Download - Negociere in Agroturism
1
UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ
VETERINARĂ A BANATULUI TIMIŞOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT AGRICOL
- ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ -
NEGOCIERE ÎN AGROTURISM
2
CUPRINS
CAP. 1 Introducere în lumea negocierilor ............................................. 3
CAP. 2 Tipuri,strategii şi tehnici de negociere........................................ 21
CAP. 3 Stiluri de negociere....................................................................... 38
CAP. 4 Funcţiile comunicării non-verbale manifestate în negociere… 46
BIBLIOGRAFIE 64
3
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE
1.Definire
Orice negociere implică în mod incontestabil comunicarea între
participanţii la acest proces. Negocierea se desfăşoară prin comunicare şi în
cadrul acesteia. Fie că sunt doi sau mai mulţi participanţi constituiţi în echipe,
aceştia se vor afla întotdeauna într-o situaţie de comunicare "faţă în faţă", în
scopul realizării unui acord reciproc acceptat. În acest fel, comunicarea în cadrul
procesului de negociere constituie o comunicare interpersonală, cu toate
caracteristicile acesteia, dar în acelaşi timp de o mare complexitate şi cu
implicaţii ce îi conferă o specificitate cu totul deosebită.
Negocierea este omniprezentă în existenţa socială, manifestându-se în
relaţiile dintre state, în viaţa organizaţiilor şi a companiilor, dar şi în viaţa
personală a indivizilor. În special în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit
extrem de preocupaţi de acest subiect, abordându-l din diverse puncte de vedere
ca urmare complexităţii şi diversităţii sale. Despre seriozitatea cu care trebuie
privită negocierea ca proces şi dobândirea abilităţilor de a corespunde ca individ
cerinţelor sale, unii autori remarcă faptul că negocierea a existat din totdeauna
fiind la fel de veche ca şi omenirea, şi constituind o enormă varietate de
activităţi, trezind mirarea că un asemenea subiect nu a fost abordat de cercetători
cu mult înainte.
Fenomen complex, negocierea a făcut posibilă existenţa a numeroase
interpretări şi moduri de a o defini. Cele mai simple o definesc ca o serie de
întrevederi, demersuri întreprinse pentru a se ajunge la un acord, pentru a se
încheia o tranzacţie, altele mai complexe, consideră negocierea o decizie
colectivă bazată pe interacţiune, orientată spre un rezultat, implicând o deplasare
spre celălalt, îndreptată spre complementaritate sau transformarea valorilor şi
centrată spre găsirea unei formule rezultată din interdependenţă.
4
Deci procesele centrale în această situaţie privesc transmiterea
informaţiilor, crearea unei noi realităţi, transformarea valorilor fixe în valori
variabile şi utilizarea autorităţii.
Conform altor definiţii, negocierea poate fi abordată dintr-un punct de
vedere instrumental, adică al rezultatului urmărit, şi în acest caz, negocierea
poate fi definită ca un sistem de decizii prin care partenerii cad de comun acord,
în loc de a acţiona conform unei voinţe unilaterale.
O abordare foarte interesantă şi bine structurată o realizează Dupont
considerând negocierea din punct de vedere procesual şi, din această
perspectivă, definind-o ca o acţiune care plasează faţă în faţă doi sau mai mulţi
parteneri care, confruntaţi cu divergenţe, să găsească în mod voluntar o soluţie
reciproc acceptabilă care să le permită să creeze, să menţină şi să dezvolte o
relaţie. Elementele componente ale acestei definiţii sunt:
a) ideea de “faţă în faţă”, deci implicarea unei comunicări interpersonale,
ale cărei circumstanţe şi modalităţi pot fi multiforme, ca de exemplu formale/
informale, deschise/ secrete, în cadrul unor aranjamente materiale şi logistice ce
pot îmbrăca formele cele mai diverse;
b) existenţa divergenţelor care pot fi de la simple interpretări sau
perceperi diferite până la interese opuse, la conflicte de valori sau conflicte
declarate;
c) existenţa interesului comun prin constatarea unei interdependenţe în
cadrul căreia fiecare dintre parteneri nu poate acţiona singur, unilateral ci numai
prin realizarea unui acord cu celălalt;
d) recunoaşterea acceptabilităţii pentru fiecare a soluţiilor încorporate în
acord;
e) acceptarea caracterului voluntar al activităţii, partenerii având libertatea
de a începe, de a continua sau întrerupe negocierile. Aici trebuie făcută distincţia
între pseudonegociere (de exemplu: tragerea de timp) şi negocierile propriu-zise.
f) includerea aspectului relaţional care reprezintă un instrument dar şi un
rezultat cerut de activitatea de negociere.
5
Desigur pentru o mai complexă definire a negocierii, unii autori adaugă şi
noţiuni specifice precum realizarea obiectivului şi oportunităţi strategice. Pentru
compatibilizarea modurilor nuanţate în care este abordat şi definit procesul de
negociere apare necesară determinarea principalelor sale note definitorii.
Orice negociere include pe parcursul desfăşurării sale mai multe elemente
ce acţionează într-o manieră interactivă, constituind un veritabil câmp de forţe
prin care se manifestă dinamica derulării procesului de negociere. Referindu-se
la structura procesului în discuţie Dupont menţionează existenţa a cinci elemente
fundamentale, suficiente pentru a defini existenţa dinamică a negocierii: obiectul
negocierii, contextul, miza negocierii, raportul de forţe existent între negociatori
şi în sfârşit, negociatorii înşişi.
a) Obiectul negocierii nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat
fiind mai mult sau mai puţin complex, separabil faţă de momentele negocierii
cât şi de gradul de subiectivitate al negociatorului. Uneori negociatorii nu au
decât o idee vagă asupra a ceea ce doresc cu adevărat să negocieze, alteori
prezintă o atitudine neutră determinată de o anumită miză prioritară. Deci
stabilirea cu precizie a obiectului negocierii este obligaţia primordială şi
necesară a negociatorilor atât în faza de pregătire cât şi de început a procesului
de negociere.
b) Dacă negocierea se circumscrie unui obiect, obiectul se circumscrie
unui context. Acesta se manifestă sub forma unor cercuri concentrice începând
cu un context global al negocierii în care se înscrie cel particular cu infinite
variabile de a căror importanţă este necesar să se ţină seama. Ambele se supun
dimensiunii istorice incluzând antecedente pozitive sau negative ce pot structura
un anumit tip de relaţie între parteneri.
c) Miza reprezintă un element de importanţă capitală în cadrul negocierii,
fiind considerată ca un ansamblu de interese, preocupări, cerinţe, constrângeri şi
riscuri resimţite de negociatori într-un mod mai mult sau mai puţin explicit.
Realitatea este că acest ansamblu se manifestă de fapt doar rareori în mod
explicit deoarece se situează la nivele diferite prin însăşi situaţia specifică în
6
care se afla negociatorii; în acelaşi timp ansamblul nu este nici fix, dar nici
autonom fiind legat de situaţia de interdependenţă caracteristică procesului de
negociere. O dificultate suplimentară în cazul mizei constă în faptul că ea are un
caracter evolutiv dar adesea şi relativ în raport cu circumstanţele şi momentul
negocierii.
Datorită tocmai acestei posibilităţi se poate ajunge la stabilirea
convergenţelor necesare pentru realizarea unui acord în finalul unei negocieri.
Deci una din trăsăturile dominante ale negocierii este reprezentată de
efortul întreprins de fiecare dintre participanţi de a-şi promova sau apăra
interesele, de a răspunde preocupărilor, de a-şi atinge obiectivele, cu alte cuvinte
de a-şi satisface aspiraţiile şi cerinţele. Interese, preocupări, obiective, aspiraţii şi
cerinţe, toate reprezintă resorturile esenţiale ale negocierii, toate laolaltă
determinând poziţia negociatorului ca factori motori ai unui mecanism dinamic.
d) Negocierea plasează faţă în faţă indivizi ce dispun în mod individual fie
de resurse, fie de atuuri mobilizabile,inclusive vulnerabilitatea sau elementele de
slăbiciune ale celuilalt.
Confruntarea dintre cele două capacităţi, reprezintă raportul de forţe ce
poate să fie favorabil/ defavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, creând
raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru în diferite momente şi în mod
sigur un raport reciproc de dependenţă.
O simetrie în cadrul acestui raport este greu de realizat, una sau alta din
părţi aflându-se în avantaj faţă de cealaltă la un moment dat. Rolul raportului de
forţe în cadrul negocierii este dificil de stabilit, dar efectele sale se vor resimţi în
mod sigur în rezultatul negocierii.
e) Ultimul element fundamental al oricărei negocieri este reprezentat de
dinamica relaţională ce se instalează şi se dezvoltă între partenerii de negociere
şi care rezultă din confruntările comportamentale ale negociatorilor. Ca urmare
este dificil de realizat o separare între procesul de negociere şi negociatori. Mulţi
cercetători în domeniu acordă aspectului relaţional o importanţă crucială,
strategiile, tacticile şi tehnicile vehiculate în negociere bazându-se pe impactul
7
pe care relaţiile între parteneri se consideră că îl pot avea asupra derulării
negocierii. În orice caz, tendinţele actuale se îndreaptă spre constituirea unei
paradigme a procesului de negociere conform căreia acesta este determinat, în
grade diferite desigur, atât de situaţia contextuală concretă cât şi de dimensiunea
relaţională a negociatorilor, cea din urmă manifestându-se prin dimensiunea
procesului de comunicare.
Deşi orice negociere se manifestă prin comunicare interpersonală, există
mai multe forme de negociere - generală, comercială, socială, internaţională etc.
- fiecare fiind determinată de apartenenţa la un anumit domeniu profesional fapt
ce îi acorda o anumită specificitate.
Negocierile acoperă un domeniu larg, vizând ansamblul demersurilor
întreprinse în vederea încheierii immediate sau în perspectivă a unei tranzacţii ce
va crea o legătură de interese între cele două părţi. Din punct de vedere al
structurii, aceasta poate fi redusă la trei elemente fundamentale: vânzator-
cumpărator, elementele divergente (obiectivele, informaţia, metodele, statutul,
valorile) în ciuda unui interes parţial comun şi voinţa manifestată în căutarea şi
realizarea unui acord. În acelaşi timp, în negociere se vor regăsi şi toate celelalte
elemente fundamentale specifice negocierii în general, precum raportul de forţe
(cifra de afaceri a companiei), miza (pătrunderea pe o noua piaţă) dar şi
comportamentul negociatorilor în funcţie de abordarea dilemei (cooperant sau
de confruntare) sau stilul acestora modelat parţial de însăşi derularea procesului,
iar la rândul său modelând procesul. De asemenea, negocierea poatet avea loc
între parteneri interni sau la nivel internaţional, căpătând în al doilea caz
trăsături suplimentare specifice.
2. Caracteristici
Sintetizând ideile regăsite în literatura pertinentă, pot fi consemnate
următoarele caracteristici specifice negocierii:
8
a) marea diversitate de situaţii în care se poate insera o negociere şi care
necesită cunoaşterea şi utilizarea unui anumit cod în cadrul unui registru comun
al interlocutorilor;
b) dominarea negocierii de către obiectul sau şi cu atributele acestuia deci
existenţa unui anumit determinism în procesul de negociere. Negocierea
plasează faţă în faţă parteneri care se autoselecţionează căutând o ajustare
reciprocă a necesităţilor economice concretizate de produs, servicii etc.
c) apariţia unei stări conflictuale între necesitatea încheierii unei tranzacţii
unilateral avantajoase şi cea de fidelitate faţă de situaţia negociată. Orientarea
care se are în vedere este cea a unei satisfaceri împărtăşite de ambele părţi, deşi
există întotdeauna o asimetrie în favoarea unuia sau a altuia. Rezultă că
negocierea de afaceri apare ca având mai mult un caracter mixt cuprinzând
elemente de cooperare dar şi de confruntare care se vor manifesta ca atare în
cursul comunicării.
d) existenţa la partenerii negocierii de afaceri a anumitor particularităţi
care îi fac să se găsească într-o anumită comuniune implicând apartenenţa,
principiile, valorile şi chiar limbajul. Este ceea ce explica existenţa în cadrul
negocierilor de afaceri a unei anumite ambianţe extrem de particulare şi care
face necesară referirea la un anumit profil al negociatorului, implicând şi ideea
aspectelor etice şi modul cum acestea se manifestă în comunicare;
e) situarea negocierii de afaceri într-un lanţ economic, în care ea
constituie un intermediar dar în acelaşi timp şi final. Acest considerent va
reprezenta în fapt contextul specific modului de comunicare din cadrul
procesului de negociere. Unele caracteristici specifice pot fi evidenţiate
raportându-le la diverse cupluri cum sunt.
După unii cercetători, caracteristicile negocierii sunt următoarele:
1. Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa
unei comunicări între oameni, el purtând amprenta distinctă a comportamentului
uman. Astfel, comportamentul uman reprezintă elementul principal ce stă la
baza teoriei negocierii, el determinând rezultatul negocierilor.
9
2. Negocierea este un proces organizat, în care se doreşte evitarea
confruntărilor şi care persupune o permanenţă competiţie. În orice caz, părţile
negociatoare trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi moral
(etic), consacrate ca atare de-a lungul timpului.
3. Negocierea este un proces cu afinitate precisă, ce presupune
armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a
unui consens şi nu neapărat a unei victorii; ambii parteneri (şi nu adversari)
trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimental că au realizat maximul
posibil din ceea ce şi-au propus.
4. Negocierea presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea
poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea cu atenţie a
contraargumentelor, realizarea unei judecăţi, pe cât posibil imparţiale, şi în final,
ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de
negociere. Practica negocierii arată că principala dificultate, principalul impas în
atingerea scopului este că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea
că interesele celor două părţi trebuie transformate în scopuri comune. De aici
rezultă că este obligatoriu ca negociatorii să urmărească un final găsit de comun
acord. Mai mult chiar, în teoria negocierii există o lege, o regulă care spune că
niciodată nu trebuie forţată nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar
clădit pe o slăbiciune conjuncturală a partenerului. Aceasta, cu atât mai puţin cu
cât negociatorii se cunosc şi fac afaceri în mod direct.
5. Negocierea este prin excelenţă un proces competitiv ce reclamă o serie
de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii
reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea
competenţelor individuale în realizarea scopului propus. În ciuda faptului că
procesul ca atare (negocierea) urmăreşte afirmarea elementelor de interes
reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile în care negocierile se desfăşoară
uşor, fără probleme şi în scurt timp.
10
6. Negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la atingerea
echilibrului pe care îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de informaţiile de
care dispune.
Negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un
complex de activităţi, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative
desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri.
În concluzie, negocierea reprezintă un proces de comunicare ofensivă şi
defensivă în scopul încheierii unui acord mutual în legătură cu diferite necesităţi
sau idei.
Reprezintă o colecţie de comportamente care implică comunicarea
vânzările, marketingul, sociologia şi rezolvarea conflictelor.
Foarte mulţi autori au oferit diverse definiţii negocierii. Ar fi o greşeală să
apreciem că unii au mai multă dreptate decât alţii, că definiţiile unora sunt mai
complete sau mai explicite decât ale altora. Până la urmă, aceste definiţii sunt
cât se poate de subiective, ele corespunzând de fapt sau fiind dezvoltate în
funcţie de experienţele fiecăruia dintre autori. Cum ar putea fi definită
negocierea din punct de vedere teoretic, când aceasta nu este altceva decât un
proces pur practic care face apel la capacitatea şi abilităţile celor care iau parte la
acesta? Din păcate nici acest termen nu a scăpat dorinţei nemărginite a
specialiştilor de a conceptualiza şi teoretiza orice proces practic; iar dacă ne
gândim mai bine, oamenii mai întâi au negociat şi după aceea au început să
dezvolte principii şi teorii ale negocierii.
3. Procesul de negociere
Negocierea este un proces în care, din punct de vedere etic, toţi cei
implicaţi trebuie să fie câştigători. Câteodată, o negociere aparent încununată de
succes, dacă ascunde clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba
destine şi distruge poziţii sociale. Negocierea are drept obiectiv principal
realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu a unei victorii. Ambii
11
parteneri trebuie să încheie procesul negocierii cu sentimentul că au realizat
maximul posibil din ceea ce şi-au propus.
Principalul scop în procesul negocierii este obţinerea consensului. De
aceea negociatorii trebuie să transforme interesele divergente în scopuri comune,
ajustându-şi cerinţele în mod flexibil şi având rezerve de unde să cedeze, încă de
la început. Nu se porneşte în nici o negociere de la "minimul acceptabil" cu
ideea că "aşa ar fi corect să fie" şi cu speranţa că partenerul va aprecia această
poziţie "realistă". În realitate, o negociere nu este altceva decât cea mai
elementară aplicare în practicăă a legii cererii şi ofertei. Intrând într-o negociere,
oricine trebuie să fie pregătit să joace un rol specific economiei de piaţă. Din
acest motiv, trebuie cunoscute din timp produsele, serviciile sau chiar conceptele
similare oferite pe piaţă, avantajele şi dezavantajele unei oferte faţă de alta.
Un aspect elementar este acela de a şti când să te opreşti. În toate
negocierile există un "punct critic", dincolo de care toate acordurile se năruie,
anulând tot efortul de comunicare de până atunci. Un bun negociator va şti să se
oprească înainte de atingerea acestuia. Orice acord verbal trebuie confirmat în
scris în cel mai scurt timp posibil.
Talentul de a accepta compromisurile şi de a te acomoda cu situaţiile noi
este un lucru important într-o negociere. Negocierile dau câştig de cauza celui
care gândeşte mai bine şi mai ales celui care gândeşte vizionar. Spontaneitatea,
capacitatea de a acţiona prompt şi abilitatea de a improviza sunt calităţi
importante în procesul de negociere.
Negocierea este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite
celui care ştie să pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reuşească mai
bine.Este totodată o ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică inconştient
în fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat. Ea se bazează pe alte ştiinţe, cum ar fi
psihologia, filozofia, matematica etc.
Într-adevăr, negocierea face parte integrantă din modurile de viaţă
cotidiene ale tuturor civilizaţiilor şi tuturor culturilor. Analiza atentă şi detaliată
12
a unei zile obişnuite din viaţa unei fiinţe umane dezvăluie existenţa câtorva zeci
de negocieri pe care aceasta le poartă fără ca întotdeauna s-o ştie.
Procesul de negociere trebuie să cuprindă cel puţin următoarele elemente:
• lista problemelor care urmează să fie supuse negocierii;
• clasificarea problemelor de interes comun;
• subiectele aflate în dezacord.
4. Elemente de comunicare implicate în procesul de negociere
Întrebările
Un rol aparte în comunicarea de negociere îl au întrebările. Ele constituie
un element foarte important pentru succesul negocierii, în primul rând, prin
acţiunea lor indirectă, aceea de a dirija gândirea. Puteţi obliga interlocutorul să
se gândească la un anumit lucru prin aceea că îi cereţi să vă răspundă la o
întrebare în legătură cu acel lucru. De aceea, conţinutul întrebării, formularea ei
şi momentul punerii întrebării sunt decizii strategice.
Momentul punerii întrebărilor trebuie să urmărească evitarea blocării
negocierii. Întrebările pot servi şi unor scopuri directe ca, de exemplu:
- deschiderea discuţiei (exemplu: "ce mai este nou prin…"; "îl cunosc
pe colegul dvs. cu care am colaborat foarte bine la…");
- obţinerea de informaţii (exemplu: "care este diferenţa între…"; "ce
condiţii şi constrângeri există în legătura cu…");
- stimularea gândirii (exemplu: "v-aţi pus şi dvs. întrebarea…"; "care
este părerea dvs. în legatura cu…");
- conducerea spre o concluzie, finalizare, încheiere (exemplu: "putem să
ne întâlnim pentru a continua discuţia în legătura cu…mâine?"; "nu
este oare momentul să acţionăm deja?")
- transmiterea de informaţie în mod mascat (exemplu: "cât este de
scump…" poate fi o întrebare care să comunice că nu vă puteţi
permite extravanganţe financiare).
13
Dacă doriţi un răspuns la o întrebare anume, dar nu puteţi întreba direct,
puneţi un grup de întrebări care să conducă spre ceea ce vreţi să aflaţi. Dacă nu
este nevoie de această dirijare, puneţi întrebări deschise care generează un
volum mare de informaţii.
Întrebările pot să fie neutre sau care să determine, voit sau nu, anumite
emoţii: jenă, intimidare, satisfacţie, teamă. Întrebările retorice au ca scop nu un
răspuns, ci un anume efect.
O întrebare pusă în mod neadecvat şi percepută ca periculoasă poate să
îngusteze căile de comunicare. Dacă atmosfera de colaborare nu a fost stabilită,
întrebările cu adevărat importante trebuie lansate prin întrebări banale, astfel
încât să fie redusă la maximum capacitatea de concentrare a interlocutorului,
determinând un răspuns mai sincer al acestuia.
Cu excepţia cazului în care folosiţi vreo tehnică de atac, daţi adversarului
timp de răspuns, nu întrerupeţi şi ascultaţi cu atenţie, activ. Ascultând şi
observând, aflaţi mai multe şi puteţi de multe ori convinge mai uşor decât
vorbind.
Atunci când răspundeţi la întrebări, ţineţi cont de sugestiile de mai jos.
- nu răspundeţi înainte de a înţelege bine întrebarea şi, cu orice preţ,
gândiţi-vă înainte de a răspunde -nu răspundeţi sub primul impuls;
- dacă preferaţi să nu răspundeţi, puteţi alege, de exemplu, una din
următoarele soluţii:
1. răspundeţi doar parţial;
2. cereţi clarificări şi reformularea întrebării, chiar dacă de fapt aţi
înţeles (de obicei, când oamenii reformulează, neintenţionat, pot
aduce modificări la întrebare);
3. cereţi clarificări doar asupra unei părţi a întrebării, distrăgând astfel
atenţia de la partea critică;
4. răspundeţi de fapt la o altă întrebare care pare a fi atât de apropiată
de cea pusă încât cel care întreabă ar putea fi satisfăcut de răspuns;
5. răspundeţi pozitiv la o întrebare negativă, răspundeţi imprecis;
14
6. acţionaţi ca şi cum nu cunoaşteţi răspunsul.
Argumentarea
Argumentarea apare în procesul negocierii atunci când unul dintre
interlocutori doreşte să-l convingă pe celălalt în legătură cu ceva pentru a
determina la aceasta o anumită atitudine, comportament sau acţiune.
Puteţi desfăşura argumentarea la nivel de logică - dacă puneţi accent pe
capacitatea de analiză şi sinteză a interlocutorului sau pe plan afectiv - dacă
apelaţi la capacitatea intelocutorului de a simţi emoţional ceea ce descrieţi.
Puteţi aborda argumentarea şi în mod combinat: enunţaţi afirmaţia asupra căreia
doriţi să obţineţi adeziunea, într-o formă care să asigure impactul şi să trezească
interesul; continuaţi cu prezentarea dovezilor care să sprijine afirmaţia făcută şi
să respingă contraargumentele şi încheiaţi cu o concluzie logică ce determină
adeziunea emotivă.
Toma Georgescu referindu-se la negocierile comerciale, face o trecere în
revistă a modalităţilor şi tehnicilor de argumentare. Prin acestea, partenerii îşi
susţin interesele şi obiectivele proprii. Se porneşte de la ideea că partenerul de
negociere nu cunoaşte toate beneficiile pe care le are de obţinut din tranzacţie şi
accentul se pune pe evidenţierea avantajelor acestuia.
Ca şi în cazul argumentării ca formă de comunicare în general,
argumentul este format dintr-o afirmaţie, elementele de suport şi modelul prin
care acestea sprijină afirmaţia; urmează concluzia care este prezentată ca
adevarată, deoarece decurge logic din afirmaţii care sunt considerate adevărate.
Puterea de a obţine adeziunea partenerului la afirmaţia făcută depinde de
veridicitatea şi credibilitatea premiselor şi de corectitudinea şi valabilitatea
raţionamentului. Eficacitatea argumentării poate fi sporită dacă ţineţi cont de
cele ce urmează.
- Ştiţi să ascultaţi: nu întrerupeţi; aplicaţi ascultarea interactivă prin
parafrazare şi sumarizare pentru a vă asigura că înţelegeţi corect, dar şi
pentru a descuraja digresiunile partenerului; acordaţi feedback,
15
inclusiv referitor la reacţii emoţionale (pentru a convinge că jucaţi cu
toate cărţile pe masă). Reformulaţi obiecţiile partenerului imediat ce
sunteţi sigur că le-aţi înţeles.
- Vă focalizaţi de la început asupra domeniilor de acord sau în care
acordul ar putea fi mai uşor de obţinut. Începeţi cu avantajele şi abia
apoi vorbiţi despre dezavantaje. Accentuaţi asemănările de păreri, idei,
nu deosebirile. Nu criticaţi pe alţii.
- Vorbiţi calm, clar şi cu convingere, entuziast, dar realist şi cumpătat,
neagresiv, străduindu-vă să placeţi partenerului.
- Identificaţi elementele esenţiale şi nu vă pierdeţi în digresiuni; nu
manifestaţi superficialitate.
- Sunteţi atent la conotaţiile cuvintelor pe care le folosiţi şi la posibilul
conţinut emoţional al acestora pentru interlocutor. Invitaţi la dialog şi
participare, deoarece nu numai că puteţi astfel convinge mai uşor, dar
şi puterea de reţinere a ceea ce se discută este mai mare.
- Menţineţi atenţia vie a interlocutorului cu ajutorul: propoziţiilor scurte
şi precise; al paralimbajului, mai ales prin schimbarea de tonalitate,
viteză şi volum; folosiţi în mod adecvat tăcerea. Evitaţi exprimarea
prin paralimbaj a emotivităţii, ezitării sau exuberanţei.
- Comunicaţi suportiv prin exprimare pozitivă: spuneţi ce se poate, nu
ce nu se poate, cu ce sunteţi de acord, nu cu ce nu sunteţi de acord;
evitaţi contrazicerea directă; promiteţi numai ceea ce
puteţi face; manifestaţi interes pentru nevoile partenerului. Folosiţi
frecvent cuvântul da: "da, aveţi dreptate din acest punct de
vedere", "da, sunt convins că acest lucru vă nemulţumeşte", "da, este
un aspect la care am reflectat mai puţin". Comunicarea pozitivă
stimulează în general răspunsuri pozitive şi reduce din tensiunea
conversaţiei. De exemplu, în loc să spuneţi "această soluţie nu este
bună pentru că…", puteţi spune "această propunere are ca punct
forte…şi ca puncte slabe…".
16
- Îl puteţi face şi pe interlocutor să comunice pozitiv prin procedeul de
parafrazare. De exemplu, spuneţi: "Dacă înţeleg bine, ceea ce vreţi să
spuneţi este că…". Interlocutorul nu va putea spune decât "da, aşa
este" ceea ce îi va reduce din tensiunea antagonică.
Dacă observaţi că nivelul emoţional al interlocutorului creşte, fiţi pregătit
să adoptaţi tehnici ca, de exemplu, cele de mai jos.
1. Ascultaţi empatic pentru a înţelege punctul de vedere al interlocutorului
(nu vă pierdeţi însă din vedere propriul punct de vedere).
2. Nu reacţionaţi la provocările adversarului; gândiţi-vă că o face intenţionat
pentru a vă determina să pierdeţi controlul asupra situaţiei. Dacă îi faceţi
jocul, puteţi pierde din luciditatea necesară unei discuţii convingătoare,
bazate pe principii, şi să vă consumaţi energia nervoasă într-un mod
neproductiv.
3. Parafrazarea este indicată în momentele de tensiune ale negocierii şi
pentru faptul că demonstrează preocuparea dvs. pentru înţelegerea
interlocutorului şi a problemelor sale; sporeşte obiectivitatea discuţiei prin
reducerea tensiunii emoţionale.
Limbajul nonverbal
Limbajele nonverbale au un impact deosebit în comunicarea de negociere,
ca şi orice alt fel de comunicare. Vă atragem din nou atenţia asupra diferenţelor
ce pot exista în interpretarea limbajelor nonverbale şi a necesităţii interpretării
elementelor nonverbale în corelare cu cele verbale şi de paralimbaj.
Vom da în continuare câteva exemple de mesaje pe care le puteţi
transmite, intenţionat sau nu, prin limbaje nonverbale.
• Dacă în timpul discuţiilor aveţi palmele întoarse în sus, braţele
larg deschise, haina deschisă, staţi pe scaun lăsat pe spate, comunicaţi
interlocutorului că sunteţi degajat. Din contră, dacă aveţi braţele sau
picioarele încrucişate, pumnii strânşi, aveţi o postură dreaptă şi ţeapănă,
comunicaţi o atitudine de apărare.
17
• Exprimaţi suspiciune dacă nu realizaţi contactul privirilor (vă
uitaţi într-o parte sau spre ieşire, vă frecaţi ochii, nasul, fruntea, ţineţi
capul înclinat).
• Dacă vă frecaţi bărbia, vă jucaţi cu ochelarii (sau îi ştergeţi), vă
concentraţi privirea în altă parte, transmiteţi că vă aflaţi într-un moment în
care evaluaţi ceva ce s-a spus sau s-a făcut.
• Exprimaţi nervozitate dacă va agitaţi pe scaun, vă dregeţi glasul în
mod repetat sau vă bâlbâiţi, clipiţi des, puneţi mâna la gură în timp ce
vorbiţi.
• Exprimaţi plictiseală dacă mâzgăliţi ceva pe hârtie, vă sprijiniţi
capul într-o mână, priviţi în gol.
Pentru a putea formula o definiţie în ceea ce priveşte negocierea trebuie
avut în vedere că ea se referă la schimburi. În cadrul oricărei negocieri este
vorba de un schimb clar: eu obţin o parte din ceea ce doresc, iar tu obţii o parte
din ceea ce doreşti. Altfel spus, schimbăm ceea ce avem şi trebuie altora, contra
ceea ce vrem să obţinem de la ei. Negocierea reprezintă o luare de decizii prin
tratative, fapt care o diferenţiază de celelalte forme de luare a deciziilor.
De cele mai mult ori, în viaţă, ne izbim de anumite probleme (mai grave
sau mai puţin grave) şi atunci suntem puşi în situaţia de a le rezolva, voluntar
sau involuntar. Apar situaţii conflictuale când trebuie să negociem: în materie de
preţuri, acţiuni, termene de livrare, niveluri de buget, sume destinate diferitelor
cheltuieli, termene de respectat etc., sau chiar între anumiţi oameni.
Toate acestea nu apar numai când vrem noi, din contră, ele apar atunci
când ne aşteptăm mai puţin, de aceea trebuie să fim în permanenţă pregătiţi
pentru asemenea cazuri. Câteodată nici nu ne dăm seama cât de repede le
rezolvăm sau prin ce mijloace: acestea fac parte din grupul acţiunilor pe care le
întreprindem fără a le conştientiza. Alteori, tranzacţiile devin mult mai
complicate şi atunci trebuie să solicităm la maximum capacitatea noastră de
negociatori.
18
Când două persoane negociază, ele urmăresc găsirea acelei soluţii care să
poată fi acceptată de ambele părţi. E puţin probabil ca ea să fie identică
dorinţelor de la început, însă astfel ar însemna cedarea din partea uneia din părţi,
iar atunci nu s-ar mai putea vorbi de negociere.
Negociem când vrem să obţinem ceva, când vrem să încheiem un
contract, să cumpărăm sau să vindem, să ajungem la o înţelegere sau să facem
pe cineva să capituleze în faţa noastră.
Un factor important când dorim să negociem îl reprezintă locul pe care îl
alegem pentru desfăşurarea discuţiilor. Locul ales situează persoanele in
raporturi de autoritate (gazde sau oaspeţi), stabileşte poziţia de "comandă",
înlesneşte accesul la alte informaţii, documente sau coechipieri.
Locul impune şi problema securităţii ambelor părţi. De exemplu,
încăperile confortabile, asigurate şi în clădiri cunoscute, cu alţi oameni prin
preajmă, asigură lejeritate şi confort, sunt odihnitoare, discrete, curate. Pe când o
întâlnire într-un loc sinistru, pe timp de seară sau noapte, nepopulat şi
nerespectând condiţiile de igienă nu avantajează părţile negociatoare.
Un alt factor important îl reprezintă şi masa la care se duc tratativele.
Acest obiect de mobilier oferă o protecţie celor care se simt nesiguri sau
ameninţaţi, ştiind că negocierile încep de la starea de conflict şi se încheie prin
cooperare.
Masa are rolul de a alunga o parte din temerile instinctive. În cazul în care
o persoană nu se simte confortabil, se poate renunţa la masă.
Negocierile au trei faze:
• Etapa negocierilor preliminare
• Etapa definirii formulei adecvate
• Etapa detaliilor.
Negociatorii trebuie să urmărească cu atenţie realităţile prezentate de
problema în cauză, să cunoască anumite contexte şi percepţii specifice ale
părţilor în dispută şi modul în care ele îşi percep interesele.
19
Pentru ca soluţia găsită să nu declanşeze alte probleme, negociatorii sunt
obligaţi să cunoască tehnicile cele mai folosite, dar şi cele mai folositoare. Cea
mai dorită metodă de negociere este aceea în care ambii negociatori câştigă
(câştig - câştig), celelalte fiind de forma: "eu câştig, tu pierzi"; "eu pierd, tu
câştigi"; "pierdem amândoi".
Rezultatul câştig - câştig oferă celor două părţi un impuls pentru a realiza
acordul, pentru a încheia contractul. Pe baza experienţei lor, ei vor fi dispuşi să
facă afaceri şi pe viitor, transmiţând şi celorlalţi buna părere pe care o au unul
faţă de celălalt. Această formă se bazează pe încrederea câştigată între
negociatori. Ea apare atunci când negociatorii şi-au demonstrat seriozitatea, se
cunosc de mai mult timp, au făcut investiţii bune, s-au ajutat reciproc, nu au
profitat unul de altul etc. O persoană câştigă încrederea unui partener prin
propriile sale calităţi, prin faptele sale. Încrederea reciprocă permite
negociatorilor să marească spectrul relaţiilor şi afacerilor şi să găsească cu o mai
mare uşurinţă soluţii la problemele dificile.
Cel mai nedorit mod de negociere este acela în care amândoi partenerii
pierd, consecinţele fiind mai greu de suportat.
Cealaltă formă, când unul câştigă şi celălalt pierde, implică cele mai multe
strategii: unele mai lente, mai calme, iar altele mai dure, mai rapide. Indiferent
de rezultatele obţinute prin metodele prezentate mai sus, toate se realizează prin
comunicare. Oamenii comunică, în general, în trei moduri:
• 70% prin limbajul corpului;
• 23% prin tonul vocii;
• 7% prin cuvinte.
În cazul analizării datelor problemei negociate, oamenii reacţionează
negativ la ceea ce percep drept insulte scrise, impoliteţe, duritate şi ameninţări.
Pentru ca negociatorilor să le fie mai uşor în purtarea tratativelor, mai este
indicat pentru acei care au trac (se emoţionează în faţa altor persoane) să
foloseasca telefonul, faxul, calculatorul (Internet) pentru a-şi reafirma poziţiile.
20
Dacă cealaltă formă de comunicare - gesturile - spune altceva decât
vorbele, s-ar putea să apară probleme de credibilitate. De asemenea,
ameninţările, promisiunile şi angajamentele au un efect neînsemnat dacă nu pot
fi comunicate.
Deci, aveţi grijă la modul cum comunicaţi, aveţi grijă la gesturi, ton şi
cuvinte! Sunt cele mai importante. În ceea ce priveşte motivul, scopul
negocierilor, trebuie să ştiţi că negociem pentru a găsi soluţii acceptabile
problemelor apărute.
La început se stabilesc obiectivele, cu cât ele sunt mai bine pregătite,
ţinând seama de numărul maxim de aspecte tratabile, cu atât negociatorii vor fi
mai siguri pe ei în abordarea tratativelor. Eficienţa maximă obţinută cu un preţ
minim este, de asemenea, un scop urmărit de negociatori. Are importanţă cine
câştigă mai multe.
Rezolvarea problemelor presupune încredere între părţi şi siguranţă în
privinţa motivaţiilor fiecăruia. Încercările unilaterale de rezolvare apărute în
cazul unui diferend te expun interacţiunii strategice exercitate de ceilalţi
negociatori, dacă aceştia continuă să folosească un stil competitiv.
Scopurile sunt obţinerea de câştiguri maxime de ambele părţi,
concentrarea asupra intereselor reciproce, nu asupra diferendelor, adoptarea unei
poziţii din care se elimină confruntarea şi judecata apriorică, aplicarea
standardelor de corectitudine, bun-simţ şi raţionalitate.
Se consideră că ceilalţi negociatori pot fi motivaţi să înlocuiască egoismul
cu interesul propriu moderat.
În urma tuturor acestor realizări, negociatorii îşi îmbunătăţesc capacităţile
de negociere. Acesta este scopul principal la care se ajunge, celelalte fiind nişte
derivate. Cu cât calificarea de negociator este mai mare, cu atât succesele sale
sunt mai numeroase. Indiferent de modul în care este definit conceptul de
negociere, sunt câteva caracteristici care se aplică în general.
21
CAPITOLUL 2. TIPURI, STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE
Negocierea distributivă - exemple de negociere distributivă:
a) Creşterea de salarii care măreşte costurile patronatului şi veniturile
angajatului;
b) Negocierea preţurilor care măreşte beneficiile cumpărătorului şi reduce
veniturile vânzătorului;
c) Negocieri teritoriale sau de frontieră prin care o ţară îşi reduce
teritoriul, iar alta îl măreşte.
Negocierea de sine - este o activitate destul de obişnuită.
Anticipăm modul în care vor recţiona ceilalţi la propunerile noastre, astfel
că îi facem mai înţelegători. E mult mai fructuos să negociem cu cealaltă parte
decât cu noi înşine - s-ar putea în schimb ca ei să negocieze cu ei înşişi.
Negocierea preţului
Preţurile sunt stabilite de piaţă, însă tu nu vinzi pieţelor, ci oamenilor, iar
aceştia nu deţin informaţii perfecte.
• Informaţiile imperfecte reprezintă un avantaj, dar şi o teroare pentru tine.
• În cazul când cumpărătorii stau la coadă pentru a-ţi cumpăra stocul,
preţul tău va fi mai mare decât dacă ai sta la o coadă similară cu vânzători care
aşteaptă să-şi vândă produsele. Dar dacă totul se reduce exclusiv la preţ,
gândeşte-te să ieşi din domeniul acela de afaceri.
Negocierea interogativă
Negocierea interogativă este atunci când suma algebrică a câştigurilor şi
pierderilor este egală cu zero.
Dacă se împarte între doi negociatori o sumă, ceea ce câştigă unul pierde
celălalt. Totuşi conflictul nu se deschide.
Câteva sfaturi pentru negociatori, să nu negociezi niciodată când eşti:
22
• grăbit, emoţionat, excitat sexual, ocupat cu alte sarcini, în întârziere de
la o întâlnire, preset, plictisit, disperat, bănuitor, presat să mergi la toaletă.
1. Etapele negocierii
În analiza procesului de negociere apar câteva etape distincte care pun în
valoare principalele puncte de înţelegere dintre părţile negociatoare:
prenegocierea, negocierea propriu-zisă şi postnegocierea.
Prenegocierea reprezintă prima discuţie, când părţile lasă să se înţeleagă
faptul că ar fi interesate în soluţionarea problemelor apărute. Această prima
etapă cuprinde:
• activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;
• culegerea şi prelucrarea informaţiilor;
• pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;
• întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;
• simularea negocierilor.
Negocierea propriu-zisă începe odată cu declararea oficială a interesului
negociatorilor în vederea realizării unor interese comune. Ea reprezintă
adoptarea unei înţelegeri (scrise) care conţine măsurile care urmează să fie
îndeplinite pentru realizarea scopului. Aceasta este etapa dialogului dintre părţi,
fiecare cunoscându-şi interesele faţă de obiectul negocierii. Se prezintă cereri,
oferte, argumente, presupuneri, se analizează posibilele variante de soluţionare a
procesului de negociere şi se ajunge la adoptarea unei hotărâri comune, adică
încheierea propriu-zisă a procesului de negociere.
Practic, procesul de negociere cuprinde mai multe secvenţe, cum sunt:
- prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
- prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
- utilizarea unor tactici de contracarare;
- perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;
- acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
- convenirea unor soluţii de compromis;
23
- semnarea documentelor.
Postnegocierea ia naştere în momentul semnării înţelegerii, incluzând
obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Se rezolvă
problemele apărute după semnarea contractului, referitoare la: greutăţi apărute în
urma unor aspecte necunoscute; modificarea, prelungirea sau completarea
clauzelor contractului; rezolvarea unor reclamaţii sau litigii (neînţelegeri) pe
cale amiabilă sau în justiţie. Se analizează rezultatele reale comparativ cu cele
scontate.
O altă etapa ar mai fi protonegocierea - care constă în acţiuni şi reacţii ale
părţilor manifestate prin actele lor unilaterale. Cadrul protonegocierii are un rol
deosebit în finalizarea sau în blocarea discuţiilor.
1. Obiectivele urmărite în negociere:
Mnagerul trebuie să înceapă negocierea având obiective precise.
Aceste obiective sunt:
• calitative (ce produs/serviciu să propună clientului);
• cantitative (camere, parcare, mese, etc);
• realiste (bazate pe cunoaşterea pieţei şi a clientului, nici prea timide, nici
prea ambiţioase);
• detaliate (răspunsuri referitoare la eventuale reduceri).
Mnagerul îşi poate stabili şi obiective alternative, valabile în cazul în care
obiectivul principal nu a fost atins:
- o comandă mai puţin importantă;
- un serviciu/produs mai ieftin;
- o prezentare de serviciu;
- probarea serviciului;
- o nouă întalnire;
- trimiterea unui deviz.
Obiectivele permit managerului: să îşi mobilizeze energia pentru atingerea
unui scop precis; să ştie care este limita până la care poate face concesii; să îşi
autoevalueze participarea la negociere.
24
2. Etapele negocierii
Negocierea se compune din opt etape grupate în trei mari faze:
Consultarea:
1) Stabilirea contactului
2) Adresarea întrebărilor/Consultarea
3) Reformularea
Confruntarea:
1) Propunerile-confruntările
2) Discuţiile
Concilierea:
1) Bilanţul
2) Concretizarea
3) Încheierea.
2. Profilul negociatorului
Stăpânirea de sine
Emoţiile pozitive, aidoma emoţiilor negative, vor perturba sistemul de a
gândi şi comportamentele de fiecare dată când intensitatea care le guvernează
este puternică. Din momentul în care te găseşti într-o stare emoţională intensă,
creierul pare a se tulbura şi se situează deci sub capacităţile sale reale de a
produce idei.
În schimb, când sunteţi într-o stare psihică destinsă, calm şi concentrat,
resursele dumneavoastră interne şi externe sunt în forma cea mai bună şi deci
foarte productive. Este unul dintre motivele pentru care unii campioni de nivel
înalt, foarte sensibili, pot pierde un meci din cauza unui simplu acces de mânie.
De altfel, una dintre cele mai vechi tactici în arta purtării unei lupte consta în
destabilizarea adversarului pentru a obţine victoria mai uşor.
Astfel, pentru a fi un bun negociator, este necesar să vă dezvoltaţi puterea
de concentrare şi de stăpânire de sine. Unele metode, foarte simplu de aplicat, vă
25
vor permite să vă sporiţi uşor capacităţile reale de concentrare şi de stăpânire de
sine:
• respiraţia,
• muzica,
• dialogul interior şi buna comunicare cu sine însuşi,
• zâmbetul: este o tehnică terapeutică universal recunoscută ale cărei
efecte se resimt imediat.
Într-adevăr, de fiecare dată când zâmbiţi, sistemul dumneavoastră nervos
se destinde în mod firesc, muşchii vi se relaxează şi spiritul vi se deschide.
Lectura
Unele lecturi (cele preferate) vă vor permite să vă dezvoltaţi facultăţile de
concentrare. Aceasta se explică prin faptul că lectura este hrana spiritului.
Sporturile uşoare
Înotul, crosul, gimnastica, yoga fac parte dintre acele sporturi uşoare care,
biologic, vă incită creierul să se destindă.
Pragmatismul
Expresia curentă a avea un moral bun înseamnă a fi într-o stare de spirit
pozitivă, adică să ai o încredere puternică în judecata ta şi în acţiunile tale.
Datorită acestei convingeri pozitive vă sporiţi la maximum şansele de reuşită,
pentru că vă folosiţi optim resursele şi facultăţile intelectuale (conştiente sau
inconştiente).
Fie că e vorba de sport, de afaceri sau politică, toate victoriile şi succesele
se bazează pe un maximum de idei valoroase, pozitive. Această forţă este o
sursă de energie umană dificil de cuantificat, dar ale cărei rezultate nu mai
reprezintă nici un dubiu.
În domeniul negocierii, e de la sine înţeles că şansele de reuşită ale
părţilor vor depinde de nivelul lor de pragmatism. Fără o voinţă reciprocă de
reuşită, eşecul vine de la sine.
O serie de experţi au dovedit ştiinţific efectul benefic al pragmatismului în
vindecarea unor maladii. Metoda Coué preconizează tehnica autosugestiei
26
pentru vindecarea maladiilor psihosomatice. O altă tehnică, simplu de folosit,
constă în imaginarea evenimentelor celor mai plăcute care îl fac pe om fericit şi
optimist. E suficient să le transcrieţi pe o fişă de carton şi să le recitiţi de mai
multe ori pe zi. La capătul câtorva săptămâni, vor fi memorizate şi deci uşor
accesibile.
Cum s-ar putea descrie profilul negociatorului pozitiv?
P ca plăcut
O ca optimist
Z ca zâmbitor
I ca inventiv
T ca tonic
I ca influent
V ca viguros
Răbdarea
Stresul este una dintre maladiile grave care marchează secolul nostru.
Acest flagel a invadat planeta noastră. Pe seama lui sunt puse multe dintre
necazurile din ţările industrializate şi îndeosebi din marile oraşe.
Stresul se opune răbdării, el ne perturbă echilibrul nervos, ne modifică
bioritmul şi ne privează astfel de facultăţile noastre intelectuale optime. De unde
provine? Dintr-o dereglare a ceasului nostru intern. Cu alte cuvinte, el
accelerează cadenţa timpului şi în consecinţă a bioritmurilor nostre. Ne pierdem
astfel calitatea răbdării. În cadrul negocierilor dumneavoastră este important să
nu cădeţi în două capcane:
1) să vreţi să depăşiţi ritmul firesc;
2) să vă supuneţi sau să nu respectaţi ritmul celuilalt.
Este deci esenţial să daţi ascultare bioritmului dumneavoastră şi să vă
acordaţi celui al interlocutorului pentru a crea o ambianţă plăcută şi favorabilă
negocierii. Agenţii de vânzări care exercită presiuni asupra clienţilor lor pentru a
le smulge o comandă rar reuşesc să-i păstreze fideli.
27
Flexibilitatea
Pentru a-şi optimiza rezultatele un bun negociator trebuie să fie flexibil şi
amabil. Aceasta din două motive: pe de o parte, pentru că fiinţele umane sunt
supuse "legii schimbării" şi deci, în cursul aceleiaşi şedinţe de negocieri, una din
părţi (sau ambele) îşi poate modifica comportamentul în mai multe moduri.
Negociatorii pot trece de la amabilitate şi generozitate la mânie şi
încăpătânare. Pentru a-şi putea asigura şansele de reuşită, agentul comercial are
deci interesul săşi adapteze comportamentul după cel al interlocutorului său
pentru a nu se abate de la obiectivul urmărit şi a nu aluneca pe terenul
conflictelor.
Cel de-al doilea motiv decurge din faptul că purtăm negocierile cu
persoane diferite şi schimbătoare şi în consecinţă trebuie să ne schimbăm stilul
de fiecare dată când ne aflăm în faţa unui nou negociator pentru a-l convinge cât
mai bine.
Motivaţia
Posedăm cu toţi un instrument foarte preţios care nu funcţionează la fel ca
cel al celorlalte creaturi din natură: creierul nostru. Din păcate, nu ne servim de
el în mod optim. Unii experţi şi oameni de ştiinţă pretind chiar că nu depaşim
13% din capacităţile noastre potenţiale.
Printre cheile care permit îmbunătăţirea acestor facultăţi intelectuale şi
accesul la resursele ascunse, se numără motivaţia. Demonstraţia acestei
constatări este foarte simplă: este suficient să analizaţi minuţios rezultatele pe
care le obţineţi cu prilejul îndeplinirii unei acţiuni sau a unei sarcini când sunteţi
motivat şi să le comparaţi, pe de altă parte, cu cele pe care le obţineţi într-o
situaţie obişnuită. Veţi remarca astfel că rezultatele realizate în primul caz sunt
net superioare. Motivaţia este deci, pentru noi toţi, o energie considerabilă care
ne ajută să ne depăşim şi să excelăm în tot ceea ce întreprindem. Această energie
formidabilă nu ne susţine din păcate în mod sistematic în acţiunile noastre de zi
cu zi. Cu alte cuvinte, nu suntem întotdeauna motivaţi în ceea ce facem şi acesta
este motivul pentru care rezultatele noastre nu sunt întotdeauna uniforme.
28
Chestiunea care se pune este: cum să te înarmezi dinainte cu o doză de motivaţie
de fiecare dată când vrei să obţii rezultate superioare?
Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să depăşim trei etape
importante:
• să fim animaţi de o voinţă reală de reuşită,
• să ne depistăm cauzele adânci ale motivaţiei proprii,
• propagarea generală.
a) Înarmaţi-vă cu o voinţă reală de reuşită. Pentru a dobândi o forţă reală
de reuşită este suficient să vă puneţi câteva întrebări cheie cum sunt: Ce interes
am să reuşesc? Prin ce va fi schimbată în mai bine viaţa mea? Ce câştig concret
voi obţine? La ce nivel se va ridica? Ce consecinţe va avea pentru mine această
schimbare, pentru rudele mele, carieră şi viitorul meu?
b) Depistarea cauzelor automotivării. Fiecare dintre noi posedă în fiinţa sa
stimuli profunzi de motivaţie care îl îmboldesc să întreprindă, să acţioneze şi să-
şi activeze energia. Aceşti excitanţi se aseamănă cu nişte resorturi psihologice pe
care le acţionăm din când în când pentru a obţine doza necesară de energie
(motivaţia) care ne face să funcţionăm la o viteză superioară. Aceste resorturi
magice sunt direct conectate la valorile supreme, adică la toate lucrurile care ne
leagă de viaţă şi care ne ghidează zi de zi. Cum trebuie să procedăm pentru a
acţiona aceşti stimuli? Este suficient să-i racordăm la valorile noastre preferate
şi să ne punem după aceea toate întrebările cu privire la beneficiile şi câştigurile
pe care le realizăm datorită îmbunătăţirii vieţii noastre.
c) Propagarea generală. Propagarea sau difuzarea este operaţia care constă
în a vizualiza permanent cauzele automotivării în scopul de a-I intensifica
efectele, pe de o parte şi de a o menţine permanentă, pe de altă parte.
Se consideră că munca de negociator nu este deloc uşoară, ea rămânând în
top ca una dintre cele mai pretenţioase meserii.
De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului
şi calităţilor celor care negociază. Succesul de la masa tratativelor este
determinat, în primul rând, de personalitatea negociatorului.
29
Iată mai jos câteva dintre cele mai de seamă calităţi ale unui negociator:
- cultura generală vastă;
- uşurinţa în exprimare;
- minte şi gândire clară;
- o profundă şi solidă pregătire profesională;
- cunoaşterea tehnicilor de negociere, a regulilor şi alternativelor acestora;
- cunoaşterea perfectă a tematicii şi problematicii puse în discuţie;
- mobilitate în spirit;
- adaptabilitate la situaţii complexe;
- capacitate de analiză, de a asculta;
- capacitate de a reţine esenţialul;
- judecată în spirit practic;
- trezorier de informaţii - de la general la particular, de la imediat la
perspective, de la formal la informal;
- încredere în sine;
- disponibilitatea de a se descurca în situaţii limită;
- capacitatea de a-şi păstra calmul în condiţii de stres sau emoţii puternice;
- capacitatea de a negocia sub presiunea timpului;
- capacitatea de a se integra rapid într-o echipă, de a fi un bun coleg şi
colaborator;
- spirit de observaţie;
- măiestria de a se înţelege cu persoane situate la toate nivelurile ierarhice;
- constructivitate, elasticitate, perseverenţă (spirit de echipă) în direcţia
convingerii partenerului;
- bun-simţ - să fie diplomat, sincer, convingător, perseverent, calm,
temperat;
- simţul oportunităţii şi al momentului;
- să înţeleagă situaţia şi modul de gândire al partenerului;
- autocontrol permanent;
- abilitate în situaţii de ambiguitate;
30
- prezenţa de spirit;
- curajul de a decide la momentul potrivit.
3. Strategii şi tehnici de negociere
Distanţa dintre parteneri, forma mesei, unghiurile de vizibilitate, înălţimea
şi poziţia scaunului faţă de masă, mobilierul, decorul, lumina, culorile etc. sunt
factori care pot influenţa negocierea în plan psihologic, adesea doar la nivel
subconştient. În tradiţia japoneză, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel
dispuse, încât interlocutorii principali să nu comunice direct, faţă în faţă. În
tradiţia europeană, dimpotrivă, poziţia clasică de negociere este chiar aceea în
care delegaţiile stau faţă în faţă, cu negociatorii principali plasaţi în poziţii
centrale, de o parte şi de alta a mesei.
Atunci când suntem aşezaţi cu spatele la uşă, la geam sau la hol, tensiunea
psihică creşte. Când suntem cu spatele către un spaţiu gol, în care se mişcă alţi
oameni, cresc pulsul şi tensiunea arterială, iar respiraţia devine precipitată.
Oamenii se simt mai în siguranţă atunci când sunt aşezaţi cu spatele către
un perete şi pot cuprinde uşa şi geamul în raza lor vizuală. Mesele înalte şi
scaunele joase creează handicap. Cel care are un scaun înalt are o şansă în plus
să domine fizic negocierea. Cel care stă în capul mesei ocupă o poziţie de
autoritate şi dominare a întâlnirii. Oamenii înalţi, masivi, laţi în umeri, obţin
dominanţa fizică prin simplul fapt că ocupă mai mult spaţiu. Uneori, poate fi
suficient.
Mai există încă o largă paletă de elemente tactice şi organizatorice
apparent minore, dar importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba
de data şi ora alese pentru întâlnire, de nivelul ierarhic la care se leagă primul
contact, de mărimea şi alcătuirea echipei de negociatori, de ordinea de intrare şi
aşezare la masă, de ordinea de zi etc.
În plus, alegerea formei mesei (pătrată, dreptunghiulară, rotundă, ovală,
înaltă, joasă) şi alegerea schemei de plasament al scaunelor şi al negociatorilor
la masa tratativelor ocupă un loc mai important decât se crede îndeobşte.
31
Poziţia de aşezare la masa negocierilor nu este un simplu element de
natură organizatorică şi de protocol. Plasamentul are implicaţii importante
asupra relaţiei, a ambianţei şi a puterii de negociere a uneia sau alteia dintre
părţi. Atunci când negociatorul este plasat la masa într-o poziţie care nu îi
convine, el poate protesta, dar trebuie să-şi justifice elegant şi inteligent
protestul.
Poziţia de competiţie
Varianta de plasament considerată clasică în negocieri este aceea în care
partenerii sunt plasaţi faţă în faţă, la o distanţă politicoasă, de o parte şi de
cealaltă a mesei. Această variantă prezintă avantajul libertăţii în mişcare şi al
observării directe şi continue a partenerului. Este varianta cea mai concurenţială,
pentru că doi parteneri aşezaţi faţă în faţă, cu masa între ei, intră spontan în
competiţie.
Psihologic vorbind, acest plasament stimulează agresivitatea sau
defensiva, pentru că partenerii se află de o parte şi de cealaltă a "baricadei" şi
lupta se angajează la nivel subconştient. Paradoxal, tocmai această poziţie,
considerată clasică, nu este recomandată pe parcursul negocierilor, pentru că
poate conduce uşor la situaţia în care negociatorii rămân fermi pe poziţii. Se
poate începe cu ea, având grijă să o schimbăm ulterior.
Plasamentul faţă în faţă se recomandă atunci când partenerii sunt cu
adevărat în competiţie şi tratativele se poartă de pe poziţii de forţă. În plus, acest
tip de plasament ridică în cel mai înalt grad problema teritorialităţii şi a partajării
mesei între zonele intime ale partenerilor. Tactica hărţuirii prin invazia zonei
intime poate fi extrem de eficace.
Avantajele sau dezavantajele pentru una dintre părţi pot fi create prin
unghiul de iluminare, prin aşezarea faţă de perete, fereastră, uşă, sursa de
căldură etc. Faptul că unul dintre parteneri primeşte lumina direct în faţă, în timp
ce faţa celuilalt rămâne slab iluminată, de exemplu, poate fi un important avantaj
pentru cel de-al doilea. El primeşte mesaje mai clare pe seama fizionomiei,
32
mimicii şi agesticii partenerului. În negocierile în care se urmăreşte evitarea
conflictelor nu se recomandă această varianta de plasament.
Poziţia de cooperare
Varianta de plasament alături, pe aceeaşi latură a mesei, numită şi
aşezarea "cot la cot" sau poziţia de cooperare, este recomandată atunci când se
urmăreşte eliminarea suspiciunilor partenerului sau când se doreşte atenuarea
caracterului conflictual al unei dispute; oamenii aşezaţi de aceeaşi parte a mesei
se ceartă mai rar. În plus, se poate ascunde mesajul non-verbal al privirii,
fizionomiei şi mimicii negociatorului.
Varianta nu este tocmai accesibilă în negocierea contractelor de import
sau export, cu un partener străin. Plasamentul de acest tip semnifică o anumită
familiaritate şi amiciţie între parteneri. Este important să nu se creeze impresia
că unul dintre parteneri invadează zona intimă a celuilalt.
Poziţia de colţ
Colţul mesei s-a dovedit o barieră minimală atunci când oamenii
conversează sau negociază aşezaţi la masă (o persoană stă în capul mesei, iar
cealaltă pe latura mare a mesei). Este poziţia strategică şi cel mai bun plasament
la masa tratativelor, în ciuda faptului că este mai rar practicat. Oferă cele mai
bune posibilităţi pentru a susţine privirea şi a urmări gesturile. Stimulează
deschiderea şi instaurează o atmosferă prietenoasă, propice înţelegerii şi
colaborării, între altele şi pentru că, în plan psihologic, face inutilă împărţirea
teritorială a suprafeţei mesei.
Combinaţie tactică
Partenerii, deşi se află de o parte şi de alta a mesei, sunt plasaţi în afara
poziţiei de confruntare directă. Ei nu se află faţă în faţă. Unul dintre ei este
aşezat uşor lateral şi are scaunul orientat pe un unghi de 45o faţă de axa mesei.
Poate fi un plasament potrivit pentru negocierile protocolare, care devin
mai calme şi amiabile. Este insistent recomandat în cazul interviurilor de
recrutare a personalului.
33
Plasamente cu trei negociatori
Pentru cazurile în care negocierile sunt purtate în trei sau mai multe
persoane, am ales, în cele ce urmează, variantele de negociere uzuale şi câteva
comentarii asupra lor.
Ţine partea adversarului
Este un plasament interesant pentru situaţiile în care negociatorul, aflat în
negocieri cu adversarul său, atrage la tratative un expert tehnic, contabil sau de
altă profesie. Negociatorul urmăreşte să-şi pună adversarul în competiţie cu
expertul, sugerând că el rămâne mai curând de partea adversarului său.
În această idee, el plasează expertul faţă în faţă cu adversarul (poziţie
competitivă), având grijă ca el însuşi să ocupe un loc alături de adversar (umăr
la umăr, poziţie de cooperare) sau un loc în poziţie de colţ, dar în capul mesei
(poziţie de arbitru). Din acel loc, mimând că ţine partea adversarului său, care
este şi adversarul expertului, el va pune întrebări acestuia din urma.
Luat la mijloc
De această dată, negociatorul este însoţit de un asistent, o secretară sau un
consilier, care se află de partea sa, din capul locului, indiferent de plasament. El
şi coechipierul său se vor plasa faţă în faţă, în capul mesei, iar adversarul singur,
va fi plasat la mijloc, pe latura mare a biroului, într-o poziţie de colţ dublu. Este
schema de plasament cea mai dezavantajoasă pentru partenerul singur. El se
simte pur şi simplu la mijloc de către negociatorii coechipieri.
Partenerul singur, în poziţie de colţ dublu, are de urmărit două surse de
mesaje, plasate în direcţii opuse. Asta îl oboseşte şi îl irită, diminuându-i atenţia
şi concentrarea. O variantă mult mai "îndulcită" a acestui plasament este aceea
în care partenerul singur, ocupă latura mai îngustă a biroului, se află în capul
mesei, cu un mai bun control asupra celor doi adversari.
Clasic, în trei
Varianta clasică de plasament în trei la masa tratativelor, potrivită pentru
situaţia în care negociatorul participă la discuţii însoţit de un consilier, asistent
34
sau secretar, este aceea în care coechipierii ocupă, umăr la umăr, aceeaşi latură
mare a mesei dreptunghiulare.
În acest caz, este important şi favorabil pentru partenerul singur să
găsească poziţia din care îi poate urmări simultan pe cei doi coechipieri, fără a
intra în competiţie cu ei. Locul din capul mesei ar putea fi cel mai potrivit. Dacă
negociatorii vor încerca să-l controleze, manipuleze şi persuadeze prin
schimburi de ştafetă, şoapte, mimică, gestică etc., se vor afla sub controlul lui.
Partenerul singur poate păstra în raza sa vizuală pe ambii negociatori
coechiperi, urmărindu-le reacţiile şi eventualele mesaje non-verbale. În
condiţiile date este chiar varianta cea mai convenabilă din punctul de vedere al
partenerului singur.
Plasament pe echipe
În cazurile în care negocierile se poartă între două echipe sau delegaţii,
negociatorul şef va fi însoţit de colaboratorii săi, tot aşa cum partenerul său va fi
împreună cu delegaţia din care face parte şi pe care o conduce. Pentru
negocierea în echipă, există de asemenea câteva variante tipice de plasament la
masa tratativelor.
Competiţie faţă în faţă
Schema de plasament faţă în faţă, de o parte şi de celalată parte a mesei
este cea uzuală si, cel puţin în principiu, nu trezeşte nici un fel de suspiciuni.
Este singura recomandată pentru negocierea cu delegaţii străine. Totuşi, cele
spuse la plasamentul de doi, faţă în faţă, cu privire la stimularea agresivităţii şi
crearea de avantaje pentru una din laturile mesei rămân valabile în totalitate.
Discuţiile se poartă faţă în faţă, competitiv, de o parte şi de cealaltă a mesei
tratativelor.
Dispunerea membrilor delegaţiei partenere pe locurile de pe latura ce le revine
poate rămâne la latitudinea lor. În orice caz, se recomandă ca delegaţia
negociatorilor noştri să se aşeze, numai după ce ultimul membru al delegaţiei
adverse s-a aşezat deja. Aceasta, nu doar din raţiuni care ţin de etichetă, cât din
nevoia de a obţine cele mai bune canale de comunicare cu partenerii direcţi.
35
În principiu, protocolul european aşază şeful la mijlocul mesei, cu
oamenii săi în stânga şi dreapta, la o distanţă invers proporţională cu rangul şi
importanţa lor din echipă. La japonezi, şeful delegaţiei poate să se plaseze în
capul coloanei.
Plasament ad-hoc
Este un gen de plasament neconvenţional la masa tratativelor. Poate fi
întâlnit la reuniunile întâmplătoare sau în spaţiile improvizate, aparent spontan,
la târguri şi expoziţii. Această variantă de plasament implică o fărâmiţare a
echipei şi încrucişări ale liniilor de conversaţie. Plasamentul îi privează pe
membrii fiecăreia dintre echipe de avantajul consultării discrete între ei. Toate
acestea conduc la o negociere mai puţin comodă şi mai greu de controlat.
Această variantă de plasament poate fi folosită premeditat, atunci când, în
rundele anterioare de negocieri, nu s-a ajuns încă la un acord deplin asupra
obiectului negocierilor. Au rămas în suspensie câteva detalii specifice, mai mult
sau mai puţin semnificative. În ideea depăşirii dificultăţilor, la tratative este
invitată o persoană neutră, recunoscută de ambele părţi ca fiind o autoritate în
domeniul discutat. Această persoană pretins neutră este aşezată în capul mesei,
pentru a căpăta şi mai multă greutate.
Dubla competiţie la masa dreptunghiulară
Cea mai conflictuală schemă de plasare a două delegaţii la o masă
dreptunghiulară este aceea în care şefii delegaţiilor stau faţă în faţă, în cele două
capete ale mesei, iar membrii delegaţiilor stau faţă în faţă, pe cele două laturi
lungi ale mesei.
În această schemă de plasament se creează o dublă competiţie: pe de o
parte, între negociatorii şefi, plasaţi la distanţă mare, în cele două capete şi, pe
de altă parte, între membrii celor două delegaţii, plasate faţă în faţă, de o parte şi
de cealaltă a mesei. Plasamentul creează o ambianţă potrivită pentru negocieri
extreme de dure şi de tensionate, eventual, pentru o declaraţie de război sau
pentru anunţarea unui alt gen de represalii, denunţări de tratate sau rezilieri de
contracte.
36
Este un plasament neprotocolar şi câtuşi de puţin amiabil, impropriu
pentru negocierile deschise.
Plasamentul în U
Tensiunea creată de plasamentul anterior slăbeşte mult în intensitate,
atunci când negociatorii şefi se aşază alături, în poziţie de cooperare, în capul
mesei. De regulă, aceasta presupune renunţarea la masa dreptunghiulară în
favoarea celei în formă de U. În numeroase întreprinderi din România, mesele
din sălile de consiliu sunt dispuse în această manieră.
Important de remarcat este faptul că masa are două extremităţi, dar un
singur cap. Îndeobşte, capătul dinspre uşă este perceput ca fiind coada mesei.
Uneori, capul mesei este marcat psihologic de rangul şi dominaţia
persoanei care îl ocupă. Astfel, capul mesei devine acela în care stă şeful.
Masa rotundă
O masă rotundă creează o atmosferă mai relaxată şi mai democratică. Ea
oferă persoanelor din jurul său aproximativ acelaşi statut social, indiferent de
poziţia ierarhică, oferă linii de comunicare directă echidistante, vizibilitate
uniformă, zone intime şi spaţii de manevră egale. Masa rotundă atenuează mult
competitivitatea dintre partenerii direcţi şi facilitează elocinţa, persuasiunea şi
convingerea interlocutorilor. Inegalităţile psihologice pot fi induse doar prin
distanţa care-i separă pe comeseni de şef sau de şefi.
Plasamentul ideal a fost căutat şi la masa "regelui Arthur", la care
cavalerii n-au avut totuşi ranguri şi statute sociale atât de egale pe cât s-a dorit,
din simplul motiv că printre ei se află şi un rege. Fizic, cavalerii nu puteau, toţi
deodată, să se plaseze echidistant faţă de rege. De aici, lipsa de echidistanţă
psihologică şi neînţelegerile inerente. Masa este rotundă numai dacă oamenii din
jurul ei au acelaşi rang. Totuşi, masa rotundă rămâne cea la care se ajunge cel
mai uşor la un acord, la o decizie favorabilă.
37
Masa de acasă
Allan Pease ne asigură că o simplă privire asupra mesei de acasă, în
măsura în care aceasta este rezultatul unei alegeri libere, ne poate ajuta să ne
facem o părere asupra distribuirii puterii în familie. Acolo unde se află o masă
rotundă va fi vorba mai curând de o familie deschisă, democratică, în care se
comunică mult şi sincer. Familiile necomunicative, închise şi secretoase preferă
mesele pătrate, care sunt potrivite pentru lucru, pentru convorbiri scurte şi
mustrări. În sfârşit, familiile autoritare preferă mesele dreptunghiulare, la care se
ştie clar cine şi de ce stă în capul mesei, iar ceilalţi au locuri stabile, bine
determinate, într-o ierarhie riguroasă.
38
CAPITOLUL 3. STILURI DE NEGOCIERE
A existat o epocă când o afacere putea fi negociată şi încheiată cu succes
fără un război al concurenţilor. Piaţa era aproape împărţită fireşte în funcţie de
criterii subiective, cum ar fi afinitatea pentru o marcă, apropierea unei
întreprinderi, preferinţa pentru un anumit tip de produse, precum şi plăcerea de a
cumpăra ceea ce a cumpărat şi vecinul. În zilele noastre, comportamentele
clienţilor au evoluat, aceştia devenind mai exigenţi şi mai raţionali. Din ce în ce
mai rar te mai găseşti în faţa unei cereri de ofertă. Cu alte cuvinte, trebuie să
integrăm concurenţa în toate strategiile noastre de negociere.
Negocierea ia deci o dimensiune complexă pentru că trebuie nu numai să
facem faţă exigenţelor clientului ci şi agresivităţii comerciale a concurenţei, tot
mai prezentă. E necesar deci să fiţi bine pregătit.
Cum să acţionăm? Înţelepciunea trebuie să ne ducă la o judecată tactică şi
strategică. Câteva reguli vă vor permite sa-l abordaţi mai bine pe clientul
dumneavoastră solicitat şi de concurenţă:
1. Cunoaşteţi-vă concurenţii pentru a-i combate mai bine. În funcţie de
regiunea în care vă exercitaţi activitatea, de poziţionarea competitivă a
produsului, de ponderea pe piaţă a întreprinderii dumneavoastră şi numărul total
al concurenţilor, trebuie să vă selecţionaţi concurenţii direcţi. Este practic
aproape imposibil să cunoaşteţi toate produsele, serviciile, politicile şi strategiile
confraţilor dumneavoastră. Trebuie să faceţi o opţiune, să-i selecţionaţi pe cei pe
care îi întâlniţi cel mai des cât şi produsele lor reprezentative. Aceasta vă va
permite să vă concentraţi asupra aspectelor esenţiale ale afacerilor în joc. Va
trebui să le studiaţi, să le depistaţi slăbiciunile. Nu vorbiţi niciodată de
concurenţă înainte de a o face clientul.
2. Concurenţa. Se poate întâmpla să lucraţi singur la o afacere şi clientul
să fie grăbit sau să nu aibă chef să consulte şi concurenţa din diverse reţineri.
39
3. Tehnica avantajelor comparative. Adunaţi punctele dumneavoastră tari
şi punctele slabe ale concurentului şi prezentaţi-le sub forma argumentelor în
favoarea dumneavoastră.
4. Comparaţi produse echilibrate. Fiţi atent la concurenţa în aparenţă mai
ieftină, care va prezenta un serviciu adecvat în raport cu aşteptările clientului.
5. Criticaţi tehnologiile şi serviciile şi nu oamenii. Concurenţii noştri sunt
bărbaţi şi femei care impun respect. Clienţii noştri sunt unicii judecători în
meciurile noastre. Trebuie să-ţi respecţi adversarul chiar şi când pierzi. Să nu
uităm că şi clientul nostru are concurenţii săi. Şi poate că i s-a întâmplat să fie
criticat de unul dintre ei.
6. Comparaţi şi argumentaţi pe baza unei oferte complete. Politicile
tarifare ale agenţiilor variază în funcţie de strategia şi politica lor generală.
Unele agenţii preferă să includă în preţul de promoţie all inclusive, în timp ce
alte agenţii preferă să separe aceste servicii.
7. Folosiţi referinţele şi contrareferinţele. Referinţe sunt toţi clienţii care
sunt mulţumiţi de serviciile dumneavoastră. Va fi suficient să selecţionaţi câteva
şi să le solicitaţi punctul de vedere în privinţa serviciului respectiv. Este
recomandabil să vă alegeţi referinţele în funcţie de importanţa şi sectorul de
activitate al clientului căruia trebuie să i le prezentaţi. Aceasta îl va implica şi
mai mult. Contrareferinţele pot reprezenta toţi clienţii potenţiali care nu sunt
deci clienţii firmei dumneavoastră şi care nu sunt deloc mulţumiţi de serviciile
oferite. Aceasta v-ar putea ajuta să-l faceţi pe clientul potenţial să-şi schimbe
părerea dacă ar verifica informaţiile respective.
8. Treziţi-i clientului îndoiala asupra convingerilor sale. Este inutil să
încercaţi să-l faceţi pe client să-şi schimbe opinia în mod brutal sau dezlănţuind
un conflict. Asta n-ar servi la nimic şi l-ar îndepărta. În schimb, îi puteţi schimba
părerile trezindu-i îndoieli. De exemplu, flatând o agenţie concurentă, aţi putea
menţiona unul sau două din defectele ei majore.
9. Acţionaţi mai repede, dar nu prea repede. În sectoarele de activitate
concurenţiale, timpul joacă un rol primordial. Scurtând ciclul de vânzare,
40
incitându-l pe client să ia o decizie mai repede, puteţi câştiga câteva vânzări,
pentru că timpul va acţiona în favoarea dumneavoastră.
Din contră, dacă nu sunteţi activ în privinţa deciziilor de cumpărare,
riscaţi să pierdeţi multe afaceri. Pe de altă parte, trebuie să evitaţi să-I reabordaţi
pe clienţi prea des, deoarece riscaţi să vă dezechilibraţi raportul de forţe şi să
pierdeţi afaceri.
Stiluri de negociere a poziţiilor
Negocierea poziţiilor se poate face în mai multe moduri, fiind folosit un
anumit mod sau altul în funcţie de avantajele pe care le conferă fiecare stil într-o
anumită situaţie. Se disting două clase largi de stiluri în negocierea poziţiilor:
blânde şi dure.
Negocierea în stil blând accentuează importanţa relaţiilor interumane, a
construirii şi păstrării lor. Dacă folosiţi acest stil s-ar putea să fiţi vulnerabil în
faţa unui negociator care aplică un stil mai dur şi puteţi risca obţinerea unui
acord mai puţin avantajos.
În funcţie de trăsăturile particulare ale celor care negociază, puteţi adopta
o varietate largă de stiluri situate între aceste două extreme.
Stilul flash - care constă în impresionarea rapidă a adversarului prin
comportament plăcut, zâmbete, şarm, menite să mascheze de fapt procesul
de negociere. Negociatorul care adoptă acest stil întrerupe frecvent
discuţiile cu glume, foloseşte sarcasmul într-o manieră încântătoare, vă
face complimente. Pentru a nu pierde poziţia în faţa unui astfel de stil
trebuie să adoptaţi o atitudine de seriozitate, să nu reacţionaţi la
extravaganţa, glumele sau şarmul adversarului; să menţineţi discuţia la
subiect. Rămâneţi pozitiv şi plin de încredere de sine, chiar dacă
adversarul vrea să vă copleşească cu propria lui autoîncredere.
Stilul dictatorial - în care negociatorul încearcă să vă domine prin
intimidare şi control şi prin încrederea de sine care rezultă din faptul că
este foarte bine organizat, pregătit, calm, total raţional, profesionist. La
41
aceasta el poate adăuga o strategie de control al schimbului de informaţie:
pune multe întrebări şi răspunde în mod relevant la foarte puţine. Opuneţi
acestor negociatori o atitudine similară. Nu vă lăsaţi cu nici un preţ
subordonat, deoarece în acest caz aţi pierdut poziţia care va fi foarte greu
sau imposibil de recucerit.
Stilul părintesc - în care negociatorul creează o atmosferă confortabilă, de
înţelegere părintească faţă de dvs., încearcă să vă convingă că soluţia
propusă este spre avantajul dvs. Vă oferă compasiunea şi sprijinul său,
obligându-vă astfel moral. Este un stil extrem de manipulativ. Rezistaţi
implicării emoţionale spre care vrea să vă împingă interlocutorul, căutând
să înţelegeţi ce se află în spatele acestei faţade înduioşătoare. Nu vă
pierdeţi din vedere interesele.
Câteva tehnici şi tactici de negociere a poziţiilor
Să stabilim de la bun început care este diferenţa între strategie, tactică şi
tehnică în comunicare. Strategia este un ansamblu de decizii care urmează să fie
luate în vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite şi care ţine seama de un număr
mare de factori interni şi externi cu un înalt grad de complexitate şi variabilitate
(variabile strategice).
Tactica se referă la mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie
folosite în vederea realizării obiectivelor urmărite. Tehnica este totalitatea
procedeelor ce urmează să fie folosite în desfăşurarea discuţiilor dintre
interlocutori cu scopul de a se ajunge la încheierea unei înţelegeri.
Chiar dacă dvs. înclinaţi să adoptaţi negocierea principială, este util să fiţi
în măsură să identificaţi şi tehnicile şi tacticile, mai mult sau mai puţin oneste,
care se folosesc frecvent în negocierile de poziţii. O dată recunoscute, puterea
lor emoţională asupra dvs. scade şi puteţi acţiona astfel încât să le contracaraţi.
D. Voiculescu, în lucrarea "Negocierea - formă de comunicare în relaţiile
interumane" descrie câteva dintre acestea:
42
SURPRIZA - constă în introducerea neaşteptată a unui obiectiv sau
concesie cu scopul de a surprinde pe adversar şi de a-i putea smulge acordul în
acel moment de surpriză şi confuzie.
CACEALMAUA (bluful) - se referă la crearea de iluzie în legătură cu o
situaţie, pentru derutare sau intimidare.
DIVERSIUNEA - constă în prezentarea ca obiectiv principal al
negocierii a ceva care nu se speră să se obţină şi apoi acceptarea a ceva mai
puţin (care constituia de fapt obiectivul real). Pretenţiile iniţiale exagerate
(pentru a rămâne loc suficient pentru concesii) sau pretenţiile în creştere ("da,
sunt de acord, dar ar mai fi o mică dorinţă…" care poate de fapt să fie o concesie
mai mare decât ceea ce aţi făcut până atunci) sunt tactici des folosite.
Tactica PAŞILOR MĂRUNŢI - urmăreşte obţinerea de succese mici
consecutive, ceea ce este mai uşor de realizat în negocieri decât obţinerea unui
succes mare dintr-o dată; rezultatul cumulat este de fapt acelaşi.
Tactica FAPTULUI ÎMPLINIT - constă în acţionarea pe baza
presupunerii că o anumită ofertă este deja acceptată; când cel care trebuia să fie
de acord îşi dă seama că s-a acţionat pe baza unui acord pe care de fapt nu el l-a
dat, poate fi dificil să se mai schimbe ceva.
Tactica DA SAU NU - se referă la ameninţarea că, dacă adversarul nu
acceptă propunerea făcută, nu veţi continua negocierea.
Tactica folosirii ECRANULUI - constă în folosirea unei a treia persoane
(reală sau nu) care, chipurile, are putere de decizie, aceasta după ce negocierea
s-a desfăşurat în mare parte. Tactica se foloseşte pentru a câştiga timp, a obţine
informaţii şi a exercita presiune asupra adversarului (nu acceptaţi această tactică,
solicitaţi să discutaţi de la bun început direct cu cel care are putere de decizie).
Tactica de BLOCARE - adversarul întreprinde o acţiune sau face o
afirmaţie faţă de care, aparent, nu mai poate da înapoi (exemplu: o afirmaţie faţă
de martori sau în presă, un angajament sau o promisiune făcuta altora).
43
Tactica războiului psihologic
Este o tactică emoţională şi se referă la actul premeditat, menit să
provoace o anumită reacţie emoţională, în scopul obţinerii unui avantaj asupra
adversarului; este un act de comunicare de manipulare. Limbajul neverbal şi
paralimbajul care redau suferinţa, mânia, ameninţarea, suspinul, plânsul sunt
caracteristice. Iată în continuare câteva elemente care pot fi folosite în cadrul
acestei tactici:
TĂCEREA (retragerea): fie ca "expresie" a faptului că interlocutorul are
vreo vină sau a făcut ceva necorespunzător (deci ar trebui să se simtă
vinovat şi să-şi reconsidere poziţia), fie ca mijloc de extragere de
informaţii (tăcând, îl faceţi pe interlocutor să vorbească, deci să vă spună,
din stânjeneală, şi ceea ce nu intenţiona iniţial);
Inducerea sentimentului de VINOVĂŢIE: se foloseşte cu efect maxim în
cazul în care există relaţii apropiate între interlocutori (mesajul este:
"faţă de problemele mele, problema ta este minoră, deci este cazul să
cedezi în favoarea mea");
GREVA FOAMEI: este un fel special de inducere a sentimentului de
vinovăţie, care se foloseşte de sentimentul de compasiune (gestul
exprimă disperare, ultim mijloc, deoarece el determină autodistrugerea);
RÂSUL: nu discutaţi nimic serios, râzând la orice spune interlocutorul
(nu va şti cum să vă ia, îl puneţi în inferioritate, câştigaţi timp); râdeţi
batjocoritor pentru a-l dezarma, indiferent de propunerea pe care o face
(va fi derutat, nevoit să-şi reconsidere planul iniţial);
PLÂNSUL: este extrem de dezarmant, deoarece ne face să ne simţim
vinovaţi (demonstrează "slăbiciunea" în faţa adversarului, acesta
simţindu-se obligat să nu "lovească" într-un adversar mai slab);
FURIA: explozia de cuvinte rostite pe un ton ameninţător, care îl ia pe
adversar prin surprindere şi îl face să dea inapoi;
PĂRĂSIREA încăperii: are efect deosebit, mai ales dacă ia prin
surprindere (retragerea precipitată din procesul de negociere stânjeneşte
44
pe cel care rămâne, deoarece ridică probleme suplimentare legate fie de
cauza incidentului, fie de viitorul negocierii);
AMENINŢAREA VOALATĂ: sporeşte anxietatea interlocutorului
deoarece face apel la imaginaţia acestuia în legătură cu ceea ce "s-ar
putea întâmpla dacă…", aplicată cu măiestrie, această tactică are un efect
puternic, folosirea ambiguităţilor, generalităţilor, privirilor cu un anumit
înţeles sunt câteva mijloace de care se mai poate face uz;
PERSONALIZAREA: solicitarea a ceva ca pe o favoare personală,
pasând răspunderea interlocutorului pentru a decide dacă să vă "facă ceva
rău" cu bună ştiinţă sau să cedeze ("v-aş fi recunoscător dacă aţi face
aceasta pentru mine", "totul este la latitudinea dvs.). În momentul în care
reprezentaţi pentru interlocutor "un om în necaz" şi nu doar un număr pe
o fişă sau ocupantul unui post, apelaţi la emoţiile lui şi aici se află partea
vulnerabilă a oamenilor;
INVESTIŢIA DE TIMP: dacă negocierea are loc pe o durată mare de
timp, interlocutorul ar putea dori să fie de acord cu dvs. numai să scape
de perspectiva unei noi discuţii.
Războiul psihologic are ca scop punerea adversarului într-o situaţie
neplacută şi generarea în subconştientul acestuia a dorinţei de a termina
negocierea cât mai repede posibil şi cu orice preţ. Se poate baza, în afară de cele
discutate mai sus, pe atacurile la persoană, pe construirea unor situaţii stresante.
• ATACUL LA PERSOANĂ este extrem de manipulativ şi cu consecinţe
potenţiale dezastruoase, deoarece se bazează pe generarea de confuzie şi slăbirea
puterii de autocontrol. Comentariile la adresa modului în care sunteţi îmbrăcat,
refuzul de a vă asculta sau de a vă susţine privirea, manifestarea atitudinii de
dispreţ pot să aibă un effect negativ asupra capacităţii dvs. de a judeca raţional.
• SITUAŢII STRESANTE pot fi create, de exemplu, prin: aşezarea
adversarului prea aproape sau prea departe, prea jos, cu faţa la soare,
temperatură prea mare sau prea mică în încăpere, zgomotul prea mare.
• JOCUL DE-A CEL BUN ŞI CEL RĂU se bazează pe prezenţa a doi
45
negociatori în echipă, unul care joacă rolul "celui bun" şi celălalt care joacă rolul
"celui rău". Cel rău va avea pretenţii exagerate, va juca dur, se va face cât de
nesuferit posibil. "Cel bun" se va certa aparent cu acesta, luându-vă apărarea şi
oferindu-vă condiţii cu ceva mai avantajoase (dar tot dezavantajoase pentru
dvs.). Situaţia apărând ca o concesie făcută "de dragul dvs.), s-ar putea să vă
înduplece să acceptaţi, numai să scăpaţi de "cel rău".
Conştient sau inconştient, recurgem adeseori la acest fel de manevre
emoţionale pentru că am învăţat, de-a lungul vieţii, că "funcţionează". Pe de altă
parte, ele au un efect mare asupra noastră şi găsim chiar justificări când ne
simţim manipulaţi astfel ("săracul, nu ştie ce face", "aşa este felul lui, nu se
poate abţine").
Dar manipularea nu stă înscrisă în codul genetic, ea este o metodă prin
care unii oameni negociază şi obţin ceea ce doresc. Le-am prezentat aici nu
pentru a fi folosite sau tolerate, ci pentru a fi înţelese şi recunoscute."
46
CAPITOLUL 4. Funcţiile comunicării non-verbale manifestate în negociere
Pe fondul valenţelor pe care comunicarea non-verbală le manifestă în
comunicarea interumană, unele funcţii devin specifice sau dobândesc note
specifice în contextul negocierii. Printre cele mai importante menţionăm:
a) Sublinierea/accentuarea. În momentul transmiterii unei informaţii,
există şi o stare emoţională care se manifestă fără voia persoanei sau pe care
acesta simte nevoia să o comunice.
Informaţia poate fi negativă/pozitivă, poate face plăcere sau, dimpotrivă,
poate irita, dar exprimarea în cuvinte a emoţiilor ce o acompaniază sau o produc
este de multe ori dificil de realizat, deoarece elementul verbal poate fi incomplet
/ poate lipsi sau poate apărea ca nepotrivit într-o anumită situaţie. În aceste
cazuri - de la zâmbet până la actul prin care se bate cu pumnul în masă - există o
multitudine de posibilităţi în care comunicarea non-verbală apare ca fiind mult
mai eficientă.
Astfel, în negociere, un zâmbet larg şi o expresie deschisă ce vor însoţi o
afirmaţie pozitivă, vor face ca aceasta să devină mai convingătoare pentru
interlocutor. Alte elemente paralingvistice precum inflexiunile, tonalitatea sau
înălţimea vocii au un efect similar.
b) Contrazicerea. Unii indivizi nu sunt în stare sau nu au învăţat cum să-şi
exprime adecvat emoţiile (în unele culturi exprimarea deschisă a emoţiilor fiind
chiar prohibită), simţindu-se stânjeniţi atunci când sunt obligaţi să o facă.
Rezultatul este că exprimarea verbală a emoţiei apare ca fiind forţată,
nesinceră şi în neconcordanţă cu ceea ce simte/se gândeşte cu adevărat. Este
interesant de observat faptul că în cazul în care informaţia parvenită prin mesaje
non-verbale contrazice mesajul verbal, primul devine preponderent şi preferat în
interpretarea pe care receptorul o dă celor două seturi de informaţii. Ca urmare,
mesajul verbal va fi ignorat de acesta, mesajul non-verbal fiind preluat ca unică
informaţie sau ca informaţie de bază. Astfel, în negociere, partenerul care
47
doreşte să-şi mascheze interesul faţă de un produs, exprimându-se în cuvinte
cumpătate, poate fi contrazis - de fapt trădat - de expresia entuziastă a figurii şi a
ochilor, expresie ce poate fi corect interpretată de interlocutor şi folosită abil de
acesta în continuare.
c) Substituirea. Cele mai multe cercetări în domeniu confirmă utilizarea
mesajelor non-verbale într-o măsură sporită faţă de cele verbale, în cadrul
comunicării din lumea afacerilor.
Substitute precum vestimentaţia, obiecte personale – spaţii de lucru,
maşini, mobilier etc. - apoi gesturi, atitudini sau posturi, limbajul corpului etc.,
pot transmite mesaje foarte precise şi importante, ce nu mai necesită explicaţii
verbale.
Reprezentanţii unei companii ce se prezintă la negociere în costume noi,
impecabile, scoţând documentele din serviette de piele fină, şi având la
îndemână obiecte de scris valoroase, vor informa indirect că sunt bine plătiţi de
companie, că aceasta este prosperă,cu o cifră de afaceri mare şi pe care este
profitabil să o ai drept partener.
d) Complementaritatea este altă funcţie a mesajului non-verbal, care are în
vedere în special gesturile şi limbajul corporal cu scopul de a completa sau
preciza fie mesajul verbal, fie tipul de relaţie în care se afla interlocutorii,
făcându-le mai clare/mai evidente. În negociere, de pildă, un anumit gest poate
să indice fără echivoc, o anumită mostră, să precizeze o dimensiune, sau -
manifestându-se ca atingere (strângerea de mână, bătaia pe umăr etc.) - să indice
relaţiile de prietenie, chiar afecţiune între parteneri, ori dimpotrivă să indice
răceală, stânjeneală, superioritatea etc.
e) Ajustarea/reglarea. În cadrul comunicării există numeroase posibilităţi
oferite de mesajele non-verbale pentru reglarea bunului mers al procesului
însuşi. Astfel, este posibil ca prin non-verbal să se comunice unui partener când
se doreşte să se oprească din expunere pentru că şi celălalt are ceva de spus,
când se doreşte să-şi continue expunerea pentru că este considerată interesantă,
48
sau când se doreşte să se pună capăt discuţiei - toate acestea fără să se emită
măcar un cuvânt.
Toate aceste mesaje pot fi transmise, într-o negociere, fie printr-un gest
uşor, fie prin menţinerea susţinută sau dimpotrivă încetarea contactului vizual,
prin consultarea frecventă a ceasului, etc.)
f) Repetarea are ca scop sublinierea/întărirea unui mesaj verbal,
atrăgându-se atenţia asupra conţinutului său. Astfel, în cursul unei negocieri,
declaraţia de bună intenţie a partenerului, făcută cu palmele larg deschise spre
interlocutor, este un exemplu de manifestare a sincerităţii, ce are ca scop
câştigarea totală a încrederii acestuia.
Modalităţi de comunicare non-verbală în cadrul procesului de negociere.
Decodarea şi utilizarea acestora.Posibilităţile de comunicare non-verbală a
fiinţelor umane sunt multiple:
- kinetice, ce ţin de acţiunile corpului (caracteristici fizice, gesturi, posturi,
expresii ale feţei şi ochilor, comunicare tactilă etc.);
- ale ambientului (proximitatea, teritorialitatea, temporalitatea, artefactele
etc.);
- paralingvistice (vocea şi calităţile sale, caracteristici vocale, separatori
vocali etc.)
Este necesar de remarcat faptul că în condiţii de interculturalitate sensurile
non-verbale pot suferi interpretări drastic diferite, dând ocazie la înţelegeri
eronate ale mesajului; este unul din aspectele cele mai dificile, ce trebuie tratat
cu deosebită atenţie în cazul negocierilor internaţionale (De exemplu,
cunoscutele gesturi făcute cu mâna: gestul "inel", gestul degetului mare ridicat,
semnul V, care au sensuri complet diferite de la o cultură la alta, de la
semnificaţii pozitive, până la altele negative, uneori chiar triviale).
a) Mesaje kinetice. Se poate spune că însăşi prezenţa personală a
individului comunică un anumit mesaj. De asemenea există anumite atitudini
49
privind legătura dintre forma corpului/aspectul exterior şi personalitate. De
exemplu o persoană care "arată bine" este asociată automat cu o persoană care
are succes pe plan social, profesional etc.; este şi motivul pentru care în
selecţionarea echipei de negociatori aspectul fizic este luat în considerare, fiind
conştientizat ca un element important de evaluare a unui partener.
Referindu-ne tot la caracteristicile fizice, aspectele legate de modă
(tunsoarea părului la bărbaţi, faptul că poartă sau nu barbă/mustaţă etc.) pot fi
interpretate ca sugerând mai multă sau mai puţină seriozitate, spirit artistic, spirit
conformist/ non-conformist etc. De altfel, studiile indică faptul că – cel puţin în
lumea afacerilor - persoanele cu aspect agreabil şi ţinuta standard sunt
considerate mai credibile şi apreciate ca atare, decât cele cu mai puţin farmec
personal şi aspect non-conformist.
Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea
sprâncenelor, încreţirea nasului, mişcarea buzelor), zâmbetul (prin caracteristici
şi momentul folosirii) şi privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia/direcţia
privirii).
Astfel faţa poate fi considerată cea mai expresivă parte a corpului şi un
mijloc de comunicare extrem de important în negociere, în special şi pentru
faptul că aceste expresii se produc involuntar, putând fi lesne decodate şi
utilizate în înţelegerea intuitivă a intenţiilor partenerului. Pentru decodarea
mimicii, în cultura noastră există interpretări bine stabilite: fruntea încruntată
semnifică preocupare, nemulţumire, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu
ochii larg deschişi - mirare, surpriză; nas încreţit - neplăcere; nări lărgite -
nemulţumire, mânie; buze strânse - nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor
informaţii etc.
În ceea ce priveşte zâmbetul, acesta este un gest extrem de complex,
exprimând o gamă largă de stări sufleteşti, de la bucurie şi plăcere/satisfacţie
până la jenă sau chiar cinism. Decodarea corectă a sensului unui zâmbet este
destul de dificilă tocmai prin multitudinea stărilor exprimate, dar şi prin
50
modificările de sens atribuite lui în diferitele culturi. La rândul său, privirea
exprimă nevoia individului de aprobare, acceptare, încredere sau prietenie.
Chiar a privi sau a nu privi pe interlocutor capătă un sens. Astfel, privirea
îndreptată asupra unei persoane semnifică interesul acordat acesteia,
interceptarea privirii partenerului - dorinţa de a comunica, privirea directă poate
fi interpretată ca exprimând onestitate la nivelul frunţii şi ochilor, intimitate când
coboară sub nivelul bărbiei, dar şi ameninţare în anumite condiţii; un contact
intermitent şi scurt al privirii poate indica lipsă de prietenie; mişcarea ochilor în
sus - încercarea interlocutorului de a-şi aminti ceva, iar în jos, tristeţe, modestie,
timiditate sau ascunderea unor emoţii. A nu privi spre interlocutor denotă lipsa
de interes faţă de acesta, răceală. La fel privirea într-o parte sau evitarea privirii
înseamnă ascunderea sentimentelor/a adevărului, stare de inconfort sau chiar
vinovăţie. În general indivizii ce nu sunt siguri de ei, sau au ceva de ascuns vor
ocoli privirea interlocutorului prin faptul că se simt ameninţaţi, dar o vor căuta
în situaţii favorabile, când doresc sprijinul etc.
Comunicarea prin intermediul corpului are în vedere gesturile, posturile şi
modul de mişcare a corpului. În ceea ce priveşte gesturile, cultura noastră are în
vedere o controlare aproximativă a acestora, precum şi un mod destul de precis
de a le decoda sensurile; astfel braţele deschise semnifică sinceritate, acceptare;
pumnii strânşi - fie mânie/ostilitate, fie hotărâre, solidaritate, în funcţie de
context; capul sprijinit în palmă - oboseală, plictiseală, dar palma (degetele) pe
obraz denotă, dimpotrivă interes maxim; mâinile ţinute la spate pot exprima fie
superioritate, fie încercare de autocontrol etc. Încrucişarea picioarelor este
asociată în moduri diferite cu formalitatea, competiţia, tensiunea etc. Este
interesant de remarcat faptul că modul de decodare a gesturilor diferă de la o
cultură la alta, uneori în mod consistent; chiar utilizarea excesivă a gesticulaţiei
poate fi interpretată ca nepoliticoasă în unele culturi, după cum unele gesture pot
fi considerate de-a dreptul insultătoare; astfel gestul unui american ce îşi pune
picioarele pe birou pentru că aşa îi este comod, îi este recomandat de medic sau
51
pentru a demonstra controlul total asupra situaţiei este considerat total inadecvat
de un european.
Postura corpului comunică în principal statutul social al individului, dar şi
modul în care indivizii îşi corelează stările atitudinale reciproce. Astfel o
persoană cu un statut superior tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea cu un
statut inferior, în jos.
Posturile pe care indivizii le adoptă, ca urmare a relaţiilor existente între
ei, pot fi clasificate în următoarele categorii:
- de includere/neincludere; prin această postură se defineşte spaţiul
disponibil activităţii de comunicare, limitându-se accesul în cadrul grupului.
(Membrii grupului formează un cerc, se pot apleca spre centru, întind un braţ
sau un picior peste intervalul rămas liber, indicând că accesul la/în grup este
limitat).
- de orientare corporală; indivizii preferă să se aşeze faţă în faţă, indică
interesul pentru conversaţie, sau paralel (alături), indică neutralitatea.
- de congruenţă/necongruenţă; postura indică intensitatea cu care un
individ se implică în ceea ce spune/face interlocutorul; participarea intensă
conduce la o postură similară cu a interlocutorului (congruenţa); în cazul în care
între parteneri există diferenţe de statut/opinii/divergenţe posturile vor fi
necongruente (indivizii nu se privesc, nu interacţionează, se disociază etc.).
În ceea ce priveşte modalităţile de mişcare ale corpului, unii autori le
clasifică în trei categorii având ca punct de pornire mişcarea de strângere a
mâinii, dând şi o interpretare a acestora vizând calităţile de personalitate şi
comunicare ale individului:
- mişcări laterale: dacă în momentul în care dă mâna, partenerul îşi mişcă
braţele în lături, în mişcare circulară, cu tendinţa de a efectua mişcări
predominant pe lateral, este un bun comunicator în negociere.
- mişcări faţă - spate: dacă partenerul îşi extinde mâinile direct în faţă
când dă mâna, iar când vorbeşte se înclină în faţă, poate fi caracterizat ca "om de
acţiune", iar ca negociator - direct şi eficient.
52
- mişcări verticale: în timp ce dă mâna, partenerul se va desfăşura pe
verticală, iar la aşezarea pe scaun se va aduna şi va ţine mâinile în jos; individul
poate fi considerat ca având putere de convingere şi deci aportul sau în
negociere este benefic.
Comunicarea prin mesaje non-verbale kinetice include şi atingerea sau
comunicarea tactilă, cuprinzând modul de a da mâna, luarea de braţ, bătutul pe
umăr, îmbrăţişarea, sărutul etc. Modul cum se realizează acest tip de
comunicare, precum şi decodarea mesajelor incluse aici diferă de la o cultură la
alta. (De exemplu, japonezii nu apreciază atingerea, simpla înclinare a capului
înlocuind strângerea de mână); oricum pentru culturile europene şi nord-
americane, studiile au constatat că persoanele ce încep o negociere prin a-şi da
mâna vor reacţiona cu mai mult calm pe parcursul discuţiilor, iar deciziile vor fi
mai eficiente decât în caz contrar.
Desigur, toate aceste mesaje kinetice nu pot fi decodate atât de simplu, pe
de o parte datorită multitudinii lor, a complexităţii stărilor pe care le transmit,
uneori cu caracter contradictoriu, dar şi a vitezei succesiunii lor, şi aceasta într-o
înlănţuire de mai multe mesaje simultane. În plus, negociatorii sunt antrenaţi să-
şi controleze expresia - este cunoscută abordarea măştii jucătorului de poker - şi
să simuleze gesturi şi posturi ce pot fie deruta pe interlocutori, fie crea impresii
false. Desigur că, pentru indivizii cu experienţă, adevăratul sens al multor
mesaje non-verbale poate fi surprins; există mesaje ce nu pot fi controlate sau
trucate, ca de exemplu dilatarea/îngustarea pupilei ochilor în funcţie de
creşterea/scăderea interesului faţă de obiectul/subiectul prezentat sau orientarea
trupului, privirii partenerului spre ieşire în cazul în care doreşte să pună capăt
discuţiei etc.
b) Mesaje ambientale. Mediul înconjurător, prin spaţialitate şi
temporalitate, poate de asemenea să transmită mesaje asupra interlocutorilor, şi
să influenţeze caracterul comunicării interpersonale. Astfel, proxemica studiază
modul în care indivizii îşi structurează spaţiul din jur în interacţiunile zilnice,
53
elementele principale fiind orientarea relativă, distanţa faţă de interlocutor,
spaţiul personal şi locul ales într-o încăpere.
Relaţiile spaţiale pot influenţa calitatea şi cantitatea comunicării,
dimensiunea neadecvată a spaţiului inhibând fluxul liber al informaţiei. De
asemenea, spaţiul dintre interlocutori are diverse semnificaţii. De aceea, în
funcţie de relaţia cu interlocutorul şi de contextul comunicării se fac referiri la
spaţiul intim, personal, social şi public. Atâta timp cât aceste zone sunt
respectate, comunicarea se desfăşoară firesc; încălcarea lor de către partener
determină reacţii negative, producând disconfort şi nervozitate. Astfel în
negociere, o apropiere exagerată de partener poate comunica o atitudine
ameninţătoare sau încercarea de a crea relaţii de natură personală total
nepotrivite; dimpotrivă depărtarea excesivă poate comunica aroganţă,
importanţă, un statut superior, dorinţa de a adopta atitudine distantă.
Şi spaţiul ca atare poate transmite un anumit mesaj; astfel încăperile mici
sunt percepute ca fiind prietenoase, calde, apropiate; cele mări sunt asociate cu
puterea, statutul, importanţa; un interlocutor se poate simţi intimidat intrând într-
un spaţiu vast, înalt, cu mobilier masiv. În acest fel negociatorii experimentaţi
vor apela la un anumit tip de spaţiu considerat optim pentru realizarea une
anumite atmosfere/ambianţe adecvate unui anumit tip de comunicare. Obiectele
înconjurătoare (mobilier, accesorii) cât şi culoarea şi iluminarea reprezintă
elemente de limbaj non-verbal care contribuie la realizarea unei anumite
atmosfere.
Astfel lumina scăzută nu îndeamnă la comunicare şi poate fi chiar un
element de stress capabil să conducă la stări depresive; iluminarea prea
puternică poate genera agitaţie. Culoarea, la rândul, său poate afecta
comunicarea: culorile calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea,
în timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) o inhibă; monotonia şi varietatea
excesivă de culoare, fie că inhibă, fie că distrag pe negociatori. Vestimentaţia ca
şi lucrurile personale (locuinţa, automobilul, mobila, biblioteca, accesoriile etc.)
ca prelungire a personalităţii umane, transmit de cele mai multe ori - intenţionat
54
sau nu - mesaje despre posesor, reflectând statutul social, autoritatea,
importanţa, preocupările, modul de viaţa, avuţia etc.
Mesaje pot fi de asemenea transmise şi prin modul de percepere a
timpului, şi anume corelat cu precizia timpului, temporalitate şi "timp" ca
simbol. Astfel timpul este perceput ca un bun personal şi de valoare, structurarea
sa de către interlocutor comunicând o diferenţa de statut. Pentru societatea
noastră, a fi punctual sau a întârzia la o întâlnire de negociere comunică în mod
sigur un mesaj privind atitudinea faţă de interlocutor, faţă de respectivă
activitate, statutul şi puterea, respectul şi importanţa acordate. Întârzierea
transmite un mesaj ce poate irita sau este considerat ca o insultă.
c) Mesajele paralingvistice. O arie nouă de cercetare în domeniul
comunicării non-verbale o constituie mesajele paralingvistice, în care important
este şi cum s-a emis mesajul, nu numai ce s-a emis. Pentru negociator,
deprinderea de a folosi în mod adecvat limbajul paralingvistic este foarte
importantă în special în comunicarea de influenţare, de convingere şi suportivă.
Paralingvistica (ştiinţa vocii umane) are în vedere, în contextul
comunicării, următoarele aspecte:
- calitatea vocii: domeniul de frecvenţe, controlul mişcării buzelor,
articularea cuvintelor, rezonanţa vocii, viteza de vorbire;
- caracteristicile vocale: râs, plâns, oftat, tuse, mormăit;
- parametrii vocali: intensitate, înălţime, extensie a vocii;
- separatorii vocali: pauzele, perioadele de tăcere, diverse sunete.
Multe mesaje sunt transmise doar prin aceste multiple faţete ale vocii şi
cei avizaţi au multe de aflat prin identificarea şi decodarea lor într-un mod
corect.
Cercetările experimentale au indicat că, dacă un mesaj lingvistic este
contrazis de cel paralingvistic folosit, se tinde să se acorde mai multă crezare
tonului vocii decât conţinutului mesajului. De exemplu identificarea multiplelor
sensuri ale cuvântului "nu" - atribuindu-i chiar şi sens pozitiv - în funcţie de
elementele de paralimbaj ce îl însoţesc. De asemenea ritmul prea rapid poate
55
genera neînţelegerea mesajului, iar cel prea lent, plictiseală, indicând la rândul
său, indiferenţă. O voce blândă, joasă indică simpatie faţă de partener, în timp ce
o voce înaltă indică iritare chiar mânie.
Pauzele între propoziţii sau cuvinte, separatorii vocali, pot fi folosite
pentru a acorda timp de gândire, a accentua anumite părţi, a genera anticipaţia
sau a-l forţa pe interlocutor să spună mai mult. La rândul său râsul (ca opus al
plânsului) poate fi interpretat ca o manifestare a spiritului critic, transmiţând
mesajul şi sub forma ironiei sau a glumei.
În sfârşit, ticurile verbale, ezitările/repetările necontrolate reprezintă erori
paralingvistice ce trebuie conştientizate de interlocutor şi eliminate dintr-o
comunicare ce se doreşte eficientă.
d) Păstrarea tăcerii. În cadrul comunicării şi cu precădere în contextul
procesului de negociere, păstrarea tăcerii este de o mare importanţă, aceasta
având şi anumite funcţii comunicative: consolidează sau tensionează relaţia,
poate deranja sau încuraja, ascunde sau scoate în evidenţă informaţii, exprimă
acordul sau dezacordul, indică o atitudine de precauţie sau reflecţie etc.
Paradoxal, dar pe drept cuvânt, se spune că "tăcerea" vorbeşte la fel de
bine ca şi cuvintele. Păstrarea tăcerii este un atribut major al diplomaţiei în
negociere, dovedind tactul celor implicaţi în procesul de negociere şi ajutând
indivizii să treacă cu mai multă uşurinţă peste momentele de dificultate.
Dar, în aceeaşi măsură, tăcerea poate fi resimţită şi ca o situaţie jenantă,
care îi poate face pe interlocutori să vorbească, chiar când nu trebuie sau mai
mult decât trebuie. În orice discuţie trebuie avut în vedere un echilibru între
lungimea replicilor fiecărui partener. Literatura de specialitate subliniază că
răbdarea de a aştepta reacţiile partenerului la afirmaţiile, propunerile şi ofertele
proprii, inhibarea dorinţei de a vorbi este esenţială pentru reuşita negocierii.
întreruperea partenerului, când nu există un acord faţă de cele exprimate şi
expunerea propriilor păreri, reprezintă o modalitate care face să se piardă
oportunitatea unor informaţii valoroase.
56
Pe de altă parte, a se păstra tăcerea faţă de un partener care a adoptat o
poziţie care nu avantajează sau a formulat un ultimatum constituie o tactică
eficientă, în măsura în care tăcerea creează o stare de disconfort şi poate să
sugereze partenerului abordarea mai rezonabilă a problemei, acordarea de
concesii, transmiterea unui plus de informaţie. Regula de aur a negocierii este de
a nu se lua niciodată cuvântul atunci când se poate păstra tăcerea. Chiar şi atunci
când partenerul nu găseşte cuvântul potrivit în limba străină pe care o foloseşte,
nu trebuie ca acesta să-i fie "suflat" pentru a-l ajuta să se exprime; de multe ori
ceea ce i se sugerează nu coincide cu ceea ce vrea el să spună; el va accepta
"ajutorul" fie pentru că se simte încurcat, fie din politeţe, fie din lipsă de
cunoaştere a nuanţelor limbii. Interlocutorul va pierde astfel, poate, un prilej de
a afla ce gândeşte partenerul cu adevărat.
Tăcerea poate fi deci, un instrument de acţiune, fie pentru a provoca un
moment de criză, fie pentru a ieşi dintr-un moment de criză.
În concluzie se poate afirma că, întrucât tăcerea ne permite să ne
organizăm gândurile şi, în acelaşi timp, permite interlocutorului să reflecteze
asupra propriilor idei, reacţii sau sentimente, ea este utilă în următoarele situaţii:
după ce s-a exprimat o întrebare, după ce s-au expus aspecte importante pentru a
le spori impactul, după ce s-a recepţionat un volum important de informaţii,
când există o stare emoţională puternică.
Valoarea capacităţii de ascultare în procesul de negociere.
Pentru negociator, păstrarea tăcerii merge mână în mână cu dezvoltarea
capacităţii de ascultare, de primire a mesajului din partea partenerului, ascultarea
reprezentând o componentă importantă a procesului de comunicare; un bun
comunicator este, în primul rând, un bun ascultător.
Ascultarea este un act conştient de recepţionare a informaţiei
presupunând:
- auzirea (actul automat de recepţionare a undelor sonore generate de
emiţător şi transmiterea lor în creierul receptorului)
57
- înţelegerea (identificarea şi recunoaşterea sunetelor conform unui cod)
- decodarea codului în sensuri (prin implicarea memoriei şi experienţei
receptorului)
- atribuirea de semnificaţii informaţiei procesate
-evaluarea.
Există o serie de factori ce pot afecta capacitatea de ascultare. Dintre
aceştia pot fi menţionaţi: competenţa emitentului în a transmite mesaje şi a
receptorului de a le prelua; abilitatea organelor de simţ; capacitatea de
concentrare; tipul relaţiilor de comunicare cu emitentul; motivaţia; scopul şi
utilitatea comunicării; gradul de dificultate/ complexitate a mesajelor;
constrângeri de natura psihică şi fizică etc.
Studiile de specialitate subliniază importanţa ascultării competente atât
pentru precizia comunicării, cât şi pentru conţinutul relaţional al acesteia; este
necesar ca ascultarea să se desfăşoare concomitent cu observarea
interlocutorului inclusiv a mesajelor transmise non-verbal. Astfel urmărirea şi
aprecierea atentă a cuvintelor şi a sensurilor acestora, a modului de formulare a
frazelor, a modului de exprimare şi a manierei de comunicare, a tonului şi a
gesturilor conduc nu numai la evaluarea corectă a intenţiilor partenerului dar
creează şi un climat de satisfacţie pentru emiţător, determinându-l să devină mai
conciliant, mai cooperant. Astfel în cadrul procesului de negociere este deosebit
de important ca interlocutorii să aibă dezvoltate atât abilităţi de ascultare activă
dar şi interactivă. Ascultarea activă presupune o serie de activităţi menite să
asigure recepţionarea corectă a mesajului, reţinerea lui optimă. În acest sens este
necesar ca partenerii să urmărească atent mesajul verbal/non-verbal, eventualele
contradicţii în argumentaţie, structura de organizare a mesajului (pro/contra;
avantaje/dezavantaje), să rezume mental mesajul fie pe etape, fie în final, să
realizeze o corelare a mesajului cu experienţa personală, să ia notiţe pentru a
evită distragerea şi a demonstra interlocutorului interesul pentru cele transmise.
Ascultarea interactivă presupune posibilitatea de interacţiune directă cu
interlocutorul şi se realizează fie prin punerea de întrebări, fie prin solicitarea de
58
confirmare a mesajului, având ca scop consolidarea relaţiei cu acesta. Punerea
de întrebări este importantă întrucât clarifică şi stimulează comunicarea, fiind
utilă şi pentru cel care le emite deoarece creează posibilitatea confirmării şi
completării mesajului.
În ceea ce priveşte confirmarea mesajului aceasta se realizează prin:
"parafrazare" - repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce s-a înţeles din mesaj,
pentru a testa corectitudinea înţelegerii; menţionarea implicaţiilor posibile ale
mesajului; solicitarea de completări ale mesajului implicând interesul de a
asculta în continuare; rezumarea mesajului împreună cu interlocutorul pentru a
verifica dacă nu s-a omis ceva la emiterea sau recepţionarea mesajului.
În general procesul de ascultare activă/interactivă va include un
comportament verbal/non-verbal neevaluativ care să comunice doar că
partenerul a fost auzit şi înţeles şi că mesajul său este acceptat şi apreciat.
Un aspect ce trebuie menţionat se referă la existenţa factorilor perturbatori
(bariere) în realizarea unei ascultări eficiente. Aceştia sunt fie de natura
perceptuală, fie factori dependenţi de relaţia între interlocutori, după cum pot fi
factori de natură semantică, de natură externă fizică, factori fiziologici, dar şi
lipsa deprinderii de a asculta, atenţia prefăcută sau atenţia distrasă de evaluarea
modului cum este prezentat mesajul sau cum arată interlocutorul. Ca urmare a
acestor factori apar bariere specifice procesului de ascultare manifestate în lipsa
de interes şi dorinţa de a asculta (se consideră că interlocutorul este incompetent
sau nu are nimic nou de spus), în existenţa atitudinilor şi ideilor preconcepute, în
diferenţele de statut, în tendinţa de a polemiza, în rezistenţa la schimbare etc.
Pe lângă acestea există o serie de alte situaţii ce pot afecta în mod negativ
ascultarea mesajului şi care este necesar să fie evitate în negociere:
- întreruperea repetată şi nejustificată a interlocutorului;
- anticiparea mesajului interlocutorului;
- privirea îndreptată în altă parte/alte preocupări;
- poziţie necorespunzătoare;
- mimarea atenţiei;
59
- încercarea de memorare în locul înţelegerii ideilor;
- comportamente non-verbale indicând lipsa de interes;
- preluarea cu uşurinţă a altor mesaje ce distrag atenţia;
- neacordarea de feed-back legat de recepţionarea mesajului.
O altă situaţie ce poate avea un efect negativ asupra ascultării este
diferenţa între ritmul vorbirii emiţătorului şi viteza de procesare a receptorului.
De regulă, viteza de procesare este mai mare decât posibilitatea de emitere
verbală şi din acest motiv gândirea tinde să anticipeze - corect sau eronat - ceea
ce va urma să fie spus; de aici şi tendinţa de a divaga cu gândirea spre alte
subiecte determinate de cele spuse. Dacă procesarea este mai înceată decât
emiterea, ascultarea va avea în mod cert de pierdut: receptorul nu va mai avea
răgaz să observe sensurile non-verbale ale comunicării, să determine stările
afective sau sensurile speciale în care anumite cuvinte sunt folosite de emiţător.
De aceea este esenţial ca receptorul să se concentreze şi să asculte ceea ce
emiţătorul produce în acel moment.
În concluzie, pornind de la situaţiile enunţate, pot fi prezentate o serie de
cerinţe a căror aplicare poate duce la realizarea unei ascultări eficiente ca parte a
comunicării în negociere:
∗ Manifestarea unei atitudini de interes faţă de interlocutor şi mesajul sau
prin limbaj non-verbal (contactul privirii, încuviinţare din cap, poziţie adecvată a
corpului etc.)
∗ Adresarea de întrebări adecvate în scopul verificării acurateţei
interpretării mesajului.
∗ Adresarea de întrebări/mesaje de subliniere a (continuării) interacţiunii,
urmate de momente de tăcere pentru a se permite formularea răspunsului.
∗ Solicitarea de clarificări, rezumarea ideilor, utilizarea feed-back-ului.
∗ Descrierea stărilor/interesului produs de mesaj.
60
Diferenţe culturale reflectate în limbajul non-verbal
Valori culturale specifice pot fi oglindite prin limbajul non-verbal, în
special în ceea ce priveşte perceperea timpului, a spaţiului, dar şi prin unele
gesturi sau expresii.
Negociatorul internaţional are obligaţia de a conştientiza existenţa acestor
specificităţi, de a le cunoaşte şi interpreta corect, în scopul realizării unei
comunicări eficiente în cadrul procesului de negociere, şi de a se conforma
modelului cultural al partenerului cu care este interesat să realizeze tranzacţia.
Astfel referitor la perceperea timpului se are în vedere modul cum se
programează timpul într-o cultură sau alta, atitudinea faţă de punctualitate şi
date/ore fixe, precum şi lungimea optimă a unei întrevederi.
Bunăoară în cultura nord-americană, timpul este foarte bine măsurat,
scrupulos planificat. (În limba engleză există numeroase formulări referitoare la
acest model cultural: "to spend time", "to waste time", "to invest time", "to save
time", "to make time", "to buy time" etc. formulări cu caracter clar economic).
În schimb în anumite culture asiatice sau arabe, a planifica, a pregăti din timp o
agendă de discuţie, o anumită activitate precisă este o gafă, sau poate comunica
chiar lipsă de respect; faptul este deseori interpretat de nord-americani ca lipsă
de eficienţă, de autoîncredere, chiar lene.
Punctualitatea este de asemenea o noţiune cu accepţiuni diferite:
întârzierea este inadmisibilă pentru nord-americani, dar absolut normală pentru
latino-americani; în cultura franceză, 5 minute de întârziere sunt acceptabile în
timp ce pentru români, "sfertul academic" este des practicat şi chiar interpretat,
în unele situaţii, ca semn de politeţe.
În ceea ce priveşte stabilirea unor date/ore fixe pentru evenimente sociale,
întâlniri de afaceri etc, acestea trebuie să fie realizate cu mult timp înainte pentru
nord-americani care vor considera o invitaţie de ultim moment ca o insultă. În
culturile arabe/asiatice o activitate programată cu mult timp înainte poate fi
uitată, iar invitaţiile de ultim moment sunt considerate ca fiind spontane deci
61
sincere; pentru americani, o întâlnire de afaceri/o vizită de lucru nu trebuie să
depăşească 45 de minute, dar un arab va considera o asemenea întrevedere ca
fiind "scurtă" şi o va interpreta ca sugerând răceală şi lipsă de interes.
Referitor la atitudinea faţă de spaţiu, într-o cultură sau alta, s-a observat că
aceasta este corelată cu densitatea populaţiei respective. Astfel, în culturile
mediteraneene şi latino-americane, spaţiul personal este de aproximativ 40 cm;
în SUA şi Europa de vest, de 80 - 120 cm; pentru asiatici şi africani depăşeşte
120 cm.
Circumstanţele, statutul, relaţiile existente între partenerii la discuţie pot
modifica aceste valori, dar ceea ce un latino-american consideră ca distanţă
normală, poate fi privit de un nord-american drept violare a spaţiului personal;
este şi motivul pentru care un britanic sau un american va tinde să facă un pas
înapoi în faţa interlocutorului sau pentru a restabili o distanţă confortabilă, ceea
ce poate fi interpretat de cel din urmă ca lipsă de prietenie sau dezacord.
Culturile impun de asemenea atitudini diferite faţă de folosirea mâinilor, a
efectuării diferitelor gesturi, a expresiei feţei, a modului de adresare, gradului de
emoţie şi animare, de francheţe, de insistenţă etc. De exemplu, strângerea de
mână este un salut aproape universal în afaceri, dar modul şi forţa cu care se
realizează diferă de la o cultură la alta, de la un mod ferm în cazul americanilor,
la un mod delicat la francezi şi britanici, fiind însă rar folosit de asiatici.
Folosirea mişcărilor mâinii sau a braţelor ca mod de comunicare non-
verbală este de asemenea foarte diferită: exprimă acţiune în cazul americanilor,
specifică o atitudine pentru germani, sunt folosite pentru ilustrare de italieni,
sunt o expresie a stilului în cazul francezilor, iar pentru arabi, gesturile au un
asemenea nivel de elocvenţă încât cuvintele sunt deseori inutile.
În ceea ce priveşte zâmbetul, în multe culturi se consideră că acesta
comunică bunăvoinţă, prietenie, optimism; în Orientul Mijlociu însă, este un
mod de a ocoli conflictul, iar în cazul asiaticilor, este un mod de a marca jena
sau mânia; pentru japonezi reprezintă un simbol al armoniei interioare. şi modul
în care se realizează contactul privirilor diferă de la o cultură la alta; astfel
62
pentru unele culturi (francezi, hispanici, ţările răsăritene) acesta este foarte
direct, exprimând interesul şi dorinţa de comunicare, pentru altele (culturile
asiatice) este redus, dar din dorinţa de a comunica respect, de a nu deranja; un
contact moderat al privirilor caracteristic americanilor, britanicilor şi culturilor
nordice, are de asemenea acelaşi obiectiv, de a nu părea agresiv, de a nu deranja;
ar fi o greşeală ca un negociator să le interpreteze pornind de la specificul
culturii sale, fie ca lipsă de interes faţă de ceea ce se discută, fie ca agresivitate
sau intruziune în viaţa personală.
Faţă de cele de mai sus este interesant de remarcat faptul că în momentul
de faţă, prin vasta reţea de comunicare în lume, a schimburilor sociale şi
economice, noi valori au fost adăugate la zestrea diferitelor culturi, producând
unele modificări în perceperea mesajelor non-verbale, în sensul preluării unor
semnificaţii şi renunţarea la altele.
63
BIBLIOGRAFIE
1.Cândea Rodica M. şi Dan Cândea, "Comunicare managerială aplicată",
Ed. Expert, Bucureşti, 1998
2.Frechet Serge, Communication interpersonnelle et negociation
commerciale, Ellipses, Edition marketing SA, 1997
3.Georgescu Toma, "Negocierea afacerilor", Editura Porto-Franco, Galaţi
1992
4.Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, Ştefan Niculescu-Maier,
"Introducere în Relaţii Publice", Ed. NIM, Bucureşti 1998
5.Mecu Gheorghe, "Tehnica negocierii în afaceri", Ed. Genicod,
Bucureşti, 2001.
6.Pease Allan, "Limbajul trupului" [traducere realizată de Editura
Polimark, Bucureşti, 1993, după lucrarea "Body Language - How to Read
Other's Thoughts by Their Gestures"].
7.Prutianu Stefan, "Manual de comunicare şi negociere în afaceri", vol. I,
Ed. Polirom, Iaşi, 2000
8.Souni Hassan, "Manipularea în negocieri", Ed. ANTET, Bucureşti, 1998
9.Voiculescu D., "Negocierea - formă de comunicare în relaţiile
interumane", Editura ştiinţifică, Bucureşti, 1991