biaya
retur dan meningkatkan pendapatan. Perbedaan biaya dan harga di antara perusahaan pesaing bisa jadi
merupakan akibat dari aktivitas yang dilakukan oleh pemasok, distributor, kreditor, atau bahkan pemegang
saham.
Semua perusahaan harus memanfaatkan analisis rantai nilai untuk mengembangkan dan
mempertahankan kompetensi inti dan mengubah kompetensi ini menjadi kompetensi khusus. Kompetensi inti
(core competence) adalah aktivitas rantai nilai yang mampu dijalankan dengan sangat baik oleh perusahaan.
Ketika kompetensi inti berkembang dan berubah menjadi suatu keunggulan kompetitif utama, maka disebut
kompetensi khusus (distinctive competence).
c. Metode Analisis Fungsional
H. I. Ansof menganjurkan bahwa keahlian dan sumber daya juga dapat diorganisir ke dalam profil
kompetensi berdasarkan tipe fungsi bisnis yang meliputi fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan,
fungsi sumber daya manusia, fungsi riset dan pengembangan dan fungsi terkait lainnya. Beberapa hal yang
membuat analisis dengan Pendekatan Fungsional menjadi tidak seimbang disebabkan oleh :
Jenis bisnis / industri
Segmentasi pasar dan pasar sasaran
Tahap daur kehidupan produk dan industri
Posisi perusahaan di pasar
C. Penentuan Kekuatan Dan Kelemahan Perusahaan
Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi berbagai variable intern yang
dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Kemampuan identifikasi ini akan membantu
perusahaan dalam membangun secara bertahap kompetensi. Para pakar menekankan bahwa salah satu
instrumen analisis yang dapat digunakan adalah analisis SWOT yang dengannya dapat diketahui secara jelas
dan pasti faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup saluran distribusi yang
handal, posisi kas organisasi, lokasi yang menguntungkan, keunggulan dalam menerapkan teknologi yang
canggih tetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau tipe organisasi yang digunakan. Akan tetapi, tidak kalah
pentingnya untuk diketahui secara tepat adalah berbagai kelemahan yang mungkin terdapat dalam diri
organisasi tersebut.
Analisis SWOT yang dilakukan dengan tepat juga menunjukkan berbagai peluang yang seharusnya
dimanfaatkan, terutama dengan mengembangkan faktor-faktor pendukung dan mengubah potensi yang dimiliki
menjadi kekuatan efektif sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif yang dapat diandalkan.
Kemampuan memanfaatkan peluang mempunyai arti yang sangat penting bagi setiap organisasi, terutama
dalam situasi persaingan yang tajam. Bahkan dapat dikatakan bahwa ketidakmampuan memanfaatkan peluang
pada dirinya akan menimbulkan ancaman bagi organisasi karena pesaing akan mengambil manfaat dari
kelemahan lawannya.
Harus diakui bahwa analisis internal tidak selalu dapat dilakukan secara sistematis, karena faktor-faktor
yang telah disinggung sebelumnya. Meskipun demikian, analisis internal telah diakui secara umum sebagai
unsur kritikal dalam perumusan dan penentuan strategi. Artinya, para perumus strategi jangan sampai terpukau
oleh pendekatan yang sifatnya intuitif. Dengan kata lain, meskipun faktor subyektifitas tidak dapat dihilangkan
sama sekali, hendaknya akal sehat, daya kognitif, obyektivitas dan instrumen yang ilmiah serta baku hendaknya
lebih banyak berperan.
Dengan demikian, organisasi dapat menentukan secara tepat langkah-langkah strategis apa yang akan
diambil di masa yang akan datang. Hal-hal yang telah disebutkan di atas menunjukkan betapa pentingnya
penilaian kondisi internal organisasi secara mendalam dan sistematis yang dilakukan dalam rangka perumusan
dan penetapan strategi organisasi secara berhasil. Pengalaman berbagai organisasi, terlepas dari layanan yang
dihasilkan, proses organisasional yang berjalan, besarnya organisasi, cakupan luasan organisasi, dan jenis
teknologi yang diterapkan, mendukung pendapat tersebut.
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian atau kemampuan
utamanya (core competency) sehingga memiliki kemampuan bersaing yang paling kuat dan pada gilirannya
akan mampu menempatkan perusahaan dalam posisi keunggulan pasar (market advantage). Sementara itu,
kelemahan merupakan sesuatu kekurangan yang mungkin dirasakan dibandingkan dengan pesaing atau yang
menimbulkan keterbatasan sehingga tidak dapat meraih apa yang diharapkan.
Core Competencies merupakan suatu perusahaan dianggap kompeten jika perusahaan mampu melakukan
usahanya dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Jika pesaing tidak mempunyai kemampuan yang
sama, akan butuh waktu dan biaya mahal bagi pesaing untuk menandingi kemampuan perusahaan. Jadi, core
competence merupakan asset yang bermanfaat dan menjadi penyangga utama keberhsilan perusahaan