ESTRUCTURA BASICA DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS
MONOGRAFIA
05 DE SEPTIEMBRE DE 2,015
1
Universidad Mariano Gálvez de GuatemalaMaestría en Dirección FinancieraPlan sábadoLic. Elder GuerraEstrategias GerencialesSección “B”
Monografía:
“ESTRUCTURA BASICA DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS”
Luis Miguel Duarte Quevedo 291-08-15706
Guatemala, 05 de Septiembre de 2015
2
I. INDICE
II. INTRODUCCION......................................................................................................................3
III. OBJETIVOS..........................................................................................................................5
IV. ESTRUCTURA BASICA DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS.........................................................6
A. La historia de los mapas estratégicos:................................................................................6
B. Cuadro de mando integral..................................................................................................7
C. Arquitectura del Mapa Estrategico:....................................................................................8
1. Perspectiva Financiera:...................................................................................................8
2. Perspectiva de Clientes:................................................................................................10
3. Perspectiva de procesos...............................................................................................13
4. Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje.................................................................14
V. CONCLUSIONES.....................................................................................................................17
VI. ANEXOS.............................................................................................................................20
A. ANEXO No. 1.....................................................................................................................20
B. Anexo No. 2......................................................................................................................21
C. Anexo No. 3......................................................................................................................22
D. Anexo No. 4......................................................................................................................23
VII. Bibliografía........................................................................................................................24
3
II. INTRODUCCION
“Los mapas estratégicos son herramientas de proporcionan una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describirla. Son
una descripción gráfica de la Estrategia”. (Lopez, 2015)
“En una organización la búsqueda de nichos de mercados para ofertar
productos y servicios se ha convertido en parte fundamental de la estrategia,
para obtener clientes a quienes satisfacer una necesidad. Estos productos y
servicios deben de contener características que la organización espera hacer
para sus clientes, mejor o diferente que la competencia, con lo que se crea la
proposición de valor. Para poder obtener la proposición de valor es necesario de
procesos claves de transformación que permitan cumplir con las características
que requiere el producto o servicio”. (Chavez, 2006)
Un mapa estratégico nos muestra en un resumen certero la estrategia a vista
de pájaro, nos dice en forma gráfica, clara y concisa por donde debe dirigirse la
estrategia, como llevarla a cabo y en qué áreas específicas se deben trabajar. El
mapa estratégico le da un valor a las cosas tangibles e intangibles que son parte
fundamental de cualquier estrategia y uno de los valores más preciados de una
compañía.
“Los mapas estratégicos muestran cómo una organización transformará sus
iniciativas y recursos, incluidos los bienes intangibles, como la cultura
corporativa y el conocimiento del empleado en resultados tangibles. La
construcción de un mapa estratégico obliga a una empresa a aclarar la lógica de
cómo creará valor y para quién”. (Chavez, 2006)
4
Los mapas estratégicos nos llevan a utilizar todos los recursos disponibles
para alcanzar la estrategia propuesta, nos indica cómo hacerlo y obliga a tener
un panorama claro y bien planteado para crear valor, porque, para qué y para
quien, tomando aun los recursos intangibles, los cuales son poco utilizados en
una estrategia.
¿Entonces para que una estrategia?:
“La estrategia se evidencia en el Mapa Estratégico, es decir en el conjunto de
objetivos estratégicos articulados que llevan a alcanzar la visión cumpliendo la
misión. En consecuencia, existen diferentes tipos de Mapas Estratégicos para
diferentes estrategias. Entonces, el abordaje razonable debería haber sido la
elaboración de un Mapa Estratégico que reflejara la estrategia “sostenibilidad”,
es decir que la estrategia debería incorporarse en la selección y énfasis de los
objetivos estratégicos, por lo tanto indicadores, metas e iniciativas de acción
constitutivos del Mapa Estratégico”. (Vogel, 2015)
Las estrategias son personalizadas para cada organización, la estrategia es
la táctica practica que debemos seguir para alcanzar los planes que tenemos de
la mejor manera posible por lo que necesita indicadores e iniciativas que nos
vayan midiendo el logro de los objetivos propuestos, y así poder visualizar un
mapa estratégico.
“La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor
para sus accionistas y clientes. Si el activo intangible de una organización
representa más del 75 por ciento de su valor, entonces la formulación y
ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la
movilización y alineación de los activos intangibles” (Robert S. Kaplan, David P.
Norton, 2004)
5
III. OBJETIVOS
Cuál es la estructura básica que debería tener un mapa estratégico, aunque
se sabe que los mapas estratégicos son personificados para cada organización,
hay estructuras que son invariables, las cuales se deben de tomar en cuenta en
el mismo formato cada vez que se habla de los mapas estratégicos, ¿cuál es
esa estructura invariable?
Como puede medirse el impacto que puede tener una organización que
trabaja con los mapas estratégicos.
Definir cuáles podrían ser los principales retos que se afrontan al trabajar la
base de los mapas estratégicos, cuáles son sus desafíos y los diversos
inconvenientes que se dan al ir organizando, armando y estructurando los
mapas estratégicos.
“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede
mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Lord Kelvin. (Herce, 2012)
Esta frase define lo que realmente se quiere hacer con la estructuración de
los mapas estratégicos, necesitamos definirlos para que se puedan medir,
medirlos para mejorarlos y mejorarlos para que permanezcan vigentes en el
mercado competitivo actual.
6
IV. ESTRUCTURA BASICA DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS
A. La historia de los mapas estratégicos:
Los mapas estrategicos surgen comienzan a conocerse en el año 2000, los
cuales se crean como materia de consultoria, colocandose los ejes principales
de dicho mapa alineando la estrategia a la organización, a los procesos y a las
personas, los cuales son la base para grandes resultados.
“La colaboracion entre Kaplan y Norton comenzo en 1990 con un proyecto de
investigacion multiempresarial dedicado a explorar nuevas formas de medir el
desempeño organizacional. En aquel entonces nosotros creiamos que el activo
basado en el conocimiento, sobre todo los empleados y las tecnologias de la
informacion se estaban volviendo cada vez mas importantes para el exitto
competitivo de las empresas. Pero las empresas para medir sus resultados
seguian recurriendo al sistema de contabilidad financiera, que consideraba a las
inversiones en capacitación de los empleados, bases de datos, sistemas de
información, relaciones con los clientes, calidad, procesos de respuesta,
productos y servicios innovadores como gastos del periodo en el que se habian
realizado. Los sistemas de informacion financiera no proporcionaban ninguna
base para medir y gestionar el valor creado aumentando las capacidades de los
activos intangibles de una empresa”. (Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2004)
Entonces el surgimiento de los mapas estrategicos se da en el punto donde
se denota que no existe una forma basica, simple pero profunda de medición.
No se sabe como medir los resultados con los datos contables financieros
actuales, de aca nace la propuesta de los mapas estrategicos.
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B. Cuadro de mando integral
“El CMI1 transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento. El Cuadro de Mando proporciona un marco,
una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza
mediciones para informar a los empleados acerca de los causantes de éxito, o
fracaso, actual y futuro. Al articular los resultados que la organización desea, y
los inductores de estos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las
energías, las capacidades y el conocimiento concreto del personal de la
organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo”. (Chavez,
2006)
“Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se
basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAÑANA, y pretende unir el
control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo,
considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera,
Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. El concepto de Cuadro
de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que traducido
literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de
instrumentos”. (Napon, 2014)
Resumiendo en pocas palabras el cuadro de comando integral, podriamos
indicar que es un cuado de control operacional, el cual alinea toda la estructura
corporativa con las perspectivas vitales de finanzas, clientes, procesos y
aprendizaje. Ver anexo No. 1
1 CMI: Cuadro de mando integral
8
C. Arquitectura del Mapa Estrategico:
Analizaremos la estructura del mapa estratégico siguiente: Ver anexo No. 2
1. Perspectiva Financiera:
“El Mapa Estratégico tiene a la perspectiva financiera como el objetivo
definitivo para las empresas que buscan el máximo beneficio. Los indicadores de
la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su
implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados finales”.
(Chavez, 2006)
Para las organizaciones, empresas o corporaciones la perspectiva financiera
es fundamental, porque nos dira en ultima instancia que tan cerca o lejos
estamos de la meta final de crear utilidades para los accionistas o financistas.
Para entender mejor la estructura financiera ver Anexo 3.
“En las dos últimas temporadas llegaron al Real Madrid sólo dos jugadores:
Zidane y Ronaldo y 23 jugadores abandonaron el club por finalización de
contrato, traspasos y cesiones. Queremos que más de la mitad de la plantilla del
primer equipo esté formada por jugadores de la casa. (Incrementar los ingresos,
controlar los gastos, controlando el cash-flow); la propuesta de valor del Real
Madrid es
más que el fútbol. Es el de entretenimiento. A diferencia de firmas
cinematográficas (que tardan meses para producir un film) el Real Madrid
produce
su producto todos los días. Trabajamos para conseguir lo que está previsto para
esta temporada 2003/4; que los ingresos ordinarios sean mayores que los
gastos
9
ordinarios. Con nuestra política de figuras mundiales y cantera y con el esfuerzo
solidario de todos, hemos alcanzado un equilibrio presupuestario que nos
permite seguir desarrollándonos desde una base estabilizada”. (Hoyos, 2006)
Tras desarrollar el mapa estretegico del Real Madrid en el año 2006,
Florentino Perez, el aún actual presidente del club Real Madrid, utilizo la
perspectiva financiera para dar a conocer sus dos pilares financieros
fundamentales que eran los jugadores de la cantera y las mejores figuras
mundiales. Este club deportivo baso su estrategia en base a los resultados
financieros que perseguia el club.
“Al observar los resultados económicos y las estadísticas deportivas del Real
Madrid durante el período de presidencia de Florentino Pérez, resulta
interesante descifrar que detrás de estos datos se puede encontrar una
estrategia que vincula los ingresos del club a la estructura de plantilla utilizada
en la liga. Los mejores jugadores aportan más de lo que ellos cobran. La imagen
del club es inmejorable. Los aficionados están dispuestos a gozar de la imagen
ya no sólo viendo los partidos, sino comprando las camisetas y artículos de
merchandising”.
Este club deportivo y su estrategia de incrementar los ingresos tras perdidas
consecutivas millonarias anteriores, demuestra que han logrado alinear su
perspectva financiera a la estrategia del club, lo cual esta y sigue generando
ingresos para beneficio de sus accionistas y sobre todo contratando estrellas
para felicidad de sus aficionados, y asi construyen la marca donde todos ganan.
“La Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de
la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y
por tanto medibles”. (Aguilera, 2012)
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“La perspectiva Financiera describe los resultados tangibles de la estrategia
en terminos financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la
inversion (ROI), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los
ingresos y el costo por unidad son los indicadores de resultado que muestran si
la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa”. (Robert S. Kaplan, David P.
Norton, 2004)
Se concluirá esta perspectiva indicando que lo financiero son indicadores
tangibles y medibles, corroborando si la estrategia alineada tuvo éxito o si
fracaso.
Define la actuación esperada en virtud de la estrategia materializada en los
objetivos financieros tales como la maximización de los beneficios y el valor de
la empresa. Al mismo tiempo, la perspectiva financiera aglutina o recoge al resto
de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas. Desde este punto de
vista han de considerarse los objetivos de crecimiento de la empresa, siempre
vinculados a la evolución de los resultados y sin perder de vista el
comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de
financiación y liquidez derivados de la política de inversiones inciden
directamente en el análisis y control financiero”. (Carlos, 2014)
2. Perspectiva de Clientes:
“Esta perspectiva tiene como objetivo el análisis de los segmentos de clientes
donde se comercializan los productos o servicios que fabrica la empresa,
repercutiendo en la determinación de las cifras de ventas y respectivos ingresos,
recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logística, productos y
servicios. Las preferencias de los clientes en relación con las variables de
precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, han de ser explicadas dentro
de los objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores
seleccionados pondrán de manifiesto la adecuación de la estrategia con
variables tales como la cuota de mercado, la evolución del número de clientes,
11
su nivel de satisfacción, la rentabilidad tenida por ellos, la puntualidad en las
entregas, la calidad de los productos o su precio de venta”. (Carlos, 2014)
Esta perspectiva engloba todo lo que respecta al segmento de clientes, entre
ello ingresos de la compañía, el trato, satisfacción, rentabilidad, etc. Todas esas
caracteristicas que permitiran que nuestra perspectiva de clientes sea rentable y
asi lograr los objetivos financieros propuestos para nuestros accionistas. Este
seria el rubro externo mas importante y de donde provendran todos los recursos
de operación.
“Cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos
aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza
básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe duda de que
se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y
largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. Aquí, en sintonía
con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión,
debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras
posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo
ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De
algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor
para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su
consiguiente Fidelidad.” (Catalina, 2012)
Definitivamente los clientes necesitan una propuesta de valor autentica,
original e innovadora, para que los recursos puedan ser catalizados por la
compañía y puedan fluir en sus mercados de la forma mas practica posible. Los
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clientes necesitan ser capturados por diferenciaciones, que se les pueda brindar
algo que la competencia no lo haga, algo que caracterice a su proveedor como
algo unico, pero para esto se necesita tener el panorama completo de lo que
nuestra estrategia dicta, y en base a ella lanzar nuestras propuestas de valor.
“Lo más importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente. La
Propuesta de VALOR para el cliente será la suma de los distintos elementos que
a continuación describimos:
1. Atributos del Producto/Servicio: Son aspectos íntimamente ligados a la
Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.
2. Relación: Tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o
Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de
entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos
de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las
necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna
forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de
financiación que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de
respuesta, el cliente debe ser atendido en relación a su exigencia.
3. Imagen: Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el
buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son
factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas
empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho
más allá del propio producto y/o del servicio.
En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de
valor”. (Catalina, 2012)
No se puede construir una propuesta de valor al cliente sino se cumplen con
estas tres caracteristicas que engloban la razon de la estrategia y los puntos
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clave para dirigirla. Estas caracteristicas de producto, la relacion o servicio e
imagen juegan el papel de activos intangibles2 valiosisimos para toda empresa
que quiera trascender.
3. Perspectiva de procesos
“Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada
estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los
procesos críticos estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las
perspectivas externas: financiera y de clientes. Dicho de otro modo: ¿Cuál debe
ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la
clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?. (Catalina, 2012)
Esta perspectiva es vital en el proceso de mejora continua, ya que toda la
cadena de valor debe ser eficiente, por lo que se debe identificar todos aquellos
procesos que atrasan o bloquean los resultados que se esperan en cualquier
otra pespectiva y por ende el objetivo final.
Michael Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios "C.
Roland Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera
vez en 1985. Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el
análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso
productivo. Ver Anexo No. 4.
La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales
que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan.
Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas: Actividades
2 Tales como la performance de los empleados, la calidad de atención al cliente, la satisfacción de los clientes, la calidad tanto de los productos fabricados como de los servicios ofrecidos, y así siguiendo. De manera que el Balanced Scorecard amplía la mirada a un universo prácticamente infinito de factores que confluyen en la determinación y detección de las causas que suman valor al negocio o, por el contrario, están frenando u obstaculizando el logro de las metas planteadas.
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de soporte, actividades primarias y Margen. Con respecto a la estrategia
aplicable en la Perspectiva de Clientes, existen en cada una de ellas un conjunto
de procesos en relación con las actividades primarias que podríamos señalar
como críticos y necesarios para alcanzar la estrategia.
“Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza
cuando ya se han definido los mismos para la perspectiva financiera y la de
enfoque en el cliente, ya que ésta busca la alineación de las actividades de los
colaboradores con los procesos clave de la empresa para con esto establecer
los objetivos estratégicos. De esta manera se pueden revisar y mejorar los
procedimientos internos que conforman la cadena de valor la cual tiene como
inicio el proceso de innovación siguiendo con los operativos y terminando con el
servicio post-venta que brindan el valor agregado a los clientes”. (Perez, 2015)
Los procesos son vitales para el resto de pespectivas, en base a esta
perspectiva podemos mejorar, innovar y crear nuevas propuestas de valor que
esten alineadas a la estrategia. Cada proceso tambien determina la calidad y
denota la personalidad de la organización. A mejores procesos, mejores
resultados y entre mas mejoren, aun mayores resultados positivos se tendran de
los objetivos estrategicos que se quieren alcanzar.
4. Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje
“Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas
peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la
forma de generar y transmitir información -tanto a nivel interno como externo-, en
la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas… En definitiva,
no es suficiente con motivar y formar al Recurso humano, éste requiere
información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a
tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc. Sin duda necesitamos del apoyo
15
tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones”. (Catalina,
2012)
La perspectiva del conocimiento y aprendizaje muestra que es mas alla de
aprender los procesos para llegar a la meta, se trata de que, como y cuanto
utilizaremos para que el recurso humano pueda aplicar lo que sabe teniendo las
mejores herramientas para lograrlo, lo cual los hará mucho mas efectivos y nos
acercara a los objetivos estrategicos.
“La cuarta perspectiva del BSC3, colocada por KAPLAN Y NORTON
(1997:139 a142), es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo
plazo. Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a
largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas
y procedimientos. Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categorías
principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento”:
a. Las capacidades de los empleados
b. Las capacidades de los sistemas de información y
c. La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
d. La Capacidad de los Empleados
(Périssé, 01)
El aprendizaje no puede ser algo dictado y vacio, debe estar acompañado de
un desarrollo con todas las herramientas necesarias que denoten las
capacidades, desarrollen sus sistemas informaticos, lo cual motivara y enfocara
a los empleados que sentiran la delegacion de poder para trabajar por los
objetivos.
“La gestión del área de Recursos Humanos en una organización no
solamente deberá estar orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar
3 Balance Scorecard
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postulantes externos con el objeto de proveer a la organización de los Recursos
Humanos necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mínimo costo posible.
Deberá ver de que manera la gestión del conocimiento es aplicada
sistemáticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que
permitan a la organización alcanzar una ventaja competitiva” (Périssé, 01)
Las ventajas competitivas en una organización proveniente del talento del
recurso humano puede ser una diferencia significativa y de gran relevancia. Ya
no se trata solo de contrartar al candidato idoneo, ahora se trata tambien de
prepararlo de la mejor manera y brindarle las mejores herramientas para
alcanzar el objetivo estrategico propuesto.
“Es una organización multicultural, es fundamental establecer normas claras
para la gestion de los recursos humanos. Al reconocer que las personas son el
capital que influye mas significativamente en la competitividad, adoptando cuatro
objetivos establecidos como prioridad en el área de recursos humanos para toda
la empresa. Los cuales son: Planeación de la sucesion, capacitación. Ambiente
laboral y pago por desempeño”. (Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2004)
El capital humano reconocido como el mas importante de los recursos, los
cuales deben de ser prioridad ya que influyen en gran manera sobre la
competitividad de la organización, por lo que se debe llevar un proceso de
desarrollo, capacitación, ambiente amigable y bien remunerado. Esto hara que la
empresa tenga capital humano preparado para competir a cualquier escala.
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V. CONCLUSIONES
“Dentro del BSC utilizamos al mapa estratégico como la representación
gráfica de la estrategia de la empresa, ordenada en función de cuatro
perspectivas (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje e
infraestructuras) que nos permite visualizar, a través de las relaciones causa y
efecto, la coherencia de los objetivos que se quieren alcanzar para el plazo de
vigencia del plan estratégico”. (Case, 2015)
El mapa estrategico y su orden estipulado ayuda a correlacionar los objetivos
que se quieren alcanzar con cada una de las áreas de la organización. Tomando
en cuenta la relación de causa y efecto que conlleva crear planes, ejecutarlos y
esperar resultados eficaces. Por lo que un mapa estrategico representa toda la
tactica del BSC y la estrategia de la compañía en lo qu quiere alcanzar.
“El mapa estrategico describe la lógica de la estrategia, mostrando
claramente los objetivos de los procesos internos básicos que crean valor y los
activos intangibles necesarios para respaldarlos. El BSC traduce los objetivos
del mapa estrategico en indicadores y metas a alcanzar. Pero los objetivos y las
metas no se alcanzaran simplemente por haber sido identificados, sino que la
organización debe lanzar un conjunto de programas de accion que permita
alcanzar las metas de todos los indicadores”.
Entonces, el mapa estrategico descifra por donde, como y cuando aplicar y/o
hacer esta y la otra acción, es la guia clara de como alcanzar los objetivos que
seran medidos por el BSC, y al identificarlos crear planes concretos o proyectos
de acción para que esos objetivos sean realidad para la organización.
“Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del
proceso de construcción del CMI, permitieron descubrir un principio más
18
profundo: No se puede medir lo que no se puede describir. El mapa estrategico
sirve para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco
para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los
procesos de creación de valor. Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una
arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan
las cuatro perspectivas del CMI”:
1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están
satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la
perspectiva del cliente.
2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas
y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva
de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.
3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la
propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos
intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué
tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno
(cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de
valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los
objetivos financieros. (Lopez, 2015)
Entonces, el mapa estrategico es toda una estructura de causas y efectos,
por lo que todo lo que suceda en sus áreas internas y todas las decisiones que
se tomen dentro de la estructura afectará en el resultado y por ende en los
objetivos establecidos, por lo que se debe cuidar cada perspectiva para cumplir
con los resultados.
19
Por medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar bien explícitas las
hipótesis de la estrategia, con una arquitectura que la describa y permita verla
de forma coherente, integrada y sistemática. Es necesario describir las hipótesis
estratégicas que la sustentan como un conjunto de relaciones causa-efecto que
son explícitas y se pueden probar.
“El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para que la
empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática donde toda
acción tiene una causa y resultado. El Mapa se convierte en una herramienta
poderosa de comunicación que permite a todos los empleados entender la
Estrategia facilitando así el éxito de la organización” (Usuga, 2011)
Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia
de una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una
serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro
perspectivas del BSC.
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VI. ANEXOS
A. ANEXO No. 1
Responsable: O
bjetivo:
Indicador:Variable X / Variable Y
Iniciativas:
Tiempo
evaluadoM
etaIndicador
BrechaNotas
I Trim. 2008
11.0%10.0%
1.0%II Trim
200810.0%
10.0%0.0%
III Trim. 2008
11.1%11.0%
0.1%IV Trim
. 200813.4%
11.0%2.4%
I Trim. 2009
14.6%13.0%
1.6%II Trim
200910.0%
9.0%1.0%
III Trim. 2009
11.0%10.0%
1.0%IV Trim
. 200912.3%
9.0%3.3%
I Trim. 2010
9.9%8.0%
1.9%II Trim
20109.8%
8.0%1.8%
III Trim. 2010
10.0%9.0%
1.0%IV Trim
. 201011.0%
10.8%0.2%
I Trim. 2011
15.0%14.0%
1.0%I Trim
. 200910.0%
9.8%0.2%
II Trim 2009
10.0%9.0%
1.0%III Trim
. 200915.0%
12.0%3.0%
IV Trim. 2009
I Trim. 2010
II Trim 2010
III Trim. 2010
IV Trim. 2010
I Trim. 2011
II Trim 2011
III Trim. 2011
IV Trim. 2011 F1: Objetivo
Financiero #1
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
16.0%
18.0%
20.0%
I Trim.2008
II Trim2008
III Trim.
2008IV Trim
.2008
I Trim.2009
II Trim2009
III Trim.
2009IV Trim
.2009
I Trim.2010
II Trim2010
III Trim.
2010IV Trim
.2010
I Trim.2011
I Trim.2009
II Trim2009
III Trim.
2009
Historial de IndicadoresM
etaIndicador
Brecha
21
B. Anexo No. 2
Fuente: Cátedra, Fundación Madrid por la Excelencia. (2014). El cuadro de
Mando Integral.
Recuperado de: http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf
22
C. Anexo No. 3
Fuente: Perspectiva Financiera. (2014). Objetivos Estratégicos e indicadores.
Recuperado de: https://www.google.com.gt/search?
q=Las+instituciones+y+mercados+financieros+desempe%C3%B1an+una+funci
%C3%B3n+importante+en+el+financiamiento+de+las+compa
%C3%B1%C3%ADas.
23
D. Anexo No. 4
VII. Bibliografía
24
Aguilera, O. (23 de 04 de 2012). Innovacion y Tecnologia. Obtenido de Innovacion y Tecnologia: http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/
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