UNIVERSITEIT GENT
Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen
Academiejaar 2014-2015
Multidisciplinaire Teamsamenwerking:
Succesfactoren en Barrières
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van
Master in het Management en Beleid in de Gezondheidszorg
door Paulien Froeyman
Promotor: Dr. Jeroen Trybou
UNIVERSITEIT GENT
Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen
Academiejaar 2014-2015
Multidisciplinaire Teamsamenwerking:
Succesfactoren en Barrières
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van
Master in het Management en Beleid in de Gezondheidszorg
door Paulien Froeyman
Promotor: Dr. Jeroen Trybou
Verklaring publicatie en vermogensrecht Masterproef Master in het Management en het Beleid van de Gezondheidszorg
Ondergetekende
Naam: Paulien Froeyman
Geboortedatum: 15/01/1990
Stamnummer: 00803744
Student aan de opleiding Master in het Management en het Beleid van de
Gezondheidszorg aan de Universiteit Gent
Verklaart hierbij
alle rechten mbt publicatie en verspreiding van onderzoeksresultaten
verzameld in het kader van zijn/haar masterproef
en alle vermogensrechten op de onderzoeksresultaten verzameld in het
kader van zijn/haar masterproef
over te dragen aan de Universiteit Gent vertegenwoordigd door zijn/haar
promotor
Datum:
Handtekening:
Abstract
Objectief: Het doel van deze masterproef is om te onderzoeken hoe een team bestaande
uit zorgverleners met verschillende beroepen optimaal functioneert. Welke factoren
zorgen ervoor dat de samenwerking goed verloopt en er kwaliteitsvolle zorg geleverd
kan worden, en welke factoren kunnen deze goede samenwerking verhinderen of
bemoeilijken?
Achtergrondinformatie: In de moderne gezondheidszorg is multidisciplinair teamwork
schering en inslag. Niet enkel verpleegkundigen, artsen, en paramedici worden
betrokken bij de zorg, maar ook bijvoorbeeld psychologen, administratieve assistenten,
en maatschappelijke assistenten. Gezien hun verschillende opleiding en mogelijke
andere wereldvisies kan men niet zomaar verwachten dat verschillende hulpverleners
zondermeer een perfect functionerend team kunnen vormen. Wellicht is er
ondersteuning nodig om deze samenwerking zo vlot mogelijk te doen verlopen.
Methode: Er werd een literatuurstudie uitgevoerd naar kwalitatief empirisch onderzoek
rond teamsamenwerking. Vervolgens werden negen interviews afgenomen bij twee
verschillende gezondheidszorgteams (een diabetesteam en een obesitasteam, beiden
voor kinderen en jongeren). Deze interviews werden vervolgens geanalyseerd via
inductieve kwalitatieve data-analyse en terugkerende thema's en factoren werden
geëxtraheerd.
Bevindingen: Er werden dertien verschillende factoren gevonden die teamsamenwerking
kunnen beïnvloeden. Deze kunnen opgesplitst worden in drie categorieën:
interpersoonlijke factoren (hoe de teamleden met elkaar omgaan), individuele factoren
(hoe ze het teamwerk ervaren) en organisatorische factoren (hoe het teamwerk praktisch
wordt georganiseerd en omkaderd).
Conclusie: Teamsamenwerking binnen de gezondheidszorg is een complex en
dynamisch gegeven waarbij zowel interpersoonlijke, individuele, als organisatorische
factoren een rol spelen. Als deze factoren allen geoptimaliseerd kunnen worden, wordt
de ideale context gecreëerd om kwaliteitsvolle multidisciplinaire zorg te bieden.
Aantal woorden masterproef: 18.160 (exclusief bijlagen en bibliografie)
Inhoudstafel
1. Inleiding .................................................................................................................... 1
2. Theoretisch Kader ..................................................................................................... 4
3. Literatuurstudie ....................................................................................................... 12
Methode .............................................................................................................. 12
Resultaten ........................................................................................................... 15
Discussie ............................................................................................................. 21
Conclusie ............................................................................................................ 24
Beperkingen ........................................................................................................ 25
4. Empirische Studie ................................................................................................... 26
Methode .............................................................................................................. 27
Resultaten ........................................................................................................... 29
Discussie ............................................................................................................. 49
Conclusie ............................................................................................................ 57
Beperkingen ........................................................................................................ 58
Toekomstig Onderzoek....................................................................................... 59
Relevantie voor de praktijk en aanbevelingen .................................................... 60
Literatuurlijst .................................................................................................................. 62
Bijlagen ........................................................................................................................... 72
Bijlage 1: Kwaliteitsbeoordeling artikels ................................................................... 72
Bijlage 2: Interview Guide ......................................................................................... 73
Bijlage 3: Resultaten NVivo pre-analyse ................................................................... 74
Bijlage 4: Resultaten Nvivo post-analyse ................................................................... 75
Woord vooraf
Enkele bedankjes zijn hier op zijn plaats. Ten eerste aan de teamleden van het
kinderobesitasteam en het kinderdiabetesteam. Ze waren allen enthousiast en zeer
bereid mee te werken, en ik apprecieer hun eerlijke en zorgvuldige inbreng ten volle.
Ook bedankt aan mijn promotor, die mij de ruimte gaf om mijn eigen onderwerp en
onderzoek uit te werken en mij hierin verder ondersteunde.
En bedankt, specifiek aan mijn broer voor de grammatica- en stijlcheck, en aan mijn
familie en mijn vriendin voor de steun tijdens de meest stresserende momenten.
1
1. Inleiding
In de huidige Belgische gezondheidszorg is er een geleidelijk groeiende vraag naar en
interesse voor multidisciplinaire samenwerking (Sermeus & Vleugels, 2010; Tsakitzidis
& Van Royen, 2013). Volgens het Federaal Kenniscentrum voor Gezondheidszorg is er
nood aan een evolutie van de huidige zorgverlener-gefocuste zorg naar een
patiëntgestuurde, multidisciplinaire zorg, aangezien deze laatste een hogere kwaliteit
biedt (Van de Voorde, Mertens, & Van den Heede, 2014). De Belgische overheid heeft
geluisterd naar dit advies: multidisciplinaire samenwerking binnen de gezondheidszorg
wordt expliciet vermeld als een aandachtspunt in het federaal regeringsakkoord van 2014
(Belgische Federale Regering, 2014).
Deze adviezen en aandacht komen niet als een verrassing, aangezien vele onderzoeken
reeds op de voordelen van en de noodzaak aan multidisciplinaire samenwerking hebben
gewezen. Zo zijn er de recente ontwikkelingen rond zorgpaden (ook wel clinical pathways
of care pathways genoemd). Zorgpaden zijn een specifieke vorm van multidisciplinaire
samenwerking in de gezondheidszorg, waarbij er voor een specifiek
gezondheidsprobleem op een gestructureerde manier een reeks stappen wordt uitgewerkt
om op een kwaliteitsvolle en evidence-based wijze zorg aan te bieden aan de patiënt.
Hierin ligt ook de multidisciplinaire samenwerking vast (Campbell, Hotchkiss,
Bradshaw, & Porteous, 1998). Onderzoek hierrond heeft aangetoond dat het gebruik van
zorgpaden tot kostenbesparing leidt en een positief effect heeft op gezondheidsoutcomes
en patiëntentevredenheid (Renholm, Leino-Kilpi, & Suominen, 2002).
Multidisciplinaire teamsamenwerking is ook de aangewezen methode bij het opvolgen en
behandelen van chronische ziektes (Paulus, Van den Heede, & Mertens., 2012), die
internationaal duidelijk aan een opmars bezig zijn. Chronische ziektes vormen vandaag
de dag een van de belangrijkste redenen voor morbiditeit en veroorzaken 63% van alle
overlijdens. Bij chronische ziekten is er ook vaak multimorbiditeit: een risicofactor voor
een aandoening kan namelijk ook leiden tot een andere aandoening. Voor vele van deze
aandoeningen is een multidisciplinaire aanpak het meest geschikt. De Cochrane
Collaboration (een gerespecteerde databank die review-studies voor evidence-based
behandelingen verzamelt) raadt multidisciplinaire zorgteams bijvoorbeeld aan voor lage
rugpijn (Kamper et al., 2014) en opvolging van kanker (de Boer et al., 2011). De National
2
Institute for Health and Care Excellence (NICE), een andere databank die adviezen geeft
voor evidence-based behandelingen, vermeldt multidisciplinaire teams als essentieel deel
van de behandeling van o.a. diabetes type 1 (National Institute for Health and Clinical
Excellence, 2004), obesitas (National Institute for Health and Clinical Excellence, 2014),
en de ziekte van Parkinson (National Institute for Health and Clinical Excellence, 2006).
De groeiende prevalentie van deze en andere chronische aandoeningen brengt een hele
reeks uitdagingen voor het beleid en de organisatie van de gezondheidszorg met zich mee,
en multidisciplinaire samenwerking kan hier een mogelijk antwoord bieden (Paulus et
al., 2012; World Health Organization, 2010).
Globaal gezien verhoogt multidisciplinair teamwerk ook de kwaliteit en veiligheid van
de zorg. Een goede teamsamenwerking zorgt er bijvoorbeeld voor dat de communicatie
tussen de verschillende zorgverleners vlotter en efficiënter verloopt, wat op zijn beurt de
patiëntveiligheid verhoogt (Mujumdar & Santos, 2014; Weller, Boyd, & Cumin, 2014).
Daarnaast is er door de groeiende complexiteit van de zorg een grote mate van
specialisatie aanwezig. Om te voorkomen dat deze kennis en vaardigheden niet
gefragmenteerd geraken, is teamwork nodig (Agency for Healthcare Research and
Quality, 2012; Institute of Medicine, 2003; Kohn, Corrigan, & Donaldson, 2000;
Leonard, Graham, & Bonacum, 2004). Naast de medisch-ethische aspecten leidt deze
verhoogde veiligheid ook tot financiële voordelen (Institute of Medicine, 2003; Panella
& Vanhaecht, 2011). De kost van medische fouten kan namelijk hoog oplopen, en door
deze te vermijden kan er dus geld bespaard worden (Mittmann et al., 2012).
Multidisciplinaire samenwerking past vanuit dit opzicht dan ook goed in de huidige
context van besparingen en efficiënte zorg.
Er zijn dus vele voordelen verbonden aan multidisciplinaire samenwerking binnen de
gezondheidszorg. In praktijk is de samenwerking tussen verschillende disciplines echter
niet zo vanzelfsprekend. De leden van multidisciplinaire medische teams hebben elk een
verschillende opleiding achter de rug, waarin verschillende klemtonen gelegd worden.
Hierdoor kunnen de leden elk een andere visie op medische problemen ontwikkelen en
werken zij vaak elk vanuit een ander wereldbeeld (Garman, Leach, & Spector, 2006;
Reich & Reich, 2006). De integratie van deze verschillende visies en referentiekaders kan
dan ook een moeilijkheid vormen in de samenwerking. We kunnen dit bijvoorbeeld zien
bij artsen: zij vertonen vaak minder bereidheid om in team te werken en staan negatiever
3
tegenover teamsamenwerking dan andere zorgprofessionals (Braithwaite et al., 2013;
Voyer & Reader, 2013). Hiërarchie speelt hierin ook een rol. In sommige
gezondheidszorgteams staat de dokter nog altijd hiërarchisch boven de andere
zorgverleners (Whitehead, 2007), maar een hiërarchische structuur werkt hechte
teamsamenwerking niet in de hand (Reeves et al., 2009). Ook logistieke problemen en
een gebrek aan middelen kunnen een negatieve invloed uitoefenen op de werking van een
team (Ray, 1998). Ten slotte spelen naast deze meer praktische en cognitieve factoren
ook emotionele en interpersoonlijke vaardigheden een rol. Een gebrek aan emotionele
intelligentie van de teamleden, te weinig vertrouwen, een te autoritaire leiderschapsstijl…
Deze kunnen er allen voor zorgen dat zelfs het best georganiseerde team faalt (Barsade
& Gibson, 2007; Firth-Cozens, 2001; McCallin & Bamford, 2007; Okello & Gilson,
2015).
Samengevat kunnen we stellen dat multidisciplinaire teamsamenwerking in de huidige
gezondheidszorg een belangrijke en noodzakelijke rol speelt, en dat dit belang naar alle
waarschijnlijkheid in de toekomst enkel zal toenemen. Gezien de complexiteit van de
zorg, de verschillende disciplines en visies in een team, en de nood aan interpersoonlijke
vaardigheden, is het echter naïef om aan te nemen dat teamwork niet meer is dan het bij
elkaar plaatsen van enkele zorgverleners. Er zijn veel factoren die de samenwerking in
praktijk beïnvloeden, zowel in positieve als negatieve zin. Als die geïdentificeerd kunnen
worden, en vervolgens geoptimaliseerd, zal dit leiden tot betere samenwerking en dus ook
betere zorg. In deze masterproef wil ik dan ook deze beïnvloedende factoren
onderzoeken: wat zorgt ervoor dat teamleden op een aangename en kwaliteitsvolle manier
kunnen samenwerken, en welke factoren belemmeren een goede samenwerking?
Hiervoor ben ik op zoek gegaan in de reeds bestaande literatuur naar onderzoeken die
verricht zijn naar de werking van multidisciplinaire teamwerking. Ten eerste bespreek ik
de verschillende theoretische modellen en conceptualisaties van teamsamenwerking;
daarna vergelijk ik twaalf empirische kwalitatieve studies op methode en resultaten om
daaruit voorlopige conclusies te trekken. Op basis van deze conclusies voerde ik een
empirische kwalitatieve studie uit bij twee multidisciplinaire zorgteams, waarvan ik
vervolgens het verloop en de resultaten bespreek. Ten slotte sta ik stil bij de conclusies
die we hieruit kunnen trekken in verband met het verloop van teamsamenwerking, en in
hoeverre dit relevant is voor de dagelijkse praktijk.
4
2. Theoretisch Kader
Vooraleer we in kunnen gaan op wat de werking van teams beïnvloedt, moeten we eerst
stilstaan bij wat we nu precies bedoelen als we spreken over multidisciplinaire
teamsamenwerking.
Multidisciplinair
In de literatuur zien we termen opduiken als interprofessioneel, interdisciplinair,
multiprofessioneel, multidisciplinair en transdisciplinair, die vaak gebruikt worden alsof
ze onderling verwisselbaar zijn. Sommige onderzoekers zien hier echter een
nuanceverschil in (zie fig. 1). Multi(of inter-)discpilinair wordt vaak als een ruimere term
gezien dan multi- (of inter-)professioneel, waarbij multidisciplinaire teams ook niet-
professionele leden kunnen bevatten; multiprofessionele teams zouden dan enkel uit
professionele medewerkers bestaan (Nancarrow et al., 2013).
Verder is er ook een verschil tussen multi-, inter-, en transdisciplinair als termen (zie fig.
1). Zowel interdisciplinair als multidisciplinair werken impliceren dat de leden van het
team een gemeenschappelijk doel hebben, maar 'interdisciplinair' wordt soms gebruikt in
plaats van 'multidisciplinair' om aan te duiden dat de som van de kennis van de leden
meer is dan het geheel. Bij interdisciplinaire teams zou er dus een interactie-effect
ontstaan, terwijl multidisciplinaire teams meer parallel werken (Thylefors, Price, Persson,
& von Wendt, 2000). Transdisciplinaire teams gaan nog een stap verder en worden
gedefinieerd als teams waarbij een lid gedeeltelijk de taak van een ander lid kan
overnemen; bij deze teams vervaagt de grens tussen de verschillende disciplines
(Cartmill, Soklaridis, & David Cassidy, 2011). Het onderscheid tussen multi-, inter- en
Multi- Parallelle samenwerking
Inter- Samenwerking met interactie-effect
Trans- Samenwerking zonder een strikt
onderscheid tussen rollen
-Professioneel Enkel professionelen
-Disciplinair Alle disciplines, ook niet-
professionelen
Fig. 1: Terminologie
5
trans- is echter niet universeel aanvaard en de termen worden vrij los door elkaar gebruikt
(Mccallin, 2001; Xyrichis & Lowton, 2008). We hebben dus gekozen om in deze
masterproef de term 'multidisciplinair' te gebruiken, aangezien deze de meest omvattende
is.
Team
Er bestaan veel definities van teams en teamsamenwerking, die allen in zekere mate
overeenstemmen. Een van de eenvoudigste definities stelt dat een team een groep van
twee of meer personen is, die samen een gezamenlijk doel nastreven met behulp van
gecoördineerde activiteiten (Larson & LaFasto, 1989). Andere definities brengen meer
elementen naar voor: teams zijn pas teams als ze ingebed zijn in een organisatie, als de
leden zichzelf zien als een team en gezien worden door de andere leden als een team, als
ze allen samenwerken aan een gezamenlijke taak (Alderfer, 1987; Guzzo & Shea, 1992;
Hackman, 1987; Hoegl & Gemuenden, 2001; Wiendieck, 1992). Naast het
gemeenschappelijke doel spelen hier ook identiteit en context een rol: een groep
samenwerkende mensen die zichzelf niet als team zien, of die niet werken binnen de
context van een organisatie, worden volgens deze definitie niet beschouwd als een team.
Anderen onderscheiden teams dan weer van groepen. Groepen bestaan uit verschillende
leden die elk onafhankelijk van elkaar hun taak vervullen. In teams daarentegen werken
de leden actief samen en coördineren ze hun taken onderling: de interactie is sterker
aanwezig dan in groepen (Bharwani, Harris, & Southwick, 2012).
We kunnen deze definities specifiek toepassen op gezondheidszorgteams. Zo
onderzoeken we in deze masterproef vooral zorgteams binnen ziekenhuiscontext, waarbij
de voorwaarden van identiteit en inbedding in een context meestal wel aanwezig zijn.
Daarnaast moeten teamleden binnen een gezondheidszorgteam hun kennis met elkaar
delen en hun acties op elkaar afstellen, dus kunnen we hier van teams spreken in plaats
van groepen. Hierbij moeten we wel de aantekening maken dat gezondheidszorgteams
in praktijk soms meer als groep samenwerken, zonder de noodzakelijke geïntegreerde
werking en informatiedeling (Bharwani et al., 2012). Wij gaan er hier echter van uit dat
deze integratie wel aanwezig is en spreken dus consequent over teams, eerder dan
groepen.
6
Ook het gemeenschappelijke doel is aanwezig bij gezondheidszorgteams. Xyrichis &
Ream (2008) definiëren zorgteams bijvoorbeeld als “twee of meer zorgprofessionals met
complementaire achtergronden en vaardigheden, die gemeenschappelijke
gezondheidsdoelen delen en gecoördineerde fysieke en mentale inspanningen leveren
voor het beoordelen, plannen, of evalueren van patiëntenzorg” (p. 238). De centrale
elementen blijven bij Xyrichis & Ream gelijk – het gemeenschappelijke doel, de
gecoördineerde activiteiten – maar er is een bijkomend element in de samenstelling: deze
definitie vermeldt ook de complementaire achtergronden en vaardigheden, en gaat er dus
impliciet vanuit dat alle gezondheidszorgteams multidisciplinair zijn. In deze masterproef
focussen we inderdaad op teams die uit verschillende disciplines samengesteld zijn, maar
gebruiken hier wel het prefix 'multidisciplinair', om mogelijke onduidelijkheid te
vermijden.
Ten slotte verschilt de samenstelling van de teams en de precieze werking ervan van
problematiek tot problematiek. Voor complexe problematieken is een grondig
geïntegreerde teamsamenwerking aangewezen, maar voor gezondheidsproblemen waar
een snelle diagnose en interventie noodzakelijk zijn, zoals bijvoorbeeld in de context van
de spoedafdeling van een ziekenhuis, is een meer onafhankelijk, hiërarchisch team
effectiever (Boon, Verhoef, O’Hara, & Findlay, 2004; Rosenman, Shandro, Ilgen, Harper,
& Fernandez, 2014). Ik leg in deze masterproef de nadruk op deze eerste groep complexe,
vaak chronische gezondheidsproblemen, waar hiërarchie een kleinere rol speelt en de
integratie van kennis en vaardigheden centraal staat.
Teamwork en teamprocessen
Wat beïnvloedt nu de werking van teams? Wat kan beschouwd worden als een goed
lopend team, en wat zorgt ervoor dat sommige teams effectiever zijn dan andere? Dit is
reeds enkele decennia een populaire vraag binnen de wetenschappelijke literatuur, vooral
vanuit de organisatie- en sociale psychologie en managementstudies. Er is echter een sterk
gebrek aan integratie binnen de literatuur: er circuleren veel verschillende
conceptualisaties, theoretische frameworks, theorieën en modellen, maar er lijkt
voorlopig nog geen integrerende visie aanvaard te zijn. Enkele pogingen zijn reeds
ondernomen om deze talrijke modellen te vergelijken en hier een gemeenschappelijke
theorie uit te puren (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005; Rousseau, Aube, &
7
Savoie, 2006) maar voorlopig blijken deze pogingen tot unificatie nog niet volledig
geslaagd te zijn. Deze taak is immers niet simpel: een review vond bijvoorbeeld niet
minder dan 130 verschillende theoretische modellen over teamsamenwerking (Salas,
Stagl, Burke, & Goodwin, 2007).
Onderzoek naar teamsamenwerking heeft ook een evolutie doorgemaakt tijdens de laatste
decennia. Initieel lag de focus van onderzoek naar teamsamenwerking meer op wat team
performance genoemd wordt, waarbij enkel gekeken werd naar het resultaat van het
teamwerk, zonder rekening te houden met wat tot dit resultaat geleid heeft. Geleidelijk
aan is deze focus echter opgeschoven naar teameffectiviteit, waarbij vooral
groepsprocessen en de interacties tussen de teamleden centraal staan. Er trad als het ware
een verschuiving op van wat naar hoe (Ilgen et al., 2005; Salas, Sims, & Burke, 2005).
Voor ons is vooral deze laatste, meer recente vorm van onderzoek interessant.
Een groot deel van de onderzoeken naar teamwork die vertrekken vanuit deze
effectiviteitsvisie bestuderen groepsprocessen in teams aan de hand van een I-P-O (input-
proces-outcome) conceptualisatie van teamwerk (Kozlowski, Gully, Nason, & Smith,
1999; Steiner, 1972). Inputs zijn de antecedente factoren, zoals individuele
karakteristieken van teamleden, team-level factoren, en organisatie- en contextfactoren.
Deze beïnvloeden het proces, i.e. de interactie tussen de teamleden in hun werk om hun
doel te bereiken. Dit proces zet de input om naar outcomes zoals performantie en
affectieve reacties van het team (Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008) (zie fig. 2).
Dit is dus een temporaal-gerichte, lineair-causale visie op teamwork. Meestal wordt dit
door de onderzoekers wel geïnterpreteerd als een iteratief proces, waarbij de output dan
de input wordt van een volgende fase.
In onderzoeken die werken vanuit deze visie gaat de aandacht vooral naar de proces-
variabele, die wordt gezien als een 'black box' (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001;
Rousseau et al., 2006; Salas et al., 2005). Deze visie kan echter de complexiteit van
groepsdynamieken niet altijd even goed vatten: zij gaat immers uit van een lineair causaal
model, wat de dynamische aard van teamwork te sterk simplificeert (Ilgen et al., 2005).
Dit heeft geleid tot verschillende aanpassingen van het originele I-P-O-model.
8
Marks et al. (2001) kijken bijvoorbeeld breder dan enkel processen (de 'black box' uit het
I-P-O-model) en hebben ook aandacht voor wat zij emergent states noemen. Processen
bevatten enkel de directe interacties tussen teamleden; andere beïnvloedende factoren
vallen hier niet onder. Emergent states worden dan gedefinieerd als “constructen die de
karakteristieken van een team beschrijven die typisch dynamisch van aard zijn en
verschillen naar gelang de teamcontext, inputs, processen, en outcomes” (Marks et al.,
2001). Zij kunnen gezien worden als alle factoren ten gevolge van de attitudes, waarden,
cognities, en motivaties van alle teamleden, zoals bijvoorbeeld doeltreffendheid, cohesie,
en collectieve efficiëntie. Binnen dit model hebben we dus aan de ene kant de concrete
interacties tussen teamleden, en aan de andere kant alle attitudes, waarden, motivaties en
cognities die de teamprocessen kunnen beïnvloeden, maar die ook het resultaat kunnen
zijn van het teamproces. Het strikte I-P-O-model is volgens Marks et al. dus niet
voldoende om alle factoren van teamwork te vatten.
Ook voor Ilgen et al. (2005) is het I-P-O-model niet voldoende. Zij stellen een IMOI
(input, mediator, output, input) model voor, dat de centrale kenmerken van het I-P-O
model houdt, alsook het idee van emergent states maar ook ruimte maakt voor de
aanwezigheid van niet-procesmatige factoren (mediatoren) en niet-lineaire causaliteit. Op
basis van een review van de relevante literatuur stellen ze een 3x3 model voor om deze
mediatoren te vatten, bestaande uit drie temporale fasen (zich vormende teams,
Fig. 2: I-P-O-model (Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008)
9
functionerende teams, en voltooiende teams) en drie aspecten (cognitief, affectief,
gedragsgericht). Ze gebruiken dit model om factoren die andere onderzoekers reeds
vonden te categoriseren.
Niet alle onderzoekers rond teamsamenwerking gebruiken echter het I-P-O model of een
van zijn varianten. De mental models-theorie van teamwork focust bijvoorbeeld enkel op
de cognitieve modellen die teamleden hebben (Burtscher & Manser, 2012; DeChurch &
Mesmer-Magnus, 2010). Mentale modellen vormen de manier waarop gebeurtenissen
geïnterpreteerd worden en bepalen hoe de teamleden zullen handelen in bepaalde
situaties. Dit heeft op zijn buurt invloed op de teamsamenwerking in zijn geheel.
Kwaliteitsvolle teamsamenwerking houdt in dat teamleden elk op dezelfde manier naar
hun doelen en de interacties binnen het team kijken, dat ze dezelfde verwachtingen
hebben en dat deze verwachtingen overeenstemmen met de realiteit. Enkel als de mentale
modellen gelijkend en accuraat zijn, kan teamsamenwerking goed verlopen (Cannon-
Bowers, Salas, & Converse, 2013).
Het structuratie model van D'Amour (D’Amour, Goulet, Labadie, San Martin-Rodriguez,
& Pineault, 2008; D’Amour, Sicotte, & Lévy, 1999) is dan weer gebaseerd op
organisatiesociologie en het concept van collectieve actie binnen samenwerking.
Samenwerking houdt een tegenstelling in tussen aan de ene kant het bereiken van
gemeenschappelijke doelen, en aan de andere kant de autonomie en belangen van elk lid
afzonderlijk. De invloed van die autonomie wordt gemodereerd door onderlinge
machtsrelaties. Collectieve actie kan dan gezien worden als het gecombineerde resultaat
van de acties van elk teamlid (D’Amour et al., 2008). Onderzoek naar teamsamenwerking
zou zich volgens dit model dus vooral moeten richten op de interpersoonlijke macht en
de belangen en doelen van alle teamleden.
Hoewel al deze modellen elkaar niet direct tegenspreken, bekijken ze teamsamenwerking
vanuit een heel andere hoek. Dit is echter niet het enige gebrek aan integratie dat we
terugvinden in de literatuur. Vele onderzoekers gaan namelijk op zoek naar concrete
factoren die teamsamenwerking beïnvloeden, waarover ook vaak onenigheid bestaat. Het
gaat hier niet enkel om gedragsmatige, objectief meetbare concepten: ook cognitie (zie
de mental models theorie) en affect (Barsade & Gibson, 2007) spelen een belangrijke rol.
Deze aspecten moeten dus ook worden opgenomen in onderzoek naar
10
teamsamenwerking. Zo zien Salas et al. (2005) teamsamenwerking als “de gerelateerde
gedachten, acties, en gevoelens van elk teamlid die nodig zijn voor het functioneren van
het team, en die gecombineerd worden om gecoördineerde, adaptieve uitvoering van hun
taken en het behalen van hun doelen te faciliteren, en die value-added outcomes leveren”
(p. 562). Het onderscheid tussen affectieve, cognitieve, als gedragsmatige factoren vinden
we ook terug bij Ilgen et al. (2005).
Het gebrek aan integratie hier zit niet zozeer in de factoren zelfs, maar in de manier
waarop ze opgedeeld worden in verschillende categorieën. Naast de driedeling
affectief/cognitief/gedragsmatig gebruiken de meeste onderzoekers namelijk ook andere
categorisaties. Marks et al. (2001) zien een onderscheid tussen interpersoonlijke
processen, processen die tijdens transitiefases spelen (i.e. de fase waarbij het team en de
doelen van het team worden vastgelegd), en processen die tijdens actiefases spelen (i.e.
de fase tijdens het daadwerkelijke leveren van werk). Zij stellen een model voor met tien
factoren die zij procesdimensies noemen, verdeeld over deze drie categorieën. Salas et al.
(2005) zien dan weer een tweedeling van factoren: zij stellen een model voor met
kernprocessen (de processen die strikt spelen tijdens het leveren van het werk) en
ondersteunende processen. Hoegl & Gemuenden (2001) daarentegen zien een
onderscheid tussen sociale interactiefactoren, taakgerelateerde factoren, en
gevoelsfactoren, en stellen een model voor met in totaal zes facetten. Het model van
Mickan & Rodger (2000) ten slotte splitst de factoren op in drie categorieën:
teamprocessen, individuele bijdragen, en organisatiestructuur. Daarnaast zijn er ook nog
onderzoekers die geen categorisatie gebruiken: Grumbach & Bodenheimer (2004) stellen
bijvoorbeeld een model voor met vijf factoren, zonder zich uit te spreken over de
verschillen of gelijkenissen tussen deze factoren.
Opvallend is dat de daadwerkelijke factoren ondanks deze sterke verschillen in
categorisatie wel vaak gelijkend zijn: veel factoren zien we steeds opnieuw terugkomen.
Communicatie is hierin een van de meest opvallende. Dit is echter een vrij ruime term,
en de precieze definitie hiervan verschilt wel van onderzoeker tot onderzoeker. Mickan
& Rodger (2000) benadrukken het belang van betrouwbare communicatie en het duidelijk
aflijnen van ieders rol en verantwoordelijkheid binnen deze communicatie, en plaatsen
hier ook teamvergaderingen onder. Grumbach & Bodenheimer (2004) zien communicatie
als een tweeledige variabele, waarbij er aandacht moet zijn voor ten eerste gestructureerde
11
communicatie en ten tweede meer ad-hoc, toegepaste communicatie. Hoegl &
Gemuenden (2001) benadrukken dan weer het belang van frequente, informele, directe,
en open communicatie. Hoewel deze onderzoekers dus allen dezelfde benaming
gebruiken, blijkt deze in praktijk telkens heel anders ingevuld te worden.
Vertrouwen is een andere vaak vernoemde factor, maar ook hier verschilt de definitie
sterk. Ilgen et al. (2005) zien vertrouwen als een combinatie van geloof in de competenties
van het team en een veilige sfeer. Mickan & Rodger (2000) zien vertrouwen als een
resultaat van zelfkennis en competentie, en leggen de nadruk op hoe vertrouwen ervoor
zorgt dat teamleden zonder aarzelen hun kennis en meningen met elkaar kunnen delen.
Volgens Okello & Gilson (2015) is vertrouwen verbonden met respect en eerlijkheid, en
Jones & George (1998) linken vertrouwen aan verwachtingen en zekerheid. Ook hier zien
we een sterk verschil in interpretatie.
Dit alles illustreert dat er weinig consensus bestaat in onderzoek naar teams. Op zich is
dit niet verrassend: teamwork is immers een complex dynamisch gegeven dat zich niet zo
eenvoudig laat vatten in theoretische modellen. Maar naast de veelheid aan modellen is
er ook begripsvariatie en -verwarring aanwezig: concepten met verschillende namen
blijken sterke gelijkenissen te vertonen met elkaar, terwijl concepten met gelijke namen
in definitie soms sterk verschillen. Verder blijft ook de vraag in hoeverre sommige van
de algemene conclusies rond teamwork toepasbaar zijn in de context van de
gezondheidszorg. Gezondheidszorgteams werken immers op een heel andere manier dan
teams in een commerciële omgeving (Firth-Cozens, 2001).
Aangezien er zoveel verschillen zijn in definities en modellen, lijkt het interessant om te
kijken naar heel concrete voorbeelden van wat bedoeld wordt met de beïnvloedende
factoren voor teamwork. Hiervoor ben ik op zoek gegaan in de bestaande
wetenschappelijke literatuur naar concreet empirisch onderzoek, in een poging om een
antwoord te vinden op de vraag: welke factoren spelen een rol in de dagdagelijkse
werking van multidisciplinaire medische teams?
12
3. Literatuurstudie
Methode
Voor het verzamelen van artikels doorzocht ik initieel de database Web of Knowledge
aan de hand van de zoekstring: interdisciplinary teamwork. De resultaten filterde ik op
Research Area, zodat enkel artikels die relevant waren voor het domein gezondheidszorg
en management werden weergegeven. De zeven geselecteerde domeinen waren health
care services science, psychology, social sciences other topics, operations research
management science, social issues, behavioral science, en communication. Voor de
zoekopdracht “interdisciplinary teamwork” leverde dit 135 artikels op. Bij het doornemen
van deze artikels merkte ik op dat ook multi- en –professional werden gebruikt als termen
voor gelijkaardig onderzoek. Ik voerde dus een tweede zoekopdracht uit, met de
zoekstring “(interdisciplinary OR multidisciplinary OR interprofessional OR
interdisciplinary) AND teamwork” voor topic. Dit leverde 1446 artikels op. Ook deze
artikels filterde ik volgens de eerder vernoemde zeven domeinen, wat het totaal aantal
artikels terugbracht naar 426 (zie fig. 3).
13
Ik nam de gevonden artikels vervolgens door op titel, zoekend naar empirisch onderzoek
(kwalitatief en kwantitatief) dat beïnvloedende factoren en beschrijvingen in verband met
teamwork aantoonde. Zowel hindernissen als bevorderende factoren werden inbegrepen
in de selectie. Concreet zocht ik naar titels die woorden bevatten zoals evaluation, team
interaction, qualitative of quantitative, phenomenological en ethnographic, barriers en
improving. Deze selectie leverde een shortlist op van 71 relevant lijkende artikels (zie fig.
3). Deze shortlist nam ik dan meer in detail door, op basis van de abstracten.
Een gedeelte van de artikels behandelde interprofessionele samenwerking buiten
medische context en werden dus niet opgenomen. Evaluaties van instrumenten die
teamwork meten werden ook uitgesloten. In deze instrumenten liggen de factoren immers
al vast, terwijl ik vanuit de onderzoeksvraag vooral geïnteresseerd was in exploratief
onderzoek. Effectiviteitsanalyses van teamwork-gerelateerde interventies kwamen ook
vrij veel voor in de resultaten: ook deze werden uitgesloten. Een ander significant
percentage van de artikels besloeg opleidingen voor teamwork. Ook dit was niet relevant
voor mijn onderzoeksvraag. Uiteindelijk selecteerde ik twaalf artikels voor mijn
literatuurstudie.
Ik analyseerde vervolgens de kwaliteit van de artikels aan de hand van zeven indicatoren:
Hoe duidelijk is de onderzoeksvraag? Worden de proefpersonengroep en de setting
grondig beschreven? Is de sample size voldoende groot? Wordt de methode grondig
beschreven? Gebeurt de analyse van de data door meerdere personen? Wordt de
generaliseerbaarheid besproken? En worden de beperkingen van de studie besproken?
Deze indicatoren zijn gedeeltelijk gebaseerd op de methode van Van Herck et al. (2010),
maar aangepast zodat ze ook op kwalitatief onderzoek toegepast kunnen worden. De
indicator statistische analyse heeft bijvoorbeeld geen nut bij het beoordelen van
kwalitatieve onderzoeken. Voor de grootte van de sample size koos ik twaalf
participanten als cut-off score (Guest, Bunce, & Johnson, 2006), maar ik hield er wel
rekening mee dat sample size in het geval van kwalitatief onderzoek vooral afhangt van
data-saturatie, een proces dat moeilijk objectief te bepalen is.
Deze items werden gescoord met 0 (onvoldoende) of 1 (voldoende), wat een totale score
op zeven gaf (zie bijlage 1). Geen van de geselecteerde artikels had een score lager dan
vier. Het artikel met de laagste score (Bharwani et al., 2012) heb ik ondanks de iets lagere
14
kwaliteit toch behouden, vooral omdat dit onderzoek werkte vanuit een business-school
perspectief, wat volgens mij een interessante bijdrage kan zijn. Dit facet is immers niet
aanwezig in de andere artikels. Verder hadden twee onderzoeken (Cartmill et al., 2011;
Ellingson, 2003) een sample size kleiner dan twaalf, maar aangezien de andere
indicatoren voor deze onderzoeken wel grotendeels positief waren, heb ik ook deze
artikels behouden voor onze analyse.
15
Resultaten
Tabel 1: Resultaten
Artikel Methode Samenstelling team Setting Resultaten Score
Bharwani,
Harris, &
Southwick, 2012
Interviews,
observaties
Dokter, apotheker,
verpleegkundige
Intensive care,
algemeen
ziekenhuis
Team Setup (grootte team, team launch (verwachtingen))
Teamcommunicatie (teamleider, omgeving (stilte) )
Teamdynamiek (stabiele teams, training)
4/7
Cartmill,
Soklaridis, & David Cassidy,
2011
Interviews
(grounded theory)
Fysiotherapeut,
ergotherapeut, kinesist, cognitief gedragstherapeut,
jobconsulent, andere
consulenten
Functioneel
herstelprogramma
Cliëntpopulatie (centrale doel)
Mogelijkheid tot Communicatie (formele, informele,
trainingen)
Organisatorische Structuur (periodieke verandering, geen
competitie, stabiele teams, organisatie van ruimte)
5/7
Croker, Trede,
& Higgs, 2012
Interviews
(hermeneutisch
fenomonologisch)
Dokter, verpleegkundige,
fysiotherapeut, ergotherapeut,
logopedist, maatschappelijk
werker
Rehabilitatie positief omgaan met diversiteit
deel zijn van het team
communicatie en samen werken
gedeelde visie op herstel patiënt
verandering doorbrengen
7/7
D’Amour,
Goulet,
Labadie, San Martin-
Rodriguez, &
Pineault, 2008
Interviews Manager, dokter,
verpleegkundige, andere
zorgverleners
Perinatale zorg Gedeelde doelen en visie (doelen, loyauteitsconflicten)
Internalisatie (elkaar kennen, vertrouwen)
Governance (centraliteit, leiderschap, steun voor innovatie,
verbondenheid)
Formalisatie (tools, informatie-uitwisseling)
7/7
16
Artikel Methode Samenstelling team Setting Resultaten Score
Delva, Jamieson,
& Lemieux, 2008
Focusgroepen Dokter, verpleegkundige,
psychiater, diëtist,
maatschappelijk werker, nurse-practitioner,
administratieve medewerker
Family Health
Teams
teamvergaderingen
governance
barrières overwinnen
steun
erkenning
communicatie
teamwork process
aanpassingen en problem solving
machtsverschillen
begrip van elkaars rollen
lidmaatschap team
doelen van team
verplichtingen
7/7
Ellingson, 2003 Interviews, observaties
(Etnografie)
Oncoloog, verpleegkundige, apotheker, diëtist,
maatschappelijk werker
Geriatrie informele informatiedeling
klinische vooruitgang checken
relaties uitbouwen
organisatie van ruimte
studenten opleiden
omgaan met onderbrekingen
formele rapportering
6/7
Juenger,
Pestinger, Elsner,
Krumm, &
Radbruch, 2007
Interviews Dokter, verpleegkundige,
psycholoog, secretaris
Palliatieve
zorgen
communicatie
filosofie van het team
goede interpersoonlijke relaties
toewijding tov het team
autonomie
kunnen omgaan met stervenden en de dood
6/7
17
Artikel Methode Samenstelling team Setting Resultaten Score
Klarare, Hagelin, Furst, & Fossum,
2013
Interviews Dokter, verpleegkundige, paramedicus, maatschappelijk
werker
Palliatieve zorgen
Organisatie (resources, coördinatie, missie, leiderschap)
Competentie (opleiding, collaboratie, steun, aanpak)
Communicatie (vormen, groepsgevoel, conflict,
professionele ondersteuningsgroep)
7/7
Kvarnstrom,
2008
Interviews
(critical incident)
Ergotherapeut,
verpleegkundige,
fysiotherapeut,
maatschappelijke werker, administratieve medewerker,
dokter, psycholoog
Local health
(lokale
eerstelijnszorg)
team dynamieken (team > individu, verantwoordelijkheden,
professionele grenzen)
deling van kennis (niet gehoord worden; ongelijke
kennisverdeling; geen consensus);
invloed van organisatie (hiërarchie, veranderingen, niet-
gepaste beroepen)
7/7
Nancarrow et al.,
2013
Literatuur
review,
focusgroepen
verpleegkundige, kinesist,
ergotherapeut
Rehabilitatie
positief leiderschap
communicatiestrategiën en -structuren
persoonlijke beloningen
opleiding en ontwikkeling
gepaste resources en procedures
gepaste mix van vaardigheden
ondersteunend teamklimaat
individuele karakteristieken
duidelijke visie
kwaliteit en resultaten van de zorg
respecteren en begrijpen van elkaars rollen
6/7
18
Artikel Methode Samenstelling team Setting Resultaten Score
Thylefors, Price, Persson, & von
Wendt, 2000
Survey, interviews Ergotherapeut, pediater, kinesist, psycholoog,
leerkracht, logopedist,
maatschappelijk werker
Pediatrie tijdstekort
slechte discipline tijdens vergaderingen
grootte van de groep
punctualiteit
professioneel taalgebruik
5/7
van Schaik, O’Brien,
Almeida, &
Adler, 2014
Focusgroepen, interviews Case manager, pediater, medische assistenten,
verpleegkundige,
apotheker, dokter, nurse
practitioner, sociaal werker
Pediatrie, HIV
kliniek
vertrouwen en respect
elkaars rollen begrijpen
actief luisteren
posities begrijpen
zelfkennis
bewust van anderen
consciëntieus zijn
steun
7/7
19
Alle opgenomen artikels beschrijven puur kwalitatief onderzoek, met uitzondering van
Nancarrow et al. (2013) en Thylefors et al. (2000) die naast respectievelijk workshops en
interviews beiden ook surveys gebruikten (zie tabel 1). Sommige onderzoekers
vertrokken vanuit een duidelijk omschreven theoretisch kader zoals de etnografie (van
Schaik, O’Brien, Almeida, & Adler, 2014) of grounded theory (Cartmill et al., 2011;
Ellingson, 2003), anderen vermelden de theoretische achtergrond van hun methode niet.
Van de kwalitatieve studies werkten enkel D’Amour et al. (2008) deductief. Zij testten
een eerder vooropgesteld model aan de hand van empirisch onderzoek, en pasten dit ook
aan overeenkomstig de resultaten. De onderzoekers uit de andere artikels werkten
inductief. Inductief kwalitatief onderzoek lijkt dus de meest gepaste – of alleszins de
meest gebruikte – methode om interactieprocessen in teams te onderzoeken.
De setting van de onderzoeken varieert van artikel tot artikel en beslaat een wijde selectie,
waaronder palliatieve zorgen, intensive care, kinderteams, en nieuw opgestelde teams
zoals het family health team van Delva, Jamieson, & Lemieux (2008) of het functionele
restoratieprogramma van Cartmill et al. (2011) (zie tabel 1). In een paar gevallen levert
dit setting-specifieke resultaten op, zoals bijvoorbeeld de aandacht voor omgaan met
overlijdens bij het onderzoek naar palliatieve zorgteams (Juenger, Pestinger, Elsner,
Krumm, & Radbruch, 2007) of de factor rond het opleiden van studenten bij het
onderzoek van Ellingson (2003), dat plaatsvond in een geriatrische afdeling van een
ziekenhuis. De setting beïnvloedt ook de samenstelling van de teams: sommige van de
onderzochte teams bestonden uit enkel uit sterk medisch gerichte beroepen, anderen
betrokken ook andere zorggerelateerde beroepen zoals maatschappelijk werkers,
psychologen, administratieve medewerkers, of in een geval (Thylefors et al., 2000) zelfs
leerkrachten.
Desondanks is het opvallend dat dezelfde factoren – weliswaar met licht verschillende
interpretaties en benamingen – steeds terugkeren, zelfs in zulke verschillende settings.
Factoren zoals vertrouwen, goede communicatie, begrip en gedeelde visie zijn terug te
vinden in een groot deel van de artikels. Er is wel een verschil in de categorisatie van deze
factoren. Sommige onderzoekers delen de gevonden resultaten op in hoofd- en
subcategorieën (Bharwani et al., 2012; Cartmill et al., 2011; D’Amour et al., 2008;
Klarare, Hagelin, Furst, & Fossum, 2013; Kvarnstrom, 2008), anderen plaatsen de
20
gevonden factoren naast elkaar, zonder hiërarchisch onderscheid (Croker, Trede, &
Higgs., 2012; Delva et al., 2008; Ellingson, 2003; Juenger et al., 2007; Nancarrow et al.,
2013; Thylefors et al., 2000; van Schaik et al., 2014).
Verder is er ook nog een verschil in welke factoren er precies worden onderzocht. Mijn
initiële algemene zoektocht in de literatuur was gericht op algemeen beïnvloedende
factoren, zowel negatief als positief, en het zijn deze algemene factoren die in de
meerderheid van de studies onderzocht werden. Enkele studies zien dit echter meer
specifiek. Kvarnstrom (2008) en Thylefors et al. (2000) staan enkel stil bij de
bemoeilijkende factoren (barrières). In praktijk levert dit echter niet zo sterk verschillende
factoren op: Kvarnstroms factor in verband met het delen van informatie en niet gehoord
worden kunnen we bijvoorbeeld zien als de keerzijde van de communicatie-factor die in
verschillende andere onderzoeken naar boven komt. Naast deze twee artikels vormt ook
Ellingson (2003) een uitzondering. Zij kijkt enkel naar informele communicatie, wat
volgens haar vaak benadeeld wordt ten voordele van formele communicatie, en kadert
het belang hiervan vanuit een feministische benadering. Ellingsons feministische insteek
is een unicum binnen de gevonden onderzoeken; het aspect van gender wordt door de
andere onderzoekers niet belicht, en in sommige van de artikels wordt de genderverdeling
van de onderzochte teams zelfs niet vermeld.
21
Discussie
Wanneer we de verschillende artikels naast elkaar leggen, vallen er enkele duidelijke
gelijkenissen op. Ten eerste lijkt er een tweedeling te zijn in de soort factoren die de
verschillende onderzoekers terugvinden. Sommige factoren zijn meer praktisch gericht –
bijvoorbeeld tijdsgebrek, organisatie van de ruimte, samenstelling van het team – terwijl
andere meer interpersoonlijk en waarde-gebaseerd zijn. Communicatie is daarbij een
steeds terugkerende factor, naast het belang van een gedeelde visie of filosofie, en respect
en begrip voor elkaar. Een mogelijke hypothese hier is dat de meer praktische factoren
een noodzakelijke voorwaarde zijn alvorens de meer interpersoonlijke factoren een rol
kunnen spelen. Een team kan nog zo goed communiceren met elkaar, maar als er te weinig
tijd is voorzien voor overleg en interactie kan deze goede communicatie zijn effect niet
hebben.
Op praktisch, organisatorisch vlak zien we terugkerende factoren zoals het belang van
teamvergaderingen (Cartmill et al., 2011; Delva et al., 2008), de structuur en grootte van
het team (Bharwani et al., 2012; Cartmill et al., 2011; Kvarnstrom, 2008; Thylefors et al.,
2000), en elementen zoals de organisatie van de ruimte (Cartmill et al., 2011; Ellingson,
2003) en de beschikbare resources (Klarare et al., 2013; Nancarrow et al., 2013).
Teamvergaderingen zijn afgebakende momenten waarin de teamleden kunnen
overleggen. Dit is een meer formele vorm van communicatie en gebeurt gestructureerd,
aan de hand van bijvoorbeeld een agenda. Een gebrek aan teammomenten - of te weinig
organisatie en discipline tijdens vergaderingen - kan de teamwerking negatief
beïnvloeden. Teamvergaderingen zijn echter niet de enige manier van communicatie: ook
informele communicatie is belangrijk. Hier wordt vaak minder aandacht aan besteed
(Ellingson, 2003).
De structuur van het team speelt ook duidelijk een rol. Verschillende onderzoeken
vermelden het belang van een juiste mix van vaardigheden en beroepen: een team dat een
bepaalde functie mist of waarbij een teamlid zich overbodig voelt, is geen ideaal werkend
team. Ook de grootte van het team is van belang: bij te grote groepen worden de leden
niet meer gehoord. Bharwani et al. (2012) raden bijvoorbeeld teams met maximaal zeven
leden aan.
22
Andere factoren zoals tijdsgebrek (Thylefors et al., 2000) en onderbrekingen (Bharwani
et al., 2012; Ellingson, 2003) gaan over de optimalisatie van de werkomgeving. Ook
hieraan moet aandacht besteed worden om de teamsamenwerking zo vlot mogelijk te
laten verlopen. Te weinig tijd voor overleg, of overleg dat om de haverklap onderbroken
wordt, bemoeilijkt efficiënte samenwerking.
Naast deze organisatorische factoren zijn ook verschillende interpersoonlijke factoren
van belang. Begrip van elkaars rol (Delva et al., 2008; Nancarrow et al., 2013; van Schaik
et al., 2014), vertrouwen (D’Amour et al., 2008; van Schaik et al., 2014), een gedeelde
visie en doel (Cartmill et al., 2011; Croker et al., 2012; D’Amour et al., 2008; Juenger et
al., 2007; Kvarnstrom, 2008; Nancarrow et al., 2013), steun (D’Amour et al., 2008; Delva
et al., 2008; Klarare et al., 2013; van Schaik et al., 2014), en respect (Nancarrow et al.,
2013; van Schaik et al., 2014) zijn allen factoren die in meer dan een onderzoek
terugkeren. Sommige van deze factoren zijn meer algemeen, elementen die interacties
beïnvloeden in eender welke setting en situatie (bijvoorbeeld respect, vertrouwen).
Anderen zijn meer specifiek voor de zorgverlening, zoals een gedeelde visie op de
gezondheidsproblematiek en begrip van elkaars rol in het zorgverleningsproces.
Bijna elk onderzoek erkent daarnaast ook het belang van communicatie, maar de invulling
van deze factor verschilt. Sommigen vullen dit in als actief luisteren (Kvarnstrom, 2008;
van Schaik et al., 2014) en begrijpelijke termen gebruiken (Kvarnstrom, 2008), anderen
belichten de informele informatiedeling (Cartmill et al., 2011; Ellingson, 2003), en nog
anderen koppelen communicatie aan leiderschap (Bharwani et al., 2012). In alle gevallen
komt het erop neer dat de leden elkaar idealiter begrijpen en respecteren. Hier kunnen we
ook de link zien met kennis die leden hebben van elkaars rol, een andere terugkerende
factor. In sommige gevallen is het namelijk niet duidelijk voor een teamlid wat de ander
precies doet, wat zij bijdraagt tot het zorgverleningsproces. Zonder dit begrip is het
logisch dat de teamwerking niet vlot verloopt. Als een teamlid duidelijk communiceert
over zijn bevindingen en zijn beslissingsproces, zou het begrip van de andere teamleden
over diens rol kunnen toenemen. Een verdere hypothese hier is dat begrip van elkaars rol
en goede communicatie op hun beurt leiden tot meer vertrouwen, en weerom betere
communicatie. Een goed begrip van elkaars rol en functie kan ook conflicten vermijden.
23
Een andere factor, hieraan gerelateerd, is het belang van een gedeelde visie op de
problematiek. Dit is zeker niet vanzelfsprekend, aangezien teamleden met verschillende
beroepen vaak ook verschillende achtergronden en visies hebben (Garman et al., 2006;
Reich & Reich, 2006). Het lijkt dus belangrijk dat het team als geheel zijn verwachtingen,
doelen, en visie bespreekt, en zorgt dat er hierover een consensus bestaat. Teamleden die
elk werken vanuit een andere visie met een ander doel zullen elkaar grotendeels
tegenwerken.
Er is één aspect waar er wat onduidelijkheid rond bestaat. Hiërarchie wordt in bepaalde
gevallen benoemd als een barrière voor optimaal teamwork, waarbij een te sterk
hiërarchische structuur eerst moet worden geëgaliseerd alvorens de omgeving veilig
genoeg is om discussies en onenigheden toe te staan (Kvarnstrom, 2008). Aan de andere
kant zijn er verschillende onderzoeken die aantonen dat leiderschap een belangrijke rol
speelt. Bharwani et al. (2012) onderzochten de communicatie in de multidisciplinaire
rondes van een ziekenhuis en vonden dat een socratische vraagmethode (waarbij de
vrager/leider zich niet superieur opstelt naar de andere teamleden toe) het beste is om
optimale discussie toe te laten. Nancarrow et al. (2013) en van Schaik et al. (2014)
daarentegen benadrukken het belang van sterk leiderschap, een leider die beslissingen
kan nemen. De verklaring voor deze schijnbare contradictie ligt mogelijk bij Klarare et
al. (2013). Zij stellen dat leiderschap aangepast moet zijn aan de setting en het soort team.
Er is dus geen één ideale leiderschapsstijl die in elke setting de beste resultaten geeft.
Er is nog een ander aspect waar onduidelijkheid over bestaat, eerder omdat het
onderbelicht is dan omwille van meningsverschillen. Enkel Ellingson staat stil bij de
impact van gender op de teamsamenwerking. Nochtans is er een opvallende gender-bias
in de meeste artikels: binnen de onderzoeken die de genderverdeling van het team
vermelden, zijn vrouwen consistent in de meerderheid. Dit is natuurlijk geen verrassing:
vrouwelijke werknemers maken een groot deel uit van de gezondheidszorg (FOD
Economie, 2013; Gupta, Diallo, Zurn, & Dal Poz, 2003). Eerdere onderzoeken hebben
reeds uitgewezen dat gender invloed heeft op o.a. omgaan met machtsrelaties (Carli,
1999) en communicatie (Freeman, McWilliams, Gorter, & Williams, 2007) en dat de
gendercompositie van een team een invloed kan hebben op de competitie en performance
(Ivanova-Stenzel & Kübler, 2011). Het lijkt dus waarschijnlijk dat gender ook een rol zal
24
spelen in multidisciplinaire teamsamenwerking binnen de gezondheidszorg (Bell,
Michalec, & Arenson, 2014), en dus zou een feministisch geïnspireerde theoretische
achtergrond hier een meerwaarde kunnen bieden. Dit wordt echter niet opgenomen in de
onderzoeken. Het gender-aspect en de mogelijke invloed hiervan worden enkel door
Thylefors et al. (2000) kort vermeld als een mogelijke toekomstige onderzoekslijn, maar
zij gaan hier niet verder op in.
Op vlak van categorisatie is er, net zoals in de theorie, een grote diversiteit. Kvarnstrom
(2008) ziet teamdynamieken, kennis specifiek aan de verschillende disciplines, en invloed
van de omringende organisatie. Klarare et al. (2013) zien communicatie, competentie, en
organisatie. D'Amour et al. (2008) vonden governance, internalisatie, formalisatie en
gedeelde visie, Cartmill et al. (2011) stelden cliëntpopulatie, mogelijkheid tot
communicatie, en organisatorische structuur voor, en Bharwani et al. (2012) gebruikten
team-setup, teamcommunicatie, en teamdynamiek. Ruwweg kunnen we hier dus wel een
onderscheid zien tussen enerzijds een meer praktische, organisatorische categorie
(invloed van de omringende organisatie, organisatie, governance, organisatiestructuur),
en anderzijds meer individuele en interpersoonlijke categorieën. Over deze
organisatorische factor lijkt wel een relatieve consensus te bestaan, maar op vlak van
interpersoonlijke categorieën zijn er veel nuanceverschillen.
Conclusie
De conclusies van dit luik komen voor een groot deel overeen met wat we reeds in de
theorie gezien hebben: veel verschillende factoren met elk hun eigen interpretaties en
benamingen. De factoren gaan van zeer praktisch (bv genoeg tijd voor
teamvergaderingen) over interpersoonlijk (goede communicatie) en cognitief (gedeelde
visie) tot persoonlijk, meer emotioneel-gericht (zich deel voelen van een team,
vertrouwen hebben). Sommige onderzoekers delen deze factoren op in categorieën,
anderen spreken zich niet uit over categorisatie. De enige consistent terugkerende
categorie hierbij is die van organisatorische factoren; de andere categorieën belichten
allen verschillende aspecten van individuele en interpersoonlijke factoren. Opvallend is
wel dat er enkele factoren zijn die steeds opnieuw terugkeren, onafhankelijk van methode,
setting, of theoretische achtergrond.
25
Beperkingen
De systematische zoekopdracht gebeurde enkel via Web of Knowledge. Mogelijks zijn
relevante onderzoeken niet opgenomen in deze literatuurstudie omdat ze niet in deze
database gearchiveerd zijn.
Binnen de gevonden onderzoeken zelf zijn er mogelijke beïnvloedende factoren waar
weinig tot geen aandacht aan besteed werd. Een daarvan is gender. De meeste
onderzoekers leken dit niet belangrijk te vinden: sommigen vermeldden zelfs de
genderverdeling van de onderzochte teams niet. Het is dus zeker mogelijk dat gender wel
een rol speelt binnen teamsamenwerking, maar dat deze niet naar voor kwam binnen de
onderzoeken.
Naast gender is er ook weinig aandacht voor de invloed van bedrijfscultuur. Nochtans
heeft vorig onderzoek uitgewezen dat ook dit aspect invloed kan hebben op de werking
van teams (Hann, Bower, Campbell, Marshall, & Reeves, 2007). Om hier meer
definitieve uitspraken over te doen ontbreekt er voorlopig echter nog informatie.
26
4. Empirische Studie
Er is begripsverwarring aanwezig in de literatuur rond teamsamenwerking. Factoren die
van verschillende onderzoekers dezelfde naam krijgen, blijken in praktijk toch een heel
verschillende definitie te krijgen – kijk bijvoorbeeld naar de factor 'communicatie', die in
vele onderzoeken naar voor komt maar telkens een zeer verschillende definitie krijgt. Aan
de andere kant zijn er concepten die sterk gelijken op elkaar maar toch een andere naam
krijgen, bijvoorbeeld alle variaties op 'gedeelde visie'. Ook op vlak van categorisatie is er
onenigheid: hoewel de meeste theoretische modellen twee of drie soorten factoren
voorstellen, verschilt de definitie van deze soorten sterk van onderzoeker tot onderzoeker.
Daarnaast zijn er ook onderzoekers die geen categorisatie gebruiken en hun factoren allen
naast elkaar plaatsen. Mij leken de factoren uit de literatuurstudie op te delen zijn in twee
soorten, namelijk praktische factoren en interpersoonlijke factoren, maar deze tweedeling
werd niet voorgesteld in de onderzoeken zelf.
Er is dus duidelijkheid nodig. Ik heb hiervoor een empirisch onderzoek uitgevoerd aan de
hand van interviews, met de bedoeling om de constructen uit de literatuurstudie zo
concreet mogelijk te maken. De hoofdonderzoeksvraag hier is dus: wat beïnvloedt de
goede werking van een multidisciplinair team, zowel in positieve als negatieve zin?
Ten tweede wou ik de gevonden factoren onderzoeken op vlak van categorisatie: zijn er
factoren die samen gegroepeerd worden? En zo ja, volgt deze groepering de tweedeling
tussen praktische en interpersoonlijke factoren?
Hierrond stelde ik ook een bijkomende hypothese op, namelijk dat een goede praktische
(logistieke, structurele) ondersteuning een noodzakelijke voorwaarde is voor een goeie
werking, en dat interpersoonlijke variabelen enkel hun rol kunnen spelen indien aan deze
voorwaarde voldaan is. Dit vormt mijn derde onderzoeksvraag.
27
Methode
Procedure
Ik verzamelde de data aan de hand van semi-gestructureerde interviews met leden van
twee multidisciplinaire teams. Deze interviews duurden dertig tot negentig minuten en
gebeurden in het ziekenhuis waar de teams werken (en in een geval in de universiteit waar
de participant deeltijds werkte). De interviews verliepen aan de hand van elf richtvragen
(zie bijlage 2) en werden integraal opgenomen. Alle interviews gebeurden een op een,
met uitzondering van het interview met de twee verpleegkundigen, die amen het interview
deden. Nadien typte ik de interviews letterlijk uit. Indien gevraagd werden de uitgetypte
interviews doorgemaild ter goedkeuring en eventueel aanpassing door te voeren door de
deelnemers.
Data-analyse
De negen interviews werden kwalitatief geanalyseerd aan de hand van softwarepakket
NVivo. Ik zocht naar terugkerende thema’s over de verschillende participanten heen. Dit
leidde initieel tot een collectie van 27 nodes (zie bijlage 3). Ik vergeleek de inhoud van
de nodes en groepeerde degenen die een onderliggende gelijkenis vertoonden. Dit leverde
in totaal 13 nodes op, die de definitieve factoren vormden. Deze factoren groepeerde ik
tenslotte op wat ik percipieerde als soort: dit vormde drie groepen, die de labels
individuele factoren, interpersoonlijke factoren, en organisatorische factoren kregen (zie
bijlage 4).
Setting
De interviews werden uitgevoerd bij twee teams in twee afzonderlijke ziekenhuizen.
Het eerste team werkt rond kinderen met obesitas. Dit team bestaat uit een kinderarts
(gastro-enteroloog), een kinderpsycholoog-gedragstherapeut, en een diëtist. Er wordt ook
een maatschappelijk werker betrokken, indien de situatie hierom vraagt. Het team ziet
ongeveer tussen de veertig en zestig patiënten per jaar en bestaat sinds 2012. Elk lid van
het team werkt slechts deeltijds bij de obesitaswerking en combineert het werk daar met
andere functies, al dan niet buiten het ziekenhuis. De werking is gebaseerd op een
samenwerkingscontract tussen de universiteit en het ziekenhuis. Het project wordt (nog)
28
niet terugbetaald door de mutualiteiten en is ontstaan op initiatief van de kinderarts.
Patiënten worden ambulant gevolgd, met een wisselende frequentie afhankelijk van de
patiëntsituatie. De intakegesprekken bestaan uit twee delen: eerst een anamnese bij de
kinderarts, dan een gesprek met de psycholoog en de diëtist samen. De patiënt wordt
vervolgens opgevolgd door de diëtist en/of de psycholoog, afhankelijk van de hulpvraag.
Het tweede team werkt rond kinderen en adolescenten met diabetes type 1. Dit is een veel
groter team dat bestaat uit vier artsen, drie verpleegkundigen-diabeteseducatoren, twee
diëtisten, twee psychologen, een sociaal verpleegkundige, en een administratief assistent.
De 400 patiënten worden minstens vier maal per jaar op consultatie gezien. Het centrum
werkt op basis van een conventie: dit houdt in dat het ziekenhuis een overeenkomst afsluit
met het RIZIV, waarbij in ruil voor het naleven van enkele structurele en
kwaliteitsvoorwaarden de personeelskosten en materiaalkosten forfaitair vergoed
worden. Deze conventie bestaat sinds 1987. Patiënten worden bij opname een week
residentieel gevolgd, waarbij ze kennis maken met alle leden van het team die betrokken
zijn bij hun zorgsituatie. De behandeling en begeleiding verloopt verder ambulant.
Voor beide ziekenhuizen werd toestemming gevraagd en verkregen van hun ethisch
comité.
Participanten
Interviews werden afgenomen bij de drie kernleden van het obesitasteam en zeven
teamleden van het diabetesteam (een arts, een diëtist, twee verpleegkundigen-
diabeteseducatoren, een psycholoog, de sociaal verpleegkundige en de administratief
assistente). Op een diëtist na waren dit allemaal vrouwen. Werkervaring in het team
varieerde van enkele maanden tot twintig jaar; alle participanten hadden echter wel al
meerdere jaren ervaring met multidisciplinair werken, al dan niet in het huidige team.
29
Resultaten
De gevonden factoren kunnen opgedeeld worden in drie verschillende categorieën (zie
tabel 2). Sommige van de factoren gaan eerder over hoe de teamleden met elkaar omgaan,
hoe de interactie verloopt. Deze factoren heb ik gelabeld als interpersoonlijke factoren.
Andere factoren hadden meer te maken met de praktische organisatie van de werking.
Het ging hier vaak over aspecten die eigen waren aan de werking, niet echt veranderbaar
zijn, of bepaald worden door een hogere instantie zoals het ziekenhuismanagement of de
overheid. Deze factoren heb ik organisatorische factoren genoemd. Naast deze twee
categorieën zijn er echter nog factoren aanwezig. Het gaat hier om individuele attitudes,
gevoelens, cognities, die de teamleden hebben over elkaar en over de teamwerking. Ik
heb deze geplaatst onder het label individuele factoren.
Tabel 2: beïnvloedende factoren
Individuele Factoren Interpersoonlijke Factoren Organisatorische Factoren
Gedeelde visie Openheid Teamvergadering
Kennis ieders rol Steun Dossier
Betrokkenheid Leiding Informele communicatie
Authenticiteit Activiteiten buiten
dagdagelijkse werking
Persoonlijkheid Structurele ondersteuning
30
Individuele Factoren
Gedeelde visie
Een van de meest consistent terugkerende factoren is het belang van een gedeelde visie
op de problematiek en de werking. Het hebben van gemeenschappelijke doelen wordt
door vele van de geïnterviewden gezien als de kern van een vlotte samenwerking en een
noodzakelijke voorwaarde voor het leveren van goed werk. De teamleden vertrouwen er
ook op dat hun collega's dezelfde waarden belangrijk vinden in het omgaan met patiënten
en dat zij allen dezelfde doelen nastreven. Opvallend is wel dat deze visie zelden expliciet
besproken wordt, maar dat de teamleden er toch van overtuigd zijn dat hun collega’s hun
visie delen. Wanneer dit bevraagd werd – hoe merk je dit? was een veelgestelde vraag –
hadden ze vaak moeite om iets concreets aan te geven. Een terugkerend antwoord was
dat ‘je dit zo aanvoelt’.
“Ja, het is een aanvoeling. Ik kan het niet staven, maar ik kan ook geen andere
reden bedenken dat we daar altijd maar blijven mee doorgaan.”
“Besproken [wordt dat] niet echt. We merken dat wel, dat we een beetje
gelijklopend zijn daarin. Maar echt besproken met elkaar hebben we nog nooit
gedaan.”
Enkelen gaven aan, na hierover wat nagedacht te hebben, dat deze gedeelde visie vooral
zichtbaar is door wat juist niet aanwezig is: namelijk discussies, problemen, of botsingen.
“Ja, denk dat we zo wel dezelfde visie hebben eigenlijk. Anders zouden we
discussies hebben over hoe we het gaan aanpakken, maar dat… dat hebben we
eigenlijk niet.”
Hier hangt ook een element van vertrouwen mee samen. Uit de interviews bleek duidelijk
dat de meeste teamleden erop vertrouwen dat hun collega’s dezelfde aspecten belangrijk
achten, zelfs al is dit nooit zo expliciet benoemd.
“En plus, als je ook weet dat als er eens een overleg is voor een patiëntje […].
[De diëtist] kon er niet bij zijn, ik ben er eens niet kunnen bijzijn, maar ik heb dan
ook niet het gevoel dat ik er moet bijzijn uit schrik dat er iets gezegd zou worden
waar ik niet mee akkoord zou gaan, omdat ik weet dat degenen die van ons uit
31
daar zitten eigenlijk wel hetzelfde idee over hebben. […]Dat ik wel het idee heb
van of ik daar nu zit of [de psycholoog] of [de diëtist] zit daar, het standpunt dat
verdedigd wordt of het idee dat er achter zit gaat gelijkaardig zijn.”
Naast de eerder impliciete aanwezigheid van de gedeelde visie was er echter ook in zekere
mate een expliciet gedeelde visie aanwezig. Het diabetesteam had dit bijvoorbeeld wel
op papier staan.
“We hebben dan een missie en een visie opgesteld voor ons diabetesteam. […]
Iedereen zijn inbreng zit er ook in, die kwaliteit van leven is op zich ook belangrijk,
die goeie regeling nodig, er zijn verschillende disciplines voor nodig. Dus ik denk
dat het wel belangrijk is dat je een gemeenschappelijke visie hebt [...] van wat
willen we eigenlijk met de patiënten bereiken.”
Er werd dus aandacht aan besteed dat deze visie voor iedereen herkenbaar was. In de
interviews werd er echter zelden naar deze neergeschreven visie verwezen: het lijkt er
dus op dat dit dus vooral impliciet leeft, eerder dan dat ze expliciet besproken wordt. Ze
wordt aangevoeld, niet benoemd.
De negatieve kant hier is dat, als de visie niet gedeeld wordt en de teamleden de indruk
krijgen dat hun collega's vanuit een ander standpunt dan hen werken, dit oncomfortabel
kan aanvoelen.
“Bij [andere job] is het echt holistisch. En hier is dat minder zo. […] Dat mis
ik wel.”
Het is dus duidelijk van belang dat iedereen vanuit dezelfde waarden en kijk op de
problematiek werkt – of dat dit alleszins zo ervaren wordt door de teamleden.
Kennis van ieders rol
Alle teamleden hadden tot op een zekere hoogte wel zicht op wat hun collega’s precies
deden. Binnen het diabetesteam stond dit bijvoorbeeld gedeeltelijk op papier, volgens de
conventie. Bij het obesitasteam doen de diëtist en de psycholoog dan weer samen het
intakegesprek: daar zien ze elkaar dus echt werken. Voor de rest ziet elk teamlid van beide
teams de patiënt wel apart, waardoor het niet altijd even vanzelfsprekend is dat iedereen
op de hoogte wordt gehouden van de inhoud van elkaars consultaties. In praktijk zijn de
32
details van elkaars werking vaak niet gekend, maar de grote lijnen wel. De teamleden
gaven ook aan dat weten waar de anderen mee bezig zijn het werk gemakkelijker maakt.
Zo gaven meerdere van de geïnterviewden de suggestie mee om als pas beginnend lid
eerst eens mee te lopen met elk teamlid, zodat je goed weet wat ieders taak precies is,
waar ze mee bezig zijn.
“En het is een keer interessant om het zelf een keer te weten. Ik vind het ook, het
vergemakkelijkt uw werk. Als je weet met wat je bezig bent, vind ik, dat
vergemakkelijkt uw werk.”
“Zeker doen is gewoon vragen of je bij iedereen eens een keer mag meegaan. Dat
je echt wel weet wat er wordt gezegd, dat je een beetje het reilen en zeilen kent
van de persoon en het team. En van het team, en dat je ook weet hoe bepaalde
personen iets aanpakken.”
Het gaat niet enkel om het kennen van het strikte takenpakket van elk lid; dit staat immers
omschreven in functiebeschrijvingen en protocollen. De kennis die hier bedoeld wordt
gaat ook over hoe de consultaties van de andere teamleden heel concreet verlopen.
“Als je daar gewoon een keer naast zou zitten, dat je dan gewoon weet van wat
doet die persoon en dat je daar dan begrip voor kunt opbrengen, en weten van ah
die werkt zo, of dat is standaard misschien zo maar het kan ook zijn dat om de een
of andere reden dat niet lukt.”
“Dan weet je ook waar je mee bezig bent. Want het gewoon horen en het vernemen
en het zelf een keer meemaken is gans iets anders.”
Enkel de theoretische kennis van elkaars rol volstaat volgens de participanten niet: het
gaat om hoe het praktisch, dagdagelijks verloopt, hoe eenieder de consultaties precies
aanpakt.
Deze kennis houdt ook in dat de teamleden weten bij wie ze terechtkunnen voor
specifieke vragen rond patiënten, of naar wie ze patiënten kunnen doorsturen als ze hen
zelf niet kunnen verder helpen. Ze kennen elkaars expertise.
“We trekken aan elkaars mouw als we het nodig hebben.”
33
Anderzijds leidt deze kennis er ook toe dat de teamleden in geval van nood een gedeelte
van de rol van hun collega's kunnen opnemen. In de dagdagelijkse werking gebeurt het
immers al eens dat een patiënt met specifieke vragen naar een teamlid komt, terwijl deze
vragen eigenlijk beter beantwoord zouden worden door een ander teamlid.
“De diëtisten zeggen ook wel, wij zijn voor vragen voor voeding, wat zeker ook
zo is, maar ja, als er vragen zijn over voeding als zij er niet zijn, als ze vrijdag
opgenomen worden en ze komen pas maandag […] Dat hebben we wel ook
afgesproken dat we kort antwoorden op vragen, dat we zeggen de diëtist komt
maandag en die gaat dat uitgebreid uitleggen.”
“Dus je zou kunnen zeggen van oké, dat is iets voor de psychologen maar ze
vertellen dat tegen de diëtisten. [De diëtist] kan niet zeggen van ja, je moet dat
tegen [de psycholoog] vertellen. Hij gaat dat wel bespreken maar ja, je merkt dat
ook, mensen beginnen hun verhaal. Soms hoor ik dingen die absoluut niet voor
mij zijn en die dan voor [de diëtist] zijn.”
De negatieve kant hier is dat er soms een gebrek aan kennis ervaren wordt, niet zozeer
over wat een collega in het algemeen doet, maar over welke info zij verkregen heeft en
hoe ze dit deelt met de anderen. Sommigen hebben het er moeilijk mee als collega's hun
eigen verworven kennis niet delen, anderen staan hier minder bij stil.
“Vaak weten wij ook vaak niet wat er gaande is, en dat maakt het voor ons ook
soms moeilijk, van hoe moeten we ze benaderen, wat kunnen we wel zeggen en
wat kunnen we niet zeggen.”
“Goh, hoe moet ik het zeggen. Ik zou daar liever nog een beter zicht op hebben
maar dat loopt wel al redelijk goed hoor. Er is wel heel veel communicatie.”
Samengevat gaat deze factor dus over in hoeverre de teamleden weten welke rol hun
collega's spelen in het zorgproces. Dit houdt zowel concrete info over de patiënten in, als
algemene kennis over de interventies die ze doen vanuit hun discipline.
34
Betrokkenheid
Persoonlijk geloof in het belang van de werking speelde duidelijk een rol in de
samenwerking. Bijna alle teamleden spraken over hoe belangrijk ze hun werking vinden.
Dit uit zich vooral in de manier waarop ze tegenover hun job staan: ze hebben hun doel,
namelijk de zorg voor de patiënt, en zijn bereid om daar veel moeite in te steken. Ze zien
deze houding ook allen bij hun collega's.
“Dus het gaat eigenlijk om mensen die er heel sterk, heel veel voor over hebben
en geen uren tellen op dat vlak.”
“Het is met hart en ziel dat [de collega's] het doen.”
Dit uit zich ook op andere vlakken. Op de vraag hoe ze deze betrokkenheid merkten,
kwam bijvoorbeeld volgend antwoord:
“Door de manier waarop ze over patiënten praten, door de flexibiliteit die ze
stellen, als er e-mails verstuurd worden, ver na de uren die er eigenlijk zijn, zo
van die dingen.”
Ook specifiek naar het nut van multidisciplinair werken is er een persoonlijke
betrokkenheid te zien. Veel teamleden staan sterk achter de werking en zien hier de
meerwaarde van in.
“Ik vind dat een ongelooflijke meerwaarde, in een team te werken.”
“Hoe meer we samenwerken en elkaars rol respecteren binnen
diabetesbehandeling, hoe succesvoller je ze kan behandelen.”
“Ik vind de multidisciplinaire teams echt een grote meerwaarde. Een supergrote
meerwaarde. Zowel voor onszelf maar in de eerste plaats, en vooral, voor de
mensen, voor de patiënt en de familie.”
De teamleden geloven in het belang van hun werk. Een moeilijkheid die hieruit echter
kan voortkomen heeft te maken met tijdgebrek. Het gaat hier niet enkel over toegenomen
stress omwille van tijdsdruk; de reden tot frustratie lijkt eerder het gevoel te zijn dat de
zorgverleners niet langer de taak kunnen uitvoeren die ze zelf het belangrijkst vinden.
35
“Wat ik wel wat mis, dat is uiteindelijk onze taak: educatie. In de poli kunnen we
dat niet meer doen. Het moet zodanig vlug gaan, we moeten zodanig veel patiënten
zien.”
“Dus ik vind gewoon, ik kan mij daaraan ergeren, dat zijn taken die wij niet
hoeven te doen. En ik vind dat we nuttiger kunnen besteden, met literatuur, met
dergelijke dingen meer… En niet met mensen opbellen of terugbellen of briefjes
in een envelop steken. Ik voel mij daar niet te schoon voor, maar gewoon, ja, dat
maakt het dat er niet altijd tijd is voor…”
Minder betrokken personen zouden waarschijnlijk simpelweg hun taken vervullen en hun
uren kloppen, maar betrokken zorgverleners willen zich vooral bezighouden met hun
zorgtaak, en zien ze alles dat daar niet bij hoort als tijdsverlies, of op z'n minst als storende
factor.
Deze betrokkenheid kan verder ook nog tot frustratie leiden ongeacht de organisatie,
omwille van de patiënten.
“We hebben hier toch ook al een aantal kinderen en ouders waarvan we het
gevoel hebben van dit is water naar de zee dragen, en dat is toch energie en tijd
insteken, en dat je dan het gevoel hebt van dit lost niet op. En dat kan wel
demotiverend zijn.”
Als het persoonlijk belangrijke doel van de zorgverlener niet bereikt wordt, werkt dat
negatief op hun motivatie. Langs de andere kant zorgt het zichtbaar bereiken van hun doel
dan weer voor extra motivatie.
“En van de tien of elf die we gezien hebben waren er acht met een ongelooflijk
mooie curve. Ja, oké, daar doe je het dan voor, dan ben je weer vertrokken en dan
weet je waarvoor ze al die telefoons gedaan heeft.”
Betrokkenheid wordt dus over het algemeen ervaren als iets positiefs, dat de sfeer in het
team aangenaam maakt, maar dat bij moeilijkheden ook voor extra frustraties kan zorgen.
36
Interpersoonlijke Factoren
Interpersoonlijke factoren gaan over hoe de teamleden dagelijks met elkaar interageren
en hoe ze elkaar behandelen. Terwijl individuele factoren vooral gaan over hoe de
teamleden voelen en denken over het team, gaat het hier over hun houding naar elkaar
toe. Centraal staan hier de elementen die direct zichtbaar zijn in de interacties, en de
achterliggende oorzaken hiervan.
Openheid
De woorden 'openheid' en 'respect' vielen in vele interviews. Concreet leken de
geïnterviewden dit in te vullen in de zin van naar elkaar luisteren en rekening houden met
iedereens mening.
“Ja, je luistert gewoon naar elkaar. Iedereen heeft zijn domein dus het heeft geen
zin om te zeggen van ik vind dat uw domein belangrijker is dan een ander domein,
vaak is dat zo een samenwerking, anders zou je ook niet multidisciplinair werken
hé.”
“Ik vind dat je voorzichtig moet zijn met oordelen over wat dokters of educatoren
wel of niet zouden mogen zeggen. Nee, dat is in hun rol.”
Deze factor hangt samen met de individueel-gerichte factor 'kennis van ieders rol', in dat
de teamleden er zich van bewust zijn dat hun collega's een andere rol vervullen binnen
het zorgproces. Hier gaat het echter om de manier waarop er met deze andere rollen wordt
omgegaan. Er wordt aangenomen dat elk lid zijn eigen belangrijke expertise naar de tafel
brengt, en dat elke visie moet worden opgenomen in de eindbeslissing. Dit werd vaak ook
gezien als net de meerwaarde van multidisciplinair werken: dat elk lid zijn eigen visie op
de patiënt naar voor brengt, en dat door dit samen te leggen het beeld op de patiënt
vollediger wordt. De teamleden aanvaarden dus dat hun eigen visie, vanuit hun eigen
opleiding en discipline, slechts een deel is van een groter geheel en willen ook graag
rekening houden met de andere delen.
Concreet tonen ze deze open en respectvolle houding naar elkaar door middel van
appreciatie. Het gaat hier om het expliciet aangeven dat een interventie of een andere
inbreng van waarde is voor het team.
37
“Want ik had in het begin gevraagd: eigenlijk voel ik mij daar overbodig, ik vind
dat dat voor mij tijdverlies is. Maar de dokters en de verpleegkundigen hebben
mij gezegd om zeker te blijven komen omdat ik zeker niet overbodig ben.”
“Door iets te zeggen van 'ah ja, het is juist, het is goed'. Of al eens, 'bedankt voor
uw…'”
Aan de andere kant kan een gebrek aan appreciatie en beluisterd worden ook voor
ongemak zorgen.
“Dat ze soms heel weinig naar ons luisteren, naar onze visie die wij soms over
iets hebben, die wordt soms genegeerd.”
Uit dit interview kwam naar voor dat het gevoel niet beluisterd en gerespecteerd te
worden op termijn een echt pijnpunt kan zijn.
Steun
Steun gaat over het zien van moeilijkheden en behoeften bij teamleden, en de bereidheid
om de teamleden te helpen met deze moeilijkheden. Dit kan zowel emotioneel als
praktisch gezien worden. Praktische steun hangt bijvoorbeeld samen met het takenpakket
van de teamleden, waarbij een teamlid af en toe eens kan inspringen indien nodig, of
waarbij algemene taken verdeeld worden over alle teamleden.
“Is zij er niet doe ik het, of omgekeerd. We vullen elkaar goed aan.”
“Ja, we proberen ook de telefoons, en zeker de vervelende telefoons af te wisselen,
dat het niet altijd dezelfde zijn die van hun oren moeten maken tegen de mensen.”
Dit gebeurt wel met respect voor de taak en de rol van het teamlid; er worden bijvoorbeeld
geen kerntaken overgenomen van een andere discipline. (Zie ook de factor 'openheid': de
teamleden kennen elkaar expertise en beschouwen die als aanvullend op hun eigen taak.)
Naast het puur praktische is er ook sprake van emotionele steun. Zoals reeds vermeld kan
de betrokkenheid van de teamleden in combinatie met moeilijkheden bij patiënten soms
tot frustraties leiden. Bijna alle teamleden gaven aan dat het werken op verandering van
38
levensstijl bij bepaalde patiënten frustrerend kan zijn. Hierover wordt dan zeker
geventileerd tegen elkaar, zowel tussendoor als op de teamvergaderingen.
“Het is soms zo dat het gans een voormiddag zo’n mensen zijn die niet geregeld
zijn en dat je naar de een naar de andere moet gaan om te motiveren. […] en dan
wordt er wel eens gezegd, van ja het was weer zo’n voormiddag, het was de moeite
of… ”
Alle teamleden gaven aan dat er zeker ruimte is voor zo’n ventilatie, en dat het binnen
het team als vanzelfsprekend wordt beschouwd dat dit er af en toe even uit moet. De
teamleden bieden hier een luisterend en begripvol oor voor elkaar.
Ook op andere vlakken werd er steun gegeven. Zo hebben beide teams een hoge werklast
waarbij veel communicatie bij komt kijken, waardoor kleine fouten onoverkomelijk zijn.
Begrip hiervoor werd meerdere keren naar voor gebracht, zowel spontaan tijdens de
bespreking van het verloop van het team, als in antwoord op de afsluitende vraag “wat
kan je van advies geven aan iemand die net begint te werken binnen een multidisciplinair
team?”.
“Ik denk ook wel, ja, een stuk openheid en een stuk van kijk, ik ben daar niet toe
gekomen of dat is niet gelukt want ik… Ja, de tijd ontbrak mij of er iets anders
tussengekomen. Dat dat ook gezegd kan worden, dat dat niet is van… Dat dat ook
begrip opbrengt, dat dat niet is van ja, lap , het is dit of het is dat. Dat… Denk ik
dat ik wel, dat vind ik wel belangrijk dat dat ook gewoon gezegd wordt, van sorry,
vergeten, of sorry, totaal niet toe gekomen.”
Hier werd ook de link gelegd met gedeelde visie en betrokkenheid: als je weet dat een
teamlid betrokken is en hard haar best doet om haar werk zo goed mogelijk te doen, is het
gemakkelijk om voor de occasionele fout begrip te tonen.
Een teamcultuur waarbij er geen ruimte is om fouten toe te geven wordt ervaren als
bedreigend en lastig. In een steunende omgeving daarentegen worden hier geen
problemen rond gemaakt, en is het dan ook aangenamer werken.
39
Leiding
De meerderheid van de teamleden voelde niet aan dat er een lid was die echt de leiding
had. In beide teams was de arts officieel de eindverantwoordelijke van het team, maar zij
werden zowel door zichzelf als door de andere teamleden niet echt beschouwd als een
sterk autoritaire leider. Het belang van een leider, een voortrekker, of iemand die alles in
goede banen leidt, leek wel af te hangen van de teamgrootte.
“Ik denk dat hoe grotere groep dat je bent, hoe belangrijker het is dat je een
persoon hebt die de leiding neemt. Maar we zijn maar met drie, dus ja, veel is dat
niet.”
“Moest dat nu zo’n team zijn van twee of drie, maar het is eigenlijk een vrij groot
team. Je hebt nog alle artsen ook, daar is dat ook echt wel nodig dat er een iemand
is die dat trekt.”
Een aspect hier is hiërarchie tussen teamleden. In elk interview werd de houding van de
artsen tegenover de paramedici en de verpleegkundigen bevraagd, en de antwoorden
waren redelijk divers. Voor sommigen was de hiërarchie niet echt meer voelbaar, voor
anderen wel maar werd ze gecompenseerd door de houding van de arts, en voor een derde
groep was de hiërarchie zo sterk aanwezig dat ze soms voor problemen kon zorgen.
“[De dokter] is wel een voortrekker van het team […] maar het is niet dat ze zich
boven de anderen stelt, ze stelt zich er echt wel naast.”
“Er is hiërarchie, maar je voelt het niet zo. Als ze uw mening vragen, en als ze uw
interventie appreciëren of waarderen, ik ga het zo zeggen, en…dan heb je niet zo
dat gevoel van die hiërarchie. Maar ze is er wel. Je kan dat niet… Ik ga niet zeggen
dat ze er niet is.”
“Zij staan toch precies nog een beetje hoger dan ons. […]Ze zijn anders, ze zijn
gewoon in de omgang, we mogen hen gerust aanspreken met de voornaam…
[maar] dus het is nog zo van, ik ben de arts, ik beslis uiteindelijk.”
De vraag blijft hier in hoeverre concreet gedrag van de arts de perceptie van hiërarchie
kan beïnvloeden.
40
Authenticiteit
In zekere zin kan de factor authenticiteit gezien worden als de andere kant van gedeelde
visie. Meerdere geïnterviewden gaven aan dat ze weliswaar allemaal hetzelfde nastreven,
en dat ze volgens een vast protocol werken, maar dat er binnen deze lijnen wel nog de
mogelijkheid moet zijn tot een zekere flexibiliteit en eigen invulling.
“Ik denk dat je uzelf moet kunnen zijn. Uw eigen manier van werken, je kan wel
samen voor hetzelfde doel gaan maar ik vind niet dat je kan zeggen aan elkaar
hoe ze die consultatie dan moeten aanpakken of hoe ze dat moeten…”
“Maar ik denk dat het goed is dat zij haar mening daarover blijft zeggen en ons
wakker houdt door te zeggen: het is wel belangrijk.”
Meerdere teamleden gaven daarnaast ook aan dat hun team bestond uit verschillende
persoonlijkheden, professionelen die elk hun eigen stijl hadden, en dat deze diversiteit
wel een meerwaarde was. Met zicht op de patiëntenpopulatie betekent dit bijvoorbeeld
dat dokters met verschillende stijlen bij de patiënten kunnen gaan bij wie hun stijl het
beste aansluit.
“Ja, dat je een beetje kan zorgen dat het [voor de patiënten] klikt met de persoon
waarbij ze terecht komen. […] Moest het altijd met dezelfde verpleegkundige zijn,
ik denk dat het goed is dat er verschil in is, dat iedereen zijn eigen persoonlijkheid
heeft, eerder dan met één diëtiste en een verpleegkundige te werken.”
De aanpassing aan de patiënten zorgt ervoor dat de teamleden kunnen werken met de
patiënten waarmee het persoonlijk beter klikt, wat ook voor hen aangenamer is. In
kleinere teams is deze optie bijvoorbeeld niet aanwezig.
Er is hier echter ook een nadeel aan verbonden. De teamleden moeten zich namelijk
aanpassen aan de verschillende stijlen. Bijvoorbeeld in het geval van verschillende
dokters die elk hun eigen stijl en voorkeur voor communicatie hebben kan dit al eens tot
moeilijkheden leiden.
“De ene arts moet je bellen, de andere doet het altijd via mail. En als je daar naar
belt komt dat dikwijls niet uit, en dan zit ze daar ook verveeld mee.”
41
Binnen het kader van het gemeenschappelijk werken en de gemeenschappelijke afspraken
moet er dus ruimte zijn voor een eigen touch; een te sterk stramien wordt als negatief
ervaren. Authenticiteit werd ook een paar keer gegeven in antwoord op de afsluitende
vraag (i.e. “Wat kan je van advies geven aan iemand die net begint te werken binnen een
multidisciplinair team?”) in de vorm van verschillende variaties op “wees gewoon jezelf”.
Als teamlid moet je je dus wel in zekere zin aanpassen aan de werking en andere
teamleden, maar deze aanpassing mag niet te ver gaan. Zonder de authenticiteit gaat
immers de meerwaarde van teamsamenwerking, i.e. de integratie van verschillende
standpunten en visies, grotendeels verloren.
Persoonlijkheid
Persoonlijkheid van de teamleden kwam meermaals aan bod als een factor die ervoor kan
zorgen dat een team goed of slechter werkt. Meerdere geïnterviewden vermeldden dat
iemand wel een team player moet zijn om goed in een team te kunnen werken; iemand
die liever individueel werkt zou volgens hen in de problemen komen.
“Ik denk ook, bijvoorbeeld iemand als [dokter 1] of [dokter 2], dat zijn echt wel
echt teamgerichte mensen.”
“We hebben geen individuen in ons team. Dat klinkt misschien raar, maar
iedereen werkt samen.”
“En dat hang een beetje van uw persoonlijkheid – als je iemand bent die heel open
is en gemakkelijk, hoe moet ik dat zeggen, gemakkelijk contacten legt, dan denk
ik dat dat meestal…”
Daarnaast kwam ook het belang van introversie/extraversie en assertiviteit naar voor.
“Als je zo’n introvert persoon hebt die maar weinig durft zeggen in groep, dan
gaat er maar weinig… Dan moet je die persoon echt aanspreken van kijk, wat is
uw… Want die gaat waarschijnlijk niet zelf zijn inbreng doen.”
42
“Als je u gemakkelijk laat doen door een systeem en daar een stukje in berust –
pas op, niet dat ik een rebel ben, maar ik zal mij wel laten horen als ik vind van
ja nee, dat vind ik nu niet…”
Een goeie mix van verschillende persoonlijkheden werd, net zoals de verschillende
stijlen, ook hier aangehaald als een plus, niet alleen voor de patiënten maar ook voor de
samenwerking binnen het team.
“We zijn niet, zowel dit team als het [ander] team, er zit geen enkel persoon tussen
met hetzelfde karaktertrekje. Ze zijn allemaal een beetje anders.”
“Nu, als je iedereen leert kennen, de educatoren zijn verschillende
persoonlijkheden, de psychologen zijn verschillende persoonlijkheden, de
diëtisten ook. Soms is dat een nadeel, zou je kunnen denken, voor de patiënt, maar
soms is dat ook een voordeel. Dat iedereen daar wel wat anders naar kijkt.”
Tenslotte werd hier ook de persoonlijke klik vermeld. De geïnterviewden hadden het
soms moeilijk om te beschrijven waarom ze goed konden samenwerken met bepaalde
teamleden, en schreven dit toe aan een overeenstemming van persoonlijkheden.
“Natuurlijk is het ook een stuk persoonsgebonden. Dat ging ook heel goed met
die arts, dus dan ging hij ook al eens sneller... Da’s ook logisch. Mensen waar je
beter mee klikt ga je ook al sneller iets vragen, of aan doorgegeven…”
Deze overeenstemming van persoonlijkheden is moeilijk concreet te omschrijven, maar
bleek wel herkenbaar voor de teamleden.
43
Organisatorische Factoren
Organisatorische factoren zijn factoren die vaak buiten de controle van de individuele
leden liggen. Het gaat hier om de structurele organisatie, de omkadering, logistieke
aspecten, de tools en middelen die beschikbaar zijn… In tegenstelling tot de vorige
factoren, die vooral emotioneel, cognitief, en interactief waren, gaat het hier over eerder
praktische elementen van de samenwerking.
Teamvergadering
Het obesitasteam heeft iedere maand een vergadering, terwijl het diabetesteam een
wekelijkse vergadering heeft. Dit verschil is echter eerder te verklaren door de verschillen
in patiëntenaantallen (rond de veertig per jaar voor obesitas, rond de vierhonderd voor
diabetes) dan door een fundamenteel verschil in aanpak.
Bijna alle teamleden gaven aan dat een regelmatige teamvergadering noodzakelijk is voor
een goede werking. Voor het diabetesteam is de vergadering ook verplicht vanwege de
conventie. Het team is hier echter nog een stap verder in gegaan.
“Het staat ook in de conventietekst die we hebben dat er multi-teamvergadering
moet zijn waar er verslag van is in tekst, dat dat een keer per maand moet
gebeuren, maar… Dat was te weinig. Dan heeft het ook geen zin, als je een kind
een maand gezien hebt en er moet dringend iets gebeuren dan moet je een maand
wachten, dus het is een wekelijkse vergadering.”
De teamvergadering vormt de belangrijkste vorm van communicatie tussen de
verschillende teamleden. De teamleden gaven aan dat het grootste deel van de
informatietransfer hier gebeurt. De teamvergaderingen verlopen gestructureerd, maar er
is wel plaats voor opmerkingen, persoonlijke reflectie, of vragen naar elkaar toe.
“Dat is een combinatie. We hebben de structuur van de vergadering, maar dat is
een… Er wordt wel altijd over het een of ander uitgeweid.”
Een terugkerend probleem bij de vergaderingen van het diabetesteam was wel de
aanwezigheid: vaak zijn er leden niet aanwezig op de vergadering, wat tot problemen kan
leiden.
44
“Ik vind de aanwezigheden het moeilijkst. [Een dokter] heeft tien patiënten gezien
de voorbije week, dus er worden dan tien patiënten besproken en dan moet daar
iets mee gebeuren, maar de arts is de eindverantwoordelijke. Dus we kunnen wel
denken van wat er best moet gebeuren maar we kunnen dat niet beslissen.”
Zonder de aanwezigheid van het volledige team lijkt het centrale doel van de
teamvergadering - efficiënte communicatie over de patiënten - dus gedeeltelijk teniet
gedaan te worden.
Dossier
Beide teams werken met een elektronisch patiëntendossier, waarbij elk teamlid aan het
dossier kan werken en ook de notities van de andere teamleden kan zien. Het dossier
vormt in beide teams een belangrijk communicatiemiddel.
“Ik vind vooral het elektronisch dossier, ik vind dat het belangrijkste, daar vult
iedereen op in.”
Het specifieke gebruik van het elektronisch dossier verschilt echter per discipline. In
beide teams is er bijvoorbeeld minder informatie beschikbaar vanuit de psychologen, die
hun interventies niet in detail beschrijven, mede omwille van het beroepsgeheim.
“Nu het is wel zo, het is een beetje eenrichtingsverkeer: wij hebben toegang tot
de diëtiek en de educatoren maar zij niet tot het onze. Omwille van het
beroepsgeheim. Dus er is wel zo’n algemeen resultatenblad, maar dat staat bij
ons vaak, van ja, kennismakingsgesprek op de kamer, heel basic, of
opvoedingsgesprek met mama. Maar zo meer het detail, de inhoud, de interventies
die staan dan ook in het elektronisch dossier, maar daar kunnen de anderen zelfs
niet zien dat dat er is.”
Dit leverde soms frustraties of moeilijkheden op bij de andere teamleden.
“Als kinderen vaker komen voor opvolging dat dat soms moeilijk is dat we niet
echt goed weten wat er gaande is, en, vaak is het voor ons dan moeilijk van wat
mogen we wel zeggen tegen de jongere en wat zeggen we beter niet, dat nog meer
schade kan berokkenen.”
45
Dit sluit ook aan bij wat reeds vermeld werd onder de factor 'kennis van ieders rol': een
gebrek aan informatiedeling kan voor problemen zorgen. Maar als manier om informatie
te delen lijkt een elektronisch dossier wel geapprecieerd te worden. Zonder dit dossier
zou de informatie-uitwisseling veel moeilijker verlopen.
Informele Communicatie
Naast de formeel geregelde communicatie van dossiers en teamvergaderingen gebeurt er
ook meer informele communicatie. Het is vanzelfsprekend dat er af en toe informatie
gedeeld moet worden die niet via de teamvergadering of patiëntendossier doorgegeven
kan worden, bijvoorbeeld omdat het tussen twee teamvergaderingen door gebeurt. In
praktijk verloopt dit veelal via telefoon en email.
“Je moet wel. Want als je enkel de maandag vergadert… je hebt dan je
opnametraject, er verandert al eens iets in een opname, dan moet je dat kunnen
bespreken. Dan bellen we al vaak, of we zetten op het mail.”
“En los daarvan heb je natuurlijk dat er niet altijd gewacht wordt tot de
teamvergadering om elkaar te contacteren, dus, da’s naar gelang de vraag of de
nood er is.”
Een andere vorm van communicatie tussendoor gebeurt door elkaar gewoon tegen te
komen in de wandelgangen, of door even binnen te springen in elkaars kantoor. Ruimte
speelt hier een belangrijke rol, iets dat naar voor kwam omdat de indeling van de ruimte
voor het diabetesteam anders in elkaar zit dan het obesitasteam. Bij het diabetesteam
wordt het zo georganiseerd dat alle consultaties in dezelfde gang worden gepland. Verder
hebben ook de administratieve assistenten hun bureaus op dezelfde verdieping als de
dokters. In het obesitasteam daarentegen zitten de verschillende leden slechts relatief
zelden bij elkaar. Enkel de intakegesprekken gebeuren in dezelfde gang, de bureaus van
de teamleden bevinden zich uit de buurt van elkaar, en gezien de lagere bezetting en het
deeltijds werken van dit team zien zij elkaar in vergelijking dus veel minder dan het
diabetesteam. Dit heeft zijn effect op de informele communicatie.
46
“Je komt elkaar tegen en het is toch snel even bijgesteld, terug op dezelfde
golflengte, da’s snel gebeurd. Terwijl als je geen kans hebt om elkaar tegen te
komen in die setting, moet er wel iets van vervanging komen, denk ik.”
Deze vervanging, in de vorm van e-mails en telefonische gesprekken, lijkt er echter voor
te zorgen dat het gebrek aan wandelgang-communicatie niet ervaren wordt als een verlies.
“Een aantal dingen kan je al eens gemakkelijker bespreken maar het is niet dat
ze nu niet besproken worden omdat we niet naast elkaar zitten, dus ik vind dat niet
echt een probleem.”
Ook bij het diabetesteam was de ruimte niet altijd georganiseerd zoals ze nu is. Een van
de leden begon in een ander gebouw, en kan de twee situaties – ver van elkaar verwijderd
zijn versus op dezelfde verdieping aanwezig zijn – vergelijken.
“Weet je wat het verschil misschien is? Er wordt al een keer iets meer verteld wat
dat niet echt met het werk te maken heeft. Dat is het verschil dat je eraan hebt. En
aan de telefoon ga je dat niet zo rap doen.”
Gesprekken in levende lijve zorgen voor een informelere informatie-uitwisseling met
meer ruimte voor persoonlijke interactie.
Ten slotte speelde ook de grootte van het team hier een rol. Dit kwam vooral naar voor
wegens het verschil in grootte van het obesitasteam in vergelijking met het diabetesteam:
respectievelijk drie en dertien teamleden. De teamleden gaven echter uit dat dit niet
zoveel uitmaakte: enkel op vlak van informele communicatie moest er een aanpassing
gebeuren.
“Als je met een grote groep bent, zijn er meer personen die je moet aanspreken,
bellen, moet je al meer structureel de overlegmomenten hebben, terwijl je met drie
al eens belt en dan ben je afgestemd met elkaar.”
Bij een grotere groep is er dus meer nood aan gestructureerde communicatie om de
informele communicatie aan te vullen.
47
Activiteiten buiten de dagdagelijkse werking
Deze factor sluit gedeeltelijk aan bij wat reeds onder de factor 'informele communicatie'
vermeld werd, namelijk het belang van communicatie die niet direct casusgerelateerd is.
Beide teams organiseren bijvoorbeeld teamdagen (of willen teamdagen organiseren)
waarbij heel het team buiten de dagdagelijkse werking samenzit. Dit zorgt voor een
andere manier van samenwerken, verandert de manier waarop de teamleden elkaar zien,
en promoot ook het groepsgevoel.
“Dus ik denk dat dat zeer goed was van iets totaal anders gedaan hebben en iets
georganiseerd hebben voor de patiënten, zodat we weer weten wat we willen doen
en dat we een groep zijn.”
“We hebben een of twee keer per jaar een teamdag, waar we dan zo als team
samenkomen, waar elk van de disciplines ook iets brengt.”
“Er is altijd wel nood aan meer overleg of meer ruimte tot overleg, ook om een
keer nieuwe dingen of om wetenschappelijk bezig te zijn en dat schiet er op dit
moment wel al in door de drukke taken die iedereen naast het
gewichtszorgprogramma nog heeft.”
Dit overleg lijkt de kennis van ieders rol te bevorderen. Daarnaast kan het team tijdens
deze momenten ook weer afstemmen op elkaar, bijvoorbeeld door de achterliggende visie
en motivatie van de werking te bespreken. Vaak is er immers hiervoor geen tijd tijdens
de teamvergaderingen.
Structurele Ondersteuning
Het diabetesteam en het obesitasteam hebben elk een heel andere relatie tot de
overkoepelende organisatie. Het diabetesteam wordt sterk gesteund vanuit de officiële
instanties, o.a. door middel van de conventiewerking. De administratieve kant is goed
geregeld en de financiën zijn duidelijk. Bij het obesitasteam is dit veel minder het geval:
zij werken met beperkte steun vanuit de overheid en mutualiteiten, wat wel voor frustratie
zorgt.
48
“Je steekt daar wel heel veel energie in en het is ook wel leuk om in te werken,
maar je moet het wel op alle vlak blijven waarmaken, en terwijl dat de
ondersteuning die er is toch wel beperkt is van de overheid, van de
mutualiteiten…”
Bij het diabetesteam aan de andere kant werd de aanwezigheid van steun van bovenaf
gezien als een positief punt. Niet alleen de puur praktische ondersteuning, maar ook de
overtuiging dat er vanuit de maatschappij belang gehecht wordt aan hun werking geven
de participanten aan als een positieve factor.
“Ik denk dat die conventies dat dat een vorm wel zijn van erkenning, het feit dat
dat toch wel erkend wordt dat als je multidisciplinair werkt, in een centrum, met
een zeker expertise.”
Ook vanuit de ziekenhuizen zelf kan de houding tegenover de werking een rol spelen.
“Dat kan ook zijn dat het beleid van het ziekenhuis minder investeert in diëtisten,
dat ze die interventies als iets minder belangrijk zien, waardoor dat dat de cultuur
wordt in het ziekenhuis dan.”
Net zoals teamleden behoefte hebben aan steun van elkaar, hebben ze ook steun van
bovenaf nodig, zowel van hun overkoepelende organisatie (in casu het ziekenhuis waar
ze tewerkgesteld zijn) als vanuit het algemeen gezondheidszorgbeleid en de
maatschappij.
49
Discussie
Onderzoeksvraag 1: Factoren
Het onderscheid tussen de verschillende factoren was niet zo gemakkelijk te maken. Vele
van de factoren zijn met elkaar verbonden. Ik heb er bijvoorbeeld voor gekozen om alles
rond respect te zien als een onderdeel van de factor 'openheid', en appreciatie en begrip
op te nemen binnen de overkoepelende factor 'steun'. Dit heb ik gedaan omdat een te groot
aantal factoren het model onbruikbaar zou maken, en omdat het mij leek dat bij de
factoren in kwestie dezelfde achterliggende processen speelden. Appreciatie werd
bijvoorbeeld als emotioneel steunend ervaren, waardoor de link met steun op andere
vlakken snel gemaakt was. Respect splitsen van openheid leek mij ook conceptueel verre
van ideaal: als openheid wordt gedefinieerd als “openstaan voor elkaars mening en
expertise” kan dit in feite niet gebeuren zonder dat er ook respect aanwezig is.
Daarnaast werden er ook vaak causale verbanden vermeld tijdens de interviews. Veel van
de factoren lijken elkaar te beïnvloeden, wat het onderscheid niet altijd even gemakkelijk
maakt. Zo vermeldde een teamlid dat weten hoe de collega's precies werken (kennis ieders
rol) ertoe leidt dat ze meer begrip kan tonen als er bijvoorbeeld eens iets fout gaat (steun).
Jezelf zijn en voor je eigen mening opkomen (authenticiteit) kan volgens verschillende
van de geïnterviewden enkel werken in een sfeer waarbij ieders inbreng gerespecteerd
wordt (openheid). Goed overeenkomen met iemand (persoonlijkheid) zorgt ervoor dat je
gemakkelijker en vlotter al eens informele informatie deelt (informele communicatie).
Enzoverder. Alle factoren lijken elkaar te beïnvloeden in beide richtingen. Het is ook
daarom dat een I-P-O model of een van de variaties hierop te sterk vereenvoudigend lijkt
om de dynamische complexiteit van teamwerking echt goed te kunnen vatten. De
causaliteit binnen teams loopt in alle richtingen.
De meeste van de uiteindelijk gevonden factoren stemmen overeen met factoren die ook
naar voor kwamen in het theoretische luik en in de literatuurstudie. Het belang van kennis
van ieders rol vinden we bijvoorbeeld terug bij Delva et al. (2008), Nancarrow et al.
(2013), en Van Schaik et al. (2014); steun vinden we terug bij Delva et al. (2008), Klarare
et al. (2013), Nancarrow et al. (2013), en Van Schaik et al. (2014); en gedeelde visie bij
Bharwani et al. (2012), Croker et al. (2012) D’Amour et al. (2008), Delva et al. (2008),
50
Juenger et al. (2007), en Nancarrow et al. (2013). Informele communicatie is de centrale
focus van het onderzoek van Ellingson (2003) en wordt daarnaast ook vermeld bij
Cartmill et al. (2011). Ook openheid en respect (Kvarnstrom, 2008; Nancarrow et al.,
2013; van Schaik et al., 2014, 2014), leiding en hiërarchie (Bharwani et al., 2012;
D’Amour et al., 2008; Delva et al., 2008; Kvarnstrom, 2008; Nancarrow et al., 2013),
teamvergaderingen (Cartmill et al., 2011; Delva et al., 2008) en dossier (D’Amour et al.,
2008; Ellingson, 2003) komen aan bod in de literatuurstudie.
Daarnaast zijn er wel factoren die eerder verschillen van de factoren uit de
literatuurstudie, zoals bijvoorbeeld authenticiteit. Het belang van authenticiteit, i.e. de
ruimte voor eigen stijl en interpretatie binnen het gemeenschappelijk kader van de
teamsamenwerking, komt in de literatuur vooral naar voor als het belang van autonomie
(Juenger et al., 2007; Rafferty, Ball, & Aiken, 2001) maar er is hier toch een
nuanceverschil te zien: het gaat hier niet zozeer over zelf beslissingen kunnen maken,
maar meer over de ruimte tot het benaderen van het gezondheidsprobleem op een eigen,
persoonlijke manier. Ook bij de factor persoonlijkheid vinden we een nuanceverschil
terug. Nancarrow et al. (2013) stellen bijvoorbeeld de factor 'individuele karakteristieken'
voor, maar daar ligt de nadruk meer op kennis en sociale vaardigheden, eerder dan pure
persoonlijkheidskenmerken en de overeenstemming tussen verschillende
persoonlijkheden. De teamleden hier brachten elementen zoals introversie,
individualisme, en assertiviteit naar voor als belangrijke aspecten van persoonlijkheid.
Dit stemt overeen met wat we in de bredere literatuur vinden, namelijk dat
agreeableness/goedaardigheid, extraversie, en een collectivistische houding allen een
positieve invloed hebben op teamsamenwerking (Eby & Dobbins, 1997; Morgeson,
Reider, & Campion, 2005; Mount, Barrick, & Stewart, 1998). In de literatuur kwam ook
nog het belang van consciëntieusheid voor, een persoonlijkheidskenmerk dat o.a. het
respecteren van deadlines en nauwkeurig werken inhoudt (Kickul & Neuman, 2000;
Morgeson et al., 2005). Dit kenmerk kwam echter niet aan bod bij de geïnterviewden.
Ten slotte zijn er drie factoren die niet naar voor kwam in de literatuur. Ten eerste is er
het belang van organisatie van activiteiten buiten de dagdagelijkse werking: factoren
zoals groepsgevoel en lidmaatschap van de groep kwamen weliswaar aan bod (Delva et
al., 2008; Klarare et al., 2013), maar deze concrete manier om het groepsgevoel te
51
versterken werd niet echt besproken. Ten tweede is er de steun van de overkoepelende
organisatie. Het belang van de organisatie komt wel naar boven in andere onderzoeken
(Cartmill et al., 2011; D’Amour et al., 2008; Delva et al., 2008; Klarare et al., 2013) maar
de specifieke interpretatie die hier aanwezig is, namelijk het belang van erkenning en
steun van bovenaf, is eerder afwezig. Ten derde is er betrokkenheid. Juenger et al. (2007)
vermelden wel de toewijding naar het team toe, maar in ons onderzoek werd dit wijder
geïnterpreteerd: niet enkel toewijding naar het team wordt hier bedoeld, maar ook
toewijding naar de patiënt en naar hun rol in het zorgproces, en naar de zorgtaak in het
algemeen.
Een opvallende afwezige in ons huidig onderzoek is conflicthantering, een factor die bij
vele andere onderzoekers wel wordt vermeld (Klarare et al., 2013; Lemieux-Charles &
McGuire, 2006; Stevens & Campion, 1994). Hoewel ik in de interviews expliciet vroeg
naar een moment waarop de teamsamenwerking moeilijker verliep, bleek dat er in
praktijk simpelweg nog geen echte conflicten waren geweest tussen de teamleden. Slechts
bij twee geïnterviewden kwam dit kort aan bod, waarbij vooral het belang van een snelle
en doeltreffende aanpak van conflicten naar voor kwam, maar dit werd te beperkt
besproken om hier conclusies uit te trekken. We kunnen ons wel de vraag stellen waarom
er zo weinig conflict werd ervaren door de teams. Wanneer dit bevraagd werd in de
interviews ging het gesprek vaak over de open houding van de teamleden: als er al
meningsverschillen waren konden deze besproken worden op een rustige en respectvolle
manier, en meestal zaten ze sowieso allemaal op dezelfde lijn. Hier spelen de factoren
openheid, authenticiteit, en gedeelde visie dus een belangrijke rol. Mogelijk is het dus zo
dat een open respectvolle houding die ruimte maakt voor eigen inbreng het ontstaan van
conflicten voorkomt, maar het huidige onderzoeksdesign is niet geschikt om hier causale
uitspraken over te kunnen doen.
52
Onderzoeksvraag 2: categorisatie
Net zoals in het literatuuronderzoek zijn ook hier de gevonden factoren sterk divers. Het
gaat zowel om gemakkelijk veranderbare elementen als vaststaande feiten, concreet
zichtbare zaken als ontastbare kwaliteiten, individuele als groepsniveau-factoren. Een
categorisatie is dus wenselijk.
Veel van de gevonden theoretische modellen vermelden een onderscheid tussen
affectieve, cognitieve, en gedragsgerichte factoren. Deze verdeling lijkt echter moeilijk
houdbaar als we het proberen toepassen op de resultaten uit interviews. Een factor zoals
gedeelde visie bevat bijvoorbeeld cognitieve aspecten (kennis van de visie), emotionele
aspecten (identificatie met de visie) en gedragsmatige aspecten (het overbrengen van deze
visie naar de patiënten en elkaar). Geen van de factoren kan gezien worden als een strikt
cognitieve, affectieve, of gedragsmatige factor. Het zou mogelijk zijn om elke factor op
te splitsen per aspect, in navolging van bijvoorbeeld Ilgen et al. (2005), maar dat zou hier
het model nodeloos ingewikkeld maken. In praktijk lopen cognities, emoties en gedrag
immers door elkaar, en zijn ze moeilijk van elkaar los te koppelen.
Zowel in de theoretische als in de empirische literatuur werden verschillende
categorisaties aangereikt. Marks et al. (2001) stelden bijvoorbeeld een model met drie
categorieën voor, waarbij 'interpersoonlijke processen' een categorie is naast
'transitiefase-processen' en 'actiefase-processen'. Dit temporale model lijkt echter niet
echt van toepassing als we vertrekken van wat onze deelnemers vertelden. Factoren zoals
de gedeelde visie zouden volgens Marks et al. (2001) bij transitiefase-factoren horen,
maar uit de interviews blijkt dat dit proces eigenlijk constant loopt en herwerkt wordt. In
feite kwam er tijdens de interviews geen enkele factor naar voor die enkel zou spelen in
een bepaalde fase; alle factoren speelden zo goed als constant. Ook de andere theoretische
categorisaties passen niet echt bij onze factoren, en hetzelfde gaat op voor de categorieën
uit de empirische onderzoeken. De factor 'organisatiestructuur' van Bharwani et al. (2012)
stemt bijvoorbeeld wel overeen met de resultaten, maar de factor 'patiëntpopulatie' dan
weer niet. Ook de categorisatie van Kvarnstrom (2008) is niet ideaal, aangezien 'kennis
specifiek aan de verschillende disciplines' daar een hele categorie uitmaakt, terwijl het in
onze resultaten slechts een factor vormt.
53
Welke categorisatie kunnen we dan wel maken? Als we vertrekken van de gevonden
factoren kunnen we ten eerste een duidelijk onderscheid zien in factoren die veroorzaakt
worden door externe omstandigheden, buiten de controle van het team, die meestal ook
een logistieke of praktische kant hebben (bv. de organisatie van de teamvergaderingen,
de ondersteuning van de kaderende organisatie), en aan de andere kant de factoren die
meer persoonlijk en individueel zijn. Er is dus inderdaad een tweedeling tussen praktische
en andere factoren. Deze niet-praktische factoren zijn echter wel nog altijd vrij divers.
We kunnen hier dus nog een verder onderscheid maken, tussen enerzijds de factoren die
enkel over de attitudes, gedachten en gevoelens van de individuele teamleden gaan, en
anderzijds de interactiefactoren, de manier waarop de teamleden met elkaar omgaan en
welke waarden ze hierin belangrijk vinden. Van alle gevonden modellen past deze
driedeling het beste bij het model van Mickan & Rodger (2000), die teamprocessen,
individuele bijdragen, en organisatiestructuur voorstelden als de drie soorten van
beïnvloedende factoren. De daadwerkelijk gevonden factoren van Mickan & Rodger
verschillen echter wel van deze die in dit onderzoek werden gevonden.
Onderzoeksvraag 3: organisatorische factoren als noodzakelijke voorwaarde
Een van de hypotheses voor dit onderzoek was dat de organisatorische context positief
moet zijn vooraleer de andere interpersoonlijke factoren een positieve rol kunnen spelen
in het teamproces. Organisatorische factoren zouden een noodzakelijke voorwaarde zijn
voor de invloed van interpersoonlijke factoren. Deze hypothese wordt echter niet
ondersteund door de resultaten. In het obesitasteam is de organisatorische context immers
verre van ideaal: er komt weinig steun vanuit het ziekenhuis en de
verzekeringsinstellingen, er is te weinig tijd voor activiteiten buiten de dagdagelijkse
werking, de leden spenderen weinig tijd in dezelfde fysieke locatie waardoor informele
communicatie bemoeilijkt wordt… Toch zijn hier in sterke mate de interpersoonlijke en
individuele factoren aanwezig die een positieve teamsamenwerking promoten. Hoewel
het gebrek aan organisatorische ondersteuning wel tot frustraties leidde, zorgde dit er niet
voor dat de interpersoonlijke relaties beschadigd werden. Het lijkt er dus eerder op dat
54
interpersoonlijke en individuele factoren kunnen compenseren voor een gebrek aan
organisatorische factoren.
Naast deze hypotheses zijn er echter nog een aantal punten die naar voor kwamen tijdens
de interviews, maar die niet werden opgenomen bij de factoren omdat er onduidelijkheid
over was, of omdat ze slechts bij een of twee van de teamleden aan bod kwamen.
Rol van de arts
Binnen een multidisciplinair zorgteam heeft de arts nog altijd een unieke plaats. Uit de
literatuur is reeds gebleken dat artsen het soms moeilijker hebben om hiërarchie en
professionele autonomie gedeeltelijk los te laten en in team te werken (Voyer & Reader,
2013; Whitehead, 2007). Dit bleek echter niet echt van toepassing in de twee
geïnterviewde teams. Hoewel in beide teams de artsen officieel de
eindverantwoordelijken zijn, en zij ook de vergadering leiden en de algemene werking
coördineren, ervoeren zij zelf hun rol niet als 'leider' van het team. Ook andere teamleden
deelden hun mening. Sommigen hadden niet de indruk dat hiërarchie nog een rol speelde,
en anderen vonden dat de hiërarchie wel nog aanwezig was maar gecompenseerd werd
door de open, teamgerichte houding van de artsen. Toch was er nog een derde groep, die
de hiërarchische verschillen tussen dokters en paramedici sterk aanvoelden, tot in die
mate dat ze de open communicatie verstoorden. Ze vonden het bijvoorbeeld moeilijk om
tegen de mening van een arts in te gaan. Hier speelt het hiërarchische verschil dus nog
wel.
Aan de andere kant vermeldden twee teamleden ook dat ze in andere teams werken waar
een verpleegkundige of een maatschappelijk assistent de teamvergadering leiden.
Leidinggeven is dus niet enkel het voorrecht van de arts. Een van de teamleden opperde
ook dat het misschien goed zou zijn dat de eindverantwoordelijke-arts ook al eens iemand
anders de teamvergadering laat leiden, zodat zij de vergadering dan vanuit een niet-
leidinggevende positie zou kunnen bijwonen. Dit zou de arts wat ontlasten en haar de
ruimte geven om 'slechts' als teamlid de vergadering te bewonen. Op basis van deze
resultaten kunnen we stellen dat de traditionele rol van arts als hoofd en autoritair leider
van een team niet meer opgaat.
55
Rol van de administratief assistent
De administratief assistent van het diabetesteam werd actief betrokken bij de
teamvergaderingen en het zorgproces. Volgens de betrokkenen zorgde dit voor een betere
samenwerking. Daarnaast was de assistent ook per toeval (ze moest inspringen voor een
afwezige tolk) ook al eens aanwezig geweest op de sessies van alle teamleden, en had ze
hen dus ook in actie gezien. Ze gaf aan dat hierdoor haar inzicht in het teamproces was
verbeterd en dat ze haar werk gemakkelijker vervulde. Dit blijkt dus wel een voordeel te
zijn. Hoewel de administratief bediende strikt gesproken geen zorgprofessional is, is zij
toch deel van het team. Dit wijst op het belang van de definitie van teamsamenwerking
en wie precies binnen het team valt: binnen een strikte invulling van de term
'multidisciplinair gezondheidszorgteam' is de administratief bediende bijvoorbeeld geen
lid van het team (Xyrichis & Ream, 2008) terwijl uit de resultaten hier blijkt dat het
betrekken van de administratief bediende toch positieve effecten kan hebben op de
teamsamenwerking.
Rol van gender
In alle interviews werd gevraagd of gender de samenwerking beïnvloedde. De reacties
hierop waren grotendeels ontkennend; in sommige gevallen hadden de geïnterviewden
hier zelfs nog nooit echt bij stilgestaan, en waren ze verrast toen ik hen de genderverdeling
van het team voorlegde. De meeste teamleden gaven aan dat dit volgens hen niet echt een
verschil maakte. De enige die wel aangaf dat hij zich had moeten aanpassen was de enige
geïnterviewde man, binnen het diabetesteam. Hij zei dat hij zijn communicatiestijl had
moeten aanpassen, en had moeten leren minder direct en rechtuit te zijn. Het lijkt er dus
op dat in dit specifieke geval de minderheid zich heeft moeten aanpassen aan de
meerderheid, en dat deze aanpassing niet echt gezien werd door de andere leden van het
team. We kunnen ons dan ook afvragen in welke mate dit een pijnpunt zou kunnen zijn,
en of dit in andere teams ook het geval is.
56
Standaardisatie en flexibiliteit
Beide teams werken tot op zekere hoogte op basis van een gestandaardiseerd traject. Bij
het diabetesteam lag dit iets sterker vast dan bij het obesitasteam. Deze standaardisatie is
interessant als we het bekijken vanuit het belang van de kennis van ieders rol die de
teamleden zouden hebben. Als dit immers vastligt op papier is het gemakkelijk om te
weten wat ieders taak is in het zorgproces. Zonder deze standaardisatie zou het veel
moeilijker zijn om zicht te hebben op wat ieder teamlid precies doet. Dit zou vooral een
rol spelen in grotere teams, waar er meer behoefte is aan structuur (zie ook de factor
'informele communicatie').
Standaardisatie mag echter niet te strikt worden uitgevoerd: teamleden van beide teams
benadrukten in de interviews wel het belang van maatwerk en patiëntgericht werken. Er
moet genoeg ruimte zijn om de vastgelegde activiteiten op een eigen manier uit te voeren,
conform het belang van authenticiteit. Daarnaast is het voor de zorgverleners ook
belangrijk dat de zorg altijd vertrekt vanuit de vraag van de patiënt. Als de patiënt
bijvoorbeeld op het moment van een consultatie met een andere vraag of probleem zit
dan er eigenlijk op het programma staat, moet de zorgverlener hier ruimte voor kunnen
maken. Een te strak volgen van het gestandaardiseerd pad, zonder rekening te houden met
de patiënt in zijn individualiteit, gaat in tegen de patiëntgerichte betrokken houding die
aanwezig is binnen een goed werkend team.
Dit is vooral belangrijk als we dit bekijken vanuit de groeiende belangstelling naar
zorgpaden. Een zorgpad is namelijk een standaardisatie van de zorg, die elke stap die
moet genomen worden om een patiënt te verzorgen vastlegt (Campbell et al., 1998). Elk
beleid dat zorgpaden wilt invoeren moet echter ook rekening houden met een zekere
flexibiliteit wat betreft deze standaardisatie.
57
Conclusie
Multidisciplinaire samenwerking mag niet beschouwd worden als vanzelfsprekend.
Zorgverleners hebben vaak elk een andere visie, opleidingsachtergrond, en zelfs
algemeen wereldbeeld, wat het samenwerken niet gemakkelijk maakt. Daarnaast spelen
ook interpersoonlijke vaardigheden en individuele kenmerken een belangrijke rol in de
samenwerking, en indien deze niet aangepast zijn aan de situatie, kan dit de
samenwerking bemoeilijken.
Op basis van dit onderzoek lijken er drie soorten factoren te zijn die de werking van teams
beïnvloeden. Ten eerste zijn er individuele factoren: gedeelde visie, kennis van ieders rol,
en betrokkenheid. Als alle teamleden dezelfde verwachtingen en kijk hebben op de
problematiek, als ze allen goed weten waar de andere teamleden mee bezig zijn, en als ze
betrokken zijn bij de patiënten en hun problematiek, vormt dit de ideale individuele
houding voor teamsamenwerking.
Ten tweede zien we interpersoonlijke factoren: openheid, steun, leiding, authenticiteit, en
persoonlijkheid. Teamleden moeten zich in staat voelen om hun eigen inbreng te laten
wegen in het teamgebeuren, en hierin gerespecteerd worden door hun collega's. Indien er
zich moeilijkheden of problemen voordoen, moeten ze hiervoor bij hun collega's terecht
kunnen. In het team moet er ook een persoon zijn die alles coördineert op een niet-
autoritaire, democratische manier. Ten slotte passen in het ideale team ook de
persoonlijkheden van de teamleden goed bij elkaar, en zijn alle teamleden team players.
Ten derde zijn er organisatorische factoren: de teamvergadering, het dossier, de
mogelijkheid tot informele communicatie, teamactiviteiten buiten de dagdagelijkse
werking, en organisatorische steun. Op organisatorisch vlak heeft een ideaal team een
gestructureerde teamvergadering, waarvan de frequentie afhangt van de werking.
Informatie wordt ook gedeeld via een elektronisch patiëntendossier, waarbij elk teamlid
toegang heeft tot de notities van de andere teamleden. Dit hoeft niet in detail te zijn; de
notities moeten genoeg informatie bevatten om de teamleden een idee te geven waar hun
collega's mee bezig zijn. Naast deze gestructureerde vormen van communicatie moet er
ook ruimte zijn voor snelle informele communicatie, waarbij teamleden al eens naar
elkaar kunnen bellen, mailen, of bij elkaar binnenspringen. Buiten de dagelijkse werking
58
moeten er ook af en toe momenten die buiten de routinewerking vallen. Ten slotte wordt
het team in zijn werking idealiter ondersteund van bovenuit, zowel op ziekenhuisvlak als
op meer beleids- en maatschappelijk vlak.
Al deze factoren beïnvloeden elkaar in meer of mindere mate, en het beïnvloeden van een
factor zal allicht ook een effect hebben op de andere factoren. Bij een goed werkend team
zijn al deze factoren optimaal aanwezig. Bij minder goed werkende teams kan het zijn
dat het probleem ligt bij de afwezigheid of suboptimalisatie van een of meerdere van deze
factoren, wat dan het leveren van kwaliteitsvolle zorg bemoeilijkt.
Beperkingen
Deze studie werd uitgevoerd bij twee teams die met chronische problematieken werken.
De vraag blijft in hoeverre de resultaten veralgemeenbaar zijn naar teams die met meer
acute problematieken bezig zijn. De terugkerende patiënten en de nood aan maatwerk
beïnvloeden bijvoorbeeld beiden in sterke mate de werking. De resultaten uit dit
onderzoek zullen naar alle waarschijnlijkheid minder van toepassing zijn bij teams die
acute zorg aanbieden, zonder langdurige opvolging.
Verder werd de data ook verzameld via face-to-face interviews. Een zekere sociale
wenselijkheid kan hier niet uitgesloten worden. De resultaten zijn ook per definitie
subjectief. De focus van dit onderzoek lag dan wel vooral op de subjectieve ervaring van
de teamleden, maar de vraag naar objectief meetbare factoren blijft hiermee voorlopig
open.
Ten slotte was het cross-sectionele, observationele design niet geschikt voor uitspraken
in verband met causale verbanden tussen factoren. Enkele causale verbanden werden door
de teamleden zelf naar voor gebracht en zijn hier dan ook besproken, maar definitieve
uitspraken kunnen we hier niet doen: daarvoor is een ander onderzoeksdesign nodig.
59
Toekomstig Onderzoek
De causale verbanden die aan bod kwamen tijdens de interviews zouden verder getest
moeten worden. Zo gaven de teamleden een verband aan tussen 'kennis van ieders rol' en
'steun', en 'openheid' en 'authenticiteit'. Om deze te testen is bijvoorbeeld experimenteel
onderzoek een optie, maar in het geval van teamdynamieken is dit natuurlijk niet
vanzelfsprekend. Een andere optie is het onderzoeken van teams waarbij enkele, maar
niet alle succesfactoren aanwezig zijn. In dit onderzoek is immers al gedeeltelijk
aangetoond dat een goede structurele ondersteuning geen noodzakelijke voorwaarde is
voor de positieve invloed van interpersoonlijke en individuele factoren op
teamsamenwerking: Als er bijvoorbeeld teams gevonden worden waar steun wel sterk
aanwezig is zonder dat er een grondige kennis is van ieders rol, kan dit aantonen dat er
geen direct causaal verband tussen deze twee variabelen is – of dat er tenminste nog
andere variabelen ook een rol spelen. Een derde optie is om te kijken naar pas gevormde,
nog ontwikkelende teams, om hier te bestuderen welke factoren het eerst verschijnen. We
moeten er ons echter wel van bewust zijn dat in teamsamenwerking de causaliteit
complex, dynamisch, en multidimensioneel is. Eenvoudige lineaire modellen zullen hier
niet op hun plaats zijn.
Toekomstig onderzoek naar de werking van teams kan verder ook zijn focus leggen op
het uitvoeren van gelijkaardige studies in verschillende settings. Naast het repliceren kan
het namelijk ook interessant zijn om te onderzoeken in hoeverre de setting specifieke
barrières en succesfactoren met zich meebrengt. Zo kan er bijvoorbeeld een mogelijk
verschil zijn tussen teams die actief bezig zijn met levensstijlverandering (zoals obesitas-
en diabetesteams) en teams waarbij dit aspect minder aanwezig is.
Daarnaast kan er ook nog verder onderzoek gevoerd worden naar de invloed van factoren
zoals gender en bedrijfscultuur, en hoe deze interageren met de andere beïnvloedende
factoren. Ons onderzoek heeft gesuggereerd dat, wanneer een man werkt in een team dat
vooral uit vrouwen bestaat, er een aanpassing in communicatiestijl nodig is, maar ook dat
de meeste teamleden zelf niet stilstaan bij de invloed van gender op de
teamsamenwerking. Hier is dus nog geen duidelijkheid rond. Ook rond bedrijfscultuur is
er wat informatie naar boven gekomen, met name dat ondersteuning vanuit de organisatie
60
belangrijk is. Wat er precies voor zorgt dat een bedrijfscultuur gepercipieerd wordt als
ondersteunend blijft echter voorlopig een onbeantwoorde vraag.
Ten slotte is de wat-vraag slechts de eerste stap in het proces: de logische volgende vraag
die we ons kunnen stellen is hoe kunnen we het verloop van interdisciplinaire
samenwerking verbeteren? Concreet zouden we dan onderzoeken hoe we de factoren uit
vorig onderzoek kunnen beïnvloeden en hoe we barrières weg kunnen werken.
Relevantie voor de praktijk en aanbevelingen
Met de groeiende belangstelling voor multidisciplinaire teams in het achterhoofd lijkt het
logisch dat er ook aandacht besteed wordt aan hoe we deze teams het best kunnen
organiseren. Ook voor reeds bestaande teams die minder vlot lopen kan kennis van de
werking van multidisciplinaire teams van nut zijn. Uit dit onderzoek zijn er immers
verschillende factoren naar voor gekomen die elk teamsamenwerking kunnen
beïnvloeden, zowel in positieve als in negatieve zin.
Het gevonden onderscheid tussen organisatorische, interpersoonlijke, en individuele
factoren is interessant als we de implicaties voor dagelijkse praktijk bekijken. Elk van
deze soort factoren vraagt immers een andere aanpak: problemen met organisatorische
factoren kunnen op een praktische manier aangepakt worden (zoals het aanpassen van de
structuur van de teamvergadering, of het introduceren van een elektronisch
patiëntendossier), interpersoonlijke factoren kunnen eventueel getraind worden, maar
individuele factoren liggen delicater en moeten op een subtielere manier beïnvloed
worden.
Daarnaast is er ook een verschil in de veranderbaarheid van de factoren. Sommige van de
factoren zijn vaststaande feiten. Persoonlijkheden van teamleden kunnen bijvoorbeeld
onmogelijk aangepast worden, en betrokkenheid bij de problematiek zal ook zeer moeilijk
direct te beïnvloeden zijn. Andere factoren kunnen wel getraind of veranderd worden.
Een gedeelde visie kan ondersteund worden door bijvoorbeeld het opstellen van een tekst
die de doelen en verwachtingen van alle teamleden integreert, en kennis van ieders rol
kan bevorderd worden door elk teamlid de consultaties van de andere teamleden eens te
laten bijwonen. Kennis en openheid voor andere disciplines kunnen ook een punt zijn in
61
de opleiding van zorgverleners (Pecukonis, Doyle, & Bliss, 2008). Communicatie en
samenwerking kunnen ook gestimuleerd worden door training (Weaver, Dy, & Rosen,
2014).
Op basis van dit onderzoek kunnen we reeds enkele concrete aanbevelingen maken. Zo
is het aan te raden dat er goed stilgestaan wordt bij de organisatie van de teamvergadering.
Hoe vaak ze wordt gehouden, in hoeverre aanwezigheid verplicht is, hoe ze precies
verloopt… Te weinig teamvergaderingen kunnen voor verlies aan informatie zorgen,
terwijl te frequente vergaderingen kunnen worden ervaren als tijdsverlies. Daarnaast
speelt ook de organisatie van de ruimte een rol in het verloop van de informele
communicatie. Zorgen dat de kantoren of consultatieruimtes van de verschillende
disciplines zo dicht mogelijk bij elkaar geplaatst zijn leidt ertoe dat het delen van
informatie buiten de gestructureerde momenten vlotter kan lopen. Op vlak van teamsfeer
is het belangrijk dat er een open, respectvolle en begripvolle houding is van de teamleden
naar elkaar toe. Alle mogelijke signalen dat dit niet zo verloopt moeten opgepikt en
besproken worden. Het is ook belangrijk dat het hele team genoeg kennis heeft, zowel
van elkaars rol als van ieders verwachtingen en doelen. Een manier om dit te promoten is
het organiseren van activiteiten buiten de dagdagelijkse werking, zoals teamdagen.
Ook met de minder veranderbare factoren kan rekening gehouden: zo kan er bij
rekrutering gezocht worden naar nieuwe teamleden die een grote mate van betrokkenheid
vertonen, en die qua persoonlijkheid goed overeenstemmen met de leden van het huidige
team (hoewel deze overeenstemming soms moeilijk te voorspellen is). Op basis van ander
onderzoek kunnen we bijvoorbeeld suggereren dat personen met een hoge mate van
extraversie en agreableness en een sterke collectivistische attitude beter in een team zullen
werken dan introverte, individualistische personen.
Het is de taak van managers en teamleiders om een context te creëren en te handhaven
waarin multidisciplinair teamwerk zo weinig mogelijk hindernissen tegenkomt. Hiervoor
moet er aandacht besteed worden aan al deze factoren, die elk op hun wijze de
teamsamenwerking kunnen beïnvloeden. Als de factoren geoptimaliseerd kunnen worden
loopt de teamsamenwerking vlot, voelt elk teamlid zich goed in het team, en kan er
kwaliteitsvolle, veilige, en patiëntgerichte zorg geleverd worden.
62
Literatuurlijst
Agency for Healthcare Research and Quality. (2012, September). AHRQ Patient Safety
Project Reduces Bloodstream Infections by 40 Percent. Retrieved from
http://www.ahrq.gov/news/newsroom/press-releases/2012/20120910.html
Alderfer, C. P. (1987). An intergroup perspective on group dynamics. In J. W. Lorsch
(Ed.), Handbook of Organizational Behavior (pp. 190–222). Englewood Cliffs,
NJ: PrenticeHall.
Barsade, S. G., & Gibson, D. E. (2007). Why Does Affect Matter in Organizations?
Academy of Management Perspectives, 21(1), 36–59.
http://doi.org/10.5465/AMP.2007.24286163
Belgische Federale Regering. (2014, October 9). Federaal Regeerakkoord 2014.
Bell, A. V., Michalec, B., & Arenson, C. (2014). The (stalled) progress of
interprofessional collaboration: the role of gender. Journal of Interprofessional
Care, 28(2), 98–102. http://doi.org/10.3109/13561820.2013.851073
Bharwani, A. M., Harris, G. C., & Southwick, F. S. (2012). Perspective: A Business
School View of Medical Interprofessional Rounds. Academic Medicine, 87(12),
1768–1771. http://doi.org/10.1097/ACM.0b013e318271f8da
Boon, H., Verhoef, M., O’Hara, D., & Findlay, B. (2004). From parallel practice to
integrative health care: a conceptual framework. BMC Health Services Research,
4(1), 15. http://doi.org/10.1186/1472-6963-4-15
Braithwaite, J., Westbrook, M., Nugus, P., Greenfield, D., Travaglia, J., Runciman, W.,
… Westbrook, J. (2013). Continuing differences between health professions
attitudes: the saga of accomplishing systems-wide interprofessionalism.
International Journal for Quality in Health Care, 25(1), 8–15.
http://doi.org/10.1093/intqhc/mzs071
Burtscher, M. J., & Manser, T. (2012). Team mental models and their potential to improve
teamwork and safety: A review and implications for future research in healthcare.
Safety Science, 50(5), 1344–1354. http://doi.org/10.1016/j.ssci.2011.12.033
63
Campbell, H., Hotchkiss, R., Bradshaw, N., & Porteous, M. (1998). Integrated care
pathways. British Medical Journal, 316(7125), 133–137.
Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Converse, S. (2013). Shared mental models in expert
team decision making. In N. J. Castellan (Ed.), Individual and group decision
making: Current Issues. Psychology Press.
Carli, L. L. (1999). Gender, Interpersonal Power, and Social Influence. Journal of Social
Issues, 55(1), 81–99. http://doi.org/10.1111/0022-4537.00106
Cartmill, C., Soklaridis, S., & David Cassidy, J. (2011). Transdisciplinary Teamwork:
The Experience of Clinicians at a Functional Restoration Program. Journal of
Occupational Rehabilitation, 21(1), 1–8. http://doi.org/10.1007/s10926-010-
9247-3
Croker, A., Trede, F., & Higgs, J. (2012). Collaboration: What is it like? –
Phenomenological interpretation of the experience of collaborating within
rehabilitation teams. Journal of Interprofessional Care, 26(1), 13–20.
http://doi.org/10.3109/13561820.2011.623802
D’Amour, D., Goulet, L., Labadie, J.-F., San Martin-Rodriguez, L., & Pineault, R. (2008).
A model and typology of collaboration between professionals in healthcare
organizations. Bmc Health Services Research, 8, 188.
http://doi.org/10.1186/1472-6963-8-188
D’Amour, D., Sicotte, C., & Lévy, R. (1999). Un modèle de structuration de l’action
collective dans les services de santé de première ligne au Québec. Sciences
Sociales et Santé, 17(3), 67–94.
De Boer, A. G., Taskila, T. K., Tamminga, S. J., Frings-Dresen, M. H., Feuerstein, M., &
Verbeek, J. H. (2011). Interventions to enhance return-to-work for cancer patients.
In The Cochrane Collaboration (Ed.), Cochrane Database of Systematic Reviews.
Chichester, UK: John Wiley & Sons, Ltd. Retrieved from
http://summaries.cochrane.org/CD007569/OCCHEALTH_interventions-to-
enhance-return-to-work-for-cancer-patients
64
DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). The Cognitive Underpinnings of
Effective Teamwork: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 95(1),
32–53. http://doi.org/10.1037/a0017328
Delva, D., Jamieson, M., & Lemieux, M. (2008). Team effectiveness in academic primary
health care teams. Journal of Interprofessional Care, 22(6), 598–611.
http://doi.org/10.1080/13561820802201819
Eby, L. T., & Dobbins, G. H. (1997). Collectivistic orientation in teams: An individual
and group-level analysis. Journal of Organizational Behavior, 18(3), 275–295.
http://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199705)18:3<275::AID-
JOB796>3.0.CO;2-C
Ellingson, L. L. (2003). Interdisciplinary health care teamwork in the clinic backstage.
Journal of Applied Communication Research, 31(2), 93–117.
http://doi.org/10.1080/0090988032000064579
Firth-Cozens, J. (2001). Multidisciplinary teamwork: the good, bad, and everything in
between. Quality in Health Care, 10(2). http://doi.org/10.1136/qhc.10.2.65
FOD Economie. (2013). Beroepen in België: Vrouwenberoepen en mannenberoepen
(1993-2010). Retrieved from
http://statbel.fgov.be/nl/statistieken/cijfers/arbeid_leven/werk/beroepen/
Freeman, R., McWilliams, C., Gorter, R., & Williams, S. (2007). Dental students
interacting with dental nurses: an investigation of the role of gender and ethnicity
in inter-professional communication and working styles. British Dental Journal,
202(2), 91–96. http://doi.org/10.1038/bdj.2007.27
Garman, A. N., Leach, D. C., & Spector, N. (2006). Worldviews in collision: Conflict
and collaboration across professional lines. Journal of Organizational Behavior,
27(7), 829–849. http://doi.org/10.1002/job.394
Grumbach, K., & Bodenheimer, T. (2004). Can health care teams improve primary care
practice? Jama-Journal of the American Medical Association, 291(10), 1246–
1251. http://doi.org/10.1001/jama.291.10.1246
65
Guest, G., Bunce, A., & Johnson, L. (2006). How Many Interviews Are Enough?: An
Experiment with Data Saturation and Variability. Field Methods, 18(1), 59–82.
Gupta, N., Diallo, K., Zurn, P., & Dal Poz, M. R. (2003). Assessing human resources for
health: What can be learned from labour force surveys? Huamn Resources for
Health, 1(5).
Guzzo, R. A., & Shea, G. P. (1992). Group performance and intergroup relations in
organizations. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial
and Organizational Psychology (3rd ed., pp. 269–313). Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
Hackman, J. R. (1987). The design of work teams. In J. W. Lorsch (Ed.), Handbook of
Organizational Behavior (pp. 67–102). Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall.
Hann, M., Bower, P., Campbell, S., Marshall, M., & Reeves, D. (2007). The association
between culture, climate and quality of care in primary health care teams. Family
Practice, 24(4), 323–329. http://doi.org/10.1093/fampra/cmm020
Hoegl, M., & Gemuenden, H. G. (2001). Teamwork Quality and the Success of
Innovative Projects: A Theoretical Concept and Empirical Evidence.
Organization Science, 12(4), 435–449.
http://doi.org/10.1287/orsc.12.4.435.10635
Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in Organizations:
From Input-Process-Output Models to IMOI Models. Annual Review of
Psychology, 56(1), 517–543.
http://doi.org/10.1146/annurev.psych.56.091103.070250
Institute of Medicine. (2003). Health professions education: A bridge to quality.
Washington, DC: National Academies Press.
Ivanova-Stenzel, R., & Kübler, D. (2011). Gender differences in team work and team
competition. Journal of Economic Psychology, 32(5), 797–808.
http://doi.org/10.1016/j.joep.2011.05.011
66
Jones, G. R., & George, J. M. (1998). The experience and evolution of trust: Implications
for cooperation and teamwork. Academy of Management Review, 23(3), 531–546.
http://doi.org/10.2307/259293
Juenger, S., Pestinger, M., Elsner, F., Krumm, N., & Radbruch, L. (2007). Criteria for
successful multiprofessional cooperation in palliative care teams. Palliative
Medicine, 21(4), 347–354. http://doi.org/10.1177/0269216307079505
Kamper, S. J., Apeldoorn, A. T., Chiarotto, A., Smeets, R. J. E. M., Ostelo, R. W.,
Guzman, J., & van Tulder, M. W. (2014). Multidisciplinary biopsychosocial
rehabilitation for chronic low back pain. In The Cochrane Collaboration (Ed.),
Cochrane Database of Systematic Reviews. Chichester, UK: John Wiley & Sons,
Ltd. Retrieved from
http://summaries.cochrane.org/CD000963/BACK_multidisciplinary-treatment-
for-back-pain
Kickul, J., & Neuman, G. (2000). Emergent leadership behaviors: The function of
personality and cognitive ability in determining teamwork performance and
KSAs. Journal of Business and Psychology, 15(1), 27–51.
http://doi.org/10.1023/A:1007714801558
Klarare, A., Hagelin, C. L., Furst, C. J., & Fossum, B. (2013). Team Interactions in
Specialized Palliative Care Teams: A Qualitative Study. Journal of Palliative
Medicine, 16(9), 1062–1069. http://doi.org/10.1089/jpm.2012.0622
Kohn, L. T., Corrigan, J., & Donaldson, M. S. (Eds.). (2000). To err is human: building
a safer health system. Washington, D.C: National Academy Press.
Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., Nason, E. R., & Smith, E. M. (1999). Developing
adaptive teams: a theory of compilation and performance across levels and time.
In D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The Changing Nature of P erformance (pp.
240–292). San Fransisco, CA: Jossey-Bass.
Kvarnstrom, S. (2008). Difficulties in collaboration: A critical incident study of
interprofessional healthcare teamwork. Journal of Interprofessional Care, 22(2),
191–203. http://doi.org/10.1080/13561820701760600
67
Larson, C. E., & LaFasto, F. M. J. (1989). Teamwork: what must go right, what can go
wrong. Newbury Park, Calif: SAGE Publications.
Lemieux-Charles, L., & McGuire, W. L. (2006). What do we know about health care
team effectiveness? A review of the literature. Medical Care Research and
Review, 63(3), 263–300. http://doi.org/10.1177/1077558706287003
Leonard, M., Graham, S., & Bonacum, D. (2004). The human factor: the critical
importance of effective teamwork and communication in providing safe care.
Quality & Safety in Health Care, 13, I85–I90.
http://doi.org/10.1136/qshc.2004.010033
Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A Temporally Based Framework
and Taxonomy of Team Processes. The Academy of Management Review, 26(3),
356–376. http://doi.org/10.2307/259182
Mathieu, J., Maynard, M. T., Rapp, T., & Gilson, L. (2008). Team Effectiveness 1997-
2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Future. Journal
of Management, 34(3), 410–476. http://doi.org/10.1177/0149206308316061
Mccallin, A. (2001). Interdisciplinary practice – a matter of teamwork: an integrated
literature review. Journal of Clinical Nursing, 10(4), 419–428.
http://doi.org/10.1046/j.1365-2702.2001.00495.x
McCallin, A., & Bamford, A. (2007). Interdisciplinary teamwork: is the influence of
emotional intelligence fully appreciated? Journal of Nursing Management, 15(4),
386–391. http://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2007.00711.x
Mickan, S., & Rodger, S. (2000). Characteristics of effective teams: a literature review.
Australian Health Review: A Publication of the Australian Hospital Association,
23(3), 201–208.
Mittmann, N., Koo, Daneman, McDonald, Baker, Matlow, A., … Shojania. (2012). The
economic burden of patient safety targets in acute care: a systematic review. Drug,
Healthcare and Patient Safety, 141. http://doi.org/10.2147/DHPS.S33288
Morgeson, F. P., Reider, M. H., & Campion, M. A. (2005). Selecting individuals in team
settings: The importance of social skills, personality characteristics, and
68
teamwork knowledge. Personnel Psychology, 58(3), 583–611.
http://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.655.x
Mount, M. K., Barrick, M. R., & Stewart, G. L. (1998). Five-Factor Model of personality
and performance in jobs involving interpersonal interactions. Human
Performance, 11(2-3), 145–165. http://doi.org/10.1207/s15327043hup1102&3_3
Mujumdar, S., & Santos, D. (2014). Teamwork and communication: an effective
approach to patient safety. World Hospitals and Health Services: The Official
Journal of the International Hospital Federation, 50(1), 19–22.
Nancarrow, S. A., Booth, A., Ariss, S., Smith, T., Enderby, P., & Roots, A. (2013). Ten
principles of good interdisciplinary team work. Human Resources for Health,
11(1), 1–11. http://doi.org/10.1186/1478-4491-11-19
National Institute for Health and Clinical Excellence. (2004). Type 1 diabetes: Diagnosis
and management of type 1 diabetes in children, young people and adults. National
Institute for Health and Clinical Excellence. Retrieved from
http://www.nice.org.uk/guidance/cg15
National Institute for Health and Clinical Excellence. (2006, June). Parkinson’s disease:
Diagnosis and management in primary and secondary care. National Institute for
Health and Clinical Excellence. Retrieved from
http://www.nice.org.uk/guidance/cg35
National Institute for Health and Clinical Excellence. (2014). Obesity: identification,
assessment and management of overweight and obesity in children, young people
and adults. National Institute for Health and Clinical Excellence. Retrieved from
http://www.nice.org.uk/guidance/cg189
Okello, D. R. O., & Gilson, L. (2015). Exploring the influence of trust relationships on
motivation in the health sector: a systematic review. Human Resources for Health,
13, 16. http://doi.org/10.1186/s12960-015-0007-5
Panella, M., & Vanhaecht, K. (2011). Care Pathways and the cost of poor quality.
International Journal of Care Pathways, 15(1), 1–3.
http://doi.org/10.1258/jicp.2011.011001
69
Paulus, D., Van den Heede, K., & Mertens, R. (2012). Position Paper: organisatie van
zorg voor chronisch zieken in België. Brussel: Federaal Kenniscentrum voor de
Gezondheidszorg (KCE). Retrieved from
https://kce.fgov.be/sites/default/files/page_documents/KCE_190A_organisatie_z
org_chronisch_zieken_Position%20Paper_0_0.pdf
Pecukonis, E., Doyle, O., & Bliss, D. L. (2008). Reducing barriers to interprofessional
training: Promoting interprofessional cultural competence. Journal of
Interprofessional Care, 22(4), 417–428.
http://doi.org/10.1080/13561820802190442
Rafferty, A. M., Ball, J., & Aiken, L. H. (2001). Are teamwork and professional autonomy
compatible, and do they result in improved hospital care? Quality in Health Care,
10, 32–37.
Ray, M. D. (1998). Shared borders: Achieving the goals of interdisciplinary patient care.
American Journal of Health-System Pharmacy, 55(13), 1369–1374.
Reeves, S., Rice, K., Conn, L. G., Miller, K.-L., Kenaszchuk, C., & Zwarenstein, M.
(2009). Interprofessional interaction, negotiation and non-negotiation on general
internal medicine wards. Journal of Interprofessional Care, 23(6), 633–645.
http://doi.org/10.3109/13561820902886295
Reich, S. M., & Reich, J. A. (2006). Cultural competence in interdisciplinary
collaborations: A method for respecting diversity in research partnerships.
American Journal of Community Psychology, 38(1-2), 51–62.
http://doi.org/10.1007/s10464-006-9064-1
Renholm, M., Leino-Kilpi, H., & Suominen, T. (2002). Critical pathways - A systematic
review. Journal of Nursing Administration, 32(4), 196–202.
http://doi.org/10.1097/00005110-200204000-00008
Rosenman, E. D., Shandro, J. R., Ilgen, J. S., Harper, A. L., & Fernandez, R. (2014).
Leadership Training in Health Care Action Teams: A Systematic Review.
Academic Medicine, 89(9), 1295–1306.
http://doi.org/10.1097/ACM.0000000000000413
70
Rousseau, V., Aube, C., & Savoie, A. (2006). Teamwork behaviors - A review and an
integration of frameworks. Small Group Research, 37(5), 540–570.
http://doi.org/10.1177/1046496406293125
Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “big five” in teamwork? Small
Group Research, 36(5), 555–599. http://doi.org/10.1177/1046496405277134
Salas, E., Stagl, K. C., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2007). Fostering team
effectiveness in organizations: Toward an integrative theoretical framework of
team performance. In R. A. Dienstbier, J. W. Shuart, W. Spaulding, & J. Poland
(Eds.), Modeling complex systems: Motivation, cognition and social processes: :
Nebraska Symposium on Motivation. Lincoln: University of Nebraska Press.
Sermeus, W., & Vleugels, A. (2010). Patiëntgestuurde Organisatie Management in de
Gezondheidszorg. Mechelen: Kluwer.
Steiner, I. D. (1972). Group Process and Productivity. New York: Academic.
Stevens, M. J., & Campion, M. A. (1994). The knowledge, skill, and ability requirements
for teamwork: Implications for human resource management. Journal of
Management, 20(2), 503–530. http://doi.org/10.1016/0149-2063(94)90025-6
Thylefors, I., Price, E., Persson, O., & von Wendt, L. (2000). Teamwork in Swedish
neuropaediatric habilitation. Child Care Health and Development, 26(6), 515–
532. http://doi.org/10.1046/j.1365-2214.2000.00162.x
Tsakitzidis, G., & Van Royen, P. (2013). Leren Interprofessioneel Samenwerken in de
Gezondheidszorg. Antwerpen: Standaard Uitgeverij.
Van de Voorde, C., Mertens, R., & Van den Heede, K. (2014). Conceptueel kader voor
de hervorming van de ziekenhuisfinanciering – Synthese. Brussel: Federaal
Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE). Retrieved from
https://kce.fgov.be/sites/default/files/page_documents/KCE_229As_ziekenhuisfi
nanciering_Synthese.pdf
Van Herck, P., De Smedt, D., Annemans, L., Remmen, R., Rosenthal, M. B., & Sermeus,
W. (2010). Systematic review: Effects, design choices, and context of pay-for-
71
performance in health care. BMC Health Services Research, 10(1), 247.
http://doi.org/10.1186/1472-6963-10-247
Van Schaik, S. M., O’Brien, B. C., Almeida, S. A., & Adler, S. R. (2014). Perceptions of
interprofessional teamwork in low-acuity settings: a qualitative analysis. Medical
Education, 48(6), 583–592. http://doi.org/10.1111/medu.12424
Voyer, B. G., & Reader, T. (2013). The self-construal of nurses and doctors: beliefs on
interdependence and independence in the care of older people. Journal of
Advanced Nursing, 69(12), 2696–2706. http://doi.org/10.1111/jan.12157
Weaver, S. J., Dy, S. M., & Rosen, M. A. (2014). Team-training in healthcare: a narrative
synthesis of the literature. BMJ Quality & Safety, 23(5), 359–372.
http://doi.org/10.1136/bmjqs-2013-001848
Weller, J., Boyd, M., & Cumin, D. (2014). Teams, tribes and patient safety: overcoming
barriers to effective teamwork in healthcare. Postgraduate Medical Journal,
90(1061), 149–154. http://doi.org/10.1136/postgradmedj-2012-131168
Whitehead, C. (2007). The doctor dilemma in interprofessional education and care: how
and why will physicians collaborate? Medical Education, 41(10), 1010–1016.
http://doi.org/10.1111/j.1365-2923.2007.02893.x
Wiendieck, G. (1992). Teamarbeit. In E. Frese (Ed.), Handwoerterbuch der
Organisation. Stuttgart, Deutschland: C. E. Poeschel Verlag.
World Health Organization. (2010). Global status report on noncommunicable diseases.
Retrieved from http://www.who.int/nmh/publications/ncd_report_full_en.pdf
Xyrichis, A., & Lowton, K. (2008). What fosters or prevents interprofessional
teamworking in primary and community care? A literature review. International
Journal of Nursing Studies, 45(1), 140–153.
http://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2007.01.015
Xyrichis, A., & Ream, E. (2008). Teamwork: a concept analysis. Journal of Advanced
Nursing, 61(2), 232–241. http://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2007.04496.x
72
Bijlagen
Bijlage 1: Kwaliteitsbeoordeling artikels
Onderzoeks-
vraag1 Proefpp’n Methode Sample size Analyse door
+1 Generali-
seerbaar Beperking Totaal
(Bharwani et al., 2012) 1 0 1 0 1 1 0 4/7
(Cartmill et al., 2011) 1 1 1 0 1 1 1 6/7
(Croker et al., 2012) 1 1 1 1 1 1 1 7/7
(D’Amour et al., 2008) 1 1 1 1 1 1 1 7/7
(Delva et al., 2008) 1 1 1 1 1 1 1 7/7
(Ellingson, 2003) 1 1 1 0 1 2 1 1 6/7
(Juenger et al., 2007) 1 1 1 1 1 1 0 6/7
(Klarare et al., 2013) 1 1 1 1 1 1 1 7/7
(Kvarnstrom, 2008) 1 1 1 1 1 1 1 7/7
(Nancarrow et al., 2013) 1 0 1 1 1 1 1 6/7
(Thylefors et al., 2000) 1 1 1 1 0 3 1 0 5/7
(van Schaik et al., 2014) 1 1 1 1 1 1 1 7/7
1 Vragen: Hoe duidelijk is de onderzoeksvraag? Wordt de proefpersonengroep en de setting grondig beschreven? Wordt de methode grondig beschreven? Hoe
groot is de sample size? Gebeurt de analyse van de data door meerdere personen? Wordt de generaliseerbaarheid besproken? En worden beperkingen van het onderzoek
besproken?
2 De onderzoeker kreeg feedback van haar proefpersonen over haar resultaten
3 Aantal onderzoekers die de data analyseerden werd niet vermeld.
73
Bijlage 2: Interview Guide
1. Kan u de praktische werking van het team uitleggen, wie eerst de patiënten ziet,
hoe de verdere opvolging gebeurt etc?
2. Hoe verloopt de rolverdeling van het team? Hebt u goed zicht op wat elk teamlid
met de patiënten doet?
3. Kan u een concreet voorbeeld geven van een situatie waarbij het multidisciplinair
werken een meerwaarde was?
4. Kan u een concreet voorbeeld geven van een situatie waarbij de samenwerking
moeilijker verliep?
5. Hebt u hiervoor al in een ander multidisciplinair team gewerkt/Werkt u op dit
moment in andere multidisciplinaire teams? In hoeverre zijn er verschillen?
6. Is uw visie op multidisciplinair werken veranderd sinds u begon in het team?
7. Wat is uw visie over diabetes/obesitas als gezondheidsprobleem? Hoe sta je als
hulpverlener tov. de patiënten? Delen de andere teamleden deze visie?
8. In welke mate heeft de grootte van het team een invloed op de werking? (bv in
vergelijking met een kleiner team)
9. Heeft gender een invloed op de werking? (gezien het team op een lid na volledig
uit vrouwen bestaat)
10. Wat is volgens u belangrijkst om multidisciplinaire samenwerking goed te laten
verlopen?
11. Stel: ik begin volgend jaar als pas afgestudeerde te werken in een multidisciplinair
team. Kan u mij iets van advies geven - iets dat ik zelf kan doen - waardoor ik
ervoor kan zorgen dat de teamwerking goed verloopt?
74
Bijlage 3: Resultaten NVivo pre-analyse
75
Bijlage 4: Resultaten Nvivo post-analyse