Download - Monografia - Gilberto Da Silva
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So Paulo
2006
GILBERTO DA SILVA NASCIMENTO JUNIOR
A VALORIZAO DO CAPITAL INTELECTUALATRAVS DA EDUCAO CORPORATIVA
Monografia do curso de ps-graduao lato sensu
MBIS - Master Business Information Systems a-
presentado Pontifcia Universidade Catlica de
So Paulo para a obteno do ttulo de especialis-
ta.
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So Paulo
2006
GILBERTO DA SILVA NASCIMENTO JUNIOR
A VALORIZAO DO CAPITAL INTELECTUALATRAVS DA EDUCAO CORPORATIVA
Monografia apresentada Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo para a obteno do ttulo de
especialista.
Orientador:
Prof. Gregrio Bittar Ivanoff
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Agradecimentos
Agradeo, primeiramente, a Deus e a Nossa Senhora de Ftima por ter me dada pro-
teo, acalentado a minha alma e, fora nos momentos de dificuldade e incertezas.
Agradeo tambm minha esposa e aos meus pais pelo apoio, compreenso e paci-
ncias nos momentos em que tive que me dedicar integralmente na concretizao
deste trabalho.
Ao Diretor Departamental do Departamento de Organizao e Mtodos do Banco
Bradesco Sr. Antonio Carlos Del Cielo por ter me concedido a oportunidade de reali-
zar este passo importante para a minha vida pessoal e profissional.
Prof.Dr Maria Elisa Eboli pela simpatia ao me receber em seu seminrio que tan-
to ajudou para a elaborao e o estmulo para a concretizao deste trabalho.
E aos Mestres e Doutores que com pacincia e alegria me abriram novos horizontes
com a transmisso de seus conhecimentos em suas aulas para a nossa turma MBIS-
2004.
E ao Professor Greg, meu orientador, pela pacincia e dedicao empreendida para a
realizao deste trabalho que reputo como o mais importante por mim realizado.
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Gilberto da Silva Nascimento Junior
A Valorizao do Capital Intelectual atravs da E-
ducao Corporativa. So Paulo, 2006. 127p.
Monografia programa de ps-graduao MBIS Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo. Departamento de Com-
putao.
1. Histria da Educao Corporativa (Brasil / Mun-
dial) . 2. Surgimento das Universidades Corporativas.
3.Gesto por Competncia e os 7 princpios de sucesso de
Maria Elisa Eboli 4. Processo de Implantao de uma Uni-
versidade Corporativa. 5. Cases de Sucesso I. Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo. Departamento de Com-
putao.
FICHA CATALOGRFICA
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Resumo
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Abstract
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Sumrio
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................................I
LISTA DE TABELAS ................................................................................................................... II
LISTA DE ABREVIATURAS......................................................................................................III
1 INTRODUO ........................................................................................................................... 1
1.1 Objetivos ............................................................................................................21.2 Justificativa.........................................................................................................21.3 Metodologia........................................................................................................31.4 Estrutura do trabalho...........................................................................................32 HISTRIA DA EDUCAO CORPORATIVA (MUNDIAL / BRASIL)................................. 4
2.1 As empresas na Era do Conhecimento (Surgimento do contexto dasUniversidades Corporativas) .................................................................................5
2.1.1 A emergncia da organizao no hierrquica, enxuta e flexvel.............................................. 52.1.2 O advento e a consolidao da economia do conhecimento.................................................... 72.1.3 Reduo do Prazo de Validade do Conhecimento.................................................................... 102.1.4 Empregabilidade / ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda(Novo Contrato Psicolgico)........................................................................................................... 112.1.5 Mudana fundamental no mercado da educao global (Empresas como Educadoras) ............. 122.2 Competncias bsicas no ambiente da organizao ...........................................133 SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS................................................. 15
3.1 Conceitos..........................................................................................................153.2 Princpios para a criao da Universidade Corporativa ......................................153.3 Objetivo e Princpios-Chave para a elaborao das Universidades Corporativas 174 GESTO POR COMPETNCIA E OS 7 PRINCIPIOS DE SUCESSO DE EBOLI.............. 22
4.1 Definio de competncias................................................................................224.2 Gesto por Competncias..................................................................................244.3 Os sete princpios de sucesso segundo Maria Elisa Eboli...................................264.3.1 Princpio n 1 Competitividade ............................................................................................ 284.3.2 Princpio n 2 Perpetualidade............................................................................................... 324.3.3 Princpio n 3 Conectividade................................................................................................ 344.3.4 Princpio n 4 : Disponibilidade .............................................................................................. 364.3.4.1 As tecnologias utilizadas nas Universidades corporativas...................................................................... 404.3.5 Princpio n 5: Cidadania........................................................................................................ 434.3.6 Princpios n 6 Parceria........................................................................................................ 454.3.7 Princpio n 7 Sustentabilidade ............................................................................................ 474.3.7.1 O desafio de implantar um sistema mtrico........................................................................................... 474.3.7.2 Avaliao antes do treinamento............................................................................................................ 494.3.7.3 Avaliao durante o treinamento .......................................................................................................... 504.3.7.4 Avaliao depois do treinamento.......................................................................................................... 504.3.7.5 Avaliao dos Quatros Nveis .............................................................................................................. 514.3.7.6 Criando mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade financeira ................................................. 53
5 PROCESSO DE IMPLANTAO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA ............... 54
5.1 Dez Componentes Fundamentais ......................................................................545.1.1 Formar um sistema de controle............................................................................................... 55
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5.1.2 Criar uma Viso..................................................................................................................... 565.1.3 Recomendar o alcance e a estratgia de obteno de recursos.................................................. 575.1.4 Criar uma Organizao........................................................................................................... 595.1.5 Identificar Interessados........................................................................................................... 605.1.6 Criar Produtos e Servios ....................................................................................................... 605.1.7 Selecionar Parceiras de Aprendizagem ................................................................................... 605.1.8 Esboar uma Estratgica de Tecnologia .................................................................................. 615.1.9 Criar um sistema de avaliao ................................................................................................ 615.1.10 Comunicar...Comunicar...Comunicar .................................................................................... 625.2 Lder da Universidade Corporativa Diretor de Aprendizagem ........................666 CASES DE SUCESSO ............................................................................................................... 69
6.1 Universidade Corporativa Caixa (Caixa Econmica Federal) ............................696.1.1 Histrico................................................................................................................................ 696.1.2 Programas.............................................................................................................................. 696.1.3 Estrutura e Tecnologia............................................................................................................ 706.2 Universidade Corporativa Banco do Brasil........................................................706.2.1 Histrico................................................................................................................................ 706.2.2 Programas.............................................................................................................................. 716.2.3 Estrutura e Tecnologia............................................................................................................ 746.2.4 Universidade Corporativa Banco do Brasil em nmeros.......................................................... 756.3 Universidade Corporativa Vale (Valer) - Companhia Vale do Rio Doce (CVRD)
...........................................................................................................................796.3.1 Histrico................................................................................................................................ 796.3.2 Premissas do projeto .............................................................................................................. 806.3.3 Estrutura e Modelo................................................................................................................. 816.3.4 A valer e a gesto por competncias ....................................................................................... 826.3.5 reas de atuao da Valer ...................................................................................................... 846.4 Gesto do Capital Intelectual na DATASUL: Um incio para a Gesto do
Conhecimento.....................................................................................................866.4.1 Histrico................................................................................................................................ 866.4.2 O incio da Universidade........................................................................................................ 866.4.3 Barreiras para Implantao..................................................................................................... 886.4.4 Resultados ............................................................................................................................. 92
7 CONSIDERAES FINAIS..................................................................................................... 94
7.1 Trabalhos futuros..............................................................................................94BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 95
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ILista de Figuras
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II
Lista de Tabelas
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III
Lista de Abreviaturas
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11 INTRODUO
O mundo moderno, com todas as suas ferramentas tecnolgicas, est nos colocando
frente a um curioso paradoxo: o tempo, que deveria ser otimizado por meio das faci-
lidades que dispomos hoje, est cada vez mais escasso. Inmeros servios, equipa-
mentos, softwares e demais instrumentos agilizam processos, tomam a vida no traba-
lho mais fcil, mas nem por isso conseguimos ter tempo sobrando. A explicao para
esse fenmeno simples: as tarefas so realizadas mais rapidamente e, com isso, as
exigncias aumentaram e os prazos diminuram, ou seja, trocamos seis por meia d-
zia. Temos ferramentas que nos ajudam a realizar tarefas de forma mais rpida e a
resultante disso que acumulamos mais tarefas para fazer.
Esse o retrato da sociedade atual, constantemente em busca de frmulas para aten-
der s exigncias do novo mundo do trabalho. Entre essas exigncias est o conhe-
cimento. Tem sido exaustivamente dito e repetido por especialistas e pensadores que
o profissional precisa estar aprendendo constantemente e as empresas precisam, con-
tinuamente, treinar e desenvolver seus recursos humanos, mas o tempo e o custo so,
muitas vezes, um obstculo. nesse momento que o e-learning surge como alterna-
tiva.
O e-learning um dos pilares do que est sendo chamada a Era da Gesto do Conhe-
cimento, um tempo em que as pessoas podem aprender em um processo contnuo, a
qualquer hora e em qualquer lugar. Na Era da Gesto do Conhecimento todos devem
ser ativos. A deciso de aprender depende de cada um estar, constantemente, buscan-
do se aprimorar, mas a principal mudana a que transforma o objetivo do ensino.
Hoje aprendemos para usar imediatamente, antes aprendamos para utilizar algum
dia. Hoje os momentos de aprendizagem acontecem permanentemente, antes exclu-
sivamente no momento da aula, portanto, a competncia essencial de uma empresa
est na gesto do conhecimento sobre o seu negcio, sobre o mercado, sobre a tecno-
logia de produo e, sobretudo, de seus clientes. Cada vez mais o conhecimento, jun-
tamente com a marca, os relacionamentos e os valores so nicos ativos realmente
prprios.
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2A empresa do sculo XXI est inserida em uma economia em que mais e mais valor
ser criado pelo capital humano. A evoluo do sucesso com base na eficincia e em
economia de escala para o sucesso baseado nas pessoas com conhecimentos cultu-
ralmente diversos a essncia da organizao desse sculo. Para prosperar no ambi-
ente globalizado, em constante transformao, faz-se necessrio um novo tipo de
organizao, em que pensar compartilhadamente vital para o sucesso de longo pra-
zo. Nesse contexto, a Educao Corporativa viabiliza atravs de Universidades
originadas no mbito das prprias empresas tem como misso propiciar condies e
espaos para a criao e disseminao de conhecimentos, para estrutura da empresa
nos funcionrios e parceiros.
1.1 Objetivos
Esta monografia tem como objetivo analisar e, pesquisar conceitos e fundamentos
das mais modernas tcnicas de gesto e treinamento voltado para o planejamento
estratgico das corporaes, bem como demonstrar os princpios de sucesso para a
criao da Universidade Corporativa.
1.2 Justificativa
O motivo para realizao deste trabalho, foi o de encontrar mecanismos para que as
organizaes ofeream aos seus colaboradores a possibilidade de adquirir as compe-
tncias necessrias em um perodo menor para realizar as suas funes. Visto que,
existem, atualmente, fortes barreiras para a transmisso de conhecimentos entre os
antigos e os novos colaboradores de uma organizao. Isto ocorre devido ao fato de
que os conhecimentos e habilidades interiorizados pelos mais antigos so encarados
como garantia de emprego, o que causa grandes impactos no tempo de formao de
novos colabores.
Onde, a principal questo : como as organizaes podem diminuir o GAP de apren-
dizagem e ao mesmo tempo maximizar e preservar a sua principal fonte de vantagem
competitiva que o seu Capital Intelectual?
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31.3 Metodologia
A metodologia Utilizada para a este trabalho consiste em pesquisas bibliogrficas,
sites, artigos de revista, entrevistas em rdio e TV e, estudos de casos obtidos atravs
de participao de Seminrios e livros especializados.
1.4 Estrutura do trabalho
O captulo 2 da dissertao aborda a histria do surgimento da Educao Corporativa
no Brasil e no mundo bem como os cenrios comportamentais e econmicos que
levaram as empresas a realizarem tal criao.
O captulo 3 aborda os conceitos, objetivos e os princpios chaves para a criao das
Universidades Corporativas.
No captulo 4 sero abordados os principais conceitos de Gesto por Competncia e
os princpios de sucessos para a criao da Universidade Corporativa nas organiza-
es.
No captulo 5 descreveremos o processo e as boas prticas para a Implantao das
Universidades corporativas descritas especialistas no assunto.
No captulo 6 demonstraremos alguns Cases Sucessos de Empresas nacionais que
possuem Universidades Corporativas .
No captulo 7 faremos as consideraes finais, bem como daremos algumas suges-
tes para desenvolvimento de trabalhos futuros.
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42 HISTRIA DA EDUCAO CORPORATIVA
(MUNDIAL / BRASIL)
A primeira vez que se escutou em falar em educao corporativa foi h mais de 40
anos nos EUA. Em 1955, a General Eletric foi a primeira empresa a despertar o inte-
resse da criao de uma Universidade Corporativa, porm, foi nos anos 80 foi em
que se disseminou o interesse da criao de uma Universidade como complemento
estratgico e para gerenciamento de desenvolvimento de seus funcionrios. As em-
presas nas ltimas dcadas perceberam uma crescente perda na validade de conheci-
mento e comearam a se atentar em que no poderiam mais contar com as institui-
es de ensino A base geradora de riqueza das empresas neste sculo ser constituda
por sua organizao social e a sua capacidade de criar conhecimento.
Nesta nova era a Universidade Corporativa vem surgindo, neste novo sculo, como
setor de maior crescimento no ensino superior. Desta forma, despertando grande inte-
resse em empresas que esto realmente interessadas em competitividade. Empresas
como a Motorola, a Sun Microsystem, Nokia esto transferindo para a educao cor-
porativa o sucesso de seus modelos empresariais de servio, acessibilidade e tecno-
logia avanada.
Desta forma, estas empresas decidiram criar as suas prprias Universidades e, desde
ento, passaram de mais ou menos 400 universidades na dcada de 80 para mais de
2000 nos ltimos anos. J no Brasil isto aconteceu mais tardiamente em meados na
dcada de 90 quando as empresas perceberam a necessidade de repensar os seus tra-
dicionais centros de T&D. Atualmente, existem mais de 200 universidades implanta-
das e em desenvolvimento, dentre elas podemos citar: ACCOR, Abril, Albert Einste-
in, Alcatel, ABNMRO, Banco do Brasil,Banco ITA, BankBoston, BIC, BNDES,
Carrefour, Caixa Econmica Federal, CVRD, Correios, Embraer, Fiat,Globo etc.
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52.1 As empresas na Era do Conhecimento (Surgimento do
contexto das Universidades Corporativas)
A base geradora de riqueza das empresas neste sculo ser constituda por sua orga-
nizao social e a sua capacidade de criar conhecimento.
Nesta nova era a universidade corporativa vem surgindo, neste novo sculo, como
setor de maior crescimento no ensino superior. Desta forma, despertando grande inte-
resse em empresas que esto realmente interessadas em competitividade. Empresas
como a Motorola, a Sun Microsystem, Nokia esto transferindo para a educao cor-
porativa o sucesso de seus modelos empresariais de servio, acessibilidade e tecno-
logia avanada.
Para entender a importncia destas universidades tanto como padro e modelo para a
educao superior, MEISTER em 1999 destacou cinco foras que sustentaram o sur-
gimento deste fenmeno: A emergncia da organizao no hierrquica, enxuta e
flexvel; o advento e a consolidao da economia do conhecimento; a reduo do
prazo de validade do conhecimento; o novo foco da capacidade empregabilidade
/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; mudana
fundamental no mercado da educao global. Essas tendncias apontam para um
novo e importante veculo para a criao de uma vantagem competitiva sustentvel
o comprometimento da empresa com a educao e o desenvolvimento dos seus fun-
cionrios.
2.1.1 A emergncia da organizao no hierrquica, enxuta
e flexvel
O conceito de trabalho est sofrendo mudanas em ritmo acelerado. Com as grandes
estruturaes realizadas nas debicas de 80, 90 dentre elas podemos citar: a reenge-
nharia e downsizing as empresas esto mais enxutas e sofrendo concorrncias globais
necessitando ter uma hierarquia mais flexvel devendo ter a capacidade de respostas
rpidas ao turbulento ambiente empresarial. Com estas novas caractersticas no mer-
cado mundial essas empresas valorizam o trabalho em equipe em detrimento do indi-
vidualismo, prefere explorar mercados globais ao invs dos domsticos e realiza o
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-
6seu foco no cliente ao invs do lucro no curto prazo. Portanto, para ela, a vantagem
competitiva o tempo de durao do ciclo e no os custos.
Segundo pesquisa realizada pela Corporate University Xchange em 1997, as empre-
sas do sculo vinte e um existe em uma economia que mais e mais valor agregado
ser criado atravs do capital humano. Essa mudana de paradigma no pensamento
administrativo do sucesso com base na eficincia e em economias de escalas para o
sucesso cuja raiz esta em trabalhadores com conhecimentos culturais diversos a
essncia da organizao do sculo vinte e um. Com isso, a empresa para prosperar
neste novo ambiente dever dar ao trabalho e a aprendizagem o mesmo grau de im-
portncia, em que o modo de pensar compartilhado por todos os funcionrios vital
para o sucesso ao longo prazo.
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7Organizao em Transio
Modelo Antigo Organizao no sculoXXI
Hierrquica Organizao Rede de Parcerias e Alian-asDesenvolver a maneiraatual de fazer negcio Misso
Criar mudanas com valoragregado
Autocrtica Liderana InspiradoraDomsticos Mercados GlobaisCusto Vantagem TempoFerramenta para desen-volver a mente Tecnologia
Ferramenta para desenvol-ver a colaborao
Homognea Fora de Trabalho DiversaFunes de Trabalho se-paradas Processo de Trabalho
Equipes de trabalho inter-funcionais
Segurana Expectativas do Funcion-rio Desenvolvimento pessoal
Tarefa da Instituio deEnsino superior Educao e Treinamento
Amrica Corporativa maisum leque de empresas edu-cacionais com fins lucrati-vos
1997 Corporate University Xchange, Inc.
2.1.2 O advento e a consolidao da economia do conhe-
cimento
Segundo Terra (2001) existem sinais quantificveis de emergncia da socie-
dade do conhecimento:
Investimento atravs da educao so responsveis por 25% do crescimento
econmico; Operrios de produo que representavam em 1900 nos EUA
73,4% da fora de trabalho na dcada de 80 passaram a representar somente
34,25% enquanto, trabalhadores do setor administrativo, tcnicos e profissio-
nais saltaram de 17,6% para 52,1% no mesmo perodo.
Cada ano adicional de estudo do trabalhador aumente a produtividade em
8,5% no setor industrial e em 13% no setor de servios.
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8Uma classificao distintiva das duas eras econmicas que est se tornando
clssica a de Sveiby (1998), que compara a viso dos elementos organiza-
cionais no paradigma industrial e no paradigma do conhecimento, conforme
segue no quadro abaixo:
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9Item Paradigma IndustrialParadigma
ConhecimentoPessoas Gerador de custo ou recursos Geradores de receita
Base de poder dos ge-rentes
Nvel relativo na hierarquiaOrganizacional Nvel relativo de Conhecimento
Luta de Poder Trabalhadores fsicos versuscapitalistas
Trabalhadores do conhecimento ver-sus Gerentes
Principal tarefa da ge-rncia Superviso de subordinados Apoio aos colegas
Informao Instrumento de Controle Ferramenta para o recuso da comu-nicao
Produo Trabalhadores fsicos proces-sando recursos
Trabalhadores do Conhecimentoconvertendo conhecimento em estru-tura tangveis
Fluxo de Informaes Via hierrquica organizacio-nal Via de redes colegiadas
Forma bsica de receita Tangvel (dinheiro) Intangvel (aprendizado, novas idi-as, novos clientes, P&D)Estrangulamentos na
produoCapital financeiro e habili-dades humanas Tempo e Conhecimento
Manifestao da produ-o
Produtos tangveis (hardwa-re)
Produtos intangveis (conceitos esoftware)
Fluxo de Produo Regido pela mquina, se-qencial Regido pelas idias catico
Efeito de Porte Economia de escala no pro-cesso de produo Economia de escopo das redes
Relacionamento comcliente Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um re-curso entre outros O foco empresarial
Finalidade do aprendi-zado
Aplicao de novas ferra-mentas Criao de novos ativos
Valores de mercado Regidos pelos ativos tang-veis Regidos pelos ativos intangveis
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10
2.1.3 Reduo do Prazo de Validade do Conhecimento
Em uma entrevista concedida ao site Catho online Jornal Carreira e Sucesso Pau-
lo Milet um dos maiores especialistas em Educao a Distncia no Brasil, ao ser in-
dagado sobre a ploriferao de sites de cursos principalmente de idiomas, declarou:
O grande desafio atualmente, no campo do desenvolvimento profissional, a a-
prendizagem permanente. Isso significa a necessidade de os profissionais darem
continuidade a sua educao e desenvolvimento em todos os perodos da vida, ao
mesmo tempo em que lidam com carreiras divergentes, nas mais diversas circuns-
tncias econmicas. Isso significa que, com o surgimento da nova economia, o co-
nhecimento em diversos segmentos, tais com: informtica, sade, telecomunicaes
possuem um prazo de validade do conhecimento de no mximo 18 meses.
Para entender o prazo de validade de conhecimento podemos citar, os diversos tipos
criados para a utilizao da Internet nos ltimos anos onde, no Brasil segundo pes-
quisas fornecidas pela Folha on-line, 98% das declaraes de Imposto de Renda fo-
ram entregues pela Internet em 2005; podemos citar, tambm, os nmeros do comr-
cio eletrnico no pas onde, os nmeros de pessoas que compraram pelo menos uma
vez na web entre 2001 e 2005 subiram de 700 mil para 3,25 milhes etc.
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11
2.1.4 Empregabilidade / ocupacionalidade para a vida toda
em lugar do emprego para a vida toda (Novo Contrato
Psicolgico)
Segundo MEISTER (1999), O antigo contrato social implcito voc trabalha bas-
tante e ter emprego durante a vida toda no existe mais. Um contrato Implcito de
trabalho um entendimento verbal entre empregadores e empregados sobre os seus
direitos e deveres recprocos; os empregados contribuem para o atingimento das me-
tas estabelecidas pelos empregadores em troca de retribuio dada por estes ltimos
aceitos pelos primeiros (ROUSSEAU,Denise Greller 1994).
A segurana emprego no mais uma decorrncia do trabalho em uma nica empre-
sa, ma da manuteno de uma carteira de qualificaes relacionadas ao emprego.
Essa transformao sinaliza um Novo Contrato Psicolgico entre empregador e
empregado. Sob os termos desse novo contrato, os empregadores oferecem aprendi-
zagem em lugar de segurana no emprego. As qualificaes e conhecimentos adqui-
ridos promovem a capacidade contnua do empregado no emprego. Dessa forma os
empregadores esto dando aos empregados a oportunidade de desenvolver uma me-
lhor capacidade de emprego em troca de maior produtividade e algum nvel de com-
prometimento com a misso da empresa, enquanto l estiverem.
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12
Se Voc Ns lhe daremos
Antigo Acordo
For leal Trabalhar duro Fizer seu trabalho
direito
Estabilidade Aumentos estveis e pre-
vistos Segurana financeira
Novo Acordo
Desenvolver ascompetncias ne-cessrias
Aplic-las com e-ficincia
For flexvel s a-tribuies
Apoio para o desenvolvi-mento de suas habilidades
Reconhecimento das suascontribuies
Pagamento justo e apossibilidade de partilharde sucesso na empresa
2.1.5 Mudana fundamental no mercado da educao global
(Empresas como Educadoras)
Em seu livro MEISTER (1999) declarou que:
A educao no mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na
antiga economia, a vida de um individuo era dividida em dois perodos: aquele em
ele ia a escola e o posterior a sua formatura, em que ele comeava a trabalhar. Agora,
espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vi-
da.
A cada dia mais empresas comeam a estruturar ou reestruturar seus setores educa-
cionais a fim de garantir sua prpria sobrevivncia.
Existem vrias razes que levam o treinamento a uma abordagem permanentemente
contnua. A princpio, o momento de alta concorrncia, em que se tem equilbrio nos
padres de servios, nos preos, na agilidade de negociaes etc. atravs desse
contexto que as organizaes de sucesso sabem que precisam apresentar vantagens
competitivas para que o final dos resultados sejam satisfatrios.
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13
Atravs deste contexto, que muitas empresas norte-americanas e nacionais que dese-
jam tornarem-se lderes globais em seus negcios esto redefinindo seu processo de
aprendizagem utilizando conceitos de Educao e Desenvolvimento, visando ao a-
perfeioamento de seus colaboradores para o seu crescimento,tanto pessoal, quanto
profissional criando assim, um veculo para ganhar vantagem competitiva no merca-
do denominado de Universidade Corporativa.
2.2 Competncias bsicas no ambiente da organizao
Dentro deste cenrio, o ambiente de negcio exige que os empregadores adotem uma
nova postura relacionada s competncias de seus colaboradores. Essas competn-
cias, so a base da empregabilidade do indivduo e que podemos dividi-las em sete
bsicas, descritas a seguir:
Aprendendo a aprender: Saber como compreender e manipular rapidamen-
te e com confiana as novas informaes recebidas uma importante compe-
tncia no ambiente de negcios. Mostrar comprometimento com o autode-
senvolvimento, melhorando constantemente sua capacidade de aprender no-
vas tcnicas e competncias e ser capaz de lidar com a ambigidade e com o
caos dentro de uma organizao so qualificaes vitais de aprendizagem.
Comunicao e colaborao: Saber ouvir e comunicar-se com os colegas de
trabalho e clientes essencial, mas, alm disso, o profissional do conheci-
mento do sculo vinte e um tambm precisa saber trabalhar efetivamente em
grupo, colaborar com os membros da equipe, solucionar conflitos e comparti-
lhar as melhores prticas em toda a organizao.
Raciocnio criativo e resoluo de problemas: Saber reconhecer e definir
problemas, implementar solues, gerar novas idias, agir e controlar e avali-
ar os resultados uma parte fundamental da sustentao da vantagem compe-
titiva de uma empresa. Acima de tudo, possuir as tcnicas de raciocnio cog-
nitivo necessrio para transcender o pensamento seqencial e saltar para so-
lues criativas uma tcnica de solues de problemas de suma importn-
cia.
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14
Conhecimento tecnolgico: Ser capaz de usar a tecnologia para conectar-se
com os membros da equipe, relacionar-se com novos profissionais e pesqui-
sar as melhores prticas de uma organizao e tambm o que as outras em-
presas e concorrentes esto realizando no mercado global essencial.
Conhecimento de negcios globais: Ter conhecimento das tcnicas empre-
sariais mais complexas, saber ler uma demonstrao de resultados, conhecer
um ndice de retorno de investimento, ter comando sobre o processo de alo-
cao de capital e saber como avaliar o potencial de um negcio so compe-
tncias primordiais.
Desenvolvimento de liderana: Ser capaz de dar uma autonomia aos cole-
gas de trabalho e visualizar, energizar e capacitar um grupo ou equipe para
atingir as iniciativas empresariais da corporao tambm imperativo. Para
operar nesta economia do conhecimento, os lderes precisam saber definir
uma viso compartilhada e liderar a organizao para que ela concretize a sua
viso.
Autogerenciamento da carreira: Ter a capacidade de gerenciar proativa-
mente o prprio desenvolvimento e a prpria carreira, em lugar de seguir a-
penas passivamente um plano de treinamento elaborado pelo seu gerente
importante porque as empresas esto dando cada vez mais ateno ao desen-
volvimento da empregabilidade de seus funcionrios. Portanto, saber geren-
ciar a prpria carreira com sucesso a primeira etapa deste processo.
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3 SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES COR-
PORATIVAS
3.1 Conceitos
Para Eboli (1999), A Universidade Corporativa um sistema de desenvolvimento de
pessoas pautado pela gesto de pessoas por competncias.
Segundo MEISTER, Universidade Corporativa um guarda-chuva estratgico para
desenvolver e educar funcionrios, clientes,professores e comunidade, a fim de cum-
prir as estratgias da organizao.
Como podemos verificar ambas as definies enfatizam a funo da universidade
corporativa como instrumento de desenvolvimento de pessoas, visando em ltima
instncia o alcance de metas e estratgias organizacionais.
3.2 Princpios para a criao da Universidade Corporativa
Muitas empresas comearam a perceber a necessidade de transferir o foco de treina-
mento e educao corporativa de eventos nicos em sala de aula, cujo objetivo de-
senvolver qualificaes isoladas, para a criao de aprendizagem contnua onde os
funcionrios aprenderiam uns com os outros e compartilhando inovaes e melhores
prticas visando superar sua performance no trabalho e conseqentemente aumentar
a produtividade da empresa.
Isso, dessa forma, se enquadra numa mudana de paradigma, no qual o foco do trei-
namento visa o aprendizado como um todo, no isoladamente o funcionrio no seu
local de trabalho. Conforme podemos demonstrar no quadro abaixo:
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Mudana de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem
Antigo Paradigma deTreinamento
Paradigma de Aprendiza-gem no Sculo XXI
Prdio Local Aprendizagem disponvelsempre que solicitada
Atualizar Qualificaes ContedoDesenvolver CompetnciasBsicas do Ambiente deNegcio
Aprender Ouvindo Metodologia Aprender Agindo
Funcionrios Internos Pblico-Alvo Equipes de Funcionrios,Clientes e Fornecedores
Professores / Consultores deUniversidades Externas Corpo Docente
Gerentes Seniores Internos eum consrcio de ProfessoresUniversitrios e Consultores
Evento nico FreqnciaProcesso Contnuo de A-prendizagem
Desenvolver o Estoque deQualificaes do Indivduo Meta
Solucionar Problemas Em-presariais Reais e Melhoraro Desempenho no Trabalho
MEISTER (1999)
Essa mudana no contexto da aprendizagem faz com que o resultado desejado no
seja mais a concluso de curso formal, mas o aprendendo fazer; desenvolver a capa-
cidade de aprender e dar continuidade a esse processo quando voltar ao trabalho. Na
verdade, essa percepo do treinamento transformado estende-se desde os participan-
tes propriamente ditos at a funo de aprendizagem como um todo. Tradicionalmen-
te, muitos departamentos de treinamento operaram como anotadores de Pedido
os clientes apresentam pedidos de treinamento e o departamento de treinamento loca-
liza ou cria cursos para atender a esses pedidos. Normalmente, a interao era peque-
na em relao aos resultados. Agora, com a emergncia das universidades corporati-
vas, as organizaes esto reestruturando os ambientes de aprendizagem, para que
eles sejam proativos, centralizados, determinados e realmente estratgicos por natu-
reza. Uma mudana significativa, aqui, como a responsabilidade pelo processo de
aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes empresa-
riais. (MEISTER 1999)
A figura abaixo ilustra os principais componentes dessa mudana no sentido de a-
prendizagem baseada no desempenho.
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Departamento de Treina-mento
Universidade Corporati-va
Reativo Foco ProativoFragmentada & Descentra-lizada Organizao Coesa & Centralizada
Ttico Alcance Estratgico
Pouco / Nenhum Endosso / Responsabilidade Administrao e Funcion-rios
Instrutor Apresentao Experincia com vriastecnologias
Diretor de Treinamento Responsvel Gerentes de Unidades deNegcioPblico-Alvo am-plo/profundidade limitada Audincia
Currculo Personalizadopor Famlias de Cargo
Inscries Abertas Inscries Aprendizagem no Momen-to CertoAumento das QualificaesProfissionais Resultado
Aumento no Desempenhono Trabalho
MEISTER 1999
3.3 Objetivo e Princpios-Chave para a elaborao das U-
niversidades Corporativas
Para Eboli (1999), o principal objetivo da Universidade Corporativa o desenvol-
vimento e a instalao das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais conside-
radas essenciais para a viabilizao das estratgias da organizao.
Para MEISTER 1999, as universidades corporativas, apesar de diferentes em alguns
aspectos, buscam um objetivo fundamental que tornar-se uma instituio em que o
aprendizado seja permanente. Para tanto, a autora apresenta alguns princpios-
chave, que garantes a sistematizao dos esforos de aprendizagem e desenvolvimen-
to:
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Oferecer oportunidades de aprendizagem que dem sustentao s ques-
tes empresariais mais importantes da organizao. A aprendizagem deve
ser baseada nas competncias que se deseja desenvolver, que devem estar li-
gadas s necessidades estratgicas da empresa.
Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e no um
espao fsico destinado aprendizagem. No treinamento tradicional, a a-
prendizagem um processo com comeo e fim, j universidade corporativa
encoraja o aluno a lutar para adquirir novas qualificaes e competncias du-
rante toda sua vida profissional, responsabilizando-o pelo aprendizado dessas
novas qualificaes. Algumas universidades corporativas at possuem sedes
fsicas,mas o foco final a criao de um processo de aprendizagem; grande
parte delas, no entanto, est fundamentada em processos de ensino distn-
cia, com forte utilizao das novas tecnologias de ensino e aprendizagem.
Elaborar um currculo bsico em torno dos trs Cs. O currculo bsico
de uma universidade corporativa deve desenvolver: 1) Cidadania Corporati-
va, 2)propiciar uma estrutura contextual para a empresa e 3) criar competn-
cias bsicas entre os funcionrios no ambiente de negcios. Com relao
cidadania corporativa, a idia repassar os valores e a cultura que diferenci-
am a organizao e a tornam especial assim como definir comportamentos
que permitam a seu pessoal viver esses valores. Outro objetivo importante
propiciar aos funcionrios um conhecimento do contexto no qual a empresa
opera, o que inclui informaes sobre clientes, fornecedores, concorrentes,
melhores prticas, diferenciais de mercado, misso e viso. Alm disso, o
currculo bsico deve oferecer aos funcionrios treinamento em vrias com-
petncias bsicas do ambiente de negcios, as quais sustentam e ajudam a de-
finir a vantagem competitiva da empresa.
Treinar a cadeia de valor. O treinamento para ser eficaz, deve englobar a-
lm dos funcionrios os membros mais importantes de cadeia de clientes e
fornecedores. A idia principal que se todos os membros da cadeia tiverem
conhecimento da viso, valores, misso e meta da empresa, a mesma estar
mais preparada para atingir seus objetivos empresariais. Alm disso, tambm
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importante considerar as parcerias com revendedores, distribuidores, ataca-
distas e lojistas como forma de promover programas que os ajudem a ter su-
cesso em seus negcios.
Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de
desenvolvimento da aprendizagem. A idia que est por trs deste princpio
que seja dado espao a experincias de aprendizagem a partir de vrias fon-
tes, a fim de incutir na estrutura da organizao a disposio para o aprendi-
zado contnuo. As organizaes comprometidas com a aprendizagem tm de
ajudar indivduos e equipes de funcionrios a desenvolver a capacidade de
aprender, o que vai muito alm da simples transferncia de informaes.
Passar da alocao corporativa para a fonte de recursos prprios. A me-
dida que a evoluo da universidade corporativa se torna uma realidade, mai-
or o valor dos seus servios. Neste estgio, a remunerao dos servios
perfeitamente vivel. As empresas que adotam o modelo de obteno de re-
cursos quase sempre esto criando um mercado aberto de treinamento e edu-
cao.
Assumir um foco global no desenvolvimento de programas de aprendi-
zagem. Criar programas que importem as melhores prticas de vrias partes
do mundo para que funcionrios, clientes, fornecedores e parceiros possam
ter uma viso global. Engajar os lderes a participarem de vrias realidades,
trocando conhecimento e experincias capazes de enriquecer toda a cadeia de
valor.
Criar um sistema de avaliao dos resultados e dos investimentos. Deixar
para trs a medida dos investimentos (nmero de dias ou horas do aluno) e
adotar uma medida dos resultados (a contribuio de um investimento em e-
ducao para que seja cumprida uma estratgia empresarial).
Analisar o impacto dos servios fornecidos pela universidade corporativa nos
resultados do negcio. Segundo MEISTER-1999, para que se possa avaliar o
treinamento da universidade de uma forma mais eficaz o ideal, seria utilizar
os 4 nveis/ medidas de avaliao criados por Kirkpatrick em 1959, que so:
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o Nvel 1 Avaliao do participante (Gostou do Programa?) Avali-ao de reao;
o Nvel 2 Aquisio do conhecimento / qualificaes. O participanteconseguir passar por um teste sobre o assunto ? Ele aprendeu algo?
o Nvel 3 Transferncia para o trabalho. Ele aplicou o que aprendeuno trabalho?
o Nvel 4 Retorno sobre o investimento. A nova qualificao est e-conomizando ou gerando o dinheiro para a organizao?
o Atualmente j est se falando no quinto nvel, que seria a comparaoentre o impacto provocado pelo treinamento versus o gasto realizado
para se obter esse impacto.
Em seminrio realizado pela Prof Maria Elisa Eboli (2005) onde, demonstra
os resultados da pesquisa sobre Sistema de Educao Corporativa realizados
com trinta e nove empresas dos mais diversos setores da economia, consta-
tou-se que, apesar da maioria destas empresas terem sido implantadas suas
Universidades Corporativas a partir do ano 2000 existe ainda uma falta de
maturidade no seu processo de avaliao, ou seja, em sua maioria as empre-
sas ainda esto focando a sua avaliao somente no primeiro nvel. Onde este
baixo nvel de avaliao dificulta a justificativa para futuros investimentos.
Neste mesmo seminrio, o Banco Ita apresentou um resultado interessants-
simo . Em pesquisa realiza em conjunto com a equipe econmica deste ban-
co, foram separados dois grupos de 715 funcionrios o primeiro grupo, parti-
cipou dos programas estabelecidos pelo seu Sistema de Educao Corporati-
vo e o seu pelos sistemas tradicionais de treinamento onde, ficou comprovado
que: O primeiro grupo teve um retorno sobre investimento de 24% maior do
que o grupo que participou dos mtodos tradicionais de ensino.
Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e
entrar em novos mercados. Um dos desafios da universidade corporativa
tornar-se uma vantagem competitiva para a empresa, ou seja, permitir que ela
possa penetrar em novos mercados e buscar oportunidades que muito prova-
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velmente no estariam disponveis sem a implantao de um processo de a-
prendizagem que busca o aperfeioamento constante.
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4 GESTO POR COMPETNCIA E OS 7
PRINCIPIOS DE SUCESSO DE EBOLI
Possuir subsdios para realizar determinada funo e desempenhar e desenvolver
com sucesso um trabalho calcado em metas, objetivo e organizao requer uma srie
de habilidades e ferramentas que, reunidas, so chamadas de competncias. As gran-
des organizaes buscam no desenvolvimento das competncias dos seus funcion-
rios a excelncia e o aperfeioamento contnuo.
4.1 Definio de competncias
Ao definir competncias, Zarifian (1996), por exemplo, faz aluso a metacognio e
a atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente
dinmico e competitivo, no e possvel considerar o trabalho como um conjunto de
tarefas ou atividades predefinidas e estticas. Para esse autor, competncia significa
assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas [aliado] (...) ao
exerccio sistemtico de uma reflexibilidade no trabalho (Zarifian,1996), permitindo
ao profissional aliar com eventos inditos, surpreendentes e de natureza singular.
Sparrow e Bognanno (1994), ai tratar do mesmo tema, fazem referncia a um reper-
trio de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambi-
ente cada vez menos estvel e ter uma orientao para a inovao e a aprendizagem
permanentes. Segundo esses autores, competncias representam atitudes identifica-
das como relevantes para a obteno de alto desempenho em um trabalho especfico
ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma estratgia corporativa.
Existe, ainda, autores que definem competncia no apenas como um conjunto de
qualificaes que o indivduo detm. Para eles, necessrio tambm colocar em pra-
tica o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar qualificaes em um contexto espec-
fico. Dutra, Hiplito e silva (1998), por exemplo, conceituam competncia como a
capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.
Para Rop e Tanguy (1997), entendem que um dos aspectos essenciais da competn-
cia que esta no pode ser compreendida de forma separada da ao.
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Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado individual de Pesta-
lozzi, construiu um conceito de competncia baseado em trs dimenses: conheci-
mentos, habilidades e atitudes - , englobando no s questes tcnicas mas tambm a
cognio e as atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competncia diz respeito
ao conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes necessrias consecuo de
determinados propsitos.
Tais dimenses so interdependentes na medida em que, para a exposio de uma
habilidade, se presume que o indivduo conhea princpios e tcnicas especficos. Da
mesma forma, a adoo de um comportamento no trabalho exige da pessoa, no raras
vezes, a deteno no apenas de conhecimentos mas tambm de habilidades e atitu-
des apropriadas. Abordagens como essa parecem possuir aceitao mais ampla tanto
no ambiente empresarial como no meio acadmico, visto que procuram integrar di-
versos aspectos relacionados ao trabalho.
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Alm do nvel individual, o conceito de competncia aplica-se tambm equipe de
trabalho e organizao como um todo. Zarifian (1196) sustenta que no se deve
desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo e sugere que uma compe-
tncia pode ser atribuda tanto a um indivduo quanto a um grupo de trabalho. Du-
rand (2000) chama a ateno para esse aspecto ao afirmar que crenas e valores
compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o de-
sempenho de seus componentes.
Segundo Barato (1998), competncias so os saberes que compreendem determina-
dos desempenhos, assim como assimilar e produzir informaes pertinentes.
Srour (1998), A medida em que uma empresa precisa exercitar meios de favorecer o
ambiente e criar formas para interao de seus elementos humanos, tambm necessi-
ta aprimorar os meios pelos quais executa suas tarefas. O conjunto de etapas que
compe grande parte dos processos produtivos envolve intensa racionalizao das
fases de exame, implementao, avaliao e controle, o que determinar a capacida-
de de realizar aes e obter resultados.
Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nvel organizacional, referindo-se
competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
fsicos e gerenciais inerentes a uma organizao. Assim, competncias essenciais
organizacionais so aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distin-
tivo percebido pelos clientes e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. O
design de motores leves da Honda e a capacidade de miniaturizao da Sony so
exemplos de competncia citados pelos autores. possvel, portanto, classificar as
competncias como humanas aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de
trabalho ou organizacionais aquelas que dizem respeito organizao como um
todo.
4.2 Gesto por Competncias
A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia devida da Re-
source-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos orga-
nizacionais (recursos) so condicionantes do sucesso da empresa com relao con-
corrncia. O pressuposto o domnio de recursos raros, valiosos e difceis de serem
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imitados confere organizao certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Na-
pier 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gesto
estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustent-
vel por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de rela-
es sociais e gerar conhecimentos, ou seja, desenvolver competncias.
Diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de gesto de competncias,
objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competncias necessrias ao res-
pectivo negcio. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial
identificao do gap (lacuna) de competncias da organizao. Esse processo consis-
te em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcanados segundo a inteno es-
tratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre a competncias necess-
rias consecuo desses objetivos e as competncias internas disponveis na empre-
sa. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleo, o desenvolvimento
e a avaliao de competncias, buscando minimizar a referida lacuna, o que pressu-
pe a utilizao de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recru-
tamento e seleo, treinamento e gesto de desempenho. A idia que a organizao
e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes
esperam que eles faam (Stwart 1998).
Nesse sentido, a gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto
organizacional. Ela toma como referncia a estratgia da organizao e direciona
suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira e formalizao
de alianas estratgicas, entre outras, para a captao e o desenvolvimento das com-
petncias necessrias para atingir seus objetivos. Esse processo pode proporcionar a
consistncia interna da estratgia (Titles), ou seja, um impacto positivo organiza-
cional.
Segundo Fleury 2005, fundamental que o desenvolvimento das competncias agre-
gue valor para a organizao, um valor econmico, mas tambm precisa agregar va-
lor para o indivduo, ou seja, desenvolver competncias que o faa crescer como pes-
soa, tornar-se melhor profissional, melhor cidado, melhor pai ou me de famlia.
Porque se o projeto no tiver essas duas mos, se pender apenas para o lado da em-
presa, a uma certa hora o profissional se desvincula do ambiente de trabalho.
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A gesto de competncia dever ser vista como um processo circular, envolvendo os
diversos nveis de organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo
divisional ao grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita
sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A vi-
so determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e
orienta a formulao das polticas e diretrizes e todos os esforos em torno da capta-
o e do desenvolvimento de competncias.
4.3 Os sete princpios de sucesso segundo Maria Elisa Ebo-
li
Segundo Eboli (2000), princpios so bases filosficas e os fundamentos que nortei-
am uma ao, ou seja, so os elementos qualitativos conceituais predominantes na
constituio de um sistema de educao corporativa bem-sucedido. So os princpios
que daro origem elaborao de um plano estratgico consistente e de qualidade .
Para que a estratgia se torne realidade, necessrio fazer escolhas organizacionais
integradas sob o ponto de vista da cultura, da estrutura da empresa, da tecnologia,
dos processos e do modelo de gesto empresarial (em especial o modelo de gesto de
pessoas por competncias), as quais favoream escolhas pessoais que transformem
esses princpios em aes, prticas, hbitos e exerccios corporativos, capazes de
gerar um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratgia de-
finida.
Ou seja, as prticas so as escolhas organizacionais que permitem transformar as
escolhas estratgicas (competncias empresariais) em escolhas pessoais (competn-
cias humanas),conforme representado na figura abaixo:
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Essas diferenciaes permitiram Eboli definir sete princpios de sucesso de um sis-
tema de educao corporativa.
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4.3.1 Princpio n 1 Competitividade
Valorizar a educao como forma de desenvolver os capitaisIntelectuais dos colaboradores, transformando-os efetivamenteem fator de diferenciao da empresa diante dos concorrentes,ampliando assim sua capacidade de competir: Significa bus-car continuamente elevar o patamar de competitividade em-presarial por meio da instalao, desenvolvimento e consoli-dao das competncias crticas empresariais e humanas(Eboli 2000)
Toda e qualquer empresrio busca a famosas vantagens competitivas que o posicio-
nem `a frente dos rivais e sejam difceis ou at mesmo impossveis de imitar. O re-
nomado especialista em estratgia corporativa C.K. Prahalad (1995) explica quais
foram as vantagens competitivas que transformaram a indstria japonesa na refern-
cia mundial nos anos 80 e porque grandes corporaes norte-americanas como Sears,
IBM e Caterpillar derraparam naquela dcada. Segundo o autor, a arma utilizada
pelas empresas japonesas como Toyota, Canon e NEC foram inteno estratgica,
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ou seja, elas descobriram aquilo que sabiam fazer de melhor suas competncias
essenciais ou crticas e resolveram aproveit-las ao mximo.
De acordo com o autor, o ponto central de uma estratgia fundamentalmente de-
senvolver uma srie de competncias essenciais e, a partir da, criar novos produtos e
servios.
Segundo C.K. Prahalad e Gary Hamel (1995) os aspectos centrais das competncias
crticas so:
Competncias crticas devem oferecer reais benefcios aos clientes / consu-
midores.
Competncias crticas devem ser difceis de serem imitadas. Porm no signi-
fica que devam ser eternas.
As competncias crticas no se limitam aos produtos fsicos ofertados.
As competncias crticas no se limitam apenas s paredes da organizao.
Exemplo de Cadeia de CompetnciasNveis de Competncias
Empresas Empresariais reas / Pro-cessos
Humanas
AMBEV
Disponibilidade doproduto em condi-es ideais de con-sumo
DistribuioTer inteligncia de mer-cado e foco nos clientese consumidores
AVON
Confiana na rela-o de vendas Fora de
Vendas
Ter capacidade de de-codificar o estilo devida e as necessidadesdas consumidoras
McDONALDs
Segurana da fam-lia por meio daprevisibilidadequanto ao produto aser consumido
Tecnologia deproduo
Conhecer especificaestcnicas para a prepara-o do produto
ODEBRECHT
Solues aos clien-tes na montagem deequaes financei-ras
Engenhariafinanceira
Saber montar equaesfinanceiras complexas
Fonte : Eboli (2000)
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O quadro anterior ilustra o elo de encadeamento entre a definio das competncias
empresariais, sua traduo para reas especficas ou processos de empresa (as com-
petncias organizacionais) e a competncia humana requerida para apoi-las.
Fleury & Fleury (2000) estabelecem com muita propriedade uma discusso sobre os
vrios conceitos de competncias na esfera organizacional e individual. Enfatizam a
importncia da conexo entre as estratgias empresariais e formao de competn-
cias humanas (negociais, tcnicas e sociais). As competncias humanas derivam das
estratgias empresariais e, no o contrrio.
A educao corporativa est para o conceito de competncias como os tradicionais
centros de T&D estiveram para o conceito de cargo.
Nesse contexto, aprendizagem, formao e gesto de competncias so conceitos
centrais que, operacionalizados na prtica das organizaes, se transforma em vanta-
gens competitivas. A empresa passa a ser vista, assim, no apenas como um portflio
de competncias. O conceito de competncia pode ser aplicado na reflexo sobre o
desenvolvimento das organizaes e das pessoas.
Para que seja elaborado um sistema de educao bem-sucedido, importante que
haja alinhamento entre o desenvolvimento dos talentos humanos (competncias hu-
manas) e as estratgias de negcio (competncias empresariais e organizacionais),
sendo necessria compreenso que:
O diagnstico das competncias crticas empresariais, organizacionais e
humanas a primeira parte do processo.
O diagnstico das competncias crticas implica discutir as estratgias empre-
sariais, o que requer obrigatoriamente participao e envolvimento da alta
administrao no processo.
As competncias crticas no se limitam apenas aos colaboradores da organi-
zao, mas tambm podem estar fora, na cadeia de agregao de valor: acio-
nistas, scios, parceiros, clientes, fornecedores, distribuidores, comunidade
etc.
Para que se faa um diagnstico consistente, as competncias crticas devem
ser consideradas em trs nveis:
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Empresariais: so as competncias crticas j implantadas, ou a adquirir, pa-
ra que a empresa consolide e aumente cada vez mais sua capacidade de atuar
com excelncia e de forma diferenciada em seu setor de atividade.
Organizacionais: so as competncias crticas, ainda na esfera empresarial,
que precisam ser adquiridas e desenvolvidas nas principais reas / processos
ou segmentos de negcios, para dar sustentao s competncias crticas em-
presariais.
Humanas: so as competncias que precisam ser adquiridas e desenvolvidas
na esfera individual para que a empresa tenha sucesso em seus objetivos es-
tratgicos. Podem ser habilidades culturais, negociais, gerenciais, tcnicas,
funcionais ou comportamentais para aqueles que exercem funes crticas na
empresa. Devem estar alinhadas com as competncias empresariais e organi-
zacionais, diagnosticadas anteriormente.
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Para que seja construda com sucesso a ponte entre o desenvolvimento de talentos e
as estratgias de negcios, o projeto de educao corporativa deve contemplar a iden-
tificao, a formao e a mobilizao ao negcio e assim aumentar a competitivida-
de.
4.3.2 Princpio n 2 Perpetualidade
Entender a educao no apenas como um processo de de-senvolvimento e realizao do potencial existente em cada co-laborador, mas tambm como um processo de transmisso daherana cultural, a fim de perpetuar a existncia da empresa.Eboli (2000)
A educao corporativa um dos principais veculos de consolidao, fortalecimento
e disseminao pela cultura empresarial. Assim sendo, os responsveis pela concep-
o, desenho e implementao das aes e dos programas educacionais devem apro-
fundar seus conhecimentos sobre educao, pedagogia e andragogia para definir es-
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33
tratgias educacionais eficazes no que diz respeito transmisso da cultura organiza-
cional.
Refletir sobre qual o poder de um sistema de educao corporativa de integrar, re-
produzir ou transformar os traos, valores e princpios de uma empresa um dos
fatores fundamenteis para construir uma cultura organizacional voltada para a apren-
dizagem e o autodesenvolvimento contnuo.
Alguns dos principais objetivos esperados com um sistema de educao corporativa
so:
Ser o principal veculo de fortalecimento, consolidao, integrao e disse-
minao da cultura empresarial.
Conscientizar gestores e suas equipes sobre a importncia de aceitar, vivenci-
ar e praticar as culturas empresariais, buscando sempre o equilbrio construti-
vo entre a necessidade de garantir a prtica dos princpios filosficos corpora-
tivos bsicos e as e as especificidades da realidade dos diferentes pblicos
envolvidos.
Ser um instrumento de alinhamento entre a cultura empresarial e os colabora-
dores em todos os nveis, disseminando-a em toda a cadeia produtiva em que
a empresa opera.
Disseminar externamente a imagem da empresa associada a seus valores e
princpios culturais, de forma a alavancar o poder estratgico de sua marca.
Assim, a educao corporativa cumprir seu papel de principal veculo de integrao
e disseminao de uma cultura empresarial de competncia e resultado, apoiando
todos os talentos internos e externos no processo de aquisio das competncias hu-
manas crticas, que iro agregar valor ao negcio, gerando resultado para a empresa,
seus clientes, acionistas e a comunidade.
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4.3.3 Princpio n 3 Conectividade
Privilegiar as construes sociais do conhecimento, estabelecendo conexes e in-
tensificando a comunicao e a interao. Objetiva ampliar a quantidade e a quali-
dade da rede de relacionamentos com o pblico interno e externo. Eboli (2000)
Com o advento e a consolidao da economia do conhecimento, a base geradora da
riqueza das naes ser constituda por sua organizao social e por seu conhecimen-
to criador, recolocando a criatividade humana no eixo central desse movimento.
O conhecimento como a principal fonte de vantagem competitiva para as empresas
que visam a um desenvolvimento sustentvel uma verdade que vem conquistando
defensores em todas as esferas da vida organizacional.
O desafio par as empresas realmente competitivas no mais simplesmente produzir
bens e servios, mas desenvolver atividades que gerem solues integradas no s
para clientes e consumidores, mas para toda a cadeia de agregao de valor. A parti-
cipao e a mobilizao das lideranas e suas equipes so fundamentais para que o
sistema ganhe vida e assim atinja os objetivos propostos.
Gerar e transferir conhecimentos na empresa sempre um processo de aprendizagem
organizacional sobre o qual ela tambm pode e deve ter influncia. Os principais
desafios das companhias nessa rea so:
Aprender a lidar com a rpida absolescncia do conhecimento, isto , reduo
do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido constante de ur-
gncia.
Incorporar ritmo, rapidez e preciso, que so os princpios fundamentais da
gesto do conhecimento.
Entender que conhecimento no coleo, conexo. Muitas vezes, mais
importante do que gerar novos conhecimentos fazer novas conexes com
conhecimentos j existentes e disponveis sobre o negcio da empresa. Esti-
mular a criatividade coletiva fator crucial nesse aspecto.
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Descobrir as formar pelas quais a aprendizagem pode ser estimulada e inten-
sificada.
Investigar como o conhecimento organizacional pode ser gerenciado para dar
suporte viabilizao das estratgias de negcio da empresa, atravs do de-
senvolvimento e instalao das competncias crticas.
Ampliar a rede de relacionamentos internos e externos da organizao.
Para que um modelo de gesto do conhecimento favorea a inteligncia empresarial
e seu alto desempenho, fundamental intensificar e otimizar as atividades relaciona-
das ao ciclo de gesto dos conhecimentos especficos sobre o negcio e a empresa.
As etapas principais desse ciclo so:
Gerao: refere-se ao processo de pesquisar, procurar e validar conhecimen-
tos.
Assimilao: o processo de educar as pessoas para que assimilem os conhe-
cimentos essenciais (compreenso de conceitos e tcnicas que permitam aos
empregados saber fazer determinada atividade).
Comunicao: o processo de divulgar os conhecimentos organizacionais pa-
ra que se transformem em inteligncia empresarial.
Aplicao: relaciona-se s aes e aos processos que estimularo as pessoas a
atuar, aplicando os conhecimentos assimilados de forma conseqente, geran-
do assim resultados e agregando valor ao negcio. nesse momento que o
conhecimento se converte em competncia.
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4.3.4 Princpio n 4 : Disponibilidade
Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso e acesso,
propiciando condies favorveis para que os colaboradores realizam a aprendiza-
gem a qualquer hora e em qualquer lugar. Eboli (2000)
As UCs surgiram e se propagaram num novo contexto empresarial caracterizado pela
era do conhecimento, na qual o conhecimento a nova base para a formao de ri-
queza nos mbitos individual, empresarial e nacional, e pela rpida obsolescncia do
conhecimento associado ao sentido de urgncia, como dito no item anterior.
Muitas universidades implantadas pelas empresas no tm campus nem instalaes
fsicas definidas (MEISTER,1999). So virtuais e utilizam a tecnologia j disponvel,
propiciando a realizao do aprendizado a qualquer hora e em qualquer lugar, o
que foi enormemente facilitado pela chamara era da economia digital. Por meio da
realidade virtual, a aprendizagem virtual est causando forte impacto nas empresas
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no que diz respeito a reavaliar seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se
muito eficaz em :
Estimular as pessoas para o aprendizado contnuo e a se responsabilizar pelo
processo de autodesenvolvimento.
Favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional.
Fazer com que aprendam a cada vez mais rpido sobre o negcio da empresa.
Melhorar a comunicao interna e externa.
Ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamento com toda a
cadeia de agregao de valor: fornecedores, distribuidores, clientes, comuni-
dade etc.
Diminuir custos com treinamento.
Aumentar a produtividade.
MEISTER (1999), aponta a tecnologia como uma importante ferramenta para medir
e acelerar o aprendizado. A UC tornou-se um terreno onde se podem experimentar
novas formas de ensinar os empregados novas habilidades e papis na organizao.
As experincias mais bem-sucedidas de UC fundamentam-se na educao distncia
e no uso intensivo da tecnologia, em suas mais diversas formas, para criar um ambi-
ente organizacional propcio aprendizagem ativa, contnua e compartilhada. Esse
aspecto tem se mostrado essencial para aumentar a autonomia dos aprendizes e des-
centralizar o processo de aprendizado, favorecendo assim os aprendizados ativos,
autnomos e coletivos de maneira concreta e no apenas retrica.
O nmero de interessados em educao utilizando as mais novas tecnologias tem
crescido de forma explosiva nos ltimos anos. Milhes de dlares so gastos em e-
quipamentos, computadores, vdeos, satlite, hardware e software, na esperana de
instrumentalizar estudantes de todas as idades para que adquiram as competncias
requeridas no mundo atual.
Segundo o Professor Frederico Litto, presidente da Associao Brasileira de Educa-
o a Distncia (ABED) e coordenador cientfico da Escola do Futuro da USP, a de-
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finio quanto a que tipo de tecnologia usar depende da natureza do contedo do
curso, do pblico alvo e do estilo didtico preferencial do professor responsvel
pelo curso. Quanto ao tutor, monitor ou facilitador para manter a discusso entre os
alunos no canal central do contedo, ele considera realmente essencial. Tambm a-
credita que , embora o e-learning ainda esteja dando os primeiros passos no Brasil,
no apenas mais um modismo das novas tecnologias de informao. Ele veio real-
mente para ficar, e sem sombra de dvida crescer e ser to importante na sociedade
quanto toda a educao presencial.
De acordo com Marcelo Fernandes, da Mentor Tecnologia, o primeiro fator a ser
considerado para analisar as solues mais adequadas para aprendizagem mediada
por tecnologia (AMT) o tipo de programa que se pretende realizar com um projeto
dessa natureza:
Treinamento, cujo objetivo melhorar o desempenho das pessoas,como foco
em uma tarefa especfica, e de alcance de curto prazo.
Desenvolvimento, com o propsito de capacitar os profissionais a assumir
novas e futuras posies na carreira, tendo alcance de mdio prazo.
Educao, com a finalidade de formar a pessoa para a vida e para o mundo,
tendo assim alcance de longo prazo.
No treinamento, o aspecto principal a ser trabalhado o conhecimento o saber fa-
zer pela transmisso de instrues. O domnio psicomotor-cognitivo e requer que
o problema seja do tipo muito estruturado, enfatizando a compreenso e a aplicao
do contedo assimilado.
J em um programa de desenvolvimento, a tnica ce a incorporao de habilidades
o poder fazer, sendo essencial preparao para as polticas e prticas organizacio-
nais. O domnio cognitivo-comportamental, e o problema tanto pode ser do tipo
muito estruturado quanto pouco estruturado.
Finalmente, teramos os programas de educao, em que a questo da postura e da
atitude o querer fazer o principal ponto a ser desenvolvido mediante a transmis-
so dos valores organizacionais que orientem a postura profissional desejada. O do-
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mnio cognitivo-comportamental, e o problema do tipo pouco estruturado, privi-
legiando a capacidade de anlise crtica, sntese e avaliao de situaes.
Ainda segundo Marcelo Fernandes, o potencial da AMT sustenta-se basicamente em
quatro reas:
Distribuio: a habilidade de disponibilizar o treinamento em qualquer lu-
gar, a qualquer hora, eliminando barreiras de tempo e espao.
Poder da mdia: atua emprestando sua interatividade e estmulo.
Integrao: a capacidade de reunir no momento necessrio (just-in-time) os
recursos de auxlio ao desempenho na quantidade certa para uma dada neces-
sidade.
Colaborao digital: a interao entre pessoas (alunos, instrutores, facilita-
dores, especialistas etc) via e-mail, fruns de discusso, chatas, videoconfe-
rncias etc.
Ele tambm alerta para a resistncia ao uso da tecnologia e a necessidade de criar
programas motivadores sem a presena fsica de facilitadores, o que, sem dvida
alguma, so barreiras que se interpem ao sucesso dos programas /projetos de apren-
dizagem mediada por tecnologia (e-learning). Manter-se motivado para aprender
com o auxlio de um sistema que frio por natureza exige um trabalho de adapta-
o a essa nova cultura.
Nessa nova modalidade de ensino, enfatiza Marcelo, um fator determinante para o
sucesso dos programas que o elemento humano se mantenha apoiando, trocando ex-
perincias e fomentando o sentimento de autoconfiana, autocontrole, autodisciplina
e auto-estima nos treinandos.
Finalmente, cabe salientar que, alem de todos esses fatores, outro aspecto crucial a
ser considerado a cultura organizacional. Para que a AMT atinja os objetivos dese-
jados, preciso que os participantes dos programas tenham uma nova atitude perante
seu papel de alunos, a qual deve ser necessariamente proativa e acompanhada de uma
postura constante de autoconhecimento e de autodesenvolvimento. E tudo isso,
lgico reforado por uma cultural que valorize a iniciativa, a inovao, a responsabi-
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lidade, a autonomia, a liberdade, a comunicao intensa e o compartilhar de experi-
ncias.
Parece evidente a necessidade de formular sistemas educacionais dinmicos que in-
corporem novos elementos, tais como recursos tecnolgicos e metodologias que fa-
voream a conectividade, a customizao, a interatividade e a simultaneidade.
As promessas sedutoras das tecnologias aplicadas educao, que contribuem para
as pessoas aprenderem mais, melhor e mais rpido, esto deixando todos como que
hipnotizados. Tamanha a euforia sobre o assunto que s vezes temos a impresso
de que, em vez de nos apoiarmos na tecnologia como recurso de suporte aprendiza-
gem e vida, estaramos nos colocando a seu reboque, permitindo que ela defina
prioridades e agendas da educao corporativa.
4.3.4.1 As tecnologias utilizadas nas Universidades corpora-
tivas
MEISTER (1999) coloca que antes de uma organizao empregar uma tecnologia de
aprendizagem, importante desenvolver um plano com as vrias tecnologias que
podem ser utilizadas para acelerar a aprendizagem dos funcionrios. Neste sentido, a
autora aborda alguns critrios que se precisa levar em considerao ao selecionar os
meios tecnolgicos:
Complexidade do assunto a ser abordado e suas implicaes;
Recursos financeiros disponveis;
Projeto de cursos que se deseja implementar (metodologia, caminhos de co-
municao, controle, operacionalizao, contedo etc.);
Tempo disponvel para desenvolver a soluo de aprendizagem;
O tamanho e localizao do pblico-alvo;
O ambiente de aprendizado;
A facilidade e disponibilidade de acesso tecnologia, bem como o preparo
dos empregados para utiliz-la;
O suporte tcnico disponvel;
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O nvel de resultados que se deseja alcanar.
A figura abaixo ilustra alguns caminhos que as empresas esto utilizando para uma
melhor cominao das tecnologias disponveis, visando atender as necessidades edu-
cacionais da organizao, dentro de suas possibilidades.
A seguir, algumas consideraes da autora sobre aspectos do quebra-cabea tecno-
lgico da universidade corporativa:
Aprendizagem via satlite: Permite que se realize o treinamento de um
grande nmero de pessoas em um perodo de tempo menor que os mtodos
tradicionais. Reduz custos de viagem e deslocamentos e permite a interao
em tempo real.
Aprendizagem via multimdia: Neste item incluem-se as ferramentas asso-
ciadas ao computador tais como animao, vdeo, udio, grficos e outros re-
cursos que possam facilitar a aprendizagem despertando o interesse e imagi-
nao do treinando.
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Tecnologias de aprendizagem cooperativa: Todas as ferramentas que per-
mitem realizar aprendizagem em grupo, compartilhar conhecimento e experi-
ncias so tecnologias de aprendizagem cooperativa. Pode-se citar como e-
xemplo os mapas de aprendizagem, workshops e bases de conhecimento
compartilhadas.
Internet: So os bancos de dados de conhecimento que permitem aos empre-
gados comunicar e compartilhar informaes virtualmente, integrando os co-
nhecimentos difusos de uma organizao.
Aprendizagem via Web: O treinamento atravs da Internet permite dentre
outras coisas a personalizao das experincias de aprendizagem de acordo
com as necessidades e preferncias de cada um, alm do acompanhamento de
cada experincia de aprendizagem. A tecnologia on-line possui o forte apelo
de fazer com que a aprendizagem seja incorporada como uma parte rotineira
do dia de trabalho.
Campus Virtual: O campus virtual o ambiente de aprendizagem em tempo
real, usando a Internet / Intranet para oferecer programas educativos sob me-
dia, em qualquer hora e lugar.
Mdias mais utilizadas pelas empresas fornecedores de EAD no pas
Impressa 84%
E-learning 63%
CD-Rom 56%
Vdeo 39%
Televiso 23%
Rdio 6%
Fonte: III seminrio de Educao Corporativa
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4.3.5 Princpio n 5: Cidadania
Estimular o exerccio da cidadania individual e corporativa,formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletircriticamente sobre a realidade organizacional, de constru-la emodific-la e de atuar por postura tica e socialmente respon-svel. Eboli (2000)
Uma sociedade moderna equilibra de forma harmnica as caractersticas de suas di-
menses: cultural, poltica, social, administrativa, econmica e tecnolgica. Do ponto
de vista da dimenso cultural, a combinao entre liberdade e responsabilidade, a
noo de tica, a valorizao do ser humano e a preocupao com o futuro so valo-
res centrais. Sob a ptica da dimenso poltica, a sociedade moderna a afirmao da
democracia e o alargamento do mundo da deciso. Em termos sociais, favorece o
fortalecimento do sujeito, ou seja, do indivduo transformado em ator, que se insere
nas relaes sociais, transformando-as.etlados de forma conseqrmem em inteligm
desenvolvimento sustentvel. No que se refere administrao, define clara e ade-
quadamente seus objetivos, estratgias e metas e elabora projetos para alcan-los,
exigindo, portanto, planejamento. Na esfera econmica, visa prosperidade e ao lu-
cro, mas tambm distribuio de renda e reduo da pobreza. E finalmente, com
relao dimenso tecnolgica, importante salientar que pressupe disponibilidade
e utilizao e criatividade, associando os universos tcnico e cultural.
Os efeitos positivos do processo de globalizao sobre os pases latino-americanos
avano tecnolgico, aumento da qualidade de produtos e servios e fortalecimento da
democracia podero ser facilmente derrubados se no forem tomadas medidas para
evitar seus efeitos danosos na esfera social: aumento do ndice de desemprego, vio-
lncia e desnveis e desigualdades socioculturais.
Nesse cenrio, no mundo corporativo, cada vez mais a preocupao com o tema ci-
dadania empresarial est ganhando espao na agenda das empresas, que se sentem
estimuladas a adotar posturas firmes e inovadoras diante de questes relacionadas
tica e responsabilidade social, imprimindo assim qualidade superior na relao
empresa-sociedade.
Segundo MEISTER (1999), Algumas empresas esto dando nova prioridade ques-
to de orientao em parte por motivos prticos. Primeiro, os empregados esto pre-
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ocupados com o custo da rotatividade. Segundo um estudo na rea de recursos hu-
manos nos Estados Unidos de 50% a 60% de todos os novos funcionrios deixam o
emprego nos primeiros sete meses, portanto as empresas esto percebendo que preci-
sam melhorar a capacidade de reteno de seus funcionrios.
No obstante as consideraes econmicas, as empresas que esto desenvolvendo
uma abordagem mais estratgica quanto orientao se sentem motivadas pela con-
vico de que essa postura enriquecer a cultura de servio a clientes. Elas acreditam
que os funcionrios que se sentem bem tratados tambm tratam os clientes bem. Esse
conceito, conhecido como cadeia servio-lucro, foi apresentado pela primeira vez por
Heskett e Schlesinger no artigo Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard
Business Review. Os autores acreditam que, em vez de comear com lucro e cresci-
mento, as empresam deveriam comear com a satisfao e lealdade do funcionrio.
Uma populao de funcionrios satisfeitos e leais levar satisfao dos clientes
que por sua vez levar ao lucro e ao crescimento. MEISTER (1999)
Exercitar a cidadania individual e corporativa tambm tem se revelada uma das pr-
ticas mais eficazes no desenvolvimento de pessoas talentosas e competentes, desem-
penhando seu papel de ator social na construo e transformao da realidade orga-
nizacional e contribuindo para que a companhia tambm cumpra seu papel de empre-
sa cidad.
De acordo com MEISTER (1999), um dos princpios fundamentais das UCs que o
desenvolvimento da cidadania corporativa seja contemplado na elaborao de seus
currculos, uma vez que esse tipo de ao:
Estimula o orgulho do funcionrio e fortalece seu vnculo com a empresa;
Contribui na construo de uma relao diria mais saudvel e produtiva en-
tre gestores e funcionrios e de relaes construtivas em negcios com outras
organizaes;
Favorece a atrao e manuteno de empregados de alto calibre.
Pesquisas realizadas por Rosa Maria Fischer, coordenadora do Ceats, Centro de Es-
tudos em Empree