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Modulo de logística Industrial.
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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS.
PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN GESTION INDUSTRIAL
MODULO DEL CURSO
LOGISTICA INDUSTRIAL
DIRECTOR DE CURSO:ARIEL ALFONSO REYES CASTRO
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIAUNAD
BOGOTA 2007.
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COMITÉ DIRECTIVO
Jaime Alberto Leal Afanador
Rector
Roberto Salazar Ramos
Vicerrector oficina de Medios y Mediaciones Pedagógicas.
Sheifar Ballesteros Moreno
Gloria HerreraVicerrectora Académica
La edición de este módulo estuvo a cargo de la Aricorp advancedResearch Investigation Corporation™ ® Bajo la atenta vigilancia de laEscuela de Ciencias Administrativas, Económicas Y Contables ECACENde la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.
Decano: Edgar Guillermo Rodríguez
MODULOCURSO COMPONENTE ELECTIVO®CopyrightUniversidad Nacional Abierta y a Distancia UNADISBN2007-06-03Vicerrectoria De Medios Y mediaciones Pedagógicas
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A MI PADRE POR ENSEÑARME A SOÑAR Y CREER
A MI MADRE POR ENSEÑARME A SER TERCO
A TI POR SER MI ESTRELLA, MI LUZ Y LA GUIA QUE ME IMPONE RETOS
PARA CADA DIA SER MEJOR.
TSU NA GA RUEXCELSIOR
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TABLA DE CONTENIDO
TEMA PÁGINA
INTRODUCCION A LA PRIMERA UNIDAD 10
LECCIÓN 1: CONCEPTOS BÁSICOS EN LOGÍSTICA INDUSTRIAL (LA
HISTORIA DE LA LOGÍSTICA) 12
LECCIÓN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA
MODERNA. 20
LECCIÓN 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA LOGÍSTICA
(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.) 29
LECCIÓN 4. UNA BREVE INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
LOGÍSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES. 38
LECCIÓN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE
MATERIALES. 46
LECCIÓN 6. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE
MANEJA LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL 56
LECCIÓN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA
LOGÍSTICA INDUSTRIAL. 68
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LECCIÓN 8: CONOCIENDO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA
INDUSTRIAL. 79
LECCIÓN 9. LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL 88
LECCIÓN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA
INDUSTRIAL. 96
LECCIÓN 11. EL USO DEL DATA MINING Y EL DATA WHAREHOUSING
104
LECCIÓN 12. LA REQUISICIÓN DE COMPRA DE MATERIALES EN LA
EMPRESA INDUSTRIAL 114
LECCIÓN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP EN LA LOGÍSTICA DE LA
EMPRESA INDUSTRIAL. 125
LECCIÓN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIÓN EN LA EMPRESA.134
LECCIÓN 15. LOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE LA LOGÍSTICA
INDUSTRIAL. 146Taller uno 157
Resumen de la Unidad uno 160
Introducción a la unidad dos. 162
LECCIÓN 16. LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Y SU RELACIÓN CON LOS
OPERADORES LOGÍSTICOS. 163
LECCIÓN 17. LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA LOGISTICA
INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE. 177LECCIÓN 18. LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA
LOGÍSTICA INDUSTRIAL. 192
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LECCIÓN 19. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL. 202
LECCIÓN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA
217
LECCIÓN 21. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
INTERNACIONAL. 232
LECCIÓN 22. LA LOGÍSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE. 244
LECCIÓN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE.259
LECCIÓN 24. LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS DE MANUFACTURA Y SU
RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA. 273
LECCIÓN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGÍSTICA. 282
LECCIÓN 26 LA ADQUISICIÓN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE 292
LECCIÓN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA
LOGÍSTICA. 300
LECCIÓN 28. LA LOGÍSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA. 308
LECCIÓN 29: ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE MATERIALES. 318
LECCIÓN 30: CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS. 329
Taller de la unidad dos 342
RESUMEN DE LA UNIDAD DOS 346
INTRODUCCIÓN UNIDAD TRES 348
LECCIÓN 31: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ (1) 349
LECCIÓN 32: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ (2). 361
LECCIÓN 33: EL USO DE LOS PRONÓSTICOS COMO HERRAMIENTAS
PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS. 372
LECCIÓN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS. 383
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LECCIÓN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL. 395
LECCION 36: APLICANDO LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA FUNCIÓN
LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. 405
LECCIÓN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE
CALIDAD EN LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. 417
LECCIÓN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIÓN CON LA
LOGÍSTICA INDUSTRIAL. 433
LECCIÓN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRÓNICO DE
PRODUCTOS INDUSTRIALES. 446
LECCIÓN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA LOGISTICA
INDUSTRIAL. 455
LECCIÓN 41: CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIÓN EN LA
MIPYME INDUSTRIAL. 463
LECCIÓN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT 475
LECCIÓN 43: DISPOSICIÓN DE DESECHOS EXCEDENTES Y MATERIAL
OBSOLETO. LA LOGÍSTICA INVERSA. 485
LECCIÓN 44. LAS COMPRAS PÚBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y
LA ADQUISISCION DE SERVICIO LOGISTICOS EN RED Y LA
ESTRATEGIA DE COMPRAS. 493
LECCIÓN 45: LOS PROGRAMAS INFORMÁTICOS QUE FACILITAN LA
GESTIÓN FUTURA DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL UN VISTAZO A SAP
Y PROMODEL. 502
Taller unidad tres 510
Resumen de la unidad tres 519
Apéndices 522
Bibliografía. 525
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INTRODUCCION AL CURSO.
La logística es una herramienta usada para garantizar el suministro
constante de materas primas para realización adecuada de un proceso
productivo. A partir de la anterior concepción el propósito del presente
modulo esta asociado al hecho de capacitar a los aprehendientes de la
gestión industrial en el uso de herramientas que faciliten la adopción de
nuevas tecnologías en la implementación de estrategias que a su vez le
permitan desarrollar estrategias y tácticas que permitan un mejor
manejo los suministros en la empresa industrial.
Sin embargo el propósito del modulo de este curso va mas allá de
caracterizar la gestión de suministros o el manejo de inventarios es por
esta razón que a lo largo de 45 lecciones que acompañaran el trabajo
autónomo con el acompañamiento tutoríal el estudiante podrá
incorporar nuevos conceptos tales como administración de la cadena de
suministro, la planeacion de requerimiento de materiales y manufactura.
Así mismo a lo largo de este curso el aprehendiente podrá conocer
electos relacionados con contratos logísticos, encontrara información de
apoyo para reforzar su formación académica con la consulta de fuentes
bibliograficas que conjuntan la actualidad con el futuro de la logística de
la empresa industrial.
Ahora bien dado que la necesidad de incorporar tecnologías de lainformación en la empresa moderna es una necesidad cada vez mas
fuerte en este moduelo también se introducen dos herramientas
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informáticas que facilitan la formación integral del futuro tecnólogo
industrial. Todo esto con el fin de ofrecer un proceso de formación
integral por competencias que facilite la inserción del tecnólogo
industrial como gestor u operador de procesos logísticos que beneficien
a la sociedad, las empresas y el entorno en el que se mueva.
Así pues bienvenid@s a esta aventura de crecimiento profesional.
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INTRODUCCION A LA UNIDAD UNO. CONCEPTOS BÁSICOS DE
LOGÍSTICA INDUSTRIAL.
Toda historia tiene un comienzo y en el caso de la logística esta historia
empieza a gestarse en el comienzo de la humanidad cuando la labor de
suministro era la herramienta esencial para garantizar la supervivencia
de la especie humana.
Con el tiempo la sociedad empieza a evolucionar pasa de ser nómada a
establecerse en terrenos y a crecer. Así a medida que crece la poblaciónla necesidad de recursos productivos se hace mayor. Ante esta situación
aparecen los gremios y las federaciones que posteriormente dan lugar a
la aparición de empresas.
Así con el desarrollo de las primeras empresas se hace necesario el
desarrollo de una política de suministros que garantice el adecuado
desarrollo de la empresa moderna. Esta concepción fue la que dio lugar
a la creación y desarrollo de lo que hoy conocemos como logística
industrial.
Esta herramienta a su vez requiere de la utilización de conceptos
técnicos y tecnológicos que faciliten el adecuado entender del
estudiante en la concepción y desarrollo de los elementos básicos que
constituyen la logística industrial.
Así en esta primera unidad el estudiante aprenderá conceptos y
aplicaciones sobre la cadena de valor, el data mining, el data
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wharehousing o la distribución en planta y los procesos que maneja la
logística industrial tales como la administración de la cadena de
suministro o la planeación integral de recursos de manufactura.
De esta forma esta primera unidad llamada conceptos básicos sobre
logística buscara brindar al estudiante mediante un proceso de
reconocimiento los tópicos básicos que permitirán un mejor desarrollo
de la gestión logística de la empresa industrial. Así pues la primera
lección de esta unidad empieza con la historia de la logística......
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LECCIÓN 1: CONCEPTOS BÁSICOS EN LOGÍSTICA INDUSTRIAL
(LA HISTORIA DE LA LOGÍSTICA)
A manera de introducción se puede definir a la logística como "al
conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y
proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad
principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de
productividad y calidad" desde el punto de vista industrial la logística
industrial puede definirse como "el proceso de gerenciar
estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas,
suministros, productos en proceso y productos terminados, desde los
proveedores a través de la empresa hasta el usuario final 1"
En términos generales la logística busca gerencial estratégicamente la
adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control
de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través
de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de
modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es
maximizada en términos de costos y efectividad.
De esta forma puede decirse que la logística determina y coordina en
forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y
el tiempo correcto. Así si se asume que el rol del mercadeo es estimular
1 Para el profesor Ronald H. Ballou la logística es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desdeel punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que ponen elmovimiento en marcha, con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al consumidor a un coste razonable
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la demanda, el rol de la producción es procesar esa demanda y el rol de
la logística será precisamente satisfacerla.
1.1. El Origen De La Logística Industrial
El origen de la logística en general tiene bases antiguas y esta
estrechamente ligada a la estrategia o arte del general. La logística
como actividad empresarial es antigua y ha estado ligada de manera
significativa a los procesos de acopio y distribución. Tiene sus orígenes
en la actividad militar2 de la antigua Grecia, de Egipto, del imperio
romano, e incluso de las cruzadas. Situaciones estas que a su vez
permitieron el desarrolló de esta herramienta para abastecer a las
tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas
batallas e incursiones presentes en cada guerra. En el caso de la
empresa industrial3 trascendió hace unas cinco décadas y ha sido en
éste campo donde ha generado su mayor desarrollo.
La historia de la logística arranca como ya se menciono previamente
parte de conceptos militares ya que para muchos estadistas de la
antigüedad podía definirse como “el arte de alimentar a los ejércitos”.
Haciendo con esto que con el correr del tiempo estas ideas hicieran que
2 Un ejemplo claro de logística, no muy lejano en el tiempo, fue el gran despliegue táctico realizado por el ejército de losEstados Unidos, Arabia Saudí y Emiratos Árabes Unidos en 1991 en la Guerra del Golfo. El envío y posterior retorno demás de 100.000 personas, centenares de carros de combate, baterías de misiles, etc., junto con todo el necesario
acompañamiento de munición, vituallas y demás suministros situado en la zona fronteriza de estos países con Irak y Kuwait,requirió en su momento un gran ejercicio de planificación coordinada, lo que entra dentro de lo que se entiende comoLogística Militar.3 Cabe anotar eso si que en el caso de la empresa industrial la logística industrial en sus inicios no era más que tener el
producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades
han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
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la palabra logística fuera incluida dentro del vocabulario de las fuerzas
militares refiriéndose a esta como la movilización industrial de recursos
para la guerra y en las funciones de economía de las empresas para
proveer recursos para las operaciones en que estas incurrían para
desarrollar de forma adecuada su objeto social..
A medida que pasaba el tiempo la revolución industrial con todo el
desarrollo tecnológico que produjo, se encargo de cambiar el concepto
de logística. Con el desarrollo de las armas y de todos los medios, los
problemas de abastecimiento, transporte, preparación del personal,
sanidad y mantenimiento de los medios, necesitaban de una atención
cada vez mayor, es así como la logística que consistía en una actividad
de tipo doméstica empezó a transformarse en una ciencia y a
constituirse en una de las partes que forman el arte de la guerra
constituyendo una trilogía mundialmente aceptada en la conducción de
las operaciones militares ESTRATEGIA, TÁCTICA Y LOGÍSTICA.
Y fue esta concepción la que a partir de la segunda guerra mundial diera
lugar a una serie de conceptos que revolucionaron la concepción de la
logística transformándola de un mecanismo de preparación para la
guerra en una valiosa herramienta para el quehacer empresarial.
Sin embargo la logística que hoy conocemos ha experimentado
revoluciones que como pueden verse en la siguiente tabla han hecho
que permitido mejoras en la concepción del concepto y su alcance
buscando que la logística se convierta en un aliado de la empresa de
manufactura con categoría mundial.
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La historia de la logística.
ÉPOCA CARACTERÍSTICAS RELEVANTES.
1956 - 65
Una Década de
Conceptualización de
la Logística.
• Desarrollo del análisis de costo total de las
operaciones logísticas.
• Enfoque de sistemas al análisis de las
interrelaciones del sistema logístico.
• Mayor preocupación por el servicio al
consumidor al mínimo costo logístico.
• Atención a canales de distribución.
1966 - 70
Prueba del Concepto
de Logística.
• Desarrollo fragmentado; Administración. de
Materiales / Distribución Física.
• Los sistemas de medición del desempeño
fomentaban la optimización local, evitando la
integración.
1971 - 79
Un Período con
• Crisis energética impulsó el movimiento hacia la
mejora del transporte y almacenamiento.
• Preocupación ambiental/ecológica impacta las
operaciones logísticas.
• Altos costos de capital y recesión.
• Fuerte orientación hacia la administración de
materiales por la incertidumbre en la obtención
de los insumos.
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Cambio de
Prioridades.
• La computación impulsó el desarrollo de
modelos logísticos.
1980´s
Impacto Tecnológico.
• Liberación del transporte fomentó el incremento
de la productividad a través de una mejor
coordinación de la distribución, manufactura yabastecimientos.
• La tecnología de la microcomputación fomentó
la descentralización e
intercambio de información, acercando los
clientes a la empresa.
• Revolución de la tecnología de la comunicación y
código de barras, impulsa la coordinación eintegración de los elementos del sistema
logístico.
1990´s y primerosaños del S XXI.
• Ciclos de productos cada vez más cortos.
• Incremento en la Segmentación del mercado y
variedad de opciones.
• Mayores expectativas en el nivel de servicio alcliente.
• Avances en tecnología de proceso, producto e
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Hacia el Futuro:
Fuerzas Integradoras
de la Logística.
informativa.
• Globalización de los mercados.
• Procesos de manufactura y administración.
• El balance de poder está cambiando del
productor al distribuidor.
• Incremento en competitividad en todas las
dimensiones y de presión sobre los márgenes de
utilidad.
La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre
los que se trabajan las estrategias y se desarrollan las políticas que
optimicen un proceso productivo cualquiera. Estas en su orden son:
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros El transporte y la distribución
El almacenamiento
Paralelo a lo anterior existen tres indicadores para medir la eficiencia de
los procesos productivos que en términos logísticos desarrolle la
empresa industrial.
El primero de ellos gira sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico,
desde el momento en que se genera el pedido de ventas hasta
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Las herramientas de la logística industrial.
que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los
famosos cuellos de botella.
El segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan
a un producto o servicio durante el flujo logístico.
El tercero es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción
del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad
misma del servicio logístico.
De esta manera podría decirse como
conclusión de la unidad que la logística no es otra cosa que la gerencia
de la cadena de abastecimiento desde la materia prima hasta el punto
donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado. La
logística ha experimentado grandes cambios en los últimos tiempos y ha
ido evolucionando tal como se muestra en la siguiente imagen hasta
acudir al uso de nuevas tecnologías de la información y la comunicación4
4 Fuente: www.realtech.de
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A lo largo de este modulo estas actividades serán analizadas de manera
mas especifica permitiendo una mejor apreciación del concepto de
logística industrial.
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LECCIÓN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA
MODERNA.
2. Una Breve Introducción A Las Actividades Estratégicas De La
Logística.
En la anterior lección se vio que el concepto de logística industrial esta
asociada a la consecución de materias primas a la administración de
estas y a la entrega de las mismas procesada o no a un consumidor ocliente final. Sin embargo para que todo el proceso se de de forma
adecuada es necesario contar con una serie de actividades que permitan
a la empresa industrial la realización de una logística5 industrial de alta
productividad a bajo costo.
5 La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de
mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística enuna empresa son las siguientes:
• Aumento en líneas de producción.
• La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
• La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
• Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
• Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
• Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio,
empaque, distribución, protección, servicio.
• Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de
planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
• La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el
tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
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De esta forma resulta importante que las actividades estratégicas claves
de la logística industrial pueden resumirse de manera grafica en la
siguiente tabla:
Las actividades estratégicas de la logística industrial.
Elemento Explicación
1. Pronostico de
Ventas.
La primera etapa de logística, es determinar la
cantidad de ventas que obtendrá el producto, con
el fin de planear las compras de materia prima,
maquinaria y en general la planeación eficiente
de todo el proceso productivo.
2. Planeación del
proceso
productivo.
Planeación
de
Materiales6:
Hace
referencia a la
definición de
la cantidad
total de
insumos
(incluida
mano de obra
Planeación
del proceso
de
producción:
Consiste en
determinar los
procesos,
formas y
etapas a
desarrollar en
un proceso de
Planeación
del proceso
de
Distribución:
Determinar los
canales y las
necesidades de
distribución
que va a tener
el producto
(forma de
6 El segundo paso en el terreno logístico lo constituye, sin lugar a dudas, el control de mercancías almacenadas (stocks),que desde principios del siglo XX y como consecuencia de la revolución industrial, ha comenzado a hacerse una verdaderanecesidad orientada fundamentalmente a la reducción del coste del mantenimiento de los mismos. Como consecuenciainmediata de esa necesaria reducción de costes se produce el desarrollo de la gestión del transporte, con lo que se marcael primer principio básico de la Logística industrial: Reducción del coste del transporte = Reducción del coste de lasmercancías almacenadas.
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que se
necesitará en
el proceso
productivo.
producción
(cronograma y
metas)
transporte,
necesidades de
conservación
Logística de pedidos: Consiste en
ordenar a producción, la demanda
efectiva y flujos de mercancía pedidos.
Logística de Inventarios: Consiste
en manejar adecuadamente todo el
stock de materiales y mercancías en
fábrica o en almacén.
Logística de Recepción: Es la parte
de logística que se encarga de recibir
las órdenes de compra y enviarlas al
lugar correspondiente.
3. Determinación
de la logística
inicial.
Logística de entrada: Consiste enverificar la entrada de mercancías a la
planta
4. El proceso de
Transformación
Hace referencia a todas las actividades necesarias
para transformar la materia prima en producto
terminado.
5. El proceso de
Empaque
Consiste en proteger, preservar y fortalecer el
producto mediante un sistema de protección.6. El proceso de
almacenamient
Consiste en reunir o guardar insumos o productos
terminados, ya sea para custodia o venta en
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o mercados especializados.
7. El proceso de
transporte
Se relaciona con el hecho de llevar las mercancías
a los puntos de venta, a los almacenes, a
distribuidores o consumidores y clientes finales
directamente.
8. El servicio al
cliente
Hace referencia a los procesos necesarios para
establecer la completa satisfacción de los clientes y
consumidores finales.
De esta forma la determinación del nivel de servicio que se ofrecerá a
los clientes, la planificación y el diseño de la red total donde circularán
productos y servicios en el proceso logístico. La revisión de la coherencia
de las estrategias propias del área logística con las estrategias globales
de largo plazo establecidas por la compañía. Y la relación de estos
elementos con los Proveedores se convierten en los pilares esenciales de
la estrategia en la logística industrial.
2.1. Los Elementos Básicos A Tener En Cuenta En La Concepción
Inicial De La Logística Industrial.
De esta forma para evaluar la capacidad operativa y logística de una
empresa industrial mediante sistemas expertos, se deben considerar lossiguientes aspectos:
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Variables principales:
Infraestructura de Almacenamiento.
Sistemas de Transportes.
Programas de Capacitación.
Sistemas de Telecomunicaciones e Informática.
Aspectos Administrativos.
Infraestructura General.
Infraestructura de almacenamiento:
Variables de decisión que afectan la gestión logística.
Área total de almacenamiento: Es alta, media, baja.
Sistemas de Iluminación: adecuado o inadecuado.
Inventarios Sistematizados: Sí o No.
Medios de comunicación en bodegas y almacenes.
Sistemas para manejo de carga pesada.
Sistemas contra incendio, señalización y seguridad industrial.
Sistemas de Transporte:
Número de vehículos terrestres, fluviales y aéreos.
Programas de mantenimiento preventivo.
Programas de reposición vehicular.
Modelos de vehículos.
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25
Sistemas de Telecomunicaciones e Informática:
Nivel de Pertinencia del sistema utilizado (Software).
Accesibilidad.
% de Cobertura en el Territorio Nacional.
Enlace institucional.
Programas de mantenimiento preventivo.
Redes instaladas.
Centros alternos de telecomunicaciones e informática.
WEB PAGE institucional. Número de personas con E-Mail.
Redes WAN, PAN y LAN.
Número de computadores disponibles en la empresa.
Infraestructura General:
Sistemas alternos para generación de energía.
Calidad de las instalaciones hidráulicas.
Edificaciones sismorresistentes.
Aspectos Administrativos:
Existencia de Convenios con Proveedores.
Práctica del Justo a Tiempo.
Sistema de Calidad documentado bajo la norma ISO 9000.
Existencia de Procedimientos y procesos documentados.
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Análisis de planeación estratégica bajo el esquema de evaluación
de debilidades,
Fortalezas, oportunidades y amenazas DOFA.
Benchmarking. Best-Practice.
Procesos automatizados en oficinas.
Preparación del personal para emergencias. Seguridad Industrial.
Sistemas de seguridad y vigilancia.
Estos puntos sirven para evaluar la capacidad logística de una empresa
industrial y permiten determinar el grado de desarrollo logístico de una
empresa industrial.
2.2. Aplicaciones De La Logística Industrial.
Elegir el tipo de distribución de un producto y la forma en que esta se va
a estructurar varia principalmente por el tipo de producto que se
produzca y se comercialice. Así para una empresa su objetivo principal
no esta centrado solamente en satisfacer las necesidades de los clientes,
sino que además debe buscar obtener una ventaja competitiva para lo
cual es necesario acudir a:
Especificar la función logística a utilizar
Seleccionar el canal de distribución
Determinar la intensidad de la distribución
Seleccionar los miembros específicos del canal
Una mirada a la distribución industrial.
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Esta modalidad de distribución dispone de varios canales para llegar a
las organizaciones que incorporan productos en su proceso de
manufactura, o bien a los que emplean en su operaciones.
En la distribución de bienes industriales las concepciones distribuidor
industrial y comerciante mayorista son sinónimos. Los cuatro canales
más importantes de la logística comercial son:
1) Productor –distribución industrial – usuario: los fabricantes de
suministros de operación y de pequeño equipo accesorio
frecuentemente recurren a distribuidores industriales para llegar a
sus mercados finales. Tal como pasa con los fabricantes de
herramientas para reparaciones electrónicas o para adecuaciones
domesticas.
2) Productor –usuario: este canal directo representa el volumen de
ingresos mas altos en los productos industriales que cualquier otro
canal de distribución. Los fabricantes de grandes instalaciones
(como aviones, y plantas de calefacción) acostumbran vender
directamente sus productos.
3) Productor- agente-usuario: este es un canal usado por empresas
industriales que no tiene su propio departamento de ventas. Y
acuden por ejemplo a contratos de representación.
4) Productor – agente- distribuidor-usuario. Este canal logístico de la
distribución de productos industriales se emplea cuando por
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causas externas a la organización no se puede vender al usuario
directamente por medio de los agentes.
Importante: este tipo de mercado tiene la ventaja de que sus clientes
no están tan dispersos como si pasa en el mercado tradicional.
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LECCIÓN 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA LOGÍSTICA
(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.)
En esta lección abordaremos algunas de las concepciones básicas
asociadas al manejo adecuado de los bienes industriales los cuales en
primera instancia se definirán como:
“Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u
organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio
o en la fabricación de otros bienes7.”
Así, la diferencia entre los bienes de consumo los industriales se basan
en la finalidad por la cual se compran.
Si un consumidor compra una podadora de césped
para utilizarla en su casa, se trata de un bien de
consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la
podadora para utilizarla en un negocio de diseño de jardines, se
convierte en un bien industrial.
Los bienes industriales se clasifican en tres grupos según su durabilidad
o tangibilidad.
7 Fuente: adaptado de Enciclopedia Encarta 2007.
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1. L o s b i e n e s n o d u r a d e r o s son bienes tangibles que se
consumen por lo general en una o varias veces que se usen.
Ejemplos de ello son la cerveza, el jabón y la sal.
2. L o s b i e n e s d u r a d e r o s son bienes tangibles que suelen
sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas
herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de
cabello y reparaciones.
3. B ie n e s d e c o n s um o . Los bienes de consumo son los que
compran los consumidores definitivos para su propio
consumo.
Los bienes industriales se clasifican según la forma en que
participan en el proceso de producción y según su costo.
Existen tres grupos:
Los materiales y las partes: Son bienes industriales que entran demanera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como
componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y
partes manufacturadas.
Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo,
algodón, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como
pescado, madera, petróleo crudo y mineral de hierro). Los productos
cultivados provienen de muchos pequeños productores que los entregan
a inte rmediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y
venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en grandes
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volúmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren muchos de
ellos de transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay
productores mas o menos grandes que suelen mandar estos productos
directamente a los usuarios industriales.
Las materias y Partes manufacturadas: incluyen componentes
materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se suelen procesar
para formar otros bienes industriales; por ejemplo, el hierro en lingotes
se transforma en acero y el hilo se teje para formar telas.
Los bienes de capital: son bienes industriales que entran parcialmente
en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el
equipo accesorio:
Las instalaciones (fábricas u oficinas): Como las instalaciones son
compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un
largo periodo de toma de decisiones.
Equipo accesorio: incluye el equipo de producción portátil y las
herramientas (de mano o diablos), así como el equipo de oficina (maquinas
de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a formar
parte del producto terminado. Tienen una vida mas corta que las
instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de producción. La
mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios,
debido a que el mercado esta muy disperso geográficamente, loscompradores son numerosos y los pedidos son pequeños.
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Otros bienes industriales son Los suministros y servicios estos bienes
industriales no entran para nada en el producto terminado. Los suministros
incluyen suministros para la operación (como lubricantes, carbón, papel
para escribir a maquina o lápices), así como artículos de mantenimiento y
reparación (pintura, clavos o escobas).
Los suministros son los bienes de uso común en el campo industrial, puesto
que por lo general se compran sin mayor esfuerzo ni comparación.
Los servicios a la industria incluyen servicios de reparación ymantenimiento (limpieza de ventanas, reparación de maquinas de escribir),
servicios logísticos y servicios de asesoría (legal, administrativa o
publicitaria). Los servicios se suelen proporcionar bajo contrato. Los
servicios de mantenimiento suelen estar en manos de pequeños
productores y los de reparación se pueden obtener muchas veces de los
propios vendedores del equipo original. En el caso de los servicios logísticos
estos se obtiene de manos de uno o varios operadores logísticos conexos oajenos a la empresa industrial.
Ahora bien como muchas veces los procesos logísticos los realizan
empresas ajenas a la empresa industrial por tal razón resulta conveniente
conocer las responsabilidades logísticas que dichas organizaciones deben
cumplir para poder decidir si se contratan o si por el contrario la empresa
empieza a realizar la actividad por si misma.
Estas responsabilidades buscan básicamente cubrir:
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Elementos relacionados con existencias como: cantidades de
inventario disponible/necesario8, frecuencia de pedido, localización de
la empresa, métodos de manipulación, dirección del almacén.
Políticas de trasporte: elección de rutas y modo de transporte a
utilizar, responsabilidades inherentes (por cuenta propia (de la
empresa) o por terceros.
Manejo de la información: desarrollo de sistemas de información
gerencial, adecuada gestión de la minería de datos (data Mining) y
del almacenamiento de los datos (data wharehousing)
Determinación de la adecuada política de empaque y embalaje de
mercancías (bienes industriales en este caso)
Desarrollar servicios conexos de asistencia, seguimiento y
acompañamiento de pedidos ya sea aplicando la logística interna o
externa a la empresa receptora de bienes industriales.
La gestión de personal asociada a la recepción y el envió de
productos industriales.
La planeación de la producción a partir de la utilización de
pronósticos.
El papel que tiene el fabricante de productos industriales dentro de
la gestión logística de entrada9 y salida 10 de la empresa industrial
enfocados a:
1. Suministrar bienes de calidad.
2. Crear márgenes de ganancia suficientes para sus productos.
8 Incluye: materias primas, insumos, productos en proceso y productos terminados.9 LOGISTICA DE ENTRADA. Conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de materiales,inventarios, vehículos y devoluciones.10 LOGISTICA DE SALIDA. Esta conformada por la distribución del producto acabado (almacenaje de mercancíasacabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).
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3. Mantener informado al canal logística sobre los avances del
negocio, nuevas líneas de productos y competencia.
4. Asumir el liderazgo de su negocio.
La política y el plan de compras de la empresa industrial.
Así mismo además de lo anterior la empresa industrial que utilice a la
logística industrial como una herramienta para lograr una ventaja
competitiva deberá entender que así como existe una planeación
estratégica extensible a toda la empresa o una planeación del impacto
ambiental que incluye la medición de los impactos generados por los
procesos industriales que la empresa realiza; también existe la llamada
planeación logística la cual se centra en el desarrollo de tres elementos
a saber:
Planeación estratégica: se utiliza para condicionar la eficacia y la
eficiencia del sistema logístico. Buscando determinar:
Numero y localización de las plantas de producción
Numero función y localización de las bodegas de producción y
almacenamiento de la empresa industrial.
Tipo de equipos a utilizar en las factorías y bodegas de la empresa
industrial.
Manejo de inventarios dentro del sistema.
Tipos de inventario predominante en la empresa.
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Planeación táctica: asegura que los intercambios entre los diferentes
agentes económicos estén en consonancia con los objetivos de la
empresa. Esta actividad a su vez comprende:
La elección efectiva de los modos de transporte (aéreo, terrestre,
Marítimo, Fluvial o multimodal) en las distintas etapas del sistema
logístico y de rutas. En este caso esta actividad presupone la
realización de las siguientes tareas:
1. Seleccionar el tipo de transporte
2. Negociar las mejores ofertas
3. Trazar rutas (aplicar la mejor solución al problema del
transporte.)
4. ordenar y dirigir expediciones para optimizar tiempos de
entrega.
a. Investigar y analizar a los transportistas potenciales.
b. Seleccionar transporte con base en servicio, calidad y
precio.
c. Seguimiento de los envíos.
d. Consecución de indemnizaciones por daños y
pérdidas.
5. negociar reclamaciones por pérdidas o daños.
6. confrontar facturas.
Definir los objetivos relacionados con manejo y rotación de
inventarios.
Definir los objetivos operativos de la empresa a futuro.
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Planeación operacional: esta etapa de la planeación logística hace
referencia a la planeación de procesos productivos que buscan satisfacer
las necesidades de los clientes. Esta fase determina:
Tamaño y frecuencia del lanzamiento de productos industriales en
el mercado.
Tamaño y frecuencia de los envíos a las bodegas o a los clientes
industriales.
Planeación de rutas de entrega o planeación de entregas locales,
regionales, nacionales y/o mundiales.
Capacitación del personal de los distintos departamentos que
constituyen el área operativa de la empresa.
Estos últimos elementos a su vez permiten definir áreas prioritarias de
inversión dentro de los procesos logísticos que la empresa industrial
debe desarrollar para poder ser eficiente en el mercado. Entre estos
procesos se tiene:
Gestión interna de bodegas
Equipos de lectura de código de barras y comunicaciones
Captura de datos y comunicaciones
Planeación y gestión de compras y abastecimientos
Servicio al cliente
Paralelo a lo anterior y para terminar esta lección es necesariomencionar que a veces en los procesos industriales las empresas
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pueden contratar la realización de sus procesos con otras empresas
buscando reducir costos y optimizar recursos escasos.
En este tipo de casos se habla por ejemplo de la maquila la cual a su
vez es un contrato de producción a terceros en el que una empresa que
cuenta con equipos y maquinaria capaz de transformar y elaborar
productos de otra empresa que puede carecer de bienes de capital. Asi
mismo este contrato también se puede asimilar al ensamble, la
manufactura de bienes, la reparación de equipos, la transformación de
productos industriales que a su vez pueden o no ser exportados o
importados respectivamente.
El principio de la maquila esta asociado al empleo de mano de obra
(logística de contratación) barata con salarios bajos y otras actividades
como comunicaciones, transportes y almacenamiento a precios
accesibles.
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LECCIÓN 4. UNA BREVE INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
LOGÍSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES.
Previamente en las tres lecciones vistas en este curso se menciono de
manera muy somera que la importancia que la administración efectiva
de los materiales y las compras puede tener en el bienestar operativo
de una empresa estaba seriamente determinado por la logística
industrial.
Esta concepción a su vez puede variar a partir de las concepciones delos ciclos de abundancia y escasez, de los precios variables, de los
tiempos de producción y disponibilidades de materia prima e insumos y
de la capacidad del recurso humano con que cuente el recurso humano
de la empresa industrial.
Ahora bien aunque el comportamiento de la política de suministros
siempre ha sido un amplio condicionante en el desarrollo de las
empresas recientemente se ha descubierto que la función logística de la
empresa industrial ha experimentado una tendencia evolutiva que le ha
permitido adquirir una serie de conocimientos que buscan hacerla mas
competitiva y sostenible en el tiempo.
Dichas tendencias se pueden caracterizar a partir de la siguiente
clasificación:
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Administración de las compras desde la oficina: esta
tendencia imperaba desde inicios del siglo XX hasta la entrada de
los países industrializados en la segunda guerra mundial.
Administración de Suministros en la segunda guerra
mundial: en esta etapa el plan de suministros se centra en la
organización, las políticas y los procedimientos de la función de
producción en donde muchas veces lo que imperaba era la
producción encaminada a suplir necesidades bélicas.
El énfasis administrativo de la política de suministros: en
esta etapa enmarcada entre los años 1950 a 1980 se centraba en
la capacitación para obtener personas entrenadas y competentes
para la toma relacionad con la adopción de políticas adecuadas
para la recepción y envió de productos industriales. Siendo estos
dos elementos de la logística de entrada y de salida serios
condicionantes para el desarrollo de la empresa industrial.
A partir del a década de los 80’s y hasta nuestros días; la
política logística de adquisición de materiales se centro en la
adopción de medidas estratégicas encaminadas a:
a. Combatir la inflación resistiendo el buscar precios no
asegurados.
b. Reducir significativamente la inversión monetaria en
inventario de materiales a través de una selección optima de
proveedores, distribuidores y comercializadores de
productos industriales.
c. Incrementar el nivel de calidad de los materiales comprados
y de los insumos utilizados para que la calidad y
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consistencia del producto final o de los servicios fabricados o
prestados sea la mejor posible.
d. Reducir el segmento de materiales vendidos al costo de los
artículos.
e. Realizar mejoras al producto y al proceso estimulando y
facilitando una comunicación abierta entre comprador y
vendedor de forma que halla un beneficio mutuo para las
partes.
f. Adecuar la empresa para facilitar la adopción de las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación con el fin de
realizar procesos de intercambio logístico de forma eficiente.
En este último caso se espera que con la adopción de estas
herramientas tecnológicas la empresa industrial pueda en sus procesos
logísticos:
1. Realizar con anticipación sus requerimientos demateriales.
2. Saber el origen y la forma de obtención de los
materiales que utiliza.
3. Establecer la mejor forma de introducir dichos
materiales en la organización.
4. Realizar el seguimiento del estado de dichos
materiales como una estrategia para realizar unaadecuada gestión de inventarios.
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4.1. La Concepción Básica De La Logística De Los Productos
Industriales.
A partir de las concepciones previamente citadas se puede afirmar que
la logística de productos industriales se centra en la planeación y control
de recursos productivos, en la investigación sobre mejores técnicas de
producción, en la programación de compras y suministros, en el control
de inventarios en la recepción y el control de calidad de los mismos así
como también en el aprovisionamiento y el movimiento del os
materiales dentro de la planta.
Dicho de otra forma puede decirse entonces que la logística de procesos
industriales puede definirse a partir de la siguiente figura como:
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El proceso de planeación, implementación y control del flujo eficiente de
costo efectivo y aprovisionamiento de materias primas, inventario en
proceso, artículos terminados, e información relativa desde el punto de
origen hasta el punto de consumo con el propósito de conformarlo a los
propósitos del consumidor o del cliente final.
Paralelo a lo anterior hoy en la actualidad, se habla básicamente de dos
clases de logística integral, la logística interna y la logística externa.
Desde el punto de vista interno, la logística integral se refiere al
concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestión
coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La
premisa básica es bastante simple: existen trade-offs (condiciones de
intercambio) entre los diferentes componentes logísticos
(almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras,
fabricación y preparación de maquinaria), y la única forma de obtener
un desempeño óptimo, es viendo estos procesos como un todo. Esta
visión holística permite que se tomen decisiones acertadas que
beneficien el sistema productivo de la empresa industrial.
Sin embargo, y a pesar de ser bastante antiguo sólo una tercera parte
de las empresas que operan hoy en día, logran obtener una buena
integración de sus actividades logísticas.
Desde el punto de vista externo, el concepto de logística integral se
convierte en otra forma de denominar el SCM o administración de la
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cadena de suministro, puesto que se refiere a esa coordinación en la
integración de actividades a lo largo de la cadena de suministro.
Así mismo una forma de entender la concepción de la logística integral,
es a través del concepto operativo conocido como "operaciones fluidas
de distribución y producción". Esta teoría representa la última forma de
administración de la cadena de suministro e integración de canales, y
proporciona incontables ventajas competitivas a las compañías que
deciden integrarlo a su negocio.
A partir de la anterior
afirmación se puede
afirmar que el concepto
de operaciones fluidas,
ve el flujo del producto a
través de la cadena de
suministro como si este
fuera por un canal que
permite integrar las
políticas internas de la
empresa industrial con la
integración funcional y la efectividad operacional.
La concepción de las operaciones fluidas de distribución y producción es
relativamente simple y busca que los directivos de la empresa industrial
piensen en sus actividades de suministro, fabricación y distribución
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como un todo integrado. La idea es que se analice la interacción de cada
una de esas actividades como parte de un sistema integral a través de
tres dimensiones: coste, servicio y velocidad.
Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas
tangibles, estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible y
que responde a las necesidades y directrices de un mercado en
específico. El reto en la implementación de las operaciones fluidas es
que la compañía no puede quedarse en la mitad del proceso de cambio
so pena de que como dicen por ahí la cura sea mas mala que la
enfermedad.
Algunos de los elementos claves para la realización de esta teoría son:
Visibilidad de inventario
Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento
Distribución flexible
Fabricación JIT
Cohesión interfuncional
Sistemas de información avanzados
Así mismo para que esta teoría de operaciones fluidas en el sector
operativo de la empresa tenga resultados que influyan en la adopción de
una logística industrial eficiente debe:
Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor
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Gestionar los activos logísticos conociendo las implicaciones para
las otras empresas de la cadena
Coordinar la gestión del consumidor en un interlocutor único a
partir de un flujo de información eficiente
Integrar las ventas y la planificación de operaciones mediante la
obtención información de la demanda y presupuestos en tiempo
real
Concentrarse en las alianzas estratégicas y la gestión de las
relaciones
Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en
la atención a las necesidades del consumidor
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LECCIÓN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE
MATERIALES.
El éxito en la gestión de la cadena de suministro en una empresa
industrial no se logra de la noche a la mañana, se necesita hacer una
reingeniería de procesos. Así que ante esta situación deben reconocerse
seis cuestiones importantes:
Las cap ac i d ad es l og ís t i c a s : el movimiento del pro d u c t o ,elflujo de la información, el coste, la relación tiempo/servicio y la
integración de los sistemas y las personas.
P rác t i c a s c on t a b l e s: hay que conocer exactamente el coste
específico del servicio a un determinado cliente para saber qué
mejoras se deben hacer.
L a d i v i s ión o r g a n i z a t i v a: el SCM no es funcional, es un proceso
que cruza horizontalmente la compañía y donde todos debentrabajar como un equipo, no como subgrupos independientes.
El s e r v i c i o a m ed i d a v e r s u s l a s p r ác t i c a s e s t án da r : hoy en
día, las respuestas personalizadas son necesarias segmentando a
los clientes se pueden encontrar necesidades comunes para
desarrollar un servicio "estándar" y mejorar el coste mientras no
se claudica en los requisitos únicos de cada cliente.
I m p a c t o i n t e r n a c i o n a l : en este caso se necesita tener unaestrategia de cadena de suministro global que todos acepten, ya
que esto facilita una flexibilidad táctica descentralizada.
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Co o p e r a c i ó n d e l p r o v e e d o r : cada uno debe hacerse un
compañero en el proceso, los proveedores deben entender lo que
se requiere de ellos.
Así mismo en esencia existen 5 vías con las cuales una empresa
industrial puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a
partir de la logística:
B a j o c o s t o : a través de una mayor eficiencia, la logística
industrial puede contribuir a una ventaja de coste que puede ser
potenciada de tal forma que permita incrementar la participación
en el mercado, o mejorar la rentabilidad.
Me j o r s e r v i c io a l co n s um i d o r : las medidas más notables del
servicio al consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y
disponibilidad de stock (en este punto el manejo de inventarios es
clave). Tales medidas también pueden incluir precisión en los
pedidos y facturación, acceso a la información del estado de los
pedidos, o habilidad para responder a las inconformidades de los
consumidores, entre otras muchas otras situaciones.
S e r v i c i o s d e v a l o r a g r e g a d o : esto significa proporcionar
servicios que mejoren la habilidad de sus consumidores
industriales para competir, proporcionando actividades tales como
fijación de precio y etiquetado de productos, palets con diversos
productos, entrega directa a las empresas, arreglos para
aprovisionamiento continuo o rápido, y dar entrenamiento y
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capacitación sobre el uso que tienen los productos industriales a
los consumidores.
F l e x i b i l i d a d : un sistema logístico de manufactura puede crear
una ventaja competitiva siendo lo suficientemente flexible como
para personalizar el servicio y el coste ofrecido de modo que
permita cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos
de consumidores o las de los consumidores de forma individual.
I n n o v a c i ó n : un sistema logístico que tenga la capacidad de
reinventarse a si mismo y desarrollar nuevas formas de servir al
mercado puede generar un valor genuino y una ventaja
competitiva. La innovación requiere una empresa que posea varias
características importantes, como la capacidad de aprender del
cambio, sistemas de información flexibles para adaptarse a las
nuevas formas del negocio, la visión de reconocer la necesidad del
cambio y la dirección que este debe tomar, y el liderazgo para
dirigirlo.
Así mismo las empresas industriales deben asumir desafíos
encaminados a suplir necesidades de suministro y entrega de productos
industriales. Así a manera de resumen se puede mencionar que los
principales retos que debe asumir la logística industrial son:
Equilibrar los sistemas de gestión de la cadena de
suministro con las iniciativas y metas de carácter
estratégico de la empresa industrial: Las compañías que
sobresalen en este aspecto han hecho un fuerte trabajo de
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integración con sus proveedores, con quienes trabajan para
alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carácter
estratégico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso
de integración, es la comprensión de las iniciativas estratégicas de
cada organización.
Trabajar para lograr una integración con los proveedores:
Los sistemas de administración de la cadena de suministro de
categoría mundial seleccionan los proveedores de acuerdo a varios
criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por
unidad.
De hecho, muchas empresas utilizan la integración con sus proveedores
como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la cuota
de mercado como en el tamaño del mismo. Al trabajar integrados en
toda la cadena de suministro, estas compañías pueden compartir
talentos y recursos, produciendo beneficios significativos en términos de
costes, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeño
de una forma global.
Certificar a los proveedores para desarrollar una
integración efectiva11: La certificación es un medio para
alcanzar los resultados claves de desempeño y los objetivos
estratégicos. La certificación establece un lenguaje común de
11 Esta certificación es tan importante que las llamadas comercializadoras internacionales la exigen a sus proveedorescuando quieren vender productos en el extranjero.
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comunicación y proporciona un mayor nivel de confianza y
entendimiento entre aliados. Asimismo, genera confianza en los
servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la
libertad para rápidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos
proveedores en sus propias líneas.
Las empresas excelentes en procesos de administración de la cadena de
suministro, frecuentemente certifican sus proveedores en diferentes
niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relación.
Inicialmente, se realizan auditorias detalladas y revisiones operacionales
para demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles
sinergias antes de hacer la selección o certificación del proveedor. Con
el tiempo, estas revisiones de desempeño sirven para la re-certificación
y para asegurar unas buenas relaciones continuas basadas en datos que
ayudan a la mejora continua de ambas partes.
Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan
mutuamente con los procesos del otro, de tal forma que las auditorias o
inspecciones se vuelven innecesarias.
Utilizar la tecnología para mejorar la integración con los
proveedores: Las herramientas de comunicación tales como
extranets, intranets, el intercambio electrónico de datos (EDI),
plataformas comunes CAD/CAM, y software de gestión, permiten a
cada parte constitutiva del encadenamiento productivo el acceso
instantáneo a la información de su compañero.
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Pulir y potenciar los procesos de fabricación: Los aliados
exitosos trabajan para mejorar continuamente el proceso de
fabricación para proporcionar los bienes con más alta calidad en la
cantidad deseada y en el momento adecuado.
Elevado nivel de comunicación entre organizaciones
integradas: Más que elegir una o dos formas de trabajar con sus
proveedores, las empresas industriales deberían emplear un gran
conjunto de herramientas de comunicación. Tales empresas
frecuentemente utilizan equipos multifuncionales y
multicorporativos para promover el intercambio de objetivos e
ideas.
Adicionalmente, las empresas de alto estándar en administración de la
cadena de suministro incentivan la interacción con los principales
proveedores a todos los niveles de la organización, particularmente en la
alta gerencia. La comunicación más efectiva de ideas con frecuencia se
da con la interacción personal. Como consecuencia, es frecuente
encontrar comités de asesoría, conferencias y equipos de solución de
problemas que involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente,
las buenas empresas frecuentemente ubican personal propio en las
instalaciones de sus proveedores para lograr trabajar en equipo.
Hacer énfasis en los beneficios mutuos de la alianza: Los
beneficios que se obtienen a través del incremento en la confianza
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y comunicación con un aliado, exceden a aquellos que proporciona
una relación simplemente basada en el coste.
Al reducir la base de proveedores, las compañías pueden mantener unas
relaciones más cercanas con los proveedores restantes, generando una
reducción del coste total, disminución de los inventarios, mejora del
rendimiento del capital y de la calidad de los productos.
Adaptar e implementar estratégicamente un proceso de
certificación e integración: Los programas más exitosos de
certificación e integración evidencian una cuidadosa alineación
entre las metas prácticas y organizacionales, y la estrategia
operativa.
Third Party Logistics: la externalización de las actividades
logísticas se está dando cada vez más, hoy ya no sólo se trabaja
con otras empresas para distribución y almacenamiento, sino que
es cada vez más frecuente la subcontratación de algunos
procesos de diseño y producción.
Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor: el
servicio al consumidor está adquiriendo cada vez más una mayor
importancia en la empresa. Ahora, la medición de la satisfacción
del cliente es tan importante como la medición de los costes.
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Globalización: son cada vez más las empresas que desarrollan
operaciones a escala mundial. Internet y las nuevas tecnologías de
la información han facilitado y acelerado el proceso de
globalización. Hoy en día vemos muchas cadenas de suministro
esparcidas a lo largo del mundo y empresas que deben gestionar
todas sus operaciones a nivel internacional.
Transporte intermodal: el transporte intermodal se hace cada
vez más extensivo y permite a los transportistas ofrecer servicios
más amplios, entre los cuales se incorporarán planes elaborados
específicamente para un cliente. El transporte intermodal ha
mejorado la eficiencia y velocidad del transporte por vía férrea.
La cadena de suministro "verde": existe también una creciente
conciencia medioambiental que está impulsando el desarrollo de
legislaciones más severas en la Protección del medio ambiente. En
el futuro las operaciones de la cadena de suministro de la logística
industrial deberán realizarse de la forma más ecológica posible, a
través de un desarrollo y un funcionamiento sostenible.
Logística inversa: la legislación mundial presiona cada vez más
para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al
final de su vida útil. La gestión y procesamiento de todos estos
productos que se devuelven o que terminan su ciclo con el
consumidor, es una tarea más que debe desarrollarse de forma
óptima, y haciéndola en lo posible rentable.
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E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment: estos nuevos conceptos
han surgido por el gran desarrollo de internet y el comercio
electrónico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de
suministro para responder a la creciente demanda de productos
por vía electrónica, como la ampliación de mercados, la
distribución capilar o los pedidos pequeños. Adicionalmente,
Internet favorece la colaboración entre los diferentes socios de la
cadena; y permite que el papel que desempeña el consumidor sea
mayor en cuanto a su participación en el desarrollo de productos y
a su interacción con la empresa. También facilita y simplifica la
implementación de varios procesos de mejora en el SCM.
Gestión interorganizativa de costes: una gestión de costes
efectiva comienza en el diseño del producto industrial, donde se
determinan los materiales y la mayor parte de las características
del producto industrial, que determinarán sus costes. Un método
para la gestión de costes durante esta fase es la “ingeniería del
valor”, que contempla la estimación del precio de venta y la
búsqueda de materiales que reúnan las características técnicas y
de calidad al precio establecido. Para que el sistema funcione, se
requiere una gestión interorganizativa de costes que incorpore
toda la cadena de suministro.
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A lo largo de este curso cada uno de estos desafíos será analizado con
mayor profundidad en cada una de las lecciones que se presentaran a
continuación.
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LECCIÓN 6. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE
MANEJA LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL12.
La d i s t r i b u c ión d e p l a n t a como también se conoce es un concepto
relacionado con l a d i s p o s i c i ón d e l a s m áqu i n a s , l o s
d e p a r t am e n t o s , la s e s t a c io n e s d e t r a b a j o , l a s ár e a s d e
a l m a c en am i e n t o , lo s p a s i l lo s y l o s e sp a c io s c om u n e s d e n t r o d e
u n a i n s t a l ac ión p r o d u c t i v a p r o p u e s t a o y a e x i s t e n t e . La finalidad
fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos
elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo
de trabajo, materiales, personas e información a
través del sistema productivo.
Características del Layout
Minimizar los costes de manipulación de materiales.
Utilizar el espacio eficientemente.
Utilizar la mano de obra eficientemente.
Eliminar los cuellos de botella.
Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios
trabajadores, con los supervisores y con los clientes.
Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de
servicio al cliente.
Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.
12 Adaptado de los aportes de los Estudiantes del Curso Organización y métodos del segundo semestre de 2006. del CEADJosé Acevedo y Gómez.
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Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales,
productos o personas.
Incorporar medidas de seguridad.
Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las
condiciones cambiantes.
Determinación de las causas por las cuales se presenta un
accidente de trabajo.
El tipo de distribución en planta vendrá determinado por:
La elección del proceso.
La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.
El grado de interacción con el consumidor.
La cantidad y tipo de maquinaria.
El nivel de automatización.
El papel de los trabajadores.
La disponibilidad de espacio.
La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue.
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6.1. Tipos De Layout Y Su Aplicabilidad En La Producción De
Bienes Industriales.
1) Distribución por Procesos.
Se conoce también como distribución funcional. El enfoque más
común para desarrollar una distribución por procesos es el de arreglar
los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que
optimicen su colocación relativa.
Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica
una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se
produce un volumen relativamente pequeño de cada producto.
Ejemplos: Fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e
industrias de confección.
Características:
Esta distribución es común en las operaciones en las que se
pretende satisfacer necesidades diversas de clientes muy
diferentes entre sí.
El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de
operaciones necesarias para fabricarlo varía considerablementede uno a otro.
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Las máquinas en una distribución por proceso son de uso
general y los trabajadores están muy calificados para poder
trabajar con
ellas.
V e n t a j a s :
Menor inversión en
máquinas debido a
que es menor laduplicidad. Sólo se
necesitan las
máquinas suficientes
de cada clase para
manejar la carga
máxima normal. Las
sobrecargas seresolverán por lo
general, trabajando
horas
extraordinarias.
Pueden mantenerse
ocupadas las
máquinas la mayor
parte del tiempo
DESVENTAJAS :
Falta de eficiencia. Los lotes nofluyen a través del sistemaproductivo de una manera ordenada.
Es frecuente que se produzcanretrocesos.
El movimiento de unosdepartamentos a otros puedeconsumir períodos grandes detiempo, y tienden a formarse colas.
Cada vez que llega un lote a unnuevo centro de trabajo, suele sernecesario configurar las máquinaspara adaptarlas a los requerimientosdel proceso particular.
La carga de trabajo de los operariosfluctúa con frecuencia, oscilandoentre las colas que se forman enalgunas ocasiones y el tiempo deespera se produce en otras.
Sistemas de control de producciónmucho más complicados y falta de uncontrol visual.
Se necesitan más instrucciones yentrenamiento para acoplar a losoperarios a sus respectivas tareas. Amenudo hay que instruir a los
operarios en un oficio determinado
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porque el número de ellas (de cada tipo), es generalmente
necesario para la producción normal.
Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar
tareas a cualquier máquina de la misma clase que esté disponible
en ese momento. Fácil, adaptable a gran variedad de productos.
Cambios fáciles cuando hay variaciones frecuentes en los
productos ó en el orden en que se ejecuten las operaciones.
Fácilmente adaptable a demandas intermitentes.
Los operarios son mucho más hábiles porque tienen que saber
manejar cualquier máquina (grande o pequeña) del grupo, como
preparar la labor, ejecutar operaciones especiales, calibrar el
trabajo, y en realidad, tienen que ser mecánicos más simples
operarios, lo que proporciona mayores incentivos individuales.
Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia,
en manejo de sus respectivas clases de máquinas y pueden dirigir
la preparación y ejecución de todas las tareas en éstas máquinas.
Los costos de fabricación pueden mantenerse bajos. Es posible
que los de mano de obra sean más altos por unidad cuando la
carga sea máxima, pero serán menores que en una disposición
por producto, cuando la producción sea baja. Los costos unitarios
por gastos generales serán más bajos con una fabricaciónmoderna. Por consiguiente, los costos totales pueden ser
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inferiores cuando la instalación no está fabricando a su máxima
capacidad ó cerca de ella.
Las averías en la maquinaria no interrumpen toda una serie de
operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra máquina, si está
disponible ó altera ligeramente el programa, si la tarea en
cuestión es urgente y no hay ninguna máquina ociosa en ese
momento.
Este tipo de distribución en planta se recomienda cuando….
1. Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente.
2. Cuando se fabrican productos similares pero no idénticos.
3. Cuando varían notablemente los tiempos de las distintas
operaciones.
4. Cuando se tiene una demanda pequeña o intermitente.
2) Distribución por Producto o en Línea.
Este tipo de distribución en planta se conoce también como c a d e n a d e
m o n t a j e , organiza los elementos en una línea de acuerdo con la
secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar a cabo la
elaboración de un producto concreto.
Ejemplos: El embotellado de bebidas, la cadena de montaje de
fabricación de automóviles y el enlatado de conservas.
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Sus principales características son:
1. Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar
determinado producto se agrupan en una misma zona y se
ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación.
2. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada
demanda de uno ó varios productos más o menos normalizados.
Ventajas de este tipo de distribución en planta
El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que
hace que sean menores los retrasos en la fabricación.
Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la
labor es más corto sobre una serie de máquinas sucesivas,
contiguas ó puestos de trabajo adyacentes.
Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de
las operaciones sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades
de que se pierdan materiales o que se produzcan retrasos de
fabricación.
Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre
máquinas.
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Menores cantidadesde trabajo en curso,
poca acumulación de
materiales en las
diferentes
operaciones y en el
tránsito entre éstas.
Menor superficie de
suelo ocupado por
unidad de producto
debido a la
concentración de la
fabricación.
Cantidad limitada de
inspección, quizá
solamente una antes
de que el producto
entre en la línea,
otra después que salga de ella y poca inspección entre ambos
puntos.
Control de producción muy simplificado. El control visual
reemplaza a gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y
DESVENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN EN LÍNEA.• Elevada inversión en máquinas debido a sus
duplicidades en diversas líneas de producción.
• Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porquelas tareas no pueden asignarse a otras máquinassimilares, como en la disposición por proceso.
• La inspección no es muy eficiente. Los inspectoresregulan el trabajo en una serie de máquinasdiferentes y no se hacen muy expertos en la labor deninguna clase de ellas; que implica conocer supreparación, las velocidades, las alimentaciones, loslímites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo,puesto que las máquinas son preparadas paratrabajar con operarios expertos en ésta labor, la
inspección, aunque abarca una serie de máquinasdiferentes puede esperarse razonablemente que seatan eficiente como si abarcara solo una clase.
• Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia aser más altos, aunque los de mano de obra porunidad, quizás sean más bajos debido a los gastosgenerales elevados en la línea de producción. Gastosespecialmente altos por unidad cuando las líneastrabajan con poca carga ó están ocasionalmenteociosas.
• Peligro que se pare toda la línea de producción si unamáquina sufre una avería. A menos de que hayavarias máquinas de una misma clase: son necesariasreservas de máquina de reemplazo o que se haganreparaciones urgentes inmediatas para que el trabajono se interrumpa-
• Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende untrabajo en una máquina determinada o en un puestoque a menudo consiste en máquinas automáticas queel operario sólo tiene que alimentar.
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registros utilizados. La labor se comprueba a la entrada a la línea
de producción y a su salida. Pocas órdenes de trabajo, pocos
boletos de inspección, pocas órdenes de movimiento, etc. menos
contabilidad y costos administrativos más bajos.
Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que
existe mayor especialización del trabajo. Que es más fácil
adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que
se pueden emplear trabajadores especializados y no
especializados.
Es recomendable usarla cuando….
Cuando se fabrique una pequeña variedad de piezas o
productos.
Cuando difícilmente se varía el diseño del producto.
Cuando la demanda es constate y se tiene altos volúmenes.
Cuando es fácil balancear las operaciones.
3) Distribución de Posición Fija.
Es típica de los proyectos en los que el producto elaborado es
demasiado frágil, voluminoso o pesado para moverse.
Ej em p l o s : Los barcos, los edificios o las aeronaves.
Car ac t e r ís t i ca s :
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El producto permanece estático durante todo el proceso de
producción.
Los trabajadores, las máquinas, los materiales o cualquier otro
recurso productivo son llevados hacia el lugar de producción.
La intensidad de utilización de los equipos es baja, porque a
menudo resulta menos gravoso abandonar el equipo en un
lugar determinado. Donde será necesario de nuevo en pocos
días, que trasladarlo de un sitio a otro.
Con frecuencia las máquinas, ya que solo se utilizan durante un
período limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan.
Los trabajadores están especialmente cualificados para
desempeñar las tareas que de ellos se esperan, por este motivo
cobran salarios elevados.
4) Distribuciones Híbridas: Las células de Trabajo.
La denominación de distribución celular es un término relativamente
nuevo, sin embargo, el fenómeno no lo es en absoluto. En esencia, la
fabricación celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las
ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las
distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las
primeras y de la flexibilidad de las segundas.
Esta consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos
a la producción, agrupando outputs con las mismas características en
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familias y asignando grupos de máquinas y trabajadores para la
producción de cada familia.
En ocasiones, estos outputs serán
productos o servicios finales, otras
veces, serán componentes que
habrán de integrarse a un producto
final, en cuyo caso, las células que
los fabrican deberán estar situadas
junto a la línea principal de
ensamble (para facilitar la inmediata
incorporación del componen
Características de la distribución
celular
Disminución del material en
proceso (una misma célula
engloba varias etapas del
proceso de producción, por
lo que el traslado y manejo
de materiales a través de la
planta se ve reducido).
Disminución de los tiemposde preparación (hay que
hacer menos cambios de
DESVENTAJAS DE LA
DISTRIBUCIÓN CELULAR.
• Incremento en el costo y
desorganización por el cambio
de una distribución por procesoa una distribución celular.
• Normalmente, reducción de la
flexibilidad del proceso.
• Potencial incremento de los
tiempos inactivos de las
máquinas (éstas se encuentranahora dedicadas a la célula y
difícilmente podrán ser
utilizadas todo el tiempo).
• Riesgo de que las células
queden obsoletas a medida que
cambian los productos y/o
procesos.
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herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican
los equipos está ahora limitado).
Disminución de los tiempos de fabricación.
Simplificación de la planificación.
Se facilita la supervisión y el control visual.
Ventajas de la distribución celular.
Las ventajas se verán reflejadas en un menor costo de producción y en
una mejora en los tiempos y en una mejora en los tiempos de
suministro y en el servicio al cliente, incluso, podrían conseguirse
mejoras en la calidad, aunque ello necesitará de otras actuaciones
aparte del cambio en la distribución.
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LECCIÓN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA
LOGÍSTICA INDUSTRIAL.
Previamente se menciono que la logística industrial podía definirse como
el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia
prima, repuestos, inventario en proceso, productos terminados e
información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el
propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
Si se analiza el concepto desde una perspectiva mas amplia se ve que
para que exista una logística industrial eficiente se requiere contar con
el apoyo de varios elementos como proveedores, distribuidores, canales
de comercialización, procesos de almacenamiento, mecanismos de
distribución y en general de una serie de “agentes” que facilitan o
dificultan la fabricación y entrega de un producto o la prestación de un
servicio.
De esta forma una cadena productiva integra el conjunto de eslabones
que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la
distribución de los productos terminados. Buscando que en cada parte
del proceso se agregue valor. la cadena de valores completa, abarca
toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al
revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesosempresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e
información entre proveedores, minoristas y consumidores finales.
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7.1. La Importancia De La Cadena De Valor En La Logística
Industrial.
El análisis de la cadena de valor es una técnica original desarrollada por
Michael Porter (1985) con el fin de obtener ventaja competitiva dentro
de un proceso productivo13. La cadena de valor es un modelo que
describe una serie de actividades que adicionan valor dentro de un
mismo proceso productivo, conectando al proveedor (materiales en
bruto, procesos logísticos de entrada, y procesos de producción) con la
demanda (procesos logísticos de salida, mercadotecnia y ventas).
La técnica de Cadena de Valor tiene por objetivo identificar las
actividades que se realizan en una institución o empresa para la
elaboración de un producto, las cuales se encuentran inmersas dentro
de un sistema denominado sistema de valor. En la mayoría de los casos
este sistema de valor integra a proveedores, unidades del propio
negocio, canales de distribución y clientes finales. La cadena de valor es
una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus unidades de negocio, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas unidades del
proceso generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando
13 En el propósito de demostrar que esta tendencia forma parte en términos logísticos de la supervivencia y el crecimientode los negocios industriales, se pueden citar tres tipos de integración:
La integración hacia arriba. Se trata de proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. La integración hacia abajo. Su objetivo es asegurar el control de la salida de productos, determinante para el
rendimiento de la empresa. Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo, tratará de asegurar el control de ladistribución mediante contratos de exclusividad.
La integración horizontal. El objetivo es reforzar la posición, la competitividad, absorbiendo o controlando aalgunos competidores o agentes relacionados con el proceso logístico como proveedores y distribuidores queinteractúen en el canal.
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la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.
Para Porter La cadena de valor despliega el valor total de una empresa,
y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de
valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. Estos son los cimientos por medio de los
cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. Las
actividades secundarias son la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor.
De esta forma cada actividad de valor emplea insumos comprados,
recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de
tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de valor también
crea y usa la información, como los datos del comprador (orden de
entrada), parámetros de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas
del producto. Las actividades de valor también pueden crear activos
financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como
cuentas por pagar.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, las
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias,
son las actividades implicadas en la creación física del producto y su
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venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la
venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse
en las cinco categorías genéricas. Las actividades de apoyo sustentan a
las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa.
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias o principales
relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categoría
es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector
industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Estas en su
orden son:
Logística Interna. Las
actividades asociadas
con recibo,
almacenamiento y
diseminación de
insumos del producto,
como manejo de
materiales,
almacenamiento,
control de inventarios,
programación de
vehículos y retorno a
los proveedores.
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Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de
insumos en la forma final del producto, como maquinado,
empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresión u Operaciones de instalación.
Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y
Distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto
e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de
ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y
precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para
realzar o mantener el valor del producto, como la instalación,
reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
De las actividades primarias previamente expuestas la logística
industrial en general tiene que ver con todas en la medida que se estas
se convierten en herramientas básicas para un análisis eficiente de las
posibles causas por las que la logística utilizada por una empresa
industrial no genera los resultados deseados por esta.
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Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en
cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías
genéricas. Como con las actividades primarias, cada categoría de
actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas
que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo
tecnológico, por ejemplo, las actividades de apoyo podrían incluir el
diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo,
ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el
abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación
de nuevos proveedores, el abastecimiento de diferentes grupos de
insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los
proveedores.
De esta forma se puede decir que las actividades de apoyo que se
convierten en elementos esenciales para ser tomadas en cuenta en la
logística industrial son:
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de
comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la
empresa14, Los insumos comprados incluyen materias primas,
provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos fijos
de la empresa como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de
14 El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si noinsignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en ladiferenciación de esta frente a sus competidores. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costoy la calidad de los insumos comprados, así como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a lainteracción con proveedores. Tal como sucede por ejemplo con la fabricación de cigarrillos en donde el abastecimiento detabaco puede convertirse desde el punto de vista logístico en uno de los costos mas importantes para la empresa.
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oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comúnmente con las actividades primarias, están presentes en
cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El
abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos
artículos, como la materia prima, se compran por el tradicional
departamento de compras, mientras que otros artículos son
comprados por los gerentes de planta tal como pasa con las.
Máquinas, por los gerentes de oficina en el caso de la
contratación de ayuda temporal, y aun por el jefe de
departamento cuando “compra” una. Consultoría estratégica.
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa
tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la
tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy
amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar
documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías
representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las
actividades de valor usan una tecnología que combina varias
subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas
científicas. Tal como sucede en procesos como la fabricación de
dispositivos electrónicos que desde el punto de vista logístico
requiere de conocimientos en electricidad y electrónica.
Administración de Recursos Humanos15 . La administración de
recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la
15 La administración de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel endeterminar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectoresindustriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
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búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a
las actividades primarias como a las de apoyo (por ejemplo la
contratación de un ingeniero industrial para un ingenio) y a la
cadena de valor completa (tal como sucede en la selección de un
transportador o en las .negociaciones laborales con los operarios
de una empresa fabricante de zapatos16.) Las actividades de
administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes
de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y
la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas
inconsistentes que en términos logísticos pueden generar
problemas.
Infraestructura de la Empresa17 . La infraestructura de la empresa
consiste de varias actividades, incluyendo la administración
general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a
la cadena completa y no a actividades individuales.
Paralelo a lo anterior dentro de cada categoría de actividades primarias
y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en
la ventaja competitiva en términos de logística ellas son:
16
Por ejemplo en caso de una huelga la producción se frena y la empresa podría incumplir en el mercado y ser sancionadamoralmente en el futuro. (es conveniente que el estudiante reflexione sobre esta afirmación)17 La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser una fuente poderosade ventaja competitiva. En una compañía operadora de telefonía celular, por ejemplo, la negociación y el mantenerrelaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las actividades más importantes para la ventajacompetitiva. Ya que la administración apropiada de los sistemas de información puede contribuir significativamente a lareducción de costos por la búsqueda de nuevos clientes y productos.
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Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación
del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de
partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del
producto, búsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las
actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
programación, operación de instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de
otras actividades, como es el caso del monitoreo, la inspección,
las pruebas, la revisión, el ajuste y el retrabajado. El
aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración de
calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la
calidad,
7.2. Otros elementos a tener en cuenta en la cadena de valor que
inciden en la logística.
El panorama18 que tenga la empresa industrial puede tener un poderoso
efecto en la ventaja competitiva de la misma, porque conforma la
configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones
del panorama que afectan la cadena de valor:
18 El término panorama de la empresa se usa en la teoría económica para reflejar la frontera entre las actividades que unaempresa desempeña internamente y aquellas que obtiene en las transacciones comerciales.
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Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y
los compradores servidos pueden generar diferentes tipos de
logística que deben ser administrados de forma adecuada por la
firma.
Grado de integración. El grado al que las actividades se
desempeñan en la empresa en lugar de por empresas
independientes (la llamada tercerializacion).
Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos
de países en los que compite una empresa con una estrategia
coordinada pueden incidir en términos logísticos por ejemplo en el
tipo de transporte a utilizar.
Panorama industrial . El rango de sectores industriales relacionados
en los que compite la empresa con una estrategia coordinada
pueden ser esenciales a la hora de tomar decisiones en términos
de adquisición, almacenamiento, distribución o entrega de
productos industriales.
7.3. Una cadena de valor para la empresa industrial una
aplicación practica básica.
La siguiente figura representa la logística que hace un proveedor de
soluciones empresariales:
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Si se observa con
atención, la empresa
desarrolla soluciones
para procesos
separados de
almacenamiento ytiendas.
En la parte derecha
se observan cinco
partes diferentes del proceso logístico. En primer lugar la Compra desde
Internet (Pedido), luego el transporte así como el manejo de inventariosy el manejo de la información y su relación con el flujo de caja. Si cada
parte funciona eficientemente, es lógico que el valor global de la
empresa va a aumentar gracias a la "Cadena de valor" que cada uno de
los agentes que participaron en el proceso aportaron.
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LECCIÓN 8: CONOCIENDO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA
INDUSTRIAL.
La misión de la gestión logística esta
enfocada tal como se muestra en la
figura adjunta en planificar y
coordinar todas las actividades
necesarias para conseguir los niveles
deseados de servicio y calidad al
menor coste posible. En
consecuencia, la logística debe contemplarse
como el enlace entre las necesidades demercado y la actividad operativa de la entidad
productiva o empresa industrial. El alcance de
la logística abarca toda la organización, desde
la gestión de materias primas hasta la entrega
del producto terminado.
Sin embargo la empresa industrial debe teneren cuenta también que así como existe un
proceso encaminado a determinar y satisfacer
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las necesidades de los clientes a su vez ese mismo proceso requiere en
cada uno de sus eslabones de una preparación y un seguimiento que
hacen pensar en la innegable necesidad de hacer uso de la logística en
la administración de los cinco recursos básicos que toda empresa
industrial debe manejar.
Así puede decirse que dichos recursos son:
Recursos humanos (Personas)
Recursos Físicos (Planta, equipos, Productos)
Recursos Financieros
Recursos Tecnológicos
Tiempo
Cuando alguno de ellos falla empiezan los problemas para la empresa
industrial.
Con esta situación es entonces necesario introducir la concepción de
Cadena Logística la cual se encuentra compuesta de muchos eslabones
(actores y procesos), tiene 5 elementos importantes sobre los que debe
girar cualquier estrategia logística. El origen y fin del círculo debe ser el
cliente (la Comunidad objeto de la acción humanitaria), seguido por el
manejo de inventarios, suministros, distribución, transporte y
almacenamiento. Cada eslabón de la cadena logística se describe a
continuación, junto con sus respectivos indicadores:
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Servicio al cliente (Servicio a la comunidad objeto de la acción
humanitaria): Es la satisfacción real de necesidades y
cumplimiento real de la promesa de servicio. Tiene como
indicadores de desempeño los siguientes: % de errores de entrada
y status, tiempo de entrada y procesamiento de órdenes, órdenes
por hombre y costo total del servicio a la comunidad objeto de la
acción humanitaria.
Inventarios: Es el mantenimiento de niveles apropiados del
producto, para satisfacer la demanda y los niveles de servicio.
Tiene como indicadores de desempeño los siguientes: % nivel de
servicio, % exactitud de pronóstico, ciclo de reposición, horizonte
de pronóstico, rotación de inventario, costo total de manejo de
inventario.
Suministros: Es el mantenimiento de recursos necesarios para
satisfacer la política de inventarios. Tiene como indicadores de
desempeño los siguientes: % órdenes diligenciadas
perfectamente, ciclo de órdenes, órdenes de entrada por hombre y
costo total de suministros.
Transporte y distribución: Componente del sistema que lleva los
suministros, productos y recursos necesarios. Sus indicadores de
desempeño son: % a tiempo y sin daño, % error en documentos,
tiempo de tránsito, ciclo total de despacho, % de utilización de la
flota, costo total de transporte y distribución.
Almacenamiento: Busca mantener niveles físicos reales de
productos, suministros y recursos en general. Sus indicadores de
desempeño son: % de exactitud de despacho e inventarios, ciclo
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de orden en el almacén, unidades por hora hombre, % del
almacenaje y costo total de almacenamiento.
A su vez la empresa industrial cuenta con una serie de procesos para
realizar de forma eficiente su diario accionar que permite cuantificar de
una manera mas adecuada las necesidades que en materia logística
pueda tener. Así puede decirse que existen tres tipos de procesos
fundamentales que contribuyen a que la empresa pueda realizar con
éxito el cumplimiento de su objeto social. Ellos son en su orden de
importancia. Los procesos clave, los procesos estratégicos y los procesos
de apoyo.
Se puede hablar de tres tipos de procesos:
P r o c e s o s c l a v e : atañen a diferentes áreas del proceso de
creación del producto o la prestación del servicio y tienen impacto
en el cliente creando valor para éste. Son las actividades
esenciales del negocio, son su razón de ser. Estos procesos se
asocian a la misión del negocio.
P r oce sos es t r a t ég i cos : son aquellos que proporcionan
directrices a todos los demás procesos y son realizados por la
dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes,
normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por
el mismo. Estos procesos están asociados a la visión del negocio
donde la logística tiene una grana relevancia.
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P r o ce s o s d e s o p o r t e o p r o c e s o s d e a p o y o : son procesos que
dan apoyo a los procesos clave que realiza la empresa tales como:
Contratación y promoción del personal; Compras; Formación;
Sistemas de información; Control de gestión; Mantenimiento.
Estos procesos pueden realizarse por terceras personas
permitiendo la tercerializacion de las actividades con sus
correspondientes efectos negativos y positivos.
Algunos elementos desde el punto de vista de la logística a tener en
cuenta relacionados con el mapa de procesos de cualquier empresa
industrial se pueden apreciar en la siguiente figura:
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Y que pasa cuando la empresa tiene devoluciones una mirada a
la logística inversa y sus necesidades.
La logística inversa puede definirse como el proceso de proyectar,
implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en
proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto
de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más
económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la
propia devolución.
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de
envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de
retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos
obsoletos e inventarios estaciónales. Incluso se adelanta al fin de vida
del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor
rotación.
En la empresa este concepto existe por tres elementos básicos a
considerar:
Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con
costo de producción mas bajo, énfasis en la necesidad creciente
de la recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo que son reciclables y reutilizables.
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Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y
al ambiente, y que pueden tener relación directa con el costo
incurrido en el procesamiento de residuos.
Responsabilidad social: esta ultima tendencia empresarial
generalmente impulsada por organizaciones no gubernamentales y
asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de
compra buscan productos más seguros y ambientalmente
amigables pueden incidir significativamente en el hecho de que la
empresa deba realizar una logística inversa que busque recoger
residuos que puedan contaminar el medio ambiente y por ende
implique la necesidad de que la empresa .deba también pensar en
el hecho de escoger el sitio de deposición de los mismos.
Paralelo a lo anterior se ha visto que la logística inversa tiene que ver
con el acopio y recolección de productos terminados así como materias
primas e insumos que no fueron consumidos o usados de manera
adecuada. Sin embargo también pueden deberse a situaciones como las
que se ilustran a continuación:
Mercancía en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales
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Esto implica entonces que los procesos en logística inversa se enfoquen
en cinco objetivos claves como son:
La procuración de compras: Implica la obtención, desarrollo de
proveedores y la adquisición de materias primas, componentes,
materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de
manejo que sean "amigables con el ambiente".
La reducción de insumos vírgenes: Implica tener en cuenta
procesos como: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-
entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de
generar actividades de valor relacionadas con la reutilización de
materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado,
escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques
y envases reutilizables y reciclables así como también impulsar la
cultura del "retorno".
El reciclado: En la empresa moderna es necesario desarrollar
políticas de reciclaje respetando el desempeño o estándares del
producto buscando utilizar materiales de origen reciclado, y
reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten
utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso
de materias primas vírgenes.
La sustitución de materiales por material reciclado: El
incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe
impulsar la sustitución de materiales (y por ende gestionar un
nuevo tipo de logística), en particular de los más pesados por
otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el
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caso en la industria plástica donde los plásticos están siendo
sustituidos por polímeros que cumplen la misma función.
La gestión de residuos: Las políticas de obtención de
suministros debe evaluar la tasa de residuos que se genera en la
utilización de materiales; ya que el manejo de residuos es un
costo no despreciable19.
En síntesis puede decirse que cuando la empresa tiene la necesidad de
recuperar sus productos debe acudir a la logística inversa la cual se
centra en actividades como:
Retirada de mercancía
Clasificación de mercadería
Reacondicionamiento de productos
Devolución a orígenes
Destrucción
Procesos administrativos
Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos
peligrosos
El uso de sistemas eficientes de manejo de la información.
19 Mas cuando se toma en cuenta el creciente uso de las llamadas tasas retributivas.
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LECCIÓN 9. LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL
Una de las decisiones claves que en materia logística debe afrontar una
empresa industrial esta asociada con la selección del proveedor. Ya que
del desempeño de este dependerá en buena medida los niveles de
productividad, calidad y competitividad de la empresa industrial.
A veces incluso el proveedor puede llegar a condicionar las políticas el
desarrollo eficiente de la empresa industrial.
Ante esta situación la decisión sobre la selección del proveedor es la
decisión mas importante que se debe tomar en cuanto a la logística
industrial así por ejemplo muchas empresas con capacidad productiva y
que buscan exportar sus productos a distintas partes del mundo
externalizan todos aquellos servicios que no están ligados directamente
a su actividad principal, subcontratando las funciones que consideran de
segundo nivel.
Esta concepción se refuerza cuando en el mundo diariamente:
El 90% de la subcontratación corresponde al transporte
La logística externalizada genera unos ingresos próximos a los
1.503 millones de euros20
20 Fuente www.portafolio.com
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Las empresas productoras de bienes industriales se centran cada
día más en su producción y externalizan en mayor medida todas
aquellas tareas que no le son propias.
El 94,74% de las grandes empresas en el mundo tienen un
departamento propio de logística
Así mismo a la hora de subcontratar, las empresas saben que lo más
importante de un proceso productivo es reducir costes, así como
optimizar los recursos materiales y humanos de su estructura
empresarial.
Ahora bien de acuerdo con el tipo de materia prima, suministro, insumo,
maquinaria, producto en proceso, producto terminado o servicio que se
quiera adquirir la condición para selección al proveedor puede variar e
incluso puede incidir en que la política de la empresa industrial se centre
en ser autosuficiente en lugar de depender de otros proveedores.
9.1. El Dilema Producir O Comprar
Una decisión estratégica crítica para cualquier empresa industrial se
centra en el aspecto de producir o comprar. Ya que de la decisión que se
tome en el coso de la subcontratación dependerá en buena medida el
desempeño total de la organización.
Ahora bien tradicionalmente se ha favorecido la tendencia de que las
empresas fabriquen sus productos haciendo una clara integración de
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procesos hacia atrás; haciendo que las compras logísticas se enfocaran
en materias primas que a su vez eran procesadas en la empresa. Sin
embarga las nuevas tendencias del mercado favorecen la flexibilidad y
se enfocan en la fuerza del cliente buscando aumentar su competitividad
y productividad.
Con esta situación la tendencia a adquirir servicios externos que antes
eran producidas por la empresa. Pero que por cambios en las
regulaciones relacionadas con materia laboral han ido cambiando para
convertirse en procesos logísticos de contratación enfocados a servicios
como:
Seguridad
Servicios de alimentos
Servicios de mantenimiento
Programación de sistemas de computo
Entrenamiento de operarios
Contabilidad
Ingeniería
Asesoria legal
Selección y contratación de personal operativo entre otros.
De esta forma la decisión de comprar o producir es interesante por sus
numerosas dimensiones ya que casi cualquier organización se enfrenta a
este dilema continuamente.
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9.2. Los Criterios Para Producir En Lugar De Subcontratar.
Hay muchas razones que pueden llevar a una organización a producir
con preferencia a comprar o subcontratar. Estas incluyen:
1. Ocasionalmente, se pueden requerir cantidades tan pequeñas de
un artículo que su producción especial esta prohibida para ser
subcontratada debido a su alto costo. (sugerencia medite y
justifique esta afirmación)
2. se puede considerar la producción para asegurar la calidad
deseada. Los requerimientos de calidad pueden ser tan exactos o
tan poco usuales, que requieren métodos especiales de proceso
que no se puede esperar que sean proporcionados por los
vendedores.
3. se puede considerar la `producción como una forma de asegurar
el abastecimiento. Bajo ciertas circunstancias es posible una
coordinación del abastecimiento con la demanda , cuando el
articulo es producido por el usuario.
4. en lagunas industrias los productores encuentran esencial efectuar
sus propios requerimientos porque no existen proveedores
adecuados o porque desean conservar secretos tecnológicos.
5. en algunos casos puede ser mas barato fabricar que comprar. Por
ejemplo cuando el volumen de ciertos productos puede ser tan
alto que el producirlos es mas barato que comprarlos buscando asi
ahorrar costos de transporte de mercancías y seguros por la
misma actividad.
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6. en el caso en que la economía nacional entra en depresión o en
recesion el productor con equipo y fuerza de trabajo no ocupada
puede preferir producir los bienes industriales en lugar de
comprarlos con el fin de ahorrar costos que podrían dificultar su
permanencia en el mercado.
7. la decisión de producir puede ser una política de la empresa
enfocada en dar un uso a las instalaciones e infraestructura con la
que cuenta.
8. una compañía a veces debe fabricar sus productos industriales
cuando los proveedores en colusión deciden subir los precios e los
productos.
9. la empresa industrial puede optar mas por producir que por
subcontratar la producción cuando por razones competitivas,
políticas, sociales o ambientales así se justifique tal como pasa a
veces con los desarrollos científicos que al permitir que otra
empresa los realice pueden generar externalidades negativas para
la empresa industrial.
Ahora bien aunque desde el punto de vista empresarial este bien visto el
producir un bien bajo las anteriores circunstancias también es necesario
saber que desde el punto de vista logístico es necesario saber que
pueden presentarse algunos peligros cuando la empresa industrial
quiere hacerlo toda ella sola así por ejemplo se podría mencionar:
1. La organización puede carecer de la experiencia técnica y
administrativa para la producción de nuevos bienes industriales.
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Los cuales muchas veces son diferentes a los que la compañía
usualmente fabrica. Por ende a veces puede incurrir en la
generación de productos que pueden afectar la imagen de la
empresa en el mercado. Tal como paso con el edsel de los 80’s.
2. en la empresa industrial se puede presentar un problema de
mercadeo cuando los requerimientos de este son mayores a los
que el departamento de producción pronostico. O cuando existe
una sobredemanda que la empresa industrial no puede suplir.
Generando con esto una falla logística en el canal de suministro.
3. puede haber una perdida del buen nombre cuando se rompen
relaciones con proveedores anteriores quienes por resentimiento
pueden incidir en otros proveedores para condicionar la entrega
de suministros y por ende afectar la calidad final de los productos.
4. las compañías industriales que desean tener posiciones de
liderazgo en su industria, deben estar comprometidas
continuamente con procesos de investigación y desarrollo para
reducir sus costos de producción si deciden subcontratar podrían
perder competitividad en el desarrollo de procesos productivos.
5. uno de los argumentos para tomar la decisión de fabricar un
producto industrial sobre el hecho de adquirirlo vía tercerialización
de actividades esta asociada con el hecho de tener una mejor
coordinación entre inventarios y requerimientos lo que a la postre
se convierte en un desafió para la logística industrial.
6. también puede resultar una falta de flexibilidad para seleccionar
las fuentes posibles y los artículos defectuosos.
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De esta forma puede verse que la decisión entre producir o tercerializar
es con frecuencia desde el punto de vista de la logística industrial una
decisión difícil y por ende una vez que la empresa ha optado por
producir es responsabilidad de la logística industrial asegurarse de que
el descartar la alternativa de comprar o de tercerializar la producción ha
sido investigada de forma exhaustiva antes de tomar la decisión de
producir.
De esta forma independiente de que si la empresa opta por producir o
por delegar su actividad a otras empresas debe saber que para poder
obtener criterios de selección para escoger al mejor proveedor de
productos industriales podría encontrar información sobre proveedores
usando mecanismos como:
Catálogos: los catálogos son la fuente mas conocida de
abastecimiento ya que cubren la mayor parte de los materiales
importantes para el proceso productivo y da una información
básica del proveedor que los produce o que los representa.
Directorios comerciales: los directorios telefónicos son un
valioso mecanismo de información sobre proveedores potenciales.
Estos mecanismos de información tiene dos usos. El primero de
ellos esta asociado con la información que se puede recabar del
proveedor así como también descubrir un portafolio mas amplio de
productos que podrían ser de utilidad para la empresa industrial.
En el segundo caso el uso de dichas publicaciones se convierte en
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un filtro para definir a proveedores confiables de quienes no lo son
tanto.
Registro nacional de proponentes: las respectivas cámaras de
comercio de Colombia toda vez que una nueva empresa aparece
en el mercado permiten la posibilidad de que esta se registre
como posible proveedor no solo del estado sino que también de
otras empresas que así lo soliciten.
Publicidad Industrial: como una fuente general de información
para el área de logística de la empresa industrial de la empresa
permite definir e influir en la decisión sobre el mejor proveedor del
mercado.
El archivo de proveedores: a partir de una tabla de retención
documental la empresa industrial puede utilizar a la logística para
definir históricamente a los mejores proveedores con el fin de
mejorar los procesos operativos de la empresa.
Muestras: las muestras permiten definir la calidad, la
confiabilidad y la tolerancia de los productos industriales que se
van a adquirir para fabricar, comercializar, almacenar o distribuir
nuevos bienes industriales o prestar nuevos servicios.
Visitas a los proveedores: algunas empresas de Europa y
estados Unidos ponen como condición para poder comprar la
producción de insumos de sus proveedores deben saber como es
su proceso productivo con el fin de saber que es lo que van a
comprar.
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LECCIÓN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA
LOGISTICA INDUSTRIAL.
Cuando se trata de diseñar herramientas que ayuden a facilitar la labor
de empresarios y personas encargadas de regular el adecuado
funcionamiento de una empresa industrial lo primero que se tiene que
tomar en cuenta es que dichas herramientas deben ser fáciles de
manejar y que ante todo puedan ser fácilmente integrables a las
necesidades de cada grupo de usuarios que a ella decidan acudir.
Es por esta razón que el sistema de información que se debe usar en
una empresa industrial para manejar sus necesidades en materia
logística debe no solo evaluar el área de operativa de una empresa sino
que también debe permitir entregar información en áreas tan
importantes como el área financiera, el área comercial, el área de
recurso humano y la capacidad de desarrollar nuevos productos que la
empresa desarrolle.
Así mismo es deseable que el sistema de información que la empresa
industrial desarrolle para mejorar sus procesos de logística debe reunir a
parámetros claves que se puedan convertir en herramientas esenciales
para determinar las falencias que la empresa industrial podría tener a la
hora de recibir o enviar productos industriales de otras o hacia empresas
industriales.
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Paralelo a lo anterior el sistema de información que maneje la empresa
industrial debe integrar conceptos jurídicos que permitan conocer mas
sobre los requerimientos que en materia contractual deba cumplir la
empresa industrial y que a su vez tengan relevancia en la logística que
la empresa desarrolla
10.1. El Concepto De Sistema De Información Gerencial.
En el mundo de hoy en que la globalización y el intercambio electrónico
de datos entre empresas se ha convertido en el pan de cada día aun no
hay un consenso claro sobre el significado del termino “Sistema de
Información Gerencial”. Algunos estudiosos del tema prefieren utilizar el
termino alterno de “Sistema de Procesamiento de Información” o
“Sistema de Información y decisiones” para referirse al sistema de
procesamiento de información desarrollado en un computador con el fin
de apoyar las funciones de operación, administración y toma de
decisiones de una organización. Así pues se puede definir al SIG como
un sistema integrado usuario- maquina para proveer información de
distintas áreas productivas de una empresa utilizando equipos de
computación y software así como también procedimientos manuales,
modelos para el análisis, la planeación el control, la toma de decisiones
y además la implantación de una base de datos.21 El hecho de que sea
21 los términos información y datos frecuentemente se utilizan de manera indiscriminada; sin embargo la informacióngeneralmente se define como el conjunto de datos que tienen significado y utilidad para quien los recibe. Por lo tanto sonlos datos el elemento vital para producir información. El concepto implícito entonces en una base de datos es que estostérminos necesitan manipularse con el fin de estar disponibles para el procesamiento. Deben tener una calidad adecuadaque permitan ser fácilmente introducibles en el software que posea la organización. De esta forma se puede decir que elsoftware para crear y manejar la base de datos se denomina un sistema administrador de la base de datos. (Vg. Access,Oracle, VB para aplicaciones, SQL Server etc.). cuando todos los accesos (INPUTS) y el uso de la base de datos se
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un sistema integrado no significa que sea un sistema simple, con una
estructura monolítica; por el contrario, significa que las partes encajan
siempre de forma exacta en el diseño completo.
10.2. Los Subsistemas De Un Sistema De Información Gerencial
(SIG)
El SIG se introdujo originalmente como un concepto amplio para
referirse a una federación de subsistemas. La definición de los
subsistemas que componen un SIG puede enfocarse entonces de 2
maneras: de acuerdo con las funciones de la organización, que soportan
y de acuerdo con las actividades gerenciales en las cuales se utilizan.
Así en razón a que algunas de las funciones que se realizan en una
organización son fácilmente separables en términos de actividades
(contabilidad, operaciones, mercados etc.) y que están definidas
administrativamente y con responsabilidades separadas pero no
independientes, el SIG puede verse como una federación de sistemas de
información uno para cada función principal en la organización para lo
cual tenderán en común los sistemas de soporte que se utilizan por mas
de un subsistema, pero cada sistema funcional es único en sus
procedimientos, programas, modelos etc. Los subsistemas principales
típicos que este SIG posee son entonces:
controlan a través del sistema de administración de base de datos, dentro de las aplicaciones que utilizan un dato elementalen particular logran el acceso a dicho dato el cual esta guardado o almacenado en un solo lugar. Cuando se hace unaactualización de un dato elemental esta rige para todos los usuarios. La integración a través de un sistema deadministración de la base de datos requiere de una autorización central para la base de datos. El dato se puede almacenaren un computador central o puede estar disperso en múltiples computadores; la exigencia es que exista una función dentrode la organización que ejerza el control.
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Subsistema funcional principal Algunas aplicaciones típicas que
reúne
Mercadeo Análisis de mercado, del cliente, de la
competencia. Y de los proveedores
Recurso Humano Análisis de desempeño, generación de
valor agregado, administración de
salarios. Reclutamiento y selección de
personal operativo
Finanzas y Contabilidad Análisis financiero, análisis de costo,
medición de ingreso
Innovación Capacidad de innovación de la
empresa
Producción Análisis de la capacidad productiva.
Análisis jurídico Leyes, decretos, ejemplos de
detección, jurisprudencia
Alta gerencia Planeación estratégica, asignación de
recursos.
Paralelo a esto también es necesario definir el tipo de usuario que
acudirá a este aplicativo ya que será el quien al final procesara la
información que se obtendrá de la empresa a evaluar22. Así podemos
decir que los principales usuarios de este sistema de información para
computador serán los siguientes:
22 Para el caso especifico supermercados
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Usuario Usos
Personal de oficina Manejo de información, ingreso dedatos y respuestas a preguntas
requisitos en materia de
suministros, envió y recepción de
productos industriales etc.
Personal de especialistas Información para análisis, ayuda
en el análisis, planeación y
documentación
Gerencia de la parte evaluada Informes corrientes, análisis en el
sitio, ayuda a la identificación de
problemas y oportunidades, ayuda
en el análisis de la toma de
decisiones.
Se puede decir así que estos tres grupos de interés serán los que
tengan acceso en forma directa o indirecta a los datos para su
procesamiento, análisis y posteriores conclusiones.
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Paralelo a lo anterior es preciso antes de avanzar un poco mas en el
desarrollo de la aplicación entender los elementos que se vuelven
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necesarios a la hora de desarrollar el SIG de forma eficaz 23. En primer
lugar tenemos (tal y como se puede ver en la siguiente figura) que se
requieren algunos conocimientos básicos sobre computación sobre todo
los relacionados con estructuras de programa y datos específicamente
en el caso del código fuente. Paralelo a esto se debe estar en capacidad
de seleccionar los datos que se van a utilizar en el diseño de los
indicadores con el fin de realizar una adecuada administración de datos
que a su vez deberán ser analizados y transmitidos a las personas
interesadas quienes a su vez determinaran lo que se deberá hacer en
función a lo que el sistema ha mostrado Otro punto a tomar en cuenta
en la realización de este sistema de información gerencial estriba en los
conocimientos básicos que deben ser tomados en cuenta para la puesta
en marcha de forma óptima del SIG.
Así mismo y de acuerdo con lo anteriormente expuesto se puede decir
que dado que se trata de un sistema de información para evaluar el
comportamiento logístico de empresas en un sector determinado de la
economía de un país es necesario contar con unos conocimientos
empresariales básicos en el área de mercadeo, finanzas y producción ya
que es allí de donde partirá la información que se va a analizar.
Así también es necesario contar con elementos básicos de contabilidad y
métodos cuantitativos que permitan desarrollar sistemas de pronóstico
de actividades como ventas o presupuestos de capital útiles para la
elaboración de futuros proyectos para la empresa industrial.
23 tomado de ACM currículo comité on información System Comunication of the ACM, 21-11-02 pag 787 Asociation forMachinery Inc.
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Paralelo a esto también es necesario contar con conocimientos básicos
sobre el comportamiento de las organización ya que si se van a
desarrollar indicadores de gestión para determinar el grado de
eficiencia, productividad y competitividad que la aplicación de diferentes
mecanismos logísticos le han dado a la empresa industrial.
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LECCIÓN 11. EL USO DEL DATA MINING24 Y EL DATA
WHAREHOUSING25
A lo largo de las lecciones de este curso se ha tratado de demostrar que
la adecuada gestión logística de unos recursos puede condicionar el
adecuado desempeño de la empresa industrial en el mercado en el que
interactué. Es quizá también por esa razón que las empresas de hoy en
día se caracterizan por sus estructuras de conducción de información y
toma de decisiones dinámicas, donde los individuos que las componen
deben tomar decisiones en forma rápida y efectiva basados en la última
información disponible, para poder así mantener la ventaja competitiva.
Por otro lado, las compañías están acumulando grandes volúmenes de
datos en sus bases de datos operativas a un ritmo que, en promedio, se
duplica cada año. Aún así, sólo entre el 5 y el 7% de estos datos es
aprovechado para obtener una ventaja en las decisiones de negocios.
Recién ahora las organizaciones se están dando cuenta de que existe
una significativa cantidad de información que puede ser extraída de sus
bases de datos, necesaria para soportar las decisiones que deben ser
tomadas por sus ejecutivos, llegando así al concepto de data
warehousing.
24 El data mining o minería de datos brinda la capacidad de caracterizar los segmentos de consumo. En el caso por ejemplode la logística de red permite que los mailings de catálogos pueden diseñarse para satisfacer las necesidades de ciertossegmentos. Luego, utilizando herramientas de soporte en la toma de decisiones se obtendrán informes acerca de losresultados de estos mailings. Finalmente, todo esto incrementará las órdenes de compra que a su vez condicionaranórdenes de producción y ahorrará tiempo y recursos al asegurar que los catálogos serán recibidos por clientes que es muyprobable que realicen una compra logrando beneficios para la empresa.25 El concepto de data warehousing se puede definir como el almacenamiento simple, completo y consistente de datos
obtenidos desde una variedad de fuentes, disponibles para el usuario final de forma tal que puedan entenderlos y utilizarlos
en el contexto de los negocios.
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La información es fundamental en el ambiente de negocios en que las
empresas se mueve. El éxito depende de su pronto uso en forma
decisiva, mientras que una falta de información conduce al fracaso
seguro. Mientras que muchas empresas se consideran repletas de datos,
pocas poseen algo más que una pequeña fracción de la información que
necesitan. La distinción entre datos e información es fundamental para
los problemas que las empresas enfrentan. Datos con lo que los centro
de cómputos crean, almacenan y proveen. Información, son los datos
enmarcadas en su área de negocios, y es la interpretación y semántica
de los datos, que es lo que las empresas necesitan.
11.1. La historia del data wharehousing
En sus comienzos todo el procesamiento de datos se realizaba en el área
del centro de cómputo, y lo único que recibía el usuario final era un
grueso listado en papel continuo con los datos solicitados. Durante la
primera mitad de la década del 70 se produjeron dos importantes
avances tecnológicos: la aparición de la computadora personal (PC), y la
definición y desarrollo de las bases de datos relacionales.
Junto con la PC apareció la primera herramienta orientada al usuario
final: la hoja de cálculo. Con estas herramientas rudimentarias el
usuario final comenzó a independizarse del centro de cómputos,
tomando el control de sus propios datos. Estos datos eran restringidos y
altamente focalizados, pero el hecho de sentirse independizados causó
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un gran empuje en los usuarios, dándoles la confianza necesaria para
aprovechar y continuar progresando con los últimos avances de la
tecnología. Ya para mediados de la década del 80 era muy común
encontrar usuarios finales con la habilidad necesaria para trabajar con
los datos tanto en el aspecto técnico como en el área de los negocios.
Todo este crecimiento también fue gracias a la simplificación de la
tecnología sobre todo en el campo de la computación personal.
A medida que pasa el tiempo con el incremento del poder y sofisticación
de las computadoras pueden automatizarse tareas cada vez más
complejas, llegando a implementar procesos que previamente hubiera
sido imposible incorporar. De esta manera se llegan a optimizar
funciones relacionadas con los clientes de la organización, lo que
permite introducir una diferenciación en los servicios ofrecidos. Como
resultado de esto se ve que la justificación de la inversión en sistemas
de computación pasó de estar basada en la eliminación de costos, a la
obtención de una ventaja competitiva como resultado de una mejora en
las funciones del negocio. Esta tendencia normalmente se describe como
un cambio desde la filosofía del procesamiento de datos a la estrategia
de tecnología de información. Ya hacia la mitad de la década del 80 el
incipiente data wharehousing se convirtió en la herramienta clave para
el soporte de procesos para la toma de decisiones.
Durante los primeros años de la década del 90 se produjo una gran
recesión a nivel internacional, junto con la desregulación de varias
actividades, lo que motivó reducciones de costos y cambios
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significativos en las organizaciones. Esto llevó a que la competencia se
incrementara ferozmente. La necesidades de la empresas cambiaron
(las empresas no se centraban solo en producir sino que se centraban
mas en satisfacer las necesidades del cliente), y comenzaron a
destacarse los gerentes de pudieron ver el potencial de utilizar los datos
existentes, siempre y cuando estuvieran disponibles en el acto, para
brindarle a su empresa la ventaja competitiva que podría ponerla por
delante del resto.
La concreción teórica y práctica del data warehousing se fue
desarrollando lentamente en los últimos 15 años, con un interés
creciente en los últimos cinco. La desventaja de un crecimiento tan lento
es que existen varias definiciones de lo que se quiere decir al hablar de
data warehousing. Hoy en día ya se puede mirar hacia delante y
predecir el futuro basándose en la historia descripta previamente. La
clave para estas predicciones es el reconocimiento de que la necesidad
de obtener una ventaja competitiva (muchas veces un término elegante
para definir la supervivencia) es lo que está llevando la toma de
decisiones basa en datos a basarla en verdadera información. Esta
dirección puede ser caracterizada por el término gerenciamiento basado
en la información. Está transformando la forma en que el soporte para la
toma de decisiones se está brindando al usuario final. Y puede ser
resumido en estos cinco puntos que afirman que el concepto data
wharehousing no es otra cosa que:
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Es una única fuente de información: Los datos iniciales
provienen de distintas fuentes, tanto internas como externas, y en
una gran diversidad de formatos. Sin importar cómo o de dónde
vienen, para poder presentar estos datos al usuario final tienen
que ser depurados para asegurar su calidad e integridad;
Requiere de la disponibilidad de la información para ser
fácilmente distribuida: Los puntos desde donde es posible
requerir la información pueden ser de lo más variados,
satisfaciendo necesidades de movilidad o confidencialidad.
La información generada debe estar enmarcada en las
necesidades de el negocio: Los usuarios entienden mejor los
datos si son presentados en el contexto del negocio que están
manejando. Diccionarios de datos y catálogos de información
creados por expertos en las áreas respectivas se convierten en
una importante fuente para su definición.
La información debe automatizarse: A medida que los datos
se convierten en información, van atravesando un camino cada
vez más complejo. La automatización de estos mecanismos junto
con los de distribución es una cuestión fundamental para la
logística industrial ya que a medida que exista información en
tiempo real se pueden tomar. Decisiones mas acertadas
relacionadas con suministro, transformación, almacenamiento,
transporte y distribución entre otras.
Una herramienta que relaciona la calidad de la información
con la seguridad de la empresa: La información es el activo
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principal de toda compañía, y como cualquier otro activo debe ser
administrado y protegido. Su calidad debe ser estar asegurada.
11.2. Las características de los sistemas de información logística
basada en data wharehousing eficiente son26:
Mantienen el negocio funcionando segundo a segundo;
Los datos que contienen son actuales, y principalmente son una
representación en tiempo real del estado de la empresa.
En estos sistemas los eventos individuales (o transacciones) se
encuentran generalmente limitados en su alcance, son
sencillos, y normalmente resultan en una actualización de los
datos.
Están optimizados para ofrecer un tiempo de respuesta rápido
en transacciones predefinidas, centrándose en la duración de
aquellas transacciones que producen actualizaciones.
Son utilizados por personas que trabajan con clientes o
productos a nivel individual.
Cada día son más utilizados directamente por los clientes
26 En el caso de los sistemas de información tradicional estos se caracterizan por :
Son utilizados para administrar y controlar la empresa.
Los datos son históricos, a un determinado punto en el tiempo; o sea que representan una visión estable del
negocio en un período o a un momento particular en el tiempo.
Se optimizan las consultas más que las actualizaciones.
La utilización de estos sistemas no se puede prever con anticipación y puede ser totalmente impredecible.
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Son utilizados por gerentes y usuarios finales para entender el
negocio, para así formarse conceptos y tomar decisiones
basados en este conocimiento.
Un elemento esencial del data warehousing el código de barras.
El código de barras una numeración que se utiliza para codificar y
diferenciar un producto de otro en el mercado.
Cada una
Los elementos que integran el data wharehousing
Los elementos que constituyen el proceso de almacenamiento de datos
en una empresa y que son usados para la toma de decisiones en
materia logística son: Metadata • Middleware • Mecanismos de
Extracción • Mecanismos de Carga. A su vez estos se explicaran a
continuación:
Metadata: Uno de los componentes más importantes de laarquitectura de un Data Wharehousing es el Metadata. Es
definido comúnmente como "datos acerca de los datos", en el
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sentido de que se trata de datos que describen cuál es la
estructura de los datos y cómo se relacionan. El Metadata
documenta exactamente, entre otras cosas, qué tablas existen
para esa aplicación, qué columnas posee cada una de las tablas
y qué tipo de datos se pueden almacenar.
Middleware: La función del Middleware es la de asegurar la
conectividad entre todos los componentes de la arquitectura de
un Data Wharehousing. De esta manera se ofrece una mejor
relación costo/rendimiento que pasa por el desarrollo de
aplicaciones más complejas, en menos tiempo.
Mecanismos de Extracción: Otro de los componentes de la
arquitectura de un Data Wharehousing son los sistemas OLAP.
Estos tipos de sistemas están orientados a la realización de
análisis estratégicos de la información contenida en un sistema
de almacenamiento de datos de una manera ad-hoc. Este tipo
de análisis esta orientado a procesar grandes volúmenes de
datos para poder medir la evolución del negocio a través del
tiempo, mediante la confección de comparaciones, el estudio de
indicadores, desviaciones, etc.
Mecanismos de Carga: Existen dos formas básicas de
desarrollar esta tarea, las que se mencionan a continuación.
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• Acumulación Simple27
• Rolling28
Una de las ventajas más importantes de la utilización del data
wharehousing a partir de la minería de datos esta en el hecho de que
explotando los datos existentes se pueden encontrar las respuestas a
preguntas que llevan a las empresas industriales a ser mas
competitivas:
o ¿Cómo se ofrecen los productos y/o servicios industriales
correctos a los clientes correctos?
o ¿Cómo se compara la empresa con la gran variedad de
competidores existentes?
o ¿Cuáles son los clientes que reportan mayores y menores
ganancias, y qué productos y /o servicios están utilizando?
o ¿Qué características, planes, opciones y combinaciones generanlas ganancias más altas y los mayores márgenes utilidad?
27 La acumulación simple es, sin duda, la más sencilla y común, y consiste en realizar una sumarización o resumen de todas
las transacciones comprendidas en el período de tiempo seleccionado y transportar el resultado como una única
transacción hacia el Data Wharehousing.
28 El proceso de Rolling por su parte, se aplica en los casos en que se opta por mantener varios niveles de granularidad.
Para ello se almacena información resumida a distintos niveles, correspondientes a distintas agrupaciones de la unidad de
tiempo. Tal como pasa en los electos para definir el costo de compras tales como: inventario inicial de materia prima,
adquisiciones (compras), inventario final de materia prima.
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o ¿Qué porcentajes e clientes poseen un producto en
complementario o sustituto fabricado por empresas
competidoras en el sector?
o ¿Cómo se puede detectar rápidamente un comportamiento
fraudulento entre los usuarios de un producto o servicio
industrial?
Como se puede ver a simple vista el contestar estas preguntas trae para
la logística industrial la ventaja de tener a la mano una herramienta
que facilita la toma de decisiones en cuanto a políticas de adquisiciones,
transformación y manejo de inventarios destinados a satisfacer las
necesidades del área de mercadotecnia.
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LECCIÓN 12. LA REQUISICIÓN DE COMPRA DE MATERIALES ENLA EMPRESA INDUSTRIAL
La logística de entrada de una empresa industrial es la encargada de
realizar la planeación. Recepción. y clasificación de materiales y
suministros para poder realizar un proceso productivo eficiente.
Así es necesario determinar las características básicas de cualquier
sistema logístico de entrada que se especialice en planear las compras
de una empresa industrial. Así las etapas indispensables en un proceso
de compras son:
1. Reconocimiento de una necesidad.
Cualquier compra se origina en el reconocimiento de una necesidad
definida emanada por un departamento de la empresa en este caso de
la empresa industrial. Esto da como resultado entonces una orden de
requisición de material del departamento al almacén. Ocasionalmente
estos requerimientos pueden ser suministrados por las existencias de
otro departamento. Pero la mayoría de las veces se hace necesaria la
compra de la requisición solicitada.
Así las cosas el departamento de compras de la empresa industrial será
el responsable de ayudar a anticiparse a las necesidades de los
departamentos que constituyen la represa industrial. Este mismo
departamento al estar en un contacto mas cercano con el mercado será
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el encargado de realizar pronósticos asociados con la adopción de
estrategias relacionadas con los precios de compra y venta de los
productos industriales, así como también de la posible adopción de
ordenes de compra para protegerse ante situaciones de escasez o de
precios sobrevalorados. Un ejemplo de la clásica requisición de compras
se muestra en la siguiente tabla:
REQUISICIÓN DE COMPRA
Departamento que hace la
requisición:____________________________
Número:____________
Cuenta del presupuesto: _________________ Fecha: ___ / ____/ ___
Cantidad requerida Unidad Descripción
Fecha requerida: _________________________________________________
Notifíquese en caso de problemas a:__________________________________
Instrucciones Especiales de Envió: ___________________________________
_______________________________
Autoridad que nace la requisición
Instrucciones: haga un duplicado completo. Envié original al departamento de
compras y conserve para usted la copia.
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2. Descripción de la necesidad, con una definición exacta de
las características y cantidades del artículo que se requiere.
En la mayoría de las veces se recibe un número grande de requisiciones
que requieren ser filtradas con el fin de poder atender ordenes de
compra o de venta (porque también se puede hacer extensible a este
departamento) urgentes que deben ser satisfechas so pena de que la
empresa incumpla en el mercado.
Paralelo a lo anterior en algunas ocasiones hay algunas ordenes
urgentes que no necesitan ningún tipo de justificación y filtrado para ser
atendidas en el momento y lugar que se necesitan. Estas requisiciones
se pueden dar cuando:
Existe un control ineficiente de los inventarios lo que genera
condiciones de inseguridad constante.
Existe una mala planeación y presupuestacion de la
producción que hace que la requisición se haga cuando
menos se espera.
Presencia de desconfianza en las habilidades del
departamento de compras para conseguir con la oportunidad
debida los materiales que faciliten el adecuado desempeño
de la planta. Lo que a la postre genera que se inflen las
requisiciones de compra.
La costumbre de marcar todas las requisiciones como
urgentes genera sobrecostos a partir de la presencia de
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costos de oportunidad en esta situación se requiere
establecer en el departamento de compras estrategias para
seleccionar las ordenes mas relevantes de las que no son
tanto.
Por ende se necesita tener en las ordenes de compra descripciones
exactas de las necesidades del articulo, producto servicio objeto de la
requisición.
3. germinación y análisis de posibles fuentes de
abastecimiento.
La selección de proveedores como ya sea mencionado en lecciones
anteriores y posteriores de este modulo constituyen un papel importante
de las funciones del departamento de compras de la empresa ya que
incluye la selección de la ubicación de las fuentes de abastecimiento y la
probabilidad de lograr acuerdos con estas para que se puedan
decepcionar envíos de productos adecuados a las necesidades
industriales de la empresa así como también contar con un servicio
posterior a la compra que permita una mejor utilización del material
comprado.
De esta forma en los registros básicos de una oficina de compras de una
empresa industrial debe existir:
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Los contratos importantes contra los cuales se asignan las
ordenes a medida que se requieren.
Unja clasificación de productos y artículos comprados.
Un registro de los vendedores.
4. determinación del precio y de los términos de compra.
El análisis de los proveedores conlleva a una selección de estos sin
embargo para poder lograrlo es necesaria la realización de diferentes
cotización que analicen el precio y el tiempo de entrega de la mercancía.
5. preparación y asignación de la orden de compra.
La asignación de una orden de compra incluye usualmente la
preparación de una orden de compra a menos que en su lugar se de un
acuerdo de ventas con algún proveedor. Este acuerdo a su vez debe ser
registrado de forma escrita para evitar problemas futuros. Así un
acuerdo verbal debe formalizarse con una orden por escrito que
cumplirá el papel de agente confirmador de la transacción.
Así mismo estos acuerdos entre agentes económicos deben formalizarse
con la firma de contratos que en su contenido deben tener como mínimo
los siguientes apartes:
Se deben tener medidas para proteger al comprador de
artículos dañados por violaciones evidentes.
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Se tiene especificaciones referentes al precio como
descuentos por volumen o por pronto pago etc.
Contiene cláusulas que establecen que no se harán cargos
por cargas, embalajes o por peso excesivo.
Se estipula que la aceptación de materiales esta sujeta a la
inspección de su calidad.
Se requiere en caso de rechazo que el vendedor reciba una
nueva orden del comprador antes de hacer un reemplazo.
Se mencionan las formas de rechazo a causa de la calidad.
Se advierte sobre la cancelación de la orden si los envíos no
se reciben en la fecha especificada en la orden.
Contiene condiciones que establecen que el vendedor puede
aceptar forma diferente a las tradicionales para recibir el
pago tales como letras de cambio o cartas de crédito (en
negociaciones internacionales) giradas contra el comprador.
Hace alguna mención a la cantidad excesiva o insuficiente de
material relacionada con el pedido. En algunas industrias es
difícil el control definido de la cantidad obtenida de un lote
de producción y en estos casos generalmente se aceptan
lotes menores o mayores, dentro de ciertos limites.
Proporciona información de temas de interés especial para
las empresas que expiden las formas, que rigen asuntos con
arbitraje y disposición de las herramientas necesarias para
fabricar las partes.
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Con el cumplimiento de estas sencillas cláusulas los contratos de
compra y venta van a tener en términos logísticos y legales una mejor
forma de generar seguridad en las transacciones comerciales de las
empresas industriales.
6. seguimiento y expedición de la orden de compra.
Después de que se ha enviado la orden de compra con todos sus
requisitos cumplidos al vendedor, el comprador puede realizar la
verificación rutinaria de la orden para asegurarse que el vendedor sea
capaz de satisfacer las promesas de envió. En muchas ocasiones el
seguimiento se hace por teléfono para obtener información y respuestas
de inmediato. En otras ocasiones y gracias a la utilización de Internet y
comunicación sincrónica el intercambio de datos para realizar el
seguimiento se hace en tiempo real y a menores costos.
7. recepción e inspección de los artículos.
La recepción adecuada de materiales y de otros artículos esenciales para
la empresa industrial es una actividad de vital importancia la cual debe
estar centralizada en un solo departamento en la empresa; el
departamento de compras cuya misión principal en esta etapa del
proceso radica en determinar la calidad de los productos solicitados así
como también el cumplimiento del vendedor en las condiciones pactadas
previa revisión de los productos.
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En algunas ocasiones el departamento de compras de la empresa
industrial puede demorar el pago a los proveedores cuando se presenten
las siguientes situaciones:
No es una práctica sana pagar algo hasta que se ha tenido la
oportunidad de inspeccionarlo. Así la propiedad en términos
legales no pasa al comprador hasta que este ha revisado la
mercancía y la ha aceptado enviando un pago por el importe
faltante.
En algunos casos existe la practica común de fechar las
facturas en la fecha de embarque debe ser enmendadas
para propiciar que el periodo de descuento sea a partir de la
recepción de la factura o de los artículos.
Ante lo anterior los argumentos a favor de pasar la factura para que sea
pagada sin esperar la llegada, inspección y aceptación del material son
varias:
En primer lugar la consideración financiera a la empresa
vendedora
En segundo lugar la dificultad de lograr descuentos por pago
inmediato refleja desfavorablemente la situación crediticia del
cobrador.
Cuando se hacen compras a vendedores respetables se pueden
hacer fácilmente ajustes mutuamente satisfactorios cuando ha
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habido material que no satisface aun cuando la factura ya ha sido
pagada.
8. liquidación de la factura y pago al proveedor.
Usualmente las facturas llegan primero que los artículos salvo en envíos
locales en donde estas pueden llegar al mismo tiempo con ellos. Ahora
bien dado que una factura constituye una demanda definida en contra
del comprador necesita por ende ser manejada cuidadosamente. Es por
esta razón que muchas veces se pide la factura con una copia. Que debe
ser contratada con la realidad por el departamento de compras.
La razón principal de esta actividad radica en que en caso de haber
discrepancias será el departamento de compras el encargado de
resolver el dilema con su corresponsal en la empresa proveedora
En caso de no haber problemas la factura pasa al departamento
contable o financiero de la empresa que sigue el siguiente
procedimiento:
Todas las facturas son enviadas por correo, por duplicado por el
vendedora la departamento de contabilidad en donde son selladas
con fecha y hora. Allí son certificadas y cotejadas para su pago.
Las facturas que presentan variaciones respecto al precio,
términos u otros aspectos son regresados al departamento de
compras para su revisión y el ciclo comienza de nuevo.
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9. mantenimiento de registros.
Después de haber cumplido con todos los requisitos previamente
mencionados y con la mercancía en el almacén y dentro de los
inventarios de la empresa industrial se proceden a almacenar los
comprobantes de solicitud (requisiciones) así como también los
comprobantes de entrada de la mercancía (facturas) haciendo énfasis
en la necesidad de desarrollar tablas de retención documental para
saber que documentos y por cuanto tiempo deben mantenerse en los
archivos del departamento.
Además de los documentos previamente mencionados dicha tabla de
retención documental debe contener:
El registro de las órdenes de compra realizadas identificadas por
un número, la fecha de realización y el estado actual de las
mismas.
Un expediente de las órdenes de compra que contiene copia de
todas las órdenes de compra realizadas previamente.
Un archivo que referencie la frecuencia de compras de los artículos
ordenados por fecha, proveedor, cantidad, precio, condiciones de
entrega etc.
Un archivo con la historia de los proveedores relacionando
porcentaje de cumplimiento, quejas registradas, tiempo de
entrega etc.
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Algunos documentos opcionales en la tabla de retención documental
podrían ser:
Registro de las herramientas y maquinaria comprada;
relacionando vida útil, historia de uso, tipo de propiedad y
localización. Esta información es útil en la medida que se puede
evitar que un proveedor cobre dos veces por el mismo
suministro.
Archivo de la historia de las cotizaciones que contiene a los
proveedores invitados a presentar cotizaciones, numero de
cotizaciones y el proveedor triunfador de los principales
artículos. Esta información puede señalar patrones de
cotización y posibles arreglos no éticos para la empresa
industrial como la popular mordida o CVY29
29 ¿Como Voy Yo?
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LECCIÓN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP EN LA LOGÍSTICA DE
LA EMPRESA INDUSTRIAL.
En la empresa moderna la administración eficiente de los recursos cada
vez mas escasos se ha convertido en uno de los pilares fundamentales
de la logística industrial es quizás por esta razón que la planeación
relacionada con la cadena de suministro se ha convertido en una
herramienta esencial para la supervivencia de una empresa.
Quizás por esta razón hoy por hoy los sistemas de Planificación de
Requerimientos de
Materiales (MRP) se
dedican a integrar las
actividades de producción
y compras. Estos sistemas
a su vez programan las
adquisiciones a
proveedores en función a
la aplicación de una
adecuada planificación de
la producción.
Un sistema de planeación
de requerimiento de materiales debe buscar responder parámetroscomo:
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Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para
la producción sean repartidos a los clientes.
Mantener el mínimo nivel de inventario.
Planear actividades de:
o Fabricación.
o Entrega.
o Compras
El MRP determina así, cuantos componentes se necesitan; o cuando hayque implementar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción.
Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la
entrega.
Obligaciones realistas.
Incremento en la eficiencia.
La tecnología para el manejo de materiales incluye equipos y sistemasque pueden categorizarse como sigue:
Empleo de contenedores: métodos que se emplean para el
almacenamiento a través de todas las fases del ciclo de
manufactura o del proceso; se emplea el principio de la medida
unitaria para optimizar la cantidad, tamaño y peso del material
que se moverá o manejara y poder especificar el mejorcontenedor después de tomar en consideración el material y
otros parámetros del sistema de producción. Se incluyen
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tarimas, patines, cajas para cargar y contenedores de malla de
alambre.
Manejo de trayectoria fija: se aplica al movimiento y
almacenaje de cargas unitarias de material con un flujo
intermitente o continuo sobre una trayectoria fija, el equipo se
asegura a la instalación, por eso es más difícil modificar o
reemplazar. Si se instala sobre la superficie del piso puede
hacer uso efectivo de lo que de otra manera seria espacio
muerto. Se incluyen toboganes, transportadores, elevadores,
grúas de puente, equipo para estibar y robots.
Manejo móvil: se incluyen todos los sistemas de manejo que se
emplean para mover materiales en trayectorias diversas dentro
de un ciclo de manufactura o de proceso. permite un
considerable grado de flexibilidad para mover el material en un
flujo intermitente. Los equipos en esta categoría consumen más
energía por unidad de carga movida que la mayoría de otros
sistemas y, por lo general, necesitan personal capacitado para
operarlos. Se incluyen desde carretillas manuales de dos
ruedas hasta vehículos de diseño especial, carros con patines,
carros de piso, carretillas montacargas con conductor a pie,
montacargas motorizados y grúas hidráulicas móviles.
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13.1. Una Aplicación Práctica Del Concepto Planeación De
Requerimientos De Manufactura.
Para poder entender la importancia que la concepción del MRP tiene
para la logística industrial analicemos y demos solución a la siguiente
situación:
Una empresa industrial desea fabricar un juguete que a su vez requiere
de una carrocería y 16 ruedas se conoce la tasa de desperdicio del 2%
o sea hay 2 ruedas defectuosas por cada 100 fabricadas así como
también hay dos carrocerías inadecuadas por cada 100 fabricadas. El
jefe de producción desea saber ¿Cuantas carrocerías y ruedas hay que
producir para hacer 20000 juguetes? Con el fin de realizar la respectiva
orden logística de pedido.
Los analistas de la empresa empiezan a analizar la situación y
determinan que la mejor forma para determinar la cantidad de
materiales a solicitar desde el punto de vista se pueden calcular
utilizando la siguiente ecuación:
MRP Carrocerías = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100)
Con:
1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98
Aplicando la formula tenemos:
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20000/0,98 = 20408 carrocerías
Lo que quiere decir que inicialmente la empresa deberá solicitar con sus
correspondientes elementos logísticos material para producir 20.408
carrocerías esto con el fin de no tener faltantes cuando se produzcan las
20.000 unidades solicitadas.
En cuanto a las ruedas son 20.000 carrocerías * 16 ruedas = 320.000
inicialmente pero con desperdicios y aplicando la formula utilizada
previamente tenemos:
MRP Ruedas = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100)
Con:
1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98
320.000/0,98 = 326.531 ruedas
Lo que como es obvio implica la compra de material para producir
326.531 ruedas.
Importante: cuando se habla de una compra de materias primas como
si se fuera a producir 20.408 cuando se va a producir 20.000 unidades
no es que se realice una mala planeacion de requerimiento de
materiales sino que se tiene en cuenta la perdida propia de todo proceso
productivo. Además de solicitar las 20.000 unidades originales con un
nivel de productividad del 98% solo se producirían en términos netos
20.000 * 0,98 = 19600 unidades generando un faltante de 400
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unidades que al solicitarse crearían una nueva orden de pedido con sus
correspondientes sobrecostos.
De esta forma al solicitar material para “fabricar “20.408 no se incurre
en sobre costos innecesarios sino que por el contrario en términos
logísticos la compra de 20.408 * 0,98 dará el material para fabricar las
20.000 carrocerías solicitadas sin incurrir en nuevas ordenes de pedido y
demás sobrecostos que en términos logísticos podrían afectar el
desempeño de la empresa industrial.
13.2. Un vistazo adicional a la planeacion de recursos de
manufactura (MRP II).
Los objetivos básicos de este sistema se centran en controlar el trabajo
en curso y los procesos de fabricación de los productos intermedios.
Dentro de las ventajas que tiene este sistema de planeación en la
empresa industrial se presentan los siguientes elementos:
Simplificación del trabajo administrativo del comprador.
Posibilidad de eliminar ordenes de compra tradicional en beneficio
de sistemas mas simplificados.
Visibilidad por parte del departamento de aprovisionamiento de las
necesidades reales de producción de la empresa.
Reducción de la incertidumbre en la demanda.
Reducción de inventarios (Proveedor – Cliente).
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Posibilidad de disminuir costos de distribución y funcionamiento.
Posibilidad de disminuir costos de transporte a través de la
consolidación de cargas.
Este tipo de avances en la planeacion de recursos de manufactura puede
tener infinito numero de aplicaciones en la concepción de la logística
industrial una de ellas es determinar la capacidad operativa que una
empresa deberá tener para cumplir con un pedido en un momento dado
con unas condiciones determinadas por el mercado.
Un ejemplo de la anterior afirmación puede verse en le siguiente
ejemplo:
Suponga que la empresa del ejemplo anterior fabrica 20 carrocerías por
hora así como 100 ruedas en el mismo periodo de tiempo. Así mismo
por resultados obtenidos de sus bases de datos se sabe que la tasa de
utilización de las maquinas es del 85% es decir que en una hora de
trabajo (60 minutos) la maquina opera en términos reales 51 minutos
(60* 0,85)
Paralelo a lo anterior se sabe que en un año normal la empresa trabaja
40 horas semanales * 48 semanas lo que equivale a 1920 horas al año.
Con esta información se busca calcular:
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Tasa real de producción: este dato sirve para definir la producción
efectiva en términos de tiempo por cada maquina utilizada.
Carrocerías 20*0,85 = 17
Ruedas 100 * 0,85 = 85
Esto equivale a decir que en una hora una maquina produce 17
carrocerías y que la maquina que produce 100 ruedas por hora en
términos reales solo esta en capacidad de producir 85.
Calcule la capacidad real: este dato sirve para saber si con la
infraestructura que se menciona previamente en unidades de
tiempo permite en términos logísticos cumplir con el pedido
realizado
Carrocerías 17* 1920 = 32640 unidades al año
Ruedas 85*1920 = 163200
De lo anterior puede decirse que una maquina puede producir 32.640
carrocerías en 1920 horas de trabajo. Lo que permite cumplir con el
pedido solicitado (20.000) carrocerías. En cuanto a la producción de
ruedas se ve que no se alcanza con la infraestructura disponible por lo
cual es necesario adquirir mas maquinas o en su defecto subcontratar la
producción faltante.
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Realice la planeación de requerimiento de maquinas para cumplir
con el pedido.
Inicialmente se sabe que las cantidades a producir en un año son:
Carrocerías = 20408
Ruedas = 326.531
De esta forma como ya se conoce la capacidad real de la empresa el
número de maquinas necesarias para desarrollar el proyecto es:
Carrocerías = 20408/ 32640 = 0,6252 maquinas
Ruedas = 326531/ 163200 = 2 maquinas
Con la anterior información puede decirse que la empresa debe alquilar
o adquirir una maquina adicional para producir ruedas ya que con la que
cuenta en la actualidad no cuenta con la capacidad suficiente para
cumplir con el pedido.
De esta forma la logística industrial debe ocuparse de decidir si es
adecuado comprar la maquina, alquilarla o en su defecto tercerializar la
actividad con los riesgos que puedan existir al acudir al outsourcing o las
ventajas que esta modalidad de contratación pueda tener.
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LECCIÓN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIÓN EN LA
EMPRESA.
Como se menciono en la anterior lección la planeación de recursos se
convierte en la base de la logística industrial sin embargo para que dicha
base tenga sólidos cimientos y pueda desarrollarse a su plena capacidad
se requiere contar con la presencia de una adecuada gestión de la
cadena de suministro.
Así las cosas La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply
Chain Management) es el término utilizado para describir el conjunto de
procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de
un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro
incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para
la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado.
Dicho de otra forma y como se ilustra en la figura podría definirse a la
administración
de la cadena
de suministro
se extiende
d e s d e e l
c l i e n t e d e m i
c l ie n t e h a s t a
e l p r o v e e d o r
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d e m i p r o v e ed o r .
La importancia de la administración de la cadena de suministro puede
verse reflejada en un ejemplo como el que se ilustra a continuación:
Disponer de la materia prima para la fabricación de cualquier producto
es crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha un negocio por
ejemplo de empanadas, es necesario contar con que la entrega de la
materia prima tardara unos 2 días, más quizás otro día en el proceso de
fabricación. Y eso sin contar con el ½ día requerido para colocar el
producto en un supermercado. Sin embargo los estándares de este
último obligan a que todos los días existan en las góndolas empanadas.
¿Cómo se puede hacer para reducir los tiempos de entrega en el
proceso productivo?
La respuesta podría estar en determinar cuales serian los mejores
proveedores que a su vez permitieran disminuir el tiempo de espera en
la entrega de los suministros así como también en los tiempos de
producción. De esta forma puede decirse que hoy en día gracias al uso
de las TIC’s (tecnologías de la información y la comunicación) como
Internet se pueden desarrollar mejores modelos para la gestión de la
cadena de suministro. De esta forma y en virtud de lo anteriormente
expuesto existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologías
pueden ayudar a la cadena de suministro de cualquier empresa
industrial. Estos frentes clave son a su vez:
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Integración de la Información30: Compartir la información es
un elemento clave para una adecuada gestión de la cadena. Todos
los departamentos que conforman la empresa deberán estar
dispuestos a compartir toda la información que sea importante
para la toma de decisiones en conjunto, por ejemplo datos de
demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes,
tiempos y plazos de producción, planes de promoción o fechas de
embarque.
Planeamiento sincronizado: Una vez se ha logrado que los
miembros de la cadena de suministro compartan la información
disponible, el siguiente paso es planear qué hacer. Lo cual se logra
aplicando el proceso de planificación sincronizada o colaborativa
en el que el diseño y ejecución de planes para la introducción de
un producto en el mercado, sus previsiones y reposición. El
escenario ideal es que todos los miembros que forman parte de la
cadena tomen parte de las decisiones estratégicas sobre el
producto y/o servicio que la empresa produzca en el mercado.
Flujo de trabajo coordinado: Los miembros de una cadena de
suministro deben decidir cómo trabajar coordinadamente
estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen
funcionamiento de la cadena. Mientras más unido esté un equipo
de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el
30 La industria de alimentos es uno de los sectores en donde la transparencia en la información es vital para una adecuadagestión. En esta industria hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de precios, la presentación delos productos o las perspectivas de éxito de productos en nuevos mercados tal como para por ejemplo con el sistema deprecios que maneja la CCI (Corporación Colombia Industrial)
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proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en términos de
exactitud, coste y tiempo se podrán obtener.
Nuevos modelos de negocio: La adopción de nuevas
tecnologías en la gestión de cadena de suministro han demostrado
aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con
rapidez a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al
largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran
imposibles de percibir.
Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologías en una cadena de
suministro son:
o La reestructuración de la operativa logística para ganar
eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro
apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos
físicos que pueden evitarse, con un adecuado control online
o Actualización del producto: menos tiempo en la cadena es
menos tiempo de desarrollo y más facilidad para actualizar un
producto. La industria de software es una de las que más nos
sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en
la producción, que una vez detectados son corregidos con rapidez.
o Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico: Internet
puede ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un
departamento de atención y soporte al cliente.
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14.1. Las Herramientas Del SCM.
La matriz de planificación de la cadena de suministro.
Una conocida clasificación de la planificación integral de la cadena de
suministro (Supply Chain Planning Matrix), elaborada por Rodhe y otros
[2000], consiste en
agrupar todos los
procesos de
planificación en
una única matriz
bidimensional,
cuyos ejes son el
eje del horizonte
de planificación y
el eje de los
procesos clásicos
de la cadena de
suministro
(suministro,
producción,
distribución y
venta). A
continuación se representa la Supply Chain Planning Matriz :
Como se puede ver en el gráfico, la planificación de largo plazo o
estratégica se encuentra en un único bloque donde, desde el suministro
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hasta la venta, todos los procesos de la cadena de suministro se
planifican conjuntamente considerando un único horizonte temporal
común entre todos (también el ámbito geográfico es global).
Para poder elaborar modelos de planificación estratégica que optimicen
los resultados de la gestión de la cadena de suministro en el largo plazo
es necesario tener un grado de agregación muy elevado tanto a nivel de
previsiones de la demanda, de precios y costes como de la estructura de
toda la red, ya que las soluciones que se obtendrán propondrán cambios
estructurales a nivel de toda la cadena de suministro, como la
creación/eliminación o reubicación de fábricas o centros de distribución
14.2. Conociendo los elementos claves de la matriz SCM31
Los elementos claves de la matriz SCM son tres; el nivel estratégico, el
nivel táctico y el nivel operativo los cuales se caracterizan por:
Nivel estratégico: la estructura de la cadena de suministro
Cualquier cadena de suministro se puede representar como una red
constituida por nodos (proveedores, almacenes, centros productivos y
clientes) y por arcos que representan las conexiones entre los nodos en
términos de flujos de materiales e información que se mueven de un
punto a otro. El módulo de planificación estratégica lleva a cabo el
31El SCM es un sistema analítico que se caracteriza por representar aquellos sistemas informáticos que utilizan modelosheurísticos y/o de optimización para analizar la evolución futura de la cadena de suministro considerando distintos tipos derestricciones, los costes logísticos y la estructura real de la cadena de suministro.
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análisis de largo plazo de toda la cadena de suministro y sirve para
determinar la mejor configuración de la red en cuanto a número y nivel
de stock de los almacenes, número y capacidad productiva de las
fábricas y canales de distribución entre los distintos nodos de la red.
Los resultados que se obtienen de la planificación estratégica de la SCM
se pueden describir a través de las respuestas que la empresa de a las
preguntas que se realizan a continuación:
1. Cuáles son los suministradores estratégicos y cómo tienen que ser
las políticas de suministro.
2. Cuál es la ubicación más adecuada para los centros productivos y
de distribución.
3. Cuáles son los niveles de stock necesarios y cómo hay que
desplegar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro.
4. Cuáles son las inversiones necesarias en el futuro para soportar la
política de expansión geográfica y el crecimiento de la demanda.
5. Cuáles son las consecuencias de una política de centralización de
los stocks.
6. Cuál es el mix óptimo de productos que necesito producir en cada
planta.
Nivel táctico: la planificación de la demanda y de los recursos32
32 Adaptado de varios aportes webgraficos de Fuente: www.gestiopolis.com
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Empresa Inc.
Los sistemas integrados de planificación de la cadena de suministro son
sistemas demand-driven, donde el motor inicial a partir del cual se
generan los resultados
en los diferentes
elementos es la
planificación de la
demanda. Por este
motivo, el primer paso
en cualquier empresa
para la implantación de
un sistema integrado
pasa generalmente por
la implantación de un
sistema de
planificación de la
demanda33.
Sus objetivos
principales son:
Planificación de la demanda
Planificación del inventario
33 El principal soporte de un sistema de planificación de la demanda son los modelos estadísticos que, a partir de los datoshistóricos, generan las previsiones de futuro. En este sentido, existe una gran diversidad de modelos estadísticos deprevisión, desde los más simples como la media móvil o el alisado exponencial hasta modelos mucho más complejos.
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Planificación de la distribución (DRP): El plan de distribución
consiste, por un lado, en unos envíos planificados hacia los
clientes o destinos finales de la red de distribución y, por el otro,
en unas requisiciones de producción para los centros productivos.
En el caso de que el suministro por parte de fábrica no tenga
restricciones, este plan podría ser el plan definitivo de envíos a
cliente. En caso contrario, habrá que enviar estas requisiciones de
producción al módulo de planificación de la producción para
comprobar la efectiva viabilidad del plan de distribución.
Planificación de la producción
Planificación del suministro
Planificación del transporte
Nivel operacional: la programación y control de los recursos
Este nivel se centra en la planeacion de recursos para la transformación
de materias primas, la conservación de las mismas o la distribución,
almacenamiento o custodia de productos industriales hasta que sean
adquiridos por los consumidores o clientes finales. Entre estos sistemas
se encuentran:
Los sistemas ERP, que se analizan con más detalle en el capítulo
siguiente y cuya finalidad principal es la de recoger las
transacciones que se producen en la empresa.
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Los sistemas de gestión de almacén (SGA), cuyo objetivo es la
optimización de la utilización y los trabajos que se realizan en el
almacén.
Los sistemas de secuenciación de la producción, cuya finalidad es
optimizar la secuencia de órdenes de producción con un horizonte
temporal diario e incluso de horas.
Los sistemas de optimización del transporte, que optimizan con un
horizonte temporal diario las cargas y las rutas de los vehículos.
14.3 Ventajas De La Administración De La Cadena De Suministro
En La Logística Industrial.
Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de
las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los
proveedores.
Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a
un mayor número de proveedores potenciales y a un mayor
número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada.
Reducción de costes entre un 20% al 30%2. La integración de una
cadena de suministro puede reducir costes operativos
drásticamente.
Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la
comunicación en tiempo real con proveedores.
Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de
suministros en almacenes permite prever las necesidades de
producción y optimizar la gestión de stocks.
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Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de
producción, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor
capacidad de reacción frente a la demanda del mercado.
14.4. Los Desafíos Futuros De La Administración De La Cadena
De Suministros
Compartir riesgos derivados de las relaciones entre
organizaciones. Para gestionar de forma adecuada los flujos
de materiales y de información es necesario que las
organizaciones compartan información en los ámbitos
estratégico y operacional. Sin embargo, sólo se debe compartir
aquella información que se considere necesaria para que los
socios colaboradores puedan participar activamente y
desarrollar su trabajo con normalidad. Por ello los gestores
deberán ser capaces de distinguir qué tipo de información sí es
imprescindible darla a conocer, aún a pesar del riesgo que se
deriva de ello, y cuál no es posible exponer a los socios porque
su conocimiento por parte de los competidores puede crear una
clara desventaja competitiva.
Responder a las mayores expectativas de nivel de
servicio. Las empresas van a necesitar detectar cuáles van a
ser los gustos, preferencias y, en general, la demanda de sus
productos con una gran antelación, por ejemplo, a través de
encuestas, en las que los propios clientes contribuyan con sus
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respuestas a la elaboración de las tendencias de diseño del
producto. Igualmente las empresas deberán asegurar la
fidelidad del cliente, por ejemplo, mediante un servicio post-
venta lo suficientemente adecuado como para que la próxima
vez que el cliente necesite un producto de esas características,
acuda directamente a sus puntos de venta.
Lograr una cadena de suministro equilibrada. El hecho de
la existencia de cadenas de suministro en las que uno de los
miembros ostenta un gran poder económico puede resultar
negativo para la gestión global de la cadena ya que se plantean
las siguientes cuestiones: ¿cómo va a adquirir una ventaja
competitiva una empresa pequeña si su contribución a la
cadena de suministro en la que está integrada es muy
reducida?, ¿a la gran empresa le resultará más económico y
viable un acuerdo de colaboración con una empresa pequeña o,
por el contrario, podría ser más rentable su adquisición directa?
Ofrecer un producto cada vez más adaptado al cliente.
Una tendencia observada de forma cada vez más acusada es la
diversificación de gustos y preferencias de los consumidores
por lo que las empresas deben aumentar el número de modelos
y gamas ofrecidos a sus clientes especializando, para ello, la
producción en unidades de producto diferenciadas. En este
entorno tan específico y cambiante, las previsiones de la
demanda así como la propia gestión de la cadena de
suministros resultará mucho más compleja.
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LECCIÓN 15. LOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE LA LOGÍSTICA
INDUSTRIAL
A veces cuando una empresa industrial necesita obtener materias
primas e insumos o enviarlas a otras empresas debe acudir a canales de
recepción y entrega de materiales en los que a veces tanto la
administración de la cadena de suministro como la definición exacta de
las necesidades de la empresa cuantifican el éxito o el fracaso de una
firma en un mercado de condiciones cambiantes.
Ante esta situación y con la creciente necesidad de conocer un poco mas
acerca de la forma de encontrar un mecanismo que permita recibir
suministros de manera eficiente o enviarlos respetando las necesidades
de suministro y tiempo de los clientes y consumidores finales es que se
hace necesaria la introducción de los operadores logísticos.
Los operadores logísticos pueden pues definirse como los flujos
asociados con el flujo de partes, materias primas, insumos,, productos
en Proceso y productos terminados desde el proveedor hasta que llegan
al cliente o al consumidor final.
Estos servicios son prestados a terceros quienes consolidan la carga
según la demanda del cliente. Estos servicios se caracterizan por ser
servicios que utilizan lo último en tecnología existente para laadministración de inventarios, su almacenamiento el transporte y la
gestión adecuada de los mismos.
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Las principales actividades a desarrollar por parte de los operadores
logísticos son por orden de importancia los siguientes:
Procesos previos al movimiento de los productos.
Realizar la planeación de suministros: es decir definir que se va a
comprar, donde se va a comprar, a quien en cuantas cantidades,
en donde y a que precio. y en el caso de la entrega de mercancías
también se incluye el lugar y las condiciones de entrega de los
productos. Realizar la planeación de la distribución de los productos
Realizar la selección de almacenes a los que se compraran la
materia prima e insumos o a los que se les venderá el producto
terminado.
Realizar la selección de los transportadores; este proceso se
centra en definir dentro de la cadena logística quien o quienes van
a llevar la mercancía adquirida o vendida hasta el consumidor o elcliente final.
Procesos usados durante el movimiento de los productos.
Realizar la planeación de aprovisionamientos
Realizar la planeación de la consecución del transporte
Realizar el seguimiento del proceso logístico
Realizar el seguimiento a los procesos de almacenamiento y
control de almacenes.
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Procesos asociados a evaluar después del moviendo de los
productos.
Realizar la auditoria del movimiento de materiales a través de
metodologías que contrasten lo que se esperaba lograr en función
a lo que se logro en el proceso logístico.
Realizar la evaluación de los proveedores utilizados
Realizar la evaluación de los transportadores utilizados en los
procesos de intercambios.
Efectuar los pagos que correspondan por las actividades logísticas
utilizadas.
De esta forma puede decirse que los clientes industriales al contratar
los servicios de un operador logístico buscan alcanzar algunas de las
siguientes ventajas:
Reducción de costes directos.
Mejorar la flexibilidad (capacidad adaptación al cliente, eliminar
inversiones no estratégicas).
Mayor control del acuerdo logístico sobre costes, plazos, calidades,
etc.
Reducción del "time to market".
Eliminar los costes por distribución.
Mejorar la rentabilidad de los activos.
Lograr economías de escala para la empresa industrial.
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El operador logístico ofrece sus servicios consistentes en ser especialista
en controlar la distribución y el transporte a través de sistemas que
integran los flujos de productos y ya en muchos casos de la información
en todas sus fases.
Ya que está especializado en la gestión de aprovisionamiento,
almacenamiento, transporte y distribución final al cliente. Siendo capaz
de poner a disposición de sus clientes:
Medios de transporte. Alquiler de espacios de almacenamiento.
Manipulación estiba y desestiba de los productos.
Control de la información. Albaranes, avisos de expedición,
facturas, notificación del estado de stocks, etc.
Expedición transporte y distribución de los productos.
Los operadores logísticos pueden cambiar en función al tipo de proceso
industrial que se realice así por ejemplo en la fabricación de alimentos
pueden existir diferentes procesos productivos que como la cadena de
frío a la utilización de la atmósferas modificadas buscan ofrecer
productos adecuados a los deseos de los clientes.
De esta forma puede pensarse que la premisa principal que hay que
debe tener en cuenta por ejemplo un operador logístico de productos de
temperatura controlada, es que a lo largo de todo el ciclo logístico(transporte de aprovisionamiento, almacenaje, transporte y distribución)
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deberá controlar las condiciones de humedad y temperatura para
garantizar la óptima conservación del producto.
Es por esta razón que dicho operador deberá acudir al uso de
detectores electrónicos que le informen de cualquier variación sobre los
parámetros preestablecidos34. Así mismo en cuanto al almacenaje de los
productos por parte del operador de temperatura controlada es
necesario destacar el uso de las llamadas cámaras frigoríficas35.
Existen además dentro del sector alimenticio, cámaras que sonalmacenes automáticos o convencionales donde se recepcionan,
almacenan y expiden los productos (alimentos, yogures, lácteos,
helados, etc.).
Las dimensiones de estas cámaras deberán estar definidas
correctamente y en concordancia con los stocks a almacenar.
Así mismo en este tipo de proceso productivo por ejemplo el operadorlogístico deberá poder contar con la posibilidad de preparar los pedidos
en ellas. Los muelles y las áreas de recepción, picking y expedición
deberán contar con ajustes y cierres especiales para evitar la pérdida de
temperatura. El control de calidad deberá ser realizado dentro de las
propias cámaras.
34 Lo que implica el uso de tecnología de punta.35 Las cámaras frigoríficas tanto de frío positivo como negativo (-18 º C), son maquinas destinadas a almacenar mercancíasen perfectas condiciones, con el fin de evitar problemas por un tratamiento incorrecto. Estas zonas deberán reunir lascondiciones necesarias para mantener una temperatura estable y adecuada a cada producto
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15.1. Ventajas Y Riesgos De Usar Operadores Logísticos.
Las ventajas que cada cliente puede lograr al contratar los servicios de
un operador logístico varían en función de sus particularidades, no
obstante, en líneas generales pueden mencionarse las siguientes:
Concentración de la empresa en su esencia de negocio, es decir,
aquello en lo que es especialista.
Aumento de la capacidad de producción (mejora de la
productividad, liberación de espacio disponible en la zona deproducción, orden, limpieza, etc.).
Conversión de costes fijos en variables y consecución de costes
decrecientes.
Mejora de la gestión logística (mayor fiabilidad de información,
flexibilidad operativa, integración con proveedores, etc.).
Mejora continua de los procesos logísticos.
Recepción de soporte técnico especializado. Aflorar y eliminar costes ocultos asociados a la función logística,
generalmente elevados.
Mejorar el servicio a igual coste o reducir el coste a igualdad de
servicio.
Mejorar las previsiones y los niveles de medición del servicio de
los clientes.
Controlar con fiabilidad los stocks. Aflorar ineficiencias no conocidas en el proceso productivo de la
empresa que contrata al operador.
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Destinar todos los recursos de la empresa (personales y
materiales) a su principal objetivo, vender, y utilizar un equipo
especializado (del operador) que normalmente no podría
mantener.
Los principales riesgos o aspectos que pueden conllevar cierta
resistencia a la hora de tomar la decisión de contar con los servicios de
un operador logístico son los siguientes:
Cambio en las estructuras y funcionamiento de la empresa. Posibles conflictos sociales/laborales ante la perspectiva de
excedentes o de colaboración muy estrecha entre personal de
ambas empresas. En ocasiones el operador asume, en buena
parte, estos excedentes.
Aparición de un porcentaje de empresas que sólo buscan el
beneficio inmediato y difícilmente pueden garantizar la continuidad
de las operaciones en un mercado expansivo. Delicado arranque de operaciones subcontratadas, que deben
vigilarse estrechamente.
Requisitos de especialización en el tratamiento de la imagen
corporativa del cliente.
15.2. Una Ampliación Al Concepto De Operador Logístico Los
Servicios Contratados Mas Importantes En La Logística
Industrial
En este caso los servicios mas contratados en la logística industrial son:
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Selección de proveedores:
Toma de pedidos:
Procesamiento de pedidos:
Implementación de un sistema de información:
Control de inventario:
Bodegaje:
Manejo de bodegas:
Embalaje: este proceso puede definirse como la colocación
conveniente dentro de cajas y/o cubiertas de objetos que han de
ser transportados a diversos puntos geográficos. Dentro de los
tipos de embalaje mas utilizados se tienen: los atados: en los
que los productos se unen por medio de cuerdas o alambres. Se
trata de atar las mercancías como en las plazas de mercado con
los atados de cebolla o de cilantro. Los toneles: son barriles
metálicos, plásticos o de madera. Se usan para contener fluidos
como el vino. Pueden incidir en la calidad final del producto. Las
Balas: son usadas para comprimir generalmente gases como el
oxigeno. Las cajas de Cartón: son cajas utilizadas para empacar
sólidos u otros productos embalados en distintos materiales.
Sirven para contenerlos usualmente son hechas de cartón
compactado u ondulado. Los sacos: son recipientes para
contener usualmente productos agrícolas como el Café son hechos
de papel, plástico, fibra y cabuya. Cajas de madera: son
conocidas usualmente como guacales son hechos en aglomerado
(MDF), madera armada y madera maciza. Los Fardos: se pueden
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definir como la unión de varis paquetes unidos con varios
materiales como las cabuyas. Un ejemplo de esto puede ser loas
pacas de heno. Los contenedores: son recipientes metálicos
usados para almacenar mercancías y/o productos industriales que
van a ser transportados a otros destinos usualmente
transfronterizos.
Consolidación de embarques:
Selección del transporte mas adecuado:
Transporte y distribución de productos terminados: en este caso
por ejemplo los operadores logísticos deben encargarse de
seleccionar el tipo de transporte, negociar las mejores
ofertas, trazar las rutas, ordenar y dirigir expediciones para
abrir nuevos mercados, negociar las reclamaciones por
perdidas y daños confrontando las facturas de entrega y recibo
de los productos terminados.
Contratación de fletes: los Fletes son los precios que cobran las
compañías transportadoras por sus servicios. Son tarifas que se
cobran por transportar los productos industriales desde un destino
A hasta el destino B. en función al peso, el paqueteo (Packaging),
el volumen de la mercancía y la distancia a recorrer.
Control de fletes y desarrollo de los flujos de distribución: en el
caso de la distribución de los productos industriales las funciones
de distribución en términos logísticos pueden ser: la función de
transporte y difusión de la producción: esta función permite
que desde un único punto de fabricación, los productos se vendan
en cientos o miles de establecimientos.los canales de distribución
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realizan la difusión de la producción a los puntos de venta. La
función de fraccionamiento: consiste en transformas lotes e
producción en lotes de venta, los mayoristas se adaptan a las
necesidades de sus clientes. La función de almacenamiento:
este componente convierte a los intermediarios de la distribución
en los reguladores del flujo de productos desde el fabricante al
consumidor. La Función de servicios: son procesos vinculados
directamente con la venta o la entrega del producto industrial a la
reparación y al mantenimiento de los insumos que facilitan el
proceso productivo de la empresa. La función de financiación:
es la función encargada de asumir los riesgos cuando los
intermediarios reciben las mercancías para ser canceladas a plazos
o cuando la mercancía no se vende por roturas y obsolescencias y
debe volver a la planta.
Auditoria logística: este proceso incluye el análisis final de:
Existencias; cantidades iniciales y/o finales. Frecuencia de
pedidos, localización de la mercancía, métodos de manipulación
etc. Transporte utilizado. En este apartado se analizan la ruta el
modo y el tipo de responsabilidad del prestador del servicio.
Análisis integrado a procesos de Embalaje, Servicios
Conexos, Gestión de personal, Planeación de la Producción,
política de compras y desarrollo de sistemas de
información.
Servicio al cliente y atención de reclamos:
Control de reposiciones:
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Un aspecto importante a tener en cuenta esta relacionado con el hecho
de que la elección del mejor operador logístico podría estar condicionada
a la ubicación de la planta de producción.
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TALLER UNIDAD UNO.
Escuela de ciencias administrativas, contables, económicas y de
negocios
ECACEN
Tecnología en Gestión Industrial
Este taller tiene como finalidad medir las competencias que usted ha
adquirido una vez ha hecho el proceso de reconocimiento,
profundización y transferencia de las lecciones que componen la unidad
1. Por favor realice esta actividad de forma individual y luego debátala
con su grupo de trabajo posteriormente envíela resuelta por los medios
que su tutor así le indique.
Enriquezca su Vocabulario:
1. Defina:
Logística
Productos Industriales
Procesos industriales
Planeacion de
requerimiento de
materiales
MRP II
Cadena de valor.
Minería de datos
Logística de entrada
Logística de salida
Almacenamiento de datos
Operadores logísticos
SCM
Manufactura flexible
CAD / CAM
Automatización
Layout
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Sistematización
Aplicación de Conceptos.
2. Usted fabrica una pieza que se compone de varios elementos a
saber un tornillo con un porcentaje de merma del 5%. Una tuerca
con un porcentaje de defecto del 3%. Una varilla con una merma
de producción de 0,45% estime las necesidades de requerimiento
de materiales si se desean producir 1450 piezas.
3. Elabore un sistema de información logístico que permita
determinar el tipo de distribución en planta quemas le conviene a
una empresa enfocada en realizar sus procesos productivos bajo el
esquema de manufactura flexible.
4. Investigue en la pagina e la corporación Colombia internacional
los requisitos básicos para exportar frutales y vegetales como
materia prima para la creación de productos industriales mas
desarrollados. Una vez hecho esto analice los frutales que son
sensibles al amileno y los vegetales sensibles al frío.
Posteriormente formule una estrategia desde el punto de vista de
las concepciones básicas de la logística industrial con el fin de
llevar estos productos a su destino final en las condiciones de
calidad adecuada para el cliente y la empresa productora.
Preguntas para reflexionar
5. A partir de la siguiente situación: imagine que usted es un
proveedor de materia prima dedicado a satisfacer las necesidades
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de una empresa productora de concentrados animales. Considera
usted que el análisis de la cadena de valor puede ser útil para
mejorar los procesos logísticos de suministro que usted adelanta
como proveedor. Justifique su respuesta.
6. Imagine que usted tiene una empresa productora de commodities
considera que para un proceso de internacionalización de sus
productos la logística de salida a nivel industrial puede serle útil.
Justifique su respuesta.
7. en un proceso logístico asociado al suministro de materiales desde
el punto de vista de la SCM que tan importante es la capacitación
del personal de la empresa industrial. Justifique su respuesta.
8. en una empresa industrial dedicada a la producción de bebidas
lácteas. Cual considera usted desde el punto de vista logístico
debe ser la mejor estrategia a nivel logístico que garantice el
suministro de bienes industriales para la realización de un proceso
productivo eficiente.
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RESUMEN UNIDAD UNO.
Esta unidad de introducción al curso mostró que existen diferentes
elementos a tener en cuenta para la adopción de un proceso logístico
eficiente. En primer lugar menciono que la logística estaba presente
desde el comienzo de la historia de la humanidad y su afán por pensar
en un futuro y en una forma de perpetuar la especie.
Posteriormente la logística tuvo aplicaciones bélicas que tuvieron su
máximo esplendor con las guerras del siglo pasado de allí se paso a la
aplicación de las políticas de suministro adoptadas posteriormente por
las empresas desde la segunda mitad del siglo XX. La concepción de la
logística se divide entonces en logística de entrada que esta asociada a
suministros y entrada de materias primas e insumos necesarios para la
fabricación de productos industriales así como también de la aparición
de la logística de salida asociada a la salida de dichos productos
industriales en proceso o terminados que a su vez podían estar
asociadas a la producción de nuevos bienes industriales convirtiéndose
así en logística de entrada para la empresa que los compraba para la
realización e su proceso productivo.
A partir de lo anterior la logística industrial debe buscar suplir no solo
las necesidades de suministro de la empresa sino que también debe
buscar un equilibrio entre lo que la empresa produce y lo que el
mercado le demanda con el fin de evitar problemas con el manejo
ineficiente de inventarios de esta forma para poder lograrlo debe tener
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en cuenta situaciones como el tipo de proceso productivo a utilizar por
ejemplo si es en línea, intermitente, en serie o por celdas flexibles e
manufactura para poder axial planear de forma eficiente todo el proceso
de suministro de material productivo de la empresa industrial.
Así las cosas en esta primera unidad se vio una pequeña introducción a
parámetros claves de la gestión logística como el manejo de la
información a través de la minería de datos y el almacenamiento de los
mismos a través de la concepción del data wharehousing elementos
estos que a su vez permiten la realización eficiente de un proceso de
planeacion de requerimientos.
De esta forma y para terminar este resumen de la unidad uno de este
modulo solo resta decir que en el se dio una amplia importancia a
procesos de planeacion y caracterización de diferentes agentes que
interactúan en un proceso logístico productivo tal como sucede con los
operadores logísticos o la administración adecuada de la cadena de
suministro SCM. Buscando con esto una mejora en los procesos
logísticos de la empresa industrial.
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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DOS. PROFUNDIZANDO EN LOS
ELEMENTOS CLAVES DE LA LOGISTICA INDISTRIAL.
Un elemento clave en la logística industrial esta asociado a definir la
mejor ubicación de una empresa con el fin de que esta pueda estar
cerca de sus proveedores así como también cerca a los centros de
consumo.
Es por esta razón que concepciones como el manejo del transporte. O el
manejo de elementos legales así como la concepción de la cadena de
suministro aplicada a empresas internacionales constituyen un pilar
fundamental para la logística de la empresa industrial.
Es por esta razón que a lo largo de las próximas lecciones el
aprehendiente recibirá formación relacionada con manejo de las
relaciones con el cliente a través de la concepción de herramientas como
la medición de procesos de calidad en el servicio al cliente. Así como
también la adopción de concepciones básicas asociados al manejo de
inventarios y la adquisición de servicios de trasporte. Elementos estos a
su vez que pueden influir en el éxito o el fracaso de la adopción de
estrategias relacionadas con la logística de entrada y de salida de la
empresa industrial.
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LECCIÓN 16. LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Y SU RELACIÓN
CON LOS OPERADORES LOGÍSTICOS.
La gestión de la empresa industrial de los últimos años le ha dado gran
énfasis al problema de la eficiencia y eficacia en los procesos de
distribución y logística y el manejo en planta de los procesos de
producción. Partiendo de filosofías como el JIT (Just in time), el Kanban,
o el encadenamiento de cadenas productivas eficientes (a través del
modelo de las 5 fuerzas de Porter), se han hecho cada día más
eficientes los procesos de distribución física de productos, su manejo y
su calidad, buscando disminuir costos y ofrecer estándares de calidad
más altos.
Sin embargo, los elementos básicos en los procesos de distribución
logística de la empresa industrial inevitablemente tienen su origen y su
final en la llamada distribución en planta de la empresa.
De esta forma el estudio del layout como tradicionalmente también se
conoce busca el emplazamiento optimo de los componentes activos o
pasivos de la empresa que permitan a su vez minimizar la presencia de
tiempos muertos, de mano de obra ociosa e incluso la inactividad o
espera de los equipos.
El Layout se traduce en muchos libros como distribución de la empresabuscando mecanismos para determinar la adecuada localización de:
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Los departamentos
Los grupos de trabajo dentro de los departamentos
Los puestos de trabajo
Las maquinas
Los puntos de mantenimiento de existencias
El objetivo de la distribución en planta se centra en alcanzar un
determinado nivel de producción, así como también niveles aceptables
en los costos de inventarios, la política de sueldos, la capacidad ociosa
de la empresa. Así como también la cantidad de espacio requerida para
que la empresa pueda elaborar su producto. Paralelo a lo anterior
también se centra en determinar la distancia que debe ser recorrida
entre los elementos de la distribución del producto industrial terminado.
La distribución en planta en los procesos industriales s pueden enfocar
a partir del proceso o el producto a fabricar en el caso del layout por
proceso los componentes se agrupan por la función especial que
cumplen, sin referirse a ningún producto en particular. En una
distribución en planta orientada al proceso, los centros o departamentos
de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo
de función que realizan. La función logística de la empresa industrial a
partir de la distribución en planta buscara determinar la mejor
utilización de los recursos para los diferentes elementos que hacen
parte del proceso productivo a partir del tipo de sistema productivo a
utilizar.
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En el caso del layout por producto los componentes del proceso se
ordenan en función de las etapas por las cuales pasa el producto, desde
la entrada de la materia prima hasta la salida del producto terminado
(por ejemplo una línea de montaje para fabricar computadores). Los
layouts enfocados al producto se adoptan para fabricar productos
estandarizados y por lo general en gran volumen. Se requiere una
misma secuencia de operaciones de principio a fin así como en una
planta embotelladora de bebidas alcohólicas.
De acuerdo con lo anterior puede decirse entonces que los criterios
básicos desde el punto de vista logístico para diseñar un layout por
proceso y por producto se pueden resumir en la siguiente tabla:
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Criterio Tipo de sistema a desarrollar a
través del layout.
- Tipo de flujo del proceso
- Flujo material
- Tipos para la manufactura
- Realización del volumen de
producción
- Línea (continuo)
- Intermitente (por batch)
- Por proyecto (único o singular)
- Tipo de pedido del cliente
- Relación con el cliente
- Por pedido
- Para inventario (contra almacén)
- Tipos de producción - En masa
- En línea
- Por lotes
- Tiempo de utilización del equipo
productivo
- Tipo de proceso
-Intermitente o discreto (secuencial o
manufacturero)
- Continuo
- Número de plantas productivas - Mono-plantas
- Multiplantas- Respuesta a la demanda - Para existencia
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- Según pedido
- Montaje según pedido
- Modo de fabricación de los
productos
- Por partes
- Por proceso
- Condiciones de venta - A medida
- Sobre catálogo
- Contra pedido *
- Contra stocks
- Repetitividad de la producción - Producción no repetitiva
-Productos repetitivos o con demanda
repetitiva *
El proceso de distribución de la planta desde el punto de vista de la
logística industrial sigue las siguientes etapas:
Enumerar las operaciones del proceso productivo.
Armar un ordenamiento lógico de las operaciones.
Determinar la producción deseada y por tanto el ciclo deproducción asociado a la logística (planeación de requerimientos
de suministro, planeación del transporte etc.)
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16.1. La Logística Industrial Y Su Relación Con La Elección De La
Mejor Localización De La Empresa.
Tradicionalmente las empresas ubican sus plantas de producción
basándose en criterios que como los que se muestran a continuación
son de difícil cuantificación dado que se centran mas en criterios
cualitativos enfocados en la percepción del dueño de la empresa o de
sus gerentes que a verses pueden ser fácilmente desvirtuables mas
cuando a los parámetros que se enlistan a continuación no se les
incluye la logística de entrada y la logística de salida.
Mercados (proximidad.)
Fuentes de abastecimiento
Transportes
Recurso humano
Energía
Agua y recursos naturales disponibles
Condiciones ambientales
Medio ambiente
Entorno interno y/o externo de la organización
Legislación actual (impuestos, patentes, contratos normas
laborales.)
Costos de mano de obra (Salarios, sindicatos etc.)
Disponibilidad de mano de obra
Infraestructura
Servicios públicos (acceso a.)
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Es quizás por esta razón que para poder definir la mejor ubicación de
una empresa se deba hacer un análisis a los métodos de determinación
de la localización de una empresa industrial.
El primero de ellos se conoce como el método Cualitativo de localización
de la planta; el cual se relaciona con aspectos difícilmente cuantificables
como percepción de los clientes, medio ambiente, entorno etc.; es por
esta razón que se utiliza un sistema de ponderación que permita medir
estos factores de evaluación logrando así disminuir el problema de
generación de sesgo por seguir los impulsos de la percepción que
muchas veces pueden incidir significativamente en la productividad de la
empresa.
Así por ejemplo en la creación de una empresa avícola cuyo objeto
social es la producción de pollos es clave contar con la cercanía a
clientes y proveedores pero aun mas importante que las anteriores
percepciones de mercado es contar con las características sanitarias
ambientales y tecnológicas (elementos industriales) que faciliten que se
produzca un producto sano y acorde a las necesidades de los clientes.
Así por ejemplo ubicar la planta en una zona residencial genera desde el
punto de vista de la logística industrial sobrecostos por ataques
nerviosos en las aves que inciden significativamente en la salud de las
mismas así como también en el sabor de la carne de las aves. Por ende
escoger la ubicación de una empresa desde el punto de vista de evaluar
solo elementos cualitativos se queda corto y necesita contar con
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elementos cuantitativos que permitan evitar fallos que afecten de forma
negativa a la empresa.
Paralelo a anteriormente citado en el caso de la logística industrial
encaminada a la distribución física internacional los criterios que no son
fácilmente cualificables con todas sus posibles deficiencias que resultan
claves a la hora de elegir el mejor sitio para la ubicación de la empresa
industrial serán básicamente los siguientes:
Estabilidad Gubernamental
Regulaciones gubernamentales
Disponibilidad de materias primas
Cantidad y calidad de los proveedores
Sistema político y económico del país en el que se ubique la
factoría
Sistemas de transporte del país
Estabilidad económica del país
Mercado laboral y costo de los recursos
Tecnología disponible
Competencias, habilidades y aptitudes de los trabajadores del
país.
Conocimientos técnicos
Regulaciones sobre importación y exportación.
En el caso de los métodos Cuantitativos estos se relacionan con factores
que se pueden medir en términos de toneladas, kilómetros, kilowatios,
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M3, m
2, $ etc. Estos elementos cuantitativos permiten una evaluación
mas directa de los factores que condicionan la ubicación adecuada de
una empresa.
Las técnicas más usadas desde el punto de vista cualitativo y
cuantitativo que inciden en la mejor ubicación logística de la empresa.
Métodos cualitativos
Ponderación: es asegurar un valor a cada factor ya sea con base
1 o base 100; diseñar una escala, calificar de acuerdo a la
potencialidad de cada factor y posteriormente escoger la ubicación
según la mayor suma de puntos. (recuerden por favor la
concepción de micro y macro localización)
Métodos cuantitativos
Punto de equilibrio: se trata de estimar los costos fijos y
variables de las diferentes alternativas, graficarlos y establecer el
punto donde la empresa equilibra sus costos con los ingresos y el
volumen de producción.
Programación lineal: es la mas relacionada con los costos de
distribución y transporte. El modelo de transporte es el masindicado y proporciona una estimación del costo mas bajo de la
planta o plantas a sus puntos de distribución.
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16.2 Una Mirada A Las Técnicas De La Ubicación Logística De La
Planta Industrial (Casos De Aplicación)
Ejemplo 16.1. El método Cualitativo o de ponderación
González y CIA S.A. esta buscando un punto de distribución adecuado
para sus productos lácteos para lo cual ha decidido establecer los costos
respectivos que se ilustran en la siguiente tabla: Realizando la
correspondiente ponderación:
12 De Octubre Bochica RestrepoFactores
Relevantes Puntuación Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderació
Costo de
Producción 30% 50 15 40 12 40 12
Oferta De
Materias
Primas 25% 70 17,5 80 20 70 17,5
Vías de
Acceso 15% 55 8,25 70 10,5 60 9
Medio
Ambiente 10% 80 8 70 7 50 5
Canales de
Distribución 10% 60 6 50 5 60 6
Sistema De
Transporte
Utilizado 10% 80 8 50 5 60 6
Total
ponderación 100% 395 62,75 360 59,5 340 55,5
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De acuerdo a lo anterior la mejor opción seria el barrio 12 de octubre
dado que reúne las mejores expectativas respecto a los factores
analizados. Sin embargo es necesario constatar
esto en términos de costos logísticos y expectativas de ingresos futuros.
Ejemplo 16.2. El Punto de Equilibrio.
La misma empresa del ejemplo anterior continúa buscando un punto de
distribución adecuado para sus productos lácteos para lo cual ha
decidido establecer los costos respectivos que se ilustran en la siguiente
tabla:
LOCALIZACIÓN
POTENCIAL
COSTO FIJO
(INCLUYE
TRANSPORTE DE
MATERIALES)
COSTO
VARIABLE
UNITARIO
PRECIO
DE
VENTA
UNITARIO
CANTIDAD
A
PRODUCIR
EN UN AÑO.
12 de Octubre $45.000.000 $7.500 $8.500 30.000
Bochica $60.000.000 $6.500 $8.500 30.000
Restrepo $70.000.000 $5.500 $8.500 30.000
Al hallar los costos totales de cada una de las posibles ubicaciones de la
empresa se obtuvieron los siguientes resultados:
12 de Octubre: $45.000.000 + $7500*(30.000) = $270.000.000
Bochica: $60.000.000 + $6.500 * (30.000) = $255.000.000
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Restrepo: $70.000.000 + $5.500*(30.000) = $235.000.000
De acuerdo con lo anterior en términos de costos totales la mejor opción
de ubicación de la empresa esta en el Barrio el Restrepo de la ciudad de
Bogotá.
Al calcular la utilidad obtenida en cada una de las siguientes
ubicaciones potenciales se tiene que:
12 de Octubre: $8500 * (30.000)- $270.000.000 = -
$150.000.000
Bochica: $8500 * (30.000)- $255.000.000 = 0
Restrepo $8500 * (30.000)- $235.000.000 = $150.000.000
Como se puede ver en el caso de las mayores utilidades estas se pueden
encontrar nuevamente en el barrio el Restrepo de la Ciudad de Santa fe
de Bogota con una utilidad de $150.000.000 en tanto que si se
escogiera el barrio 12 de Octubre como lo recomendaba el método
cualitativo de ponderación se tendría una utilidad de -$150.000.000.
En el caso del barrio Bochica se puede ver que no hay utilidades ni
perdidas por ende se puede pensar que a partir de 30.0001 tendrá
utilidades.
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El calculo del punto de equilibrio
Recuerde que el punto de equilibrio equivale a Costos Fijos/ Margen de
Contribución. El margen de contribución equivale a (Precio de Venta
unitario – Costo Variable Unitario)
De acuerdo con lo anterior se tiene que:
12 de Octubre: $45.000.000/ ($8.500 – $7,500) => 40.000
unidades.
Bochica: $60.000.000/ ($8.500 – $6,500) => 30.000 unidades.
Restrepo: $70.000.000/ ($8.500 – $5,500) => 23.334 unidades
Como se anuncio previamente en el caso de haberle hecho caso al
método cualitativo la empresa González y CIA S.A. debería vender
40.001 unidades cuando la capacidad de la planta es de 30.000 para
poder tener ganancia en el caso del barrio Bochica se ve que tampoco es
adecuada la ubicación de la empresa ya que con la capacidad de la
planta solo se produce para cubrir los costos y no genera ganancia. En
el caso del Barrio Restrepo se ve que la empresa empieza a generar
utilidades toda vez que venda la unidad 23.335. es decir que a
diferencia de las otras ubicaciones en esta la empresa tiene la capacidad
de salir adelante con la estructura de costos que presenta.
Importante: el método de análisis del punto de equilibrio de una
empresa es solo uno de los métodos cuantitativos que se usan para
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determinar la mejor ubicación de una empresa. Otros métodos son los
llamados métodos de transporte que incluyen elementos logísticos como
el costo y la distancia necesaria para llevar una mercancía de un punto
A hasta un punto B.
Importante: En el caso de la programación lineal se utilizan los
métodos de esquina noroeste, método húngaro y método del centro de
gravedad temas que a su vez deberán ser tratados con mas profundidad
en la próxima lección.
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LECCIÓN 17. LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA LOGISTICAINDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE Y LA
ASIGNACION.
Tradicionalmente la logística se encarga de escoger el mejor canal de
distribución, el mejor canal de suministro o el mejor proveedor pero
también se debe encargar de hallar las mejores asignaciones que
permiten determinar la mejor ruta de entrega o de suministro de una
empresa industrial.
Una forma de poder optimizar esta necesidad e la empresa industrial
consiste en la utilización de tres métodos de optimización.
Ellos son en su orden. El método de la esquina noroeste, el método de
vogel y el método húngaro de selección de personal. Cada uno de estos
métodos se muestra a continuación:
17.1. El Método De La Esquina Noroeste.
Uno de los grandes problemas que enfrenta la logística industrial esta
asociado a condicionar la mejor forma de enviar y/o recibir un
suministro desde distintas partes del mundo. Ante esta situación una de
las limitantes esta asociada a escoger la mejor opción de transporte ya
sea unimiodal o multimodal. Y la otra esta asociada a escoger al
proveedor menos lejano buscando disminuir esos costos de transporte.
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Ante esta situación se presenta el modelo de la esquina noroeste el cual
tiene los siguientes pasos de solución:
Los pasos para la realización óptima de la optimización bajo este criterio
son:
1. Comience en la esquina superior izquierda y asigne a esa celda
cuantas unidades sea posible. Es decir se debe usar la oferta para
satisfacer la demanda hasta donde sea posible.
2. reduzca la actual oferta disponible del origen y la actual demanda
insatisfecha del destino de la cantidad demandada.
3. identifique el primer origen de la oferta disponible. Tanto el actual
o el directamente inferior.
4. repita los pasos 1, 2 y 3
Ejemplo 17.1.
A partir de lo anterior suponga que usted tiene 3 factorías que surten 4
mercados ubicados en distintas partes geográficas. Los costos se
muestran en la matriz utilice la mejor combinación que satisfaga el
menor costo de transporte y obtenga dicho costo.
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DestinosFuentes
Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.
Oferta
Sogamoso 10 0 20 11 15
Tunja 12 7 9 20 25
Villavicencio 0 14 16 18 5
Demanda 5 15 15 10 Oferta =
Demanda.
Con la primera iteración se tiene:DestinosFuentes
Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.
Oferta
Sogamoso 5 10 0 20 11 10
Tunja 12 7 9 20 25
Villavicencio 0 14 16 18 5
Demanda 0 15 15 10 Oferta =
Demanda.
Con la segunda iteración se tiene:
DestinosFuentes
Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.
Oferta
Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0
Tunja 12 7 9 20 25
Villavicencio 0 14 16 18 5Demanda 0 5 15 10 Oferta =
Demanda.
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Con la tercera iteración se tiene:
DestinosFuentes
Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.
Oferta
Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0
Tunja 12 5 7 9 20 20
Villavicencio 0 14 16 18 5
Demanda 0 0 15 10 Oferta =
Demanda.
Con la cuarta iteración se tiene:
DestinosFuentes
Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.
Oferta
Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0
Tunja 12 5 7 15 9 20 5Villavicencio 0 14 16 18 5
Demanda 0 0 0 10 Oferta =
Demanda.
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181
Con la quinta iteración se tiene:
DestinosFuentes
Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.
Oferta
Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0
Tunja 12 5 7 15 9 5 20 0
Villavicencio 0 14 16 18 5
Demanda 0 0 0 5 Oferta =
Demanda.
Con la sexta iteración se tiene:
DestinosFuentes
Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.
Oferta
Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0
Tunja 12 5 7 15 9 5 20 0
Villavicencio 0 14 16 5 18 0Demanda 0 0 0 0 Oferta =
Demanda.
Al hallar el Costo optimo del transporte desde las fuentes de suministro
hasta los lugares de destino se tiene:
(5*10) + (10*0) + (5*7) + (15*9) + (5*20) + (5*18)50 + 0 + 35 + 135 + 100 + 90
85 + 235 + 90
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410.
17.2. El Método De Vogel.
El método de vogel es una herramienta para poder optimizar de una
forma mas adecuada un problema de transporte en una empresa
industrial cualquiera
Los Pasos de solución de este modelo son:
1. Para cada renglón con una oferta disponible y cada columna con
una demanda insatisfecha se calcula los dos menores datos con el
fin de hallar una penalización.
2. identifique el renglón o columna que tenga la mayor penalización
3. asigne la máxima cantidad posible a la ruta disponible que tenga
el costo mas bajo en el renglón o columna elegido en el paso 2.
4. reduzca la oferta y la demanda a lo solicitado en el paso 3.
5. descarte los renglones y columnas que tengan como valor cero.
6. repita el paso 1 a 5 hasta que todas las filas y columnas tengan
como valor el cero.
A partir de allí surge el siguiente ejemplo:
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Ejemplo 17.2
Suponga que usted tiene las mismas 3 factorías del ejemplo 17.1 estas
surten 4 mercados ubicados en distintas partes geográficas. Los costos
se muestran en la matriz utilice la mejor combinación que satisfaga el
menor costo de transporte y obtenga dicho costo.
1 2 3 4 Oferta Penalizaciones
por renglón
A 12 13 4 6 700
B 6 4 10 11 500
C 10 9 12 4 800
Demanda 400 800 600 200 O = D
Penalización
por columna
De acuerdo con esto la máxima penalización es:1 2 3 4 Oferta Penalizaciones
por renglón
A 12 13 4 6 700 6-4 = 2
B 6 4 10 11 500 6-4 = 2
C 10 9 12 4 800 9-4 = 5
Demanda 400 800 600 200 O = D
Penalizaciónpor columna
10-6= 4
9 -4 =5
10-4= 6
6 – 4= 2
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La máxima penalización esta en verde y equivale a 6. Se tacha el menor
costo buscando satisfacer la demanda con la oferta necesaria.
Costo = (4 * 600) = 2400
De acuerdo con lo anterior se procede a satisfacer la siguiente condición.
Y a hallar la siguiente señalización:
1 2 3 4 Oferta Penalizaciones
por renglón
A 12 13 4 6 0 12- 6 = 6
B 6 4 10 11 500 6 -4 = 4
C 10 9 12 4 800 9- 4 = 5
Demanda 400 800 0 100 O = D
Penalización
por columna
10 -6
= 4
9 – 4
= 5
0 6 – 4
= 2
Con la nueva penalización se tacha el costo 6 de la organización 1,4 se
suple la demanda y se acaba el material para suplir una demanda
restante de100.Costo (6 * 100) = 600 Continuando con las iteraciones
se tiene:
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1 2 3 4 Oferta Penalizaciones
por renglón
A 12 13 4 6 0 0
B 6 4 10 11 500 6-4 =2
C 10 9 12 4 700 9-4 = 5
Demanda 400 800 0 0 O = D
Penalización
por columna
10-6
= 4
9-4 =
5
0 11-4
= 7
Se tacha el renglón de 7. y se procede a satisfacer la demanda con la
oferta disponible-Costo = (4 *100) = 400 Continuando se tiene en la
siguiente iteración:
1 2 3 4 Oferta Penalizaciones
por renglón
A 12 13 4 6 0B 6 4 10 11 0 6-4 =2
C 10 9 12 4 700 9-4 =5
Demanda 400 300 0 0 O = D
Penalización
por columna
10-6
= 4
9-5=
4
0 0
Costo = (4* 500) = 2000 Continuando con las iteraciones se tiene:
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186
1 2 3 4 Oferta Penalizacion
es por
renglón
A 12 1
3
60
0
4 10
0
6 0
B 6 500 4 1
0
1
1
0
C 400 1
0
300 9 1
2
10
0
4 0 9-4 =5
Demanda 0 0 0 0 O = D
Penalizaci
ón por
columna
10-6 = 4 9-5= 4 0 0
Costo = (300* 9) = 2700
Costo = (400* 10) = 4000
De acuerdo con lo anterior el costo mínimo total de la asignación de las
rutas es: el señalado por los costos en rojo el cual equivale a:
2400 + 600 + 400 + 2000+ 2700 + 4000 = 12100
Los respectivos envíos por destino equivalen a:
600 + 100 + 100 + 500 + 300 + 400 = 2000 unidades
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17.3. El Método Húngaro.
La logística industrial no solo se encarga de seleccionar al mejor
proveedor o el mejor canal de distribución y suministro para el la
producción o el consumo de bienes o la prestación de servicios
industriales también se centra en seleccionar la persona mas capacitada
para realizar una actividad.
Así la concepción de la mejor persona para el trabajo el mas idóneo es
una forma para determinar la mejor utilización de un modelo de
asignación. Así aunque posiblemente cualquier empleado puede
desempeñar cualquier trabajo, aunque con diversos grados de libertad,
Así por ejemplo para poder definir mejor la concepción del método
húngaro podríamos decir que en términos logísticos un empleo eficiente
es igual a la habilidad de un trabajador que cuesta menos que uno en el
que el operador no es hábil.
Así el objeto de este método es determinar la mejor asignación de
funciones para los trabajadores según sus capacidades.
En ese orden de ideas tenemos la siguiente situación:
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Ejemplo 17.3.
Tres empleados del área operativa de una empresa productora de
lácteos desean ganar un dinero extra para poder cubrir sus gastos
personales por tal razón deciden solicitarle al jefe de producción de la
empresa que les ponga asignaciones adicionales a la las que realizan
diariamente. El administrador elige tres tareas para los empleados,
ordeñar, esterilizar y empacar la leche en envases de tetra pack. Para
evitar problemas les pide a cada uno que coticen su trabajo por
actividad aplicando la concepción de licitación a partir de allí se
presentaron los siguientes resultados: (suponga costos por hora extra,)
EMPLEADOS ACTIVIDADES
Ordeñar Esterilizar Empacar en
Tetra Pack
Empleado 1 $9.000 $15.000 $10.000Empleado 2 $10.000 $12.000 $8.000
Empleado 3 $15.000 $10.000 $9.000
¿De acuerdo con lo anterior cual debe ser la mejor asignación de
actividades a partir del costo de operación que cada empleado merece
ganar?
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Pasos36:
1. Para la matriz original, identifique el mínimo de cada renglón y
réstelo de todas las entradas del renglón.
2. Para la matriz resultante del paso 1, identifique el mínimo de cada
columna y réstelo de todas las entradas de la columna
3. identifique la asignación optima como la asociada a los cero
elementos de la matriz obtenida en el. paso 2.
De acuerdo con lo anterior las matrices resultante serán:
EMPLEADOS ACTIVIDADES
Ordeñar Esterilizar Empacar en
Tetra Pack
Empleado 1 $9.000 $15.000 $10.000
Empleado 2 $10.000 $12.000 $8.000Empleado 3 $15.000 $10.000 $9.000
En verde el renglón mínimo
Restando en cada fila el mínimo elemento se tiene en la nueva matriz:
36 Adaptado de Taha Handy. investigación de operaciones, Alfaomega Grupo Editor; Quinta Edición 2003.
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EMPLEADOS ACTIVIDADES
Ordeñar Esterilizar Empacar en
Tetra Pack
Empleado 1 $0 $6.000 $1.000
Empleado 2 $2.000 $4.000 $0
Empleado 3 $6.000 $1.000 $0
Realizando a su vez una nueva iteración con el menor valor de cada
Columna tenemos (en amarrillo)
EMPLEADOS ACTIVIDADES
Ordeñar Esterilizar Empacar en
Tetra Pack
Empleado 1 $0 $5.000 $1.000
Empleado 2 $2.000 $3.000 $0
Empleado 3 $6.000 $0 $0
De esta forma aplicando estos pasos tenemos la solución optima que
equivale a:
Empleado 1 debe ordeñar.
Empleado 2 debe Empacar en Tetra Pack
Empleado tres por descarte debe esterilizar.
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El costo por hora de los tres trabajadores es de $9.000 + $10.000 +
$8.000 = $27.000 Este costo es el mínimo costo de contratación posible
que da una solución optima a la situación. Investigue como se puede
demostrar esto.
Importante: esta herramienta puede usarse para medir ineficiencias
escogiendo no el menor costo sino la menor falla.
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LECCIÓN 18. LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO FINAL DENTRODE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL.
Todo gerente de adquisiciones en una empresa cree que se debe pagar
un precio de compra justo a quien le vende sus suministros (materia
prima e insumos) sin embargo que ¿significa un precio justo?
Se puede definir un precio justo como el menor precio que asegure un
abastecimiento continuo de la calidad apropiada cuando se necesite. Así
mismo un precio justo para un vendedor de productos industriales debe
ser mayor que un precio justo para un proveedor de productos
industriales. Así mismo el pago justo que realiza un comprador de
productos industriales debe asumir la sumatoria de los precios justos de
proveedores de bienes y servicios industriales así como también el
precio justo del productor de bienes y/o servicios industriales.
18.1. Los Costos Logísticos Que Inciden En El Precio Del Bien
Industrial.
Las existencias que forman el inventario están sujetas a diversas
circunstancias que suponen una pérdida de su valor real. Las principales
causas de estas pérdidas suelen ser:
Obsolescencia o antigüedad: la obsolescencia de un artículo puede
producirse de un modo repentino debido a un cambio tecnológico;
pero también puede tratarse de un tipo de pérdida de actualidad o
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novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos artículos
pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.
Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos
los artículos, pueden producirse deterioros tanto en el propio
artículo como en sus envases o embalajes que los hacen
invendibles. Si el artículo deteriorado es irrecuperable, el coste de
su deterioro equivale a la totalidad de coste del artículo. Si se
efectúan trabajos para la recuperación de los artículos
deteriorados, el coste a considerar equivaldrá a los costes de estos
trabajos de recuperación.
Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a
errores de anotaciones o a hurtos de ciertos artículos.
Mermas: conocidas también como perdidas; generadas por malos
manejos operativos por parte de los operarios o por hurtos
continuados.
También deben considerarse como costes ocultos los trabajos
realizados para el tratamiento de los pedidos devueltos, las
reposiciones, las rectificaciones en los envíos, los dobles
manipulados, las urgencias y retrasos que una deficiente
organización generan, además de los procesos administrativos y
contables que tales circunstancias obligan a rehacer.
18.2. La Fijación Del Precio Desde El Punto De Vista De La
Logística.
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De acuerdo con el artículo producido y la industria que lo produce así
como el tipo de mercado al que el bien industrial va dirigido el
establecimiento de precios variara de acuerdo con esto. La mayoría de
empresas desean poder distinguir cuales precios se fijan por razones
competitivas, pero los dos puntos de vista tradicionales son el costo y el
mercado.
El precio desde el punto de vista del costo.
El punto de vista del costo para la fijación de precios debe estar
asociado a los costos directos, dejando una contribución para cubrir los
costos indirectos y los costos generales y dejando además un margen de
utilidad. Así mismo para el comprador el punto de vista del costo ofrece
varias oportunidades para buscar proveedores con costos bajos, para
sugerir alternativas de fabricación a menor costo y verificar la magnitud
de los costos directos. La negociación, usada con las técnicas de análisis
de costos es una herramienta particularmente útil para la fijación de
precios.
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Formulas para determinar el precio desde el punto de vista
operativo.
Costo total de producción:
Este costo equivale a: costo variable unitario37 + (costo fijo / producción
esperada) así si en una empresa industrial los costos variables por
unidad son de $250. los costos fijos de $16.730.000 y el volumen de
producción es de 600.000 unidades. El costo total de producción será:
CTp/n = $250 + ($16.730.000/600.000)
CTp/n = $250 + 27,883
CTp/n = $277,883 por unidad producida.
Precio de venta ofrecido a los distribuidores:
A partir de lo anterior supongamos que la empresa desea un margen de
ganancia del 12% y el estado cobra un IVA del 16% por ende el precio
de venta estará dado por: ((CTp/n * (1+ Mg38))* (1+IVA)) para la
practica el nuevo precio del bien industrial será:
PV = $277,883 * (1+0,12)* (1+0,16)
PV = $311,229 *(1+0,16)
PV = $361,02
37 Incluye transportes, mermas y demás costos variables.38 Margen de Ganancia
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El punto de Equilibrio
Esta medida determina el numero de unidades mínimas a vender para
cubrir los costos totales de la empresa. La formula para calcularlo
equivale a: Costos Fijos / PV – Costo Variable unitario. Para la situación
descrita tenemos:
PE = $16.730.000 / ($361,02 - $250)
PE = $16.730.000 / (111,02)
PE = 150693, 56 Aproximando 150694 unidades.
Esto quiere decir que cuando la empresa industrial venda y entregue en
el lugar pactado con las condiciones de calidad adecuadas con el
comprador la cantidad de 150695 unidades empezara a tener unidades.
Importante: la relación PV – Costo Variable unitario se conoce como el
margen de contribución la cual tiene amplias utilidades en el campo
financiero. Consulte con su tutor sobre las aplicaciones financieras que
tiene en la logística industrial.
El precio desde el punto de vista del mercado.
Desde el punto de vista de la fijación de precios en función al
comportamiento del mercado. Es necesario que los precios de venta se
fijen en el mismo sitio. Una deficiencia de este sistema es que muchas
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veces el precio fijado no esta relacionado directamente con el costo de
producción de la empresa industrial.
Así si la demanda es relativamente elevada con relación a la oferta, se
espera que los precios aumenten. Cuando la demanda es relativamente
menor los precios disminuirán. En algunas ocasiones algunas empresas
multinacionales que desarrollan una línea de multiproductos industriales
pueden llegar a tener tal control del mercado que no existe una
competencia pura y los precios pueden no verse afectados aun cuando
la oferta supere a la demanda o viceversa.
Ante esta situación muchos compradores industriales deciden firmar
contratos de cobertura de riesgo a largo plazo como herramienta para
inducir a los proveedores a que olviden las condiciones del mercado.
Este enfoque a su vez puede tener éxito en algunas circunstancias ,
pero es normal que los proveedores encuentren toda vez que logren
obtener poder de mercado la forma de obviar estos compromisos toda
vez que el precio de mercado sea mayor al que pagaran sus clientes en
el largo plazo.
18.3. La Fijación De Precios En Los Mercados Industriales.
Fijar precios es un problema cuando una compañía debe determinarlos
por primera vez. Esto sucede cuando la empresa desarrolla o adquiere
un nuevo producto ya sea para transformarlo o para venderlo en forma
directa actuando como intermediario o cuando introduce su producto
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regular en un nuevo canal de distribución o área geográfica o incluso
cuando entra a una licitación por un nuevo contrato de trabajo. Las
empresas deben así decidir dónde situar su producto en calidad y precio.
Es por esta razón que se hace tan importante la fijación de precios. A
continuación se detalla varias etapas importantes para realizar este
proceso:
Etapa 1. Selección de los objetivos del precio: Hace
referencia a lo que la empresa desea obtener con la fijación del
precio (mayores ventas, posicionamiento, recordación, aumento
de utilidades, supervivencia, evitar guerra de precios, descreme
del mercado39 etc.)
Etapa 2. Identificación del Mercado: Implica que la empresa
determine un mercado objetivo al cual deberá ir dirigido el bien o
servicio creado.
Etapa 3. Determinación de la demanda: En esta etapa se
segmenta el grupo original que se tomo en la etapa anterior
principalmente por la capacidad de pago (aquí se incluyen factores
que podrían afectar el precio de venta ofrecido40.).
39 Con cada innovación estima el precio más alto que puede cargar dadas las utilidades comparativas de su producto nuevocontra los sustitutos disponibles. Un ejemplo es Kodak quien practica el descremado del mercado. Primero lanza unaversión cara de una cámara nueva y en forma gradual introduce modelos más sencillos a precios más bajos para atraer anuevos segmentos sensibles al precio. El Descremado del mercado tiene sentido en las siguientes condiciones: Unnumero suficiente de compradores tiene una alta demanda actual; los costos unitarios de producción de un volumen bajo noson tan altos que anulan la ventaja de cargar las implicaciones del trafico; el precio inicial alto no atrae a más competidores;
y el precio más alto comunica la imagen de un producto superior40 Entre las cuales podemos observar varios factores:1. Efecto del valor único: Los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es más original, es decirhay pocos sustitutos.2. Efecto de conciencia de los sustitutos: Los compradores son menos sensibles al precio cuando están menosconscientes de los sustitutos.3. Efecto de la comparación difícil: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden comparar confacilidad la calidad de los sustitutos
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Etapa 4. Estimación y Compresión de los Costos: En esta
etapa ya definido el merco meta se estiman los costos y gastos
asociados con la producción, distribución, comercialización y
consumo de dicho bien o servicio
Etapa 5. Selección de las políticas de precio: en esta etapa se
decide el tipo de política (Nivel de precios, tipo de penetración,
política de descreme, políticas de precios tomando en cuenta
costos de transporte etc.) que se va a usar para fijar el precio
para la venta del producto y si este tendrá o no descuentos (por
volumen, pronto pago etc.).
Etapa 6. Selección de un método para fijar precios41: Aquí se
selecciona el método de determinación de precio final42 (por
prorrateo, por costos conjuntos por costos fijos, por margen de
ganancia etc.)
4. Efecto de gasto total: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto de su ingreso. Unconsumidor será menos sensible a comprar un caramelo o decidir donde almorzar que a comprar un vehículo o decidirdonde pasar sus vacaciones, y es aquí donde aparece el concepto de productos de consumo masivo.5. Efecto de la utilidad final: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto del costo total delproducto terminado. Como productos complementarios de otros más costosos. Por ejemplo, ¿Qué me importa gastar$1.000.000. en unos rines especiales para mi Grand Cherokee si esta vale $125.000.000?6. Efecto del costo compartido: Los compradores son menos sensibles al precio cuando otra parte absorbe un porcentajedel costo. Promociones tipo combo.7. Efecto de la inversión hundida: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se utiliza el producto conactivos adquiridos previamente.8. Efecto del precio- calidad: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se supone que el producto debetener más calidad, prestigio o exclusividad.9. Efecto del inventario: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden almacenar el producto.41 Dentro de los determinantes del precio tenemos:a. Demanda. Es decir, por la disposición a pagar por los consumidores y por los precios de referencia existentes de otrosproductos similares en el mercado.b. Participación en el Mercado. Las empresas, de acuerdo a su posición en el mercado, provocan y establecen ciertasseñales de precios que son seguidas por las empresas competidoras. La empresa líder con mayor participación en elmercado tendrá mayor ventaja para definir un precio, que las otras empresas que participan en el mercado con productos
similares.c. La reacción d e la Competencia. Al momento de fijar los precios, se hace necesario considerar los márgenes de libertadque se deben dejar para contrarrestar la reacción de las empresas competidoras, lo que puede afectar la preferencia por unproducto determinado.d. Los Costos de producción. Los precios deberán reflejar los costos fijos y variables en los que ha incurrido la empresa,a fin de establecer un precio de equilibrio que permita sostener los costos, asumiendo cantidades de produccióndeterminados y precios finales estimados.42 el aplicativo calcula el precio en función a costos fijos y variables por medio de prorrateo.
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Etapa 7. Selección del precio definitivo: En esta etapa y
después de varias estimaciones se pone un precio de venta final
para el consumidor ya sea final o intermediario. Aquí también se
establece de forma definitiva el tipo de descuento que se va a
dar.43
18.4. Tipos De Compras Y Los Métodos Para La Determinación De
Precios.
Ya para terminar esta lección solo resta decir que el análisis de costos
de los proveedores no significa que sea la única forma de determinar
precios finales. Muchas de las distintas formas de fijación del precio se
centran en definir el tipo de productos que se fabrican en el sector
industrial. Así las cosas existen cuatro clases generales:
43 Descuento funcional. El propósito de este descuento es el compensar a los intermediarios por las funciones demercadeo que estos realizan dentro de los canales de distribución. En ocasiones se plantea como una comisión.Descuento por cantidad. Los vendedores ofrecen descuentos por cantidad, para animar a sus clientes a que compren engrandes cantidades. La justificación de este descuento se basa en el hecho de que compra voluminosa reduce los costosde ventas y despacho y desplaza las funciones de almacenamiento, financiación y asunción del riesgo al comprador. Losdescuentos por cantidad pueden ser dos clases:
Acumulat ivo. Son descuentos que se aplican sobre la mercancía adquirida a lo largo de un periodo de tiempo, digamos unaño y que aumentan en la medida que se incrementa la cantidad comprada. Este tipo de descuento hace que el compradorrecurra y concentre sus compras en un solo abastecedor. En ocasiones se usa la figura de premio en la que el clienterecibe algo al acumular una cantidad de compras determinadas.No acumulativo. Son descuentos por cantidad, que se aplican individualmente a cada pedido. Este tipo de descuentoestimula a la persona a comprar grandes cantidades, pero no lo compromete a seguir comprando a un mismo abastecedor.Los descuentos por cantidad pueden aplicarse con base en él número de unidades adquiridas o sobre la base del total delvalor monetario de pedido. Un ejemplo de esto son aquellas tiendas que dan venden a precio de mayor después de que elcliente compra seis piezas.Descuento por pronto pago. Este descuento se utiliza como incentivo para que el cliente pague su cuenta antes de lafecha de vencimiento. Su justificación es, que las cuentas por cobrar representan para muchas empresas gastos yproblemas de cobranzas y a la vez una privación para reinvertir rápidamente dichos dineros en oportunidades de negocios.Descuento en efectivo. Un descuento en efectivo es una reducción del precio para los compradores que pagan sus
cuentas en forma oportuna Tales descuentos son usuales en muchas industrias y sirven para aumentar la liquidez de losvendedores y reducir los costos de cobro de créditos y deudas difíciles. Un ejemplo es el que algunas instituciones ofrecende un 10% de descuento si la persona paga en efectivo que no es otra cosa que el costo correspondiente al pago contarjeta de crédito: pago de comisión al banco y pago de impuesto por uso de la tarjeta.Descuentos de temporada. Un descuento de temporada es una reducción del precio para los compradores que adquierenmercancía o servicios fuera de temporada. Los descuentos de temporada permiten que el vendedor mantenga unaproducción más estable durante el año. Además permite renovar el inventario. Por ejemplo cuando los hoteles, moteles yaerolíneas ofrecerán descuentos de temporada en sus periodos de venta baja.
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Materias primas: este grupo esta constituido por los llamados
artículos sensibles al precio tales como el petróleo, el cobre o el
trigo.
Artículos especiales: en este grupo se encuentran artículos
asociados a maquinaria y equipos de naturaleza poco repetitiva.
Artículos de producción estándar: este grupo comprende
artículos tales como tornillos y tuercas, válvulas y tuberías cuyos
precios son estables y se condicionan a partir del llamado precio
de lista44.
Artículos de poco valor: este grupo encierra artículos de muy
poco valor que no se justifica hacer investigaciones previas para
decidir donde comprarlos.
44 Es el precio oficial de un producto, el cual figura generalmente en lo que se conoce como lista de precio o también antesde los descuentos o otros tipos de deducciones. En otras palabras es el denominado PVP.
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LECCIÓN 19. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL.
En este apartado haremos un alto para recordar los elementos
esenciales que los operadores logísticos entienden como constituyentes
de la distribución física. Ellos son básicamente los siguientes:
1. El procesamiento de pedidos: Es la parte que se encarga de llevar
la información del consumidor a la planta de producción con el fin de
realizar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del
comprador.
2. El control de inventarios: Es la parte que controla el movimiento
(entrada y salida) de insumos o productos para mantener un registro en
los flujos de producción o ventas.
3. El transporte: Es la parte que se encarga de movilizar los insumos o
productos con fines de producción (insumo), venta (distribución) o
entrega final.
4. El manejo de materiales: Es la parte que se encarga de dar un
tratamiento específico a los insumos productivos.
5. El almacenamiento: Es la arte que se encarga de guardar los
insumos o productos para su conservación con el fin de vender o
aprovechas en el futuro
Recuerde que: Un elemento del fundamental del llamado
"milagro japonés", fue la correcta administración de la
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distribución física de productos en el renacer industrial
posterior a la Segunda Guerra Mundial
En el caso de la logística industrial encaminada a satisfacer las
necesidades de clientes o consumidores de productos industriales
transfronterisos el tipo de distribución logística se conoce como la
distribución física internacional.
La Distribución Física Internacional (DFI) puede definirse entonces como
el movimiento y manejo de bienes desde el punto de su producción
hasta el lugar donde se usan o consumen. Es el proceso logístico para
transportar el producto adecuado en la cantidad requerida al lugar
acordado y al menor costo total, para satisfacer las necesidades del
consumidor en el mercado internacional justo a tiempo y con calidad
total. Tiene por finalidad descubrir la solución más satisfactoria para
llevar la cantidad correcta de producto desde su origen al lugar
adecuado, en el tiempo necesario y al mínimo costo posible, compatible
con la estrategia de servicio requerida.
En la práctica, el negocio exportador puede partir de la búsqueda de
mercados objetivo para una producción ya disponible o de la
identificación de mercados, segmentos o nichos a los que se desea
satisfacer45.
1º Paso: Establecer la Carga por Transportar
45 Adaptado de Leenders, Fearom y England; Administración de Compras y materiales. CECSA 2002.
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A. Características de la carga:
La carga desde el punto de vista del transporte es un conjunto
de bienes o mercancías protegidas por un embalaje apropiado
que facilita su rápida movilización. Existen dos tipos principales
de carga: general y a granel.
a) Carga general: Comprende una serie de productos que se
transportan en cantidades más pequeñas que aquéllas a
granel. Dicha carga está compuesta de artículos individuales
cuya preparación determina su tipo, a saber: suelta
convencional (no unitarizada) y unitarizada.
- Suelta (no unitarizada): Este tipo de carga consiste en
bienes sueltos o individuales, manipulados y embarcados
como unidades separadas, fardos, paquetes, sacos, cajas,
tambores, piezas atadas, etc.
- Unitarizada: La carga unitarizada está compuesta de
artículos individuales, tales como cajas, paquetes, otros
elementos desunidos o carga suelta agrupados en unidades
como paletas y contenedores (unitarización), los cuales
están listos para ser transportados.
La preparación de la carga permite un manipuleo seguro y evita el
saqueo, los daños y las pérdidas y la protege de la degradación térmica
y biológica, el manejo brusco o la lluvia, el agua salada, etc., además,
permite un manipuleo más rápido y eficiente.
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b) Carga a granel liquida o sólida: Se almacena, por lo general,
en tanques o silos y se transportan por bandas
transportadoras o ductos respectivamente, ambos tipos de
productos se movilizan por bombeo o succión, cucharones,
cucharones de almeja y otros elementos mecánicos. Estos
productos no requieren embalaje o unitarización. Las
principales cargas a granel que se transportan en el mundo
son: aceite, petróleo, minerales, cereales y fertilizantes.
B. Naturaleza de la carga:
a) Carga perecedera: Un cierto número de productos, en especial
los alimenticios, sufren una degradación normal en sus
características físicas, químicas y microbiológicas, como
resultado del paso del tiempo y las condiciones del medio
ambiente.
En la mayoría de los casos se requieren ciertos medios de preservación,
como el control de la temperatura, para mantener sus características
originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que se conserven
en buenas condiciones durante la movilización entre el productor y el
consumidor.
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Dentro de los productos perecederos se encuentran las frutas y las
verduras, la carne y sus derivados, los pescados y los mariscos, los
productos lácteos, las flores frescas y los peces tropicales, entre otros.
b) Carga frágil : El transporte de productos frágiles requiere de
un manejo especial, dadas sus características, toda la
operación debe realizarse con extremo cuidado, incluyendo el
embalaje, el manipuleo (cargue y descargue) y el traslado
propiamente dicho.
Recuerde que por frágil que sea un producto, siempre es posible darle
una protección adecuada si se rodea con una cantidad suficiente del
material de amortiguación apropiado.
Los tres puntos críticos en el transporte y distribución física de la carga
frágil son: el cargue y descargue, el movimiento en el vehículo de
transporte y el almacenamiento y bodegaje.
c) Carga peligrosa: Se le llama así a aquella carga compuesta de
productos peligrosos, es decir, los que por sus características
explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radiactivas o
corrosivas, pueden causar accidentes o daños a otros
productos, al vehículo que lo movilizan, a las personas, o al
medio ambiente.
d) Carga de dimensiones y pesos especiales: Con frecuencia las
cargas muy voluminosas o pesadas requieren un manejo
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especial. Estas características son importantes desde el
punto de vista de las tarifas de fletes, en especial en el
transporte marítimo, ya que cuando se trata de esta clase de
carga, el flete agrega una sobretasa a la tarifa básica.
C. Riesgos durante la movilización internacional:
Manipuleo en terminales, almacenamiento, transporte, humedad, robo y
saqueo, incendios, contaminación.
2º Paso: Determinar la preparación que requiere la carga para ser
transportada, embalada, marcada y unitarizada el Embalaje.
- Las características del embalaje implican definir el tipo de
embarque internacional a utilizar.
- En el marcado se establece el tipo de marcas (estándar,
informativas y de manipuleo), así como símbolos pictóricos ISO y
su características.
- En la unitarización se evalúan las dos principales modalidades:
o La paletización se refiere a la agrupación de productos en
sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba).
o La contenedorización consiste en la acomodación de los
palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento.
A. Modos de transporte:
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Teniendo en cuenta el carácter biológico de las frutas y hortalizas, las
cuales sufren una degradación normal en sus características químicas,
físicas y microbiológicas, es necesario acondicionarlas de forma tal que
se prolongue su vida útil. Por tanto, la elección de un transporte
adecuado exige conocer tanto las características del producto hortícola
como las operaciones de manejo a que se verá sometido.
Es importante conocer las características de cada modo de transporte
disponible, tales como el tipo de vagón, camión, avión o barco requerido
para su desplazamiento, así como el tipo de contratación (transporte
exclusivo, arrendado o compartido).
B. Estimación del tiempo de tránsito:
El tiempo total invertido para llevar a cabo la DFI de un embarque se
denomina usualmente tiempo de tránsito. El análisis de la relación costo
- tiempo se fundamenta en los tiempos totales involucrados en el
tránsito, los cuales corresponden a la sumatoria de los tiempos parciales
de todas las operaciones necesarias para lograr la movilización física,
que inicia en la etapa de poscosecha, continúa con el alistamiento de la
carga, manipuleo, transporte, etc., hasta colocarla en bodegas del
comprador.
C. Descripción de las matrices de costo y tiempo:
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El estudio de costos de la Distribución Física Internacional DFI, para un
embarque específico a un mercado específico, detalla los componentes
involucrados en el precio del producto en la bodega del comprador en el
país de destino, a partir del Precio del Producto en la puerta de la
bodega del vendedor en el país de origen.
El estudio DFI se presenta en matrices que cruzan los modos de
transporte (terrestre, aéreo, fluvial, marítimo) con los componentes del
costo que se agrupan en porciones geográficas, de la siguiente manera:
Componentes del costo en el país de origen.
Componentes del costo durante el tránsito internacional.
Componentes del costo en el país importador.
Esta agrupación permite identificar el modo de transporte óptimo en
cada porción geográfica porque se presenta siguiendo la secuencia en la
que ocurren las actividades con su respectivo costo y duración.
D. Elección de la cadena de la distribución Física Internacional
(DFI):
El empresario exportador de productos industriales usualmente ha
tomado sus decisiones basado principalmente en los costos del producto
y de su transporte y de acuerdo con los servicios disponibles en su país,
pero otros costos de la cadena de distribución se omiten o se toman solo
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como marginales. Por tanto, la elección final debe considerar otros
parámetros, tales como:
El contrato de compra – venta internacional.
El factor de estiba de la carga y la relación peso/ volumen
por modo de transporte.
Los servicios de transporte disponibles en los países
involucrados.
El análisis comparativo de costo y tiempo.
Los costos asociados a la distribución Fisica internacional.
Los componentes del costo de la DFI se clasifican en directos e
indirectos y tienen una ponderación distinta en la cadena de
distribución. Dependiendo del valor agregado del producto, pueden
representar un porcentaje importante en su costo total en bodegas del
cliente.
A. COSTOS DIRECTOS
Corresponden a aquellos que tienen una incidencia directa en la cadena,
durante las interfases país exportador- tránsito internacional - país
importador: empaque, embalaje, unitarización, documentación,
manipuleos, transporte, seguros, almacenamiento, aduaneros, bancarios
y agentes.
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A. Empaque y marcado: La estimación del costo de empaque y
embalaje varía dependiendo de los requerimientos de cada tipo de
producto, del medio de transporte a utilizar y del mercado de
destino. Sin embargo, siempre se incurrirá en el costo del material
(madera, tambores, barriles, cartón, papel, plásticos, pinturas,
etiquetas, códigos de barras, sellos, marquillas, accesorios de
amarre, grapas, zunchos, cintas, etc.) y de la mano de obra
requerida para el empaque, marcado y embalaje del producto.
B. Documentación: Este componente del costo incluye los gastos
correspondientes a la documentación requerida tanto para la
exportación (país de origen) como para la importación del producto
(país de destino) e incluye: facturas; documentos de embarque,
que dependen del modo o modos de transporte a utilizar;
formularios para declaraciones de exportación, de importación y de
cambios; permisos o licencias y certificados fitosanitarios, de
origen y de cantidad y calidad, entre otros. Se deben considerar
tanto los costos como los tiempos necesarios para su obtención.
C. Unitarización: Es el costo de la operación de agrupar piezas de
carga en unidades de mayor volumen tales como palets o
contenedores, conocida como unitarización. La paletización se
refiere a la agrupación de productos en sus respectivos sistemas de
empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba) debidamente
asegurado con esquineros, zunchos, grapas o películas envolventes
de tal manera que se puedan manipular, almacenar y transportar
de forma segura como una sola “unidad de carga”.
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La contenedorización consiste en la acomodación de los palets en el
contenedor y su respectivo aseguramiento por medio de bolsas de aire o
de otro elemento que cumpla con ese fin. Los principales costos de la
unitarización corresponden al palet, (cuyo precio está relacionado con el
material de fabricación y el tiempo de vida útil), a los materiales para
cubrir o envolver la carga, tales como esquineros, zunchos, grapas y
películas envolventes y a la mano de obra requerida para realizar dicha
labor.
En la contenedorización, se debe estimar el costo del contenedor o el
valor del arrendamiento por el tiempo requerido para el traslado de las
frutas u hortalizas. Se debe recordar que el envío de estos productos
por vía marítima debe realizarse en contenedores refrigerados.
Igualmente, se contempla el costo de los equipos (montacargas) y la
mano de obra necesaria para cargarlo y descargarlo.
D. Almacenaje en puerto origen / destino: Aunque las tendencias en
los negocios internacionales se orientan a evitar, en lo posible, el
almacenamiento durante las fases anteriores al embarque y en las
que preceden a la entrega de la carga en el destino final, es
probable que se presenten situaciones que obliguen a almacenar el
producto tales como: demoras en el cargue del buque o en la
recolección del contenedor en el puerto destino, o trámites
adicionales en el puerto. Estas situaciones incidirán en la tarifa por
contenedor por mayores costos de generador y combustible
durante el tiempo de conexión a las unidades eléctricas.
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E. Manipuleo: La transferencia de los productos desde el local del
exportador al del importador supone un cierto número de
operaciones de manipuleo.
En el país exportador se presenta manipuleo en el cargue del vehículo
en la fábrica del exportador, cargue y descargue del vehículo desde la
fábrica o desde una bodega intermedia hasta el sitio de embarque
internacional, cargue del vehículo que transporta la carga hasta el punto
de embarque internacional, costo de manipuleo en el punto de
embarque.
En tránsito internacional se presenta manipuleo en los transbordos. En
el país importador se presenta durante el descargue del vehículo que
transporta la carga en el punto de desembarque internacional hasta las
bodegas del cliente y durante los cargues y descargues en puntos o
bodegas intermedias.
F. Transporte: El primer flete que ha de costearse corresponde al
transporte desde la zona de producción o acondicionamiento al
puerto de embarque, el cual debe realizarse preferiblemente en
camión o contenedor refrigerado.
Para el análisis del transporte internacional deben analizarse cuantitativa
y cualitativamente las características de todos los modos en los países
por los cuales transita la carga. (Infraestructura, rutas terminales,
centros de transferencia, legislación, fletes, recargos, descuentos,
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servicios disponibles, factor de estiba, documentación, normas y
convenios internacionales, velocidad, competencia y complementariedad
entre modos, etc.). Igualmente se deben considerar las características
de cada una de las empresas transportadoras a evaluar, tales como:
frecuencia del transporte, tiempo del viaje y tipo de carga que
transporta el buque.
G. Seguro del local del exportador al puerto de embarque: Los
productos perecederos denominados vivos, debido a su alta
susceptibilidad al deterioro. Las compañías de seguros, por lo
general no otorgan el seguro por no contar con certificadores sobre
el estado y manejo de la mercancía. Sin embargo para efecto de
cálculos se toma una tasa equivalente al 1% del valor FOB. Se
debe tener en cuenta que el seguro lleva implícita la
responsabilidad de un transportador, no cubre los eventos pre y
post transporte.
H. Costos aduaneros: Se refieren al cobro de derechos de aduana.
Las barreras arancelarias (ad-valorem, suma fija o alguna
combinación de ambas) se aplican a los productos de importación.
Sin embargo, algunos países en desarrollo aplican periódicamente
algunos impuestos a las exportaciones. En Colombia, las
exportaciones están exentas del pago de impuestos. Para el cálculo
de los costos aduaneros, el exportador debe conocer el arancel
aplicable en el país de destino y los otros impuestos que puedan
cobrarse; así mismo, debe saber si a los productos colombianos les
ha sido otorgada alguna preferencia arancelaria.
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I. Costos bancarios: Lo constituyen los honorarios, comisiones,
trámites y formularios, además de las comisiones de reintegro.
Cada banco tiene sus propias decisiones sobre el cobro de las
comisiones, las cuales se basan, generalmente, en un porcentaje
sobre el valor de la transacción y se encuentran entre el 0.25% y
el 2.0% del valor ad-hoc de la transacion.
J. Agentes: Entre los agentes que intervienen en una operación de
distribución física se encuentran los operadores de transporte
multimodal, agentes de carga aérea, agentes marítimos, agentes
portuarios, agentes de aduana, comisionistas de transporte,
agentes de seguros y operadores logísticos. De acuerdo con las
características de su actividad, cada agente cobra una comisión.
Para efectos del cálculo del costo de los agentes en este estudio
sólo se tiene en cuentan los honorarios. Los cargos por otros
servicios prestados, tales como, derechos de aduana, fletes, etc.,
son contabilizados en el componente correspondiente de costo de
la Distribución Física Internacional.
B. COSTOS INDIRECTOS
Corresponden a la gestión de la Distribución Física Internacional.
A. Administrativos: Corresponden al costo del tiempo empleado en
la gestión de exportación, desempeñado por el personal de
exportaciones y del área financiera y administrativa, así como al de
las comunicaciones y los desplazamientos efectuados en
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actividades tales como la obtención de información sobre los
componentes de costo de la cadena DFI y la gestión durante el
período comprendido en la preparación para el embarque hasta la
entrega al importador.
B. Capital: Corresponde al capital invertido en la Distribución Física
Internacional, representado por el valor de los bienes embarcados,
el valor de los servicios contratados para el embarque, de los
cuales no se percibe interés o utilidad alguna durante el período de
viaje entre los locales del exportador y del importador. En general,
cuanto menor sea el tiempo de tránsito, menor será el costo del
capital inmovilizado en la operación. El costo de capital o costo de
oportunidad, se calcula tomando la tasa de interés del mercado
sobre el tiempo en el cual se hace efectivo el pago del embarque.
Es recomendable hacer una reserva del 2% al 5% sobre el costo
total de la transacción, para atender cualquier imprevisto.
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LECCIÓN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA
COMPETITIVA.
Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se esta haciendo
referencia a la unión de todas las empresas que participan en la
producción, distribución, manipulación, almacenamiento y
comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra
todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado
en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias
primas, insumos, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.
El Council of Logistics Management ha definido la Logística como “la
parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de
planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el
almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la
información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto
de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del
consumidor” .
Con base en lo anterior se puede definir a la cadena de suministro como
“la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio
tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de
negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de
una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el
largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la
cadena de suministro” .
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El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen
acerca de sus actividades de suministro, fabricación y distribución como
un oleoducto integrado. La idea es la de analizar la interacción de cada
una de esas actividades como parte del sistema integral y determinar el
nivel de desempeño de ese sistema a través de tres dimensiones:
• Co s t e : el coste total de procesar y mover los materiales desde la
fuente al punto de consumo.
• Se r v i c i o : incluye elementos tales como confianza en la entrega,
comportamiento de los inventarios y tiempos de entrega.
• V e l o c i d a d : el tiempo que lleva mover los productos a través de la
“tubería”. Está directamente relacionada con los niveles de inventario en
el oleoducto y con la flexibilidad del oleoducto para responder a los
cambios del mercado.
20.1. Los Tópicos Centrales De La Administración De La Cadena
De Suministro. La Logística Industrial Inversa.
Es lógico suponer que esto es más fácil pensarlo e imaginárselo que
llevarlo a la práctica. Lograr una gestión exitosa de la cadena de
suministros no es una tarea fácil, es bastante compleja. De hecho, las
variaciones tecnológicas, culturales, operativas y de mercado que hacen
que sea muy difícil, si no imposible, encontrar dos empresas iguales
alrededor del mundo, se multiplican al hablar en términos de cadenas de
suministro; y no podríamos pretender encontrar los procesos exactos de
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gestión, o la fórmula mágica para establecer unos procesos
estandarizados de gestión que lleven a la excelencia de la cadena de
suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden aplicarse
a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de
una buena Administración de la Cadena de Suministro.
Empiece a conocer a su consumidor Final: Es ya una realidad
comúnmente aceptada, el que no podemos pensar en tener una
adecuada gestión logística si no conocemos antes las necesidades
de los consumidores y no las tenemos en cuenta para desarrollar
los procesos logísticos. Para esto es necesario cambiar la forma
como se gestiona la empresa industrial, dando un papel mucho
más importante al cliente dentro de la estrategia empresarial: el
cliente debe ser el centro, el origen y el objetivo de todo el
proceso de la logística industrial.
Desde esta perspectiva, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de
prestación de un servicio o en la generación de un producto, siendo el
quien aporta sus gustos, experiencias, actitudes, necesidades y que, en
muchos casos, puede incluso sugerir qué estrategias seguir para
satisfacerlo adecuadamente. Es necesario tener en cuenta que todo el
proceso de transformación, desde que se seleccionan y adquieren las
materias primas hasta la distribución del producto terminado, sólo
termina en el momento en el que el consumidor queda satisfecho con el
producto o servicio. De no ser así, debe iniciarse un nuevo proceso para
la devolución, reparación o prestación de la garantía que cubre el
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producto o servicio industrial ofrecido, hasta que finalmente el
consumidor se sienta a gusto con el producto o servicio recibido, o se le
devuelva su dinero.
En este último caso, se habrá utilizado todo un engranaje logístico para
elaborar y transportar el producto a través de toda la cadena de
suministro, y no se reportará ningún valor para la empresa, sino por el
contrario habrá un incremento sustancial en los costes. De esta
manera, el consumidor juega dos papeles importantes: es tanto el que
inicia como el que finaliza este proceso.
Gestione los activos logísticos de la empresa industrial: Es
importante pensar en términos de la cadena de suministro. Si se
pretende tener una buena gestión a nivel general, las decisiones
deben tomarse conociendo las implicaciones que éstas tendrán en
las otras empresas del canal. Es el caso de proyectos que tengan
que ver con el diseño del canal de distribución, localización de
instalaciones de distribución, operaciones de transporte,
inventarios en proceso, entre otros; deben ser planificados en
conjunto, compartiendo información que permita, en primer lugar,
obtener mayores beneficios globales y, en segundo lugar,
establecer los principales criterios de funcionamiento y la
participación de cada empresa en el desarrollo del proyecto.
Es común que los procesos de aprovisionamiento no sean los mismos
para los diferentes tipos de bienes, materias primas o materiales
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utilizados para la fabricación de distintos tipos de productos; de la
misma forma, la demanda de los bienes a través de diversos canales
también exige diferenciación en cuanto a la composición de los pedidos
cantidad y variedad, los tipos de embalajes a utilizar, el tipo de
transporte y los tiempos de llegada al mercado.
Coordine la gestión del consumidor industrial: La idea es
que el consumidor sólo tenga un contacto con la cadena de
suministros, y que este contacto pueda brindarle toda la
información concerniente a su producto. Para esto se necesita un
buen flujo y manejo de la información, que proporcione una sola
visión integrada para el consumidor, lo cuál implica la utilización
de conexiones electrónicas que faciliten el intercambio de
información y la perfecta coordinación entre todos los miembros
de la cadena de suministro.
La idea es que el cliente pueda tener fácil acceso y control a toda la
información del producto industrial que adquiere sólo con contactar con
una persona que le informara los tópicos básicos relacionados con uso y
utilidad del producto que adquiere. Esto mejorará el servicio y se
convertirá en una buena estrategia competitiva para la empresa.
Integre las ventas y la planificación de operaciones: Éstas
son la base de una buena gestión en la cadena de suministro. Para
su éxito, es importante obtener información de la demanda
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(ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estén verificando
y retroalimentando permanentemente.
Una aplicación de la anterior concepción es la llamada tecnología de
registro POS (Point of Sale) ha permitido avanzar mucho en este
aspecto, pues permite realizar un seguimiento continuo del inventario y
verificar en tiempo real el volumen de ventas, permitiendo así que el
fabricante pueda observar las tendencias de la demanda con mayor
anticipación y reprogramar su producción en función de estas
tendencias.
Concéntrese en las alianzas estratégicas y la gestión de las
relaciones: En este punto es importante mantener buenas
relaciones con todos los miembros del canal. Aunque es un reto el
poder tener unas buenas relaciones con los otros miembros de la
cadena de suministro, es también imposible gestionar la cadena
de suministro como una sola empresa ignorando que éstas no
existen.
Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier
organización y, por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad. Por
ejemplo, no se puede pensar en brindar un producto de buena calidad si
la calidad de sus componentes no es óptima. El coste de un bien está
afectado por el coste de sus materias primas, materiales y otros bienes
adquiridos a los proveedores; la velocidad de llegada al mercado
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depende de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el
tiempo de ciclo de éstos limita el del producto
Desarrolle medidas de desempeño dirigidas a los
consumidores: Los indicadores de rendimiento son una medida
bastante útil para valorar la eficiencia de la empresa industrial y
su cadena de suministro. El establecimiento de unos buenos
indicadores facilita enormemente el control de las operaciones y
permite a su vez rápidamente analizar el grado de “perfección”
que se esta alcanzando a lo largo de la cadena de suministro. Sin
embargo no se trata de llenarse de indicadores que a veces no se
pueden interpretar, sino que se trata de concentrarse en aquellos
aspectos fundamentales que en realidad pueden servir para
controlar el desempeño de la empresa.
De esta forma algunos de los indicadores mas comúnmente usados en la
administración de la cadena de suministro con miras a la obtención de la
ventaja competitiva pueden ser:
El tiempo de suministro de los inventarios.
Porcentaje de pedidos completos.
Número de reclamaciones hechas en un mes.
Porcentaje de productos defectuosos.
Estas medidas finalmente terminan por dirigir el comportamiento de
todos los miembros del canal logístico de la empresa industrial.
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20.2. Una Mirada A La TOC Y Su Relación Con La Concepción
Adecuada De La SCM
El concepto TOC o Teoría de las Restricciones fue ideado por Elihayu
Goddart autor del libro la meta.
De acuerdo con lo anterior podría decirse que la teoría de las
restricciones se centra entonces en afirmar que si se quiere obtener un
desempeño óptimo de un sistema, lo primero que debemos hacer es
identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de
trabajo de todos los centros, de acuerdo con el ritmo que marquen
dichos recursos. De esta forma todo aquello que exceda lo que el
sistema puede procesar genera costes por ineficiencias.
De esta forma decir por ejemplo actividades como el
aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribución son
elementos que deben planificarse y gestionarse de una manera
integrada, y en conjunto con el área de producción, alineando sus
capacidades entre sí y en función de la demanda que el área de
mercadeo de la empresa reporte.
Este principio no sólo es aplicable a nivel micro (de la empresa industrial
analizada), sino que también se cumple a nivel macro. Así, las
decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de
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suministro tiene impacto en el resto de los eslabones, afectando
sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios.
De esta forma la capacidad de respuesta de cada empresa industrial en
términos de logística estará determinada por la capacidad de respuesta
de toda la cadena. A manera de conclusión puede afirmarse entonces
que la cadena de suministro de un sector industrial cualquiera sólo será
tan fuerte como lo es el eslabón de la empresa más débil que la
compone.
A partir de la anterior concepción puede afirmarse entonces que la
Gestión Integrada de la Cadena de Suministros, busca que las mejoras
del proceso logístico ya no se centren solo en la optimización del flujo
de bienes, servicios e información de cada compañía particular, sino en
el flujo total de todo el proceso productivo. Así las actividades logísticas,
entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que
considere el plazo total del proceso de suministro-fabricación-entrega y
satisfacción final de las necesidades del consumidor o cliente final.
Las ventajas de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministro son
muchas, puesto que existen muchos elementos que, proporcionando
una mejora sustancial de las operaciones, no son fáciles de medir en
términos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las relaciones y
el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y reducción
de incertidumbre, o el nivel de satisfacción de las necesidades del cliente
entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento
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en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada.
Entre otros podríamos enumerar:
Flujo ágil de productos y servicios.
Reducción del stock en toda la cadena.
Reducción de costes por ineficiencias.
Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado.
Mejor toma de decisiones en materia de adquisiciones, planes de
compra o política de suministros.
Plazos de entrega fiables.
Mejor calidad de servicio.
Minimización de los costes y riesgos del inventario a través de la
fabricación exclusivamente cuando se recibe la demanda.
Mayor disponibilidad de bienes.
Mayor predictividad en los pronósticos de demanda.
Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.
Sinergia entre los mismos.
Reducción del papeleo y de los costes administrativos.
Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y
servicios.
20.3. Conociendo Los Frenos De La SCM En Relación Con La
Obtención De La Ventaja Comparativa.
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El éxito en la gestión de la cadena de suministro no es pasajero, se
necesita hacer una reingeniería de procesos. Deben reconocerse seis
problemas importantes.
Éstos son:
Capacidades logísticas: en este aspecto es importante que la
empresa desarrolle competencias en áreas como: el movimiento
de producto. El Packaging y el transporte deben complementar la
estrategia de la cadena de suministro. La cual debe ser rápida,
fiable, flexible y sensible a los requisitos de los clientes. Buscando
responder a sus necesidades en tiempo real gracias al adecuado
manejo de la información46, la búsqueda de disminución de costos
generados en la entrega o adquisición de los inventarios
requeridos tanto por los proveedores, los procesadores y los
clientes de la cadena.
Otro elemento clave para desarrollar las capacidades logísticas de la
empresa industrial es la llamada relación tiempo/servicio. La
efectividad de la SCM requiere sensibilidad a cada cliente y a cada
pedido del cliente. Para ganar ventaja competitiva, la condensación de
tiempo es obligatoria. El tiempo del ciclo primario para clientes es el
tiempo que transcurre desde que ellos emiten un pedido hasta que ellos
46 Esta integración con el manejo adecuado de la información debe darse tanto en el interior de la compañía como con loselementos externos. Debe incluir a los transportistas y vendedores.
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lo reciben. Ése es el tiempo de ciclo de logística. Es el tiempo para
mantener a los clientes satisfechos y el inventario bajo control.
Prácticas contables: El Coste Basado en la Actividad (ABC) es
una manera de superar algunas de las limitaciones de las prácticas
de contabilidad normales. ABC debe utilizarse para llevar a la
práctica la SCM en toda la empresa. Por otra parte los silos de
contabilidad distorsionarán los costes y su significado. El Coste
Basado en la Actividad permite la identificación apropiada del
coste actual de la SCM, lo cuál es un punto de arranque necesario
para hacer mejoras en la SCM.
Cabe anotar que el sistema de compras ABC es una herramienta para la
administración de compras e inventarios, logrando aumentar la rotación
y disminuir el almacenaje de inventarios. Este método contable consiste
en clasificar las ventas de los artículos de mayor a menor. Y luego
agruparlos en tres categorías (A, B y C) con el fin de asignarles
prioridades en sus procesos de compra, resurtido, almacenamiento y
control de inventarios47.
Las características de los artículos ABC desde el punto de vista contable
son:
Los A: productos con alto nivel de rotación. Alta contribución
a las utilidades, requieren de control estricto. El pedido que se le
47 Fuente: Julio Tangarife cardona; Diccionario de logística.
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realiza a la empresa por parte de los compradores es semanal,
no debe presentarse agotamiento de existencias y los productos
deben ubicarse cerca de los transportes.
Los B: son productos (materias primas, insumos, productos
en proceso o terminados) que presentan un nivel medio de
rotación y contribución a las utilidades. Los pedidos que se
realizan en forma quincenal por ejemplo forman parte de dicha
clasificación. El almacenamiento de los productos a vender se
realizara en el centro de la planta industrial.
Los C: son pedidos que se realizan cada mes por parte de los
compradores. Se busca salir rápidamente de ellos aunque esto
ultimo requiere un alto esfuerzo del departamento de
mercadotecnia de la empresa. Lo que se puede traducir en
mayores costos. Son productos con baja rotación y baja
contribución a las utilidades finales de la empresa.
El sistema de Costeo en Inventarios ABC esta basado en la ley de Pareto
Cuya esencia es: con un 20% de los clientes puede lograrse el
cumplimiento del 80% del presupuesto de las ventas (productos clase
A), con el 30% siguiente, el 15% adicional y con el 50% restante el 5%
final (productos Clase C)
División Organizativa: Las organizaciones se han creado al
revés. Han sido divididas en agrupaciones verticales que reflejan
prácticas de negocio tradicionales pueden convertirse en barreras,
que impiden que haya gran efectividad en la cadena. La Gestión
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de la cadena de suministro requiere que la organización sea
construida partiendo del exterior, del cliente, hacia el interior lo
que exige satisfacer sus necesidades. La SCM no es funcional; es
un proceso que cruza horizontalmente la compañía. Todos en la
compañía deben trabajar como un equipo, no como subgrupos
independientes, para responder a los requisitos de cada cliente. La
información y el producto deben fluir horizontalmente. Las
organizaciones verticales crean barreras o lagunas para estos
flujos.
Hecho a medida contra las prácticas estándar: Hoy en día,
las respuestas personalizadas son necesarias. Cada cliente tiene
requisitos diferentes en sus pedidos. Las funciones tradicionales,
como fabricación, están basadas en diseños tradicionales que
buscan eficiencia interna y no la orientación hacia el cliente. SCM
está basada en cada cliente y sus requisitos y no en la eficiencia
interna de la empresa. Segmentando a los clientes, se pueden
encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio
“estándar” y mejorar el coste mientras no se claudica en los
requisitos únicos de cada cliente.
Impacto internacional: El suministro y las ventas
internacionales extienden enormemente la empresa y su cadena
de suministro. Para trabajar globalmente, SCM debe verse como
parte de la cultura corporativa. Los clientes, competidores y
proveedores son mundiales; es un mercado global. En este caso
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se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global
que todos acepten; esto facilita una flexibilidad táctica
descentralizada.
Cooperación del proveedor: Los proveedores son importantes
para la cadena de suministro. Esto incluye los transportistas,
almacenes y otros proveedores de servicios. Ellos proporcionan las
materias primas, componentes, producto terminado o el último
servicio que sus clientes están comprando. Los proveedores deben
entender lo que usted está haciendo y por qué.
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LECCIÓN 21. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO INTERNACIONAL.
A finales del siglo pasado la misión de la logística industrial era un poco
mas clara de lo que es hoy en esa época la principal preocupación de los
encargados de suministro de una empresa se centraba en equilibrar los
inventarios de forma eficiente para que el departamento de producción
pudiera cumplir de forma eficiente las solicitudes que hacia el área de
mercadeo de la empresa. A veces incluso dicha responsabilidad podía
extenderse incluso al servicio postventa cuando se buscaba hacer un
seguimiento al servicio al cliente ofrecido por el are de mercadeo de la
empresa industrial.
Sin embargo a medida que paso el tiempo los encargados del
departamento de suministro empezaron a darse cuenta que existían una
serie de costos que invariablemente se diseminaban en el interior de los
mejores sistemas logísticos lo que a la postre podría afectar el adecuado
desempeño de la empresa en su conjunto.
Estos costos podían definirse a partir de la subutilizacion de los activos
como el acondicionamiento básico para que empresas eficientes en otras
épocas deban ahora asumir sobrecostos por incremento en sus
inventarios o por los incrementos marginales del servicio al cliente
generados muchas veces por una mala planeación logística.
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Ahora bien al mismo tiempo cada vez existe una competencia mas
intensa en mercados de lento crecimiento lo que combinado con los
costos por la adquisición de factores de producción y suministro significa
que muchas empresas no puedan descuidar el área logística de la
empresa.
De esta manera es que se hace necesario introducir el concepto de
administración de las cadenas de suministro la cual abarca el flujo de
productos desde el proveedor, a través de la cadena de manufactura y
distribución hasta el usuario final tal como se ilustra en la siguiente
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En esta concepción hay una clara diferencia sobre el control clásico de
materiales y manufactura. Centrándose específicamente en cuatro
elementos a saber:
1. La cadena de suministro se ve como una entidad única en lugar de
delegar y fragmentar las responsabilidades entre los diferentes
segmentos de la cadena de suministro, o sea las áreas funcionales
que constituyen el departamento de compras, manufactura,
distribución y ventas.
2. La administración de la cadena de suministro demanda una toma
de decisiones estratégicas dado el gran impacto que el suministro
tiene en los gastos generales y la participación del mercado de la
empresa.
3. La administración de la cadena de suministro ofrece una
perspectiva diferente de los inventarios, los cuales se convierten
en mecanismo de equilibrio financiero para la empresa.
4. La administración de cadenas de suministro requiere un nuevo
enfoque sistémico en donde lo que importa mas es la integración
de sistemas productivos que la interrelación entre estos.
21.1. La Logística Industrial Y Su Relación Con La Administración
De La Cadena De Suministro Internacional.
La administración logística tradicional centrada en satisfacer las
necesidades de la empresa en el corto plazo ha dejado vulnerables a las
empresas cuando buscan satisfacer las necesidades de clientes y
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consumidores de productos industriales fuera del área de influencia de
la empresa.
A veces por ejemplo las oscilaciones económicas son inevitables y traen
implícita una peligrosidad creciente. A veces esta vulnerabilidad se
puede ver de dos formas en un primer caso bajo el contexto de su
ubicación externa dentro de una cadena de suministro global y por otro
lado cuando esta dentro de dicha cadena. En el primer caso el peligro se
ve reflejado en el hecho de que entre mas este alejada la empresa de
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los clientes o consumidores finales de sus productos mas grandes serán
las oscilaciones de demanda que experimentara.
Ahora bien como se muestra en la anterior figura existen algunos
factores que contribuyen a general vulnerabilidad en términos logísticos
a las empresas que buscan obtener o colocar bienes industriales en el
mercado internacional. Así pues podría pensarse que la debilidad
inherente en muchos sistemas logísticos que desean ingresar al mercado
mundial podría seguir la siguiente fenomenológia:
1. Un aumento más que proporcional de la demanda produce un
agotamiento de existencias en alguno de los eslabones de la
cadena. Lo que podría afectar a la cadena por completo.
2. La respuesta lógica ante cada amenaza de agotamiento en las
existencias radica en que las empresas buscaran protegerse
localmente. Buscando pedir mas y aumentando así sus niveles de
inventario.
3. Un aumento en los pedidos por algunos de los miembros de la
cadena ocasionara una percepción en los pronósticos de venta
denominada psicosis del crecimiento.
4. El sentido común en el control de inventarios sugiere que la poca
confiabilidad en las entregas debe compensarse con una inversión
adicional en inventarios lo que a la postre genera un circulo
vicioso.
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Estas situaciones mal manejadas en términos locales pueden incidir en
los ciclos de planeación mal acoplados en la cadena de manufactura y
distribución; así los cambios acumulados a lo largo de la cadena pueden
crear la ilusión de oscilaciones muy grandes que a la larga pueden
incidir en las operaciones internacionales que una empresa industrial
desee realizar en el mercado internacional.
De esta forma el éxito en la solución de problemas tan desafiantes para
una empresa internacional dependerá de que se atiendan tres
necesidades básicas en la cadena de suministro.
1. Los objetivos y las políticas de funcionamiento de la cadena de
suministro están por naturaleza en conflicto dentro y a través de
las unidades operativas. Al efectuar un equilibrio estratégico se
reduce la necesidad de complicar el sistema y de tener
inversiones excesivas de capital en inventarios y capacidad.
2. Los servicios, la capacidad y los inventarios se asemejan a una
maquinaria que debe estar en equilibrio; de igual forma, los
objetivos y las políticas se asemejan a los motores que mueven
esa maquinaria.
3. Los sistemas y los procedimientos de control desempeñan una
función importante en la administración de una cadena
internacional como un proceso unificado. Cualquier compromiso
en la integración del proceso creará demandas adicionales de
capital, inventario y costos de servicio.
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De esta forma de acuerdo a lo anteriormente expuesto se puede pensar
que las cadenas de suministro internacionales ponen grandes obstáculos
a la transferencia de información; de esta forma la autonomía local, las
políticas locales de los sistemas y los procedimientos de operación
incompatibles a veces dificultan la integración de los sistemas logísticos
de suministro internacional.
Ahora bien aunque la integración con clientes y proveedores
internacionales muchas veces sea difícil no significa que no pueda
hacerse y mas cuando las tendencias de manufactura mundiales pugnan
por los cambios en las estrategias de manufactura y distribución
buscando pasar de los centros locales a los llamados centros
internacionales. La experiencia demuestra entonces que algunos de los
obstáculos mas grandes para este cambio están en las actitudes y en las
percepciones, lo que da como resultado que no se les pueda confiar a
los sistemas la función de integradores. De esta forma algunos de los
problemas mas serios encontrados en la transición de un centro local a
un centro local a un centro internacional son los siguientes:
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1. La necesidad de formalizar los procedimientos, y ésta basada en la
proximidad se rompe rápidamente, una vez que la fuente de suministrose mueve lejos del lugar de clientes. Muchas veces hay resistenciacontra dicha formalización sólo porque algunos de los elementosmotrices de los negocios, como los objetivos del servicio al cliente, no seentienden y no son ni medidos ni administrados.
2. La planeación y la asignación de capacidades a través de las fronterasde los países es más complicada; la función y la responsabilidad elplaneador de logística pasa repentinamente a ser un controlador deinventarios y de distribución a ser un “intermediario de capitales”, queasigna capacidad disponible e inventarios para conseguir las mejoresventajas competitivas. En la experiencia, se ha visto que a corto plazo es
que se dañan las relaciones laborales y se disminuyen las capacidades yel capital de trabajo.
3. La información compartida se asocia con la centralización y laburocracia, pero, ésta en exceso denota un sistema mal diseñado queobstruye la visibilidad de suministro, lo que crea un panorama deincertidumbre en los canales de distribución.
Además de lo anteriormente citado en una cadena logística
internacional, los sistemas y flujos de información necesitan a su vez tal
como se menciono en lecciones anteriores de cierto tipo de integración
horizontal que a su vez necesitan:
1. De la administración de la captura de datos (data Mining) y flujo
de datos a través de las fronteras entre áreas funcionales sin
demoras y sin distorsiones.
2. De sistemas de conexión para compras, producción, control de
inventarios, distribución, entrada de pedidos de clientes y servicio.
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3. De la propiedad compartida de la información y un alto nivel de
visibilidad de todos los planes de entrega y recepción, de las
asignaciones a producir, de los inventarios, de las ordenes de
resurtido y de los clientes.
De esta forma los desafíos que la logística industrial debe enfrentar en el
entorno global se deben centrar en lo siguiente:
1. Plazos de entrega más cortos. Se busca reducirlos al máximo
durante una planeación estratégica de la producción,
almacenamiento y transporte.
2. Agrupación múltiple y opciones de división de la carga a través de:
El Envió directo desde cada fuente de suministro al mercado
local final de contenedores llenos.
Agrupamiento en la región de origen para el mercado final
en contenedores llenos.
Agrupamiento desde cada fuente para cada teatro de
operaciones con división de carga / existencias intermedias
en el teatro para mercados operativos específicos.
Agrupamiento de productos en la región de origen y también
establecer procesos de división de la carga en el teatro de
operaciones.
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3. Transporte multimodal: como combinación en la movilización de
un producto de varios tipos de transporte: terrestre – marítimo –
aéreo etc.
4. la implementación de un sistema logístico de información global
debe convertirse en un prerrequisito para permitir la consecución
eficiente de las metas de la empresa industrial toda vez que
decida incursionar en nuevos mercados.
21.2. Un Elemento Adicional A La Logística Internacional Los
Sistemas De Control.
Como ya se menciono previamente en esta misma lección los costos y la
complejidad de los sistemas logísticos son casi fácilmente
determinables. Sin embargo, es sorprendente el poco reconocimiento
que se hace del hecho de que la complejidad de los sistemas, el
equilibrio de los objetivos funcionales y los costos logísticos están todos
estrechamente
interrelacionados.
De esta forma y
recordando el contenido de
esta lección es preciso
mencionar que las
cadenas de suministros
internacionales pueden
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tener grandes obstáculos a la transferencia de información; la
autonomía local, las políticas locales de los sistemas y los
procedimientos de operación incompatibles que a veces dificultan la
integración de los sistemas internacionales. Los efectos de estas
situaciones se manifiestan en grandes demoras y distorsiones en el flujo
e información48.
Con esta situación y como se ve en la figura en azul se requiere que el
sistema logístico de control interactué de forma equilibrada con los
objetivos funcionales de la empresa y la estrategia empresarial de la
misma. Con lo anteriormente expuesto es necesaria la utilización de
índices que permitan saber cuales son las fallas que la empresa logística
tiene que corregir para poder ser mas competitiva.
21.3. La Utilización De Índices E Indicadores En La Creación De
Herramientas Para El Control De La Logística Industrial.
La utilización de índices y de su elemento básico de composición los
indicadores se centran en la utilización de elementos como el
Benchmarking buscando saber cual fue el comportamiento de los
proveedores, los competidos, los consumidores y demás agentes que
hacen parte de una cadena productiva en cuanto a procesos de calidad.
48 Ver apéndice: Retrasos en la cadena de suministro y Distribución en la cadena de suministro
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La forma de crear un índice esta asociada al hecho de que un índice no
es otra cosa mas que la sumatoria de varios indicadores y que a su vez
la construcción de un indicador requiere de los siguientes pasos:
Tomar un patrón de referencia
Tomar un valor a referenciar con el patrón de referencia
Contrastar el valor a referenciar con el patrón
Analizar la información obtenida y decidir.
Así por ejemplo si una empresa tiene problemas con la entrega de sus
productos terminados puede deberse a que de cada envió de 100
unidades 1 viene rota, 2 no cumplen con los criterios de calidad
solicitados por el cliente, 4 no son de la referencia pedida etc. Así en
términos generales se puede decir que el índice de fallas en el proceso
logístico de la empresa tiene un nivel de deficiencia del 7% y sus
principales indicadores de dicho índice son:
1% viene rota
2% no cumplen con los criterios de calidad solicitados por el
cliente
4% no son de la referencia pedida
La utilización de los índices en los procesos logísticos es tan importante
que se usa incluso en la medición del nivel de satisfacción de los
clientes, proveedores procesadores y competidores con los que la
empresa logística haya tenido relación.
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LECCIÓN 22. LA LOGÍSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE.
Para nadie es nuevo el concepto de que el mundo esta en constante
cambio, por tal motivo el mundo que era antes inundado por empresas
de producción, ahora con la incursión de tecnología, las empresas de
dependían solo de la mano de obra de sus empleados, ahora solo
requiere de sofisticadas máquinas y un operario, para que la empresa
funcione normalmente; por esta razón y por la falta de una buena
atención al cliente han surgido en las grandes economías el auge del
servicio, pues éstas en grandes países en los últimos tiempos
representan el 80% del ingreso anual, además ahora las empresas no
solo se pueden dedicar a producir sin saber si sus productos se van a
vender, de ahí la importancia que se le da al servicio al cliente, pues un
cliente satisfecho puede referir muchos clientes nuevos que se deben
retener y así competir con las nuevas tendencias de la mercadotecnia,
pues las empresas que manejan una mercadotecnia efectiva y un buen
servicio al cliente pueden manipular el mercado, poniendo a las
empresas del sector en aprietos y dejándole pocas alternativas, en
donde mejoran su estrategia de mercado ó se retirar del mercado, como
ha sucedido con muchas empresas posicionadas en el mercado que se
confiaron y no evolucionaron, en tanto que comenzaban a emerger
nuevas y pequeñas empresas que llegaron con tendencias que
revolucionaron el mercado, atrayendo los nuevos gustos de la sociedad
y ellos se quedaron con el mercado haciendo que las empresas
tradicionales prácticamente desaparecieran, aun que algunas se
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adaptaron y se mantienen aun pero hay otras que con alguna dificultad
sobreviven aun.
De acuerdo a lo anterior, es donde se toma en cuenta la logística de
servicio al cliente, pues los profesionales de logística siempre han
reclamado participación en el servicio al cliente puesto que ambas están
involucradas, puesto que ambas están en búsqueda de métodos
necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa.
Los servicios y la logística tienen muchos logros comunes que gracias a
su comunicación e integración han podido obtener, aunque esto
realmente en algunas empresas no ha llamado la atención de sus
gerencias, ya que como se menciona en el párrafo anterior un se
adaptan aun, a continuación se muestran los casos comunes que
hicieron posible la integración de fuerzas:
Programaciones por zonas: En un inicio fueron vistas como
técnicas de reducción de costo para la empresa, ahora redundan
en ventajas para los clientes, Algunas de estas formas han sido
muy creativas; han permitido nivelar las cargas de trabajo en
los almacenes y las actividades de servicio al cliente, con lo que
se obtienen importantes ahorros en efectivo.
Programación singular de carga: Se ha utilizado con bastante
éxito en la industria de los alimentos desde hace algún tiempo,
generando muchos beneficios tanto para sus fabricantes como
para los clientes. Pues esto hace que cada vez más se vean
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gerentes e distribución con responsabilidad directa del
departamento de servicios.
Ubicación de almacenes y programas: Aunque la logística para
ubicación de almacenes se ha visto a la luz de los intercambios
de transporte, también se ha usado para cumplir niveles
especificados de servicio al cliente, que en muchas ocasiones
se han determinado como aceptables o necesarios por razones
competitivas, además del aspecto estrictamente de ubicación.
Es usual que la logística se involucre en servicios especiales de
almacenamiento como desembarques, inventarios, etiquetado,
arreglo de precios, y otros similares.
Apoyo centralizado de partes: Esta práctica, ahora empleada en
muchas empresas especialmente de tecnología, fue introducida
por el personadle logística en una empresa de transporte aéreo
y luego en empresas manufactureras. Y ahora también es
utilizada por fabricantes de maquinaria pesada.
Sistemas en línea Los profesionales de distribución y de la
logística se podrían llamar los creadores de los sistemas en
línea, que permiten una respuesta rápida y altos niveles de
servicio al cliente con costos mínimos.
Ahora veremos algunos enfoques de la logística menos conocidos por los
profesionales de la distribución y la logística:
Equilibrio de inventarios: El empleo de la capacidad de servicio al
cliente para cambiar los pedidos o retener los negocios,
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sugiriendo sustituciones, algunas empresas utilizan las mismas
técnicas de tipo inverso, es decir, para disminuir las ventas de
artículos que se adelantan a los pronósticos o para acelerar las
ventas de artículos que se atrasan respecto a los pronósticos.
Inicialmente puede parecer un procedimiento de mercadotecnia
en realidad es logística pura.
Enfoque de costo total para reclamaciones y ajustes: Algunas
empresas han costeado el proceso de reclamaciones y ajustes
hasta el punto en que pueden evaluar con apego a la realidad los
intercambios entre investigar las reclamaciones antes de pagar y
simplemente asignar un ajuste automático hasta cierto límite
monetario. éste es un ejercicio básico de logística (el enfoque de
costo total) el cual al parecer ha sido aplicado por pocos
profesionales de la logística.
Inversión vs. Costo evitable: El personal que se encarga de los
asuntos logísticos se ha interesado tradicionalmente en los costos,
tanto que el término “costo evitable” se aplica a veces a los costos
variables (en oposición a los costos fijos). En la práctica, el
término “costo evitable” se ha identificado con los embarques de
emergencia o el uso de transportes especiales en situaciones que
presumiblemente pudieron ser evitados con buena planeación.
En contraste, es fundamental en el servicio al cliente, se considera
como una inversión en mercadotecnia parra conservar las buenas
relaciones con ese cliente, y algunas empresas son capaces de
medir con precisión el rendimiento de esas inversiones. No es
sorprendente que los mismos principios se encuentren en forma
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muy similar en los trabajos de los profesionales de logística y
distribución para demostrar la justificación por costos de un
sistema automático de inventarios, de la operación de una flotilla
privada para transporte y equipos similares.
Recuperación de costos departamentales: Cada vez más, los
departamentos de servicios al cliente se hacen autosuficientes al
recuperar sus costos de operación mediante una combinación de
un incremento en su productividad más ventas adicionales por
telemercadeo y estrategias similares. Han puesto mucha atención
en la logística interna así como a su función implícita e
mercadotecnia. Gradualmente, están cambiando la percepción de
su función de “servicio después de venta” a “estimulación e
ventas”. En algunas ocasiones este departamento, y no el área de
mercadotecnia ni de la logística, se ve como la fuerza impulsora
de los sistemas Kanban49 o justo a tiempo.
Logística de las comunicaciones: el departamento de servicio al
cliente se han descrito como el centro nervioso de la empresa.
Ésta es una buena descripción ya que el principal negocio de este
departamento son las comunicaciones. Los mismos ejecutivos de
servicio al cliente están empezando a reconocer que una
comunicación efectiva es esencialmente un asunto de planeación
logística pura. Dado el costo siempre creciente de las ventas en
campo, la participación e los gerentes de servicio al cliente en la
logística de las comunicaciones no podría haber llegado en mejor
momento.
49 Ver apéndice Kanban.
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El cuestionamiento queda abierto en cuanto a: ¿por que no lo han
aplicado los profesionales de logística y distribución desde hace años y
por que aun para muchos no son conocidos estos conceptos?
La logística permea toda la organización de la empresa, pero para que
tenga un buen desarrollo dentro de las organizaciones los gerentes de
logística y de distribución deben percatarse que logística no es otro
nombre para la distribución física, y que sus empresas no pueden ser
conducidas con una propuesta de distribución que tuvo mucha
aceptación hace veinte años. Los ejecutivos de niveles superiores han
expresado su interés en el servicio al cliente y, al menos por ahora, ese
interés parece que no incluye a la logística o la distribución.
22.1. Cuantificación Del Servicio Al Cliente
Se podría creer que el servicio al cliente es solo cualificable por su
estado ó por su forma de presentarlo al cliente, por tal motivo la falta de
conocimiento sobre cómo contribuye y como se puede medir el servicio
al cliente hacen que muchas empresas caigan en graves errores y
pierdan sus mejores clientes, reflejándose en los estados financieros,
por lo que se debe tener en cuenta,
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La lealtad de los clientes puede ser cuantificable, al tener en
cuenta que en muchas empresas la atención al cliente representan
más del 60% de sus negocios con los clientes actuales, y que un
excelente puede hacer que estos clientes en un año dupliquen su
consumo en la misma empresa.
La tasa de rendimiento de la inversión por mejorar el servicio a
clientes se puede medir contra el rendimiento de los gastos de
publicidad u otras inversiones en mercadotecnia; al hacer que el
servicio sea más ágil después de la venta genera lealtad, haciendo
a la organización más productiva y así puede hacer más publicidad
para recuperar clientes y atraer nuevos clientes potenciales.
En mercados industriales es necesario prestarle vital importancia
al servicio al clientes su no hay una buena relación o insatisfacción
con los clientes, la empresa no podrá vender no necesario para
mantenerse en el mercado, pues la competencia se aprovecha de
los puntos débiles de la organización para atraer sus clientes.
El servicio a clientes puede reducir los costos de venta y aumentar
la productividad de las ventas en cantidades mesurables, en
algunas empresas la transferencia de de ciertos trabajos
administrativos del área de ventas a la de servicio a clientes
mejoraría en la productividad de ventas de incremento en las
ventas, éstos intercambio pueden ser muchos.
Conseguir un nuevo cliente cuesta casi cinco veces más que lo que
cuesta atender a un cliente existente, con incremento nimio en los
gastos de servicio al cliente, las empresas pueden tener una tasa
de renovación ó sustento más altas y así se puede reducir así la
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necesidad de remplazar los clientes antiguos por nuevos que
implican un costo mayor.
Servicio a clientes puede ayudar a evitar cancelaciones y a
recuperar ventas perdidas, está en riesgo cuando un cliente
cancela o indica que va a cancelar debido al agotamiento de
existencias, unidades de venta inadecuadas o fechas de entrega
inaceptables. El personal de contacto de servicio a clientes maneja
las transacciones para evitar ó revertir las cancelaciones mediante
una de las siguientes estrategias:
Negociación de una fecha de entrega mutuamente
aceptable.
Ofrecimiento de productos sustitutos o cambios en le
empaque.
Ofrecimiento de una alternativa logística alternativa,
pueden ser cambios en el transporte u otra alternativa
que pueda beneficiar a ambas partes.
Servicio a clientes puede mitigar gastos por embarques
equivocados o por errores similares, éstos son cuantificables,
pues cuando por error se le envía un flete lleno a un cliente que
solo pidió unas cuantas unidades, el prestador del servicio
puede conseguir un comprador en el área para evitar los gastos
e flete por regreso del producto, así como los gastos por volver
a almacenar y otros gastos por volver a almacenar y otros
gastos inherentes a la devolución.
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Servicio a clientes puede aumentar los pedidos y los ingresos,
esto se realiza con la ayuda de computadoras o con base en
reglas de decisión, así cuando un cliente pide cierta cantidad de
productos, el representante de servicio a clientes puede
recomendarle que aumente el pedido para aprovechar los
descuentos por volumen, o sugerirle que pida productos
relacionados, para estos casos se puede cuantificar los
resultados de las ventas.
22.2. En Que Momento El Servicio Al Cliente Disminuye Su
Primacía.
Esto sucede cuando es una empresa que ha caído en espiral; su
problema no es su enfoque sobre la calidad sino su casi total
indiferencia por el servicio al cliente. Éstas son empresas que, en su
mayoría son operadas por ingenieros ó con un enfoque de ingeniería.
Sin querer decir que se desprecie a la ingeniería sólo por que sí, ni
tampoco la calidad de los productos más bien se reconoce uno e los más
ignorados y poco entendidos principios para que un negocio tenga éxito
en el mercado:
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Pero con la anterior afirmación se puede decir que las empresas
operarían mejor si se dirigen de un modo logístico y no con un enfoque
de ingeniería, claro esta si los profesionales de logística reconocen que
la planeación de la producción es una función logística y una función deservicio al cliente.
Pero los profesionales de la logística deben percatarse de que el servicio
abarca un buen trato más que al apoyo logístico.
Una L LAMAD A CULTURA CORPORAT I VA D E SERV I CI O AL
CL I ENTE , es un cambio fundamental en la preocupación de los
gerentes, de una preocupación de por la producción y las finanzas a unapreocupación por la mercadotecnia y el servicio al cliente. Pero esto va
más allá del superficial “apreciemos a nuestros clientes”, los signos que
distinguen a una cultura corporativa genuina el servicio al cliente son:
Una declaración específica de la función estratégica de
mercadotecnia que tiene el servicio al cliente, apoyada con
políticas apropiadas y reglas de decisiones.
LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS DE UNA EMPRESA PROVIENE DE LACALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE, MÁS
QUE DE LOS PRODUCTOS MISMOS.
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La existencia de un departamento de servicio al cliente con igual
categoría que otras funciones principales, y la posibilidad de hacer
carrera en el departamento.
Una estructuración de las reglas de responsabilidad dentro de la
empresa para que cada departamento cumpla con las normas
internas de ejecución especificas, necesarias para alcanzar las
metas estratégicas de servicio al cliente inherente a la estrategia
de mercadotecnia de la empresa.
Como una extensión del punto tres, una campaña interna paracrear y mantener en todos la conciencia del “cliente interno”. Esta
compaña se enfoca a señalar que los departamentos son cliente
unos de otros para producir la calidad de servicio al cliente a la
estrategia de la estrategia de mercadotecnia de la empresa.
Que la dirección apoye y anime al gerente de servicio al cliente
para que experimente y haga innovaciones.
La siguientes innovaciones de mercadotecnia en particular reflejan la
nueva estatura de la función de servicio al cliente de ese departamento,
y deja ver que están haciendo los gerentes de servicio al cliente que
deban saber los gerentes de logística,
Identificación de candidatos para acuerdos de tipo Kankan, éste
es un subproducto lógico y legítimo de la supervisión que haceel gerente de servicio al cliente de la actividad total de las
cuentas así como de sus perfiles individuales. Muchos de los
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datos, si no es que todos, son los mismos que están disponibles
para los gerentes de distribución y de logística.
Extracción de toda la riqueza de las bases de datos de clientes,
Nadie está más inmerso en las actividades de las cuentas que el
departamento de servicio al cliente. Los pronósticos de este
departamento son generalmente más confiables que los del
departamento de ventas, ya que se basa en hechos reales.
Algunos gerentes han utilizado la información de ordenes
recibidas y número de servicio de bases de datos muy
complejas, que resultan ser herramientas que mercadotecnia
sumamente adelantadas para dar soportes a la mercadotecnia
corporativa, las ventas en campo, así como a las ventas
internas.
Los costos compartidos con los clientes, Aunque esto
comúnmente se ejemplifica con las ventas de autoservicio;
que es donde los clientes hacen parte del trabajo, también hay
numerosas aplicaciones industriales. Entre estas está la
colocación de pedidos de computadora a computadora, la
capacitación de los clientes para definir los puntos de reorden,
el convencimiento de los clientes para que acepten dejar e
recibir el cause de aceptación y confirmación del pedido,
incremento de pedido, entrega de negociadas y acuerdo
similares.
Pronósticos compartidos, estrechamente relacionadas con la
filosofía Kankan, ésta es una de las ideas más atrayentes que
atrayentes que surgen de la corporativa al servicio al cliente.
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Como su nombre lo indica, los pronósticos compartidos ocurren
cuando una empresa cliente comparte sus pronósticos de
producción con sus proveedores seleccionados, de tal manera
que ellos a su vez pueden afinar sus pronósticos.
Planeación de la producción, la participación de los gerentes de
servicio al cliente en los pronósticos compartidos les ha
abiertota puerta para que se internen en la planeación a la
producción. Como ya se menciona, la familiaridad del servicio al
cliente con el perfil de los clientes ha sido un apoyo real,
particularmente en negocios intensivos de capital donde la
combinación de corridas de producción y la planeación por
anticipado pueden generar economías sustanciales para la
empresa y para sus clientes.
Proactivismo, En el pasado, los departamento de servicio al
cliente han reaccionado principalmente a las demandas de los
clientes. Hoy, hay una tendencia creciente por preguntar a los
clientes “¿Por qué?”, el reconocimiento de que lo que se percibe
como la solución a un problema particular no es necesariamente
la mejor solución para el cliente ni para la empresa, Esto
conduce a proponer (y aceptar), alternativas mejores para
ambas partes. De manera similar y partiendo de los
tradicionales tratos de persona a persona, muchos
departamentos reconocen como estrategia de mercadotecnia el
valor que tiene detectar y prevenir que se comentan errores
en la formulación de especificaciones y pedidos (incluidas la
definición de rutas y otros asuntos de logística) que en le
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pasado eran considerados como responsabilidad exclusiva del
cliente. Ésta es un área en la que los profesionales de la
distribución y el personal de logística tiene una experiencia
considerable, en contraste con los clientes pequeños, que
pueden carecer de experiencia en asuntos de distribución física
y logística. Vale la pena seguir avanzando lo más que se pueda
en le servicio al cliente.
Se ha avanzado mucho en la última década sobre administración de
servicio al cliente y su base se encuentra dada por quienes tiene su
cargo la distribución y la logística; pero no todas esas personas
reconocen que la logística es en realidad mucho más que distribución
física, y que hay una gran oportunidad para quienes puedan librar la
brecha y adentrarse verdaderamente en la logística del servicio al
cliente en áreas como:
El teléfono y otros sistemas de comunicación que ofrecen
múltiples oportunidades para reducir costos y mejorar las
utilidades mediante numerosos intercambios potenciales,
además de la optimización de sistemas.
Aplicaciones de la teoría de líneas e espera, un principio
fundamental de la logística que influye en los servicios al cliente
y ofrece muchas oportunidades para apoyan a la administración
en un nuevo interés por la mercadotecnia estratégica.
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Nivelación de cargas de trabajo en el departamento de servicios
al cliente, una transferencia directa de los métodos usados en la
administración de almacenes y centros de distribución.
Nivelación de cargas de trabajo entre almacenes, embarques y
servicio al cliente, una extensión de la responsabilidad que
pocas empresa han explotado.
Nuevos conceptos en el diseño y ubicación de oficinas de venta,
un área que algunas empresas están tratando como un asunto
logístico y no como decisiones de ventas o de mercadotecnia.
Sistemas en línea, que todavía ofrecen muchas oportunidades
para mejorar y afinar.
Aumento de la importancia de la distribución y reemplazo de partes,
incluyendo la integración del servicio en aplicaciones tan innovadoras.
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Observe en esta figura importancia que tiene cliente en determinación destrategias de calidad.
LECCIÓN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL
CLIENTE.
Recientemente en le mundo ha habido una transformación importante
en la actitud hacia el servicio y la calidad. Los clientes se han vuelto más
exigentes, más conocedores y más complejos y dispuestos a elegir con
decisión. A través de todos los sectores de la industria la búsqueda de la
excelencia en el servicio se han convertido en una preocupación
avasalladora. Ahora los gerentes reconocen que se pueden obtener
ventajas competitivas sustanciales mediante un mejor servicio al
cliente; así mismo e igualmente importante, el servicio al cliente ha
venido ser un medio
poderoso para
diferenciar un a
empresa de sus
competidores.
Muchos mercados son
ahora más sensibles al
servicio que a los
precios. Esto no quiere
decir que el precio
haya dejado de ser
importante. Más bien
sugiere que en la actualidad el servicio ha asumido un nuevo significado
para los clientes. Por ejemplo, para un fabricante que utiliza el enfoque
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del justo a tiempo, una entrega confiable es tan importante como el
precio y la calidad del producto. De manera similar, el comerciante que
busca maximizar la productividad de sus espacios e venta, busca un
nivel equivalente de confiabilidad en los tiempos de entrega.
Un aspecto todavía más poderoso del servicio al cliente es su capacidad
para brindar una diferencia distintiva del producto en sí. Ya no es
suficiente, en cualquier mercado competir solamente sobre la base de
las características tecnológicas del producto.
La Auditoria puede definirse como «un proceso sistemático para
obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con
informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos
relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le
dieron origen, así como establecer si dichos informes se han elaborado
observando los principios establecidos para el caso».
Por otra parte la Auditoria constituye una herramienta de control y
supervisión que contribuye a la creación de una cultura de la
disciplina de la organización y permite descubrir fallas en las
estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización.
Otro elemento de interés es que durante la realización del trabajo,
los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologías
de avanzada en las entidades, por lo que requieren de la
incorporación sistemática de herramientas con iguales requerimientos
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técnicos, así como de conocimientos cada vez más profundos de las
técnicas informáticas más extendidas en el control de la gestión.
Conceptos y Evolución del termino Calidad.
La Calidad como término de gran importancia surge a partir de que
los empresarios o comerciantes, como se les llamaban anteriormente,
se percatan de la necesidad de competir en el mercado con sus
productos o servicios. Evidentemente este elemento y sus conceptos
han evolucionado con el de cursar del tiempo.
Diferentes autores se han referido a través del estudio de la calidad
como requerimiento de un producto o servicio para garantizar su
competitividad y permanencia en el mercado.
Calidad en la Auditoria
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secretode las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer
estándares de calidad altos tanto para sus productos o servicios
como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es
una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en
una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo, se debe
tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
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acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Finalmente podemos afirmar que el Mejoramiento Continuo es un
proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que se necesita hacer si se quiere ser competitivo a lo largo
del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con suaplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de los procesos y las entidades.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en
aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y
continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles tratando de mejorar la calidad de servicio
al cliente.
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos en nuestro caso decimosprocesos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en
los costos.
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4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos. Importante cuando de
Auditorias se trata.
23.1. Procedimiento General Para La Solución De Problemas
De Servicio Al Cliente.
1. Definición del problema: consiste en plantear que problema en
cuanto al servicio al cliente, existe realmente, exponiéndolo
claramente, sin distorsión, delimitando y determinando su magnitud e
importancia. Se debe estimar el criterio de solución satisfactorio y el
tiempo necesario para su solución.
2. Análisis del problema: consiste en obtener las causas que
originan el problema y determinar las restricciones realmente válidas,
y registrar, recopilar y procesar toda la información necesaria que
coadyuve al análisis para verificar el criterio de solución.
3. Búsqueda de soluciones: consisten la búsqueda activa de ideas
y sugerencias que guíen hacia la solución del problema. Para el logro
de posibles soluciones deben utilizarse métodos, metodologías ytécnicas que requiere el problema específico objeto de análisis.
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4. Evaluación de alternativas: deben presentarse todas las
posibles soluciones al problema con la fundamentación
correspondiente que permitan determinar cuales son las mejores,
dando un orden de prioridad a las mismas de acuerdo con los
beneficios que reportan.
5. Informe y recomendaciones: contendrá una información clara y
precisa del problema planteado y de los métodos y técnicas utilizados
para determinar las soluciones que permitan cumplimentar los
objetivos propuestos. Contendrá la fundamentación de las
conclusiones a las que se arriban, evaluando cada alternativa,
exponiendo las ventajas e inconvenientes de cada una y
recomendando en orden de prioridad las alternativas posibles.
6. Comprobación, implementación y control: comprobación de la
introducción en la práctica de las soluciones propuestas,
implementación de la introducción detallando los métodos yrequerimientos que se deben cumplir para el logro de los resultados
esperados.
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23.2. ¿Cuando Ocurren Las Devoluciones?
Tal vez una de las peores noticias que puede tener un empresario es
recibir una llamada de un cliente que le informa que devolverá todo un
lote de productos.
Y es una mala noticia porque esto significa que todo el esfuerzo que ha
hecho para que este producto se vendiera ha sido infructuoso y, además
de saber que no recibirá el dinero que compensa toda esa inversión, es
consciente de que le esperan múltiples gastos adicionales hasta
reutilizar, reparar o deshacerse del producto, y que todo esto solo
contribuirá a aumentar los costes del producto industrial.
Analizándolo detenidamente, podemos observar que en realidad la
publicidad, la gestión administrativa, los materiales, la fabricación, el
empaquetado, almacenamiento, transporte y el servicio al cliente, y en
general, todos los procesos que atravesó este producto, han sido
desarrollados de igual forma para todos los productos (devueltos y no
devueltos); de hecho, el producto llega al cliente igual que todos los
demás, pero al ser devuelto, el cliente no paga por él; es decir, no se
compensa todo el esfuerzo, dinero y tiempo dedicado a un producto
Industrial que, adicionalmente, ha de ser de nuevo transportado,
reparado, desensamblado o eliminado aumentando aún más sus costes.
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¿Qué se puede hacer?
Lamentablemente no se hablar de una solución única y perfecta para
todas las empresas; por el contrario, el factor que prima es el
conocimiento real del sector y sus condicionantes y la creatividad a la
hora de encontrar soluciones. Dicho esto, si que es verdad que existen
algunas áreas de trabajo donde las empresas pueden comenzar a
trabajar para gestionar sus devoluciones.
En primera instancia podríamos tratar de reducir el volumen de las
devoluciones. En una situación ideal, la empresa no tendría productos
devueltos. Para lograrlo, un primer paso podría ser tratar de reducir ese
volumen de devoluciones. Esto se logra trabajando básicamente en tres
frentes:
En primer lugar, mejorando las previsiones (en caso de trabajar
en producción para stock), y logrando que se ajusten más a la
demanda. En segundo lugar, mejorando los procesos de logística
directa, es decir, evitando al máximo los errores, daños en el
producto, etc. Y en tercer lugar, mejorando los sistemas de
información con el cliente, que tenga clara la funcionalidad del
producto y todo el valor que recibirá del mismo, con el fin de
garantizar que estará satisfecho con la compra.
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Una segunda área de trabajo es básicamente para las empresas
que no han logrado o no pueden disminuir el volumen de
devoluciones. En este caso se puede trabajar en la mejora de los
procesos de devolución, creando procedimientos estándares para
la devolución de los productos, haciendo un estudio profundo del
proceso de devoluciones, detectando ineficiencias y planteando la
mejor manera de hacer las cosas. Un factor crítico en esta
segunda área de trabajo es el benchmarking, o comparación
competitiva. Es decir, observar cómo lo hacen otras empresas y
buscar elementos que puedan ser aplicables a la propia
organización.
Finalmente, una tercera área de trabajo es buscar nuevos
ingresos o crear nuevas alternativas de negocio con los productos
devueltos. Esta área nos abre un gran conjunto de
oportunidades, donde se incluyen la remanufactura, búsqueda de
mercados secundarios, venta de subproductos, creación de
nuevos productos, etc. Son muchas las empresas que trabajan
buscando nuevas alternativas de generación de valor a partir de
los productos devueltos, e incluso algunas que aprovechando
esta situación han creado todo un sistema de negocio centrado
en las devoluciones; por ejemplo las cámaras desechables, a las
cuales se les introduce un nuevo rollo cada vez que son
devueltas, o la Xerox que tiene una planta dedicada a fabricar
fotocopiadoras con elementos que se extraen de las que son
devueltas.
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En definitiva, lo que podemos observar es que, si bien las devoluciones
son un dolor de cabeza para muchas empresas, existen mecanismos que
podrían incluso permitir convertirlas en procesos económicamente
atractivos y que podrían ser una fuente interesante de ventaja
competitiva en la organización.
Por último es importante recalcar que un factor adicional que puede
aprovecharse es la creación de imagen de marca y el posicionamiento
de la empresa como una empresa respetuosa con el medio ambiente,
puesto que al aprovechar los productos devueltos se está evitando la
contaminación que podría derivarse de los mismos. Nike es un claro
ejemplo, ya que con el calzado devuelto elabora canchas de baloncesto
o pistas de atletismo para zonas de escasos recursos económicos. Otro
caso interesante es el de BMW que se fijo la meta reorganizar todas las
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funciones que estaban directa o indirectamente implicadas en el manejo
de materiales50.
Para finalizar cabe decir que mejorar todos los procesos organizativos
siempre trae beneficios para la empresa, y las devoluciones no son la
excepción. Si logramos gestionarlas eficientemente, pueden llegar a
convertirse en el elemento estratégico que logre diferenciarnos de
nuestros competidores.
50 Como se observa más adelante en donde se habla del sistema implementado por esta compañía.
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23.3 El Caso De Fábrica De Carros BMW:
A mediados de la década de 1990, BMW se fijó la meta de organizar
todas las funciones que estuvieran directa o indirectamente implicadas
en el manejo de materiales. Se formó una un equipo de expertos par
efectuar un análisis detallado de todas las estructuras existentes,
tareas, procedimientos, responsabilidades, gastos de personal y costos
de materiales para la empresa. El resultado fue una forma e
organización que no tenía precedentes en la industria en esa época. En
1996, se introdujo esta organización en BMW y la llamaron logística.
Años después, la logística industrial se abrió camino es otras empresas,
ahora los colegios, la universidades, los consultores de empresas y los
congresos internacionales están ocupados con el concepto logístico y su
desarrollo.
No es exageración decir que BMW fue, y todavía lo es, una de las
empresas precursora en el campo de la logística.
En BMW, la logística se ve como una función cibernética de carácter
transversal, estructura bajo los principios de ciclos de control.
La asignación de tareas se basó en los siguientes principios:
Descentralizada tanto como sea posible.
Central como sea necesario.
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Las tareas centrales comprenden principalmente las funciones de
planeación y control, aunque no pueden incluir procesos operativos si
así es más económico para la empresa. De esta forma algunas
aflicciones que surgen de tales tareas son:
1) Formulación del programa de producción.
2) Control de los pedidos de los clientes recibidos del departamento
de ventas.
3) Complementar la planeacion de materiales
4) Planeacion e instrumentación de instalaciones para el flujo de
materiales.
5) Planeacion y compra de todos los servicios relacionados con los
servicios de transporte.
6) Planeacion y realización de todos los sistemas de procesamiento de
datos.
7) Elaboración, instrumentación y verificación de metas
En cuanto a las tareas logísticas descentralizadas estas se llevan a cabo
en los propios lugares geográficos donde se ubican las plantas de
producción. así mismo las actividades que se pueden descentralizar en
la empresa industrial son:
1) Control de la producción de partes en la planta
2) Control de ensamble en la planta
3) Adquisición de materiales de otras plantas
4) Adquisición de materiales de los proveedores
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5) Logística del manejo físico de recipientes, desde la recepción hasta
la devolución del recipiente vació.
Si alguna de estas actividades falla así también fallara la calidad final del
producto y la percepción que los clientes tienen sobre el producto. Por
ende la auditoria de calidad de los procesos logísticos es esencial para
ofrecer productos y servicios que satisfagan de forma eficiente las
necesidades del cliente.
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LECCIÓN 24. LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS DE MANUFACTURA Y
SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA.
Hoy por las empresas se encuentran en un ambiente de negocios cada
vez mas competitivo y complejo. Las empresas han entendido que si
mantienen las cosas como están podrían perder terreno y que las
técnicas tradicionales de administración deben ser complementadas con
una planeacion que considere todos los factores del mercado. Esta
exigencia ha provocado el surgimiento de políticas mundiales emanufactura.
A su vez esta concepción se relaciona con la logística industrial
en el momento en que la empresa pasa de una manufactura
local a una manufactura que necesita suministros
provenientes de cualquier parte del globo y que a su vez
necesita no solo recibir insumos y materias primas sino
que también colocar sus productos en nuevos mercados que a vecesestán en diferentes lugares del mundo.
Ante esta situación muchos directivos empresariales han optado por
empezar a adoptar una estrategia global de manufactura enfocada
principalmente en:
Seleccionar mercados de productos industriales abiertos a la
inversión extranjera
Buscar establecer restricciones a la importación
Apoyar las políticas de algunos países en desarrollo de otorgar
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licencias de operación a algunos empresas extranjeras condicionada
su capacidad para crear mercados de exportación.
Hacer que las empresas extranjeras que hacen sus adquisiciones y su
manufactura en otras naciones puedan obtener ventajas en costo y
calidad.
Buscando finalmente la creación de un mercado mas globalizado que
adquiere productos comunes con diferencias y preferencias locales.
Ante esta situación la administración logística de la empresa industrial
deberá entre otras cosas tomar decisiones estratégicas relacionadas
entre otras cosas con la construcción de una red logística que mediante
la evaluación efectiva de los proveedores, los operadores logísticos, los
otros procesadores y los clientes y consumidores finales tomar
decisiones estratégicas referentes a la ubicación de la firma, la
configuración y automatización de las instalaciones de producción así
como también la determinación de las necesidades de los mercados
locales y la capacidad de manufactura real de la firma. Así como
también tomar la decisión de crear un sistema de información de
manufactura que apoye una estrategia global de manufactura.
De esta forma par que dicha actividad pueda realizarse deforma optima
es necesario realizar un diagnostico a los siguientes elementosconstitutivos de la estrategia logística relacionada con la adquisición y
venta de productos manufacturados en cualquier lugar del globo.
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El primer elemento esencial de la logística enfocad a convertir a laempresa en un empresa con manufactura de categoría mundial es la
estructura de trabajo multiplanta que es propia de empresas con
múltiples proveedores, amplia distribución de plantas de producción y
presencia de parámetros de planeacion como tiempos rectores o
tasas de rechazos.
El segundo elemento esta asociado con la planeacion en múltiples
niveles. Este mecanismo se centra en planear y estimar variosescenarios de producción cuyos materiales pueden provenir de
diferentes plantas. Este tipo de modelado permite revaluar planes si
cambian el costo de mano de obra, la disponibilidad de material, las
leyes locales sobre contenido local (metrologia) las condiciones
políticas y en términos generales sobre cualquier otro factor que
pueda afectar una planta en particular.
El tercer elemento a tener en cuenta cuando se desea implementar
una estrategia de manufactura de clase mundial esta asociada al
seguimiento de trabajos en proceso en este caso el seguimiento
del origen de l materia prima puede ser clave a la hora de definir la
calidad final de un producto industrial en el mercado mundial.
El cuarto elemento a tener en cuenta en la formulación de una
estrategia mundial de manufactura asociada con la logística industrial
esta asociada con la evaluación de los proveedores ya que el
cumplimiento en las entregas, el precio y la confiabilidad de los
suministros pueden condicionar el nivel de cumplimiento de una
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empresa en el entorno internacional. Así mismo y mirando la logística
industrial de salida podría incidir incluso en la estabilidad en las
entregas de la empresa, la tecnología usada por esta o la creación
de valor. Quizá por esta razón es que tiene tanta importancia la
realización de directorios actualizados de los proveedores activos y
potenciales.
De esta forma puede decirse que los requerimientos de un sistema
global de manufactura están determinados por la configuración de la redlogística. Cada función logística debe será analizada en dos sentidos
como opera en entornos locales y como opera y se acoge globales para
lo cual deberá la empresa industrial elaborar un sistema integral de
información de manufactura global que considere los siguientes
aspectos:
Múltiples proveedores de partes similares
Planeacion de almacenes
Análisis exacto de tiempos rectores y determinación de múltiples
fuentes de suministro
Transporte y tiempos rectores
Programación
Cumplimiento de las entregas
Normas de calidad variables
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Tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo
Requerimiento de inventariode seguridad
Tiempo total del proceso de
producción (desde el diseño
hasta la distribución)
Estructuras de costos
variables
Paralelo a lo ya expuesto una
aplicación de las estrategias
previamente mencionadas esta
estrechamente ligada al
mantenimiento que se haga al
equipo y la maquinaria de laempresa industrial.
24.1. La Estrategia Mundial
De Manufactura Y Su
Relación Con La Logística De
Mantenimiento. ( Una Mirada Al Concepto TPM.)
El concepto TPM se conoce como el mantenimiento productivo total es
una tendencia que aparece desde finales de los años 80. y tiene como
fin básico involucrar a todos los niveles de la organización.
EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM) TIENE COMO OBJETIVOS
CENTRALES:
• Tener por objetivo el uso más
eficiente del equipo.
• Establecer un sistema de
mantenimiento productivo en
toda la empresa, para la vida
entera del producto.
• Exigir la implicación de todos los
departamentos.
• El involucramiento de todos losempleados.
• Promocionar el mantenimiento
productivo a través de la
motivación.
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El concepto TPM surge a partir de lafusión de elementos como:
El mantenimiento preventivo : Se
dirige a la prevención de averías y
defectos. Las actividades diarias
incluyen chequeos del equipo, controles
de precisión, hacer una revisión total o
parcial en momentos específicos,cambios de aceite, lubricación, etc.
Es necesario tener en cuenta además
que los trabajadores deben anotar los
deterioros observados en el equipo
para saber como reparar o reemplazar
las piezas gastadas antes que causen
problemas.
Para este tipo de mantenimiento se
utilizan elementos como la experiencia
o el diagrama de pareto.
Los tipos de mantenimiento que se
manejan en TPM
ℵ Este proceso de mantenimiento incluye la inspección planificada, el reemplazo de piezas y reparaciones como medidasproyectadas para evitar fallas mayores. Antes de que se implementara, existía el llamado mantenimiento de averías queconsiste en que el equipo solo se rapaba después de que estaba averiado.
EL TPM BUSCA MINIMIZAR EL DAÑO QUE LOS
EQUIPOS PUEDAN TENER PARA ELLO ES
NECESARIO:
Enseñar a los operarios a:
1) Detectar Defectos
2) Hacer mejoras continuamente
3) Encontrar satisfacción en las actividades de
mejora
4) Establecer estándares para los operaciones
5) Comprender los mecanismos de las máquinas.
Una forma en la que TPM es ineficiente se da
cuando:
1) Existe comprensión insuficiente de los conceptos
básicos de TPM
2) Hay incomprensión respecto a la profundidad
con la que el TPM debe ponerse en práctica en las
diferentes áreas.
3) existe una clara enseñanza deficiente de los
métodos concretos para realizar el mantenimiento
productivo total.
En síntesis TPM es eficiente si la gerencia y los
operarios tienen objetivos y metas comunes as
como también un flujo de información constante.
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Mantenimiento relacionado con las mejoras: Se realiza con la
intención de mejorar el equipo buscando reducir fallas y averías.
Además hace que el equipo sea más fácil de mantener. Se identifican los
puntos débiles del equipo y se hacen mejoras en el diseño para
eliminarlas.
Mantenimiento Correctivo: esta tendencia se relaciona con el
fomento de las reparaciones orientadas a mejorar las instalaciones para
evitar que la misma avería vuelva a ocurrir.
Esta tendencia administrativa se centra en la realización de 2 pasos
básicos a saber:
1) Mantenimiento de las condiciones normales o básicas de
instalación.
Para la realización de este paso; los operarios deben impedir el deterioro
de la máquina limpiándola, realizando periódicamente chequeos de
precisión y funcionamiento sobre el equipo, lubricando y apretandopernos, tuercas y tornillos; así como también verificando condiciones de
presión y torque en las maquinas que así lo soliciten.
2) Descubrimiento temprano de las anormalidades.
Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar
sus propios sentidos para dar respuesta a las anormalidades que la
maquinaria y el equipo usado en un proceso operativo pueda presentar.
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24.2. El Uso Del TPM En La Vida Real La Tipologia De Fallas A
Tener En Cuenta En La Fabricación De Bienes Industriales.
Todo proceso productivo encaminado a
la producción, transformación o mejora
de bienes y en este caso de los bienes
industriales puede generar básicamente
seis tipos de fallos a saber:
Perdidas en el proceso pre-
operativo: En este caso en el que unamala planeacion de requerimiento de
materiales puede ser en gran parte la
causante es necesario realizar como
medidas paliativas:
1) Revisión de la precisión de
montaje del equipo, plantillas y
herramientas.
2) Promocionar la estandarización
del proceso con base en la
experiencia.
Perdidas en la puerta en marcha del proceso: en esta etapa es
común que se presenten fallos por el uso inadecuado de la maquinaria,
por el no establecimiento adecuado de patrones de operación, o por uso
EN EL CASO DE LA PREPARACIÓN DE
LA MAQUINARIA PARA EMPEZAR A
PRODUCIR ES NECESARIO
IMPLANTAR ESTRATEGIAS QUE
PERMITAN:
1) Realizar una revisión de la
precisión con la que se realizo el
montaje del equipo y las
herramientas usadas en el proceso
productivo en que se este
trabajando.
2) Promocionar el proceso de
normalización en los empleados a
través del desarrollo de guías que
faciliten la creación de estándares en
el uso de la maquinaria y el equipo
propios de cada proceso industrial.
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inadecuado del equipo debido a la falta de experiencia de los operarios
de esta forma se hace necesario implementar estrategias como:
1) Impedir el deterioro acelerado aplicando mantenimiento
preventivo.
2) Mantenimiento de condiciones básicas del equipo.
3) Mejorar la calidad del mantenimiento.
4) Hacer que el trabajo de reparación sea más que una medidatransitoria permitiendo desarrollar hábitos en los operarios.
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LECCIÓN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGÍSTICA.
25.1. La Estructura Sobre La Que Se Centran Los Contratos
Logísticos.
Los contratos logísticos son contratos en virtud del cual una parte,
denominada operador logístico, se compromete frente a otra,
denominada cliente, a llevar a cabo la prestación de aquellos servicios
de contenido logístico que son requeridos por ésta, a cambio del pago
de una contraprestación económica.
De acuerdo con la normatividad vigente en el país. Concordada con los
diferentes acuerdos comerciales firmados por Colombia con otros países
del globo terráqueo se centran en:
Ámbito del contrato, plataforma y servicios logísticos (98%). Hace
referencia a los alcances del contrato. Así como también los
deberes y derechos de las partes. Tales como forma de entrega y
forma de pago.
Obligaciones del operador logístico: (84%):
Sistema de remuneración (100%), referenciación del precio (80%)
Derechos y compromisos: responsabilidades (73%),
confidencialidad (90%),
cambios en la participación (55%), plan de continuidad y
recuperación
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en caso de desastres (47%), penalizaciones (39%), incentivos
(20%),
penalizaciones e incentivos (18%)
Control y gobierno: resolución de conflictos (59%),
jurisdicción y ley aplicable (50%), protocolo de renegociación del
precio (42%),
protocolo de renegociación del contrato (34%), inspección y
control (56%)
Seguros (84%)
Duración y cláusulas de terminación (75%)
Cláusulas de compensación en caso de terminación unilateral del
contrato:
Ámbito del contrato, plataforma y servicios logísticos (85%)
Obligaciones del operador logístico: indicadores y objetivos de
servicio (84%)
Obligaciones del cliente: el pago del precio (100%)
Sistema fijo de remuneración o tarificación (82%),
Precios referenciados a características logísticas (55%)
Duración y cláusulas de terminación (75%)
Derechos y compromisos: responsabilidades (73%),
confidencialidad (90%) y cambios en la participación (55%)
Control y gobierno: resolución de conflictos (59%), inspección y
control (56%)
Seguros en el caso de la logística industrial es necesario
conceptualizar la necesidad a cubrir durante el proceso logístico,
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así puede decirse que los contratos de seguro en materia logística
deben contener elementos que protejan a las mercancías de:
1. Daños a mercancías durante transporte
2. Daños a mercancías en almacén
3. Responsabilidad civil
4. Responsabilidad derivada de daños por productos
defectuosos
EL CONTRATO LOGÍSTICO SE COMPONE A SU VEZ DE:
Contrato de transporte de mercancías.
Contrato de depósito – almacenaje.
Otras figuras contractuales accesorias.
De esta forma puede decirse que el contrato de prestación de servicios
logísticos en términos generales es un:
• Contrato mercantil:
• Contrato atípico: sin una regulación legal específica y conjunta de la
actividad:
• Contrato oneroso:
• Contrato bilateral:
• Contrato sinalagmático:
• Contrato de trato sucesivo y complejo:
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25.2. Una Mirada A Los Distintos Tipos De Contratos Logísticos.
Los Contratos logísticos de Transporte51.
Los servicios de transporte tradicional no son una respuesta a los
requerimientos del mercado moderno. La globalización de la economía
pretende integrar comercialmente a todos los países del mundo,
permitiendo que cada economía pueda hacer aportes, ahí donde sus
productos tengan la posibilidad de participar en condiciones favorables.
La eficiencia y competitividad son requisitos indispensables para lograr
nuestra integración con los mercados mundiales y los servicios de
transporte deben responder a estos requerimientos.
A nivel internacional, las transacciones comerciales se realizan bajo los
INCOTERMS, que son las diferentes posibilidades de realizar un
intercambio comercial internacional, donde además de precisar las
características de la mercancía y quien asume los costos del transporte,
se determina el lugar en el cual la responsabilidad sobre esta pasa del
vendedor al comprador.
Los contratos de transporte tienden a ajustarse al INCOTERM con el cual
han sido negociadas las mercancías, de acuerdo con el contrato de
compra – venta. Cada vez, con mayor frecuencia se utilizan aquellos
INCOTERMS en que la responsabilidad del vendedor, sobre el transporte
51 El Acuerdo de Cartagena, hoy Comunidad Andina, utilizó como marco Jurídico el Convenio de Naciones Unidas y las
Reglas de la UNCTAD/ICC, para elaborar la normatividad común subregional sobre Transporte Internacional.
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y sobre la carga, termina en su propia bodega o en la bodega del
comprador o en el destino final acordado.
Las ventajas competitivas son de carácter dinámico, es decir varían con
el tiempo y se alcanzan con los procesos de modernización. En relación
con la fuerza de trabajo laboral la ventaja competitiva es contar con
bajos niveles de desempleo y mano de obra calificada. En el desarrollo
certero de estas ventajas competitivas es que se centran los costos y
beneficios de los tratados de libre comercio.
El desarrollo de una industria competitiva, requiere estar rodeada de
sectores competitivos, en especial:
1. Los sectores productivos que lo abastecen de materias primas,
2. Los servicios que se incorporan al proceso o que facilitan las
operaciones (agua, luz, comunicaciones, transporte), y
3. Mano de Obra (calificada).
EL TRANSPORTE UNIMODAL
Es el servicio de transporte que permite el traslado de mercancía de un
lugar a otro utilizando un solo modo de transporte, bajo un documento
de transporte, Guía aérea, Bill of Lading B/L o Conocimiento de
Embarque Marítimo, o Carta de Porte Terrestre, etc. La coordinación del
servicio de transporte la realiza directamente el generador de la carga, o
a través de su representante, que puede ser un Agente de Carga, quien
contrata, en nombre del generador, al transportador carretero,
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ferroviario, aéreo, marítimo o fluvial y su responsabilidad se limita a la
coordinación de la operación, mas no ante los siniestros que pudieran
presentarse.
La responsabilidad del operador de transporte, normalmente, está
sujeta al periodo de duración del transporte efectivo, es decir, se inicia y
termina con el viaje. El transportador no tiene responsabilidad en el
periodo de bodegaje antes o después del viaje. Es normal y frecuente
que el transportador unimodal desconozca las mercancías que está
transportando.
El TRANSPORTE SEGMENTADO
Es una de las modalidades de Transporte Intermodal, se utilizan tantos
documentos de transporte como modos de transporte se requieran para
el desplazamiento de las mercancías entre el origen y el destino.
Adicionalmente, se utilizarán otro tipo de contratos, algunos de ellos
verbales, en los puntos de transferencia de uno a otro modo de
transporte, ya sea para el cargue, descargue, almacenamiento u otros
servicios.
La característica principal de esta modalidad es que el generador de la
carga, directamente o a través de su Agente de Carga, realiza la
coordinación de toda la operación de transporte y normalmente asume
una parte de la responsabilidad en los puntos de transferencia.
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La responsabilidad sobre la carga esta segmentada entre los diferentes
actores que intervienen en la operación. Cuando la carga no es visible,
por ejemplo un contenedor, y esta llega en malas condiciones a su
destino final, sin muestras aparentes de deterioro, es muy difícil para un
experto en generar carga identificar el lugar o el modo de transporte
donde se produjo el siniestro. Con el uso generalizado del contenedor
esta modalidad tiende a desaparecer.
El Transporte Segmentado es una forma costosa de realizar las
operaciones de transporte. Las empresas dedicadas a la producción,
que utilizan esta modalidad, requieren de un departamento de
transporte y de personal capacitado para contratar los servicios, hacerle
el seguimiento a sus mercancías, atenderlas en los diferentes puntos de
transbordo y diligenciar la documentación requerida.
El generador de la carga tiene un gran conocimiento de su actividad
productiva, pero su especialidad no es el transporte, carece de la
información necesaria para lograr una operación de transporte eficiente.
Adicionalmente el movimiento de pequeños volúmenes de carga da un
bajo poder de negociación con las empresas de transporte.
Las normas internacionales, no solo sobre transporte, sino sobre
empaques, embalajes, restricciones de ingreso de algunos productos no
son materia de la actividad del generador de carga. La información del
comercio y del transporte se encuentra en manos de los transportadores
modernos.
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EL TRANSPORTE COMBINADO
Es el servicio de transporte intermodal que permite el transporte de
mercancías utilizando varios modos de transporte, bajo un Documento
de Transporte Combinado origen - destino, con un régimen fraccionado
de responsabilidad, pues a cada modo de transporte se le aplican las
normas que lo regulen52.
Esta forma de contratar el servicio de transporte, se utiliza
frecuentemente en el transporte internacional de mercancías y mas
frecuentemente cuando el trayecto principal es marítimo. En
consideración a las grandes dificultades y costos de los transportes
interiores las empresas marítimas iniciaron el ofrecimiento de un
servicio integral de coordinación, que les permitía a sus clientes
despreocuparse de contratar a la llegada de las mercancías al puerto, el
traslado de estas hasta su destino final. Actualmente, este servicio lo
prestan los Agentes de Carga Internacional, que actúan como
Operadores de Transporte Combinado.
EL CONTRATO DE TRANSPORTE MULTIMODAL53
Cuando se combinan varios modos de transporte, es decir cuando se
utiliza el transporte intermodal, hay varias formas de contratarlo:
52 Comunidad Andina. Decisión 477 de 2000.53 Una operación de Transporte Multimodal involucra a muchos actores pero también requiere de infraestructura física. Entrelos actores se encuentran: el OTM., las autoridades de cada país por donde circula la carga, los usuarios y los organismosnacionales e internacionales que trabajan en su regulación.
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Transporte Segmentado, Transporte Combinado y Transporte
Multimodal. El Transporte Segmentado cuenta con múltiples contratos,
tantos como servicios de atención a la carga se requieran y la
responsabilidad está en cabeza de cada uno de los contratistas. En caso
de un siniestro el expedidor deberá identificar bajo la responsabilidad
“de quien” se encontraba su mercancía en el momento de suceder este
evento.
EL Transporte Multimodal es el porte de mercancías por dos
modos diferentes de transporte por lo menos, en virtud de un
único Contrato de Transporte Multimodal, desde un lugar en
que el Operador de Transporte Multimodal toma las
mercancías bajo su custodia hasta otro lugar designado para
su entrega.54
El Operador de Transporte Multimodal (OTM) es la persona
que celebra un Contrato de Transporte Multimodal y asume la
responsabilidad de su cumplimiento en calidad de porteador.
La gran diferencia del Transporte Multimodal con los contratos
tradicionales, es que en esta modalidad de contratar el servicio de
transporte, el generador de la carga o expedidor, hace un solo contrato
con un operador de transporte que asume la responsabilidad tanto de la
coordinación de toda la cadena entre el origen y el destino de la
mercancías, así como de los siniestros que pudieran presentarse a la
54 Acuerdo de Cartagena. Decisión 331 de 1993.
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carga y los siniestros a terceros o a los bienes de terceros que la carga
pueda ocasionar.
El Transporte Multimodal se está imponiendo en el mundo como la
modalidad mas adecuada de contratación del transporte internacional de
mercancías en un ambiente altamente competitivo. El multimodalismo
permite aplicar economías de escala al proceso de transporte de
mercancías, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte,
para obtener mayor precisión en los tiempos de entrega. Esto permite a
los empresarios adelantar una planeación estratégica de sus procesos de
producción y distribución.
Importante: en el caso de querer ampliar mas sobre contratos de
seguros y almacenamiento elementos claves dentro de la logística
industrial es necesario revisar como material complementario de
consulta los 2 tomos del ex magistrado de la corte suprema de justicia;
Dr. Pedro Lafont Pianetta llamados Manual de Contratos. Este material
esta disponible en la biblioteca Luis Ángel Arango y en sus seccionales
regionales y puede ser solicitado por préstamo previa solicitud de la
biblioteca de la UNAD.
LECCIÓN 26 LA ADQUISICIÓN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE
Usualmente los productos industriales comprados se pueden transportar
desde y hasta el punto en que se cultivan, se extraen de minas o son
fabricadas en empresas industriales. La compra de servicios de
transporte requiere de un alto nivel de de habilidad y conocimientos si
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los costos han de ser los mínimos y satisfacer al mismo tiempo las
necesidades del servicio.
26.1. Los Criterios De Selección Del Transportista.
Normalmente el comprador de un servicio de transporte espera que al
contratar un servicio de transporte no solo se cumplan por parte del
transportador el cumplimiento con los envíos o las entregas de los
productos industriales. El también espera que el transportador elegido
cumpla las siguientes expectativas:
1. Envíos a tiempo.
2. Cuidado en el manejo de los productos enviados o recibidos.
3. Tiempo en transito.
4. Tarifas.
5. Formas de seguimiento de los embarques.
6. Cobertura del seguro.
7. Entregas de puesta a puerta
8. Registro de reclamaciones
9. Programas regulares
10. Seguridad en los embarques
11. Itinerario
12. Cobertura geográfica
13. Tipos de equipo transportado
14. Capacidad de desarrollar fusiones de mercancías
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15. Capacidad de dividir paquetes de productos industriales: en
este caso usualmente los transportadores ofrecen tarifas bajas si
la cantidad de un transporte individual es lo suficientemente
grande sin embargo si las cargas son pequeñas estos descuentos
desaparecen por tal razón si un vendedor / comprador debe
trasportar paquetes pequeños debe acudir a:
Tarifas de ofertas agregadas: estas tarifas proporcionan
un descuento, si el usuario puede agrupar pequeños
embarques múltiples para la recolección y entrega en un
punto.
Porcentaje de descuento sin garantía: esta tendencia
proporciona un descuento al usuario si cada mes se desplaza
un peso mínimo de carga especificado de menos del
embarque en un vehiculo completo. Esto estimula al usuario
a acumular el volumen con un solo transportista.
Volumen aumentado- porcentaje de descuento
incrementado: el descuento se aplica si la empresa
compradora / vendedora aumenta su volumen de embarque
en determinada cantidad con respecto al mes anterior.
Origen y puntos de destino específicos: esta opción
proporciona un descuento específico si el volumen de un
punto a un destino específico llega a un volumen dado.
16. Capacidades intermodales
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Así mismo si el comprador del servicio tiene poca experiencia en el área
de tráfico y el transportador tiene un departamento hábil en trafico
puede ser aconsejable dejar al transportador la selección y el itinerario
del transporte. Así mismo en tiempo de escasez de equipos de
transporte también es aconsejable contar con la asesoria del
transportador dado que el cuenta con mejor información respecto a la
situación y que arreglos se pueden hacer para remediarla.
Ahora bien el primer paso de un proceso logístico de transporte esta
asociado con el hecho de determinar el tipo de trasporte a utilizar por
ejemplo férreo, terrestre, fluvial, marítimo etc. Que mejor satisfaga los
deseos y necesidades del productor industrial.
De esta forma integrando los factores situados en la parte superior los
factores consolidados que deben considerase en la selección del tipo de
transporte, del transportista y del itinerario incluyen:
Tiempo requerido de entrega: la fecha requerida para la
recepción o el envió de productos industriales puede determinar la
selección de transporte de la forma mas sencilla. Si se necesita
por ejemplo entregar un equipo de congelamiento en tres días en
un punto distante la única alternativa viable será el transporte
aéreo. Si se dispone de mas tiempo se pueden escoger otras
alternativas. En este caso el establecer encadenamientos con el
transportador puede resultar clave para tomar la mejor decisión.
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Confiabilidad y calidad en el servicio: aunque varias empresas
de transporte pueden ofrecer los mismos itinerarios la
confiabilidad en las entregas y la seguridad de la carga pueden
diferir radicalmente así un transportador puede:
1. Ser más atento a las necesidades de los clientes.
2. Ser mas seguro al cubrir su cometido.
3. Incurrir en daños menores en la mercancía trasportada.
4. Ser el mejor prestador del servicio.
Así si se presenta el hecho de que el vendedor o el comprador han
tenido experiencias previas con el tipo de transporte y los
transportistas podrán tomar la decisión de una forma mas fácil.
Servicios disponibles: si el artículo que se transportara es
grande y voluminoso, puede requerir de un tipo especial de
transportación. Los requerimientos de contenedores especiales
pueden indicar la escogencia de determinados transportadores
quienes a su vez son los únicos que tiene el equipo técnico para
realizar el trabajo.
Tipo de artículo que se esta transportando: los líquidos a
granel pueden requerir un medio de transporte diferente al
transporte requerido para transportar maquinaria o equipo de una
empresa industrial a otra. La anterior situación así como los
requerimientos de seguridad en artículos potencialmente
explosivos puede hacer la toma de la decisión del tipo de trasporte
y el transportador a utilizar un poco mas fácil.
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Dimensiones del Envió: los artículos de tamaño pequeño y poco
volumen se pueden transportar a través del correo. Por ejemplo a
través de servientrega o TNT o FEDEC; los paquetes grandes
posiblemente se pueden transportar por otros medios como el
terrestre o el férreo55.
Posibilidad de Daños: algunos artículos como la los
semiconductores o el equipo electrónico, por su naturaleza tienen
un alto riesgo de sufrir daños en los embarques. En este caso el
productor / comprador56 puede seleccionar un modo y un
transportador que pueda llevar la mercancía con el menor numero
de paradas posible.. en este caso para prevenir posibles
problemas futuros ambos agentes productor / comprador y
transportador deberán verificar que el empaque de los productos
industriales sea el adecuado para resistir el viaje.
Costo del servicio de transporte: es deber del vendedor /
comprador seleccionar el modo, el transportador y el itinerario que
a su vez le garantice el movimiento de los productos vendidos y/o
comprados de sus artículos. Dentro del tiempo requerido con el
menor costo posible. En estos casos la realización de cotizaciones
previas puede ayudarle en la toma del a decisión.
Situación financiera del transportista: usualmente al hacer
desplazamientos de cualquier volumen de carga, se pueden
ocasionar algunos daños, que darán como resultado reclamaciones
contra el transportador. Si el transportador esta a punto de llegar
55 Que en el caso colombiano solo funciona en el centro y el norte del país.56 Ver la lección de los incoterms
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a la insolvencia se convierte en un problema cubrir la reclamación.
Por ende el vendedor/ comprador debe evitar a estos
transportadores que financieramente están incapacitados.
Manejo de las reclamaciones: a partir de las anteriores
situaciones usualmente pueden surgir reclamaciones ante el
transportador. La investigación rápida y eficiente así como la
forma de arreglo de las reclamaciones es otro de los factores
claves para elegir a un transportador.
El tipo de Terminal al que van las mercancías: en el caso del
transporte existen cuatro tipos de terminales a saber:
1. El Terminal de recibo y entrega.
2. El Terminal de distribución de bodegas
3. El Terminal de relevo
4. El Terminal de interlineación.
La persona encargada de seleccionar los trasportes a utilizar y las rutas
a cubrir necesita familiarizarse con los diversos tipos de transportadores
y los distintos sistemas para el desplazamiento con el fin de escoger las
mejores combinaciones de transporte posible.
26.2. Desarrollo De Una Estrategia De Transportación.
Los cambios en los sistemas de transporte siempre están a la orden del
día desde hoy por hoy por ejemplo se habla de los transportes
electrónicos de datos los cuales inciden significativamente en la elección
estratégica del modo y el tipo de servicio físico a contratar.
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De esta forma para poder desarrollar una estrategia de transportación
efectiva desde el punto de vista logístico es necesario tener en cuenta
elementos como:
Análisis del valor del as alternativas: el análisis de valor del
requerimiento de un servicio puede convertirse en un arreglo
completamente adecuado a las necesidades del vendedor /
comprador.
Análisis de precios: las tarifas pueden variar sustancialmente de
un transportador a otro y deben tomarse decisiones después de
haber considerado todas las opciones.
Flete consolidado cuando sea posible: los descuentos por
volumen pueden reducir sustancialmente los costos de
transportación.
Análisis y evaluación de vendedores: la selección del
transportador y los sistemas de evaluación pueden proporcionar la
información necesaria para una mejor toma de decisiones.
Reevaluar las posibilidades de usar diferentes modos de
transportación: esta opción puede incluir la utilización de
diferentes tipos de transporte tales como transporte intermodal o
transporte multimodal.
Desarrollar una relación estrecha con los transportistas
seleccionados: los datos que facilitan una mejor planeación de
todos los requerimientos de transportación deben ser
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intercambiados para tomar ventaja del conocimiento especializado
tanto del comprador / vendedor como del transportador.
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LECCIÓN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE
LA LOGÍSTICA.
La gestión logística de una empresa de una forma u otra siempre va a
afectar el área de operaciones y el enfoque de procesos que permite el
cumplimiento de la razón de ser del negocio. Es uno de los elementos
que condiciona el desarrollo financiero de la empresa a través de la
concepción del apalancamiento operativo.
Así puede decirse que el apalancamiento operativo es una medida del
grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una
empresa. Se dice que una empresa que tiene un alto porcentaje de
costos fijos tiene un alto grado de apalancamiento operativo.
El grado de apalancamiento operativo así mismo muestra la forma en
que un cambio en las ventas (logística de salida) afectara al ingreso enoperación. Mientras que el análisis del punto de equilibrio como se vio
en lecciones anteriores pone de relieve el volumen de ventas que
necesitará la empresa para ser rentable, el grado de apalancamiento
operativo mide que tan sensibles son las utilidades de la empresa a los
cambios en el volumen de ventas, la ecuación que se usa para calcular
el nivel de apalancamiento operativo es la siguiente:
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Nivel de apalancamiento operativo:
Ventas- Costos Variables Totales57 / Ventas – Costos Variables Totales-
Costos Fijos totales.
Así supongamos que una empresa de camisas para un nivel de ventas
de 600 unidades tiene unas ventas de $72.000.000, unos costos fijos
asociados a materiales de $25.000.000, unos costos variables totales
equivalentes a $42.000.000.
A partir de lo anterior el apalancamiento operativo de la empresa de
camisas equivale a:
GAO = ($72.000.000 - $42.000.000) / ($72.000.000 - $42.000.000-
$25.000.000)
GAO = ($30.000.000) / ($5.000.000)
GAO = 6.
La cifra anterior desde el punto de vista de las finanzas aplicadas a la
logística industrial implica que si se decide por medio de la recepción de
una orden de pedido duplicar la producción de camisas. Manteniendo las
condiciones constantes las utilidades de la empresa aumentaran 6
veces.
57 Incluye transportes y mermas.
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Esta concepción se logra en la medida que a mayor producción los
costos fijos por unidad disminuyen. Por especialización en el proceso
desde el punto de vista logístico las perdidas y sobrantes disminuyen y
por ende los costos variables totales también tienden a disminuir
aunque en menor proporción que los costos fijos. Todo gracias al logro
de economías de escala.
Con la anterior concepción puede decirse que el apalancamiento
operativo en las empresas industriales requiere de la creación de
intereses altamente creciente en la gestión empresarial, haciendo
énfasis en elementos como la Gestión de la Calidad o el uso de nuevas
tecnologías. Esto con el fin de que la gestión de procesos industriales
que lleva la empresa se convierta en el pilar de la logística industrial.
De esta forma el Enfoque de Procesos que se basa en la Identificación,
planificación, Gestión y mantenimiento Sistemático de una serie de
procesos desarrollados tanto internamente en la organización como
fuera de la misma y la relación que a su vez estos procesos puedan
tener con el entorno puede llegar a condicionar el adecuado desempeño
de una empresa industrial en un mercado con condiciones siempre
cambiantes.
Ante esta concepción es necesario mencionar que los procesos que se
dan en la empresa buscan ante todo asegurar un producto (bien y/o
servicio) capaz de satisfacer las necesidades y deseos de clientes,
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consumidores, proveedores, obreros, accionistas y la sociedad en su
conjunto.
Sin embargo para poder definir la gestión de procesos operativos es
necesario caracterizar los procesos que hacen parte del desarrollo
empresarial de la firma.
De esta forma y recordando las primeras lecciones de este modulo se
veía que dichos procesos podían incidir en el nivel productivo de la
empresa. Así como también en el nivel de satisfacción que los clientes
de la empresa obtenían y en el desarrollo financiero de la empresa a
partir de la disminución de costos vía el descubrimiento y adquisición de
proveedores estratégicos.
Ahora en esta lección a partir de lo anterior
empezaremos a analizar la importancia que los
procesos logísticos tienen para la empresa.
27.1. Conociendo Los Procesos Clave.
Un proceso clave puede definirse como aquel
proceso que añade valor al cliente o incide
directamente en su nivel de satisfacción o
insatisfacción.
SON PROCESOS
CLAVE A NIVEL
LOGÍSTICO EN EL
ÁREA OPERATIVA DELA ORGANIZACIÓN :
1. El
mantenimiento.
2. Investigación y
Desarrollo.
3. El diseño de
productos
4. Los empaques
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Este tipo de procesos componen la cadena del valor de la organización.
Otra forma de definir los procesos clave de la organización esta
relacionado con aquellos procesos que aunque no añadan valor al
cliente, si consumen muchos recursos de la organización.
Por ejemplo, en una empresa de logística el mantenimiento de sus
vehículos de distribución puede ser clave para frenar las quejas por
demorar en la entrega de las mercancías.
En el caso del área operativa otra fase que resulta clave para la
realización y el cumplimento eficiente de su objeto social esta
estrechamente relacionada con las compras de suministros como es el
caso de maquinaria y equipos de transformación, materias primas e
insumos.
Importante: Los procesos clave intervienen en la misión, pero no
necesariamente en la visión de la organización.
UN EJEMPLO DE LOS PROCESOS LOGISTICOS CLAVES EN LA
EMPRESA INDUSTRIAL.
Un ejemplo de los procesos claves esta asociado a los procesos de
comercialización de los productos industriales los cuales deben cumplir
con una serie de características técnicas que permitan cumplir con unas
tolerancias mínimas de calidad para ser aceptados en el mercado
internacional hace que la empresa deba realizar procesos de mejora
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continua en todos los procesos de producción con las implicaciones que
ello trae para la empresa industrial.
27.2. El Papel De Los Procesos Estratégicos.
Los procesos estratégicos se relacionan con elementos que buscan
convertir las debilidades, amenazas y
oportunidades en fortalezas
capitalizables por la firma en nuevas
opciones de desarrollo empresarial
Estos procesos permiten definir y
desplegar las estrategias y objetivos de
la organización.
Son procesos genéricos y comunes a la
mayor parte de las áreas funcionales de
una empresa tal como es el caso de la
estrategia a implementar en función a
los resultados de un estudio de mercado
o la planeacion que se realice para
adquirir nueva tecnología para facilitar
los procesos operativos en la empresa.
Los procesos estratégicos pueden variar dependiendo del objeto social
de una empresa así por ejemplo si esta se dedica a brindar
SON PROCESOS
ESTRATÉGICOS BÁSICOS
PARA LA LOGÍSTICA
INDUSTRIAL:
1. la planeación
tecnológica
2. Los estudios de
mercado y las
decisiones que se
tomen en función a
esta.
3. La planeación
estratégica
4. la prospectiva
tecnológica
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mantenimiento a maquinar para transformar otros productos como por
ejemplo un torno debe considerar como estratégico el proceso de
capacitar a su planta operativa en situaciones como reparación,
ensamble o mantenimiento de dicha maquinaria.
Paralelo a lo anterior para una empresa cuyo objeto social sea la
fabricación de productos con marca propia para una gran superficie
resulta estratégico pensar en que estos
productos deben cumplir con una serie
de características organolépticas que
les permitan enfrentar con éxito a
otras marcas con amplia recordación
en la mente del consumidor.
Importante: Los procesos
estratégicos intervienen en la visión de
una organización.
27.3. Los Procesos De Apoyo.
En este tipo se encuadran los procesos
necesarios para el control y la mejora
del sistema de gestión, que no puedan
considerarse estratégicos ni clave.
SON PROCESOS LOGÍSTICOS DE
APOYO:
1. Control de la Documentación a
través de tablas de retención
documental.
2. Auditorias Internas
3. Realización de Manuales de
funciones y procesos
4. Gestión de Productos No
conformes
5. Gestión de Equipos de
Inspección, Medición y Ensayo
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Estos procesos están especialmente asociados a al diseño. Creación,
realización e implementación de manuales de procedimiento o manuales
de funciones que a su vez faciliten el desarrollo eficiente de procesos
industriales encaminados a la producción de bienes con destino a
clientes y consumidores específicos.
Los procesos de apoyo pueden en algunas ocasiones ser prestados por
entes ajenos a la firma.
Importante: Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión
de la organización.
Un ejemplo de servicios de apoyo los contratos de Outsourcing.
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LECCIÓN 28. LA LOGÍSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA.
Hoy por hoy para competir con efectividad en una economía globalizada,
las compañías deben desarrollar e instrumentar estrategias que las
hagan diferentes de sus competidores nacionales e internacionales. Lo
que a la postre se podría referir a que las empresas deben producir a los
menores costos posibles y dar a los clientes un alto valor en términos de
calidad del producto, así como también el brindar servicios de
distribución y servicio al cliente de forma adecuada y acorde a sus
necesidades.
Hoy por hoy existen muchas formas de lograr esto tales como el seis
sigma58 o el housekeeping que básicamente buscan ofrecer servicios
logísticos de alto valor a muchas empresas que a su vez requieren que
sus proveedores les brinden altos niveles de apoyo.
Así en un ambiente de negocios cada vez mas complejo y competitivo,
el área operativa de la empresa debe empezar a considerar sistemas de
planeación centralizadas en las operaciones de la empresa en
concordancia con la tendencia de una estrategia global de manufactura
enfocada en:
58 Numerosas empresas utilizan la metodología Seis Sigma como metodología obligatoria en sus plantas, principalmente portres razones:• Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.• Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta su
fiabilidad.• Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la “mala suerte”; esta puesta en
escena es válida no solo en el taller sino en cualquier lugar de la organización.
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1. Mercados industriales nacionales abiertos o que fueron reabiertos
a los productos y a la competencia extranjera.
2. restricciones a la importación y reglamentos sobre contenido de
componentes nacionales en muchos países.
3. la política de algunos países en desarrollo que otorga licencia de
operación a empresas extranjeras condicionada a su capacidad
para crear mercados de exportación.
4. la dominación extranjera de mercados locales en los que la
empresa antes era fuerte.
5. empresas extranjeras que hacen sus adquisiciones y su
manufactura en muchas naciones para obtener ventajas en costos
y calidad.
6. un mercado cada vez mas globalizado que adquiere productos
comunes, aunque con diferencias y preferencias locales.
Así mismo las ventajas que se obtiene de la aplicación de este sistema
entre otras son:
Una mejor eficiencia mediante una planeación lógica de las
instalaciones de manufactura.
Centralización de la capacidad administrativa.
Mejor comunicación entre áreas funcionales
Mejor transferencia de recursos entre las divisiones de la empresa.
Desarrollo de una estrategia para hacer frente a la competencia
mundial.
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Así mismo la empresa industrial que opte por la implementación de una
política global de manufactura deberá en lo posible centralizar sus
decisiones de planeación, compras y distribución así como también una
estrategia logística que busque eliminar los problemas presentes en los
procesos de envió y recepción de productos industriales. Buscando
estableces procesos de integración con los sistemas de manufactura de
la empresa.
28.1. Integración De Sistemas De Manufactura.
Para apoyar la planeación centralizada de una política global de
suministros es necesario desarrollar un sistema de información de
manufactura que permita tal como se muestra en la figura reconocerlas
requisiciones, componentes y tiempos rectores. Asociados a la política
de suministros para manufactura, instalaciones y materiales necesarios
para llevar a buen termino un proceso productivo.
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Así mismo la mayoría de
sistemas de planeación de
recursos de manufactura
ponen atención en las
funciones que debe
cumplir la planta como la
obtención oportuna de
materiales, la
manufactura oportuna y el
mantenimiento de ciertos
niveles de inventario de
materia prima insumos,
productos en proceso y
producto terminado. La
logística bajo este
esquema requiere que
todos estos estándares
sean aplicados a los
múltiples proveedores y
clientes que posee con el
fin de entregar una
información consolidada
que facilite la toma de
decisiones.
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Así mismo un sistema integrado de información de manufactura requiere
del establecimiento de normas a través de la cadena logística, que
permitan identificar en cada artículo documentación común para el
control de cambios y demás actividades que permitan centralizar la
planeación de la cadena logística.
28.2. Los Elementos De Un Sistema Logístico De Manufactura.
Estructura de producto multiplanta.
Un sistema logístico debe permitir el trabajo con múltiples fuentes de
abastecimiento, plantas y programas de producción que a su vez
integren elementos como tiempos rectores, producción, tasa de
rechazos etc. Para el mismo articulo producido en varios lugares.
Planeación en niveles múltiples.
La planeación de la producción y el programa maestro de producción
debe hacerse a niveles múltiples para adaptarse a niveles múltiples. Así
la evaluación que se realice puede revaluar sus planes de producción si
cambia por ejemplo el costo de la mano de obra o si varia la
disponibilidad de material, las condiciones locales y demás situaciones
que puedan afectar a la empresa en el entorno global.
Seguimiento de trabajos en proceso.
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El sistema de manufactura debe mantenerse informado respecto a la
situación en que están los trabajos en proceso, con datos de diferente
origen con el fin de tener una imagen completa de los procesos de
manufactura.
Evaluación de proveedores.
La evaluación de proveedores debe ser parte de un sistema integral de
compras. Así a los criterios tradicionales de evaluación como
cumplimento en las entregas, precio y confiabilidad se le deben agregar
medidas de calidad en los productos que entrega o los servicios que
presta de forma tal que puedan convertirse en calificaciones para
propósitos de evaluación.
Así mismo también deben evaluarse la tecnología, la estabilidad en la
entrega de los perdidos y la habilidad para manejar una tecnología mas
avanzada a la hora de planear las entregas por ejemplo con la utilización
de tecnologías de la información y la comunicación via comercio
electrónico.
Políticas tecnológicas y estratégicas.
Paralelo a lo anterior un sistema efectivo de manufactura global requiere
de la elaboración de un plan lógico para establecer niveles apropiados
de tecnología en las diferentes instalaciones de producción. Así es
necesario que para lograr una instrumentación adecuada de un sistema
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logístico de manufactura se tengan en cuenta situaciones como las que
se ilustran a continuación:
Aspectos Factores
Políticas tecnológicas y estrategias Nivel de tecnologías.
Ubicación de plantas
Transferencia tecnológica
Investigación y desarrollo
Diseminación de la información
Potencial de mercado
Potencial de proveedores
Reglamentos
Normas
Centralización contra
descentralización.
Flujo de información
Informes
Medidas del rendimiento
Planeación
Logística
Enseñanza Todos los aspectos de
manufactura.
Compromiso de la administración Adoptado
Real
PercibidoComunicación Políticas y procedimientos
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Paralelo a lo anterior como las técnicas para medir el rendimiento de
cada uno de los agentes que interactúan en el proceso logístico debe
adaptarse a cada situación es necesario que quien realice la planeación
logística de la empresa industrial analice además de los parámetros
antes citados los siguientes factores:
Cumplimiento en las entregas: debe medirse cuidadosamente
la velocidad y la exactitud de las entregas para atender plantas
geográficamente dispersas.
Aseguramiento de la calidad: El ciclo de inspección, rechazo,
devolución y reemplazo es muy costoso y consume mucho tiempo.
Además de lo anterior el agotamiento de los componentes
atribuible a las fallas de manufactura puede provocar paros en los
procesos subsecuentes, a menos que en el proceso productivo se
mantengan inventarios de seguridad.
Costo: un incentivo importante para manufacturar en el
extranjero son los costos de operación mas bajos. Por tanto el
seguimiento del valor que se agrega en los procesos debe ser una
parte integral de los cálculos.
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28.3. La Cadena Logística Fuente De Ventaja Competitiva En La
Empresa Industrial.
Usualmente
los
requerimientos
de un sistema
global de
manufactura
están
determinados
por la
configuración
de la red
logística. Cada
función
logística debe
a su vez ser
analizada en
dos sentidos
como opera en
la actualidad y
como debería
actuar a partir
de un plan o
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una dirección previamente convenida. Así las cosas y de acuerdo a la
figura que se muestra en la página anterior debe hacerse un análisis
detallado de todos los aspectos de la cadena logística con base en el
plan y en la dirección estratégica de la organización.
Así un sistema integral para manufactura global debe considerar los
siguientes aspectos:
1. Presencia de múltiples proveedores de partes similares.
2. Planeación de almacenes.
3. Análisis exactos de tiempos rectores y determinación de múltiples
fuentes de suministro.
4. Transporte y tiempos rectores.
5. Programación.
6. Cumplimiento de las entregas.
7. Normas de Calidad Variables.
8. tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo.
9. requerimientos de inventarios de seguridad.
10. tiempo total del proceso de producción (desde el diseño
hasta la distribución)
11. Estructuras de costos variables.
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LECCIÓN 29: AD M I N I STRAC I ÓN LOGÍST I CA DE MA TER I ALES.
Tradicionalmente las
empresas dedicadas al área
industrial han buscado que
sus directores de área
operativa tengan
conocimientos en compras,
manufactura y distribución
física ya que estas
competencias resultan
claves a la hora de llevar a
una empresa industrial de
la tierra al cielo o de este al
infierno.
Ahora bien como se ve en
la grafica tales
competencias también deben combinarse con un conjunto de
habilidades que permitan a su vez que la empresa no solo obtenga de
sus proveedores materiales y componentes y productos destinados a
usarse como materias primas o para revenderse a ser una empresa
capaz de generar valor para sus accionistas en el tiempo gracias a una
adecuada utilización del llamado triangulo logístico.
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Es por esta razón que para poder generar ese valor en el tiempo las
empresas deben acudir a fijar metas que le permitan un desempeño
controlado del servicio al cliente, un costo total mínimo de operación y
adquisición, una mínima variación entre lo solicitado y lo
verdaderamente entregado, la reducción de inventarios y el exhaustivo
control de calidad del producto a fabricar o de la materia prima
adquirida.
De esta forma cuando lo que se busca es la prestación controlada de los
servicios al cliente es necesario que exista una adecuada combinación
entre disponibilidad de pedido, confiabilidad y velocidad de entrega ya
que los requerimientos de cumplimiento de esta meta están
condicionados al hecho de que los sistemas productivos son diferentes y
no es lo mismo atender a clientes industriales que a consumidores
comunes.
En el caso de buscar reducir inventarios al mínimo. Es necesario tener
en cuenta que nunca se va a llegar a tener unible de inventario cero ya
que en algunas ocasiones los niveles de inventario de productos
industriales ofrecen una sana rentabilidad cuando permiten la utilización
de economías de escala o permiten mejorar la eficiencia en otras
operaciones de la empresa.
En el caso de buscar operar con un mínimo de variaciones la logística
industrial debe acudir a métodos de pronostico que le permitan a la
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empresa disminuir un nivel de incertidumbre que genere disturbios en
las operaciones previamente planteadas.
Si la meta de la empresa industrial se centra en reducir costos totales
de producción al mínimo gracias a una adecuada gestión de la SCM
deberá considerar como proceso clave la política de compras de la
empresa emanada del departamento de compras.
En el caso de buscar controlar la calidad del producto. El proceso de
administración logística de materiales tiene implícito el objetivo de
mantener altos niveles de calidad en el producto buscando bajar costos
de mala calidad que pueden estar asociados a la distribución física, así
como también al área de mercadotecnia de la empresa industrial. Ya
que muchas veces en su afán de mostrar resultados a la gerencia el
área de mercadotecnia infla sus expectativas buscando captar mas
mercado haciendo con esto que el área de producción haga crecer los
inventarios. Y por ende a veces se generen sobrecostos.
Paralelo a lo anterior otro criterio a tener en cuenta en la concepción de
la logística de materiales esta asociada al concepto de posposición. Esta
concepción supone que la logística debe en términos generales planear
las posibles demoras en los programas de ejecución de una actividad tal
como podría suceder con no embarcar un envió de procesados carnicos
hasta que el cliente de otra región así lo solicite por medio de fuentes
formales (posposición geográfica) o en su defecto cuando se para la
producción de una empresa cualquiera hasta recibir el petitorio formal
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de parte del cliente (posposición de forma) así mismo esta tendencia
necesita para poder ser eficiente de disponer de información relevante y
oportuna por parte de los clientes para valorar los costos y los riesgos
en que el productor incurre por adelantar o atrasar movimientos y
ensambles.
Así mismo todas estas tendencias que hemos visto en esta lección
deben fortalecerse con la utilización de técnicas que como el justo a
tiempo permitan la posibilidad de realizar pronósticos mas confiables
tanto en el momento de realizar un pedido como en el momento de
realizar un despacho.
Así mismo para que la aplicación de técnicas como el JIT sea efectiva se
requiere a su vez contar con herramientas que permitan determinar los
inventarios de seguridad óptimos así como también cumplir con el plan
de compras de la empresa. Buscando que a partir del conocimiento de
las relaciones existentes entre la productividad, el precio y el costo. Los
consumidores y proveedores de bienes y servicios industriales puedan
estimar los impactos que podrían tener en sus políticas de adquisición
los cambios de volumen de pedido en los costos y las utilidades de la
empresa que realiza el plan de compras.
Importante: recuerde que la empresa industrial en muchas ocasiones
puede ejercer al mismo tiempo el papel de consumidor y proveedor de
bienes industriales.
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Así mismo a partir de la concepción de que se requiere de técnicas que
permitan balancear no solo las necesidades del mercado sino que
también las necesidades de la empresa con las necesidades de los
clientes. Para lo cual se requiere como ya se menciono del uso de
herramientas como los distintos métodos de pronostico o la utilización
del código de barras como herramienta para llevar un control mas
tangible de la política de suministro de la empresa industrial.
29.1. Una Nueva Mirada59 Al Código De Barras En La Logística
Industrial.
El primer sistema de código de barras fue patentado en 1940 por
Norman Woodland y Bernard Silver, y no se parecía a los que hoy se
conocen, ya que estaba hecho mediante una serie de círculos
concéntricos.
Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los códigos debarras, son una técnica de entrada de datos (tal como la captura
manual, el reconocimiento óptico y la cinta magnética), con imágenes
formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos
variables. Representan números que a su
vez pueden ser leídos y descifrados por
lectores ópticos o scanners.
59 Parte de esta concepción se menciono en lecciones anteriores en la parte relacionada con data mining y datawharehousing.
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El código sirve para identificar los productos de forma única pues cuenta
con información detallada del artículo o del documento que los contiene,
a través de una asociación con una base de datos.
El uso de códigos de barras es muy común en la producción y
distribución de artículos, proporcionando información oportuna y veraz
justo en el momento en que se requiere, no sólo en la tienda o punto de
venta, sino a lo largo de toda la cadena comercial. Imagina eldespliegue de datos que se origina cuando vas a hacer tus compras al
supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los productos que
deseas comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime en
tu recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artículo vendido que
requiere ser repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de
reposición al distribuidor y enviada a éste por medios electrónicos.
Aunque el mundo se ha acostumbrado a ver los códigos de barras en los
productos que compramos, hoy en día cubren casi cualquier tipo de
actividad humana, tanto en la industria e instituciones educativas como
en el gobierno, la banca, instituciones médicas, aduanas y
aseguradoras, entre otras y se utilizan para manejar más fácil todos los
datos que pueden incluir y que las empresas e instituciones necesitan
para la oportuna toma de decisiones.
Algunas aplicaciones de los códigos de barras son:
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• Control de mercancía.
• Control de inventarios.
• Control de tiempo y asistencia.
• Pedidos de reposición.
• Identificación de paquetes.
• Embarques y recibos.
• Control de calidad.
• Control de producción.
• Peritajes.
• Facturación.
Actualmente, el código de barras permite que cualquier producto pueda
ser identificado en cualquier parte del mundo, de manera ágil y sin
posibilidad de error. Esto es importante si consideramos que un
capturista (haciendo la misma labor en forma manual), comete, en
promedio, un error por cada 300 caracteres tecleados, en comparación
con los códigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errónea son de
una en un trillón.
Además de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento,
recuperación y manejo de datos, también se reducen costos de
operación gracias la capacidad de los sistemas informáticos para
desarrollar estas tareas en forma rápida y sin errores.
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29.2. Tipos De Códigos De Barras.
Así como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, también hay
varias simbologías de código de barras. Todos ellos fueron desarrollados
con propósitos distintos; a primera vista se parecen, sin embargo,
tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicación para la que fueron
creados.
En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos:
• Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten
incluir mensajes cortos.
• Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en
documentos para controlar su envío o en seguros médicos y, en
general, en documentos que requieren la inserción de mensajes
más grandes (de hasta 2 725 dígitos) como un expediente clínico
completo.
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Existen diversas simbologías que pueden ser utilizadas para distintos
fines, sin embargo, a nivel comercial, las más usadas en el mundo son
el UPC y el EAN .
El Universal product code (UPC)
Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de América por la
Uniform Code Council (UCC) y, actualmente se encuentra en la mayoría
de los productos de ventas al consumidor en esa nación y Canadá. En
México, AMECE, a través de una alianza con UCC, puede otorgar el
código UPC a compañías nacionales que requieren exportar productos a
esas regiones del mundo.
European Article Numbering Association (EAN)
En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 países
europeos decidieron formar un grupo al que llamaron European Article
Numbering Association (EAN); al poco tiempo, y tras unírseles países no
europeos, el nombre fue cambiado por el de EAN International. Lassiglas fueron conservadas como la identificación del sistema de
codificación y simbolización. El objetivo de esta organización es difundir
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y administrar los estándares de identificación de productos EAN y/o
UPC, así como promover el uso de estándares en el Intercambio
Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés).
Estructura del código de Barras Convencional.
Como el tipo de código de barras mas utilizado es el que sigue una
estructura general equivalente a un código de barras lineal se analizara
dicha tipologia haciendo la salvedad de que los conceptos se aplican
también a los códigos de dos dimensiones.
Cabe hacer mención que el ancho de las barras y los espacios, así como
el número de cada uno de éstos varía para cada simbología.
Quiet zone: Se le llama así a la zona libre de impresión que rodea al
código y permite al lector óptico distinguir entre el código y el resto de
información contenida en el documento o en la etiqueta del producto.
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Caracteres de inicio y terminación: Son marcas predefinidas de
barras y espacios específicos para cada simbología.
Como su nombre lo indica, marcan el inicio y terminación de un código.
En el ejemplo que se muestra son iguales, pero en otras simbologías
pueden diferir uno de otro.
Caracteres de datos: Contienen los números o letras particulares del
símbolo.
Checksum: Es una referencia incluida en el símbolo, cuyo valor escalculado de forma matemática con información de otros caracteres del
mismo código. Se utiliza para ejecutar un chequeo matemático que
valida los datos del código de barras. Aunque puede ser importante en
cualquier simbología, no son requeridos en todas ellas.
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LECCIÓN 30: CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS.
Los inventarios de una empresa industrial pueden definirse como el
conjunto de bienes que se almacenan en un sitio determinado
(usualmente un almacén) para posteriormente venderlos o utilizarlos.
En el cumplimiento del objeto social de la empresa.
De esta forma se puede hablar de que en la empresa industrial existen
4 tipos de inventarios que deben ser manejados de manera adecuadacon el fin de evitar fallas en el proceso productivo de la empresa. Así
estos tipos de inventarios son:
a. Materias primas e insumos
b. Productos en proceso
c. Productos terminados
d. Refracciones.
Así mismo la empresa industrial debe tener en cuenta que su razón de
ser se centra en la transformación de materias primas para la
fabricación de bienes o la prestación de servicios. Es por esta razón que
la empresa industrial justifica la logística de inventarios en las siguientes
razones:
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30.1. Razones Para Llevar Inventarios.
1. Independizar las etapas en producción: Los inventarios de
materia prima son diferentes de los de los productos en proceso o
de los productos terminados en la forma en que se almacenan, se
procesan o se adquieren.
2. Aprovechar los descuentos al comprar grandes cantidades:
a veces conceptos como el apalancamiento financiero por la
compra de inventarios en gran volumen o la compra de estos
como mecanismo para evitar faltantes puede convertirse en un
condicionante de vital importancia en la toma de decisiones
relacionadas con la administración eficiente del inventario.
3. Para evitar la especulación: los inventarios pueden ser usados
como una medida de control en el mercado que evite la
especulación por parte de proveedores que busquen aumentar el
precio de las materias primas.
4. Atender oportunamente al cliente cuando requiera el producto:
Importante: Sin Embargo los costos Asociados a la tenencia de
inventarios representan un total del 15 al 40 % del total de los costos
de producción de la empresa industrial. Estos costos a su vez se pueden
encontrar principalmente en:
a. Costo de la inversión estática en vía (Es lo que se conoce como
costo de oportunidad)
b. Terrenos y edificios (Mantenimiento de la infraestructura de la
empresa).
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c. Sueldos del personal de almacén.
d. Seguros..
e. Robos y desperdicios.
f. Depreciación y obsoletismo.
Paralelo a lo anteriormente expuesto el costo total de los inventarios
que debe administrar la empresa industrial independiente de si se trata
de la adquisición de materias primas, insumos y refacciones o el
control de productos en proceso o la administración de productos
terminados deben contar con los siguientes elementos:
1. Costo de ordenar.
2. Costo del faltante: es el costo que debe asumir la empresa cuando
la planeación de sus requerimientos no fue realizada de forma
eficiente.
3. Costo de lo comprado.
4. Costo de mantener los inventarios en almacén.
Los conceptos 1, 3 y 4 pueden explicarse más fácilmente por medio del
siguiente ejemplo. En el caso del apartado 2 este se expondrá con mas
amplitud en la próxima lección.
Ejemplo 30. 160: Supongamos que una empresa panificadora. Tiene
una demanda de un producto de 130 unidades por semana y que puede
comprarse en diversas formas: una cantidad de 6730 al año, una
60 Tomada de: www.gstiopolis.com
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cantidad de 3.365 cada 6 meses, 2.243 cada 4 meses y así
sucesivamente de acuerdo a las necesidades de la empresa.
El costo unitario de compra del artículo es de $4,0 el costo total y por
satisfacer una orden es de $54,00 y el costo anual de almacenamiento
de la mercancía es del 40% del precio de compra de la misma.
De acuerdo con lo anterior determine:
a. El numero óptimo de pedidos que minimizan el costo para la
empresa.
b. El número de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo para la
empresa.
c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la
empresa.
Antes de responder estos cuestionamientos es necesario realizar unas
pequeñas operaciones que permitan conocer algunos parámetros quefaciliten la respuesta a estos cuestionamientos:
Así es necesario definir que se entiende por inventario promedio
Inventario Promedio (Inv. Prom.) = Tamaño del pedido / 2
6730/2 = 3.365 unidades.
En que consiste el concepto de costo de mantenimiento del inventario
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Costo de mantener el inventario = Inventario Promedio *
costo del Producto * costo de almacenamiento unitario
Costo de mantener el inventario= 3365 * 4,0 * 0,40 = $5.384.
Que se entiende por costo de compra
Costo de compra = tamaño total del pedido * Costo Unitario
Costo de compra = 5040 * 4,0 =$ 26.920.
Como calcular el costo total de adquirir, mantener y ordenar la compra
de una determinada cantidad de mercancía.
Costo Total = Costo de mantener + Costo De ordenar +
Costo de comprar
Costo total = 5.384 + 54 + 26.920 = 32.358
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Número
de
pedidos
Tamaño
del
pedido
Inventario
Promedio
Costo de
mantenimiento
de inventario.
Costo
de
ordenar
Costo de
compra
Costo total
1 6730,00 3365,00 $ 5.384 $ 54 $ 26.920 $ 32.358
2 3365,00 1682,50 $ 2.692 $ 108 $ 26.920 $ 29.720
3 2243,33 1121,67 $ 1.795 $ 162 $ 26.920 $ 28.877
4 1682,50 841,25 $ 1.346 $ 216 $ 26.920 $ 28.482
5 1346,00 673,00 $ 1.077 $ 270 $ 26.920 $ 28.267
6 1121,67 560,83 $ 897 $ 324 $ 26.920 $ 28.141
7 961,43 480,71 $ 769 $ 378 $ 26.920 $ 28.067
8 841,25 420,63 $ 673 $ 432 $ 26.920 $ 28.025
9 747,78 373,89 $ 598 $ 486 $ 26.920 $ 28.004
10 673,00 336,50 $ 538 $ 540 $ 26.920 $ 27.998
11 611,82 305,91 $ 489 $ 594 $ 26.920 $ 28.003
12 560,83 280,42 $ 449 $ 648 $ 26.920 $ 28.017
13 517,69 258,85 $ 414 $ 702 $ 26.920 $ 28.036
14 480,71 240,36 $ 385 $ 756 $ 26.920 $ 28.061
15 448,67 224,33 $ 359 $ 810 $ 26.920 $ 28.089
De acuerdo a los resultados arrojados por la tabla se puede mencionar
que:
a. El número de pedidos que minimiza el costo para la
empresa panificadora es: 10 que equivalen a un costo de
$27.998. y a solicitar 673 unidades en cada pedido lo que da un
pedido total de 6730 unidades
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b. El número de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo
para la empresa: Como puede verse ese costo se da cuando se
hace un pedido grande de 6730 unidades. Esto principalmente
porque en dicho pedido hay que asumir costos de almacenamiento
mayores que no se compensan con una baja en el numero de
ordenes a realizar.
c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la
empresa: como ya se vio en la primera parte de este solucionario
equivale a $27.998 .
30.2. Un Vistazo A La Administración De Inventarios Los Modelos
FIFO, LIFO Y Promedio Ponderado.
El método FIFO.
Recoge las iniciales de la expresión «first in, first out» (primera entrada,
primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de la
partida comprada antes y, cuando ésta no es suficiente, se empieza a
computar el precio de las unidades que correspondan de la siguiente
entrada, y así sucesivamente. Así, las existencias finales quedan
valoradas a los precios más recientes
El método LIFO
Toma las iniciales de «last in, first out» (última entrada, primera salida)
y valora las salidas de acuerdo con el precio de la última partida
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comprada y, cuando ésta no es suficiente, se empieza a computar el
precio de las unidades que correspondan a la entrada anterior, y así
sucesivamente. Así, las existencias finales quedan valoradas a los
precios más antiguos
El método de promedio ponderado
Este método de administración
de inventarios valora las
salidas de acuerdo con la
media de los precios de
adquisición de las existencias
en ese momento, ponderados
por las cantidades adquiridas.
Ejemplo 30.2. La empresa
G&R SA, empresa dedicada a
la producción de bebidas, ha
tenido los siguientes movimientos de existencias durante su último
ejercicio contable:
Con esta información halle el costo del inventario final con el método del
promedio ponderado, el método FIFO y el método LIFO.
Concepto Fecha Cantidad
en
Unidades
Precio
Existencias
Iniciales
07/12/2006 800 $ 120
Compras 15/12/2006 600 $ 140
Ventas 23/12/2006 400
Ventas 28/12/2006 520
Compras 07/01/2007 320 $ 170
Ventas 07/01/2007 400
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Método del promedio ponderado
Entradas Salidas Inventario
Fecha Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor
07/12/2006 800 $ 120
$
96.000 800 $ 120 $ 96.00
15/12/2006 600 $ 140
$
84.000 600 $ 140 $ 84.00
1400
$
128,57 $ 180.0
23/12/2006 400
$
128,57
$
51.429 1000
$
128,57 $ 128.5
28/12/2006 520
$
128,57
$
66.857 480
$
128,57 $ 61.71
07/01/2007 320 $ 170
$
54.400 480
$
128,57 $ 61.71
320 $ 170 $ 54.40
800 $ 145 $ 116.
07/01/2007 400 $ 145
$
58.057 400 $ 145 $ 58.05
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El método FIFO
Entradas Salidas Inventario
Fecha Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor
07/12/2006 800 $ 120 $ 96.000 800 $ 120 $ 96.0
15/12/2006 600 $ 140 $ 84.000 800 $ 120 $ 96.0
600 $ 140 $ 84.0
1400
$
180.0
23/12/2006 400 $ 120
$
48.000 400 $ 120 $ 48.0
600 $ 140 $ 84.0
1000
$
132.0
28/12/2006 400 $ 120
$
48.000
28/12/2006 120 $ 140
$
16.800
520
$
64.800
07/01/2007 320 $ 170 $ 54.400 480 $ 140 $ 67.2
320 $ 170 $ 54.4
800
$
121.6
07/01/2007 400 $ 140
$
56.000 80 $ 140 $ 11.2
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320 $ 170
$
54.40
400
$
65.60
El método LIFO.
Entradas Salidas Inventario
Fecha Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor
07/12/2006 800 $ 120
$
96.000 800 $ 120 $ 96.00
15/12/2006 600 $ 140
$
84.000 800 $ 120 $ 96.00
600 $ 140 $ 84.00
1400 $ 180.0
23/12/2006 400 $ 140 $ 56.000 800 $ 120 $ 96.00
200 $ 140 $ 28.00
1000 $ 124.0
28/12/2006 200 $ 140 $ 28.000 800 $ 120 $ 96.00
28/12/2006 320 $ 120 $ 38.400 480 $ 120 $ 57.60
07/01/2007 320 $ 170
$
54.400 520 $ 66.400 320 $ 170 $ 54.40
800 $ 112.0
07/01/2007 320 $ 170 $ 54.400
07/01/2007 80 $ 120 $ 9.600
400 $ 64.000 400 $ 120 $ 48.00
De acuerdo con los anteriores resultados se obtiene la siguiente tabla:
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Conceptos
Promedio
Ponderado FIFO LIFO
Valor de las
Salidas al
mercado $ 176.343 $ 168.800 $ 186.400
Valor de las
existencias
Finales $ 58.057 $ 65.600 $ 48.000
A partir de la anterior tabla se puede concluir que si lo que se quiere es
tener una mayor valoración en las salidas se deberá utilizar el método
LIFO. Si lo que se quiere es tener un mayor valor en las existencias
finales se deberá elegir el método de valoración de inventarios FIFO.
30.3. Otros Métodos De Valuación De Inventarios.
El Método del Costo Promedio Móvil o del Saldo: Calcula el
valor de la mercancía, de acuerdo con las variaciones producidas
por las entradas y salidas (compras o ventas) obteniéndose
promedios sucesivos.
El Método del Costo Básico: Por medio de este método se
atribuyen valores fijos a las existencias mínimas, este método es
bastante parecido al LIFO con la diferencia de que se aplica
solamente a la cantidad de inventario mínimo.
El Método del Precio de Venta al Detal: Permite la estimación
de inventarios con la frecuencia que se desee. El inventario físico
se practicará, basándose en los precios de venta Marcados en los
artículos.
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Costo o Mercado el Más Bajo: Se toma como base el precio
inferior de las existencias, manteniendo el principio contabilístico
del conservatismo el cual no anticipa beneficios y prevé posibles
pérdidas.
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TALLER UNIDAD DOS
Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Económicas Y De
Negocios
ECACEN
Tecnología en Gestión Industrial
Este taller deberá ser resuelto en forma individual. Si tiene dudas puede
contactar a su tutor mediante los mecanismos que previamente se hanacordado con el para que hagan una cita para resolver dichos
interrogantes.
1. que procedimientos considera usted debe seguir a la hora de
determinar la ubicación de una empresa industrial.
2. de acuerdo a la siguiente información resuelva lo que se le solicita.
Alternativas deubicación
Factores Pesorelativo
(%) A B C
Proximidad aproveedores
Costos laborales
Transportes
Impuestos
Costos instalación
30
30
20
15
5
7
5
9
6
7
8
9
6
8
18
10
7
6
7
20
Puntuación total 100 6,65 8,35 8,35
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343
Sobre la anterior información determine:
a. La mejor alternativa de ubicación.
b. Porque fue su mejor elección
3. Una empresa de servicios telefónicos (PCS) esta analizando dos
alternativas de localización, A y B, desde el punto de vista de los
beneficios potenciales de cada ubicación la primera ubicación ofrecemenores costos fijos que la segunda, pero que tiene un menor costo
variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las
dos opciones. Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios,
el volumen de ventas variará con la localización cual considera usted
que será la mejor opción y porque.
4. Waynesmoor Microsystems Ltda. En su proceso de expansión esta
pensando abrir una filial en alguna de las siguientes filiales:
a. Tunja (a)
b. Armenia (b)
c. Manizales ©
d. Neiva (d)
Supongamos que la empresa pretende elegir una ubicación para una
planta de fabricación en función de los costos, ya que el ingreso por
ventas no sé vera afectado por la misma; esto es, se supone que
venderá la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La
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empresa estudia las cuatro posibles alternativas, para las cuales ha
estimado los costos fijos y variables que aparecen en la Tabla que se
presenta a continuación:
Sitios a elegirTipos
costos A B C D
Fijos Alquileres
Impuestos
Producción
Otros
14.000.000
10.000.000
36.000.000
30.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000 000
40.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
40.000.000
25.000.000
30.000 000
35.000.000
35.000.000
Totales 90.000.000 130.000.000 160.000.000 125.000.000
Variablesporunidades
Materiales
Mano deobra
Transportes
Otros
5000
6000
7000
3000
3000
5000
6000
3000
4000
8000
2000
1000
5000
8000
3000
3000
Totales 21000 17000 15000 19000
En la sede que se escoja se planean producir 200.000 unidades
a. Cual debe ser el sitio elegido para establecer la
filial y porque.
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345
5. Preguntas para pensar.
En el ejemplo 17.3 del método húngaro de asignación conteste la
siguiente afirmación. ¿Si en el ejemplo el costo mínimo de
contratar a los tres operarios es de $27.000. Como se puede
demostrar que esto es cierto?
¿Por qué en ocasiones los procesos de apoyo son incluso mas
importantes para la empresa industrial que los procesos
estratégicos y los procesos clave?
Sugerencia consulte el caso Microsoft – Apple.
5. En enero de 2007 la empresa xyz compro 200 unidades de
materia prima con un costo de $230.000 para vender como empresa
distribuidora de productos industriales. El 3 de febrero vendió 50
unidades a un costo de $60.000. el 15 de febrero realizo compras por
$250.000 que equivalen a la compra de 210 unidades. El día 24 de
febrero vendió 350 unidades en $440.000 de acuerdo con lo anterior
calcule la administración de inventarios necesaria bajo los métodos
FIFO, LIFO y promedio ponderado.
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346
RESUMEN UNIDAD DOS.
Los elementos básicos de la logística industrial que se vieron en esta
unidad están asociados a la concepción jurídica de contratos logísticos
como transporte custodia y almacenamiento de productos industriales
así se hablo de los diferentes tipos de medios de transporte que existen
en el mundo.
Así mismo a lo largo de las ultimas quince lecciones también se
menciono la importancia que tiene la ubicación de la empresa en la
selección de proveedores y cercanía a los mercados. Así mismo también
se vio la aplicabilidad de algunos modelos de optimización desarrollados
con el fin de determinar la mejor ruta de transporte o quien debe
realizar cualquier tipo de actividad a partir de sus capacidades.
Se analizaron así mismo en esta lección de elementos como el manejo
de inventarios bajo los métodos FIFI, LIFO y promedio ponderado así
como también la concepción que tiene la logística en el entorno
financiero de la empresa a través de la determinación del tipo de
procesos que la empresa realiza y las implicaciones que esto podría
tener para la logística industrial. La siguiente lección agrega elementos
de profundización y transferencia en el aprovechamiento de lasherramientas consignadas a lo largo de este modulo y buscaran
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capacitar al aprehendiente en las nuevas tendencias de la logística
industrial.
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348
INTRODUCCION UNIDAD TRES. LAS CONCEPCIONES FUTURAS DELA LOGISTICA INDUSTRIAL.
Es claro que los procesos logísticos que adelanta una empresa industrial
deben centrarse sobre actividades como el manejo de inventarios o la
ubicación del transporte así como también de la selección del mejor
proveedor o la selección del mejor canal de transporte, el mejor
prestador de seguros o la mejor forma de almacenar un producto
industrial o prestar un bien industrial.
Sin embargo también es necesario definir una serie de herramientas
encaminadas a facilitar la toma de decisiones en los procesos logísticos
de la empresa industrial tal como el calculo del tamaño económico del
lote o la utilización e pronósticos para la realización de una mejor
gestión del suministro en la empresa industrial.
Así mismo las concepciones de justo a tiempo el aseguramiento de la
calidad y los costos implícitos asociados a un proceso logístico de
exportación de bienes industriales son elementos que junto a la
concepción que tienen las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación en la empresa; se unen con el fin de facilitar la concepción
de la nueva logística industrial asociada a tendencias como el e-
procurement y la e-logistic las cuales a su vez requieren de la utilización
de tecnologías como ERP y CRM así como también de la implementación
de EDI en sus empresas.
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LECCIÓN 31: EL USO DEL TAM AÑO ECONÓM I CO DEL LOTE EOQ
( 1 ) .
Una de las funciones importantes dentro de la logística industrial la
constituye como ya se menciono previamente la administración de
inventarios. Así mismo es necesario definir entre lo que se conoce como
administración de inventarios con demanda dependiente y
administración de inventarios con demanda independiente.
La demanda de comportamiento dependiente es aquella que se
deriva de la demanda de otro bien (industrial usualmente). Por
ejemplo el inventario de productos en proceso, como las piezas
para la fabricación de un vehiculo o la materia prima para la
fabricación de un determinado producto industrial.
La demanda de comportamiento independiente es aquella que es
influenciada directamente por las variaciones del mercado, razón
por la cual no depende de las operaciones de la empresa. Un
ejemplo de este tipo de demanda lo constituyen las prendas de
vestir, los alimentos preparados y en general todos aquellos
productos cuyo destino sea el consumidor final.
31.1. Una Mirada Al Control De Inventarios Con Demanda
Independientes.
El manejo de inventarios dentro de la logística industrial constituye un
gran eslabón dentro de todo proceso productivo. Puede afectar el área
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financiera de la empresa a través de sus indicadores de liquidez. En el
caso de la mercadotecnia constituye un factor importante como factor
de servicio al cliente (en el caso de los inventarios de productos
terminados). En el caso de la producción es el recurso que permite
asegurar la continuación de los procesos productivos de cualquier
empresa industrial.
De esta forma la gestión de inventarios busca desde el punto de vista de
las finanzas mantener un inventario bajo para aumentar la liquidez de la
empresa. Desde la mercadotecnia tener un nivel de inventario alto para
mantener un buen servicio al cliente, al área operativa le interesa
mantener un nivel adecuado que no eleve los costos y además permita
un desarrollo constante de las operaciones. Es por esta razón que se
necesita del desarrollo de una herramienta que permita compensar las
diferentes necesidades de cada una de las áreas que hacen parte de la
empresa.
Aparecen los modelos de cantidad económica de pedido.
Los modelos de cantidad económica de pedido son útiles en el calculo
del tamaño de lote a ordenar bajo condiciones de costo mínimo en los
factores que componen el costo total de los inventarios61. De esta forma
para poder establecer un comportamiento mas o menos constante
existen muchas formas de determinar el tamaño idóneo de inventario
61 Recordemos que estos costos son: costo de pedir inventario, costo de adquisición y costo de mantener el inventario encondiciones idóneas para la posterior utilización de estos por la empresa.
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que debe manejar la empresa que pueden clasificarse como métodos
estocásticos62 o deterministicos.
En este modulo se hablara de los métodos deterministicos por ser de
mayor competencia para el tecnólogo en gestión industrial.
Dentro de estos métodos se tiene por ejemplo:
Modelo de lote económico simple
Modelo de tamaño económico de lote con punto de reorden
Modelo de tamaño económico con descuento en el precio.
Modelo de tamaño económico con entrega uniforme.
31.2. El Tamaño Económico De Lote Simple (EOQ)
Esta técnica es relativamente fácil de usar pero hace una gran cantidad
de suposiciones. Las más importantes son:
1. La demanda es conocida y constante
2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la
orden y la recepción del pedido, se conoce y es constante.
3. Los únicos costos variables son el costo de preparación o de
colocación de una orden (costos de preparación) y el costo del
62 Los métodos estocásticos deberán ser vistos en asignaturas como métodos cuantitativos 2 o en su defecto consultarse enmateriales de texto como la investigación de operaciones de Taha.
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manejo o almacenamiento del inventario a través del tiempo
(costo de manejo).
4. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma
completa, si las órdenes se colocan en el momento adecuado.
5. Los descuentos por cantidad no son posibles.
6. La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el
inventario de una orden llega en un lote el mismo momento.
En la figura se muestra claramente que el numero de pedidos para un
periodo esta dado por el numero de dientes que se forman dentro de su
lapso de tiempo. En la medida que se compran lotes de tamaño pequeño
se incrementa el número de pedidos a realizar y con ello el costo de
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ordenar, pero disminuye el costo de mantenimiento de existencias, pues
se necesitan menos operaciones y espacio para el almacenaje.
Esta compensación entre el número de pedidos y el tamaño del lote se
puede comprender mejor mediante un proceso matemático.
Siendo:
V = Tasa de Venta o Demanda (Unidades / Año)
C = Costo de compra de un articulo (4 por unidad)
O = Costo de ordenar el Pedido ($ por lote)
t = tasa de interés por llevar una unidad en inventario en el periodo
analizado.
L = tamaño del lote en unidades
CT = Costo total de Inventarios ($)
De esta forma recordando la lección anterior se desarrollan las
siguientes ecuaciones:
Costo de pedido = V*O
Costo total de ordenar el pedido = O* V/L
En donde V/L es el numero de pedidos a realizar en un periodo, que al
ser multiplicados por el costo de ordenar permite obtener el costo total
de ordenar.
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Costo total de mantenimiento del inventario = tC*L/2
En donde el valor tC constituye el costo de mantener una unidad en el
inventario en un periodo dado y L/2 es el inventario promedio en
bodega.
Costo total de Comprar = O*V/L + tC*L/2+ V*O
Importante: como se vio en la lección anterior este costo puede variar
en función al tamaño del lote pedido.
De esta forma de acuerdo al siguiente ejemplo buscaremos el tamaño
de lote idóneo que permita cumplir con todas las condiciones expuestas
previamente por las distintas áreas funcionales de la empresa.
Ejemplo 31.1: La empresa Estrellita G. tiene una demanda de 6730
unidades por año. Un costo de orden de $54 por pedido realizado. Una
tasa de mantenimiento del 40% anual y un costo de compra de $4 por
unidad. Con la aplicación de las anteriores ecuaciones tenemos:
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Número
de
pedidos
Tamaño
del
pedido
Inventario
Promedio
Costo de
mantenimiento
de inventario.
Costo
de
ordenar
Costo de
compra
Costo total
1 6730,00 3365,00 $ 5.384 $ 54 $ 26.920 $ 32.358
2 3365,00 1682,50 $ 2.692 $ 108 $ 26.920 $ 29.720
3 2243,33 1121,67 $ 1.795 $ 162 $ 26.920 $ 28.877
4 1682,50 841,25 $ 1.346 $ 216 $ 26.920 $ 28.482
5 1346,00 673,00 $ 1.077 $ 270 $ 26.920 $ 28.267
6 1121,67 560,83 $ 897 $ 324 $ 26.920 $ 28.141
7 961,43 480,71 $ 769 $ 378 $ 26.920 $ 28.067
8 841,25 420,63 $ 673 $ 432 $ 26.920 $ 28.025
9 747,78 373,89 $ 598 $ 486 $ 26.920 $ 28.004
10 673,00 336,50 $ 538 $ 540 $ 26.920 $ 27.998
11 611,82 305,91 $ 489 $ 594 $ 26.920 $ 28.003
12 560,83 280,42 $ 449 $ 648 $ 26.920 $ 28.017
13 517,69 258,85 $ 414 $ 702 $ 26.920 $ 28.036
14 480,71 240,36 $ 385 $ 756 $ 26.920 $ 28.061
15 448,67 224,33 $ 359 $ 810 $ 26.920 $ 28.089
Del ejercicio se sabe que el tamaño de pedido adecuado para satisfacer
la demanda solicitada equivale a 10 pedidos de 673 unidades cada uno.
Sin embargo para poder definir con mayor exactitud esta concepción es
necesario hallar el tamaño económico del lote el cual equivale a:
((2*O*V)/t*C)1/2
Donde
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O = Costo de ordenar el pedido
V = demanda
t = Tasa de interés por llevar una unidad de inventario en el periodo
evaluado.(costo de mantener)
C = Costo por unidad.
Importante: a veces se puede tener el costo de mantener en términos
reales. El resultado de este equivale a: t*C
De acuerdo con lo anterior podemos decir que el tamaño económico de
lote simple equivale a:
EOQ = ((2*54*6730)/0,4*4)1/2
EOQ = 673,99 aproximadamente 674 unidades por pedido. Lo que
equivale a un costo total de: $27.499,14 que es menor que el costo
establecido manualmente en la tabla equivalente a $ $ 27.998.
El análisis de sensibilidad al EOQ.
A veces es posible determinar el incremento porcentual del costo total
ante la variación del tamaño de lote L con respecto al tamaño de lote
económico EOQ. Así como se vio previamente y que puede verificarse
en la tabla anterior cualquier tamaño de lote inferior o mayor al EOQ
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presenta un mayor costo total, y se puede calcular mediante la
expresión.
CT/CT* = ((OV/L + tC*L/2 + V*O) / (OV/EOQ + tC*EOQ/2 + V*O))
Donde CT* = Costo total para un tamaño de lote económico.
En el anterior ejercicio EOQ será igual a 674 unidades.
Ejemplo 31.2: La demanda anual para un cierto producto es de
400.000 unidades al año. La compañía compra en lotes de 20.000
unidades cada vez que ordena un pedido. El costo de orden es de $50
por pedido el costo de manejo es del 20% anual del costo del producto
por unidad el cual asciende a $2. La empresa desea conocer el
porcentaje de variación de la cantidad pedida con respecto a la óptima y
a cuanto equivale el costo de dicha variación.
Al Calcula EOQ se tiene:
EOQ = ((2*50*300.000)/0,15*2)1/2
EOQ = 10.000 Unidades.
La relación CT/CT* es la siguiente63:
CT/CT* = ½* ((EOQ/L) + (L/EOQ))
63 Simplificando la anterior ecuación se tiene la ecuación que se muestra a continuación:
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Que equivale a:
CT/CT* = ½* ((10.000/20.000) + (20.000/10.000) = 1,25
CT = 1,25 CT*
Esto se traduce de le hecho de que el costo total de comprar lotes de
20.000 unidades se incrementa en un 25% con respecto al costo total
del EOQ.
Se deja al lector comprobar dicha afirmación.
31.3. El EOQ Con Punto De Reorden.
En el modelo simple del EOQ, uno de los supuestos es que el tiempo de
entrega de los inventarios por parte de los proveedores es instantáneo,
pero en la realidad en la mayoría de los casos esta situación no es
posible fundamentalmente por la distancia geográfica entre
proveedores y clientes64. Elemento este que obliga a la empresa
industrial a planear y desarrollar herramientas logísticas que le permitan
condicionar sus provisiones evitando el agotamiento total del
inventario para empezar a colocar una orden nueva.
Es por esta razón que a la empresa industrial le corresponde fijar un
nivel mínimo de existencias (R) ante el cual se debe hacer el nuevo
64 Recuerde la importancia de la ubicación de la empresa y su cercanía a proveedores.
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pedido. De esta forma el proveedor tendrá un tiempo L para enviar el
pedido de tal forma que este llegue en le momento en que el nivel de
existencias se este agotando.
Importante: el nivel mínimo de existencias (R) se conoce como punto
de reorden.
Nótese que una vez que el nivel de inventario es igual a R unidades, se
coloca una orden, la cual llegara L días después, justo cuando el
inventario se agota totalmente.
Ejemplo 31.3: SusLac es una empresa de la industria Láctea que
abastece a una gran cantidad de tiendas de conveniencia que venden al
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detal utiliza cuajo para la producción de quesos a un ritmo de 500 libras
por día. El abastecimiento es constante y tarda 2 días. La gerencia
operativa ha establecido en su política de suministros un nivel de
existencias de seguridad de 2 días de consumo las que no se pueden
modificar. El costo de cada pedido es de 60 unidades monetarias por
orden. El costo de manejo es de 0,001 unidades monetarias por libra al
día. Determine con esta información:
1. El EOQ
2. El punto de reorden (R)
Al resolver tenemos:
EOQ = ((2*500*60)/0,001)0,5
EOQ = 7745,96 aproximadamente 7746 libras de cuajo por pedido.
Dado que se desea mantener dos días de seguridad el punto de reorden
debe cubrir la demanda durante ese periodo.
R = 2* 500
R = 1000 libras.
De esta forma la regla de decisión será ordenar pedidos de 7746 libaras
de cuajo toda vez que el nivel de existencias sea de 1000 libras.
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LECCIÓN 32: EL USO DEL TAM AÑO ECONÓM I CO DEL LOTE EOQ
( 2 ) .
32.1. El Modelo De Lote Económico Con Descuento En El Precio.
Una modificación al EOQ básico se presenta cuando existen descuentos
por comprar cierta cantidad de unidades. En este modelo se mantiene
los supuestos de entrega inmediata y todo el lote a la vez responde una
demanda constante y conocida. Para comprender mejor el concepto
veamos el siguiente ejemplo65:
Ejemplo 32. 1: La demanda de cierto insumo para la producción de
panela es de 1500 unidades por año. La tasa de mantenimiento del
inventario es del 15% anual con un costo por ordenar de $20 por orden.
El proveedor del insumo ofrece 3 precios distintos de ventas para el
articulo, los cuales varían de acuerdo a la cantidad comprada. Tal como
se muestran a continuación:
Descuento 1. = $6 por unidad para lotes entre 1 y 99 unidades.
Descuento 2. = $5 por unidad para lotes entre 100 y 199
unidades.
Descuento 3. = $4,5 por unidad a partir de 200 unidades.
65 Adaptado de Fundamentos de planeación, programación y control de la producción de William Ariel Sarache Castro.
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En este modelo el precio de compra del inventario influye en la ecuación
y el valor mínimo del costo total CT por lo tanto es necesario tomarlo en
cuenta. Por ende CT equivale a:
CT = OV/L + tC *L/2 + CV
Así suponiendo que se adquieren distintos tamaños de lote y que los
costos totales son los que se registran a continuación:
Tamaño
del Lote
Costo de
Compra
Costo
Total
Anual
20 $ 6,0 $ 10.509
40 $ 6,0 $ 9.768
60 $ 6,0 $ 9.527
80 $ 6,0 $ 9.411
99 $ 6,0 $ 9.348100 $ 5,0 $ 7.838
120 $ 5,0 $ 7.795
140 $ 5,0 $ 7.767
160 $ 5,0 $ 7.748
180 $ 5,0 $ 7.734
199 $ 5,0 $ 7.725
200 $ 4,5 $ 6.967
240 $ 4,5 $ 6.956
280 $ 4,5 $ 6.951
500 $ 4,5 $ 6.979
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Al graficar los valores se tienen:
Al observar la grafica se puede ver que existen 3 puntos de ruptura en
donde se produce un rompimiento del precio generando 3 curvas de
precio que cambian con el nuevo precio. De esta forma con estos
antecedentes el problema radica en determinar cual de los tamaños de
lote conviene comprar para lo cual es necesario realizar los siguientes
pasos:
1. Calcule el EOQ para el precio unitario mas bajo.
2. Si el EOQ es confiable y factible. Es decir cae dentro del rango de
descuento se halla el optimo, se procede a hallar el costo total.
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3. Si el EOQ no es optimo repita los pasos 1 y 2 para el siguiente
precio mas bajo. Y así sucesivamente. Hasta tener una solución
factible o hasta que todos los precios hallan sido evaluados. Si no
se encuentra una cantidad optima factible con el EOQ, escoja en el
cambio o salto más bajo en este caso 280 unidades.
De esta forma la solución al cuestionamiento seria:
Con un precio de 4,5 por unidad
EOQ = ((2*20*1500)/0,15*4,5)1/2
EOQ = 298 unidades.
Como este precio se da para cantidades mayores a 200 unidades. Se
puede aceptar este argumento mas cuando en la tabla el mínimo costo
se obtiene en 280 unidades.
Al calcular el costo total (CT) para este nivel de pedido se tiene:
CT = OV/EOQ + t*C * EOQ/2 + CV
CT = (20 * 1500 / 298) + (0, 15 * 4, 5 * 298)/2 + (4, 5 * 1500)
CT = 100, 67 + 100,67 + 6750
CT = $6.951, 34 por Año.
Como se puede ver este valor de $6951, 34 es muy parecido al valor
por adquirir 280 unidades. El criterio de decisión para escoger el mejor
tiene que ver con el JIT y el menor numero de pedidos a realizar.
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En el caso de las 280 unidades se deberán hacer 1500/280 = 5,35
pedidos en el segundo caso 5, 03 pedidos. Lo que a la postre podría
reducir costos por inconvenientes en la adquisición del producto como
demoras o daños en la materia prima por excesiva manipulación.
Importante: en caso de que no hubiera sido factible la asignación se
deberá continuar con el siguiente precio mas bajo es decir $5. Hasta
hallar un optimo en el precio.
32.2. Modelo De Entrega Uniforme De Lote.
Muchas veces el lote adquirido por una empresa industrial no se recibe
todo al mismo tiempo sino que se recibe de manera gradual en
pequeños lotes de inventario. Un ejemplo e la realización de este
modelo puede ser el que maneja un fabricante de productos alimenticios
que maneja como materia prima productos perecederos.
El modelo matemático para este tipo de inventario es el siguiente:
P = tasa de entrada o de producción.
D = tasa de salida o demanda.
Tp = tiempo de producción o entrada hasta alcanzar el inventario
máximo. Este valor equivale a EOQ / P.
Td = tiempo de decrecimiento del inventario después de alcanzar el
inventario máximo, hasta agotar la existencia.
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El costo total para el inventario es el siguiente:
CT = OV/L + tC (Inventario Promedio)
En donde:
Inventario promedio = Inventario Máximo + inventario Mínimo / 2
Sin embargo a que equivale cada uno de estos diferentes tipos de
inventarios la respuesta se presenta a continuación:
Para calcular el inventario máximo de procede de la siguiente manera:
Inventario máximo = L* (1-D/P)
Inventario promedio = (L* (1-D/P) + Inventario Mínimo)/2
El inventario mínimo equivale siempre a 0 a menos que se estipule
otra cosa en la política de inventarios de la empresa.
De esta forma el inventario promedio equivale a: L/2 * (1-D/P)
Por ende el CT para este tipo de inventario equivale a:
CT = OV/L + tC* L/2 * (1-D/P) + CV
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De acuerdo con esta formula se deriva una nueva forma para calcula el
EOQ con entrega uniforme.
EOQEU66 = ((2OV/ tC*(1-D/P))) 1/2.
Ejemplo 32.2: un fabricante de quesos desea tomar en consideración
tanto la tasa de producción como el ritmo de demanda para calcular el
EOQ. El articulo cuesta $50 por unidad y se puede producir a un ritmo
de 1000 unidades por mes. La empresa utiliza un cargo por llevar el
inventario de 24% con un costo de colocación de $200 por lote. La
demanda es de 200 unidades por mes.
Al calcular el EOQ se tiene:
EOQEU = ((2*200*200*12/ 0,24* 50*(1-200/1000))) 1/2.
EOQEU = 316 Unidades.
El costo total anual para el inventario es:
CT = OV/L + tC* (1-D/P) + CV
CT = 200*2400/316 + (0,24*50*316(1-0,2))/2 + 2400*50
CT = $1.518,98 +$1.516,8 + $120.000
CT = $123.035,78 por año.
66 Con entrega uniforme.
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32.3. Sistemas De Control De Inventarios.
Uno de los problemas principales en le control de inventarios es que en
la mayoría de los casos el comportamiento de la demanda no es
constante. Y varia de acuerdo con un comportamiento aleatorio67. En
estas situaciones el problema radica en el momento de definir el
momento de ordenar y la cantidad a pedir por cada lote, ya que existe
la posibilidad de caer en inexistencias, haciendo necesario como se
menciono previamente acudir a un nivel de inventario de seguridad.
En este caso existen 2 métodos para el control de este tipo de inventario
ellos son:
1. Sistemas de control continuo
2. Sistemas de control periódico
Démosle un vistazo a estos sistemas.
Sistemas de control continuo
La regla de decisión para este sistema de inventario es la siguiente: el
jefe del área operativa deberá revisar la cantidad de inventario cada
vez que se hace una salida y compararlo contra el punto de reorden. Así
si el nivel de stock es menor al del punto de reorden se deberá hacer de
inmediato un nuevo pedido.
67 Tal como se vera en la próxima lección.
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Importante: para utilizar este modelo es claro que se deben calcular
dos parámetros claves: el punto de reorden y el EOQ.
El cálculo que integra los parámetros punto de reorden y EOQ equivale a
la siguiente formula:
R = mN + Z-(N1/2)*S
Donde:
m= Demanda diaria, promedio o periódica.
N= Numero de días o periodos de espera del pedido.
Z= Factor de seguridad que depende del nivel de Servicio 68.
S= Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera.
Una forma de ver la aplicabilidad de esta formula se puede expresar en
el siguiente ejemplo:
Ejemplo 32.3: un artículo se comercia durante 50 semanas al año. El
costo de compra es de $15. El costo de orden es de $250 el costo de
almacenamiento es de un 40% del costo por unidad. La demanda
promedio es de 615 unidades (m) por semana con una desviación
estándar de 25 unidades semanales y el tiempo de entrega por parte del
68 El factor z se puede obtener de una tabla de distribución normal con solo fijar el nivel de servicio al cliente deseado. Así elnivel del 95% que equivale a 1,645 en el valor z. indica que se desea satisfacer el 95% de la demanda con una probabilidadde caer en inexistencias del 5%.
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proveedor es de 2 semanas. La empresa desea tener un nivel de
servicio del 95%.
Calculando el EOQ tenemos:
EOQ = (((2*250*50*615) / (0,4*15)))0,5
EOQ = 1960, 54 aproximadamente 1961unidades
El punto de reorden para esta situación equivale a:
R = mN +Z (n) 0,5 S
R = 615*2 + 1,645*(2)0,5*25
R = 1230 + 41,125
R = 1271,125 Unidades. Aproximadamente 1272 unidades.
En este caso la regla de decisión dice que con una confianza del 95% se
deben ordenar 1961 unidades toda vez que el nivel de inventario llegue
a 1272 unidades.
Sistemas de control periódico.
En esta tipologia del control de inventarios se requiere establecer un
periodo de revisión del inventario. La formula que se utiliza en esta
ocasión es una variación de la anterior que se expresa a continuación:
T = m*(P + N) +Z (P+N)0,5 * S
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Donde P es el periodo de revisión que se estipula por parte de la
empresa.
Ejemplo 32.4: en el ejemplo anterior suponga que además de lo citado
et supra se establece un periodo de revisión de 6 semanas y que el día
de revisión hay 400 unidades en la bodega. ¿Cual debe ser el tamaño
del punto de reorden?
T = m*(P + N) +Z (P+N) 0,5 * S
T = 615*(4 + 2) +1,645 (4+2)0,5 * 25
T = 3690 + 100,73
T = 3790,73
El tamaño del punto de reorden en este caso equivale a T menos la
cantidad de inventario existente el día de la revisión.
R = T – 400
R = 3790,73 – 400
R = 3390,73 unidades.
La nueva regla de decisión dice que cuando exista en inventarios
3390,73 unidades o menos se debe de inmediato hacer una orden de
pedido por 1961 unidades. Buscando con esto que la empresa no sufra
desabastecimiento hasta que se de la próxima revisión dentro de 6
semanas.
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LECCIÓN 33: EL USO D E LOS PRONÓST I COS COM O
HERRAM I ENTAS PARA LA GESTI ÓN DE I NVENTAR I OS .
Los Pronósticos se pueden definir como las herramientas cualitativas y/o
cuantitativas usadas para determinar el futuro a partir de situaciones del
pasado para aplicar estrategias, tácticas y decisiones en el presente.
Clases de pronósticos.
Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un
año, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza
para planear las compras, programación de planta, niveles de
fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de
producción.
Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango
mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tres
meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y
presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo,
y el análisis de varios planes de operación.
Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres
años o mas, los pronósticos a largo plazo se utilizan para
planear nuevos productos desembolsos de capital, localización
e instalaciones o su expansión, y la investigación y el
desarrollo.
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Las Formas para pronosticar el comportamiento de la empresa industrial
en el futuro a partir de la información del pasado pueden generar una
tipologia de pronósticos que se pueden usar a partir de datos de origen
de tipo cualitativo o de tipo cuantitativo. Así estos tipos de pronostico se
caracterizan por tener elementos como los que se muestran a
continuación:
• Pronósticos cuantitativos manejan una variedad de
modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables
causales para pronosticar la demanda
• Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores
importantes tales como la intuición, emociones, experiencias
personales del que toma la decisión, y sistema de valores para
alcanzar un pronóstico. Algunas compañías utilizan la otra; pero
en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos es
generalmente más efectivo.
33.1. Métodos Cualitativos Importantes
Método Delphi
La técnica o método Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin
un pronóstico por consenso. El proceso necesita de un grupo de
expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones
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por escrito sobre el punto que se discute. Los procedimientos que se
siguen son los siguientes:
• Cada uno de los expertos realiza una breve predicción sobre
una pregunta que trata de una situación en la que se requiere un
pronóstico. La pregunta es expresada de forma muy general.
• El moderador o coordinador es quién proporciona la
pregunta original, después reúne las opiniones poniéndolas en
términos claros y finalmente las edita.
• Los resúmenes hechos por los expertos dan la pauta a un
conjunto de preguntas que el moderador da los expertos para ser
contestadas.
• Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador,
este proceso se repite hasta que el moderador este de acuerdo
con la predicción general.
El punto neurálgico del método Delphi son las personas involucradas,
esto se debe a que en la mayoría de los casos los grupos son
interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la
habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa
manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un
pronóstico.
Otra deficiencia de este tipo de pronóstico hace referencia al hecho de
que para que sea confiable debe contar con la presencia de expertos en
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el tema lo que en términos de costos es de difícil adquisición para
empresas como las conocidas como Mipymes.
Técnicas de estudio de mercado
Este tipo de Pronostico es cualitativo cuando se trata de analizar una
sola variable por ejemplo el sexo dominante de un grupo de
encuestados que desean adquirir un producto fabricado por una
empresa productora de bebidas o se puede convertir en un pronostico
cuantitativo cuando la variable sexo se contrasta con la variable
capacidad de compra (análisis bivariado) para poder definir el precio de
la nueva bebida. En ese último caso se trabaja con algo que en
estadística inferencial se conoce como contraste de hipótesis. Y se utiliza
principalmente para el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos
y nuevos servicios.
Técnica de grupo focal
Esta técnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora
será capaz de llegar a un pronóstico por consenso.
33.2. Técnicas Cuantitativas De Interés Para La Logística
Industrial
Promedio simple: Un promedio simple (PS) es un promedio de los
datos del pasado en el cuál las demandas de todos los períodos
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anteriores tienen el mismo peso relativo.[1] Se calcula de la siguiente
forma:
Un ejemplo de lo anterior
puede verse a
continuación:
Ejemplo 33.1
Suponga que la panadería
de Sara Fabrica ponques
que en el mes de octubre
fabrico 500 unidades de
pasteles. En el mes de
noviembre 450 ponques,
en el mes de diciembre
550. En el mes de enero
350 y en el mes de febrero 430. ¿Cual deberá ser el comportamiento de
la demanda para el mes de marzo y de acuerdo con esto cual debe ser
su política de inventarios?
De acuerdo con lo anterior deberá pedir materia prima e insumos para
el mes de marzo por:
Pronostico Marzo = 500 + 450+ 550 + 350 + 430 / 5
Pronostico Marzo = 456
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Esto quiere decir que la panadería de Sara deberá solicitar inventarios e
insumos para producir 456 pasteles; teniendo eso si en cuenta las
mermas que tenga dentro de su proceso productivo.
Promedio móvil simple
Una medida móvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la
mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronóstico
para el periodo siguiente. Una vez calculado el número de periodos
anteriores a ser empleado en las operaciones, se debe de mantener
constante. Se puede emplear una medida móvil de tres periodos de 20,
pero una vez que se toma la decisión hay que continuar usando el
mismo número de
periodos. Después de
seleccionar el número
de periodos a ser
usados, se dan pesos
iguales a las
demandas para
determinar el
promedio. El promedio
se mueve en el tiempo
en el sentido de que al
transcurrir un periodo, la demanda del periodo más antiguo se descarta,
y se agrega la demanda para el periodo mas reciente para la siguiente
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operación, superando así la principal limitación del modelo del promedio
simple.
Ejemplo 33.2
A partir del registro histórico de las ventas para los 8 primeros periodos
mostrados en la siguiente tabla obtenga el pronóstico para el periodo 9
utilizando un promedio móvil de 2 y 3 periodos. Calcule los errores del
procedimiento y analice los resultados.
Importante: El valor del error equivale a la
diferencia entre lo verdaderamente observado y
lo que el pronostico arroja. La forma mas
confiable de saber que tipo de pronostico es
mejor esta relacionada con la elección de un n
que minimice el sesgo de la estimación.
La tabla de la panadería de Sara se muestra a
continuación:
Periodo Demanda
Enero 9
Febrero 12
Marzo 13
Abril 11
Mayo 8
Junio 12Julio 14
Agosto 10
Septiembre ¿?
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El pronostico con n= 2 equivale a:
Periodo Demanda Pronostico Error Error
Absoluto
Enero 9
Febrero 12
Marzo 13 10,50 2,50 2,50
Abril 11 12,50 -1,50 1,5
Mayo 8 12,00 -4,00 4
Junio 12 9,50 2,50 2,50
Julio 14 10,00 4,00 4,00
Agosto 10 13,00 -3,00 3
Septiembre 12,00 0,50 17,5
Suma De Errores del pronostico 0,50 17,5
El pronostico con n =3 equivale a:
Periodo Demanda Pronostico Error Error Absoluto
Enero 9
Febrero 12
Marzo 13
Abril 11 11,33 -0,33 0,33
Mayo 8 12,00 -4,00 4,00
Junio 12 10,67 1,33 1,33
Julio 14 10,33 3,67 3,67
Agosto 10 11,33 -1,33 1,33
Septiembre 12,00 -0,67 10,67
Suma De Errores del pronostico
-0,67 10,67
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De acuerdo con lo anterior la variación absoluta es menor cuanto mayor
sea el valor de n. por ende la confiabilidad del pronostico también será
mas ajustada a la realidad en la medida que se tomen en cuenta estos
parámetros.
Pronostico de Media móvil ponderada
Algunas veces quien hace los pronósticos desea utilizar una media móvil
pero no quiere que todos los n periodos tengan el mismo peso. Una
medida móvil ponderada (MMP) es un
modelo de media móvil que incorpora
algún peso de la demanda anterior distinto
a un peso igual para todos los periodos
anteriores bajo consideración, la
representación de este modelo es el
siguiente:
Ejemplo 33.3
Utilice un modelo de promedio móvil ponderado con n= 3 con pesos w1
= 0,5. w2 =0,3 y w 3 = 0,2. Para pronosticar el periodo 12. En una
empresa procesadora de frutales.
De acuerdo con lo anterior los resultados obtenidos son los siguientes:
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Periodo Demanda Pronostico Error
Error
Absoluto
1 10
2 11
3 14
4 12 11,1 0,9 0,9
5 11 12,1 -1,1 1,1
6 10 12,8 -2,8 2,8
7 12 11,3 0,7 0,7
8 10 10,9 -0,9 0,9
9 8 10,6 -2,6 2,6
10 12 10,6 1,4 1,4
11 9 9,8 -0,8 0,8
12 9,4 -5,2 11,2
Sumatoria de los errores.
-5,2 11,2
Para el pronóstico del periodo 4 tendríamos:
P4 = (10*0,5) + (11*0,3) + (14*0,2)
P4 = 11,1.
En este caso es importante decir que entre mas valor tenga el último
valor a ponderar mayor será la confiabilidad del pronostico y menor su
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error absoluto. Se recomienda al aprehendiente que haga la prueba y
saque sus propias conclusiones con w1 = 0,2, w 2 = 0,3 y w 3 = 0,5.
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LECCIÓN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS
Modelo de suavización exponencial
Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias
o para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes de
error del pronóstico. Si se desea se puede dar a los meses más recientes
pesos mayores y
amortiguar en parte los
efectos del ruido al dar
pesos pequeños a las
demandas más
antiguas. El
coordinador o el
administrador debe escoger los valores de los coeficientes, de su
elección dependerá el éxito o fracaso del modelo.
El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar
pesos a cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El
modelo de los pesos es de forma exponencial. La demanda de los
periodos más recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos
sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras
palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican
datos anteriores, siendo el decremento no lineal (exponencial).
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La ecuación para crear un pronóstico nuevo o actualizado utiliza dos
fuentes de información:
• La demanda real para el periodo más reciente
• El pronóstico más reciente.
Ejemplo 34.1: Dada la siguiente serie de datos observados en las
ventas de un producto x pronostique el valor esperado de la demanda
para el periodo 8 utilizando un valor de alfa igual a 0,2. El resultado
obtenido es el siguiente:
Periodo Demanda Pronostico Error
Error
Absoluto.
1 220 200 20,0 20,0
2 240 204,0 36,0 36,0
3 200 211,2 -11,2 11,2
4 180 209,0 -29,0 29,0
5 210 203,2 6,8 6,8
6 260 204,5 55,5 55,5
7 300 215,6 84,4 84,4
8 232,5 162,5 242,8
Suma de
Errores 162,5 242,8
El primer pronóstico para el periodo 2 se obtiene así:
Pt+1 = alfa* Demandat + (1-alfa)* Pronostico t
P2 = (0,2* 220) + (0,8*200)
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P2 = 204,4
En el caso de que alfa fuera mayor por ejemplo 0,6 se tendría:
Periodo Demanda Pronostico Error
Error
Absoluto.
1 220 200 20,0 20,0
2 240 212,0 28,0 28,0
3 200 228,8 -28,8 28,8
4 180 211,5 -31,5 31,5
5 210 192,6 17,4 17,4
6 260 203,0 57,0 57,0
7 300 237,2 62,8 62,8
8 274,9 124,8 245,5
Suma
de
Errores 124,8 245,5
Importante: analizando los resultados obtenidos se observa que con un
alfa = 0,2 el pronostico tiene una menor desviación absoluta por ende
entre mas pequeño sea el alfa en este caso mas confiable será el
pronostico. Sin embargo para estar seguro de que el pronostico es el
mas confiable habrá que tener en cuenta también los valores obtenidosen cuanto a la tendencia (error) lo que hace necesaria la utilización de
un computador para elegir la mejor simulación posible.
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Suavizado exponencial
ajustado a la tendencia69
El método requiere la
especificación de dos constantes
de alisamiento, y de dos
ecuaciones de ajuste
exponencial: una para el valor de la ordenada y otra para la pendiente.
Las dos ecuaciones son:
El pronóstico es igual a:
Ejemplo 34.2.
El promedio y la tendencia inicial P0 y T 0 para cierto producto ( ejemplo
21.1) fueron estimados en 470 y 35 unidades respectivamente. Las
demandas de los periodos 1 a 6 son mostradas en la siguiente tabla.
Calcule el pronóstico para el periodo 7.
Se recomienda utilizar valores de alfa = 0.99 y Beta = 0,09
Pronostico periodo 0 = 470
Tendencia periodo 0 = 35
69 St = Pt y Pt = Tt en los modelos vistos previamente en la suavización exponencial.
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Periodo Demanda Pronostico Tendencia
Pronostico
Corregido Error
Error
absoluto
0 0 470 35
1 500 500,05 34,55 505 -5,00 5,00
2 450 450,85 27,02 534,60 -84,60 84,60
3 550 549,28 33,44 477,86 72,14 -72,14
4 350 352,33 12,71 582,72
-
232,72 232,72
5 430 429,35 18,50 365,04 64,96 -64,96
6 456 455,92 19,22 447,85 8,15 8,15
7
Suma
errores 475,14
-
177,07 193,38
Pronostico periodo 1= 470 +35 = 505
Pronostico inicia (periodo 1) = (0,99*500) + ((1-0,99)* (470+35)) =
500,05
Tendencia inicial (periodo 1) = (0,09*(500,5-470) + ((1-0,09)*(35)) =
34,55
Pronostico periodo 2 = 500,05 + 34,55 = 534,60
De acuerdo con esto para el periodo 7 del ejemplo 21.1 equivaldría a
475.17 unidades.
Importante: En estos casos la desviación absoluta MAD muestra el
grado de diferencia sin importar si es positivo o negativo entre los
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valores pronosticados y los valores reales, siendo recomendable escoger
un modelo (con alfa y beta) que muestre una desviación menor.
El método de Winters
Este método reúne un
pronóstico previo con un
ajuste a la tendencia y una
corrección por aproximación a
los errores.
La formula para calcular elpronóstico es la expuesta en la
parte superior.
Ejemplo 34.3: Las estimaciones iniciales para la producción de un
producto cuya demanda muestra un comportamiento estacional con
tendencia son:
P0 = 70
T0 = 10
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389
E0 = 1,2
E-1 = 0,8
Alfa, Beta, Gama = 0,2
El ciclo estacional es de 2 periodos y los datos reales de la demanda
observados en los últimos 6 periodos se muestran en la siguiente tabla.
Obtenga el pronóstico para el periodo 7.
Periodo Demanda Pronostico Tendencia Error
Pronostico
Corregido
Error
Pronostico MAD
0 0 70 10 0,8 0,0 0,0
1 66 80,50 10,10 0,80 64,32 1,7 1,7
2 106 90,15 10,01 1,20 108,28 -2,3 2,3
3 78 99,53 9,88 0,80 80,12 -2,1 2,1
4 135 110,12 10,03 1,20 131,44 3,6 3,6
5 60 111,12 8,22 0,75 89,86 -29,9 29,9
6 120 115,45 7,44 1,17 139,50 -19,5 19,5
7
Suma de errores
91,91 -48,5 59,0
Para obtener estos resultados se procedió de la siguiente forma:
Pronostico inicial = Pt
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390
Pt = alfa* (Demandat / Error t-k) +((1-alfa)*(Pronosticot-1 +
Tendencia t-1)
Donde k = al numero de periodos estaciónales en este caso si
suponemos que son los pronósticos a 12 meses el valor de k = 2 para
todos los pronósticos.
En el ejercicio.
P1 = 0,2*(66/1,2) + ((1-0,2)* (70 + 10))
P1 = 80,5
Tendencia inicial T1
T1 = beta* (P1 – P1-1) + ((1-beta)*(T1-1)
T1 = 0,2*(80,5-70) + (0,8*10)
T1 = 10,10
Error Inicial.
E1 = gama* (demanda1/Pronostico1) + ((1-gama)*(E1-K))
Para el caso E1-K equivale a 0,8 que es igual a decir E -1
E1 = ((0,2*(66/80,5))) + (0,8*0,8)
E1 = 0,8
Pronostico total PT1
F1 = (P1 + T1)* E1-K
F1 = (80,5 + 10,10) * 0,8
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391
F1 = 64,32
Es de anotar en este caso la importancia que el método winters para el
análisis del comportamiento cíclico que pueden tener los pedidos en una
empresa industrial. Ya que este método encierra un mayor nivel de
confiabilidad que el expresado en otros métodos de pronostico vistos
previamente.
Regresión lineal
El análisis de regresión es una técnica de pronóstico que establece una
relación entre variables. Una variable se conoce y se usa para
pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. De los datos
anteriores se establece una relación funcional entre las variables. Se
considera en este momento la situación de regresión más sencilla sólo
para dos variables y para una relación funcional lineal entre ellas.
Su formula general es:
Y el calculó de sus coeficientes se realiza de la siguiente forma:
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392
Otra forma de calcular la regresión lineal se da usando Excel de la
siguiente forma:
Si en herramientas no existe la opción análisis de datos se acude a
opciones, complementos y allí se actualiza lo que se necesita en este
caso la opción análisis de datos.
Ejemplo 34.4
Gonzáles y Reyes Publicidad y mercadeo Ltda. Presentan los datos de
las cantidades de volantes (en miles de unidades para determinados
niveles de ingreso de posibles clientes de publicidad (en miles de
pesos.) la información a pronosticar es útil para la empresa para
elaborar su plan de producción a un año elabore el respectivo pronostico
en función a la información que se le da a continuación:
Herramientas
Análisis deDatos.
Regresión lineal.
Publicidad y
Mercadeo Ltda.
&
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393
Demanda
de Volantes(miles de
unds.)
Ingresos del
cliente
Demanda
deVolantes
(miles de
unds.)
Ingresos
del cliente
2 70 6,2 320
3 120 7 360
3,6 130 7,4 400
3,9 160 7,2 430
4,3 190 8 450
4,5 190 9,2 500
4,6 210 10,4 520
4,9 240 11,9 560
5,4 270 12 600
6 280 12,5 620
6,2 320 13 650
a. Elabore el pronóstico para un ingreso de 700.
¿cuantos volantes se solicitaran?
b. Elabórelo para un ingreso de 510.
c. Para un ingreso de 50
Importante: para ampliar sobre este tema acuda al modulo de
estadística descriptiva. O consulte con su tutor.
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De acuerdo con la aplicación de las formulas antes mencionadas la
intercepción es decir a equivale a: 0,6554. El valor de b equivale a
0,018 de acuerdo con esto la ecuación de la regresión será:
Y = 0,6544 + 0,018X
a. Para un ingreso de $700 se solicitaran:
Y = 0,6544 + 0,018*700
Y = 13,45 Volantes
b. Para un ingreso de $510 de solicitaran:
Y = 0,6544 + 0,018 *510
Y = 9,9805 Volantes
c. Para un ingreso de $50 se solicitaran:
Y = 0,6544 + 0,018 *50
Y = 1,569 Volantes
Como se puede ver en las estimaciones utilizadas en la regresión lineal
el nivel de confiabilidad del pronóstico estará dado por la calidad de los
datos que se utilicen.
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LECCI ÓN 3 5 : EL CONCEPTO D E JI T EN LA LOGÍST I CA
I NDUST RI A L
El concepto de tiempo y de justo a tiempo70 se introduce en las nuevas
formas de contratar el servicio logístico de una empresa desde la
bodega del industrial o del vendedor en el país de origen hasta la
bodega del comerciante o del comprador en el país de destino. Los
negocios se hacen en un momento determinado, el industrial necesita
programar el consumo de materias primas. Los equipos y maquinarias
deben estar en el momento de la puesta en marcha de una explotación
minera o industrial, el día siguiente puede ser demasiado tarde.
La certeza de una logistica “justo a tiempo”, permite programar los
inventarios y contar con los equipos, materias primas o productos
terminados en el lugar indicado, en la cantidad requerida y en el
momento oportuno, disminuyendo así los costos de producción y
comercialización al evitar, entre otros, las grandes instalaciones de
almacenamiento, los tratamientos y atención a mercancías especiales.
70 La historia del Justo a Tiempo JIT se debe a Taiichi Ohno y se derivo de sus observaciones en los supermercados en
Norteamérica en la año de 1956. Los sistemas Justo a Tiempo aplicados a la logística industrial tiene como precedente los
sistemas de producción de Toyota (TPS) los cuales fueron creados por Taiichi Ohno, el vicepresidente de Toyota quien
viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles y aprender de sus procesos productivos. Sin
embargo su más importante descubrimiento durante su viaje fueron los supermercados Norteamericanos. Ohno estaba
impresionado en el hecho de como los consumidores seleccionaban los productos que adquirían decidiendo la cantidad
que de ellos comprarían. El supermercado dio a Ohno la idea de poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de
producción se convierte en supermercado para la línea sucesiva (con las Correspondientes funciones logísticas). Cada
línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el sistema de Kanban (tablero de
señalamiento en japonés) para el reemplazo de componentes o subensamblajes. La metodología JIT se empezó a utilizar
en Norteamérica a partir de los 80`s y a Colombia llego a mediados de esa década.
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Tanto las deficiencias como los excesos incrementan los costos, bajan el
rendimiento y pueden afectar la calidad del producto.
35.1. Los Objetivos De JIT Y Su Relación Con La Logística
Industrial.
Cero Averías: Las averías en las materias primas, maquinaria y
productos terminados no sólo originan costos por reparaciones,
sino que también afectan la percepción del cliente acerca del
producto fabricado por la empresa. Estas fallas en la producciónson generadoras de gastos por reciclado así como también costos
por reparaciones de maquinaria y productos.
Las averías ocasionan demoras en la producción y son una de las
razones de los famosos inventarios de seguridad (de los cuales ya se
hablo en su oportunidad.).
Mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos constituye un gran
negocio desde el punto de vista de la logística pues reduce tanto los
costos generados directamente por las reparaciones y además aumenta
la vida útil de los equipos. Así mismo genera menores pérdidas por
fallas, aumenta la rotación de inventarios al reducir los plazos en los
ciclos totales de producción y lleva a su mínima expresión la necesidad
de inventarios de productos terminados, disminuyendo notablemente los
inventarios de productos en proceso.
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Esa reducción de inventarios implica reducir la necesidad de espacios
físicos, generando a su vez menores costos en materia de manipulación
de inventarios, seguros, costos financieros, pérdidas por obsolescencia,
entre otros.
Cero Defectos: Cualquier batalla contra el despilfarro debe
comenzar por la prevención de fallos y defectos, tanto en los
productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos
internos. Es la búsqueda de la mejora continua de la calidad en el
producto y el proceso. En el están comprendidos tanto los clientes
externos como internos. De esta forma sólo cuando los clientes
internos son satisfechos plenamente podremos obtener la
satisfacción total de los consumidores.
Cuando se habla de cero defectos, se hace mención a todas y cada una
de las actividades, procesos, productos y servicios que podrían afectar el
adecuado desempeño logístico de la empresa industrial. Tales como:
Calidad en la información, calidad en los controles de proceso, calidad
en la contratación de personal o en la subcontratación de procesos, en
la forma en la que se realiza el mantenimiento de las máquinas, en la
calidad en la gestión financiera de la empresa, etc. Sólo con calidad en
cada fase del proceso, se logrará un proceso logístico eficiente libre de
fallas y errores.
De esta forma atacar los procesos que generan fallas en el proceso
logístico del a empresa industrial implica implementar la Gestión de
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Calidad Total (TQM), buscando la concientización y capacitación del
personal, el Control Estadístico de Procesos (que ya se vera en la
próxima lección), los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, la
utilización de las herramientas de gestión de calidad, el Despliegue de la
Función de Calidad, los Análisis de Modos de Fallas y Efectos, el Diseño
de Experimentos, y el Benchmarking, así como también el diseño de
inspecciones.
.
Importante: La concepción del sistema Seis Sigma con su filosofía y
metodología conforman el accionar de las principales empresas
industriales en el mundo que buscan ofrecer a sus clientes un producto
con cero defectos.
Tolerancia cero a errores: Nada debe fabricarse sin la seguridad
de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ o 6 "sigma").
Para alcanzar esto, el JIT utiliza una serie de técnicas como el
HouseKeeping o sistema de las 5S: el trabajo de calidad y eficaz
necesita un entorno limpio, seguro y permanente.
Cero Tiempos de Espera: Eliminar los cuellos de botella que
menciona la teoría de las restricciones, mejorar el recorrido del
flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averías,
reducir a su mínima expresión los tiempos de espera tanto depreparación como de cambios de herramientas así como asegurar
una recepción de materia prima e insumos en tiempo y forma
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adecuada por parte de los proveedores, constituyen cuestiones
fundamentales para evitar los costos de parada (de máquinas,
inventarios en proceso y mano de obra).
Importante: si la consigna de la empresa industrial es mejorar la
Calidad de un servicio industrial por ejemplo la asesoria en el manejo de
una nueva maquina los problemas de insatisfacción de clientes y
consumidores. Como en el caso de las averías, deberá ser clave
disminuir los tiempos de espera. Ahora si se trata de tangibles es
necesario tener en cuenta que estos (los tiempos de espera) son
muchas veces generadores de inventarios de seguridad, con todos los
costos que esto trae aparejado (ordenar, transportar, almacenar,
mantener).
Cero Inventarios: La esencia de la logística industrial esta
centrada en llevar los niveles de inventarios (tanto de materia
prima como insumos y productos en procesos y terminados) a su
mínima expresión buscando con ello minimizar los costos
operativos de la empresa y maximizar las utilidades recibidas de
los clientes y consumidores.
Esto quiere decir entonces que la esencia de la logística industrial
aplicada a la concepción del justo a tiempo esta asociada a disminuir los
altos niveles de inventarios71 buscando ver los defectos e
71 En la actualidad existen varias técnicas de control de inventarios incluyendo los, sistemas ABC, el modelo EOQ, lossistemas FIFO y LIFO entreoíros.
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improductividades que se esconden dentro del Stock, permitiendo así
cumplir con la entrega de los pedidos, bajando los costos por no
conformidad.
Importante: Esta Concepción del Justo a Tiempo da lugar a la decisión
de algunas empresas de producir por lotes haciendo mas fácil la
detección de defectos que podrían afectar la entrega de los productos de
forma satisfactoria en su destino final.
Paralelo a lo anterior las empresas deben saber que la gestión de stocks
de inventarios debe enfocarse hacia varios frentes que a nivel logístico
pueden ser:
Ciclo del Stock: Este se presenta periódicamente dando
lugar a una pauta de comportamiento cíclico.
Stock de Seguridad: son acumulaciones de productos que
se constituyen como protección frente a la incertidumbre
producida por la demanda y el plazo de entrega del pedido.
Stocks estaciónales: tienen como objetivo hacer frente a
un aumento esperado en las ventas.
Stocks en transito: son stocks que están circulando entre
diferentes fases de aprovisionamiento, producción y
distribución.
Stocks de recuperación: stocks constituidos por artículos
o productos usados, susceptibles de una nueva utilización.
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Stocks muertos: el formado por artículos nuevos o viejos
que ya no sirven para cubrir las necesidades para las que
fueron comprados.
Cero Papelería: Este concepto busca hacer extensible las
políticas y medidas de productividad usadas en los procesos
operativos para ser aplicadas en los procesos administrativos.
Busca eliminar la papelería mediante la tecnología informática
haciendo énfasis en eliminar todas aquellas actividades
productivas generadoras de costos improductivos, y altos tiempos
de espera.
Producción bajo pedido: Esta Concepción del JIT busca reducir
el costo de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks
muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o
pronósticos, sino sobre pedidos reales
Cero Contaminación: Las empresas industriales modernas
tienden actualmente a implementar los llamados procesos verdes,
procesos que no sólo toman en consideración el reciclado de los
bienes producidos, sino también hacen el mejor aprovechamiento
de los recursos productivos, evitando la contaminación a través de
sus distintas vías. Esto es lo que se conoce como la logística
verde72.
72 La llamada Logística Verde involucra no sólo el transporte y distribución de los bienes desde la empresa al consumidor,sino también el traslado de los productos al final de su vida útil desde los consumidores hacia la empresa fabricantenuevamente. Esa “devolución” puede incluir los productos usados así como los residuos, lo que involucra una importantecorriente de beneficios. La logística verde requiere un pensamiento estratégico extensivo y en la mayoría de los casosrequiere también el rediseño de los productos y sistemas
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Cero Enfermedades Laborales: Las enfermedades laborales
generan costos por ausentismo, y mayor rotación de personal.
Esta mayor rotación de personal implica la pérdida de
trabajadores preparados, con experiencia en el proceso logístico y
alta capacidad de respuesta lo que a la postre puede afectar la
curva de aprendizaje de la empresa industrial. Por ende es
importante para la empresa industrial cuidar a su personal. ya que
un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del
personal y con ello la rentabilidad de la empresa. (De ahí la
importancia del Layout)
Importante: Algunos Expertos consideran que la ausencia de personal
por enfermedades profesionales lleva a la necesidad de un mayor
número de personal para reemplazar al personal faltante, con el costo
que ello implica, (afectando también a la logística asociada al
reclutamiento, selección y contratación del nuevo personal)
35.2. Las Herramientas de apoyo del Justo a Tiempo.
El JIT logístico utiliza el método SMED (Single Minute Exchange of Die)
que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas y procesos que
generen demoras en la recepción y/o entrega de bienes industriales.
El SMED permite reducir el tiempo de cambio de herramientas,
matrices, etc., aportando ventajas competitivas para la empresa, como:
• Reducir el tiempo de preparación de la maquina en producción
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• Reducir el tamaño del inventario
• Reducir el tamaño de los lotes de producción
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o
línea de producción.
• Producir lotes pequeños
• Permitir tiempos de entrega más cortos
• Tener unos tiempos de cambio más fiables
• Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
Así mismo el JIT busca implantar el TPM73: Mantener Todas las
instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la
producción, implicando a todo el mundo.
TPM (Mantenimiento Productivo Total) La eficiencia global de máquinas
es clave para competir. La técnica para lograr una mejora radical en
esta eficacia se conoce como TPM. Los resultados de su aplicación soncasi siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos de
calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de
defectos)de defectos en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A
diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados
importantes a corto plazo y, posteriormente, a materializar una
organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad
73 Sobre este aparte revise por favor la lección relacionada con manufactura de categoría mundial.
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de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la
implantación.
Otras metodologías aplicadas al manejo eficiente de la gestión logística
usando el justo a tiempo también hacen uso de la metodología SPC
(Control Estadístico de Procesos.) para garantizar y corregir a tiempo el
proceso74. En el caso de la gestión de aprovisionamiento dentro y fuera
de la fábrica esta se realiza mediante la aplicación de la técnica
Kanban75
74 Para le caso de que quiera ampliar mas sobre Control estadístico de la Calidad se recomienda adquirir el libro de HitoshiKume Herramientas Estadísticas Básicas para el mejoramiento de la calidad de Editorial Norma.75 Ver apéndice relacionado.
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LECCI ON 3 6 : APL I CAND O LA GESTI ÓN D E CAL I DAD EN LA
FUNC I ÓN LOGÍST I CA D E LA EMPRESA I ND USTR I AL .
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años tal como se
ve en la tabla76.
76 Fuente adaptado de www.gestiopolis.com.
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Como puede verse existe una gran variedad de formas de concebir la
calidad en las empresas dependiendo de los tiempos y el objetivo que
se busque, a continuación se detallan algunas de las definiciones que
comúnmente son utilizadas en la actualidad.
De esta forma la calidad puede ser:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonreír a pesar de las adversidades.
Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solución.
En síntesis entonces el concepto de Calidad: Se refiere a la ausencia de
deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entrega, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de
ventas, etc.
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Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un
proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la
empresa participan activamente en el desarrollo de productos y
servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello
mayor productividad". Gracias al hecho de hacer las cosas bien siempre
y en todo momento. Lo que dicho de otra manera se traduce como la
implementación constante de procesos de mejora continua.
¿Pero como medir la calidad desde el punto de vista de la
logística industrial?
Las herramientas más usadas para determinar calidad en un proceso
logístico son77:
Brainstorming o Tormenta de Ideas: El Brainstorm que
significa lluvia de ideas. Consiste en organizar en un panel, de
entre 3 y 8 personas conocedoras de la problemática según sea
el caso de la organización a la que pertenezcan, estas personas
estarán lideradas por un coordinador quien guiará el encuentro
y tomara atenta nota de los aportes en la resolución de los
problemas tratará todos los aportes con imparcialidad tanto en
tiempo como motivación por la nueva idea aportada. Después
se clasifican las ideas según la coincidencia y se les dará un
tratamiento especial para ser considerados como posibles
soluciones al los problemas tratados.
77 Fuente: Sosa Pulido Administración por Calidad Ed. Noriega - Limusa
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Diagrama Espina de Pescado: El Diagrama Causa y Efecto
que es una de las técnicas más útiles para el análisis de las
causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina
de pescado" o diagrama de Ishikawa. El diagrama causa/efecto
permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de
un proceso. Consiste en seleccionar los factores primarios
dentro del procesos de producción tales como el personal, las
maquinas el método y los materias a partir de estos factores
primarios empezar a escudriñar resolviendo subpreguntas del
como se esta haciendo el trabajo con que lo hacen la
periodicidad con que se hace es suficiente etc. Con el objeto de
hallar la causa raíz del problema y dar soluciones acertadas
Pa s o s :
• Definir claramente el
problema/efecto que se
ha detectado y que
genera falta de calidad.
• Identificar los
principales factores (de
4 a 8) que pueden ser
la causa del
problema/efecto y
escribirlos. Los factores
primarios se relaciona
con: la competencia de los profesionales, el uso de materiales,
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los métodos y técnicas, máquinas y equipos, mantenimiento y
medidas.
• Determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor
primario, y escribirlas.
• Continuar explorando la cadena de causas respondiendo a las
preguntas (¿por qué, dónde, cuándo, quién, cómo, qué,
cuánto?).
• Seleccionar las causas más probables, clasificarlas y
ordenarlas.
• Si se encuentra y elimina la causa raíz, analizar su influencia en
el problema.
SE USA PARA :
• Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un
problema por ejemplo demoras en la entrega de un producto o
una materia prima.
• Ampliar la visión de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
• Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
• Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres,
actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y
baratas.
• Educa sobre la comprensión de un problema.
• Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
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• Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la
empresa sobre un determinado problema.
• Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino
durante cada etapa del proceso.
Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto se utiliza con el
propósito de visualizar rápidamente qué factores de un
problema, que causa o que valores en una situación
determinada son los más importantes y, por consiguiente,
cuales de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de
solucionar el problema o mejorar la situación.
A partir de la anterior concepción puede afirmarse que:
• El 20% de los clientes representan el 80% de los ingresos.
• El 20% de los productos, procesos o servicios defectuosos
representa el 80% de los costos debidos por fallas e
incumplimientos con los clientes.
La aplicación del principio de Pareto es muy importante, ya que con
base en él se puede saber a dónde hay que dirigir los esfuerzos
logísticos para obtener mejores resultados. Generalmente, es más
costeable disminuir la columna que representa el mayor peso de un
problema que eliminar por completo la comuna más pequeña de los
defectos.
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Ejemplo:
Se inspeccionan 84 pernos de un lote de producción para identificar los
defectos que ocurren con mayor frecuencia a fin de tomar la acción
correctiva más adecuada.
El resultado de la inspección es el siguiente:
Defecto Conteo Tota
l
Porcentaj
e
Participació
n
Cabezas rotas IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 22 26,19% (2)
TamañoInadecuado de
la cabeza
IIIIIIIIII 10 11,90% (4)
Enroscado
imperfecto
IIIIIII 7 8,33% (5)
Longitud
escasa
IIIIIIIIIIII 12 14,28% (3)
Dureza fuerade
especificacione
s
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
29 34,52% (1)
Otros IIII 4 4,76% (6)
Total 84 100 %
Pasos.
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• Una vez enlistados los fallos se procede a sacar porcentajes de
participación de cada uno de los fallos sobre el total de
falencias.
• Luego se ordenan los datos de mayor a menor
• Se escogen los parámetros que sumen el 80% en este caso (1)
+(2) +(3)+ (4)
En conclusión cuando se reparen la dureza, las cabezas rotas, la
longitud escasa y el tamaño inadecuado de la cabeza la empresa elevara
localidad de sus productos en un 20%.
Una vez que se han emprendido las acciones con base en el diagrama
de Pareto, es muy conveniente medir los resultados elaborando un
nuevo diagrama. La comparación del nuevo diagrama con el anterior va
a permitir ver hasta que grado fueron eficaces las acciones llevadas a
cabo.
U s o s d e l d i a g r a m a d e P a r e t o .
Identificar y eliminar los problemas más graves e importantes, es
decir aquellos que una vez solucionados proporcionan mayores
beneficios y ventajas al ser solucionados.
Estudiar en profundidad y con el máximo detalle, las causas origen
del problema, al poder desglosar tantas veces como sean
necesarias. Conviene recordar que lo verdaderamente importante
es detectar y eliminar las causas, no los síntomas.
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Decidir el objetivo de una propuesta de mejora y cuáles deben ser
los elementos concretos a mejorar.
Pronosticar con cierto margen de acierto la "efectividad" de las
acciones de mejora, por medio de la "importancia relativa" de las
causas origen de los problemas.
Centrar la atención sobre todo en la prioridad, tanto de la
resolución de problemas, como de las acciones de mejora más
adecuadas, siendo un medio inmejorable para decidir los objetivos
de la mejora y los elementos claves a mejorar, para conseguir
dicho objetivo.
I m p o r t a n t e : Esta técnica permite tener una idea clara de los
problemas mas relevantes para poder así aplicar en ellos la técnica
del diagrama de espina de pescado o diagrama de ishikawa.
Gráficos de Control: los gráficos de control se utilizan para
estudiar la variación de un proceso y determinar a que
obedece esta variación. Un gráfico de Control es una gráfica
lineal en la que se han determinado estadísticamente un
límite superior (limite de control superior) y un limite inferior
(limite inferior de control) a ambos lados de la media o línea
central. La línea central refleja el producto del proceso. Los
límites de control proveen señales estadísticas para que la
administración actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial. Estos gráficos son
muy útiles para estudiar las propiedades de los productos,
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los factores variables del proceso, los costos, los errores y
otros datos administrativos. Un gráfico de control muestra:
• Si un proceso esta bajo control o no.
• Indica resultados que requieren una explicación por ejemplo porque
hay demoras en la entrega de una materia prima.
• Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa
comparación con los de especificación pueden determinar los próximos
pasos en un proceso de mejora.
Diagrama de Dispersión: El Diagrama de Dispersión se
centra en el análisis de la variabilidad de las variables
analizadas entre mas cercanas a cero mayor será su nivel de
calidad relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una
pieza metálica o entre el numero de visitas y los pedidos
obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una
oficina y los gastos de teléfono, etc. Los diagramas de
dispersión pueden ser: De Correlación Positiva: Se
caracterizan porque al aumentar el valor de una variable
aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son
los gastos en renovar el parque automotor de una empresa
transportadora con unidades con tecnología de cadena de frio.
y los pedidos obtenidos por esta por la industria procesadora de
alimentos. De Correlación Negativa: Sucede justamente lo
contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra
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disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al
personal de recepción de materia prima y la disminución de
errores que se Consiguen en el desempeño de sus funciones.
De otro lado esta el de; Correlación No Lineal. Donde no hay
relación de dependencia entre las dos variables.
La logística industrial y el Método Taguchi.
La filosofía de taguchi trata de reducir el tiempo de ciclo de espero en la
logística industrial a través de tres pilares fundamentales:
1. La calidad del proceso logístico se determina por el diseño del
proceso y no solo por los procesos de inspección.
2. La calidad de los procesos logísticos, se consigue a través de la
reducción de la variabilidad por ende se debe tratar de hacer el
diseño del proceso logístico inmune a factores externos.
3. El costo de calidad por no implementar procesos logísticos
eficientes debe ser medido en función a las desviaciones que se
tengan en función a los procesos logísticos esperados.
Los pasos para implementar la calidad en los procesos logísticos
de la empresa industrial.
Paso 1: Concientizarse y comprometerse con la calidad y la
productividad
Paso 2: Realizar "Auditoria" al servicio brindado por la Auditoria.
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Paso 3: Definir si conocemos a nuestros clientes internos y
externos.
Paso 4: Investigar claramente las necesidades de los clientes de la
Auditoria.
Paso 5: Indagar acerca del nivel de satisfacción logrado en la
prestación del servicio de la Unidad de Auditoria.
Paso 6: Evaluar objetivamente a través de la investigación a los
clientes, la función auditora.
Paso 7: Diseñar la estrategia de apoyo al proceso de Calidad Total
en la Unidad.
Paso 8: Capacitar y convencer al personal de Auditoria acerca de
los beneficios del Proceso.
Paso 9: Poner en acción los planes de Calidad Total.
Paso 10: Realizar retroalimentación permanente
Importante: para recibir una ampliación a la concepción de control
estadístico de la calidad consulte por favor el apéndice 2 del Curso.
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LECCIÓN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS
DE CALIDAD EN LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
De acuerdo a la norma A3 - 1997 de la ANSI / ASQC, la definición de la
concepción de la Calidad esta asociada a la totalidad de aspectos y
características de un producto o servicio que permiten satisfacer
necesidades implícita o explícitamente formuladas. Estas últimas se
definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen
según las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario
también determinarlas y definirlas de forma clara.
Ante esta concepción es necesario entender que hoy por hoy la calidad
en los procesos es una estrategia que permite la permanencia de un
producto, o un proceso (como la logística) en el mercado. Para lo cual es
necesario no solo definir cuales son los procesos claves, estratégicos o
de apoyo en un proceso logístico sino que también es necesario que esa
calidad sea certificada a través de un proceso de certificación78 en el que
se entienda que:
Las necesidades del cliente son criticas y deben ser satisfechas
con el menor costo para la empresa y la mayor satisfacción para
este. Lo que implica productos industriales recibidos / entregados
en los lugares solicitados en el momento y la forma correcta.
78 Para ampliar un poco mas en el concepto se solicita ver los módulos de gestión tecnológica y calidad total así comotambién el modulo de calidad y productividad. También consulte sobre sistemas integrados de gestión de calidad.
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La calidad es tarea de todos esto implica una correlación positiva
entre proveedores, clientes y procesadores.
El trabajo en equipo da resultado. Esto implica una concepción de
encadenamiento industrial entre los distintos agentes económicos
que interactúan en un proceso productivo.
Los costos de calidad son limitantes para que las empresas
puedan desarrollar procesos eficientes
37.1. La Concepción De Costos De Calidad
En las empresas industriales que prestan o contratan los servicios de un
operador logístico es necesario contar con herramientas que permitan
medir la calidad de un servicio logístico prestado, el nivel de satisfacción
de los clientes, proveedores y procesadores o para determinar las
falencias que se puedan presentar n un proceso productivo cualquiera
estos indicadores casi siempre se deben expresar en términos
monetarios. Se conocen como costos de calidad y se justifica su
adopción en la empresa industrial principalmente por 4 situaciones:
En primer lugar porque, alrededor del 10 al 20% de las ventas
totales de las empresas está representado por los costos
relacionados con la calidad.
En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad
generalmente tiene relación con la valoración de los defectos.
Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio.
La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación
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de las causas de la falta de cumplimiento también puede
traducirse en una reducción sustancial de los costos de operación
de una empresa.
En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los
bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la
larga, los salarios y la rentabilidad de la empresa.
En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos
económicos de muchas actividades relacionadas con la calidad
como la logística de entrada y salida de los productos industriales,
incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de
evaluación, les son desconocidos a las empresas industriales razón
por la cual muchas veces no se establecen políticas, objetivos y
estrategias encaminadas a la reducción de estos costos de mala
calidad
De acuerdo con lo anterior los costos de calidad se han dividido en tres
grandes áreas dependiendo de las razones que interactúen para
generarlos.
El primero de ellos es el costo de cumplimiento. Este tipo de costo
asociado a la logística industrial esta asociado con los niveles de
desempeño deseados por la empresa industrial. A su vez estos se
subdividen en costos de prevención y costos de evaluación.
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1. Costos de Prevención de mala calidad asociados a los
procesos logísticos.
Dentro de los costos asociados a la logística industrial que hacen parte
de esta etapa de la definición de costos de calidad se encuentran:
a.- Planeación de la Calidad
La planeación de la calidad representa los costos relacionados con el
tiempo que todo el personal - ya sea en la función de la calidad o en
otras funciones - invierte en planear los detalles corrientes del sistema
de producción y distribución bajo estándares de calidad y en traducir los
requisitos del diseño al producto. Esta concepción también representa
los costos relativos al tiempo invertido para planear la entrego o la
recepción de un bien industrial, para lo cual a veces es necesario
realizar estudios de la confiabilidad de los sistemas logísticos utilizados.
b.- Control de Procesos
El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo
que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los
procesos de obtención de suministros. Fabricación, (incluyendo a
proveedores) y entrega del producto final. Con el fin de establecer
medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos
existentes, así como proporcionar ayuda técnica al personal de
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fabricación en la aplicación efectiva de los planes de la calidad dentro
de los procesos logísticos de recepción y entrega y en la iniciación y
desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura.
c.- Diseño y construcción del equipo de información de calidad
Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en la
construcción del equipo de información de la calidad, medidas de
seguridad y artificios de control.
d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral
El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y
poner en marcha programas formales de entrenamiento para la calidad
en todas las operaciones de la compañía, diseñadas para adiestrar al
personal en el entrenamiento y uso de programas y técnicas para el
control de la calidad, confiabilidad y seguridad.
Este costo de calidad no incluye los costos de entrenamiento de los
operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto.
e.- Desarrollo y administración del sistema
El desarrollo y administración del sistema representa el costo de la
ingeniería y administración de sistemas de calidad generales y apoyo
para el desarrollo de sistemas de calidad.
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2. Costos de Evaluación:
a.- Inspección y pruebas de materiales comprados
La inspección y prueba de materiales comprados representan costos
aplicables al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspección para
evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por operarios y
supervisores. Incluye también el costo de los viajes de inspectores a las
plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.
b.- Pruebas de aceptación en laboratorio
Estas pruebas de aceptación representan el costo de todas las pruebas
efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la
calidad de los materiales comprados.
c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios
Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un
laboratorio de mediciones tales como de calibración y reparación de
instrumentos y de comprobación de procesos.
d.- Inspección
La inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la
inspección por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto
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en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los
costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de
pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.
e.- Pruebas
Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la
evaluación de la actuación del producto en pruebas técnicas dentro del
taller, incluyendo gastos de personal de supervisión y de oficinas. No
incluye el costo de pruebas de material adquirido, según el punto 2a,
equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales.
f.- Comprobación de uso de mano de obra
Esta comprobación representa los costos debido al tiempo de confronta
que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de
acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de
que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la
producción, así como a la selección en lotes que hayan sido rechazados
por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras
actividades con referencia a evaluación de la calidad del producto.
g.- Preparación para pruebas e inspección
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La preparación para pruebas e inspección representa los costos conexos
con el tiempo empleado en la preparación por el personal, relacionado
con el equipo de pruebas que permita pruebas funcionales.
h.- Material y equipo para pruebas e inspección y equipo para menor
calidad
En este inciso entran los costos de energía para probar aparatos
grandes, tales como de vapor, combustibles, y los materiales y
suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las pruebas
de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en
pruebas destructivas, pruebas de duración o desarmar para inspección.
El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no
capitalizado de información de la calidad.
i.- Auditoria de la calidad
La auditoria de la calidad representa los costos relativos al tiempo que
emplea el personal en hacer auditorias.
j.- Contratos con el exterior
Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de
laboratorio, transportes, inspecciones de compañías de seguros, etc.
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k.- Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de
información de la calidad
La conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos, comprende
lo que devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado
en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspección.
l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque
Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de
producción tardan en hacer una revisión de los datos correspondientes a
las pruebas y a la inspección del producto, antes de autorizar su entrega
para que salga de la fábrica.
m.- Pruebas de campo
Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso,
del consumidor, antes de la entrega definitiva del producto.
Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia.
Por otro lado el segundo grupo de los costos de calidad asociados a los
procesos logísticos se conoce como los cotos de incumplimiento los
cuales se refieren a los costos que se generan cuando no se cumplen
con los estándares de desempeño esperado estos a su vez se conocen
como costos de fallas internas y costos de fallas externas.
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3 . Co s t o s p o r F a l l a s I n t e r n a s
a.- Desperdicios
Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen
que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre
mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se
incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de
usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseño, etc.
En este caso se puede hacer referencia a:
Chatarra.
Desperdicios inservibles.
Material de segunda mano.
Reprocesos causados para corregir los productos defectuosos.
pérdidas de tiempo o baja de rendimiento por fallas en el proceso
b.- Retrabajo
Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los
operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos
que se efectúen por recuperación del producto a cambio del diseño para
satisfacer al consumidor. La recuperación o repetición puede se porfallas en la fabricación propiamente o por fallas debidas al vendedor.
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c.- Costos por suministro de materiales
Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de
materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales
comprados. En estos casos se procurará que los proveedores se den
perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.
d.- Consulta entre ingenieros de la fábrica
Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de producción
emplean en la solución de algunos problemas relacionados con la calidad
de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o
algún material no está de acuerdo con las especificaciones de la calidad,
o bien, cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la tarea
de estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se
incluyen costo alguno por la ejecución del trabajo en el interior de los
talleres.
4. Co s t o s p o r Fa l l a s Ex t e r n a s
a.- Quejas dentro de la garantía
Representan todos los costos de quejas específicas en el campo dentro
de la garantía por la investigación, reparación o sustitución.
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En este caso desde el punto de vista de la logística industrial se tiene
que los costos asociados a esta situación pueden asociarse a:
Devoluciones y reclamos, quejas del distribuidor o cliente por
productos defectuosos.
Garantía y servicio post- venta de productos que llegaron
defectuosos.
Pérdida de imagen o prestigio de la compañía por defectuosos.
b.- Quejas fuera de la garantía
Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas
específicas en el campo, después del vencimiento de la garantía.
c.- Servicio al producto
Representa todos los costos aceptados por servicio al producto
directamente atribuible a la corrección de imperfecciones o pruebas
especiales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el
campo.
d.- Retiro del producto
Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del
retiro de productos o componentes del producto.
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e.- Responsabilidad legal del producto
Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado
de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad.
El tercer subgrupo de costos de calidad esta asociado a los costos
indirectos en los que incurre el cliente por adquirir un producto de
calidad y a los costos que a veces no son fácilmente cuantificables por la
empresa industrial tal como sucede con los costos derivados por las
fallas del mercado.
En el primer caso se encuentran situaciones como:
a. Decisiones equivocadas que toman los clientes por mala
información suministrada por los proveedores lo que ocasiona
dificultades.
b. Cambios en los planes de acción por no recibir a tiempo muestras
de productos o servicios industriales que les permitieran tomar
decisiones adecuadas.
En el segundo caso se puede hablar de elementos como:
a. Mala imagen de la institución
b. Perdida de credibilidad en el producto ofrecido por la empresa
industrial
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37.2. ¿Como Disminuir Costos De Calidad Asociados A Procesos
Logísticos En La Empresa Industrial?
En esta lección es claro que el común denominador que genera costos
asociados a la calidad en la prestación del servicio de suministro y
entrega de productos industriales esta ligado muchas veces a que las
empresas industriales no cuentan con:
Objetivos y terminología del sistema productivo claramente
definidos
Identificación y selección de costos de operación que pueden
incidir en fallos internos o externos.
Definir todos los conceptos de calidad involucrados en el sistema.
Identificar datos aportados por el sistema de información de la
empresa.
Establecer erogaciones de cada costo.
Crear subdivisiones de costos que faciliten la toma de decisiones
37.3. Las Herramientas Logísticas Para Evitar Los Costos De
Calidad.
En este caso las herramientas a utilizar están basadas en indicadores de
gestión que a su vez generan índices de desempeño logístico de una
empresa industrial.
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Índice de productividad. Este índice relaciona una serie de
insumos sobre una serie de salidas tal como se ve en el siguiente
índice que relaciona el costo de adquirir una materia prima con el
costo de revisar la calidad de esta toda vez que entra en la
empresa industrial.
Costo de material directo / Costo de evaluación en recibo
Medidas de efectividad. Estas medidas pueden definirse a partir
de la utilización de índices recontrol como los que se ilustran a
continuación:
Costo de la evaluación del material adquirido / Perdidas en las
manufacturas atribuibles a proveedores.
Perdidas ocasionadas por los proveedores pero recuperadas79 /
Perdidas totales atribuibles a los proveedores
Índices de calidad comparada. Estos índices relacionan
elementos como los que se mencionan a continuación y buscan
medir el desempeño de los costos de calidad en función a la
planeación de recursos que se realizan para poder cumplir con el
objeto social de la empresa industrial.
79 En este caso gracias a la utilización de conceptos como la logística inversa.
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Costo de calidad/ /Ventas totales
Costo de calidad / Valor agregado
Costo de calidad / costo de la mano de obra
Costo de calidad / costo de las materias primas
Estos índices usualmente están asociados a los costos de prevención y
evaluación de las actividades realizadas por los distintos operadores
logísticos que interviene en un proceso de intercambio de productos
industriales.
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LECCIÓN 38: UN V I STAZO A LOS I NCOTERMS Y SU RELAC I ÓN
CON LA LOGÍSTI CA I ND USTR I A L .
Previamente se hablaba en este mismo modulo de las estrategias de
distribución física y también de la concepción que esta herramienta
podía tener dentro de la logística industrial en la obtención de una
ventaja difícilmente alcanzable por los competidores. En esta ocasión
para realizar un proceso de transferencia el tema que nos ocupara será
el de analizar el papel que tienen los términos de comercio internacional
en el adecuado funcionamiento de los proceso logisticos que desarrolla
la empresa industrial.
Los INCOTERMS constituyen un conjunto de reglas que establecen en
forma clara y sencilla las obligaciones del comprador y del vendedor en
una compraventa internacional y el momento en que se produce la
transferencia de riesgos entre las partes.
Los INCOTERMS definen trece tipos de contratos diferentes, que pueden
modificarse parcialmente para cada negociación, mediante el uso de
cláusulas adicionales. Son revisados periódicamente para adaptarse a
los cambios en los usos comerciales, técnicas y avances tecnológicos.
La última revisión de hizo en el año 2000.
Para facilitar su comprensión, estos términos de negociación se dividen
en cuatro grupos:
Grupo E: compuesto por la Terminología (Ex Works) Fuera de la fábrica.
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El Concepto (EX WORKS)80: El vendedor pone las mercancías a
disposición del comprador en su propio establecimiento. En este
tipo de negociación internacional el vendedor (es decir el
productor industrial) ha cumplido su obligación de entrega al
poner la mercadería en su fábrica, taller, etc. a disposición del
comprador. Por ende a partir de ayillo no es responsable ni de
cargar las mercancías en el vehículo proporcionado por el
comprador ni de despacharla desde la aduana para la exportación,
salvo acuerdo en otro sentido. El comprador soporta todos los ga
stos y riesgos de retirar la mercancía desde el domicilio del
vendedor hasta su destino final.
Grupo F: Se compone de los términos (FCA,
FAS y FOB):
El concepto FCA81: (Franco
Transportista - libre transportista) Eneste tipo de negociación el vendedor
cumple con su obligación de poner la mercadería en el lugar
fijado, a cargo del transportista, luego de su despacho de aduana
80 Este es el único INCOTERM en el que los trámites aduaneros de exportación en el país de origen corren por cuenta del
comprador, pero el vendedor debe proveer los documentos necesarios para ello. Existe la modalidad EXW CARGADO, en
la que el vendedor entrega la mercancía cargada en el camión o medio de transporte enviado por el comprador.
81 Este INCOTERM puede emplearse en cualquier modo de transporte. Este término debe ir acompañado por el nombre de
la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercancía; por ejemplo, FCA Aeropuerto El Dorado (Bogotá).
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para la exportación. Si el comprador no ha fijado ningún punto
específico, el vendedor puede elegir dentro de la zona estipulada
el punto donde el transportista se hará cargo de la mercadería.
Este término puede usarse con cualquier modo de transporte,
incluido el multimodal.
El concepto FAS: (Libre al Costado del Buque) La relevancia de
esta abreviatura va seguida del nombre del puerto de embarque.
Por ejemplo FAS Buenaventura. El precio de la mercadería se
entiende puesta a lo largo (costado) del navío en el puerto
convenido, sobre el muelle o en barcazas, con todos los gastos y
riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor. El comprador
debe despachar la mercadería en la aduana del país de origen.
Este término puede usarse solamente para el transporte por mar o
vías acuáticas interiores que se comunique con otros países por
ejemplo el rio Amazonas que une Colombia Con Brasil. .
El Concepto FOB: (Libre a Bordo) este termino de comercio
internacional Va seguido del puerto de embarque, por ejemplo si
dice. FOB Cartagena. Significa que la mercadería es puesta a
bordo del barco con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo
del vendedor hasta que la mercadería haya pasado la borda del
barco, con el flete excluido. Exige que el vendedor despache la
mercadería de exportación. Este término al igual que el anterior
solo puede usarse solamente para el transporte por mar o vías
acuáticas interiores.
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La terminología del Grupo C: El vendedor contrata y paga el transporte
hasta un destino designado, sin asumir los riesgos inherentes al
transporte. Este tipo de terminología incluye los términos CFR, CIF, CPT
y CIP los cuales presentan las siguientes características:
El concepto CFR 82: (Costo y Flete) La abreviatura de este
Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino. El precio
comprende la mercancía puesta en el puerto de destino, con el
flete pagado pero sin que el seguro este cubierto. En este tipo de
acuerdo comercial el vendedor debe despachar la mercancía en la
Aduana y solamente puede usarse en el caso de acudir al
transporte por mar o por vías navegables interiores.
El Concepto CIF: (Costo, Seguro y Flete) La abreviatura de este
Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino y el precio
incluye la mercancía puesta en el puerto de destino con el flete
pagado y el seguro cubierto. El vendedor contrata el seguro y
paga la prima correspondiente. Por otro lado y es Importante
tener en cuenta lo siguiente el vendedor sólo está obligado a
conseguir un seguro con cobertura mínima
El concepto CPT: (Transporte Pagado hasta) en este tipo de
negociación el vendedor paga el flete del transporte de la
mercadería hasta el destino mencionado. El riesgo de pérdida o
daño se transfiere del vendedor al comprador cuando la
mercadería ha sido entregada al transportista.
82 Este INCOTERM debe ir seguido del nombre del puerto de destino escogido y sólo puede usarse en transporte marítimo;por ejemplo CFR Ciudad de Panama.
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El concepto CIP: (Costos y seguros Pagados hasta:) en esta
negociación El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo la
terminología CPT, pero además debe conseguir un seguro a su
cargo.
Grupo D: (DAF, DES, DEQ, DDU y DDP): El vendedor soporta
todos los gastos y riesgos necesarios para llevar las mercancías
al lugar de destino designado.
El Concepto DAF: DELIVER AT FRONTIER / ENTREGA ENFRONTERA – Lugar convenido para la entrega de la mercancía.
En este tipo de negociación el vendedor realiza los trámites
aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y
seguros y entrega la mercancía en el punto y lugar convenidos de
la frontera. Esta INCOTERM se usa para transporte terrestre,
ferrocarril y carretera, porque si la entrega es en puerto, muelle o
a bordo del buque deben usarse los términos DES o DEQ. El Concepto DES: DELIVERED EX SHIP / ENTREGA SOBRE
BUQUE - Puerto de destino convenido para la entrega de la
mercancía. En este mecanismo de intercambio el vendedor realiza
los trámites aduaneros y de exportación en el país de origen y
entrega la mercancía a bordo del buque en el puerto de destino
convenido, sin realizar los trámites de nacionalización en el país
de destino. El vendedor asume los costos y riesgos de transportarla mercancía hasta el puerto de destino (buque atracado y listo
para descarga), pero no de la descarga. Este INCOTERM se usa
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para transporte marítimo, fluvial o multimodal83, si su último
modo de transporte sea marítimo o fluvial. Este término debe ir
acompañado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la
entrega de la mercancía; por ejemplo DES Miami.
El concepto DEQ: DELIVERED EX QUAY / ENTREGADA EN
MUELLE - Puerto de destino convenido para la entrega de la
mercancía. Este tipo de negociación internacional obliga al
vendedor a realizar los trámites aduaneros y de exportación en el
país de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercancía en
el puerto de destino convenido, realizando la descarga, los
trámites de nacionalización y el pago de los aranceles, derechos y
gravámenes de importación en el país de destino. El vendedor
asume los costos y riesgos de transportar la mercancía hasta el
puerto de destino incluyendo la descarga en el muelle de
destino84. Esta modalidad de INCOTERM suele usarse para
transporte marítimo, fluvial o multimodal. Este término debe ir
acompañado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la
entrega de la mercancía; por ejemplo DEQ Barcelona (España).
83 Tal como se menciono previamente en los elementos jurídicos que pueden afectar a la logística industrial.
84 Si las partes acuerdan que será el comprador quien se ocupe de la nacionalización y el pago de los derechos
arancelarios, se pactará “DEQ (duty unpaid)”. Igualmente, el término DEQ puede ser complementado y aclarado con
términos como “DEQ, VAT not included”, o sea, DEQ, IVA no incluido. O en su defecto cualquier otro de impuesto no
incluido. Por ejemplo Timbre.
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Importante: este tipo de término de comercio internacional no se
recomienda para ser usado cuando el vendedor no pueda obtener una
licencia de importación en el país comprador.
El Concepto DDU: DELIVERED DUTY UNPAID / ENTREGA
DERECHOS NO PAGADOS – Lugar de destino convenido para la
entrega de la mercancía. Aquí el vendedor realiza los trámites
aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y
seguros y entrega la mercancía en el puerto de destino una vez
realizados los trámites de nacionalización en el país de destino,
pero sin pagar los aranceles, derechos y gravámenes de
importación. El término DDU puede utilizarse en cualquier medio
de transporte. Este término debe ir acompañado por el nombre de
la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercancía; por
ejemplo DDU Barcelona.
El Concepto DDP: DELIVERED DUTY PAID / ENTREGA
DERECHOS PAGADOS hasta… Este termino de negociación
referencia el Lugar de destino convenido para la entrega de la
mercancía. En este Incoterm el vendedor realiza los trámites
aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y
seguros y entrega la mercancía en el punto de destino acordado,
una vez realizados los trámites de nacionalización y pago de
aranceles, derechos y gravámenes de importación. El vendedor
corre con todos los gastos y riesgos hasta el momento de la
entrega de la mercancía, incluyendo el transporte desde el puerto
en el país de destino hasta el lugar convenido con el comprador.
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Puede utilizarse con independencia del medio de transporte
elegido y debe ir acompañado con el nombre del lugar de destino
elegido; por ejemplo DDP Bodega - Beirut (Líbano)
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38.1. Un Ejemplo De Los Incoterms 2000.
Precio Interno de fabrica o
Bodega $ 1.00085
En Fabrica o punto de
origen (Ex –Works)
(-) Descuentos $ 100
Precio De Exportación $ 900
Empaques de Rotulación $ 10
Acarreo a Puerto $ 5
Carga en el Contenedor $ 2
Libre a bordo (F.O.B.)
Costo del Transporte $ 6
Precio Puerto de Salida $ 923
Trasbordo $ 5
Descarga Y Estibadores $ 6
Muellaje y manejo del
Transporte $ 2
Revisión (Calidad, Peso,
Cantidad) $ 5
Pago de Aranceles y
Comisiones del agente
Aduanal $ 16
Libre al Costado del
Buque (F.A.S.)
Subida al costado del Barco $ 15
Precio F.A.S. $ 972Costo de la Grúa $ 9F.O.B. Buque
recibo del barco por la $ 5
85 Precio en dólares US$.
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recepción de la mercancía
Precio F.O.B. Buque. $ 986
Flete Marítimo $ 8
Tramites de Exportación -
Importación $ 1
Costo, Flete, Lugar de
destino (C.F.R.)
Impuestos y derechos de
Exportación - Importación $ 3
Precio C:F.R. $ 998
Costo, Seguro, Flete
(C.I.F.) Seguros Marítimos $ 2
Precio C.I.F. $ 1.000
Costo Factura Consular $ 5
Costo Certificado De Origen $ 10
Gasto de estibadores $ 3
Costo de Descarga $ 5
Permiso de Importación $ 1
Costo de aduana $ 2
seguro Adicional $ 4
En muelle Puerto de
Destino
Riesgos Locales $ 3
Precio en Muelle extranjero $ 1.033
Libre entrega DDP
Costo Transporte muelle aBodega del comprador en el
país de destino. $ 10
Precio En Bodega de comprador. $ 1.043
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38.2. Elementos Internacionales Relacionados Con El Uso De Los
Incoterms86.
Toda vez que el empresario industrial ha decidido utilizar un mecanismo
de intercambio a nivel internacional debe recordar que las condiciones
de su negociación pueden variar así como también las condiciones en
que la logística industrial deberán ser utilizadas. Una de ellas es la
cotización Internacional
En la cotización internacional debe consignarse la siguiente información:
Identificación del comprador y del vendedor
Ubicación del comprador y del vendedor
Validez de la cotización
Cantidades y precio unitario del producto a exportar
Valor total de la negociación Lugar y fecha de entrega
Importante: Recuerde que siempre que se utilice la logística industrial
para adquirir o vender bienes en el mercado internacional se debe
realizar la cotización utilizando los INCOTERMS, a utilizar. Una vez
hecho lo anterior es importante que el importador/exportador determine
el nombre del sitio de entrega de la mercancía (comprada o vendida) y
de la moneda de negociación en la que la transacción fue convenida
(Euros, Dólares, Pesos U Otra Unidad Monetaria).
86 Adaptado de arancel de aduanas CAN. Dirección de aduanas e Impuestos nacionales DIAN 2006.
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Otros mecanismos usados en la negociación internacional que
afecta a la logística industrial.
En el caso de que se adquieran bienes industriales de fuera de las
fronteras colombianas el importador en el exterior debe confirmar al
exportador colombiano la compra de la mercancía aceptando las
condiciones de la negociación y la forma de pago.
Las formas de pago más comunes en las negociaciones internacionales
son:
Giro Directo: éste consiste en un giro bancario que puede pactarse
anticipadamente, contra entrega de la mercancía o a plazos definidos
con el cliente. Para los casos en que el exportador otorgue crédito
directo a su cliente, se exigen pólizas de seguros que garanticen el
pago. Sobre este particular se tratará más adelante.
Carta de Crédito o Crédito Documentario: es pagadera contra la
presentación de los documentos que prueben el embarque. El
importador a través de un banco (banco emisor), abre una Carta de
Crédito para ser reclamada por el exportador en un banco en Colombia
(banco corresponsal). Si la carta de Crédito es “Avisada”, implica que el
banco corresponsal no le pagará al exportador hasta tanto reciba elpago del banco emisor. Si la Carta de Crédito es “Confirmada” implica
que el banco corresponsal le pagará al exportador independientemente
del recibo del pago por parte del banco emisor. Esta última modalidad
es la más costosa para el cliente, pero la más segura para el exportador.
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Las Cartas de Crédito pueden ser:
A la vista: Pago contra la presentación de los documentos
A plazos: Caso en el cual el banco corresponsal emite un Título
Valor Negociable (Carta de Crédito de Aceptación)
Letras avaladas por un banco: El exportador, a través de un banco,
envía los documentos requeridos para la nacionalización del embarque
en el país de destino y éste se los entrega al comprador contra la firma
de una Letra que también es avalada por el banco.
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LECCIÓN 39: UNA M I RADA A L FUTURO EL COMERCI O
ELECTRÓNI CO DE PRODUCTOS I N DU STR I ALES .
El e-commerce desde la perspectiva de un proceso industrial puede
definirse como la aplicación de la tecnología hacia la automatización de
las transacciones de los negocios y el flujo del trabajo. de esta forma
puede definirse al e-commerce como una tecnología moderna que a
nivel comercial busca consignar las necesidades parecidas de las
organizaciones industriales y de los consumidores de productos
industriales buscando disminuir costos en el proceso de mejorar
también la calidad de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa
industrial buscando incrementar la rapidez del tiempo de entrega del
producto o servicio que el cliente o consumidor final halla escogido..
Es tan importante el uso de las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación en la logística industrial que tiene relevancia enactividades como87:
Mercadeo
Ventas
Compras
Publicidad
Desarrollo de productos Contratación
Diseño y uso de aplicaciones informaticas (por ejemplo SAP)
Aspectos tributarios
87 Adaptado de www.ispo.cec.be
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Aspectos legales
Resolución de conflictos
Cotizaciones
Finanzas
Seguros
Transacciones comerciales
Ordenes de pago
Ordenes de entrega
Servicios tales como:
1. Mantenimiento
2. Transporte
3. Contabilidad
4. Selección y calificación del personal
5. Apoyos
logísticos
Así mismo una primera
diferenciación muy popular
en la literatura técnica
sobre el tema consiste en
distinguir los casos en que
un negocio vende por
Internet al consumidor
final (Business to
Consumer : B2C) y
aquéllos en que un
negocio le vende a otro negocio (Business to Business: B2B).
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Es evidente que las características de ambos tipos de negocios son muy
diferentes y también los desafíos que enfrentan. En efecto, en muchos
casos un B2C no es más que comercio por Internet –con todo lo que
esto implica en cuanto a selección y personalización de los productos
(para el caso que nos ocupa solo productos industriales), marketing,
atención de clientes y precios, con un desafío fundamental: proveer un
producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no
existe en ésta –por ejemplo, enseñanza relacionada con procesos
logísticos en la producción de alimentos por Internet en reemplazo de
educación/capacitación cara a cara o subastas electrónicas de productos
que no se rematan en las opciones tradicionales u ofrecer los mismos
productos de los oferentes tradicionales, pero que se puedan entregar
en condiciones claramente más convenientes –por ejemplo, libros,
computadores, videos, etc.– por Internet.
Así mismo además de la concepción B2C la logística industrial puede
utilizar la concepción B2B para mostrar que se pueden dar relaciones
entre dos empresas en la que una es proveedor y la otra comprador o
viceversa.
Como se menciono previamente en esta lección cuando se hacia
referencia a las áreas que se podían afectar con la utilización de
tecnologías basadas en el uso de Internet la contratación con el estadoda lugar a la creación de B2G que hace referencia a todo el flujo de
negocios que se realizan entre el gobierno y el sector privado tales como
licitaciones, compras, permisos, asuntos tributarios, asuntos legales y
tramites entre otras muchas cosas; son algunas de las múltiples
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oportunidades que en el campo de la gestión de suministro hasta ahora
están haciendo su aparición.
Un cuarto caso en el que las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación hacen su aparición a través de Internet es la relación que
se establece entre consumidores y se conoce como C2C hace referencia
a todo lo que tenga que ver con intercambios subastas y mecanismos
de quejas y reclamos que requieren a su vez de un ente central que de
transito a las transacciones y reclamaciones según procedan.
A partir de la anterior concepción de negocio electrónico de sus
diferentes interrelaciones entre empresa, estado y ciudadanos surge la
necesidad de considerar cinco grandes elementos que todo negocio
electrónico debería tener. Tal como se muestra a continuación:
Estableces canales directos: esto implica que la empresa o los
operadores logísticos deberán dispones del a tecnología(hardware y software) que permita a través de la red
comunicaciones interactivas directas con clientes, proveedores,
socios estratégicos y empleados. Así mismo para que esta
comunicación sea atractiva a los clientes debe existir un muy
buen servicio en líneas que permita rastrear por ejemplo
paquetes.
Crear valor adicional: esta concepción obliga a que los productos yservicios que se ofrecen y entregan sean de naturaleza tal que el
cliente encuentre en ellos algo que no estaba en los negocios que
se hacían antes.
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Extender fronteras: requiere que el negocio se expanda en
cubrimiento y trascienda fronteras utilizando herramientas
informáticas como Microsoft dinamics un paquete de logística
empresarial que tiene la facilidad de realizar seguimientos en red
en tiempo real.
Atraer comunidad: la empresa que opte por adquirir,
comercializar, distribuir almacenar mercancías etc. Por medio de
e-commerce debe dedicar mucho de sus energías y recursos al
dominio de la información y de los canales de acceso a esta dentro
del sector industrial buscando ante todo comunidades de usuarios
dispuesta a suplir sus necesidades como proveedores o a comprar
sus productos como clientes y/o consumidores finales.
Acortar la cadena de valor: la conexión directa con clientes y
proveedores hace posible la eliminación de intermediarios o la
realización de actividades que otros hacían.
A partir de lo anteriormente expuesto es necesario ver como funciona la
logística industrial asociada al termino e.
39.1. Una Mirada A La Logística De Internet La E-Logística
Esta herramienta constituye una pieza clave en el e-commerce, el
retraso en la entrega de los productos esta dentro de los motivos más
mencionados en las encuestas sobre las desventajas de comprar en
Internet.
Al hablar de distribución debemos distinguir:
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• La distribución física Necesaria para productos llamados de
"átomos", como CDs, libros, juguetes, flores, productos
electrónicos, etc. Estos productos además requieren un empaque,
preparación del envío y corren un riesgo en el traslado de roturas
y robos.
• La distribución digital Apta para los productos llamados "de
bits", tales como información, música, informes, e-learning
(capacitación para empresas industriales vía Internet), software y
todos aquellos productos que puedan distribuirse por la misma
Internet.
Por una cuestión de tiempos de entrega, costos de distribución y
seguridad, los productos de bits tienen más ventajas que la distribución
de productos físicos.
39.2. Las Ventajas Y Las Desventajas De La Logística PorInternet
El comercio electrónico con respecto al comercio tradicional, ofrece a las
empresas industriales notables ventajas relacionadas con el propio
comercio y las mercancías:
Adquirir un canal de comunicación y publicidad de alcance masivo. Conseguir una forma de acceso a los evitando a sus intermediarios
actuales.
Establecer empresas virtuales o virtualizar las existentes.
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Vender y prestar servicios, como asesoramiento, relaciones
postventas, etc.
Sustituir las actuales mercancías por su equivalente digital.
Una mayor tecnificación de la empresa.
Nuevas y más estrechas relaciones entre cliente y proveedor.
Además de otro sin número de efectos colaterales.
Las desventajas del sistema logístico basado en Internet están
representadas por el nivel de soporte que la empresa pueda dar a tareas
como:
Gestión de pedidos de clientes
Manejo de datos de los afiliados
Manejo de información de los pedidos
Proporcionar información solicitada por los clientes
Manejo de la información financiera de los clientes
39.3. Un Vistazo A La Nueva Tecnología Logística Para Internet.
Las etiquetas RF I D son etiquetas que pueden contener códigos de
barra. Además, llevan embebidas un chip y una antena que permiten
contener mas información, estandarizada por EPC 8 8 g l o b a l , organismo
que nuclea un estándar único en un protocolo que será el manual
técnico para crear todos los productos que se utilizarán con esta
tecnología. Es decir que estandariza las etiquetas, la información
contenida, los lectores que se utilizarán, etc.
88 Este tipo de tecnología utiliza una cadena de números para identificar fabricante, producto y un número de serie exclusivopara cada unidad de artículo.
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Estas etiquetas (que contienen el chip), emiten señales de radio con un
identificador único e irrepetible que será leído al momento de pasar por
las antenas receptoras. La información leída podrá viajar o no a través
de la red global EPC g l o b a l y se podrá comparar contra cualquier base
de datos y permitirá, entre otras cosas, manejar un stock on-line,
como así también verificar puntos de reposición o mercadería mal
colocada en las góndolas y hasta los gustos del consumidor.
Podremos obtener infinidad de información complementaria,
asociando el número EPC a una base de datos.
El RFI D EPC permitirá tener un seguimiento preciso de cada producto,
sin la necesidad de la lectura mediante el contacto visual, como es
necesario con el código de barras. De esta manera, se conocerá el
movimiento de cada producto, y en que momento exacto se produjo
alguna faltante, gracias a la lectura simultánea de todos los productos
transportados y entregados en cada carga o descarga. Si bien el valor
actual de las etiquetas es elevado, ya se está trabajando para reducir
su costo. Hay empresas que ya las están ofreciendo a menos de U$S
0,05 por unidad. Gillette compró 500 millones de estas etiquetas
inteligentes a ese valor. Por otro lado, esta tecnología ya es usada por
el departamento de Defensa de los Estados Unidos, Ahold y Carrefour.
Wal-Mart lo está utilizando sólo para sus inventarios, y la cadena
alemana Metro también lo está usando en uno de sus supermercados.
Una comparación entre la tecnología RFID y el código de Barras.
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TECNOLOGÍA RFID CÓDIGO DE BARRAS
No se necesita apuntar a la
etiqueta para obtener información
del producto.
Se necesita que el código de
barras este visible para poderlo
leer
Se puede realizar lectura de las
etiquetas de los productos en
forma simultánea.
La lectura de las etiquetas se hace
para cada uno de los productos y
no para el lote en general.
Las etiquetas de los productos
pueden estar rotas o sucias.
Es indispensable que la etiqueta no
este ni rota ni manchada.La intervención del operador
logístico es mínima.
La participación del operador
logístico es esencial lo que podría
aumentar costos en el transporte.
Las etiquetas son regrabables. Las etiquetas se utilizan una sola
vez
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LECCIÓN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA
LOGISTICA INDUSTRIAL.
Desde mediados de los 80`s con el crecimiento del uso de los
computadores personales en los procesos de compras y adquisiciones se
empezó a gestar la necesidad de crear mecanismos de transmisión
electrónica directa de información y formas estándar de negociar entre
la empresa que compra y su proveedor
Con esta concepción se buscaba inicialmente que tanto compradores
como proveedores pudieran obtener y recibir información puntual con la
mayor exactitud permitiendo así una mayor eficiencia administrativa
gracias a la reducción del trabajo de oficina elevando así el nivel de las
decisiones que se toman relacionadas con adquisiciones y envíos de
productos industriales.
A medida que paso el tiempo estas aplicaciones agregaron la concepción
del World Wide Web para poder acceder a información en tiempo real
eliminando barreras de tiempo y distancia.
Sin embargo estas aplicaciones informáticas han tenido también que
acudir a la aplicación de herramientas como el American stándar Code
for Information Exchange (ASCII) o código estándar americano para el
intercambio de información lo que permitió en los inicios de la
concepción del World Wide Web la utilización de software de
comunicaciones apropiado así como también de la utilización de un
MODEM telefónico o en su defecto de tecnología de banda ancha.
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De esta forma con la utilización de esta herramienta de comunicación
directa con un
proveedor, el
comprador
industrial
puede
obtener
cotizaciones
de precios,
determinar
las
existencias de
artículos en
las
existencias
del proveedor, obtener el seguimiento de los productos industriales que
adquiere, proporcionar al proveedor información relacionada con
cambios en las especificaciones de las compras a causa de revisiones de
los productos u obtener información relacionada con la adquisición de
servicios post-venta.
Esta concepción de la información disponible para todos los agentes
económicos presentes en una relación de intercambio se conoce como
intercambio electrónico de datos (EDI) ya que si tan solo se mira en una
pagina Web como www.paginasamarillas.com.co se puede encontrar un
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amplio numero de proveedores que faciliten procesos de adquisición y/o
entrega de productos industriales.
La guía de realización de estos procesos de intercambio de información
entre empresas compradoras y vendedoras así como también por
clientes que utilicen esta herramienta logística de manejo de la
información requiere de la presencia de cinco contribuciones especiales
que desde el punto de vista estratégico pueden optimizar cualquier
proceso de recepción o envió de mercancías.
1. Reducción del trabajo de oficina ya que se compra menos
papelería lo que aumenta el tiempo disponible para que los
encargados de compras en una empresa industrial puedan realizar
actividades profesionales con otros departamentos y proveedores.
2. Reducción de la necesidad de personal que realice un trabajo que
puede hacerse vía intercambio electrónico de datos. Lo que
permite reasignaciones de personal hacia otras áreas problema de
la empresa industrial.
3. Fomento del desarrollo de sistemas de obtención y administración
de materiales integrados y mejorados. Esto capacitara a los
compradores para participar en la administración logística de
materiales de una forma mas comprometida ya que serán capaces
de obtener y utilizar la información de una base de datos que se
actualiza de forma constante89.
89 Por ejemplo con la utilización de herramientas como los lectores de código de barras.
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4. Gracias a la Utilización de la Red la comunicación puede pasar
entre compradores y proveedores a través de todo el mundo de
una forma más fácil y rápida.
5. el intercambio electrónico de datos puede enlazar la capacidad de
la empresa para reducir los costos totales de realizar negocios a
partir de la concepción del justo a tiempo buscando con esto
reducir el tiempo invertido en operaciones y en la reducción de
inventarios gracias a la utilización de lectores de códigos de
barras.
40. 1. Los Flujos De Información Que Maneja Un EDI Logístico.
A partir de lo anteriormente expuesto se puede deducir que toda
actividad dentro de cualquier empresa genera información y requiere de
sistemas que la gestionen enfocándose principalmente en las siguientes
situaciones:
1. El establecimiento de las necesidades de materiales y servicios
que se obtiene internamente en la empresa como el manejo y
disposición de inventarios.
2. Las necesidades de información disponible dentro del área de
compras o que se puede obtener del exterior de la empresa.
A partir de estas dos situaciones se pueden desarrollar flujos de
información que en esencia cuentan con los siguientes componentes:
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1. Planeación: Esta función proporcional área logística información
relevante que se refiere a obtener los requerimientos a largo plazo
de la empresa para instalaciones, materiales y servicios del
exterior. Una planeación adecuada tiene importancia especial para
prever las futuras necesidades en bienes industriales que pueda
tener la empresa industrial.
2. Pronostico de ventas: Un pronostico de compras bien
estructurado se convierte en una valiosa herramienta para aplicar
la planeación estratégica a la logística industrial ya que cuando el
departamento de adquisiciones tiene noticias anticipadas de las
clases de materiales que se requieren en un proceso productivo y
en que cantidades se requiere estará en una posición favorable
para equilibrar las condiciones del mercado con las necesidades de
la empresa.
3. Control presupuestal y financiero: La información suministrada
relacionada con los presupuestos maestros de producción permite
que gracias a la aplicación de EDI se pueda coordinar la
información suministrada en los procesos de planeación y
pronóstico y permite valorar restricciones financieras.
4. Contabilidad: La función de contabilidad proporciona información
sobre políticas de pago a proveedores, estudios de costos
encaminados a decidir acerca de comprar o vender ciertos
productos industriales.
5. Ingeniería: El área de ingeniería en una empresa industrial esta
asociada con la necesidad de definir que tipo de materiales se
necesitan adquirir y las especificaciones de calidad que dichos
productos industriales deben cumplir.
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6. Departamento Jurídico: Como ya se menciono en lecciones
anteriores la logística industrial requiere muchas veces de la firma
de contratos por la adquisición de materiales y servicios externos
así como también permite recabar información sobre contratos y
procedimientos.
7. Producción y control de la producción: En este caso esta área
funcional proporciona información sobre los requerimientos de
calidad de los materiales. Así mismo esta área funcional determina
que tipo de materiales se necesitan y en que cantidades para un
periodo de tiempo especifico que pueda cumplir a cabalidad el
ciclo productivo de la empresa.
8. Control de inventarios: Este departamento el área de
producción proporciona gracias al uso de EDI información básica
sobre las necesidades existentes para saber que es lo que hay que
comprar u ordenar en un momento determinado gracias a la
utilización de conceptos como el tamaño económico del lote.
9. Control de calidad y recepción de mercancías: estas
funciones permiten en la empresa industrial obtener información
encaminada a determinar sui los proveedores han proporcionado
los materiales en la cantidad y calidad especificada. Esta
información es esencial para la toma de decisiones relacionada con
la logística de entrada o logística de adquisiciones.
10. Desarrollo de nuevos productos: A veces gracias a la
utilización de Herramientas informáticas se logra recabar
información relacionada no solo con el lanzamiento de nuevos
productos SIMO que también al desarrollo de nuevos procesos
productivos. Así por ejemplo en el anexo 2. se muestran una lista
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de productos que son sensibles al Etileno una empresa productora
de conservas con un sistema eficiente de EDI podrá desarrollar
procesos mas eficientes que permitan mejorar la calidad y la vida
útil de los productos que ofrece.
40.2. Otros Elementos Relacionados Con Los Flujos De
Información. La Información Externa Y La Logística De
Abastecimiento.
La logística encaminada a suplir las necesidades de suministro en la
empresa industrial se conoce como logística de entrada y es una
herramienta que ante todo requiere del manejo de información así pues
la empresa industrial debe entender que muchos elementos confluyen
desde fuera de la organización y a su vez pueden incidir en la logística
que esta utiliza así pues la siguiente es una breve mención de los
elementos que pueden condicionar la estrategia de la empresa no solo
hacia la logística de entrada sino que también hacia la logística de
salida.
Condiciones generales del mercado: los jefes de compras en la
empresa industrial y los compradores potenciales se convierten en
especialistas sobre el mercado en general y en las condiciones
comerciales imperantes relacionadas con la adquisición de
productos industriales. Es por esta razón que el conocimiento que
estos agentes tiene relacionado con precios, factores de
abastecimiento, demanda del mercado y acciones de los
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competidores debe ser un pilar en la creación de mecanismos EDI
de procesamiento de la información.
Fuentes de abastecimiento: la información obtenida de estos
agentes económicos permite detectar falencias en la recepción o
en la entrega de productos industriales a clientes finales.
Precios, descuentos, aduanas, ventas y uso e impuestos: el
conocer las tendencias y los ciclos económicos que puede
experimentar un mercado permite por ejemplo realizar una
planeación mas adecuada de las políticas de suministro de la
empresa industrial.
Disponibilidad y costos de transportación: estos dos
elementos en los últimos tiempos se han convertido dentro de la
logística en un condicionante de gran importancia en los costos de
producción. Incidiendo significativamente en los costos de
materiales por ende una adecuada planeación de transportes a
utilizar es vital para el desarrollo de la empresa industrial.
Capacidad de los proveedores, velocidad de producción de
los proveedores y condiciones de trabajo en las plantas e
industrial se los proveedores: Los flujos de información
provenientes de estos factores son de suma importancia en la
determinación de una política de inventarios y para asegurar la
continuidad del abastecimiento y de la producción.
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LECCIÓN 41: CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIÓN EN
LA MIPYME INDUSTRIAL
El concepto SCM hace referencia a un Sistema de gestión de la cadena
de suministro, es un sistema en el cual la planificación estratégica,
táctica y operacional están totalmente integradas desde el punto de
vista jerárquico, temporal y funcional
La integración se extiende a todos los elementos externos que de alguna
manera están relacionados con la empresa, como es el caso de los
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proveedores y los clientes tanto internos como externos de la
organización.
El concepto de la administración de la cadena de suministros (SCM) esta
asociado directamente tal como se ve en la figura; con una serie de
elementos como:
Strategic Network Planning (planeación estratégica de la
Red (canal) de suministro): se utiliza con frecuencia anual o
superior para diseñar o comprobar si la estructura de la cadena
de suministro es la óptima.
Master Planning (plan maestro de operación): se utiliza para
determinar el plan óptimo a medio plazo, es decir:
a. Qué productos tengo que producir para satisfacer la demanda de
la temporada alta
b. Qué recursos asignar y cual es su saturación
c. Qué niveles de stock y que plan de asignación
d. Determinar si se necesita utilizar recursos alternativos, aumentar
el número de turnos, disponer de espacio de almacén adicional.
Demand Planning (planeacion del a demanda): este
proceso se centra en el uso de pronósticos haciendo énfasis
en:
a. La elaboración de un plan de previsión de la demanda futura
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b. La determinación de un plan de demanda basado en datos
históricos que se extrapolan a futuro a través de modelos
estadísticos como los modelos de suavización exponencial.
Distribution Planning (planeación del a distribución): este
elemento brinda utilidades enfocadas a:
a. La elaboración de un plan de distribución del stock a lo largo de
toda la cadena de suministro
b. El resultado de lo anterior es una lista de envíos programados
desde los centros de producción al centro logístico y del centro
logístico a todos los lugares de destino.
Production Planning (planeacion de la producción): esta
herramienta es útil para:
a. Elaborar un plan de producción a capacidad finita para los recursos
críticos con que cuente la organización.
b. Utilizar el output (salida) del plan de distribución y del plan de la
demanda para asignar las necesidades de producción a los
recursos disponibles.
Material Planning (planeacion de materiales): este es una
variación del MRP tradicional, donde las necesidades de
producción derivadas del Plan de Producción, se traducen a
requisitos de reabastecimiento de materiales o componentes
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y a la determinación de quien puede ser el mejor proveedor
/ comprador de los productos fabricados por la empresa.
Transport Planning (planeacion de transportes): esta
herramienta de la administración de la cadena de suministro
se encarga de optimizar la carga de los medios de
transporte y las rutas. Se integran con sistemas de
información gerencial tipo SIG.
Scheduling (planeacion de los tiempos de operación): este
elemento de la cadena es un secuenciador avanzado de
producción que se encarga de optimizar la programación
diaria de las ordenes de producción en las maquinas
encargadas de fabricar por ejemplo los productos
industriales objeto de este curso.
41.1. La Concepción Del Costumer Relationship Management Y
Su Relación Con La Logística Industrial.
Hacia la primera mitad del siglo pasado el tendero, el panadero o el
ferretero así como también el lechero conocían a sus clientes sabían su
nombre, su situación privada, sus problemas de salud, muchas veces
su historia personal e incluso su situación financiera. A partir de esa
información se esforzaban por entender las necesidades de su cliente
detectando así algunos patrones de compra y valorando a sus clientes
desde el mejor al peor cliente.
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Bajo esta misma condición el cliente y el tendero por citar a alguno se
procesan una mútua y gran fidelidad (existe un bajo nivel de
transacciones pero una excelente relación)
A medida que pasa el tiempo en un afán por aumentar ganancias los
tenderos, panaderos, ferreteros y lecheros se convierten en
empresarios. En esa etapa el sector industrial se caracteriza por:
Producción y venta masiva
Estandarización de productos
Ventas masivas
Aparecen los supermercados
Menor contacto con el cliente
Precios más bajos
Incremento de la prosperidad de los negocios a costa del
distanciamiento con los clientes.
Incremento del rango de productos
Incremento de la fluctuación de precios
Después de la década de los 80 del siglo pasado con la aparición de
grandes cadenas de supermercados, grandes empresas industriales y
grandes empresas de servicios la estrategia de mercadotecnia en
términos generales se centro en:
Muchos productos y servicios llegan a ser “commodities” es decir
productos sin ningún nivel de transformación esencialmente
materias primas.
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Los clientes se consideran sujetos experimentados en:
• Definir los mejores productos/servicios
• Facilidad de acceso a la información de productos, servicios
y precios de la competencia
Competencia está a un click o a una llamada
Globalización de los mercados
En este momento el cliente fiel es escaso y hay que cuidarlo se requiere
de una herramienta que conjuntamente con la SCM el ERP y el MRP
permita crear una buena cadena de valor para la empresa industrial.
Orientada no solo al proveedor o a la empresa sino que también al
cliente tanto interno como externo pues no se puede olvidad que en la
logística industrial lo que es el producto terminado de una empresa se
convierte en la materia prima de otra. E incluso de un proceso
productivo dentro de la misma empresa pero dentro de otro
departamento por ejemplo la producción de bebidas lácteas en un área
se recepción la materia prima y se envía (logística) al departamento de
producción para fabricar kumis de allí se envía (logística) al
departamento de empaque donde se le pone una capsula con cereal y se
crea un nuevo producto listo para ser enviado a un centro de
distribución (logística.)
De esta forma surge la concepción CRM o administración de las
relaciones con el cliente que ante todo busca usar el conocimiento que
tiene el cliente del negocio para mejorar en el servicio de la empresa
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buscando retenerlo y captar nuevos clientes logrando con la información
generada presentar una nueva propuesta de valor para el cliente.
Así por ejemplo en el apéndice 1 de este texto se ve que hay algunos
productos sensibles al etileno si un operador logístico transportaba
Manzanas con kiwis verdes desde Sydney hasta Buenaventura lo mas
probable es que las manzanas sobremaduraran al kiwi afectando la
calidad del producto. Pero si el transportador escucha a sus clientes y
entiende la sensibilidad de estos productos y el riesgo de mezclarse es
posible que la cantidad de materia prima perdida se reduzca
ostensiblemente.
De esta forma puede decirse entonces que el objetivo final de CRM no
es solo vender más y mejor sino que también se refiere a entregar
mas y en las mejores condiciones posibles. Por ello el CRM no es más
que la aplicación de los conceptos clásicos de la mercadotecnia y
operaciones unidos a la utilización de tecnología informática de punta.
Importante: Paralelo a lo anterior para que la estrategia costumer
relationship management CRM. Sea eficiente en su funcionamiento debe
tener en cuenta 4 fases claves que deberá desarrollar para poder así
realizar un proceso eficiente de logística industrial de salida.
Dichas fases en su orden son:
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1. Infraestructura: Invertir en sistemas y soportes informáticos y
tecnológicos que ayuden a almacenar y gestionar la información
que generarán las relaciones con los clientes.
2. Análisis de la información: En esta segunda fase, los
especialistas analizarán los datos que nos ayudarán a determinar
cada uno de los segmentos y perfiles de clientes.
3. Plan estratégico: Toda la información y análisis del cliente se
traduce en un mapa del futuro de la relación.
4. Implementación: Se trata de concentrar el presupuesto y
esfuerzos en aquellos segmentos de mayor importancia para la
consecución de nuestros objetivos comerciales.
Importante: según dicen algunos expertos en la implemtacion de esta
herramienta gerencial muchas empresas consideran que la ventaja
consiste en la compra de un programa como Oracle o MySQL Server,
pero en la realidad cualquiera puede comprar un programa de bases de
datos relacionales que haga CRM. De hecho, sólo el 25% de éxito se
atribuye al software, en cambio el 75% restante es a procesos,
organización, personas y cultura organizacional.
Para tener un mayor alcance de la concepción que esta herramienta
tiene dentro de la logística industrial se solicita ver el apéndice 4.
41.2. Un Vistazo Al ERP
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERPs)
son sistemas de información gerenciales que integran y manejan
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muchas de las prácticas de los negocios asociados con las operaciones
de producción y de los aspectos de distribución de una compañía
comprometida en la producción de bienes o servicios.
Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística,
distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la
compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios
como ventas, entregas, pagos, producción, administración de
inventarios, calidad de administración y la administración de recursos
humanos.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y
oportuna (integridad de datos).
La posibilidad de compartir información entre todos los
componentes de la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o
redundantes).
Reducción de tiempos y de los costes de los procesos
(mediante procesos de reingeniería).
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41.3. ¿Qué Le Conviene A La Empresa Industrial ERP O SCM?
A diferencia de otras aplicaciones electrónicas como el ERP el SCM se
centra básicamente en realizar planeación hacia el futuro; enfocándose
en la previsión a
la hora de tomar
decisiones que a
su vez pueden
impactar en toda
la organización.
A partir de esta
concepción se
deja al lector
decidir la mejor
conveniencia de
las herramientas antes expuestas.
41.4. Una Situación Que Integra Las Dos Concepciones ERP Y
SCM Con La Concepción De CRM El Cross Docking.
El cross Docking es un sistema de distribución de mercancías recibidas
en un centro de distribución que inmediatamente son preparadas para
ser inmediatamente empacadas y distribuidas a diferentes puntos de
entrega. Existen diferentes tipos de Cross Docking los mas conocidos
son:
Cuadro
Comparativo
SCM vs. ERP.
ERP SCM
Marco
Temporal
Pasado y
Presente.
Futuro.
Objetivos Brindar Reportes
a la compañía.
Previsión y toma de
decisiones.
Impacto en la
organización
Todos los niveles. Dirección y equipo
Planificador.
Tiempo de
implantación
1- 2 años. 4- 8 Meses.
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1.- Pre-empaque Cross Docking
2.- Inmedianto surtido Cross Docking
Las diferentes alternativas que se utilizan en términos logísticos para la
entrega de los productos dependen en gran parte de uno o varios
ejemplos utilizados en la siguiente lista:
Por tipo de producto (ejemplo: alimentos, productos frescos,
secos, en general materias primas)
El volumen de productos entregados
El tiempo critico de entrega (Lead Time)
Los costos de implementación de varias opciones de
distribución.
A su vez los métodos de entrega en el cross Docking son
independientes del tipo de empaques usados en los diferentes puntos de
recepción o de despacho a los diferentes centros de distribución.
El Cross Docking esta enfocado a la manipulación de mercancías
en tránsito hacia un punto de venta, almacén, distribuidor.
El Cross Docking esta enfocado a los centros de distribución de
mercancías no a su almacenaje.
Las mercancías que se van por Cross Docking son preparadas
inmediatamente para ser embarcadas o agrupas según la logística
de cada centro de distribución.
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La concepción del Cross Docking ysu aplicabilidad en la SCM.
REDUCE Costos de distribución. Stocks de mercancía en los
puntos de venta El número de distribuidores en
toda la cadena de suministro La complejidad de entrega en
las tiendas No es necesario área físicas
para la distribución de losservicios en los centros dedistribución. (ERP y SCM)
INCREMENTA
La vida y frescura del
producto. La disponibilidad del producto. El número de productos por
metro cuadrado en los centrosde distribución.
lo que requiere una exacta sincronización entre lo recibido y lo
embarcado, lo que reduce el ciclo de entrega de la mercancía. Y lo
que a la larga muestra que para un proceso logístico eficiente es
necesaria una adecuada gestión de la cadena de suministro.
Además de lo anterior para saber en
que forma quiere mi cliente industrial
los productos que yo le entrego es
necesario considerar una estrategia
CRM y a partir de allí como es
necesario realizar un seguimiento a los
procesos claves, estratégicos y de
apoyo necesarios para llevar a buen
termino un proceso de intercambio
logístico. De esta forma dicho de otra
forma para que el proceso sea eficiente
es necesario también integrar la
concepción del intercambio electrónico
de datos (EDI) y por ende la planeación
de recursos empresariales ya que en el futuro la utilización de estas
tecnologías condicionara el éxito o el fracaso de una empresa industrial.
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LECCIÓN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT
En la lección anterior se menciono que en términos de comercio
electrónico de bienes industriales existían varias herramientas que como
las que se muestran en
la figura permiten
realizar un optimo
proceso logístico. Así
las cosas podría decirse
que antes de la
aparición de Internet y
por ende los negocios
electrónicos los
procesos de recepción y
distribución de
mercancías se
caracterizaban por:
Presencia de clientes industriales (empresas) esporádicos.
Enfocados a la solicitud de tarifas (cotizaciones) envíos y
seguimiento de los mismos vía telefónica.
Presencia de clientes industriales (empresas) codificados. Estos
clientes a su vez se dividían en dos grupos:
• Volumen de ventas/adquisiciones bajos: Gestión
de pedidos de forma telefónica, documentación
de las compras manual.
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• Volumen de ventas/adquisiciones medios y
altos: integración de sistemas logísticos,
documentación de expediciones en la instalación
del cliente.
Ahora con la adopción de Internet las empresas industriales pueden:
Consultar tarifas
Recibir información de nuevos servicios relacionados con la
logística
Solicitud de recogida / envió
Conocimientos de embarques terrestres, aéreos y marítimos.
Aviso automatizado para confirmar envíos vía e-mail o sms.
Interacción en la resolución de incidencias en la entrega
Descarga de ficheros
Gestión de reembolsos
Detección eficiente de proveedores y clientes
Mejor comunicación en cuanto a la determinación de las
cantidades de pedido y el tamaño económico de lote.
Estas son las concepciones que dan lugar a lo que hoy se conoce como
e- procurement o procuramiento electrónico de materia primas,
insumos, productos en procesos y productos terminados en y desde
cualquier lugar del mundo.
La forma de lograr esto se obtiene con la aplicación del e- procurement
de materia prima ya que esta herramienta informática es considerada
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por los directivos de las empresas de clase mundial como una de las
que proporciona un Retorno de Inversión (ROI ) superior a otros
procesos gerenciales. En este caso con la implementación de e-
procurement enfocado a la utilización tecnologías de información y
comunicación generando así una significativa reducción de costos en
un periodo de tiempo corto después de su implementación.
El E-Procurement es un Método para realizar una orden de
compra/venta a través de Internet, donde los proveedores a través de
una petición de oferta proponen, directamente o a través de subastas, a
un cliente un servicio a un determinado precio
En general, se suelen utilizar mercados electrónicos (e-markets) o
portales verticales (tal como se muestra en la figura) para poner en
contacto compradores y vendedores de materias primas e insumos
incluidos bienes industriales dentro de un sector específico y poder
realizar las transacciones
Este tipo de herramienta para acceder de forma fácil y rápida a
suministros y equipos es necesario mencionar que también interactúan
una serie de actores como los que se mencionan a continuación:
El Comprador: Obtiene ahorros significativos en el proceso de
compra, en la selección de proveedores y en el precio final
gracias a que posee mas opciones para acceder a equipos,
insumos y suministros que faciliten su proceso productivo.
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Operador del mercado: gracias a la presencia de economías
de escala y las ganancias por las transacciones que se realizan,
generan oportunidades de ofrecer todo tipo de servicios
adicionales relacionados con la prestación de productos
industriales.
Vendedor: en el caso del vendedor de productos industriales
este tiene la ventaja de
encontrar un mayor
mercado disponible
para sus productos
terminados, una menor
competencia real,
menores gastos
comerciales y de venta
ya que va ser mas
fácilmente localizados
por un cliente
potencial.
DESVENTAJAS DEL USO DEL E-
PROCUREMENT.
• Problema del monopolio. Solo
unos pocos tiene acceso a el.
Lo que puede incidir en
políticas de precios del
oferente.
• Seguridad.
• Falta de negociación cara a
cara.
• Mecanismos rígidos y
estandarizados.
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42.1. Las Ventajas De La Utilización Del E- Procurement En La
Venta Y Adquisición De Bienes Industriales A Través De La
Logística Industrial.
La utilización de esta herramienta en la planificación de requerimientos
de materiales para producir o vender productos industrializados tiene en
términos generales ventajas para la empresa como son el hecho de que
se realicen:
Ahorros tangibles debido a la facilidad de encontrar actores en
el mercado según se este buscando ofertar o demandar.
Mayor competitividad. Expresada en ahorros obtenidos con la
compra de suministros o la venta de productos industriales
terminados.
Mayor número de proveedores
Procesos estandarizados (work-flow)
Tiempos reducidos en la búsqueda de demandantes u
oferentes lo que facilita un mayor flujo de información y por
ende un mayor flujo de capitales.
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Los pasos típicos de una empresa industrial queejecuta E- procurement son:
1. El usuario genera una solicitud de compra para cubrir unanecesidad.2. La solicitud de compra es aprobada por el responsablerespectivo3. La solicitud de compra es enviada al departamento decompras.4. El comprador recibe la solicitud de compra.5. El comprador elige proveedores posibles del listado deproveedores.6. El comprador genera la solicitud de ofertas (petición decotizaciones).7. El comprador envía la solicitud de oferta a los proveedoreselegidos.8. Los proveedores reciben la solicitud de oferta y responden a lamisma.10. El comprador genera la orden de compra (pedido de compra)y solicita la aprobación del responsable de Compras11. El responsable de compras aprueba la orden de compra yésta es enviada al proveedor seleccionado.12. El proveedor seleccionado recibe la orden y fabrica o preparalas posiciones contenidas en la orden de compra.13. El transportista lleva el producto y lo entrega al cliente,identificando el mismo con el albarán.14. El almacén recepciona los productos y emite hoja o vale derecepción.15. El proveedor remite la factura16. El departamento económico-financiero verifica losdocumentos cruzando orden de compra, hoja de recepción yfactura.17. Se realiza el pago.
A manera de síntesis puede decirse que las principales características
del e-procurement usado en la logística industrial son:
Logística en el
almacén
(logística de
entrada)
Gestión de
pedidos ágil
Errores
mínimos en la
confección de
pedidos
Tiempos fiables
Flexibilidad
Operación
7/24/365
Gestión de
stocks: énfasis
en el control de
ruturas y
devoluciones.
Fluidez en la comunicación y en las transacciones con los otros
proveedores del cliente lo que permite desarrollar estrategias para
que la empresa sea mas competitiva.
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La existencia de sistemas de información otorga informes
integrados y detallados del lugar de origen y de destino final que
la materia recibida tendrá.
En la logística de distribución (logística de salida)
Se pueden tener suministros desde cualquier lugar del mundo asi
como también realizar entregas.
Con el e-procurement se pueden satisfacer las necesidades de
clientes y proveedores en cualquier parte del mundo.
Realización de expediciones en tiempo real.
Alta calidad y fiabilidad en las entregas.
Amplia gama de servicios básicos que van desde el envió,
seguimiento y control del bien o la prestación del servicio
industrial hasta el servicio al cliente su auditoria y la posibilidad de
lograr obtener economías de escala gracias a una adecuada
política encaminada a satisfacerlas necesidades del cliente.
42.2. Una Nueva Tecnología Relacionada Con E-Procurement El
E-Fulfillment.
Esta herramienta surge como respuesta a la necesidad de completar una
orden recibida a través de Internet. Representa todos los aspectos a
nivel de procedimientos y de operaciones físicas que hay que realizar
para poder entregar un pedido a las condiciones pactadas con el cliente
interesado en adquirir productos industriales terminados o materias
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primas para la fabricación de los mismos. (Precio, Tiempo de Entrega y
calidad)
Como se puede
ver en la figura el
concepto clave
del E- fulfillment
se centra en
reducir al máximo
posible la
intermediación de
algunos agentes
que
tradicionalmente
elevan el costo de
adquisición de
una materia
prima, un insumo o un bien terminado que puede ser usado para la
fabricación de otros tal como sucede con los bienes industriales.
Un acápite final de la lección los factores críticos de éxito de las nuevas
tecnologías en la logística industrial permiten el desarrollo eficiente de
las empresas industriales buscando con esto:
Conocimiento detallado de los procesos de negocio que adelanta la
empresa (mapa de procesos)
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Entendimiento profundo de su ambiente informativo (data mining
y data wharehousing
Infraestructura en tecnologías de la información y la comunicación
TIC´s enfocadas a dar una mejor utilización a herramientas como
el Correo electrónico, la intranet de la empresa e Internet.
Miembros de la alta gerencia para reordenar procesos y ambiente
de trabajo.
La posibilidad de encargar a otros la realización de actividades
muy costosas o en las que la empresa es poco eficiente.
Disminución en los niveles de inventario.
Requisición de materia prima en base a necesidades reales de
cliente.
Esta metodología de acceso a recursos permite la eliminación de
excesos.
El uso de e- procurement permite el ccumplimiento de los planes
de producción al obtener mejores proveedores en mercados cadavez más cambiantes.
Este método genera una reducción de gastos originados por
transportación área del material.
Permite el monitoreo del proveedor en tiempo real.
Proporciona información clave del desempeño del proveedor.
Facilita la Administración de múltiples procesos para órdenes de
material incluyendo kanban, sistema de empuje, etc. Facilita la Administración de inventarios (excesos, establecer
niveles mínimos y máximos de inventario) generando con esto una
mejor gestión de inventarios y un EOQ mas confiable gracias a un
mejor acceso a la información.
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Permite la administración del transporte de material (logística) al
mostrar el estatus en tiempo real del material en tránsito.
Detectar con anticipación problemas potenciales en el suministro
de material.
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LECCIÓN 43: DISPOSICIÓN DE DESECHOS EXCEDENTES Y
MATERIAL OBSOLETO. LA LOGÍSTICA INVERSA90.
En la mayoría de las ocasiones no importa que tan bien sea
administrada una empresa siempre generara desechos, material de
exceso, de desperdicio u obsoleto y también siempre tratara de que la
conservación de dicho material sea mínima. Sin embargo dicho objetivo
casi siempre será incompleto.
La existencia de dicho material muchas veces tiene diferentes orígenes
en algunas ocasiones por ejemplo se puede dar cuando se aplican
pronósticos cualitativos demasiado optimistas de ventas o por cambios
en el diseño y las especificaciones, así como también en las
estimaciones del uso de las fabricas o por perdidas inevitables en los
procesos productivos o por el uso descuidado de la materia prima por el
personal de la fabrica o las sobrecompras que la empresa industrial
puede hacer para evitar las amenazas de un incremento en los precios o
para asegurar los descuentos obtenidos por grandes cantidades de
compras.
Con esta situación en mente es que se hace necesario conocer las
diferentes categorías de materiales sobrantes y su adecuada disposición.
43.1 Los Materiales En Exceso O Sobrantes.
90 Este concepto ya fue referido muy someramente en lecciones anteriores a este modulo. Como en la actualidad se hablade sistemas integrales de gestión en donde impere la calidad en los procesos y adecuada gestión del recurso humano esnecesario también hablar de los elementos que podrían condicionar el desarrollo de una empresa industrial.
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El material sobrante es toda aquella existencia que excede a un
requerimiento razonable de la organización. Usualmente se originan
debido a errores en la cantidad comprada o a que no llego a realizarse la
producción que se anticipaba.
En algunos casos puede ser deseable almacenar estos excedentes hasta
que se requiera, especialmente si el material es no perecedero y si los
costos de almacenamiento de dichos excedentes no son excesivos y si
hay una posibilidad razonable de que el material se requerirá en el
futuro.
A veces si la empresa tiene varias plantas puede transferir ese material
sobrante a dichas instalaciones. Pero la mayoría de las veces esto no
ocurre y la empresa debe tomar criterios de decisión que le permitan
definir si un productos industrial es sobrante o no.
Así muchas empresas industriales crean reglas empíricas como la que se
ilustra a continuación:
“en términos generales el problema del material en exceso debe
decidirse sobre una base de 6 meses. Lo acostumbrado es que el exceso
sea la cantidad de material disponible lo que representa mas del
abastecimiento para seis meses.”
Esta regla sugiere que todo el material debe agruparse dentro de
grandes clasificaciones y le requerimiento normal y los periodos de
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abastecimiento establecidos para cada uno. Esta sola clasificación no es
suficiente para si misma. Es por esta razón que las empresas deben
desarrollar sus propias metodologías para definir cuando una materia
prima es un exceso y que se debe hacer con el.
43.2. Material O Equipo Obsoleto
El material obsoleto se diferencia del material en exceso ya que
mientras este último puede llegar a consumirse en una fecha futura el
primero no tiene posibilidades de ser usado en el futuro dentro de la
organización que lo compro. Así por ejemplo las cintas de una cinta para
maquina de escribir se puede convertir en material obsoleto cuando la
empresa compra computadores de escritorio e impresoras de inyección.
Los suministros se volvieron obsoletos cuando la empresa cambio sus
procesos de producción.
Una solución a esta situación es que cuando la empresa decide declarar
una materia prima, una maquina o un insumo obsoleto debe disponer de
este buscando el mejor precio de realización posible y teniendo en
cuenta todas las situaciones logísticas que ameriten la realización de
dicho proceso.
Por ejemplo si la empresa desea deshacerse de un torno para dar forma
a algunas piezas por obsolescencia es posible que quien lo compre deba
asumir situaciones como adquisición de piezas y proveedores que
realicen reparaciones y mantenimiento en el torno si se diera a lugar.
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43.3. Productos Terminados Rechazados.
Muchas veces debido a la incertidumbre que rodea a las empresas
industriales debido muchas veces a que carecen de sistemas de
intercambio de información como el EDI. Cierto numero de productos
enviados al mercado pueden ser devueltos a la factoría porque no pasan
el control de calidad o no se realizan de forma eficiente en el mercado.
Ante esta situación la empresa debe acudir al a logística para recoger
dichos productos y disponer de ellos de forma eficiente.
En algunos casos estos productos terminados pueden ser reparados o
retrabajados para llevarlos a alcanzar los estándares deseados. Pero la
mayoría de las veces esto no es económico de realizar por lo que la
empresa opta por dejarlos como desperdicio con los impactos
ambientales que esto genera. Sin embargo con regulaciones mas fuertes
en materia ambiental la empresa deberá destruir dichos artículos
rechazados (como pasa en la industria farmacéutica) o disponer de ellos
en forma adecuada.
43.4. Material De Desecho.
El material de desecho difiere del material en exceso y del obsoleto en
que se puede clasificar adecuadamente ni como nuevo ni como usado.
Desecho es un termino que se puede aplicar al material o al equipo que
ya no es útil y que ha sido descartado tal como maquinaria o
herramientas viejas.
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Otra forma de desecho esta representada por muchos de los
subproductos del proceso de producción, como las partes que se
desprenden de un proceso de clasificación de la lana de oveja una vez
que la esquila ha terminado. Otro ejemplo puede ser simplemente
cuando uno frita un huevo y la cáscara no se adiciona al plato que se
preparo. En este último caso la cáscara se convirtió en un desecho.
En algunas ocasiones los productos industriales considerados como
desechos son catalogados por categorías por ejemplo en una industria
metalmecánica los desperdicios se catalogan como materiales ferrosos y
no ferrosos de los ferrosos por ejemplo se pueden encontrar
desperdicios de acero, hierro fundido y en general cualquier otro
derivado del hierro. En el caso del grupo no ferroso se pueden
encontrar 4 grandes tipologias a saber:
1. Metales rojos a base de cobre.
2. Metales blancos a base de aluminio, estaño, plomo o zinc.
3. Ligas de níquel
4. Metales preciosos
En este caso y desde el punto de vista logístico estas caracterizaciones
las usan principalmente los comerciantes de desechos industriales
cuando describen notas para el comprador industrial. En este caso es
necesaria la aplicación de la concepción de reciclar, reusar y reutilizar.
43.5. Desperdicios
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Los desperdicios son materiales que se han alterado durante el proceso
de producción y que debido a procesos de producción deficientes se han
descompuesto, roto o de otras maneras convertidos en inadecuados
para otro uso o restauración.
Así mismo hay otra forma de desperdicio que no se debe a
obsolescencia y que no resulta de un manejo descuidado o indebido y
que se genera principalmente por fallas en las maquinas o como
resultado del proceso normal de producción el cual muchas veces carece
de valor económico (de reventa). Tal como sucede con el humo
producido de quemar carbón en una termoeléctrica.
43.6. La Responsabilidad Logística Por La Disposición De
Materiales.
A lo largo de esta lección podría decirse que la disposición de materiales
desde el punto de vista logístico debe incluir:
1. Conocimiento de la posible tendencia del precio.
2. El contacto con los agentes de ventas como buena fuente de
información sobre posibles usuarios del material.
3. Familiaridad con las necesidades especificas de la compañía lo que
puede sugerir los usos posibles para ese material, la transferencia
del material dentro y fuera de la empresa industrial.
En términos de logística la adecuada disposición de materiales requiere
que de forma indispensable se separen por tipo, tamaño y peso entre
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otras categorías los productos que se generen en todo el proceso
productivo.
43.7. Canales Logísticos Para La Disposición De Materiales
Sobrantes.
En la actualidad desde el punto de vista de la logistica existen varios
medios posibles para disponer de los materiales. Algunos de estos
medios pueden ser:
Restaurar para usar dentro de la planta: desde el punto de
vista de la logística esta concepción esta asociada a lo que
modernamente se conoce como logística verde y surge como
respuesta de las empresas a la idea de reciclar materiales como
papel, cobre, cinc, estaño, latas de aluminio y metales preciosos
como una alternativa a solucionar problemas ambientales y
económicos en la empresa industrial.
Venderlo a otra empresa: el equipo obsoleto de una empresa
puede resolver adecuadamente las necesidades de equipo de otra
empresa.
Regresarlo al vendedor: En el caso de productos defectuosos o
de productos que puedan volverse al proveedor como los metales
(como el cobre) esta opción se convierte en una alternativa para
manejar residuos y desechos en cualquier proceso productivo que
así lo permita.
Ventas por medio de un Comisionista: Este puede ser el caso
de algunos tipos de leasing en los que alguien compra una
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maquina no la maneja y por medio de un comisionista alquila esa
maquina a alguien que la necesita en lugar de dejarla ociosa.
Ventas a un comerciante local de desechos o excedentes:
En este caso la recuperación de materiales es baja debido
principalmente a:
1. Puede existir un solo comerciante interesado en comprar y
por ende condicionara los precios.
2. El comprador toma el riesgo de la inversión y manejo de los
residuos.
3. El movimiento y manejo de dichos residuos a veces es
costoso para el comprador.
4. El vendedor usualmente no se convierte en un experto en el
mercado de desechos, debido a los volúmenes relativamente
bajos que se manejan lo que a la postre lo pone en
desventaja frente al accionar del comprador.
Destruir, descartar o donar los materiales: si no se puede
encontrar un comprador o un usuario dispuesto a comprar los
excedentes del proceso productivo la empresa deberá destruirlo o
enterrarlo. Esta situación desde el punto de vista de la logística
puede tener un alto costo ya que se deben tomar precauciones
para proteger el medio ambiente y asegurar que los métodos de
disposición de materiales peligrosos no creen peligro para la
seguridad del público.
Importante: Por otro lado las empresas del sector industrial también
pueden regalar el equipo usado como por ejemplo los computadores a
entidades educativas o caritativas obteniendo reducción en impuestos.
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LECCIÓN 44. LAS COMPRAS PÚBLICAS EN EL SECTOR
INDUSTRIAL Y LA ADQUISISCION DE SERVICIO LOGISTICOS EN
RED Y LA ESTRATEGIA DE COMPRAS.
44.1. Las Licitaciones Y El Plan De Compras Del Sector Público.
La concepción de licitación.
La licitación es una herramienta usada en la logística para obtener el
mejor proveedor de un bien o un servicio industrial en un concurso
abierto en el que todos los proponentes pueden participar en igualdadde condiciones.
Dependiendo de si la empresa que realiza procesos industriales o de
transformación es publica o privada, la licitación o el proceso de
propuestas calificadas puede ser simple o complejo. Los documentos
de licitación pueden incluir típicamente una identificación del material,
de los recursos o de las actividades a realizar y una descripción del
trabajo, la hora y el lugar de la apertura y el cierre de la licitación, el
lugar para examinar o comprar documentos de licitación, seguridad de
la licitación, referencias (si son requeridas), así como también
cualquier requerimiento de precalificación, el derecho del dueño de
rechazar las ofertas y la identificación de cualquier ley o regulación
que gobierne las licitaciones.
Así mismo y paralelo con lo anterior los documentos de licitacióncontendrán contratos propuestos (como los contratos de adquisición
mencionados en lecciones previas), condiciones del contrato, formas
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de pago y las especificaciones técnicas detalladas para cumplir con los
requisitos de la licitación.
Usualmente y en cumplimiento a la normatividad vigente las
especificaciones técnicas de la licitación se muestran siempre de
manera escrita y en forma gráfica, estas a su vez contienen los
requerimientos técnicos para los inventarios de materias primos,
insumos, productos terminados, productos en proceso y maquinaria y
equipo usado para la fabricación de los productos si así fuere
necesario.
Tradicionalmente los avisos de licitación son fijados por medio de un
anuncio en un periódico de la localidad donde se ubique la empresa en
dicho aviso además de lo anteriormente citado se coloca la hora y el
lugar de la apertura y el cierre de la licitación.
Las licitaciones pueden ser de cuatro tipos:
Mo n t o g l o b a l . En este tipo de contrato, el contratista debe
completar el proceso productivo para un precio fijo, exclusivo de
cualquier negociación de cambio de ordenes (es decir, excepciones
a la especificación en el contrato). Si los costos, tales como el
precio de ciertos materiales que el contratista está obligado a
utilizar, se elevan, él debe ser responsable por los costos
adicionales. Pero si el contratista puede encontrar una forma decompletar el proceso productivo dentro de los parámetros del
contrato, el ahorro de costos le pertenecen al contratista.
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Co s t o u n i t a r i o . Aquí el proveedor licita sobre las unidades según
la lista hecha por el director del departamento de compras, quien
especifica las cantidades necesarias. Por ejemplo, el gerente de
compras de una empresa puede especificar un cierto número de
computadores con ciertas características técnicas agregadas para
el diseño de un sistema de simulación. El licitante propone un
costo de unidad y un costo total basado en las cantidades
calculadas. La cantidad que en realidad se le paga al contratista
dependerá de las cantidades que están en realidad instaladas en el
sitio y verificadas mediante una inspección de campo por el
departamento de compras del a empresa industrial que pone la
licitación. El sistema de costo por unidad es particularmente
apropiado cuando hay inseguridades acerca de la naturaleza de los
proveedores y, cuando se tengan que hacer cambios, las órdenes
serán dadas anticipadamente
Cos t o y m ás 9 1 . Aquí el postor será reembolsado por la labor
actual y los costos de material de desarrollo del proceso
productivo y una cantidad fijada de mutuo acuerdo como
ganancia. Esto requerirá que el gerente de de compras de la
empresa industrial inspeccione los registros financieros del
contratista, incluyendo recibos por material y mano de obra, para
poder pagarle al contratista a media que en complete el proceso
productivo contratado via Outsourcing.
D i s eño / c o n s t r u c c ió n o L l a v e e n Man o . Bajo este método, se
selecciona una firma para diseñar y realizar un proceso productivo
y luego entregárselo a la empresa que lo contrato al completar la
91 Esta junto con la primera y cuarta opción es una herramienta de tercerializacion de actividades.
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prestación contratada (literalmente, “llave en mano”) por un costo
fijo o por un costo más una cantidad, con un monto máximo. Las
ventajas de diseño/ construcción incluyen tiempo ahorrado en la
secuencia, el proceso en etapas de diseño, licitación, construcción
y las reducciones en las acciones legales (por ejemplo en cuanto a
cargas prestacionales) buscando poner la responsabilidad por
omisión de diseño o fallas de construcción en todas las personas
(porque uno solo es responsable por todos los aspectos del
desarrollo).
I m p o r t a n t e : En el sector público la entidad encargada de velar por
procesos de transparencia en la contratación pública es la
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA VIGILANCIA
DE LA CONTRATACIÓN ESTATAL –SICE. Este es un sistema de
información, ordenación y control a cargo de la Contraloría General de la
República, que integra todas las cifras del proceso de contratación
estatal, con el fin de confrontarlas en línea y en tiempo real con los
precios de referencia que posee la central de información, garantizando
una contratación sin detrimento de los recursos del Estado.
En Colombia los procesos de adquicisiones en el sector publico están
normados por la resolución 05313 del 28 de Febrero de 2002. Esta
norma es la que da fundamento legal al funcionamiento del SICE.
El SICE está compuesto por cuatro Subsistemas, articulados así:
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1. Subsistema de la Demanda. Está compuesto por el conjunto de
bienes y servicios que requiere el Estado, debidamente
clasificados de acuerdo a códigos manejados por el catalogo único
de bienes y servicios CUBS92. La información se obtiene del SIIF93,
de los planes de compra y de los presupuestos públicos. Este
Subsistema provee la información relacionada con las entidades
que compran, los elementos requeridos, las fechas de las
adquisiciones y los procesos a través de los cuales se compran los
bienes y servicios.
2. Subsistema de la Oferta. Es el registro de los precios de
referencia de los bienes y servicios ofrecidos a las entidades
públicas, realizado en la Central de Precios RUPR94-. A través de
este Subsistema se proveerá información relacionada con las
personas naturales o jurídicas que estén en disposición de
venderle al Estado, los elementos ofrecidos al mismo, los precios
de referencia de cada uno de ellos y los sitios en los cuales se
ofertan los bienes y servicios.
3. Subsistema Control Básico. Es el ejercido cuando se incorpora
al sistema la información de los contratos celebrados por las
entidades del Estado a través de la Imprenta Nacional, las Gacetas
92 Es el conjunto de códigos, identificaciones y estandarizaciones de los bienes y servicios de uso común, o uso en obrasque el Estado puede adquirir, estandarizados en función de sus propiedades físicas, químicas y de uso; y clasificados encódigos que permiten una única identificación para cada uno de ellos. Con este fin, la Contraloría General de la República yel Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, identificaron un conjunto de códigos que para efectos de lapresente resolución se clasifican por tipo, clase, subclase, grupo y atributos del bien o servicio.93
Sistema Integrado de Información Financiera. Es una herramienta modular automatizada que integra y estandariza elregistro de la gestión financiera pública, propicia una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la Nación y brindainformación oportuna y confiable. La administración funcional y técnica está a cargo de la Dirección General delPresupuesto Nacional del Ministerio de Hacienda y Crédito Público (Decreto 2806 de 29 de Diciembre de 2000).Actualmente agrupa algunas de las entidades del Sector Central Nacional conectadas en línea, para la expedición y controlde los Certificados de disponibilidad Presupuestal, Registro Presupuestal y del Flujo de Caja -Programa AnualMensualizado de caja PAC.94 Registro Único de Precios de Referencia, base de datos que contiene los precios de referencia de los diferentes bienes yservicios que los proveedores están en capacidad de ofertar al Estado. Es el Registro que cada proveedor debe hacer comorequisito indispensable para participar en los procesos contractuales del Estado.
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Departamentales, y demás dependencias o entidades que
publiquen contratos en cumplimiento a lo dispuesto en el artículo
59 de la Ley 190 de 1995 y sus normas reglamentarias, en donde,
además de la información que publican estas entidades en relación
con los contratos, las entidades contratantes deberán informar el
código y el precio unitario de los bienes y servicios contratados.
Este subsistema provee la información relacionada con las
entidades públicas y privadas que contratan, los códigos de los
bienes y servicios contratados, los precios y cuando y donde se
contrata.
4. Subsistema Control Inteligente. A través de este mecanismo
se comparan e interpretan los diferentes registros de cada
subsistema, en especial los que tienen que ver con los precios de
referencia, con el fin de verificar el nivel de distorsión entre el
precio indicativo y el precio final de contratación.
44.2. El Plan De Compras En El Sector Público.
Una norma que permite dar un mayor soporte a la resolución de la
contraloría general de la nación es la ley 80 de 1993 la cual se convierte
en la piedra rosetta de la contratación en suministros en el sector
público.
Para el caso de la logística industrial y para lo que nos interesa que es el
plan de compras95 del sector público esta norma en su artículo 32
95 El plan de compras comprende todas las acciones encaminadas a la adquisición y manejo de materiales y suministros, yla contratación de servicios propios de la producción para la generación de un bien industrial. Este a su vez se compone delas siguientes actividades estratégicas:
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muestra los diferentes contratos estatales que una empresa privada
puede celebrar con este. Así dichos contratos según la norma son:
1o. Contrato de obra.
Son contratos de obra los que celebren las entidades estatales con
sujetos de derecho privado; para la construcción, mantenimiento,
instalación y, en general, para la realización de cualquier otro trabajo
material sobre bienes inmuebles, cualquiera que sea la modalidad de
ejecución y pago.
2o. Contrato de Consultoría
Son contratos de consultoría los que celebren las entidades estatales
con agentes económicos sujetos de derecho publico referidos a los
estudios necesarios para la ejecución de proyectos de inversión,
estudios de diagnóstico, prefactibilidad o factibilidad para programas o
proyectos específicos, así como a las asesorías técnicas de coordinación,
A. Compras : Incluye todas las actividades orientadas a la adquisición de materiales directos e indirectos, y la contrataciónde servicios para cumplir los fines de la empresa. Incluye:
Solicitud y estudio de cotizaciones. Control y verificación de suministros comprados y sus respectivas facturas. Elaboración de listas de proveedores. Elaboración de listas de precios. Reclamos ante proveedores. Entrega al almacén de los suministros recibidos.
B. Almacenamiento: Es el proceso de conservación y cuidado de los materiales y suministros comprados por la empresa;comprende las siguientes tareas:
Organizar los registros para los suministros recibidos. Recibir y responsabilizarse de los materiales y suministros que le entrega compras. Hacer inventarios y suministrar información a producción y compras sobre mínimos tolerables. Revisar y confrontar periódicamente las existencias con los valores en libros en coordinación con contabilidad.
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control y supervisión. Son también contratos de consultoría los que
tienen por objeto la interventoría, asesoría, gerencia de obra o de
proyectos, dirección, programación y la ejecución de diseños, planos,
anteproyectos y proyectos.
3o. Contrato de prestación de servicios96
Son contratos de prestación de servicios los que celebren las entidades
estatales con sujetos del derecho privado para desarrollar actividades
relacionadas con la administración o funcionamiento de la entidad. Estos
contratos sólo podrán celebrarse con personas naturales cuando dichas
actividades no puedan realizarse con personal de planta o requieran
conocimientos especializados.
Un ejemplo de esto es el contrato de servicios de suministro en equipo
de informática para la DIAN.
4o. Contrato de concesión
Son contratos de concesión los que celebran las entidades estatales con
el objeto de otorgar a una persona llamada concesionario la prestación,
operación, explotación, organización o gestión, total o parcial, de un
servicio público, o la construcción, explotación o conservación total o
parcial, de una obra o bien destinados al servicio o uso público, así como
todas aquellas actividades necesarias para la adecuada prestación o
96 En ningún caso estos contratos generan relación laboral ni prestaciones sociales y se celebrarán por el término
estrictamente indispensable.
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funcionamiento de la obra o servicio por cuenta y riesgo del
concesionario y bajo la vigilancia y control de la entidad concedente, a
cambio de una remuneración que puede consistir en derechos, tarifas,
tasas, valorización, o en la participación que se le otorgue en la
explotación del bien, o en una suma periódica, única o porcentual y, en
general, en cualquier otra modalidad de contraprestación que las partes
acuerden.
Un ejemplo de esto es la producción de alimentos para el programa de
Bogotá sin Hambre.
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LECCIÓN 45: LOS PROGRAMAS INFORMÁTICOS QUE FACILITAN
LA GESTIÓN FUTURA DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL UN
VISTAZO A SAP Y PROMODEL.
Imagine una empresa dedicada a la producción de productos de alta
tecnología encargada de desarrollar una nueva línea de producto
especialmente diseñada para un publico exigente que a su
vez esta dispuesta a pagar un alto precio por productos de
calidad.
Imagine que dichos productos se fabrican con
componentes sensibles a la humedad y que deben a su vez ser
manipulados con sumo cuidado dado que son muy delicados y no
soportan una manipulación excesiva.
Imagine también que el empaque en el que va a ser almacenado el
producto debe soportar difíciles condiciones de almacenamiento y que a
su vez el transporte del producto debe hacerse bajo los más altos
estándares de seguridad biológica.
Imagine que quienes lo van a producir son personas con una alta
capacitación tecnológica y que a demas requieren de áreas específicas
de la empresa para productor dicha mercancía.
En todas estas situaciones claramente se ve que la empresa va a incurrir
en altos costos que puede disminuir siempre y cuando pueda tomar
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decisiones adecuadas en cuanto al diseño del proceso de producción. A
utilizar.
Sin embargo aun a pesar de que la empresa aplique decisiones
adecuadas en cuanto al diseño de procesos puede asumir riesgos
innecesarios generados quizás por mala utilización de los recursos
(sobre o subutilizacion)
Costos estos que podrían reducirse toda vez que la empresa empezara a
utilizar mecanismos que le permitieran simular sus procesos con el fin
de disminuir costos por mala utilización de recursos o por exceso de
inventario o mala planeación de recursos de manufactura.
De esta forma cuando se trata de corregir, mejorar o modificar un
proceso productivo siempre es adecuado acudir a la simulación como
herramienta para optimizar los procesos de la empresa.
45.1. Ventajas De Utilizar Simulación En Los Procesos Logísticos
Industriales.
Cuando una empresa opta por utilizar el modelamiento de procesos a
través de la simulación de procesos tiene como ventajas elementos
como los siguientes:
Evita inversiones innecesarias. Por ejemplo: Aumentar la
utilización de una instalación existente, entonces no hay
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necesidad de expansión; seleccionar la mejor alternativa que
minimice el costo.
Evitar nuevas contrataciones innecesarias. Por ejemplo:
Rediseñar el proceso y las funciones para lograr mejores
alineaciones de proceso.
Evitar retrabajos innecesarios en las plantas y oficinas. Por
ejemplo: Encontrar el mejor diseño a la primera, evitando
esfuerzos duplicados, logrando así hacer un mayor uso de las
instalaciones.
Incremento en la productividad. Por ejemplo, menores tiempos
de viaje del staff debido al reacomodo físico de las instalaciones
o a la reasignación de las tareas.
Incremento de la satisfacción del cliente. Por ejemplo: menor
tiempo de espera de órdenes de producción a lo largo del
sistema.
Mejores y más información para la adecuada toma de
decisiones. Por ejemplo: Más que solo el tiempo promedio de
espera en una fila, también el mínimo, máximo, un histograma,
una gráfica a través del tiempo, y un intervalo de confianza.
Ahorros en el tiempo del Ingeniero que hace los análisis.
Comparado contra el tiempo de hacer el análisis en forma
manual, o utilizando técnicas que consumen mucho más
tiempo. Por ejemplo: Muchos datos de tiempo y costo pueden
ser desarrollados rápidamente, con simulación, comparado
contra el uso de una hoja electrónica de cálculo cuando hay
variaciones en los datos de entrada.
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Educación. La Simulación implica la necesidad de entender el
proceso en forma completa, así como el problema bajo estudio.
Trabajo en Equipo y Comunicación. Debido a que las gráficas y
la habilidad de replicar la realidad, la gente tiene a involucrarse
en el proyecto más fácilmente, y tiende a entender más
fácilmente las ramificaciones de los cambios propuestos. La
validación en el proyecto, por el equipo, obliga a la
coordinación puntual de las ideas.
45.2. Software Comúnmente Usado Para La Simulación De
Procesos Logísticos.
Sistemas integrados de gestión un vistazo a SAP97.
La moda de los sistemas integrados basados en diseños modulares
apareció en los años 80. donde se buscaba integrar varios sistemas
informáticos en uno solo donde los paquetes ERP eran la piedra roseta
en el desarrollo de nuevos sistemas integrados de gestión.
Es de esta forma que los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning o
Planificación de Recursos Empresariales), han propiciado un cambio
trascendental en la forma tradicional en que se afrontan proyectos de
97 En el año 1972, cuatro empleados de IBM se unieron para crear la empresa que hoy en día es una multinacional llamadaSAP AG. Desde su fundación, SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos en procesos de datos), ha ido introduciéndose enel mercado dando diferentes tipos de soluciones en lo que a gestión se refiere. Uno de sus primeros sistemas, el llamadoR/2 fue creado para aplicaciones de gestión en mainframes, y a partir de 1992 SAP R/3 y versiones posteriores de esteprograma lo han convertido en el líder mundial en el desarrollo de aplicaciones estándares de gestión. Fuente:www.wikilearning.com
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tecnologías de la información, suponiendo además un cambio
fundamental en los actuales proyectos empresariales.
Esta familia de sistemas se presento en el mercado a comienzos de los
años noventa como la respuesta al desafío de aplicaciones adaptables,
integrables, flexibles e integradas.
Las aplicaciones integrales que se encuentran en SAP desde el punto de
vista de la logística están asociadas a:
CRM: Customer Relationship Management
BI: Business Intelligence
SEM: Strategic Enterprise Management
KM: Knowledge Management
PLM: Product Lifecycle Management
RH: Recursos Humanos
FI: Finanzas
SCM: Supply Chain Management
Software de simulación de procesos98.
Promodel99: Software de Líneas de Producción, procesos
logísticos de entrega de material, Justificación de Capital, entre
otras aplicaciones.
98 Información tomada y adaptada de la pagina principal de promodel www.promodel.com.mx99 Este es un software en el que el usuario puede usar un simulador con animación para que a su vez permite simularcualquier tipo de sistemas de manufactura, logística, manejo de materiales, bandas de transporte, grúas viajeras, ensamble,corte, talleres, logística, etc.
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Principales aplicaciones:
Con este software se pueden modelar situaciones que tengan que ver
con conceptos como:
a. Justo a Tiempo
b. Teoría de Restricciones
c. Sistemas de Push – Pull
d. Procesos Logísticos.
e. Diseños de layout
f. Manejo de materiales
g. Aseguramiento de la calidad
h. Optimización de recursos
i. Costeo basado en actividades
j. Análisis del tipo ¿What If? ¿Qué pasa si?
Requerimientos técnicos de hardware.
Según el fabricante para instalar este programa el usuario debe tener un
computador con los siguientes requisitos:
1) Corre en equipos con procesador 486 en adelante
(menos que Pentium I)
2) Utiliza la plataforma Windows®.98/2000, Me, Xp,
Vista
3) Requiere 150 Megabytes en disco duro
4) Y 8 Mb en memoria RAM.
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508
Otros programas de simulación que operan bajo la misma
configuración de Promodel.
Process Simulator: Process
Simulator es un simulador de
diagramasde flujo, hechos previamente en Ms Visio-
Service model: Software de Simulación y Optimización para
Sistemas de Servicio. Diseño y Planeación de la Capacidad en
empresas o procesos de Servicio.
Med Model: Software de Simulación y Optimización de
Hospitales, Clínicas y Procedimientos de Trabajo en ambiente de
Hospitales.
SimRunner: Software para Optimizar los
modelos creados en Promodel,
Servicemodel, Emodel y Medmodel. También
incluye el Cálculo del período de Warm Up y número de réplicas,
así como la longitud de la corrida.
OptQuest: Ayuda a optimizar los modelos creados con ProModel,
ServiceModel y MedModel con algunas ventajas adicionales al
SimRunner.
Stat::Fit: Software para Ajuste de
Curvas y Análisis Estadístico de los
Datos de Entrada y Salida para la Simulación.
Orchestrate: Es una gran
herramienta para programar y
optimizar la producción.
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Ms. Visio: Programa para realizar diagrama de Flujo que son
útiles para desarrollar la base de la simulación.
Ms. Excel. Son programas para desarrollar simulaciones fijas pero
que a su vez pueden volverse un poco dinámicas gracias a la
utilización de Macros.
Para mas información se recomienda visitar la página:
http://www.promodel.com.mx
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TALLER NÚMERO TRES.
Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Económicas Y De
Negocios
ECACEN
Tecnología en Gestión Industrial
Este taller tiene como finalidad medir las competencias que usted ha
adquirido una vez ha hecho el proceso de reconocimiento,
profundización y transferencia de las lecciones que componen la unidad
3. Por favor realice esta actividad de forma individual y luego debátala
con su grupo de trabajo posteriormente envíela resuelta por los medios
que su tutor así le indique.
1) Defina
Incoterms
FOB
CIF
FAS
ExWorks
CRM
JIT
Transporte
multimodal
TOC
Restriccion
Logística
internacional
Agentes logísticos
Cadena de valor
Ventaja
competitiva
Cluster
Pronostico
Cualitativo
Pronostico
Cuantitativo
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511
2) En un mapa conceptual integre las definiciones anteriores
aplicándolas a un sistema productivo que usted conozca.
3) De acuerdo a sus conocimientos conteste las siguientes preguntas
a. ¿Que artículos deben tenerse en inventario?
b. ¿Cuánto material debe ordenarse para suplir las necesidades de
una empresa productiva?
c. ¿Qué elementos considera usted hacen parte de la estructura del
inventario?
4) La demanda de un articulo particular es 28,000 unidades / año. El
costo de almacenamiento por unidad es de $1.20 por año y el
costo de ordenar una compra es de $200, el tiempo de
anticipación (L) es de 20 días, el costo de una unidad es de $1.
(Se supone 1 año = 250 días):
Halle:
a. Tamaño económico de lote
b. Numero de pedidos requeridos
c. Costo de la adquisición total
5) El punto de reorden puede definirse como la suma de la demanda
promedio durante el tiempo de entrega + un inventario de
seguridad el cual a su vez equivale a un factor de seguridadmultiplicado por la desviación estandar del tiempo de entrega. así
por ejemplo suponga que usted administra un almacén que
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distribuye una serie de alimentos para desayuno a los minoristas
en una plaza de mercado con mas siguientes características:
Demanda promedio 200 cajas por día
Tiempo de entrega: 4 días para que el proveedor
reabastezca
Desviación estándar de la demanda 150 cajas
nivel de servicio deseado 99% de eficiencia
costo de pedido $20
previsión por almacenamiento 20%
costo por caja $10
dias anuales laborados: 250
demanda promedio anual 50000 cajas
En base al ejercicio anterior halle:
a. El intervalo de revisión en días
b. Halle el punto de reorden
c. con la información de a resuelva la siguiente ecuación:
o intervalo de revisión optimo + tiempo de entrtega =
nivel de inventario meta
o nivel de inventario meta* Demanda promedio =
demanda promedio durante el inventario meta
6) la demanda de un artículo asciende a 800 unidades anuales, con
un costo de pedido de $24 y de almacenaje del 20% anual.
Existen 3 posibles precios de acuerdo a la cantidad comprada:
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Precio 1. = $30 de 1 hasta 49 unidades.
Precio 2 = $27 de 50 hasta 99 unidades.
Precio 3 = $25 de 100 unidades en adelante.
Halle el tamaño económico de lote que minimice los costos.
MÉTODOS CUALITATIVOS DE PRONÓSTICO.
7) ¿En que situaciones cree usted que es útil emplear métodos
cualitativos para la elaboración de pronósticos?
8) De los métodos delphi y estudio de mercado. ¿Cuál cree usted que
resulta mas preciso en su labor de pronosticar las ventas
esperadas de un periodo? Sustente su respuesta.
METODOS CUANTITATIVOS DE PRONÓSTICO
9) PROMEDIO MOVIL SIMPLE
Los datos recolectados de demanda mensual para electrodomésticos se
muestran en la siguiente tabla:
Mes Unidades
demandadas1 85
2 69
3 71
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4 78
5 856 80
7 76
8 59
9 65
10 75
11 7212 70
13 99
14 113
15 97
16 63
17 5418 71
19 91
20 91
21 78
22 57
23 4724 46
25 60
26 62
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515
27 82
28 5029 79
30 81
31 68
32 53
33 59
34 6035 71
36 56
37 73
38 77
39 55
40 4841 47
42 58
43 63
44 77
45 87
a. Realizar mediante promedio móvil con N=3 el pronostico
correspondiente indicando el error de cada mes
b. Graficar la demanda y el pronóstico para cada mes
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c. Trabaje con N= 5 realice el pronostico grafique e indique el
error.
d. Compare los resultados con N= 5 y N= 3 y concluya.
10) PROMEDIO MOVIL PONDERADO
a. Usando los mismos datos de la tabla anterior elabore un
pronostico de demanda usando N= 4 W1 = 0,1 W 3 = 0,3 W 3 =
0,3 y W4= 0,4
b. Realice un grafico correspondiente incluyendo los datos
reales y los pronosticados.
c. Invierta los valores de las ponderaciones (W1= 0,4 W2 = 0,3
W3 = 0,2 W 4 = 0,1. Grafique y compare los resultados con los
literales anteriores concluya
11) SUAVIZACION EXPONENCIAL
Una empresa de colorantes tiene una demanda que se expresa a
continuación:
MES UNIDADES MES UNIDADES
Enero (1) 502 Abril 428
Febrero 339 Mayo 863
Marzo 206 Junio 736
Abril 254 Julio 367
Mayo 329 Agosto 248
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Junio 313 Septiembre 225
Julio 206 Octubre 190Agosto 216 Noviembre 210
Septiembre 276 Diciembre 350
Octubre 365 Enero (3) 188
Noviembre 493 Febrero 145
Diciembre 454 Marzo 175
Enero (2) 224 Abril 236Febrero 123 Mayo 255
Marzo 209 Junio 301
• Calcule el pronostico de ventas usando alfa= 0,3 y alfa = 0,6
use F1 y MAD 0= 0 Grafique cada caso.
• Calcule desviación absoluta cual es el mejor pronóstico
12) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL AJUSTADA SEGÚN
ESTACIONALIDAD (MÉTODO WINTERS)
A partir de los datos de la tabla realice:
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Seman
a
Demanda
enunidades
Sem
ana
Demand
a enunidade
s
1 272 16 299
2 239 17 267
3 158 18 218
4 219 19 293
5 228 20 307
6 198 21 258
7 169 22 323
8 238 23 296
9 198 24 307
10 169 25 271
11 238 26 315
12 270 27 267
13 246 28 213
14 203 29 225
15 284 30 254
a. Elabore un pronostico de demanda para determinar capacidad
necesaria en funcion a Ao = 150, T o= 65 alfa = 0,4 beta= 0,4 gama
= 0,3 Ro= 0,9 y R1= 0,9
b. Haga el grafico correspondiente
c. ¿Podría ser un buen modelo para los datos?
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519
RESUMEN DE LA UNIDAD TRES.
En esta ultima unidad se vio la importancia que las nuevas tecnologías
de la información y la comunicación tienen para la empresa logística. Así
en la primera parte de esta unidad se mención la importancia que
herramientas como el tamaño económico del lote o la realización de
pronósticos tienen para la logística a la hora de planear y administrar la
adquisición y gestión de inventarios.
Por otro lado en esta misma unidad se vieron elementos asociados ala
concepción del JIT logístico así como también la aplicación desde el
punto de vista teórico de herramientas básicas para medir un proceso
logístico con condiciones de calidad. Ahora bien en ese momento seria
una falacia admitir que un curso que no se haga pensando desde lo
global para llegar a lo local pueda llegar a tener éxito en los procesos de
formación bajo aprendizaje autónomo.
Es por esta razón que en esta unidad se analizaron las implicaciones que
los incoterms pueden tener para la realización de un proceso logístico
eficiente. Se analizaron sus componentes y así mismo se presento una
aplicación practica de los elementos que constituyen la logística
industrial. Por otro lado en el caso de la aplicación de nuevas tecnologías
este curso las abordo desde la concepción de los sistemas de
información, la minería y el almacenamiento de datos así como también
las concepciones de comercio electrónico, intercambio electrónico de
Datos, administración de las relaciones con el cliente planeacion
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electrónica de suministros (lo que da lugar a la concepción de la
administración de las relaciones con los proveedores.)
Pero la concepción final de esta unidad no acabo aquí también se miro la
implicación que elementos como el procuramiento electrónico y el e-
fullfilment tiene para la logística. Ahora bien a nivel mundial también es
necesario no solo aplicar la logística verde para manejar materiales pero
también el manejo de material de excedentes, desechos y material
obsoleto.
Así mismo el estado también es un gran comprador de productos
industriales por lo tanto desde el punto de vista logístico es necesario
desarrollar estrategias que permitan el desarrollo optimo de elementos
que faciliten una entrega de dichos productos en las condiciones de
cumplimiento y calidad que satisfagan las necesidades no solo del
cliente publico. Sino que también de los demás clientes que tenga la
empresa industrial.
Ahora bien la realización de actividades como el pronostico de demanda
sobre el cual producir o la realización de procesos para gestionar
inventarios o conseguir las mejores rutas son procesos que a su vez
tienden a volverse muy costosos en el tiempo es por esta razón que la
aplicación de programas informáticos de simulación de procesos
logísticos puede ser una alternativa y confiable para mejorar los tiempos
rectores que gobiernan a la logística industrial.
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521
Así a manera de conclusión del presente modulo solo resta mencionar
que se realizo buscando que el aprehendiente pudiera aplicar conceptos
nuevos en la empresa en que trabaja con el fin de lograr desarrollar
una mejor gestión empresarial.
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APÉNDICES
APENDICE # 1.QUÉ ES EL KANBAN?
Al kanban se le iguala, generalmente, con el sistema de Justo a
Tiempo (JIT) o con el control de inventarios y aunque esto no es
cierto, sí tiene mucho que ver con estos términos, ya que funcionará
de mejor manera si se combina con elementos del JIT como la
calendarización.
El kanban se basa en la operación de los grandes supermercados y
significa en japonés etiqueta de instrucción. Eso es el kanban, una
etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya información es útil
para saber qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va
a producir y cómo se va a transportar, entre otra información.
QUÉ FUNCIONES CUMPLE
Básicamente el kanban mejora dos aspectos en las empresas: la
producción y los procesos.
** CONTROL DE PRODUCCIÓN: es decir, producir lo justo, con los
materiales justos (sin desperdicios), con el trabajo justo y en el
tiempo justo. Por esto kanban y JIT siempre van de la mano.
** PROCESOS: al poder controlar la producción, se podrán mejorar
los procesos, no sólo en el área productiva sino en todas las áreas de
la empresa, se reducirán el papeleo y los trámites así como los
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523
niveles de inventario, se optimizará la capacidad de la planta y se
priorizará en las ordenes de producción, entre otras.
CÓMO SE IMPLANTA
El kanban sólo se podrá implantar en empresas que impliquen
producción en serie o repetitiva. Como toda nueva herramienta, su
implantación debe iniciarse con el compromiso de las directivas
empresariales, además de lo cual se necesitará un gran compromiso y
conocimiento del sistema en las áreas de producción y compras.
Además del compromiso y conocimiento del sistema, para su
implementación se debe tener en cuenta:
** Desarrollar un sistema de calendarización de la producción.
** Establecer una ruta óptima de flujo de materiales.
** Producción en lotes pequeños.
** Excelente comunicación entre ventas y producción.
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APENDICE # 2. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA
Principio 1: Enfoque genuino en el clienteEl enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigmase evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación devalor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidasclaves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para suposterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos,analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente,