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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES
DE LA DOCUMENTATION
MEMOIRE
pour obtenir le
DESS en Sciences de linformation et de la documentation spcialises
Prsent et soutenu par Sverine Aouizerate
le 24 octobre 2005
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit :
Traitement des demandes dattestation de niveau dtudes et dinformation au centre ENIC-NARIC* France
(*European Network of Information Centres National Academic Recognition Information Centres)
Jury Franoise Profit, responsable du centre ENIC-NARIC France Arnaud Jules, correspondant pdagogique
Cycle suprieur Promotion XXXV
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demandes dattestation de niveau dtudes et dinformation au centre ENIC-NARIC France / Sverine
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A Mehdi et demie
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demandes dattestation de niveau dtudes et dinformation au centre ENIC-NARIC France / Sverine
AOUIZERATE 3
Remerciements
Je remercie Franoise Profit et Arnaud Jules, pour leurs prcieux conseils. Nos
discussions mont toujours permis davancer et dy voir plus clair.
Mes remerciements vont galement aux collaboratrices de lENIC-NARIC France :
Argentina, Claudia et Laure pour leur accueil chaleureux.
Enfin, merci mes proches, famille et amis, pour leur patience et leur soutien, tout au
long de cette anne.
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Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
demandes dattestation de niveau dtudes et dinformation au centre ENIC-NARIC France / Sverine
AOUIZERATE 4
Rsum
Ce mmoire dmontre comment les applications de workflow peuvent contribuer
atteindre les standards de qualit dfinis par les normes ISO 9000. Le centre ENIC-
NARIC1 France, centre de ressources et dinformation sur la reconnaissance
acadmique et professionnelle des diplmes trangers en France, a choisi de mettre
en place un systme de workflow pour assurer le traitement des demandes
dattestation de niveau dtudes et dinformation. A partir de ce cas, sont abords les
diffrentes tapes du projet, ainsi que les multiples aspects prendre en
considration, technique, matriel, humain ou encore organisationnel.
BASE DE DONNEES ; GESTION DE LINFORMATION ; GESTION DE
PROJET ; ISO 9000 ; METHODE ; PROCEDURE ; PROCESSUS ; QUALITE ;
SYSTEME DOCUMENTAIRE ; WORKFLOW
1 European Network of Information Centres National Academic Recognition Information Centres
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Table des matires
Remerciements ............................................................................................................ 3
Rsum......................................................................................................................... 4
Table des matires ....................................................................................................... 5
Liste des figures......................................................................................................... 10
Liste des annexes....................................................................................................... 11
Introduction............................................................................................................... 12
Premire partie Dmarche qualit et workflow, dfinitions, concepts et synergies 15
1.1 La dmarche qualit............................................................................................ 16
1.1.1 Les normes ISO ........................................................................................... 16
1.1.1.1 Un rapide historique............................................................................... 17
1.1.1.2 La structure des normes ISO 9000......................................................... 17
1.1.2 Le management de la qualit ..................................................................... 18
1.1.3 Lapproche processus ................................................................................. 21
1.1.3.1 Quest-ce quun processus ?................................................................... 21
1.1.3.2 En quoi consiste lapproche processus ?................................................ 23
1.1.3.3 Quelles sont les tapes de la dmarche ? ............................................... 25
1.1.4 La gestion documentaire selon la norme ISO 9001.................................. 28
1.1.4.1 Larchitecture de la documentation qualit............................................ 28
1.1.4.2 La gestion de la documentation qualit.................................................. 30
1.2 Le workflow ......................................................................................................... 31
1.2.1 Quest-ce que le workflow ? ....................................................................... 31
1.2.1.1 Le workflow papier .......................................................................... 31
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1.2.1.2 Les applications de workflow ................................................................ 32
1.2.1.3 Les principaux concepts du workflow ................................................... 33
1.2.1.3.1 Le routage organise la dynamique des processus ........................... 33
1.2.1.3.2 Les rgles formalisent la coordination ............................................ 34
1.2.1.3.3 Les rles accomplissent des activits.............................................. 34
1.2.2 Le positionnement du workflow par rapport au groupware .................. 34
1.2.2.1 La dfinition du groupware................................................................ 34
1.2.2.2 La typologie des applications de groupware...................................... 35
1.2.2.3 Workflow et Groupware .................................................................... 36
1.2.3 Les typologies des applications de workflow ............................................ 37
1.2.3.1 Une typologie technique ........................................................................ 37
1.2.3.1.1 Le workflow fond sur une messagerie .......................................... 37
1.2.3.1.2 Le workflow fond sur une base de donnes .................................. 38
1.2.3.2 Une typologie fonctionnelle................................................................... 39
1.2.3.2.1 Les workflow dits de production ............................................... 39
1.2.3.2.2 Les workflow dits ad hoc .......................................................... 40
1.2.3.2.3 Les workflow dits administratifs ............................................... 40
1.2.3.2.4 Les workflow dits coopratifs ................................................... 41
1.2.4 Apport du workflow dans une dmarche qualit..................................... 41
1.2.4.1 Apport du workflow en gnral ............................................................. 41
1.2.4.2 Apport du workflow dans une dmarche qualit ................................... 42
Deuxime partie Mise en place dun systme de workflow au centre ENIC-NARIC
France........................................................................................................................ 47
2.1 Prsentation du centre ENIC-NARIC France................................................... 48
2.1.1 Le rseau international des centres ENIC-NARIC.................................. 48
2.1.2 Le centre ENIC-NARIC France ................................................................ 49
2.1.2.1 Un service du Centre International dEtudes Pdagogiques .................. 49
2.1.2.3 Lorganigramme du service ................................................................... 50
2.2 Les activits du centre ENIC-NARIC France.................................................... 52
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2.2.1 Quelles sont les missions du centre ENIC-NARIC France ?................... 52
2.2.1.1 Informer ................................................................................................. 52
2.2.1.1.1 Laccueil tlphonique.................................................................... 52
2.2.1.1.2 Les rponses crites personnalises ................................................ 53
2.2.1.1.3 Les pages Internet ........................................................................... 53
2.2.1.2 Etablir des attestations de niveau dtudes............................................. 54
2.2.1.3 Cooprer et participer aux activits du rseau ENIC-NARIC ............... 55
2.2.2 Les activits documentaires du centre ENIC-NARIC France ................ 55
2.2.2.1 Rechercher linformation ....................................................................... 56
2.2.2.2 Assurer une cellule veille ....................................................................... 56
2.2.2.3 Constituer un fonds documentaire ......................................................... 57
2.3 Lanalyse de lexistant et des besoins (fvrier 2005) ......................................... 58
2.3.1 La mthodologie .......................................................................................... 58
2.3.2 Lanalyse de lexistant (fvrier 2005) ........................................................ 59
2.3.2.1 La description du processus de traitement des demandes crites .......... 59
2.3.2.1.1 Les acteurs du processus ................................................................. 59
2.3.2.1.2 La typologie des demandeurs.......................................................... 60
2.3.2.1.3 Traitement des demandes crites .................................................... 60
2.3.2.2 Les outils utiliss.................................................................................... 62
2.3.2.2.1 Le fichier denregistrement ............................................................. 62
2.3.2.2.2 Le plan de classement et le classement physique des dossiers ....... 63
2.3.2.2.3 Les fiches suiveuses .................................................................. 63
2.3.2.2.4 La codification de la rfrence du courrier ..................................... 64
2.3.2.3 Les principaux dysfonctionnements constats ....................................... 64
2.3.2 Lanalyse des besoins (fvrier 2005).......................................................... 65
2.3.2.1 Lexpression des besoins ....................................................................... 65
2.3.2.2 Les enjeux de la dmarche qualit ......................................................... 66
2.3.2.3 Les conclusions de lanalyse de lexistant et des besoins ...................... 68
Troisime partie Point sur le projet et perspectives ................................................. 70
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Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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3.1 La mise en place dune solution temporaire (fin fvrier 2005) ......................... 71
3.1.1 La cration des bases de donnes sous Excel ............................................ 71
3.1.1.1 Les fichiers denregistrement................................................................. 72
3.1.1.2 Le contrle des champs.......................................................................... 72
3.1.1.3 Les champs volutifs.............................................................................. 73
3.1.1.4 La recherche ........................................................................................... 73
3.1.1.5 Le lien vers le document final................................................................ 73
3.1.1.6 Le guide de saisie ................................................................................... 73
3.1.2 Le classement des dossiers.......................................................................... 74
3.1.3 Les fiches suiveuses ............................................................................... 75
3.1.4 La codification de la rfrence ................................................................... 76
3.1.5 La rdaction dune procdure.................................................................... 76
3.2 La recherche dune solution durable ................................................................. 78
3.2.1 Lanalyse de lexistant (septembre 2005).................................................. 78
3.2.1.1 Le rappel de lexistant............................................................................ 78
3.2.1.1 Les dysfonctionnements constats ......................................................... 78
3.2.2 Lanalyse des besoins (septembre 2005).................................................... 80
3.2.3 La rdaction dun cahier des charges (octobre/dcembre 2005) ............ 81
3.2.3.1 Dfinition et mthodologie .................................................................... 81
3.2.3.2 Quelques points importants.................................................................... 82
3.3 Le point sur le projet ........................................................................................... 85
3.3.1 Le point sur le workflow............................................................................. 85
3.3.1.1 Les amliorations constates.................................................................. 85
3.3.1.2 Objectif zro papier .......................................................................... 85
3.3.2 Le point sur la dmarche qualit ............................................................... 89
3.3.2.1 Les atouts pour russir la dmarche qualit ........................................... 89
3.3.2.2 Un frein la qualit................................................................................ 90
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Conclusion................................................................................................................. 92
Bibliographie principale ........................................................................................... 96
Bibliographie complmentaire................................................................................ 100
Annexe 1 Modle de fiche processus ................................................................ 105
Annexe 2 Logigramme............................................................................................ 107
Annexe 3 Procdure de traitement des demandes crites...................................... 109
Annexe 4 Tableau destimation du temps de traitement dun dossier .................. 117
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Liste des figures
Figure 1 Le systme de management de la qualit (source : Norme ISO 9001 /
AFNOR, 2001)................................................................................................... 24
Figure 2 La typologie des applications de groupware (source : Le projet workflow /
Serge Levan, 1999) ............................................................................................ 35
Figure 3 Typologie fonctionnelle des applications de workflow (source : Le projet
workflow / Serge Levan, 1999).......................................................................... 39
Figure 4 Organigramme de lENIC-NARIC France (Source : Sverine Aouizerate) 50
Figure 5 Logigramme de la Procdure de traitement des demandes crites
(source : centre ENIC-NARIC France, document interne, fvrier 2005) .......... 77
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AOUIZERATE 11
Liste des annexes
Annexe 1 Modle de fiche processus ................................................................. 105
Annexe 2 Logigramme............................................................................................. 107
Annexe 3 Procdure de traitement des demandes crites ........................................ 109
Annexe 4 Tableau destimation du temps de traitement dun dossier ..................... 117
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AOUIZERATE 12
Introduction
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AOUIZERATE 13
Que ce soit dans lindustrie ou les services, pour tre comptitives, les entreprises
doivent rpondre aux mmes impratifs : la satisfaction des besoins du client,
lamlioration du service rendu, loptimisation des processus de production, la
rationalisation des cots, le gain de temps
La plupart des entreprises, pour y parvenir, adoptent une dmarche qualit. Ainsi,
daprs une tude du Service des Etudes et des Statistiques Industrielles (SESSI)
ralise en 20022, dans le secteur industriel, 9 entreprises de plus de 500 salaris sur
10 ont mis en place une dmarche qualit. Paralllement, les entreprises font
aujourdhui largement appel aux Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC), leur permettant ainsi un meilleur partage de linformation et
une meilleure coordination de leurs activits.
Lobjet de ce mmoire est de montrer comment une de ces technologies, le
workflow, contribue la mise en place dune dmarche qualit et facilite le respect
des normes de la famille ISO 9000. Nous verrons comment ces deux dmarches
poussent repenser lorganisation des activits de lentreprise de faon plus
rationnelle et plus efficace, dans le but de matriser les processus conduisant la
satisfaction des clients.
Dans une premire partie, nous reviendrons sur les principaux concepts et dfinitions
de la dmarche qualit et nous expliquerons ce que recouvre la notion de workflow.
Nous verrons galement les synergies observes entre dmarche qualit et workflow.
La seconde partie sera consacre la description du cas du centre ENIC-NARIC
France (European Network of Information Centres National Academic Recognition
Information Centres). Ce centre de ressources et dinformation sur la reconnaissance
acadmique et professionnelle des diplmes a choisi de structurer ses activits en
2 SESSI. Les TIC au service de la qualit : vers plus de synergie. Le 4 pages des statistiques industrielles. Paris SESSI, Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie, aot 2004, n193.
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AOUIZERATE 14
mettant en place un systme de workflow papier , dans un premier temps, dans la
perspective dassurer la qualit au sein de son service.
Enfin, dans la dernire partie, nous ferons le point sur la mise en place des projets
workflow et qualit au centre ENIC-NARIC France, les conditions favorables leur
russite et au contraire, celles qui peuvent constituer un frein.
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AOUIZERATE 15
Premire partie Dmarche qualit et workflow,
dfinitions, concepts et synergies
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AOUIZERATE 16
1.1 La dmarche qualit
Ce chapitre est consacr la dfinition des principaux concepts relatifs la qualit :
nous verrons, tout dabord, quelques gnralits ncessaires la comprhension du
sujet. Ensuite, nous dfinirons plus particulirement les concepts qui concernent la
fois, la dmarche qualit et le workflow : cest--dire lapproche processus et la
gestion du systme documentaire.
Engager une dmarche qualit, cest mettre en uvre tous les moyens humains et
matriels pour atteindre, maintenir et garantir la qualit. La dmarche qualit est
donc avant tout une dcision dorientation du management de lentreprise et cette
dcision stratgique consiste :
placer le client au centre des proccupations ;
faire de la qualit laxe principal de la gestion de lentreprise ;
ne pas enfermer lentreprise dans une gestion purement conomique.
Le systme de management de la qualit a fait lobjet de nombreuses rflexions et
expriences, il est donc prfrable de sappuyer sur les rfrentiels existants plutt
que dinventer sa propre dmarche. Le rfrentiel le plus connu et le plus universel
est celui de lISO, travers la famille des normes ISO 9000. [3]3
1.1.1 Les normes ISO Lorganisme qui fait donc rfrence en matire de normalisation et en particulier de
qualit est lISO (International Organization for Standardisation). Organisation non
gouvernementale, base Genve, lISO est une fdration des organismes
3 Entre crochet [ ] sont mentionns les numros des documents rfrencs dans la bibliographie principale.
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AOUIZERATE 17
nationaux de normalisation de 149 pays4, un par pays, de toutes les rgions du
monde, reprsentant des conomies dveloppes, en dveloppement et en transition.
1.1.1.1 Un rapide historique Les normes de management de la qualit ont t dveloppes partir des annes 50
dans les grands pays industriels et dans les diffrents secteurs d'activit. A partir de
1970, des normes nationales sont labores et un comit technique ISO est cr en
1979. Ce comit est charg de l'laboration de la srie des normes de management et
d'assurance qualit.
La srie ISO 9000 a t cre en vue de fournir une base normative pour le
management et l'assurance qualit :
commune tous les pays ;
utilisable dans tout type d'activit ;
quel que soit la taille de lorganisme ;
quil appartienne au secteur public ou priv.
La premire dition des normes ISO 9001, 9002, 9003 et 9004 date de 1987. La
premire rvision, effectue en 1994, a permis d'introduire certaines volutions
significatives sans toucher toutefois la structure des normes (planification de la
qualit, action prventive, clients). En 2000, la deuxime rvision a t acheve
apportant des changements beaucoup plus importants, en introduisant de nouveaux
concepts : l'coute client, l'approche processus et l'amlioration continue.
1.1.1.2 La structure des normes ISO 9000 La famille des normes ISO 9000 comporte quatre normes complmentaires qui
constituent un ensemble cohrent. Pour rsumer, la norme ISO 9001 comprend les
exigences relatives aux qui et quoi alors que la norme ISO 9004 propose des
4 www.iso.org [consult le 28/09/2005]
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AOUIZERATE 18
lignes directrices pour l'amlioration continue. Elle constitue de ce fait un outil pour
amener l'organisme vers l'excellence.
Ces deux normes utilisent des concepts et un vocabulaire commun dfinis dans la
norme ISO 9000 : 2000.
La norme ISO 9000 : Systme de management de la qualit Principes
essentiels et vocabulaire : fait une prsentation des principaux concepts
relatifs la qualit, donne les lignes directrices et les principes pour la mise en
place dun systme qualit.
La norme ISO 9001 : Systme de management de la qualit Exigences :
dcrit les lments ncessaires la mise en place dun systme dassurance
qualit et pose les bases dune volution vers le management de la qualit.
La norme ISO 9004 : Systme de management de la qualit Lignes
directrices pour lamlioration des performances : dcrit les principes
directeurs pour mettre en oeuvre et maintenir la qualit dans lentreprise, permet
de dvelopper et mettre en place un systme de management de la qualit. Cette
norme constitue un rfrentiel dauto-valuation.
La norme ISO 19011 : Lignes directrices pour laudit des systmes
qualits : traite de la planification, de la prparation et de la ralisation d'un
audit. [1]
1.1.2 Le management de la qualit Le management de la qualit se dfinit partir de la matrise de la qualit et de
lassurance qualit :
La matrise de la qualit est la partie du management de la qualit axe sur la
satisfaction des exigences pour la qualit [1]. Pour cela, il faut prvoir ce que
lon va faire, crire ce qui a t prvu (le systme documentaire), faire ce qui a
t crit et en conserver une trace (les enregistrements relatifs la qualit). Le but
est lobtention de la qualit.
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AOUIZERATE 19
Lassurance qualit est la partie du management de la qualit visant donner
confiance en ce que les exigences pour la qualit seront satisfaites [1]. Pour
cela, il faut dmontrer que lon matrise la qualit, vrifier par des audits que le
systme est adquat et que tout se droule comme prvu, corriger les carts par la
mise en place dactions correctives. Le but est de donner confiance en lobtention
de la qualit.
Le management de la qualit est un ensemble de mthodes et de pratiques visant
mobiliser tous les acteurs de lentreprise pour la satisfaction durable des besoins et
des attentes des clients au meilleur cot . [2]
La norme ISO 9000 : 2000 nonce huit principes de management de la qualit qui
peuvent tre utiliss par la direction dun organisme pour le mener vers de meilleures
performances :
Principe 1 Orientation client : Les organismes dpendent de leurs clients, il
convient donc qu'ils en comprennent les besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent
leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.
Principe 2 Leadership : Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de
l'organisme. Il convient qu'ils crent et maintiennent un environnement interne dans
lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs
de l'organisme.
Principe 3 Implication du personnel : Les personnes tous niveaux sont
l'essence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser
leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Principe 4 Approche processus : Un rsultat escompt est atteint de faon plus
efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un
processus.
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AOUIZERATE 20
Principe 5 Management par approche systme : Identifier, comprendre et grer
des processus corrls comme un systme contribue l'efficacit et l'efficience de
l'organisme atteindre ses objectifs.
Principe 6 Amlioration continue : Il convient que l'amlioration continue de la
performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.
Principe 7 Approche factuelle pour la prise de dcision : Les dcisions efficaces
se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations.
Principe 8 Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : Un
organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement
bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur. [1]
Quels sont les objectifs du management de la qualit ? Les systmes de management
de la qualit permettent daider les organismes augmenter la satisfaction de leurs
clients.
Les clients ont des exigences par rapport aux produits qui correspondent leurs
besoins et leurs attentes.
Ces besoins et attentes sont exprims dans des spcifications de produits et dsigns
gnralement par lexpression exigences des clients .
Ces exigences sont soit spcifies contractuellement par le client, soit dtermines
par lorganisme lui-mme. Dans les deux cas, le client dtermine lacceptabilit du
produit.
Les besoins et attentes du client changent et du fait de la concurrence, les organismes
sont amens amliorer leurs produits et processus de manire continue.
Mettre en place un systme de management de la qualit, incite les organismes :
analyser les exigences des clients ;
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AOUIZERATE 21
dfinir les processus qui concourent la ralisation dun produit acceptable
pour le client ;
en maintenir la matrise.
Le systme de management de la qualit fournit le cadre damlioration continue
permettant daugmenter la probabilit de satisfaire les clients et apporte
lorganisme et ses clients, la confiance en son aptitude fournir des produits qui
satisfont aux exigences. [1]
1.1.3 Lapproche processus Lapproche processus tient une place trs importante dans la norme ISO 9001,
version 2000, cest dailleurs un des principaux changements par rapport la version
de 1994. Le problme est que la norme ne donne pratiquement aucune cl pour
russir cette approche processus. Il faut donc essayer de la dcrypter et de la
comprendre par ses propres moyens. Voyons tout dabord les dfinitions.
1.1.3.1 Quest-ce quun processus ? Un processus est une succession dactivits qui utilise des ressources pour
transformer des lments entrants en lments sortants. Ces activits sont ralises
laide de moyen (personnel, quipement, matriels, informations) et ont pour rsultat
final attendu, un produit ou un service. [4]
La dfinition de la norme ISO 9000 est la suivante : Le processus est un ensemble
dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en
lments de sortie.
Note 1 : Les lments dentre dun processus sont gnralement les lments de
sortie dautres processus.
Note 2 : Les processus dun organisme sont gnralement planifis et mis en uvre
dans des conditions matrises afin dapporter une valeur ajoute. [1]
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AOUIZERATE 22
Le traitement de ressources documentaires ou informationnelles est, par exemple, le
processus qui peut avoir pour rsultat final, la remise aux clients des synthses ou des
tats de lart adapts la demande.
Un processus prsuppose donc :
des lments entrants mesurables (matires premires, informations,
documents) ;
une valeur ajoute ;
des lments sortants mesurables conformes des critres dacceptation (produit,
services, informations destination d'un client interne ou externe
l'entreprise...) ;
un caractre reproductible. [3]
On peut identifier trois types de processus :
Les processus de ralisation ou oprationnels : ces processus contribuent
directement la ralisation dun produit (ou service). Ils regroupent les activits
lies au cycle de vie dun produit (ou service) de llaboration de loffre aux
services aprs-ventes. Ayant un impact direct sur la satisfaction du client, ils sont
mis en uvre pour rpondre aux besoins du client et lui fournir le produit (ou
service) attendu.
Les processus de support ou de soutien : ces processus contribuent au succs
des processus de ralisation, en assurant lapport des ressources ncessaires. Ils
sont lis aux ressources humaines, aux infrastructures, lenvironnement de
travail et linformation. Ils ne crent pas de valeur directement perceptible par
le client.
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AOUIZERATE 23
Les processus de pilotage ou management : ces processus sont sous la
responsabilit de lquipe dirigeante, ils ont une action directe sur le
fonctionnement de lorganisme sur sa dynamique damlioration. En effet, ils
participent et contribuent la dtermination, llaboration de la politique et au
dploiement des objectifs dans lorganisme. Ils orientent et assurent la cohrence
des processus de ralisation et de support. [9]
1.1.3.2 En quoi consiste lapproche processus ? Initialement, lapproche processus a t surtout utilise en informatique. Elle permet
de dcrire et danalyser une activit dans le but de linformatiser.
Lapproche processus est une mthode danalyse et de modlisation. Elle consiste
dcrire de faon mthodique une organisation ou une activit, gnralement dans
le but dagir dessus . [4]
La mthode consiste identifier lenchanement des activits (ou processus) que
lorganisme doit raliser pour transformer la demande du client en produit ou service.
Puis, on cherche dterminer, processus par processus, lorganisation et les moyens
ncessaires pour y parvenir.
La norme ISO 9001 exige de lorganisme quil :
1. identifie les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur application dans tout lorganisme ;
2. dtermine la squence et linteraction de ces processus ; 3. dtermine les critres et les mthodes ncessaires pour assurer lefficacit du
fonctionnement et de la matrise de ces processus ;
4. assure la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement et la surveillance de ces processus ;
5. surveille, mesure et analyse ces processus ; 6. mette en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et
lamlioration continue de ces processus. [1]
-
Pour rsumer ce qui est prconis par la norme ISO 9001, on peut dire que pour
assurer la qualit de ses produits ou prestations, lorganisme doit chercher identifier
et dcrire les processus ncessaires la ralisation de ces produits ou prestations,
cest--dire :
leur donner un nom ;
identifier les donnes dentre et les donnes de sortie ;
dcrire lenchanement des activits du processus ;
identifier les acteurs concerns par le processus ;
identifier les ressources ncessaires la ralisation du processus.
Ces processus sont gnralement planifis et mis en uvre dans des conditions
matrises afin dapporter une valeur ajoute. Par la suite, lorganisme doit sassurer
du bon fonctionnement et de lamlioration continue de chaque processus. [4]
La figure ci-dessous illustre le systme de management de la qualit bas sur les
processus dcrit dans la famille des normes ISO 9000. Lapproche processus peut
tre reprsente de la faon suivante :
Figure 1 Le systme de management de la qualit (source : Norme ISO 9001 / AFNOR, 2001)
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
demandes dattestation de niveau dtudes et dinformation au centre ENIC-NARIC France / Sverine
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-
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
demandes dattestation de niveau dtudes et dinformation au centre ENIC-NARIC France / Sverine
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Cette reprsentation montre le rle significatif jou par les parties intresses pour
fournir les lments dentre lorganisme. La surveillance de la satisfaction des
parties intresses exige lvaluation des informations concernant leur perception sur
le niveau de rponse de lorganisme leurs besoins et attentes. [1]
Le bon fonctionnement dun processus implique :
didentifier et de comprendre les exigences en terme de besoins et dattentes du
client ;
daffecter les moyens humains et matriels adquats, cest--dire assurer le
management des ressources ;
de sassurer de la cohrence avec les objectifs qualit dploys en pilotant le
processus par des lments de mesure et danalyse de rsultats.
1.1.3.3 Quelles sont les tapes de la dmarche ? Nous allons voir ici quelles sont les tapes de la dmarche processus, quelles sont les
questions quil faut se poser et comment reprsenter graphiquement les processus.
[4]
On peut dcomposer la dmarche processus en 5 tapes :
Etape n1 : Fixer les objectifs du projet et dfinir :
- qui sont les clients? quels sont leurs besoins et leurs attentes ?
- quels sont les produits ou services ?
- quelle est la raison dtre de lorganisme ? ses missions ?
- qui sont ses fournisseurs ?
Etape n2 : Raliser la cartographie des processus.
La cartographie des processus est un outil qui permet de modliser graphiquement
les processus de lorganisme et leurs principales interactions. Ce nest pas une
-
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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exigence de la norme, mais cest un bon moyen dy rpondre tout en se dotant dun
outil utile. Pour raliser une cartographie des processus, il faut :
- lister les tches par activits ;
- regrouper les tches par famille dactivits afin de mettre en vidence les
processus majeurs ;
- nommer les processus identifis ;
- identifier les interfaces entre chaque processus.
Etape n3 : Dfinir la carte didentit des processus
Il faut identifier les acteurs du processus :
- le pilote (celui qui sera le garant du bon fonctionnement et de l'efficacit du
processus) ;
- les acteurs impliqus dans le processus (y compris les clients du processus).
Il faut ensuite identifier les indicateurs de fonctionnement. Ces indicateurs portent
sur : l'efficacit (Qualit), la performance (Cot), l'adaptabilit (Dlai), la scurit
(son environnement interne et externe).
On peut utiliser une fiche processus (Annexe 1) pour formaliser chacun des
processus, la fiche contiendra par exemple, les lments suivants :
- le nom du processus (un nom simple et facile retenir) ;
- sa finalit par rapport ses clients ;
- son pilote ;
- ses ressources : ressources humaines, ressources financires et ressources
matrielles ;
- son environnement et ses contraintes (dont entres ncessaires et sorties
attendues) ;
http://www.ccimp.com/guidequalite/fich_ind.asp
-
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- ses indicateurs de pilotage (de performance).
Etape n4 : Identifier les flux dans chaque processus et dfinir :
- quels sont les sous-processus ?
- quelles sont les tches de ces sous-processus ? (selon le niveau de dtail
requis pour bien comprendre le fonctionnement)
- quels sont les documents associs ou procdures ? les acteurs ? le niveau de
criticit ?
Ceci peut se matrialiser par un logigramme. Cette phase est assez longue raliser,
mais elle est essentielle pour prparer efficacement la phase suivante qui permettra
de progresser. (Annexe 2)
Etape n5 : Analyser les processus et rechercher des solutions
damlioration
Cette tape consiste analyser les dysfonctionnements et proposer des solutions.
- lister tous les dysfonctionnements ;
- analyser les causes des dysfonctionnements ;
- dvelopper des solutions ;
- revoir et valider les solutions avec les acteurs du processus ;
- planifier la mise en uvre des solutions et la vrification de leur efficacit.
Remarque : il ne faut pas confondre processus et procdure. Une procdure est un
document interne qui dcrit et formalise les tches accomplir pour mettre en oeuvre
le processus. Ce document de support et de communication qui porte la
connaissance de tous les processus-cls de l'organisation.
-
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1.1.4 La gestion documentaire selon la norme ISO 9001 Les dispositions qui concernent la gestion de la documentation dans lentreprise sont
exposes dans la partie 4.2 Exigences relatives en matire de documentation, de la
norme ISO 9001. Ces dispositions constituent une des conditions de la bonne mise en
place du systme de management de la qualit. Dailleurs, pour obtenir la
certification, lorganisme doit faire la preuve de la matrise de ses documents et de
ses donnes.
Documenter le systme de management de la qualit permet au personnel, mais
galement aux auditeurs de prendre connaissance des dispositions prises et de
pouvoir sy rfrer si ncessaire.
1.1.4.1 Larchitecture de la documentation qualit La documentation du systme de management de la qualit doit comprendre les
documents suivants :
Le manuel qualit : il doit comporter les lments du systme de management
de la qualit. Le manuel qualit est la preuve que lorganisme a franchi au moins
la premire tape de la mise en place de la dmarche qualit. Il suit gnralement
lordre des chapitres de la norme ISO 9001, pour faciliter les audits externes, on
doit y trouver les points suivants :
- lorganisation de lentreprise ;
- la politique qualit de lorganisme ;
- les responsabilits des diverses personnes qui dirigent et passent en revue les
travaux qui ont une incidence sur la qualit ;
- les activits de production et de contrle technique ;
- les procdures propres au systme qualit et les directives pour llaboration
dun plan qualit ;
- les rgles dactualisation et de gestion du manuel qualit lui-mme.
-
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Les procdures et les spcifications relatives aux dispositions gnrales
rgissant le systme qualit : Ces documents font la description de
lorganisation des revues de direction et des audits, la prparation du bilan qualit
annuel et du plan damlioration du systme qualit, les spcifications des
formulaires denregistrement, les rgles de prsentation, dapprobation et de
diffusion de la documentation qualit ;
L'ISO 9001 exige six procdures importantes pour le systme de management de
la qualit, concernant :
- la matrise de la documentation ;
- la matrise des enregistrements qualit ;
- laudit interne ;
- la matrise du produit non-conforme ;
- laction corrective ;
- laction prventive ;
Les procdures et les spcifications relatives aux activits de lentreprise:
Ces procdures concourent la qualit des produits et services ;
Les enregistrements relatifs la gestion du systme qualit : il sagit des
rsultats daudit, des comptes rendus des revues de direction, des indicateurs de
qualit Ce sont les documents qui apportent la preuve que le systme est vivant
et est gr conformment aux dispositions gnrales prises par lorganisme ;
Les enregistrements lis aux relations contractuelles et aux contrles de
conformit des produits : ces documents sont la trace et donc la preuve de ce
qui a t envoy, reu, de ce qui a t contrl ou corrig ; [3]
-
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1.1.4.2 La gestion de la documentation qualit Grer la documentation de la qualit implique ltablissement et le respect de
plusieurs rgles :
Etape n1 : mettre en place un systme didentification des documents sil nen
existe pas. Les documents matriser doivent tre repr par un identifiant
spcifique et non ambigu. Lidentifiant doit figurer sur chaque page, ainsi quune
date et un numro de version en cas de rvision du document.
Etape n2 : dfinir les rgles de prsentation des documents. La norme nimpose
pas de prsentation particulire. Un outil peut tre utilis pour reprsenter le contenu
des documents qualit : le logigramme. Il peut tre appliqu tous les documents
dcrivant un enchanement de tches. Ce type de reprsentation prsente lavantage
dtre complet et synthtique.
Etape n3 : dfinir le cycle de vie du document. Il sagit de dfinir le circuit
dlaboration, de vrification et dapprobation des documents, puis des rgles de
diffusion, de rvision et darchivage.
Etape n4 : dfinir les responsabilits. Il faut dsigner une personne responsable
deffectuer les tches suivantes : aide la rdaction et la maintenance des
documents du systme de management de la qualit ; vrification de la cohrence
entre les documents et du respect des rgles de prsentation ; diffusion des
documents ; archivage [3]
-
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1.2 Le workflow
Le concept de workflow nest pas nouveau, toutefois il est toujours difficile den
donner une dfinition claire et simple. Dailleurs, on peut remarquer quaucun terme
franais nest venu se substituer au terme anglo-saxon, aucun terme ne parvient
traduire la complexit de ce concept qui dsigne la fois une solution technique et
une organisation du travail au sein de lorganisme. Pourtant, de nombreux salaris,
dans les entreprises utilisent quotidiennement des systmes de workflow sans mme
le savoir.
Nous verrons dans ce chapitre les dfinitions du workflow, puis nous montrerons que
le workflow fait partie des applications de groupware. Nous aborderons, ensuite les
deux grandes classifications de logiciels de workflow. Enfin, nous conclurons ce
chapitre en soulignant les apports du workflow dans une dmarche qualit, les
synergies entre workflow et dmarche qualit.
1.2.1 Quest-ce que le workflow ? Le workflow quon peut traduire littralement par flux de travail dsigne deux
ralits. Tout dabord, le workflow dsigne une faon dorganiser le travail de faon
structure au sein dun groupe, cest ce quon va appeler galement le workflow
papier et dautre part, ce concept dsigne lautomatisation des processus de travail
laide de logiciels informatiques, les applications de workflow.
1.2.1.1 Le workflow papier Le workflow papier dsigne un enchanement de tches avec des interfaces plus
ou moins pertinentes et des flux dinformations sous forme de documents papier. Les
documents papier sont transmis dun participant un autre, chaque participant agit
sur le document crant une certaine valeur ajoute. Lenchanement des tches et les
actions de chacun des participants sont dfinis par une procdure. Le tout a pour
objectif un produit final.
-
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Le workflow, cest donc : le traitement dun (ou plusieurs documents) ou dun
dossier par des acteurs successifs qui lui appliquent des actions dont lordre et la
forme sont dfinis lavance par une procdure. [6]
1.2.1.2 Les applications de workflow Le workflow dsigne galement lautomatisation des processus de lentreprise : les
documents et les tches associes sont achemines dun participant un autre selon
des rgles prdfinies. Le workflow correspond une activit de squencement et de
coordination du travail entre les diffrents acteurs impliqus.
Cette automatisation des processus se fait laide dapplications de workflow. On
dit que les logiciels de workflow sont pro-actifs, ce qui signifie que ce nest pas
lutilisateur qui invoque le logiciel mais linverse : ils permettent de grer les
procdures de travail, de coordonner les charges et les ressources, et de superviser le
droulement des tches.
Ces logiciels ont des origines diverses, soit il sagit de vritables logiciels de
workflow, soit il sagit de drivs de logiciel de GED (gestion lectronique de
documents), de systme de gestion de base de donnes ou mme de systme de
messagerie. [7]
La dfinition officielle du workflow est donne par la Workflow Management
Coalition (WfMC), organisation internationale cre en 1993. Elle regroupe des
diteurs, des utilisateurs et des experts, et joue un rle fondamental dans la
maturation du march des produits de workflow. Elle promeut lutilisation du
workflow grce la dfinition de standards, de normes identiques, ce qui implique
cohrence, compatibilit, comparaisons et concurrence entre les logiciels. La WfMC
propose les dfinitions suivantes5 :
Workflow : Automatisation de tout ou partie dun processus dentreprise au cours
duquel linformation circule dune activit lautre, cest--dire dun participant
5 www.wfmc.org [consult le 28/09/2005]
http://www.wfmc.org/
-
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(ou dun groupe de participants) lautre, pour action en fonction dun ensemble de
rgles de gestion.
Processus dentreprise : lensemble de plusieurs activits relies les unes aux
autres pour raliser un objectif, gnralement dans un contexte organisationnel qui
dfinit des rles et des relations. () En thorie, tous les processus peuvent tre
implments dans des systmes de workflow qui, lorsquils sont bien conus, en
augmentent la performance globale (qualit accrue, cot et dlai rduits). Un
systme de workflow bien conu doit, comme tout produit ou service, respecter cinq
qualits : scurit, disponibilit, facilit demploi, performance et capacit
dvolution.
1.2.1.3 Les principaux concepts du workflow Le workflow repose sur trois concepts de base. Ils ont t dfini par R. Marshak en
1993, cest ce quon appelle la mtaphore des 3R : Routes, Rules, Roles (en
franais Routage, Rgles, Rles) :
Le routage des documents, des informations ou des tches ;
La gestion des rgles de coordination des activits ;
La gestion des personnes (rles) qui accomplissent les tches et qui
communiquent entre elles.
Cette mtaphore illustre parfaitement les fonctions dun systme de workflow.
1.2.1.3.1 Le routage organise la dynamique des processus Le routage des documents, des informations ou des tches a t la premire grande
fonction du workflow. Ce premier R dsigne les itinraires dun workflow, en
dautres termes les chemins que prennent les diffrents rsultats dune activit une
autre, dun rle un autre, les relations dinterdpendance entre les activits et les
rles. Il existe diffrents types de routage, ils peuvent tre squentiels, parallles,
conditionnels ou en boucle.
-
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1.2.1.3.2 Les rgles formalisent la coordination La gestion des rgles de coordination des activits est la deuxime grande fonction.
Cette fonction est complmentaire la prcdente, en effet litinraire dun processus
dpend des rgles qui dfinissent la fois la nature des informations et leurs
modalits de transit dune personne lautre. Ces rgles sont indispensables au
fonctionnement dun workflow, elles peuvent tre simples ou complexes.
1.2.1.3.3 Les rles accomplissent des activits Les deux premires fonctions permettent le routage de linformation selon des rgles
dfinies lavance. Il reste prsent grer les personnes qui accomplissent les
tches et qui communiquent entre elles. En ralit, le workflow gre des rles, cest
dire des fonctions (rdacteur, manager, assistante) investies dun mission dans la
ralisation dun processus. [6]
1.2.2 Le positionnement du workflow par rapport au groupware Une certaine confusion existe entre les concepts de workflow et groupware,
comment positionner lun par rapport lautre. Nous dfinirons tout dabord ce
quest le groupware et la typologie des applications existantes puis nous montrerons
que le workflow dsigne en ralit un type particulier de groupware.
1.2.2.1 La dfinition du groupware Peter et Trudy Johnson-Lentz donne en 1981 la premire dfinition du groupware:
Le groupware est un concept qui dsigne la fois le processus humain et
organisationnel du travail en groupe et les outils technologiques ncessaires
laccomplissement de ce travail .
LAFCET (Association Franaise pour la Cyberntique Economique et Technique)
parle de collecticiel et donne la dfinition suivante : Un ensemble de techniques
et de mthodes qui contribuent la ralisation dun objectif commun plusieurs
acteurs, spars ou runis par le temps et lespace, laide de tout dispositif
interactif faisant appel linformatique, aux tlcommunications et aux mthodes de
conduite de groupe . [7]
-
Le groupware dsigne donc tout systme aidant le travail coopratif, il permet de
collecter, de partager, de diffuser, dorganiser et darchiver linformation. Cest
loutil de base de lchange et de la gestion des connaissances.
Les principaux outils utiliss par le groupware sont : la messagerie, lagenda de
groupe, le partage dinformation, la confrence lectronique Ces outils apportent
au travail en groupe un certain nombre davantages : le travail asynchrone, le travail
distance, la rutilisabilit des donnes changes, la communication de n
personnes n personnes. Plus spcifiquement, le groupware permet de structurer
les changes (par thme, par projet), de les tracer, de les organiser selon des
procdures, de les quantifier (statistique, taux de participation). [8]
1.2.2.2 La typologie des applications de groupware Melissa Saadoun et Serge Levan proposent, dans Le projet groupware une
typologie simple et exhaustive des services et usages que lon peut attendre dun
environnement de groupware. [10] La figure qui suit illustre cette typologie :
Figure 2 La typologie des applications de groupware (source : Le projet workflow / Serge Levan,
1999)
Laxe des ordonnes permet de classer les applications qui apportent des services
dinformation et de communication dans un environnement plus ou moins structur.
Laxe des abscisses permet de classer les applications qui reposent sur des
interactions plus ou moins fortes entre les individus.
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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-
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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Ils distinguent donc trois grandes familles dapplications :
Les applications orientes Mmoire : le but principal de ces applications est
la mise en commun des informations, voire des connaissances, capitalises par et
pour les activits de diffrents groupes et individus. La mise en commun de ces
informations constitue la mmoire collective du groupe, compose de documents
multimdia stocks et classs en fonction des mthodes et techniques proposes
par les produits groupware eux-mmes.
Les applications orientes Routage : le but principal de ces applications est
lorganisation dans le temps et lespace des flux dinformations, suivant des
schmas de circulation, en gnral, prtablis entre les acteurs. La caractristique
principale de ce type dapplication est le rle de transporteur dinformation.
Linformation est transporte, en temps rel ou diffr, dun individu un autre,
dun individu une application ou dune application une autre.
Les applications orientes Echange : le but principal de ces applications est
dassister, de faon asynchrone, les interactions entre diffrents acteurs menant
des actions communes et ceci, quels que soient lheure et le lieu des changes. [6]
1.2.2.3 Workflow et Groupware La typologie des applications de groupware nous montre bien que le workflow nest
rien dautre quune application particulire de groupware, servant des usages de
communications varis inhrents des situations de travail coopratif.
Le workflow occupe une place particulire parmi la typologie des applications de
groupware. Les autres applications de groupware (bibliothques, kiosques, courrier
lectronique, agendas de groupe et confrences) apportent la communication et
favorisent la coopration, mcanismes ncessaires au workflow dans sa forme
papier comme dans sa forme lectronique. Le workflow apporte la coordination
sous-jacente laccomplissement des processus de travail. [6]
-
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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1.2.3 Les typologies des applications de workflow Il existe plusieurs typologies dapplications de workflow. Ltude des critres
techniques permet dtablir une classification base sur la technologie dominante
(messagerie ou base de donnes). Celle des critres fonctionnels permet dtablir une
classification fonde sur les services proposs par les systmes de gestion de
workflow.
Ces diffrentes typologies sont utiles pour comprendre ce quest le workflow, elles
sont galement une aide la dcision par rapport une problmatique de terrain. [6]
1.2.3.1 Une typologie technique La typologie technique consiste faire la distinction entre les solutions de workflow
reposant sur lexploitation dune messagerie, celles reposant sur lexploitation dune
base de donnes et celles reposant sur les deux la fois. Cest une classification utile
au moment du choix dun logiciel de workflow. En effet, la technologie dtermine
les implications dintgration linfrastructure rseau de lorganisation comme aux
autres applications existantes appeles par les activits de workflow.
1.2.3.1.1 Le workflow fond sur une messagerie De faon gnrale, on associe lautomatisation du workflow, au routage automatique
de documents. Le routage repose sur une messagerie pour acheminer les documents
dune personne une autre. Le workflow par routage imite le circuit papier : une
personne ralise une action sur un document, qui est ensuite envoy la personne
suivante. Linconvnient est quune fois envoy, le document ne peut tre consult
que par la personne qui il est destin. [9]
On distingue deux familles parmi les applications de workflow fondes sur une
messagerie:
Les applications communicantes qui intgrent des fonctionnalits de
messagerie. Les fonctionnalits des messageries (notifications, accuss de
-
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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rception, rgles, archivage, signatures lectroniques) suffisent dans de nombreux
cas crer et grer des workflows lgers .
Les applications communicantes qui intgrent des fonctionnalits de
workflow. Ces produits sont dots de fonctionnalits capables de grer les flux
les plus couramment utiliss dans les transactions lies au mtier de lentreprise.
Cest le cas, par exemple, des gestionnaires de formulaires. Ils intgrent des
fonctionnalits de messagerie et de workflow. Les utilisateurs peuvent envoyer
des formulaires, les transfrer en fonction dun circuit prdfini et suivre leur
progression dans le circuit. [5]
1.2.3.1.2 Le workflow fond sur une base de donnes Les systmes de workflow sappuyant sur une base de donnes permettent aux
utilisateurs de consulter une base de suivi pour vrifier ltat des documents.
Le moteur de workflow sexcute sur la partie serveur. Le client ne gre que
linterface graphique. Le serveur stocke et gre les bases de donnes contenant les
modles de workflow, les carnets dadresses des utilisateurs et des groupes. Le
serveur gre aussi le moteur de workflow. Ce moteur est responsable de lactivation
du workflow, du suivi, des notifications, des rgles. Il peut sinterfacer dautres
moteurs de transport pour transfrer les objets sur un trajet dfini. [5]
Ce modle prsente plusieurs avantages :
Du fait quelle rside sur un serveur, la base de donnes est soumise aux
processus de celui-ci capables dinitier une action sans activit particulire de la
part de lutilisateur ou dune condition externe ;
Le document reste accessible aux autres personnes pendant le droulement du
processus ;
La gestion du workflow est facilite. Le serveur peut contrler des instances
spcifiques du processus tout en conservant des statistiques consolides du
-
processus global, ces dernires assurant une gestion et planification amliores
du workflow. [9]
1.2.3.2 Une typologie fonctionnelle La typologie fonctionnelle est la plus courante, elle est simple et pdagogique pour
les personnes dsireuses de comprendre le champ dapplication du workflow. [6]
Figure 3 Typologie fonctionnelle des applications de workflow (source : Le projet workflow / Serge
Levan, 1999)
1.2.3.2.1 Les workflow dits de production Processus concerns : les processus oprationnels, rptitifs et critiques pour la
performance globale de lentreprise ou de lunit organisationnelle qui en est
responsable. Ce sont des processus inhrents aux mtiers de base de lentreprise.
Caractristiques : un workflow de production est caractris par un cadre
procdural formel qui sapplique toutes les activits et tous les rles impliqus,
dans laccomplissement dun processus donn. Les procdures sont dfinies par des
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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-
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circuits de documents prdfinis et formaliss en application de rgles particulires.
Ces applications workflow sont gnralement intgres aux applications de
production mises en oeuvre dans les mtiers correspondants. Linterfaage avec les
applications existantes est alors ncessaire.
Exemples : le traitement des contrats dassurance, le commerce lectronique, le
traitement des achats
1.2.3.2.2 Les workflow dits ad hoc Processus concerns : les procdures dexception, occasionnelles voire uniques. Ces
processus pourraient, dans certains cas, reprsenter des enjeux critiques pour la
performance de lentreprise mais ils sont le plus souvent lis des routines
administratives. Contrairement aux workflow de production, les workflow ad hoc
sappliquent des processus qui se rapprochent des projets. Ils sont caractriss par
les objectifs spcifiques associs des rsultats dont les mthodes dobtention sont
plus difficiles dfinir en dtail.
Caractristiques : Les applications (interfaage ncessaire) sont plutt des outils
bureautiques tels que tableurs et traitements de texte que des applications de gestion
plus lourdes.
Exemples : La gestion de correspondance institutionnelle exigeant, parfois, des
rvisions et des approbations intermdiaires, mais aussi les processus plus ou moins
formaliss de recrutement dune comptence particulire, rdaction collective dun
rapport dexpertise, enqutes et sondages
1.2.3.2.3 Les workflow dits administratifs Processus concerns : les processus de soutien de lentreprise.
Caractristiques : il sagit dautomatiser, suivant des procdures prdfinies, la
manipulation de formulaires lectroniques en remplacement des imprims. En effet,
ces formulaires ont pour objectif de simplifier les procdures rptitives. Ils limitent
-
Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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la circulation du papier. Un formulaire saccompagne gnralement de la gestion du
circuit route quil doit emprunter en cas de russite (validation) ou chec (rejet).
De part la nature des informations transmises, le niveau de scurit requis peut
ncessiter lutilisation de signatures lectroniques. Lorsquun acteur utilise un circuit
au travers dun message ou dun formulaire, il doit tre capable de savoir o se situe
le message dans le circuit et ce, tout moment.
Exemples : traitement des frais de dplacement, traitement des demandes de congs,
traitement des prts
1.2.3.2.4 Les workflow dits coopratifs Processus concerns et exemples : le processus de recherche et dveloppement, le
processus de conception et de lancement dun nouveau produit ou dun nouveau
service, le processus dinnovation de produits, le processus de planification
stratgique
Caractristiques : les applications de workflow de type coopratif allient la
complexit des processus et la souplesse organisationnelle attendue des utilisateurs.
Les membres dun groupe modlisent le processus de travail, fixent les rgles,
exploitent directement lapplication et peuvent faire voluer le processus et ses rgles
de gestion en fonction des volutions des modes opratoires.[9]
1.2.4 Apport du workflow dans une dmarche qualit Ce paragraphe sappuie sur les travaux raliss par Selmin Nurcan, matre de
confrence lInstitut dAdministration des Entreprises, de luniversit Paris I,
Panthon Sorbonne et chercheur au Centre de Recherche en Informatique de la
mme universit. [7]
1.2.4.1 Apport du workflow en gnral Les possibilits offertes par les applications de workflow sont principalement :
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Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
demandes dattestation de niveau dtudes et dinformation au centre ENIC-NARIC France / Sverine
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Un guidage rigoureux de lexcution des processus : les applications de
workflow impose un guidage rigoureux de lenchanement des tches ce qui
garantit lexcution des processus conformment au plan de travail.
Un contrle du flux de travail : les applications de workflow permettent de
suivre, tape aprs tape, ltat davancement dun processus. La possibilit de
pourvoir contrler lactivit en cours permet de dtecter trs rapidement les
goulets dtranglement correspondant laccumulation de travaux en attente sur
un poste et de pouvoir corriger ce dysfonctionnement.
Un maximum dautomatisation : les pertes de temps dues rechercher,
photocopier, distribuer et classer les documents sont considrablement
diminues. Le systme assure la coordination entre les individus et la circulation
de linformation seffectue de manire automatique. Les applications de
workflow offrent la possibilit dautomatiser les oprations pour lesquelles
lintervention humaine napporte pas de valeur ajoute.
1.2.4.2 Apport du workflow dans une dmarche qualit On peut rsumer les tapes de la dmarche qualit ainsi :
1. Prparer : cest crire ce que lon va faire (la rdaction des procdures, du manuel qualit)
2. Faire : cest faire ce que lon a crit (le respect des procdures) 3. Contrler : cest crire ce quon a fait (les enregistrements qualit) 4. Agir : ce qui signifie corriger, amliorer (les actions correctives)
Lutilisation dune application de workflow peut tre dterminante dans les phases de
documentation (prparer) et damlioration (agir) de la dmarche qualit. Elle
constitue galement lassurance de la bonne application des procdures (faire) et
permet deffectuer une surveillance de lexcution des processus (contrler).
Par sa dfinition, le workflow respecte un certain nombre de points particuliers de la
norme ISO 9001. En effet, la mise en place dun systme de workflow suppose que :
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des procdures aient t spcifies ;
quelles seront respectes par le systme ;
que les diffrents intervenants dclars ne peuvent intervenir que sur les tches
qui leur ont t attribues.
Voyons plus prcisment les points de la norme qui sont respects par les
applications de workflow :
Le respect des procdures : dans la norme ISO 9001, il nexiste pas de
paragraphe spcifique concernant le respect des procdures. Le respect des
procdures est sous-entendu dans tous les paragraphes. La matrise de la
conception dun produit, les documents, lidentification et la traabilit du
produit, les contrles et les essais, la matrise des enregistrements relatifs la
qualit ou encore les statistiques peuvent faire lobjet dune procdure.
Une procdure de workflow modlise la faon dont sera excute un processus
de travail. Le respect des procdures tant impos par loutil lui-mme, le
concepteur dune application de workflow doit prvoir en amont toutes les
possibilits et toutes les exceptions possibles de ce processus. Les procdures
ainsi dfinies pourront par la suite tre modifies par les seules personnes
habilites le faire.
Lidentification et la traabilit du produit : la norme ISO 9001 exige de
lorganisme, lidentification et la traabilit du produit, ( 7.5.3) lorganisme doit
identifier le produit laide de moyens adapts tout au long de sa ralisation.
Lorganisme doit identifier ltat du produit par rapport aux exigences de
surveillance et de mesure.
Lors de la mise en place dune application de workflow, il faut dfinir les
processus de travail et clairement identifier les procdures, les activits, les rles
et les acteurs. Il faut galement identifier toutes les donnes et tous les
documents ncessaires au fonctionnement de lapplication. De la mme faon,
lensemble des tches est identifi sans ambigut au moment de lexcution.
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Les acteurs dune tche en cours ou termine et le travail ralis par chacun sont
parfaitement connus.
Le workflow est bien loutil appropri la mise en uvre des procdures
didentification des diffrentes tapes de la construction dun produit. Il permet
de savoir facilement dans quelles circonstances, par qui et quand tel lment a
t cr, il permet dorganiser la traabilit du produit et par consquent de
pouvoir effectuer un contrle et des mesures sur la production.
La matrise des donnes dentre et de sortie de la conception et du
dveloppement : dans une application de workflow, il faut imprativement
identifier et dfinir de faon claire, toutes les donnes dentre et de sortie. Les
donnes de sortie dune tche T deviennent souvent les donnes dentre dune
tche T+1. Les donnes passent dune tche une autre en crant de la valeur
ajoute au fur et mesure de lavancement de procdure. Toutes les donnes
doivent donc tre matrises sinon lapplication risque de mal fonctionner et
fournir des rsultats errons. Il est important de clairement identifier, au moment
de la spcification de lapplication de workflow de bien identifier les donnes qui
transitent.
Les tableaux de bord, instruments de mesures et indicateurs : les applications
de workflow disposent des outils ncessaires la construction des indicateurs et
des tableaux de bord. Ils permettent dobtenir directement certains indicateurs
concernant les dlais (temps allou un ensemble de tches, une activit), les
activits et le degr durgence des processus. Lors de la mise en place dune
application de workflow, dautres indicateurs peuvent tre construits, il est
intressant de faire participer les diffrents acteurs la rflexion qui vise dfinir
les besoins en termes de mesures de performance. Les indicateurs correspondants
permettront une analyse critique des processus.
La planification de la conception et du dveloppement : les applications de
workflow permettent la planification dun processus dans sa totalit. Elles
permettent de dfinir la dure maximale pour lexcution du processus et pour
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chacune des activits qui le compose. Ds le lancement du processus, sa dure
maximale est connue. Une activit ne peut tre ralise que par une personne
ayant le rle prvu et laquelle le logiciel envoie les donnes ncessaires son
travail au moment o elle en a besoin.
La scurit : dans une application de workflow, un utilisateur ne peut accder
qu un nombre contrl dinformations en fonction de son ou ses rles. Tout le
monde ne peut pas agir nimporte quand sur les donnes. Tout le monde na pas
accs lensemble des donnes.
La matrise des documents et des donnes : la norme ISO 9001 impose des
rgles trs strictes en ce qui concerne la documentation : lexamen et
lapprobation des documents avant leur diffusion, la diffusion exhaustive des
nouvelles versions, la suppression des documents prims de leurs lieux
dutilisation Une application de workflow permet de mettre en place des
procdures dapprobation, de diffusion et de modification des documents.
La matrise des enregistrements relatifs la qualit
On distingue deux types denregistrements qualit :
- Les enregistrements relatifs la qualit : ces enregistrements dmontrent que
la qualit demande est obtenue. Ce sont par exemple, des enregistrements de
traabilit ou des rapports de contrle.
- Les enregistrements relatifs lassurance de la qualit : ces enregistrements
doivent dmontrer que le systme dassurance qualit fonctionne
correctement. Ce sont par exemple des rapports daudit interne.
Ces enregistrements peuvent tre effectus chacune des tapes de lexcution des
tches et stocks. Les enregistrements relatifs la qualit sont effectus directement
par lapplication de workflow, ils sont la preuve que les tches ont bien t effectues
en temps voulu et par les personnes habilites. Si les procdures daudit sont dfinies
dans lapplication de workflow, les enregistrements relatifs lassurance qualit
seront galement disponibles.
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Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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En conclusion, les outils de workflow peuvent contribuer atteindre les standards de
qualit prdfinis dans la norme ISO 9000. Le contrle de la conformit cette
norme, que l'on peut rsumer par crire ce que l'on fait, faire ce que l'on crit et
prouver ce que l'on a fait , passe par une gestion rigoureuse des documents
constituant le manuel qualit et par l'amlioration du systme grce un contrle de
l'enchanement des tches dun processus. En favorisant les tapes de contrle, les
suivis et en augmentant le niveau de scurit des procdures tablies, les outils de
workflow rejoignent les proccupations de lorganisme sur la qualit de leurs
services. L'utilisation dapplication de workflow peut constituer un gage de
constance dans l'excution des processus de travail, permettant d'viter les risques de
rgression et d'obtenir des mesures sur les excutions des tches. [7]
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Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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Deuxime partie Mise en place dun systme de
workflow au centre ENIC-NARIC France
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Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des
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2.1 Prsentation du centre ENIC-NARIC France
2.1.1 Le rseau international des centres ENIC-NARIC Les centres NARIC (National Academic Recognition Information Centres) et
ENIC (European Network of Information Centres) sont des centres dinformation
et de ressources sur la reconnaissance des diplmes. Les deux rseaux cooprent de
manire trs troite, la fois dans le cadre de runions annuelles et travers un site
Internet commun6.
Le rseau des NARIC a t cr en 1984, linitiative de la Commission des
Communauts europennes, par linstauration du programme ducatif
communautaire ERASMUS7, confirm par le programme SOCRATES8.
Le rseau des ENIC initi par lUNESCO-CEPES et le Conseil de lEurope en
1997, est cr selon les mmes principes. Il sagit de constituer, dans les pays de
la zone Europe, des points de contact en rseau capables de fournir des
informations sur la lgislation relative lenseignement suprieur, les statistiques
et le systme des diplmes nationaux. La zone Europe de lUNESCO stend au
del des frontires de lEurope gographique et de lUnion Europenne, et inclut,
par exemple, les Etats-Unis, le Canada, la Nouvelle-Zlande, lAustralie, Isral
Les centres ENIC-NARIC contribuent, par leur action, promouvoir la coopration
et la mobilit internationale en facilitant la lecture des parcours acadmiques et
professionnels trangers et en favorisant la reconnaissance des diplmes et
6 www.enic-naric.net/ [consult le 28/09/2005] 7 ERASMUS : www.education.gouv.fr/int/erasmus.htm [consult le 28/09/2005] 8 SOCRATES : www.education.gouv.fr/int/socrates.htm [consult le 28/09/2005] Dcision n253/2000/CE du Parlement Europen et du Conseil du 24 janvier 2000 tablissant la deuxime phase du programme daction communautaire en matire dducation Socrates . (Article 2, paragraphe c)
http://www.enic-naric.net/http://www.enic-naric.net/http://www.enic-naric.net/http://www.education.gouv.fr/int/erasmus.htmhttp://www.education.gouv.fr/int/socrates.htm
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des priodes dtude, dans le cadre de la mise en place du Processus de Bologne9.
Ainsi, le centre ENIC-NARIC France appartient au rseau europen dagences
installes dans chaque pays de la zone Europe dfinie par lUNESCO. Le centre
tablit des attestations de niveau dtudes pour les trangers, renseigne sur les
systmes ducatifs et fournit des informations sur les procdures suivre pour
exercer une profession rglemente en France.
2.1.2 Le centre ENIC-NARIC France
2.1.2.1 Un service du Centre International dEtudes Pdagogiques Le Centre International dEtudes Pdagogiques, le CIEP, a t cr en 1946. Il
contribue au dveloppement de la coopration internationale en ducation. En 1987,
il devient tablissement public national et signe en 2003, avec son ministre de
tutelle, le ministre de lEducation nationale, de lenseignement suprieur et de la
recherche, un contrat dobjectifs qui dfinit ses missions.
Celles-ci sarticulent autour de deux grands domaines dactivits :
les langues : franais langue trangre et langues trangres en France
lducation : ingnierie ducative et coopration internationale
Ltablissement est reconnu en France et ltranger pour ses comptences en
matire de formation, dexpertise, de certifications et pour sa rflexion dans le
domaine de la coopration internationale.
Le CIEP est financ 51% par le ministre de lEducation nationale, de
lenseignement suprieur et de la recherche, les 49% restants sont auto-financs
grce lorganisation de stages, de sminaires, de colloques ou de confrences sur
des questions dactualit ducative.
9 Processus de Bologne : site du Conseil de lEurope, [consult le 28/09/2005] www.coe.int/T/F/Coop%E9ration_culturelle/education/enseignement_sup%E9rieur/Activites/Processus_de_Bologne/default.asp
http://www.coe.int/T/F/Coop%E9ration_culturelle/education/enseignement_sup%E9rieur/Activites/Processus_de_Bologne/default.asphttp://www.coe.int/T/F/Coop%E9ration_culturelle/education/enseignement_sup%E9rieur/Activites/Processus_de_Bologne/default.asp
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AOUIZERATE 50
Le sige du CIEP est install Svres, dans lancienne manufacture royale de
porcelaine. Le CIEP sappuie, pour conduire ses actions, sur le savoir-faire dune
quipe de 200 personnes.
Le centre ENIC-NARIC France na pas toujours t rattach au CIEP. En effet, il
dpendait, auparavant, de la Direction des Relations Internationales et de la
Coopration (DRIC), qui est une direction du ministre de lEducation nationale, de
lenseignement suprieur et de la recherche.
Au mois de septembre 2004, un transfert de dossiers est intervenu entre la DRIC et le
CIEP. Ce transfert sest opr dans le cadre du schma de rforme du ministre de
lEducation nationale, de lenseignement suprieur et de la recherche et de la
redfinition de la fonction internationale au sein du ministre. Pour ces raisons, le
ministre a souhait confier au CIEP un certain nombre de missions exerces jusque
l par ladministration centrale. Le centre ENIC-NARIC France a ainsi t intgr
aux activits du CIEP.
2.1.2.3 Lorganigramme du service Le centre ENIC-NARIC France dpend du CIEP mais ce service est relativement
autonome dans sa prise de dcision. Il faut galement noter que le service ne se situe
pas dans les locaux du CIEP, mais Paris, dans le Vme arrondissement, dans les
locaux du ministre de la Recherche.
LENIC-NARIC France est un petit service, quatre personnes y travaillent temps
plein.
Responsable
Assistante
Charg de
Programmes Charg de
Programmes Stagiaire
Figure 4 Organigramme de lENIC-NARIC France (Source : Sverine Aouizerate)
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Le niveau dtudes des collaborateurs du centre ENIC-NARIC France est lev. La
responsable du service et les chargs de programmes ont des diplmes san